LOS NIVELES GERENCIALES:

Que es un sistema
Los elementos de un sistema
Tipos de sistemas
Cuales son las siglas mis
Que es entropía
Que es homeostasis
Siglas de los diferentes tipos de sistemas de información

Antes de entrar en materia es necesario que definamos los conceptos de

Administrador y Gerente
El Administrador: Es aquella persona que: organiza, planifica, maneja los
recursos con los que cuenta y evaluar los procesos diarios atreves de sus
conocimientos, y los equipos necesarios para el desarrollo de sus actividades
· El Gerente: Es aquella persona que en una determinada empresa u
organización tiene la responsabilidad y las tareas de liderizar a los demás, de
ejecutar y dar órdenes, tiene además Visión de Futuro y toma decisiones,
además lograr que las cosas se hagan para poder cumplir correctamente con
los objetivos, la visión y la misión de la organización.

Pudiéramos decir que un Administrador es la persona responsable de

Planificar, Dirigir, Controlar y Ejecutar el trabajo de un grupo de personas, el
seguimiento de su trabajo, y tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
El Gerente es aquella persona que es un líder, que domina el negocio, que
tiene conocimientos, y principalmente busca optimizar los recursos que posee
la organización, haciendo uso de estrategias y herramientas técnicas.

Después de definido y señalado algunas diferencias entre Gerente y

Administrador, pudiéramos hablar de los diferentes Niveles Gerenciales:
NIVEL BASICO o GERENTES DE PRIMERA LINEA:
 Son las personas responsables del trabajo de los demás que ocupan el
nivel más bajo de una organización.
 Están dirigido al enfoque y manejo de la productividad, con la
implementación de la mano de obra.
 Debido a que trabajan en el área operativa son los encargados de
buscar mejoras e innovación en sus procesos, y presentárselos al nivel
medio.

NIVEL MEDIO o GERENTES MEDIOS:

 Los Gerentes Medios son los que controla, es decir los que supervisan a
los demás Gerentes o Superintendentes de la primera línea.
 Se encargan de verificar los procesos al igual que pone en prácticas las
políticas de la empresa, tratando así que se cumplan a cabalidad.
 Prestan el apoyo necesario al nivel básico, ya que son los deben
resolver en primera instancia los problemas que se presenten y que estén en
sus manos el poder ayudar.
 Tienen a su cargo la preparación y mejora del Desarrollo Humano.

NIVEL ALTO o GERENTES ALTOS:

 Son los responsables del desempeño de todos los departamentos,
tienen una responsabilidad multidepartamental.
 Conjuntamente con los otros niveles Gerenciales son los que fijan las
Metas de la Organización, así como también se encargan de la asignación de
responsabilidades.
 Son los responsable de Tomar Decisiones importantes.
HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES
DEFINICIÓN DE HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES

HERRAMIENTAS CUALITATIVAS

1. Lluvias de Ideas
2. Sinéctica
3. Decisión por Consenso
4. Técnica Delphi
5. La Pecera
6. Interacción Didáctica
7. Negoción Colectiva
8. Metodología ZOPP
9. Espina de Pescado

HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS

A. Matriz de Resultados
B. Arboles de Decisión
C. Modelos de tamaños de inventarios
D. Programa Lineal
E. Teoría de Colas
F. Teoría de Redes
G. La Simulación
H. Programación Entera

I. El Análisis de Markov

INTRODUCCIÓN

En el mundo globalizado de hoy día, la empresas y todas las organizaciones

le están prestando especial atención a las tomas de decisiones; debido a que
están conscientes de la importancia de este tema y que de
una decisión depende el futuro de la institución. De allí radica la importancia
de desarrollo de este blog, por que pretende proporcionarle a los interesados
las diferentes Herramientas de Toma de Decisiones.

