1 Introducción: ¾Qué es Lean

Project Management?

En este módulo se explica qué es la producción Lean, cuál es su origen y cómo

ha sido la evolución hacia la gestión de proyectos, conocido como Lean Project
Management.

Bienvenidos a la clase de hoy. Hoy día vamos a contestar la pregunta, ¾qué

es lean production? ¾Qué esperamos de la clase? Lo que esperamos de esta
clase es que podamos revisar qué signica lean production y entender cuáles
son las ideas fundamentales sobre las cuales se funda este concepto. Bien, ¾qué
signica lean? Lean signica del inglés, magro o sin grasa, se aplica más bien a
los alimentos, a las personas. Y el signicado en sí ha sido transportado a los
sistemas de producción para hacer un símil diciendo un sistema de producción
magro y sin grasa es uno que es capaz de producir de forma muy eciente y
sin pérdidas. ¾De dónde viene este término? Se acuñó a partir de entender el
sistema de producción de las industrias japonesas de automóviles.

Motivado por la competencia existente entre Japón y Estados Unidos en la

construcción de automóviles, la manufactura de los japoneses superó a la amer-
icana en los años 70. Y eso llevó a realizar estudios que permitieron nalmente
contar esta historia en este libro que se llama La máquina que cambió el mundo.
Que es el resultado de una investigación de varios años del Massachusetts Insti-
tute of Technology en que describen las características de lean production. ¾Qué
es lo que pasaba en el mundo de la manufactura de automóviles? Cuando los
norteamericanos se dieron cuenta que la industria japonesa lo estaba superando,
la primera explicación que buscaron fue en la automatización, la robotización de
las fábricas.Sin embargo, terminada la investigación de MIT, se dieron cuenta
de que esto no era lo que estaba produciendo la diferencia.

La diferencia de automatización, o robotización o tecnología de información

entre las fabricas japonesas y norteamericanas era mínima. Lo que sí había pro-
ducido la diferencia eran las prácticas de gestión, las ideas, los nuevos conceptos,
en lo que se denomina hoy en día, el Toyota Lean Management. Eso ha sido
reconocido hoy día, y eran parte de las industrias en el mundo están trabajando
en esa dirección. ¾Qué signica transformarse en lean? Transformarse en lean
es un proceso de eliminar desperdicios con el n de crear valor.

Siempre estamos tratando de reducir desperdicios, aumentar el valor en la

producción. Ésa es una búsqueda constante que se logra a través de un ciclo de
mejoramiento continuo. Esto es un proceso gradual y permanente en que siem-
pre estamos tratando de aumentar el valor, reducir desperdicios y siempre es

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una lucha constante que no tiene n, o sea, no se llega a un n con esto. Final-
mente, ni Toyota siquiera dice, soy lean, sino que dice, estoy siempre tratando
de ser lean.

Veamos un poquito qué signica este sistema de producción. Para esto

necesitamos entender cuál ha sido la evolución en el tiempo de estos sistemas.

Siglos atrás, la producción se llevaba a cabo en forma artesanal. Esto sig-

nica artesano produciendo para satisfacer los requerimientos de un cliente.
Hubo una producción muy dedicada a hacer esto algo personalizado para sat-
isfacer requerimiento explícito de un cierto cliente, desarrollado de forma arte-
sanal, como dice su nombre. El siglo pasado se llegó al paradigma de pro-
ducción en masa. Evolucionamos para lograr producir en grandes cantidades
aprovechando economía de escala de manera que pudiéramos producir en forma
mas rápida y económica y satisfacer a muchos clientes al mismo tiempo. La
producción lean no es ni lo uno ni lo otro, pero toma algunos aspectos de cada
uno de ellos. De la producción artesanal, por ejemplo, busca satisfacer a múlti-
ples clientes, o sea, trata de personalizar y producir de acuerdo a una demanda
y a necesidades cambiantes de los clientes. De la producción en masa toma la
eciencia, trata de producir en forma eciente de manera que se pueda lograr
satisfacer en forma económica y sin pérdida de requerimientos.

La eliminación de pérdidas y el aumento de valor es algo constante en lean,

y para esto se trata de que durante el tiempo de proceso total de un producto,
se produzca de la mejor manera posible. En cualquier proceso de producción
vamos a tener actividades que no agregan valor y actividades que agregan valor.
Lamentablemente, lo normal es que las actividades que no agregan valor sean o
tomen la mayor parte del tiempo disponible.

Por lo tanto, los enfoques de mejoramiento aquí que son muy importantes,
la visión tradicional consiste en tratar de mejorar las actividades que agregan
valor. O sea, una concentración en la parte que agrega valor. Es por eso cuando
las decisiones de mejoramiento se enfocan, por ejemplo, en mejorar la eciencia
de lo que agrega valor son, compro nuevas máquinas, agrego nuevos materiales,
nuevos productos. Mucho tiene que ver con cómo mejoramos la parte que incluye
la transformación del producto o la transformación de servicio usando nuevas
tecnologías. Una concentración en el aspecto le agrega valor. Y que como ven,
pueden tener resultados bastante modestos.

La visión de lean, en cambio, trata de integrar ambos aspectos. Por un lado

un enfoque permanente en reducir la cantidad de actividades que no agregan
valor. Y a eso también le llamamos pérdidas porque lo que no agrega valor es
considerado una pérdida. Y por otro lado se trata de mejorar simultáneamente
la eciencia en las actividades que agregan valor. Y de esa manera logramos
una reducción muchísimo mayor del tiempo de ciclo, por ejemplo, el tiempo
de proceso total y también de la eciencia del sistema como un todo. De esta

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manera estamos cerca de alcanzar los ideales de lean, que buscan alcanzar los re-
querimientos del cliente, entregarlo, ojalá, de la manera más rápida, instantánea
posible. Y al mismo tiempo, manteniendo cero inventarios de producción. Eso
es básicamente la respuesta a esta pregunta que nos planteamos incialmente,
que es lo que es lean production.

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1.1 Origen de Lean Production

Bienvenidos a esta clase sobre el origen del Lean Production. Vamos a tratar de
revisar en esta clase cuál es el origen del sistema de Lean Production. Y también
vamos a revisar los resultados de la investigación que acuñó este término.
Lean Production tiene su origen en la industria de manufactura de au-
tomóviles japonesa.
Se originó a partir de una investigación realizada por el Massachusetts In-
stitute of Technology. Una vez que se constató que la industria japonesa estaba
superando a la industria norteamericana en producción de automóviles.
Existía la intención de entender por qué esta industria estaba siendo super-
ada. La industria norteamericana había sido líder por muchos años en produc-
ción de automóviles. Y en los años 70 empezó a perder terreno frente a la indus-
tria japonesa. Tanto en ventas como también en una serie de otros indicadores
que preocupaban a la industria norteamericana. Por lo tanto, encargaron una
investigación a nivel mundial donde se hizo una encuesta en múltiples países,
muchísimas plantas de producción de automóviles. Para lograr entender ¾qué
es lo que estaba pasando?, ¾qué era lo que explicaba que unas industrias fueran
más ecientes que otras? Y esto es lo que llevamos a revisar a continuación, por
ejemplo, algunos de los resultados que comparan la industria norteamericana
con la industria japonesa, son los que se muestran aquí.
Por ejemplo, las plantas en Japón. La mejor planta que, en este caso, era
probablemente la Toyota,tenía una productividad el doble del promedio de las
plantas americanas. 13,2 horas por cada vehículo ensamblado contra 24,9. Eso
signica prácticamente la mitad del recurso humano, era lo que necesitaba esa
planta para producir lo mismo que otras plantas en Estados Unidos.
Similarmente, tuvimos resultados en calidad. La mejor planta japonesa pro-
ducia con la mitad de los efectos del promedio de las plantas americanas.
De ahí viene el nombre de Lean, porque también producían con la mitad del
tiempo de desarrollo de productos, la mitad del recurso humano, mucho menos
de la mitad de los inventarios, una fracción de los inventarios. Y una serie de
indicadores reducidos a su mínima expresión. Por eso se acuñó este término de
Lean. Hacer más con menos, hacer todo con el mínimo de pérdidas de manera
de lograr una producción eciente, rápida y que satisfaga a los clientes. Es
es el origen de este término que se usa hoy día para describir este sistema de
producción.
Sin embargo, lo interesante es constatar, por ejemplo, qué es lo que estaba
pasando al interior de las fábricas. No solamente estos resultados de produc-
ción, sino también cómo se estaba gestionando la producción. Por ejemplo, los

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resultados que se muestran aquí, indican que los inventarios que requerían las
plantas japonesas en Japón eran prácticamente una fracción mínima de lo que se
requería en Estados Unidos. 0,2 contra 2,9 es la cantidad de días de inventario
para ocho piezas, o sea, menos de un décimo de lo que se requería de inventario
en el otro lugar. Las plantas japonesas en Estados Unidos habían logrado re-
ducir a la mitad los inventarios con que trabajaban las plantas norteamericanas.
También a través del uso de un sistema de producción, que es un sistema que
produce a pedido. O sea que en la medida que se requiere producir y no se
produce para acumular inventario que después se espera vender.