DEFINICIÓN DE HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES

Las Herramientas de Toma de Decisiones se pueden definir

como un conjunto de instrumentos, que metódicamente y
didácticamente proporcionan los recursos que facilitan el
camino para la toma de decisión. Se pueden clasificar en
Cualitativas y Cuantitativas:

Herramientas Cualitativas:

1. Lluvia de Ideas:

También denominada tormenta de ideas, es una herramienta

de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas
sobre un tema o problema determinado. Es una técnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de
un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de
un problema y de soluciones o, en general; sobre un tema que
requiere de ideas originales.
Se fundamento radica, en que es un método destinado a
estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la
libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Este
consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta de
encontrar una solución a un problema especifico mediante la
acumulación de todas las ideas expresadas, de forma
espontanea; por sus miembros.
2. Sinéctica:

Es un método de libre asociación de ideas desarrollada por

William J. J. Gordon, quien descubierta por observación
directa, los procesos creativos y los mecanismos psicológicos
inconscientes. Es un método similar a la tormenta de ideas. Sin
embargo, la solución al problema se obtiene con un método
más estructurado. La Sinéctica permite evaluar un problema
muy complejo pues este se estudia por segmentos.

Los pasos básicos para utilizar este método, son los

siguientes:

• El problema se estudia a fondo. Los miembros del grupo

familiarizarse totalmente con la naturaleza y las,
limitaciones del problema antes de sugerir una solución.
• El líder soluciona una parte clave del problema, la cual se
utiliza como un segmento para ser analizado.
• Los miembros del grupo, emplean diferentes medios para
aportar ideas sobre el segmento seleccionado.
• Debe existir en el grupo, por lo menos un experto
que evalué la viabilidad de las ideas y descartar las que
no son viables.
3. Decisión por Consenso:

Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el

problema está repartido entre varias personas, no requiere el
acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser
unánime. Este método es un proceso de decisión que busca
no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes,
sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las
objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más
satisfactoria. Una decisión por consenso se obtiene así:

 Definir el problema especifico y razonablemente.

 Todos los miembros deben aportar información acerca del
problema.
 Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
 El Grupo prueba el modelo aplicado al problema.
4. Técnica Delphi:

Consiste en la utilización sistemática del juicio intuitivo de un

grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones
informadas (Valdés, 1999), (Moráguez, 2001). Resulta
imprescindible que estas opiniones no se encuentren
permeadas o influenciadas por criterios de algunos expertos.
Este método resulta más efectivo si se garantizan: el
anonimato, la retroalimentación controlada y la respuesta
estadística de grupo.

Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:

 No existen datos históricos con los que trabajar.

 El impacto de los factores externos tiene más influencia
en la evolución que el de los internos.
 Las condiciones éticas y morales dominan sobre las
económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo.
 Cuando el problema no se presta para el uso de una
técnica analítica precisa.
 Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los
participantes a fin de asegurar la validez de los resultados.

 Cuando el tema en estudio requiere de la participación de

individuos expertos en distintas aéreas del conocimiento.
5. La Pecera:

Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con

conocimientos especializados en el área del problema, quienes
se sentaran en circulo para proponer sus ideas y opiniones al
respecto; mientras que el resto del grupo escucha (no se
permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a
otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las
sugerencias entonces alzara la mano. Las decisiones son
aceptadas por mayoría.
Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones
consensuada cuando se trata de un grupo numeroso. De este
modo unas pocas personas dialogan en el centro de una sala,
rodeadas del resto de grupos a los que representan.
6. Interacción Didáctica:

Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final

es demasiado complejo y la investigación amplia o las
decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos
grupos, uno aportara las ventajas del problemas y el otro las
desventajas, después se intercambian temas para después
discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden
encontrar aportes en común que conlleven a tomar una
decisión final.
7. La Negociación Colectiva:

Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una

negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a
la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y
una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no
coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al
éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las
necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación,
cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa
de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa
tres propuestas y explica como la aceptación de este punto
satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una
semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la
decisión final la manejara un árbitro imparcial.
8. Metodología ZOPP (Ziel, Orientierte, Projekt, Plannin):
En la década de los ochenta, la GTZ desarrollo e introdujo un
nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a
objetivos (ZOPP), un enfoque de planificado derivado de la
gestión por objetivos (“management by objectives”),
inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación
(talleres, moderación, visualización) y de planificación, de
problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto).
En los noventa se flexibilizo el conjunto de métodos
empleados.