Esto tanto para el inventario nal como para los inventarios intermedios.
Solamente se produce cuándo se requiere la máquina siguiente, y eso es lo que
explica gran parte de esta diferencia en ese aspecto.

Por otro lado, también había un trabajo aquí que no se describe en esta
lámina. Pero que tiene que ver con cómo se trabaja con la cadena de abastec-
imiento. La cadena de abastecimiento de las plantas en Japón es una verdadera
familia. Donde trabajan como si fuera una sola fábrica, hay una total inte-
gración. De esa manera se explica la diferencia de inventarios entre las plantas
japonesas en Estados Unidos, las plantas japonesas en Japón. Porque la forma
de trabajo de integración con su cadena de suministros es muy distinta, y eso
tiene un impacto mayor.

Por otro lado, si ustedes miran algunos de los indicadores que están más
abajo, se darán cuenta de que hay grandes diferencias en la forma de trabajar con
las personas. La mayor parte de la fuerza de trabajo en las plantas japonesas,
tanto en Estados Unidos como en Japón, y ahí no ha diferencias, trabajan
en equipo. En cambio, eso ocurre solamente en una minoría en las plantas
americanas.

También hay una tremenda diferencia en cuanto a la rotación de trabajos.

Las personas que trabajan en las plantas japonesas van rotando de trabajo.
Eso signica que van pasando por distintos puestos de trabajo. Lo cual los va
haciendo competentes para desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por
lo tanto se transforma en una gran exibilidad para acudir a situaciones de
demanda extrema, o cuando se requiere apoyo en un área que está decitaria.
O que tiene que superar metas de producción y se puede recurrir a distintas
personas. Eso le da también un perl distinto a la mano de obra que trabaja
en esas plantas.

Otro aspecto que es muy importante es el número de clases de trabajo. El

trabajo en las plantas americanas estaba desintegrado, dividido en muchos peda-
zos. Por ejemplo, aquí en este caso, el promedio era 67 clases de trabajo para
ensamblar un automóvil. O sea, habían trabajos de muy poco contenido prob-
ablemente, que implicaban usar solamente un equipo para, a lo mejor, apretar

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algunas tuercas o para aplicar una mano de pintura. Pero ese trabajador es-
taba dedicado a esa parte solamente. En cambio, por ejemplo, en las plantas
japonesas en Estados Unidos en vez de 67 partes habían solamente 8,7 clases de
trabajo por promedio. Lo cual signica que son básicamente una integración de
8 veces.

Ese trabajador tenía el trabajo que hacían 8 norteamericanos. No es que

hiciera el trabajo de 8, sino que el trabajo tenía un contenido equivalente a
eso. Y por lo tanto, le permitía hacer un trabajo probablemente en que tenía
que manipular muchos equipos, operar distintas maquinarias para hacerlo. Y al
mismo tiempo un trabajo más completo, digamos, que probablemente implicaba
cierta toma de decisiones. Otras competencias que no se ocupaban a lo mejor
en las plantas americanas.

Si uno conecta ambos aspectos, por ejemplo, la rotación del trabajo y el

contenido del trabajo se da cuenta de que, por ejemplo, que si un trabajador
en una planta japonesa era rotado cada 3 meses. Probablemente en un lapsus
de dos años podría haber conocido la operación de toda la fábrica. De cada
posición de trabajo en la fábrica.

Eso signica que ese trabajador puede ser destinado a cualquier función. Y
va a ser capaz de colaborar también en el mejoramiento global de la planta.

Eso lo que está mostrado en por ejemplo en el indicador sugerencias por

empleado. Si ustedes observan aquí se produce la diferencia más dramática de
todas, 61,6 sugerencias por empleado en las plantas japonesas en Japón.

Eso es abrumador. Eso signica que cada trabajador cada semana le da una
sugerencia a su jefe respecto a cómo mejorar.

Eso mismo en las plantas americanas ocurría cada dos años y medio.

Por su parte, las plantas japonesas en Estados Unidos no habían logrado

llegar ni cerca todavía en ese momento de las plantas japonesas en Japón. Pero
sí lograban triplicar ese indicador respecto a las plantas americanas. O sea, las
sugerencias se hacían ahí cada trabajador cada 8 meses.

Eso es una indicación de alguna de las características de esta fuerza laboral,

de cómo se maneja la fuerza laboral.

Otro indicador presente en esta tabla es la cantidad de adiestramiento por

trabajador. Y también aquí hay diferencias que son absolutamente dramáticas,
380 horas, o 370 horas por año por trabajador contra 46. Eso signica probable-
mente que esos trabajadores no son unos acionados en cuanto están rotando de
trabajo, sino que están recibiendo adiestramiento para hacer cada uno de esos
trabajos en buena forma.

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 Y eso hace una gran diferencia dotando de competencias superiores a esa
fuerza laboral, de manera que también puedan tomar decisiones.

Otro aspecto que también aparece en esta tabla que no es menor, es el ausen-
tismo laboral. Es curioso que el ausentismo laboral de las plantas americanas
prácticamente más que duplica al de las plantas japonesas. Considerando por
ejemplo que las japonesas en Estados Unidos y las estadounidenses en Estados
Unidos, usan personas norteamericanas. O sea, son los mismos trabajadores.
No son de otra raza, ni están en otro país, entonces también uno puede espec-
ular respecto a qué signica eso. Probablemente tiene que ver muchas veces,
el ausentismo laboral se asocia a otros indicadores que pueden ser también una
muestra de qué tan motivados o qué tan concentrados en su trabajo están. O
cuánto lo quieren o cuánto lo estiman. De manera que puedan participar de
manera más activa en él. Y eso es lo que un poco explica alguno de estos
indicadores.

Si uno quisiera resumir qué es lo que me dice esta tabla, uno podría decir las
plantas Lean tienen trabajo en equipo por un lado. Personal competente pero
además polivalente, es decir, capaz de desarrollar múltiples funciones. También
signica que estas personas están motivadas por participar en los mejoramientos,
mirad la cantidad de sugerencias que dan de mejoramiento. Y también de alguna
manera aquí se destruyeron algunos mitos.

El mito de la especialización. Nosotros durante muchos años hemos enseñado

en las universidades que para ser eciente, hay que ser un especialista. Y eso en
parte probablemente explica el nivel de desintegración que existía en las plantas
de producción masiva norteamericanas. Trabajadores muy especializados en
hacer algo muy especíco, también. En cambio, las plantas japonesas mostraron
que en realidad no requerían tanta especialización y que alguien se dedicara toda
su vida a hacer algo. Sino que podían también rotar y podían darles trabajo
con mayor contenido. A lo mejor con menos nivel de espcidad y eso podía ser
eciente.

Y eso es una lección aprendida aquí. O sea, por un lado, el paradigma de

la especialización se pone en duda. Por otro lado también, el paradigma de la
producción masiva y las economías de escala también se ponen en duda.

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1.2 Comparación de Lean Production vs Producción en
masa

Vamos a revisar las principales diferencias entre lean production y la producción

en masa en esta clase y vamos a poder comparar distintos aspectos claves de
la producción. El tamaño de lote, por ejemplo, es una diferencia importante.
También los inventarios, los tiempos de ciclo, el uso de mano de obra y también
lo que es la toma de decisiones. Éstas son algunas de las diferencias que vamos
a hacer notar, de manera que podamos entender mejor cómo se comporta cada
una de estas sistemas de producción.

En primer lugar vamos a hablar del tamaño de lote. El tamaño de lote

en producción en masa es grande, o sea, como su nombre lo indica, una pro-
ducción masiva que busca beneciarse de economías de escala. Por lo tanto,
las plantas están diseñadas para producir en grandes cantidades, los equipos
que se requieren son de gran magnitud de manera que también para operar-
los se requiere que tengamos un gran nivel de inventarios para lograrlos hacer
funcionar.

En cambio en va producción lean, se produce en lotes más pequeños buscando

la eciencia en la producción de lotes pequeños y esto es gatillado además por
la demanda.

Eso signica que solamente vamos a producir en la medida que se produzca

demanda de ese producto, y en lotes pequeños para lograr de esa manera también
reducir pérdidas de otro tipo.

Otro aspecto importante son los inventarios. Están relacionado con lo ante-
rior también, porque en la producción en masa se manejan grandes inventarios
precisamente porque son necesarios para alimentar equipos de producción ma-
siva. Y los inventarios son tanto a la entrada, los insumos, las materias primas,
como también los productos intermedios. Porque cada una de las equipos que
se requieren en este tipo de producción son de gran producción y requieren una
suministro rápido de grandes inventarios.

En cambio, en lean production, se minimizan los inventarios y se produce

solamente cuando se requiere en un ujo continuo de producción.

Se trata de esta manera de que se produzca en la medida que la máquina

siguiente lo requiere, en la medida que el consumidor requiere, se produce el
producto nal. Solamente gatillando la demanda de este producto, y eso gatilla
la producción.

De esta manera los inventarios también son una gran diferencia entre ambos
sistemas de producción.

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 Otro aspecto de las diferencias son los tiempos de ciclo. Los tiempos de ciclo
en la producción de masa son muy extendidos.

Para contar con un producto, se requiere haber producido muchos miles de

ese producto, que trabajan en batch de gran dimensión. Por lo tanto, hay que
esperar que se produzcan ese batch con el n de poder lograr tener el producto
en las manos del consumidor o el servicio.

En cambio, en lean production se reducen los tiempos de ciclo para responder

rápidamente a los requerimientos del cliente. El hecho de producir también en
lotes pequeños permite eso, porque permite rápidamente lograr satisfacer algo
que el cliente requiere. Y que ha sido gatillado por su propia demanda.

El uso de mano de obra es otro aspecto donde se producen grandes diferen-

cias.

La mano de obra en la producción masiva se trata de una alta especialización,

se trata de buscar personal muy especializado en tareas muy especícas. Porque
el paradigma que existía, o que existe todavía en muchos casos, es que de esta
manera se logra ser más productivo.

Sin embargo, esto ha sido cuestionado en el caso de lean production, porque

se ha demostrado que se puede ser más productivo, promoviendo otros aspectos
de la gestión de producción en las personas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, la
colaboración y la multifuncionalidad de los empleados. Y eso signica, además,
un trabajo no tan especializado, sino que empleados capaces de desempeñar
distintas funciones de una manera eciente.

Otro aspecto clave es la toma de decisiones. La toma de decisiones en la

producción tradicional o producción masiva es de los especialistas. En altos
niveles de la organización es donde se toman las decisiones. Prácticamente muy
pocas decisiones quedan en manos del nivel operacional. you han sido tomadas
antes por los ejecutivos superiores. En cambio, en la producción lean, se busca
incentivar la toma de producciones a nivel operacionales. De manera de lograr
que todos participen en el mejoramiento continuo de la producción, en los ciclos
de mejoramiento continuo. Y esto hace una gran diferencia entre ambos tipos
de sistema de gestión de producción.

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1.3 ¾Qué es Lean Project Management?

Bienvenidos a esta clase en que vamos a conversar sobre Lean Project Manage-
ment. En esta clase queremos cubrir el signicado de lo que es Lean Project
Management. Y al mismo tiempo, queríamos compararlo con lo que es la gestión
tradicional de proyectos. Además, queríamos mostrar el proceso de generación
de valor de proyectos, cómo se produce eso a lo largo del ciclo de vida de los
mismos. Partamos recordando qué es lo que es lo básico en la gestión tradicional
de proyectos.
Existe este triángulo, que en el fondo pone en compromiso lo que son ciertos
indicadores de desempeño del proyecto, por ejemplo el costo, el tiempo y la
calidad.
Lo tradicional ha sido pensar que hay un compromiso entre esos tres factores.
Si queremos menos tiempo, probablemente se supone que deberíamos pagar más,
o sacricar algo de la calidad. O si queremos un menor costo, similar. Podríamos
querer sacricar el tiempo, o sacricar en parte la calidad.
Sin embargo, las ideas de Lean Management de alguna manera están ter-
minando con este paradigma tradicional. ¾Por qué? Porque hoy día podemos
pensar y aspirar que podemos mejorar simultáneamente cada uno de esos in-
dicadores. Y eso ha sido demostrado en los proyectos en que se ha aplicado
esta losofía. Se puede mejorar los plazos, se puede mejorar los costos y la cali-
dad simultáneamente, sin que exista ese compromiso que históricamente hemos
pensado que existía.
Esto ha llevado a que los casos de aplicación exitosos hayan sido objeto de
reportajes en revistas internacionales de gran prestigio, que llegan a los dueños
de los proyectos, a los contratistas, a los diseñadores. De manera de que se
está propagando muy rápidamente hoy día el uso de estas prácticas, a través de
nuevas formas contractuales y de nuevas formas de abordar los proyectos.
Ahora, ¾qué es lo que es Lean Project Management, en realidad? Lean
Project Management signica adaptar principios de gestión de producción, a la
gestión de los proyectos.
Y eso signica un esfuerzo importante en poder imaginar qué signica hacer
esto es un proyecto, en vez de una fábrica de automóviles.
Por ejemplo, yo quisiera producir un ujo continuo del proceso, vamos a
hablar de eso inmediatamente. Así como produzco un ujo continuo de pro-
ducción en automóviles, quiero producir un ujo continuo de la ejecución del
proyecto en general. También quiero hacer ingeniería concurrente. O sea invitar
a diseñar, no solamente el producto, sino también el proceso por el cual lo voy
a ejecutar, la organización que voy a usar, al mismo tiempo.

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 Esas ideas son las que están plasmadas en muchas de las prácticas actuales
en esta área del Lean Project Management. Y se trata de un esfuerzo integral,
porque hay una losofía que inspira, pero al mismo tiempo hay ciertos métodos
o tecnologías que me ayudan a implementar esta losofía. Por ejemplo, sistemas
de planicación basados en Lean, sistemas de control de inventarios, sistemas
de diseño colaborativo.

Esas son herramientas que yo estoy aplicando hoy día en muchos proyectos,
de manera que puedan también hacerse realidad los principios que estamos
tratando de propagar.

Pero esto no tiene sentido ni sustentabilidad si no somos capaces de crear

una cultura. Personas que estén empapadas de esta losofía, que conozcan las
herramientas, que sean competentes para mantener una implementación de este
tipo.

Hablemos ahora del ujo. El ujo de trabajo, que es uno de los principios de
Lean, crear un ujo continuo de trabajo, es distinto en lo que es la losofía tradi-
cional y lo que es la losofía Lean. En los proyectos tradicionales, normalmente
la forma en que se incorporan los actores es gradual.

Muy temprano están los diseñadores, el dueño, y bastante tarde entran

quienes van a ejecutar los proyectos. En el sistema Lean se busca incorpo-
rar muy tempranamente aquellos actores que van a ejecutar el proyecto, o que
van a participar aguas abajo.

Se los incorpora para participar tempranamente en las decisiones que se

toman aguas arriba. Por eso es que aparece aquí la gran diferencia en el mo-
mento, en el ciclo día en que se llama a quiénes van a ejecutar el proyecto.

En el sistema Lean eso ocurre muy temprano, en el sistema tradicional ocurre

bastante tarde. ¾Y por qué ocurre tan temprano en el sistema Lean? Porque
quiero que ellos en conjunto participen colaborando en el diseño.

Y en seleccionar la forma como vamos a ejecutar este proyecto, porque ellos

saben mejor que nadie cuáles son las mejores formas de hacerlo, porque son los
que lo van a hacer. Por lo tanto, es muy importante su participación en etapas
tempranas del diseño.

Otra razón importante que ustedes van a ver en este gráco, que probable-
mente conocen el concepto, es el concepto de la curva de inuencia del proyecto.

La capacidad de inuenciar el proyecto decrece rápidamente a lo largo de su

ciclo de vida, como se ve en la curva número uno. Cuando llegamos a la etapa
de ejecución, la capacidad de inuenciar los costos o el valor que va a dar ese

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proyecto, es muy poco lo que queda. Por lo tanto, you perdimos la oportunidad
de inuenciarlo de manera importante.

Por otro lado, la curva número dos representa el costo de hacer cambios. Eso
signica que si queremos hacer cambios en la etapa temprana es muy barato,
porque simplemente en muchos casos signica sólo cambiar de opinión, en otras
signica hacer un nuevo plano. Pero cuando you estamos en etapa de ejecución,
signica demoler y construir nuevamente.

Por ese motivo es muy importante trasladar el esfuerzo de diseño, que aparece
en el proyecto tradicional en la curva número tres. A una etapa más temprana,
donde somos capaces de inuenciar fuertemente el costo, el valor y todo lo que
es la generación de pérdidas o de valor de proyecto.

Por ese motivo cuando invitamos tempranamente a participar a los actores

que están más tarde aguas abajo ejecutando el proyecto, estamos haciendo esa
variación, ese traslado de la curva hacia la número cuatro. Para tener la posi-
bilidad de inuenciar muy fuertemente el resultado del proyecto.