9. Espina de Pescado:

Este método es usado para analizar problemas centrales y

hallar sus causas, es muy similar al método Zopp. El diagrama
de Causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que
pueden estar contribuyendo para que el ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado,
esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el
Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
Publicado por Unknown en 17:09 No hay comentarios:
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Herramientas Cuantitativa:

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento

racional para que guie, ayude y automatice las decisiones y
sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema
de la mejor forma, mediante la división de problemas en
fragmentos menores, lo cual facilita el diagnostico.

Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnostico de

problemas pero no permite el análisis de los aspectos
cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden
contar en términos numéricos. La toma de decisiones no es
fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los
gerentes ven la conducta pasada como indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de
decisiones gerenciales son:

A. Matriz de Resultados.
B. Arboles de decisiones.
C. Modelos de tamaños de inventarios.
D. Programación lineal.
E. Teoría de colas.
F. Teorías de redes.
G. La programación entera.
H. La Simulación..

I. El análisis de markov.
A. Matriz de Resultados:

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles

resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en
diferentes circunstancias.
Cuando un situación está dada en 2 dimensiones, puede
emplearse una matriz de resulta. En los cuadros de
intersección de la matriz se muestra el resultado de una
combinación de estados y estrategias. En caso de que las
condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele
una probabilidad que sea decisiva para determinar la
posibilidad de cierto resultado.
B. Arboles de Decisión:

Este método ha sido empleado desde los años 50 por los

administradores de organizaciones complejas, en todos sus
sistemas o funciones básicas, en especial en las aéreas de
investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de
inversión y en la investigación de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en
condiciones de riesgo o incertidumbre mediante la
representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa
a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un
árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión
utilizando para esto un cuadro.
•

C. Modelos de Tamaño de Inventarios:

 Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y
también pueden reducir el costo total de comprar para
almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin él. Lo que
pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a
quien toma las decisiones a buscar el nivel optimo al ordenar
o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores
problemas que enfrentan los directivos.
D. Programa Lineal:

El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar

o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con
restricciones, también lineales. Los problemas en
Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las
que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor
utilización de recursos limitados y casi siempre costosos. Un
buen método para plantear problemas de Programación Lineal
es la aplicación de un modelo de toma de decisiones y de los
más apropiados es el método científico:
1 Definir el Problema.
2 Buscar Alternativas.
3 Evaluar Alternativas.
4 Elegir Alternativas.
5 Determinar el Plan de Acción.
6 La Comunicación.
7 Implementar la Decisión.
8 Controlar y Evaluar.
E. Teoría de Colas:

Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve

afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco los
puntos donde hay congestión y las demoras que hay en algún
punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas
matemáticas.

Y sus componentes son:

• Los clientes o las operaciones.

• Un pasaje o punto de servicio.
• Un proceso de entrada.
• Alguna disciplina sobre la cola.
• Alguna organización de servicio.

La situación se da cuando cada cliente llega al punto de

servicio, entonces hay un periodo de prestación de servicio el
cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que
llegan mientras el primero está siendo atendido, espera su
turno, es decir forma una cola. Esta técnica se estudia,
primero, usando varias formulas útiles en la solución de
problemas de línea de espera, y después mediante el uso de
la técnica de simulación para generar una solución. Los
modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las
longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado
en la línea por una persona que espera servicio y adiciones
necesarias de estaciones.
•
F. Teoría de Redes:

Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en

grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo
necesario para planear y producir productos complejos.
Las técnicas Perl (técnica de evaluación de programas), CPM
(método de ruta critica) Perl/costo y programación con
limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de
costo como las de tiempo en la planeación y control de
proyectos grandes y complejos. Son programas realizados
mediante diagramas de flechas que buscan identificar el
camino critico estableciendo una relación directa entre los
factores de tiempo y costo.

Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o

etapas, varios recursos y diferentes órganos involucrados,
plazos y costo mínimos. Es necesario que estos elementos
estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor
manera.
G. La Simulación:

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un

modelo del proceso involucrado en ese problema y después,
mediante una serie de soluciones por tanteos organizados,
intenta determinar una mejor solución a este problema. La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas
hoy día.
H. Programación entera:

El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y

la programación de metas son métodos para escoger entre
alternativas en situaciones donde las respuestas deben
hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta
la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas
o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en
algo más que simples términos numéricos. Todas estas
técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los
procesos de decisión.

I. El análisis de Markov:
 Llamado así en honor de un matemático ruso que desarrollo
el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que
un sistema se encuentra en un estado en particular en un
momento dado. También permite encontrar el promedio a la
larga. Con esta información se puede predecir el
comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más
difícil es reconocer cuando puede aplicarse. Una cadena de
Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de
que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior.
Las cadenas de este tipo tienen memoria. “Recuerdan” el
ultimo evento y esto condiciona las futuras probabilidades.
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para
analizar los patrones de compra de los deudores morosos,
para planear las necesidades del personal y para analizar el
reemplazo de equipo.
CONCLUSIÓN

Lo antes expuesto, refleja la importancia que tiene esta Herramientas en la

Toma de Decisiones y forma como contribuyen al existo en este tema. Pero
ello, es de vital que los niveles gerenciales de las empresas conozcan de
ellos para el éxito de la gestión.
Recordemos que la efectividad de una organización depende directamente de
la eficiencia y la eficacia con que el gerente ejecute sus funciones, así como
también de sus habilidades para manejar los recursos que conforman su área
de trabajo, generalmente con actitudes y aptitudes y necesidad diferentes, y
guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización

Niveles organizacionales
Continuando con el estudio de las organizaciones, vamos ahora a
reconocer sus distintos niveles según las funciones de quienes las
conducen. Podemos identificar tres niveles organizacionales:
gerencial o de conducción, intermedio y operativo. Observemos esto
de manera gráfica:

• • El nivel institucional, gerencial o de conducción, es el más

alto. Debe cumplir con todas las funciones del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Por
ejemplo, en este nivel se realizará la planeación estratégica
con la correspondiente definición de los objetivos estratégicos
y acciones a ser consensuadas y coordinadas con el nivel
intermedio.
• • El nivel intermedio articula el nivel gerencial con el operativo.
También suele denominarse mandos medios, y está
integrado por los responsables de las distintas áreas o
 sectores de la organización.
• • El nivel operativo corresponde al nivel más bajo de la
organización, designado también nivel de supervisión o
gerencia de primera línea. Los que se encuentran en este
nivel reciben distintas denominaciones: capataces, jefes,
supervisores, encargados, etc.

Antes de continuar, nos interesa clarificar el concepto de gerente

como administrador. “Un gerente es un miembro de una
organización que integra y coordina el trabajo de otros, lo que puede
significar la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en
un departamento, o bien, tener que supervisar a una sola persona”
(Chiavenato, 2001).
En este sentido, un gerente es un administrador. Más allá de la
acepción empresarial que pueda connotar, de aquí en adelante
usaremos el término gerente en sentido amplio para referir a todas
aquellas personas que ocupan puestos directivos en los diferentes
niveles de una organización. Desde este punto de vista, por
ejemplo, tanto un rector como un director de área de una institución
educativa pueden denominarse gerentes. Lo mismo podríamos decir
del directorio de una S.A, o bien, el encargado de compras de un
hospital. Avancemos ahora entonces para conocer qué
características son necesarias en un administrador.