Veamos, cuando hablamos de principios, de qué se trata cuando hablamos de

la losofía o de las ideas que están detrás, las que quieren inspirar el proyecto.
Por ejemplo, he tomado el caso de Sutter Health. Una organización mandante
que fue muy exitosa en implementar estas ideas en un programa de proyecto
de muchos miles de millones de dólares en California, a partir del año 2004.
Ellos construyeron su forma de trabajo y explicitada en un contrato nuevo, en
cinco grandes ideas. La primera de ellas tiene que ver con colaborar. Realmente
colaborar entre los distintos actores del proyecto.

La segunda tiene que ver con una gestión proactiva de la cadena de compro-
misos. Gestionar compromisos conables, lograr que se cumplan los compro-
misos del proyecto entre los distintos actores.

Generar un mejoramiento continuo. Estar permanentemente aprendiendo

de los errores y también de los aciertos. Por otro lado, también es importante
siempre tener presente que es importante optimizar el todo y no las partes.
Alinear los objetivos de los distintos actores para que eso sea algo que favorezca
a toda la organización. Y, nalmente, para lograr esto necesitamos incrementar
la relación entre las partes. Y eso es lo que ellos estimularon también a través de
distintas acciones que permitían incrementar las interacciones. Como por ejem-
plo aspectos como lo que se llama Colocation. O sea que todos estuvieran en el
mismo lugar, distintas acciones para lograr conversaciones entre los actores, en-
cuentros con la comunidad, etc. Todos esos aspectos son los que hacen realidad
y hacen efectiva la aplicación de un sistema como Lean Project Management.

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2 Filosofía Lean

Hola, bienvenidos al capítulo de losofía lean del curso Excelencia en gestión de

proyectos lean project management. En este curso hablaremos de tres conceptos
fundamentales dentro de la losofía lean. Hablaremos de losofía, de cultura
que veremos en un módulo posterior, y también de las tecnología que veremos
en un módulo subsecuente. Todo esto está enmarcado para la implementación
de lean. En este módulo en particular hablaremos de la losofía. Y hablaremos
de cuáles son los principios originales, hablaremos de principios extendidos que
se han ido desarrollando a través de la investigación y también hablaremos de
las pérdidas y de cómo se clasican en la literatura.

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2.1 5 Principios Lean

En este video vamos a hablar sobre los cinco principios que plantea Womack
and Jones en su libro Lean Thinking.

Ellos son investigadores del MIT en el que estuvieron estudiando por cinco
año cómo se comportaba la industria japonesa automotriz comparada con va
industria automotriz americana. Y encontraron muchas diferencias, y de estas
diferencias salen estos principios fundamentales que tienen que ver con cómo se
ve el valor y cómo esto se transmite para el cliente. El primer principio tiene
que ver con especicar el valor. Esto quiere decir, satisfacer las necesidades del
cliente a un precio y a un tiempo especíco. El valor es creado por el productor.
Y además el valor debe ser redenido a través de la cadena de suministro. O
sea, tenemos que identicar claramente qué procesos agregan valor y cuáles
no. Por ejemplo, nosotros podríamos pensar en que un producto que cumple
la misma función puede tener distinto valor para el cliente. Como vemos acá,
en el ejemplo de las pulseras, hay dos pulseras, una más artesanal y otra más
sosticada. Pero el valor podría ser distinto para el cliente, incluso la que es
más artesanal podría llegar a ser más valorada por una persona, por ejemplo,
una madre que sabe que esa pulsera fue hecha por su hijo.

Por lo tanto, el valor depende del cliente y para quién es y cómo lo va a usar.

El principio número dos tiene que ver con identicar la cadena de valor. Para
esto tenemos que identicar claramente cuáles son los pasos involucrados en el
proceso. Tenemos que decidir qué etapas contemplar y realmente entender cuál
es la cadena de valor, seguir el valor como se produce a través de los procesos.
Por ejemplo, nosotros podríamos subdividir un proceso muy simple como servir
una taza de té. Primero, debemos sacar la taza, ponerla en un lugar apropiado.
Luego debemos tomar una bolsa de té. Luego verter el agua en la taza. Y
nalmente revolver si es que se le quiere echar azúcar.

Bueno, ¾qué es lo que pasa? Hay ciertos pasos que obviamente me ayudan
a que el té esté terminado y esté bueno, o sea, agradable de tomar, para un
cierto cliente. Y hay ciertos otros pasos que se podrían agregar, pero que no
agregan valor. Por ejemplo, yo podría trasladar la taza de un lugar a otro,
podría intercambiar procesos, quizás si es que pongo el agua antes de poner la
bolsa, algunos se quejarían de que el sabor no es igual. Y en el caso anterior del
traslado, estaría no agregando valor, si agregando un proceso y usando recursos,
pero no necesariamente mover la taza más o menos para hacer el mismo café o
té. Va a signicar que va a ser más valorado para el cliente.

Luego tenemos el principio número tres, que tiene que ver con la producción,
dejar que la producción y el valor uya. Esto quiere decir que uya sin interrup-
ciones, que cada etapa del proceso, debe ser capaz de detener la capacidad de

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cumplir su propio proceso, tienen que tener los recursos disponibles. Y además
tiene que estar estructurado en una forma adecuada para que sea equiparado
con el resto del proceso. Esto quiere decir que nosotros tenemos que ver nuestro
proceso como un río que uye, a través de el valor que se le va a entregar al
cliente.

El cuarto principio tiene que ver con dejar que el cliente tire. Esto tiene
que ver con dejar que el cliente obtenga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo
desea, y en la cantidad que desea. Esto quiere decir que no se debe producir
absolutamente nada si es que el cliente no lo necesita, you que producirlo justo
en el momento en que lo necesita. Para esto tenemos un ejemplo en el cual
podemos ver el primer caso, donde cada estación de trabajo produce lo más
rápido que puede. ¾Qué es lo que pasa acá? Se generan colas y por lo tanto
hay pérdidas de tiempo y de valor de los trabajadores, y se generan también
acumulación de productos que no están terminados y que no se podrían entregar
directamente a un cliente. ¾Entonces qué es lo que tenemos que hacer? Tenemos
que producir de esta otra forma. Cuando yo veo que hay una señal que me dice
que el cliente necesita lo que yo voy a producir, entonces me pongo a trabajar y
lo entrego justo a tiempo para que el cliente pueda usarlo. El cliente en este caso
podría ser la estación de trabajo que viene después de mí o podría ser el cliente
nal, que es el que va a comprar o usar el producto que se está fabricando.

El quinto principio tiene que ver con buscar la perfección, tener claro qué es
la perfección.

Esto es algo que es inalcanzable, pero es un ideal que queremos tener y por
lo tanto queremos implementar un proceso en el cual sea posible mejorar con-
tinuamente. Para esto tenemos que estar constantemente identicando dónde
creamos más valor, y por otro lado eliminando las perdidas, que son todas las
actividades en las cuales no se genera valor. Para esto se creó un ciclo llamado
Planicar, Hacer, Chequear y Actuar. En este ciclo queremos planicar el cam-
bio que se va hacer, luego ejecutarlo, luego chequear si es que se hizo de forma
adecuada o no. Y nalmente actuar para tomar la decisión y ver si es que se
sigue implementando este cambio o no.

Entonces aquí les presento nuevamente los cinco principios fundamentales

del lean. Que tienen que ver con especicar el valor del producto, identicar la
cadena de valor, dejar que la producción y el valor uya, dejar que el cliente
tire, y nalmente buscar la perfección.

15
2.2 15 principios lean (1ra parte)

En este video analizaremos los 15 principios lean del curso Excelencia en Gestión
de Proyectos, Lean Project Management.
Estos 15 principios vienen del libro The Toyota Way. Que fueron escritos por
los autores Liker y Meier en el año 2006. Veremos, primero, que estos principios
están muy alineados con la losofía.
La losofía lean tiene como fundación agregar valor al cliente. Que en este
caso pueden ser consumidores, puede ser la sociedad, puede ser la comunidad y
sus asociados.
El primer principio lean tiene que ver con tomar decisiones en el largo plazo.
Esto quiere decir que, a pesar de que hayan objetivos a corto plazo, nosotros
tenemos que ser capaces de mirar más allá. Y ver qué es lo que va a pasar con
las decisiones que tomamos en el largo plazo.
El segundo principio tiene que ver con entender que el proceso correcto va a
generar los resultados correctos. Por lo tanto, nosotros queremos pensar en la
calidad de nuestros productos y cómo estos procesos van a ser realizados para
aumentar la calidad. Y así, como consecuencia, lograr una disminución en los
costos. Bueno, entonces como ejemplo del principio uno, podemos pensar que
tenemos que, por ejemplo, hacer inversiones a largo plazo. Estas inversiones a
largo plazo pueden ser difíciles de justicar. Pero uno debe tomar estas deci-
siones para aumentar la calidad de la producción. Y como consecuencia, lograr
una disminución de los costos pero en el largo plazo.
El segundo principio tiene que ver con crear un proceso continuo. Esto quiere
decir que tenemos que crear un proceso continuo que traiga las problemáticas a la
supercie. Si nosotros creamos Buers o hacemos colchones entre los distintos
procesos. Para poder asegurarnos de que si un proceso falla, el otro pueda
seguir. Al nal lo que estamos haciendo es esconder los problemas. Por lo
tanto, nosotros queremos que el proceso sea lo más continuo posible. Para poder
identicar qué problemas hay y qué falencias tenemos para poder trabajar sobre
ellos.
También existe el principio tres, que es usar pull, o sea, tirar, para evitar la
sobreproducción. ¾Qué quiere decir esto? Que yo quiero producir solo cuando
el cliente lo pide, y no cuando lo más posible que pueda. Esto funcionaría más
o menos como una posta, en atletismo. Cuando un corredor, un atleta, está
a punto de llegar al otro que tiene que tomar la posta el otro sabe que tiene
que empezar a correr. Él no puede empezar a correr antes de que su cliente,
que es el compañero que viene antes que él, esté cerca de él para poder pasarle
la posta. Por lo tanto, queremos lograr pull, trabajar solo cuando el cliente lo
pida.

16
 Otro principio importante es el principio cuatro, que tiene que ver con nivelar
la carga de trabajo. Muchas veces nos damos cuenta de que en los procesos se
crean cuellos de botella. Estos cuellos de botella porque principalmente las
cargas de trabajo no están balanceadas entre los distintos procesos. Por lo
tanto, nosotros queremos analizar cuál es el proceso, cuáles son las etapas que
tienen. Y lograr que las etapas necesiten recursos parecidos o tiempos parecidos
para que puedan.

Que podamos también cumplir con los principios anteriores de tener ujos
continuos. Y de no tener tiempos de espera muertos solamente por desnivelación
de la carga de trabajo.

Otro principio muy importante en lean es detenerse para resolver problemas.

Dijimos antes que queremos que los problemas se vean, que estén en la supercie.
Pero una vez que los identicamos todos los trabajadores deberían tener el poder
de detener un trabajo o un proceso. Cuando este no está siendo ejecutado de
una manera correcta. Entonces no debemos pensar que más tarde se arreglará,
tenemos que pensar en la buena calidad desde el principio. Por esto tenemos
que pensar en que existe un signo pare. Que cualquier trabajador o colaborador
del proceso está capacitado para poder activar este signo pare. Y decir no,
detengámonos y veamos cuáles son los problemas y resolvámolos ahora, no los
dejemos para después.

El sexto principio tiene que ver con estandarizar tareas y procesos.

Como estamos hablando de tener todo muy reducido tenemos que pensar en
cómo vamos a mejorar este proceso. Y para eso primero tenemos que entender
que podemos tener un proceso estandarizado. Al estandarizar esto no quería
decir que vamos a crear una manera de hacer las cosas y nunca más cambiarlas,
no. Necesitamos estandarizar para poder generar pequeños cambios. Y así,
ver el efecto de ese pequeño cambio para poder seguir mejorando. Entonces se
genera un cambio. Volvemos a estandarizar el proceso para ver si es que ese
cambio funcionó o no, y evaluamos para ver si es que necesitamos agregar un
nuevo cambio. Muchas veces se habla de mejora continua.

Acuérdense de que va mejora continua no es algo que va en contra de es-

tandarizar los procesos. Nosotros necesitamos estandarizar los procesos para
poder tener procesos controlados. Y aplicar mejoras en un proceso que es es-
table, que es continuo. Por lo tanto, podemos entender que esta mejora se debe
a una acción particular que nosotros tomamos. En este gráco podemos ver el
ciclo de planicar, hacer, chequear y actuar. Que es una aplicación del método
cientíco a la gestión. Lo que queremos hacer es planicar, bueno ¾por qué
quiero hacer este cambio?.

Luego hago el cambio, luego chequeo que tiene que ver con observar, o sea,
funcionó o no funcionó, mejoró o no mejoró. Y luego actúo para decir OK,

17
este cambio se queda o debo volver atrás a lo que you tenía estandarizado. Y
entonces así, se logra en el tiempo la mejora continua.

Luego tenemos el principio número siete, que tiene que ver con utilizar el
control visual. Esto es muy importante para poder permitir que todos los tra-
bajadores participen en el proceso de mejora continua y de crear valor para el
cliente. Esto tiene que ver con hacer que se cumplan los principios anteriores
de dejar que se vean los problemas también. Por lo tanto, queremos hacer que
nuestros problemas sean visibles para todos. Y de forma fácil para que también
puedan actuar, tomar acciones correctivas, poder detener la producción si es
que es necesario. Y así sucesivamente estos principios se unen con los otros que
you he mencionado. El principio número ocho tiene que ver con usar tecnología
conable. ¾Qué quiere decir? Los problemas, la tecnología, según lean, no re-
suelve los problemas de descoordinación. Por lo tanto, tenemos que empezar a
probar, solucionar nuestros procesos con tecnología que sea testeable. Y que you
sabemos que sirve en nuestros procesos y personas. Por lo tanto, no hay una fe
ciega en la tecnología, sino que queremos usar tecnología nueva. Sí, pero siem-
pre y cuando you haya estado testeada y sea conable para que yo pueda seguir
tener procesos estandarizados. Y poder seguir teniendo mejoras controladas.

En el siguiente video les mostraré los siete principios restantes de estos 15

principios que aparecen en el libro The Toyota Way.

18
2.3 15 principios Lean (2da parte)

Bienvenidos a la continuación de los 15 principios lean del Curso de excelencia en

gestión de proyectos Lean Project Management. Bueno, como les contaba, estos
principios que nos quedan tienen que ver con las personas. Y cómo se desarrollan
estas personas dentro de una organización lean. Entonces nosotros tenemos que
agregar valor a las organizaciones desarrollando las personas y los asociados.
Estos asociados pueden ser trabajadores, pueden ser subcontratistas, pueden
ser proveedores. Que nosotros necesitamos para que el proyecto funcione.
Entonces necesitamos incentivar a estas personas a crecer. Necesitamos tam-
bién respetar a las personas que trabajan para nosotros. ¾Cómo las respetamos?
Entendiendo que también pueden aportar con muy buenas ideas a nuestros
proyectos. Y también deben tener los materiales, la comodidad, las capacidades
para mover, ejercer el trabajo que nosotros le estamos pidiendo. También quere-
mos crear un buen ambiente de trabajo porque, obviamente, eso nos va a ayudar
a que todo el proyecto ande mejor.
El principio número nueve tiene que ver con hacer crecer a los líderes.
¾Quiénes son los líderes? Los líderes son los que realmente entienden el pro-
ceso que nosotros estamos ejecutando o el trabajo que tienen que ejecutar. Por
lo tanto, ellos son capaces de vivir la losofía y también enseñarla, y a ellos
son los que nosotros tenemos que hacer crecer. ¾Cómo sabemos quién es un
buen líder? Un buen líder es una persona que no solamente entiende lo que hay
que hacer y lo sabe hacer muy bien, sino que también es capaz de enseñar. No
sirve solo una persona que tiene todos estos conocimientos y se lo quiere dejar
para sí mismo, sino que es capaz de transmitirlo hacia otros. Por eso queremos
potenciar estas personas que son buenos líderes. Luego, el principio número 10
tiene que ver con desarrollar a las personas para que sigan la losofía. Por lo
tanto nosotros nos queremos asegurar de que las personas. Y los equipos de
trabajo de la organización en que estamos trabajando nuestro proyecto sigan
la losofía. Queremos asegurarnos de que todas las peronas que están en este
proyecto sigan la losofía. Y así podamos contribuir todos en un buen ambiente
de trabajo.
También queremos desaar a nuestros asociados a que puedan seguir mejo-
rando. Tenemos que respetarlos, pero también ayudarlos a mejorar. Esto quiere
decir, ayudarlos a entender cuáles son sus falencias y también darles las facili-
dades para que puedan mejorar.
Los siguientes principios tienen que ver con entender las causas de raíces de
los problemas.
Que estos problemas, muchas veces podemos ver solo la supercie, es como
ver solo la punta del iceberg. Pero nosotros queremos entender cuál es la prob-
lemática total y poder ver en profundidad. ¾Cómo podemos solucionar los
problemas para que efectivamente podamos aprender y mejorar?.

19
 El principio número 12 tiene que ver con aprender a mirarse a sí mismo para
poder entender la situación. Este tiene que ver con entender completamente
la situación y mirar, así mismo, desde el proceso que uno hace. Para poder
entender cuál es la cadena de valor y entender en profundidad qué es lo que
anda mal con el proceso.

Luego viene el principio número 13, que tiene que ver con tomar decisiones
a conciencia.

Acá queremos ser como una tortuga para vencer, cuando tenemos que pensar
en el problema queremos pensarlo lentamente. Queremos decidir con calma.
Queremos considerar todas las opciones, darnos el tiempo para explorar esas
opciones. Pero en el momento en que decidimos, queremos ser como va liebre
e ir muy rápido. Implementar soluciones con decisión y rápidamente, pero las
pensamos con calma.

Luego el principio 14 tiene que ver con convertirse en una organización que
aprende en conjunto. Entonces queremos darle la oportunidad a nuestros aso-
ciados y trabajadores de realizar reexiones profundas. Y así a la vez poder
permitirles que mejoren continuamente.

Esos son todos los principios que hemos visto del libro Toyota way que, como
dijimos, son 15 en total. Y tienen que ver con la losofía de producción Lean.
Muchas gracias.

20
2.4 Pérdidas de Lean

Bueno, el concepto de pérdidas es muy importante que la losofía lean. Y esto

es todo aquello que sea distinto a los recursos mínimos necesarios, en términos
de materiales, máquinas, mano de obra, necesarios para entregar un producto
que agregue valor al cliente.

Entonces, ¾qué son las pérdidas? Todo lo que no agregue valor.

En este sentido, hubo un ingeniero japonés Taiichi Ohno, que identicó y

clasicó los tipos de pérdidas que eran más frecuentes en la industria automotriz.

Por esto, él se jó en el concepto de qué es lo que agrega valor. Entonces, para
él lo que agrega valor es lo que el cliente, es algo que el cliente está dispuesto a
pagar. Por lo tanto, la primera pérdida sería sobreproducción, es decir, producir
más de lo que es necesario, más de lo que el cliente quiere. La segunda pérdida
tiene que ver con la espera de los empleados. Nosotros no queremos que nuestros
empleados pierdan su tiempo, porque su tiempo es valioso para poder crear valor
para que el cliente esté satisfecho.

Entonces, cada vez que los empleados tienen que esperar por máquinas para
que terminen su trabajo, están perdiendo su tiempo. A su vez, cuando los
empleados tienen que esperar por que los procesos anteriores a ellos, o sea las
actividades predecesoras, no han sido nalizadas y ellos pierden su tiempo, tam-
bién es una pérdida para la organización. Por lo tanto, no queremos que los
empleados pierdan su tiempo por ninguna de estas dos razones ni por ninguna
otra. Otro concepto muy importante de pérdidas tiene que ver con el trans-
porte. Todo lo que es transporte, Taiichi Ohno lo clasicó como una pérdida.
¾Qué quiere decir esto? Que cualquier movimiento de material es una pérdida.
Cualquier movimiento de personas también es una pérdida. Por lo tanto, si yo
quiero construir un edicio y yo traslado, por ejemplo, los materiales un metro
o 100 kilómetros, para el cliente no hay ningún valor agregado en ese trans-
porte. Por lo tanto todo lo que yo estoy gastando, recursos, tiempo, trabajo de
personas en el transporte es denido como pérdida.

El cuarto principio tiene que ver con procesamiento innecesario, o sea, hacer
más cosas que lo que el cliente realmente necesita. Si yo quiero producir algo
que satisfaga la necesidad del cliente de no agregar cosas que yo creo que serían
satisfactorias para el cliente, pero que realmente, no las va a usar. Por lo tanto
todo ese sobre pensamiento también es pérdida. La quinta pérdida tiene que
ver con los inventarios.

Este ingeniero japonés decía que todos los inventarios, es que yo tengo ma-
teriales guardados en una bodega. Todo eso son pérdidas. ¾Por qué? Porque
yo no puedo transformarlos automáticamente en algo que agrega valor para el

21
cliente. Por lo tanto yo quiero que los materiales y los productos e insumos que
necesito para producir lo que el cliente quiere, tienen que llegar justo a tiempo
para no tener pérdidas. El sexto principio de pérdida, o clasicación de pérdida,
tiene que ver con el movimiento innecesario de personas. Tal cual como dijimos
con el transporte de materiales de los productos, esto es transporte de personas.
O sea, si yo tengo que movilizarme dentro de un área de trabajo innecesaria-
mente para poder hacer mi trabajo, es una pérdida. Por ejemplo, una enfermera
que no está trabajando directamente con un paciente y que tiene que moverse
de un piso a otro de un hospital para poder atender al siguiente paciente está
perdiendo su tiempo. Porque debe transportarse de manera innecesaria. La
séptima pérdida tiene que ver con los productos defectuosos. Esto quiere decir
que, si es que nosotros producimos un producto que llega al cliente y tiene un
defecto, entonces es una pérdida porque el cliente no lo puede usar. Y también
yo gasté todos los recursos y pasó todo el tiempo en mi cadena de producción
para nalmente no servir la función para la cual fue preconcebida. Por lo tanto
tenemos que existen estos siete tipos de pérdidas en la clasicación de pérdidas
originales de Taiichi Ohno. Muchas gracias, nos vemos en el siguiente video.

22
2.5 Pérdidas en industrias

Hola, bienvenidos a el video sobre otras pérdidas del curso Excelencia En Gestión
De Proyectos, Lean Project Management. En este video hablaremos sobre otras
pérdidas o aplicaciones de estas pérdidas a otras industrias que la industria
manufacturera donde fueron declaradas estas pérdidas, o descubiertas.

Por ejemplo, en la industria de la salud, Bush presenta una implementación

de cómo se verían estas pérdidas en el año 2007. Por ejemplo, a qué se reere
la zona de producción en el área de la salud. Podría ser por ejemplo el cuidado
fragmentado o paralelo de pacientes. ¾Qué tipos de esperas se pueden ver? La
espera del paciente o la espera del sta que tiene que atender a este paciente.
En términos de transporte uno podría hablar de la pérdida que signica trans-
portar archivos, o recursos, o equipos, o los mismo pacientes, sin que esto sea de
agregado valor. Por ejemplo que un paciente se tenga que mover del piso uno
al piso ocho, para hacer un examen, y luego volver al piso uno, no tiene ningún
valor para el cliente o para el paciente.

En términos de procesamiento se habla de duplicación de la información o

el manejo ineciente de ésta. En términos de inventario se puede hablar de
implementos que están guardados en la bodega que no se usan siempre o que
tienen un sólo stock de ellos. O materiales que son muy costosos y que no hay
justicación de por qué tenerlos ahí.

También se puede hablar de movimiento de personas en términos de el

movimiento que tienen que hacer las enfermeras o los doctores para buscar
materiales, o la información para poder hacer su trabajo. Y en términos de
defectos se podría hablar, por ejemplo, de un contagio de enfermedades dentro
del hospital.

Si es que pensamos la aplicación de estas mismas pérdidas a otra industria,

por ejemplo la industria de la facturación como un proceso administrativo.

Se presenta como en este caso Abilla en el año 2010, hace este análisis y pre-
senta ejemplos. Por ejemplo, la sobreproducción podría hacer tener múltiples
facturas o archivos duplicados para el mismo proceso, esperas por la informa-
ción. En términos de transporte se puede hablar del movimiento innecesario o
ineciente de la información. En términos de procesamiento se habla de chequeo,
de reprocesamiento a lo largo agregan un valor al proceso de facturación. En
términos de inventario se pueden acumular facturas que estén esperando ser
procesadas. O también el movimiento de personas, podemos hablar de personal
que se traslada para poder editar, o para poder chequear, o para poder hacer
consultas. Y en términos de defecto también pueden haber quejas por infor-
mación que esté mal codicada. O procesamientos que no han sido autorizados
que serían un defecto.

23
 En la construcción ha habido múltiples autores que han tratado de imple-
mentar estas pérdidas a cómo se le mide a la industria. Por ejemplo, la sobre-
producción podría hacer más de lo que un cliente necesita.

Por ejemplo pintar más veces de lo necesario una pared sin que involucre
una mejora en la percepción del cliente.

Espera podría esto darse en términos de material, en términos de la mano

de obra, el personal que tiene que hacer el trabajo. El transporte de materiales,
de recurso, maquinaria, que se necesitan para poder ejecutar esta construcción.
Procesamiento, voy hacer trabajo rehecho.

En términos de inventario, bueno ustedes saben que hay mucho material que
se necesita guardar en una obra que no necesariamente tiene que estar ahí, se
podría eliminar eso. Se podría aplicar un proceso de justo a tiempo.

En términos de movimientos de personal se habla de los movimientos de

los mismos trabajadores que necesitan moverse de un área a otra para buscar
información. O para buscar materiales que también puede ser pérdida.

Y defectos que pueden ser defectos en el producto construido así, o producto

intermedio que esté mal hecho o mal ejecutado.

Bueno, en el año 2004 Koskela presenta dos tipos nuevos de pérdidas. Uno
es Making-Do, que tiene que ver con obligar a que el trabajo pase, indepen-
dientemente de las condiciones. ¾Cuáles son las condiciones, qué es lo que se
tiene que cumplir para al menos poder ejecutar una tarea de forma efectiva?
Por ejemplo, adquirir materiales, maquinarias para hacer esa tarea. Las her-
ramientas necesarias, el personal capacitado y autorizado para poder ejecutar
esa tarea. Las condiciones externas y también las instrucciones de trabajo de
forma clara. Entonces el Making-Do es empezar a hacer la tarea sin que esas
condiciones mínimas se encuentren resueltas. Entonces, ¾qué es lo que pasa? Se
improvisa, se ejecuta la tarea, se producen errores. O por otro lado se pueden
generar supuestos que pueden ser erróneos y que hacen que a la larga se rehaga
el trabajo. O que se tenga que interrumpir el ujo continuo del trabajo.

La otra pérdida de las que describe Koskela que pasa en las industria es
subestimar una tarea.

Por ejemplo, pensar que se requieren menos recursos y menos tiempo para
ejecutar una tarea. O no cumplir con las especicaciones al pie de la letra o con
el detalle requerido sobre la tarea. Por lo tanto se estima una menor cantidad
de tiempo, menor cantidad de recursos, lo que puede traer muchos problemas
para el usuario nal. O para la siguiente actividad que tiene que hacerse en este
proceso constructivo.

24
 Finalmente dentro de las otras pérdidas le hablaría sobre no usar la creativi-
dad de los empleados. Esto como pérdida que lo escriben Liker y Meier en el año
2006 en su libro, y tiene que ver con perder las ideas que tienen los trabajadores.
Los trabajadores son los que saben cómo se hace el trabajo, por lo tanto si uno
no los escucha se pierden muchas oportunidades de mejora y muchas oportu-
nidades de aprender para el proceso mismo. Y para también crear habilidades
para nuevos trabajadores.

Bueno, muchas gracias, esas son las cuatro pérdidas que hemos logrado iden-
ticar en este curso. Existen muchas más, éste no es un trabajo terminado, pero
es un buen resumen de qué es lo que se ha dicho hasta la fecha. Muchas gracias.

25
3 Cultura Lean

3.1 Características de la Cultura Lean

Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre la cultura Lean. ¾Qué
esperamos de esta clase? Esperamos mejorar las características de la cultura
Lean, compararla con la tradicional. Y también comparar qué pasa con las
personas y los proyectos. ¾Qué pasa dentro de esta cultura, cómo se desarrollan
las personas y los proyectos?
Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre la cultura Lean. ¾Qué
esperamos de esta clase? Esperamos mejorar las características de la cultura
Lean, compararla con la tradicional. Y también comparar qué pasa con las
personas y los proyectos. ¾Qué pasa dentro de esta cultura, cómo se desarrollan
las personas y los proyectos?
Por eso es tan fundamental hablar sobre la cultura. Y en ese sentido quer-
emos referirnos a varios aspectos de la cultura. Por ejemplo, una característica
de la cultura Lean son los empleados empoderados. Son personas que pueden
tomar decisiones, que pueden ayudar a cambiar cosas. Y, por lo tanto, tienen
una capacidad de llevar a cabo la implementación.
Son personas competentes, son personas que son capaces de realizar múltiples
funciones y realizarlas bien.
Tienen un amor y una motivación muy alta por el mejoramiento continuo.
Y eso hace que sean personas que siempre están buscando mejorar y también
comparten una visión de largo plazo. Nos vamos a referir a estos aspectos con
un poco más de detalle, más adelante.
Pero quería enfatizar algo. La cultura Lean se apoya sobre dos grandes pi-
lares. Aparte de lo que hemos mencionado tiene que ver, son personas que están
realmente en la cultura, están metidos en lo que es el mejoramiento continuo.
Y lo que necesitamos para que esto se produzca en una organización. Pero tam-
bién está el respeto por las personas,la forma de relacionarnos dentro de estas
organizaciones que son Lean. Es distinta a la que estamos acostumbrados y eso
es algo que hay que valorar. Y nos vamos a referir también en algunos aspectos
como la comunicación, más adelante, cómo se nota eso.
Queremos comparar, por ejemplo, ¾qué signica la cultura tradicional ver-
sus Lean? ¾Cómo se transere eso al funcionamiento de las organizaciones?
Por ejemplo, en una organización tradicional, cuando se termina el diseño del
producto comienza el diseño de su proceso de ejecución.
En cambio en una organización Lean, los productos y procesos se diseñan
en conjunto.
En la organización tradicional no se consideran todas las etapas del ciclo
de vida del producto en el diseño. En cambio en una organización Lean, se
consideran todas las etapas porque se busca la integración. Se busca mirar el
mejoramiento del todo y no las partes.

26
 Otro aspecto que es bastante distintivo en una organización Lean es ¾en qué
momento se toman las decisiones? ¾En qué momento se realizan las actividades?
Por ejemplo, lo tradicional es pensar que lo mejor es realizar las actividades lo
antes posible.
En una organización Lean se lleva a cabo estas actividades, en lo que se lla-
man en el último momento responsable. Y eso suena contraintuitivo, pareciera
no ser lo mejor. Sin embargo, está comprobado que eso permite ampliar las
posibilidades de mejorar y mantenerlas abiertas hasta el momento último re-
sponsable. Eso es lo que está detrás de esto, ser capaces de mejorar y optimizar
cada vez más, sin reducir esa posibilidad antes de tiempo.
También, la losofía tradicional, la cultura que existe, es que los intereses de
las partes no estén alineados. Eso es lo normal en las organizaciones que tienen
una cultura tradicional. En la cultura Lean se busca permanentemente que los
intereses de las partes estén alineados. Se están buscando formas de que eso
ocurra, se están buscando los incentivos para que eso sea parte de esa cultura.
Que los intereses de los distintos participantes estén alineados y todos se sientan
parte de una misma empresa. Otro aspecto que tiene que ver con la toma de
decisiones, aquí tiene que ver con el empoderamiento de las personas. En la
organización tradicional, las decisiones se toman por especialistas. Normalmente
de alto rango y se comunican a los demás.
En las organizaciones con una cultura Lean, trabajadores de bajo rango están
involucrados en decisiones de alto rango y viceversa. Porque estamos buscando,
todas las personas son capaces de entregar ideas para el mejoramiento y todas
podemos participar. Con, muchas veces, la misma capacidad de inuir.
En la organización tradicional, las organizaciones están separadas mediante
el mercado y toman lo que el mercado les ofrece. En cambio, en una organización
Lean con una cultura Lean, se realizan esfuerzos sistemáticos para optimizar
toda la cadena de abastecimiento.Eso también es un impulso integrador que
está adentro de esta cultura.
En una organización tradicional, los participantes crean grandes inventarios
para proteger sus propios intereses.
En una organización Lean se diseñan y ubican los buers para que desem-
peñen su función de absorber variabilidad del sistema, protegiendo a todos el
sistema, no solamente a una parte de él. Por lo tanto, también hay una cultura
de integración.
Rerámonos un poco más al empoderamiento.
Una de las características del sistema de producción Toyota es que cualquier
empleado puede parar la fábrica.
Eso se ha transmitido a la cultura Lean, mostrando que personas que no
necesariamente tienen un alto rango dentro de la organización son capaces de
identicar problemas que merecen la atención de toda la organización. Y por
lo tanto a través de esa atención, parando la fábrica o parando un proceso
importante para una empresa, que en la organización tradicional no es posible
por alguien de bajo rango.
La toma de decisiones está inuida también acá. En una cultura Lean, la
toma de decisiones es fundamentalmente colaborativa. Cuando hablamos de

27
integración, colaboración, esas son características de la cultura Lean. Busca esa
integración, busca esa colaboración, busca que las decisiones sean tomadas en
conjunto.
Y eso es parte de las conversaciones de cada día, donde se socializa esa
característica.

El mejoramiento continuo es una de las características fundamentales de la

cultura Lean. Aquí tenemos que ser capaces de mejorar continuamente cali-
dad, productividad y distintos indicadores, usando el ciclo de mejoramiento de
Deming, que es planicar, hacer, chequear, actuar. Y eso repetirlo permanen-
temente, de manera de lograr alcanzar mejores estándares en cada uno de los
niveles de desempeño que nos interese. Es una característica muy importante.

Finalmente, la cultura tiene una visión de largo plazo. La cultura Lean no

mira solamente la ganancia a largo plazo, sino que es capaz de visualizar a dónde
queremos llegar en esta organización en el futuro. Mirando qué es lo que quiere
más adelante, y no solamente mirando la ganancia cercana, en el momento, o
en el corto plazo. Esto es fundamental para que la organización se desarrolle
y se sostenga en el tiempo. Y lo que obtenga de mejoramiento sea algo que
realmente lo lleva a alcanzar sus objetivos realmente, en el largo plazo.

28
3.2 Contratos Relacionales

Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre contratos relacionales.

Esto cabe dentro de lo que es la implementación del lean construction y lean
project management, porque es la base de cómo nos relacionamos muchas veces
en el mundo real. Los contratos existen y tenemos que buscar muchas veces
ajustes a lo que hacemos para poder lograr implementar una losofía distinta
de trabajo. ¾Qué esperamos de esta clase? Entender qué signica un contrato
relacional. Y de entender también cómo se aborda el riesgo y la recompensa en
estos contratos, que es algo bastante distinto a lo tradicional. En general, los
tipos de contratos que usamos y que estamos acostumbrados son los contratos
de tipo transaccional.

Nosotros vamos a ver que los contratos relacionales tienen diferencias. Porque
el contrato transaccional normalmente son contratos que se denen mediante el
intercambio de bienes y servicios, y eso es lo que controlan. Y enfatizan normal-
mente normas que buscan traspasar responsabilidades entre uno y otra parte, y
son de carácter competitivo.

Ahora, en su afán por tratar de prevenir cada una de las situaciones que
ocurren en un proyecto, muchas veces se transforman en marcos rígidos que
impiden la adaptación a situaciones nuevas.

Los contratos relacionales vamos a ver que tienen otras características más
amigables, que tratan de generar ambientes de conanza. Un ambiente como si
fuéramos de una misma empresa, buscando benecios mutuos y de largo plazo.

Por eso vamos a denir mejor qué es un contrato relacional.

En primer lugar, busca generar un ambiente de conanza, comunicación

abierta y participación.

También crea una cultura corporativa, está buscando crear esa cultura de
manera que nos sentamos parte de una misma organización aunque seamos de
organizaciones distintas.

Esto se busca en un ambiente de reciprocidad, donde nos veamos como

iguales, donde seamos capaces de emitir nuestras opiniones con el mismo peso,
ojalá los distintos actores. Y eso es algo que ayuda a la transferencia de ideas y
al mejoramiento buscando que todos sean capaces de aportar.

Y nalmente lo que buscan es el benecio mutuo y preservar relaciones de

largo plazo en forma constructiva, de manera que cada vez puedan ser mejoradas
y trabajar mejor en conjunto.

29
 Ahora, ¾qué pasa con el riesgo?. En los contratos tradicionales como la gura
lo muestra, normalmente se separa muy claramente cuáles son las obligaciones
de un mandante, cuáles son las obligaciones de un contratista. Y los riesgos
del mandante también tratan de separarse de los riesgos del contratista y muy
pocos de esos riesgos se comparten.

La diferencia en un contrato relacional es que en general la mayoría de las

obligaciones son colectivas, y también se comparten la mayoría de los riesgos.
O sea, se logra una fusión entre esos aspectos tanto de obligaciones y riesgos
compartidos.

Hagamos una comparación un poco más detallada de esos aspectos de los

contratos transaccionales y relacionales.

Por ejemplo, respecto al contrato y el tiempo de ese contrato. Los contratos

transaccionales tienden a ser muchos contratos formales y de corto plazo.

Uno de los cambios primarios que se hace en los contratos relacionales es

buscar acuerdos formales y de medio y largo plazos, o sea, extender un poco los
plazos, buscar relaciones de más largo plazo.

Respeto a los proveedores, en general en los contratos transaccionales lo

que se busca es la competencia entre proveedores y hay un foco en el precio
y en la transacción, se elige normalmente al más barato. En los contratos
relacionales se tiene normalmente proveedores preferentes por items, con un
foco en la tecnología, la calidad, los costos, los procesos y otros servicios. Y en
general se busca tener contrato con aquéllos que trabajamos mejor, y tenemos
relaciones de más largo plazo, y que me ayudan a aportar valor.

La información y actitud también tienen diferencia. Normalmente se com-

parte, en los contratos tradicionales se comparte información de acuerdo a las
necesidades, y normalmente suele ser una reacción a resolver algún conicto
que ha surgido. En cambio en los contratos relacionales lo que se busca es un
intercambio periódico para prevenir en forma proactiva los conictos.

Respecto a los costos, normalmente los contratos transaccionales cuando

alguien tiene ahorros, se los queda, y eso signica que cuando uno gana, el otro
pierde.

En cambio, en el contrato relacionales se busca premios repartidos con un

enfoque ganar ganar. Si le va bien al proyecto, le va bien a todo y se comparten
esos premios o esas ganancias, y para eso existen esquemas de incentivos.

Respeto a la mejora continua, en los contratos transaccionales normalmente

no es evidente que eso exista y hay muy pocos esfuerzos. En cambio en los
contratos relacionales se busca en forma permanente la mejora continua por

30
interdependencia mutua entre los distintos actores y que buscan mejorar para
lograr esos objetivos comunes.

Eso es un resumen de lo que hemos visto respecto a cuáles son las caracterís-
ticas de los contratos relacionales. Y cómo nos ayudan a mejorar y a trabajar
en conjunto. Eso ha sido la clase de hoy. Muchísimas gracias.

31
3.3 Integrated Project Delivery

Vamos a hablar sobre sistemas de contratación Lean. ¾Qué se espera de esta

clase? Queremos entender las grandes ideas y principios que orientan los sis-
temas de contratación Lean.
Queremos entender la forma en que opera un sistema de trabajo bajo este
esquema del Lean Project Delivery, y sus diferencias con un sistema tradicional.
Cabe la pena destacar que Lean Project Delivery también, los esquemas con-
tractuales que van a encontrar son contratos de tipo relacional, que es algo que
también hemos hablado en otras clases. Y eso lo quiero destacar porque ten-
emos sobre esas ideas. ¾Cuáles son las grandes ideas de Lean Project Delivery?
Por ejemplo la vinculación temprana del equipo de proyecto. Aquí se reere a
integrar tempranamente a actores que van a jugar un rol aguas abajo. Ahí está
la idea de la integración, del trabajo colaborativo.
Queremos también introducir otra gama de idea que es la alineación de
intereses y objetivos que debe existir.
También se busca en el sistema Lean Project Delivery que los intereses de
los participantes estén alineados para que todos trabajen en la misma dirección
y en forma colaborativa.
Para eso hay que compartir riesgos y recompensas. Esas son las formas de
lograr este alineamiento de intereses y objetivos, por lo tanto compartir riesgos
y recompensas es parte clave de este sistema.
Otro aspecto importante es la colaboración.
La colaboración normalmente todos pensamos que colaboramos. Pero hay
distintos niveles de colaboración que pueden existir en un proyecto. Existe la
colaboración nivel uno que es la más típica. Cuando decís bueno, por supuesto,
yo soy una persona que colabora, que me entiendo bien con con los distintos
actores y trato de colaborar para que vaya bien todos. Sin embargo eso nor-
malmente no es realmente una colaboración.Es un nivel de colaboración muy
básico.
Existe la colaboración a un nivel distinto, a un nivel donde fomentaba que
muchas veces existe alguna acción proactiva para lograr una mayor colaboración.
Y se fomenta en un proyecto que esto exista a través de distintas medidas. Pero
lo que se requiere en realidad es un nivel de colaboración superior.
Este nivel requerido solamente se alcanza cuando logramos, a través de un
contrato, que se produzca esa colaboración con los sentidos adecuados. Y con la
forma de trabajo adecuada. Eso se logra con contratos de tipo relacional. Que
son rmados en forma de multi, lo que se llama aquí, multipartes.

32
 Lo más tradicional en Lean Project Delivery es contrato rmado por un
dueño, un diseñador y un constructor, o un ejecutor del proyecto. Y ese modelo
ha evolucionado a partir del tradicional, que es el tradicional el contrato con
un actor solamente. Podría ser el cliente con el contratista, o el cliente con el
diseñador, por separado.

Se ha evolucionado a través de modelos de partnering, que se llama el

lenguaje técnico.

Es que normalmente existe por un lado un contrato, como el tradicional,

pero que es acompañado por algún acuerdo que fomenta la colaboración. Esto
son los acuerdos del partnering.

Existen acuerdos de partnering a veces por proyecto pero también a veces por
organizaciones completas que trabajan de esa manera en múltiples proyectos.

Pero también la evolución llevó por ejemplo a ingleses y australianos a de-

sarrollar sistemas de alianza. Los sistemas de alianza hacen que el contrato
incorpore también la losofía de cooperación.

Agregando incentivos a estos, o sea, la losofía de cooperación es parte del

contrato y you empieza a ser un contrato de tipo relacional. Porque está preocu-
pado de fomentar relaciones, colaboraciones, toda esa parte, creando estructura
cooperativa.

Ahora, esto es muy importante en Lean porque también en Lean Project

Delivery cambia de alguna manera el ujo de trabajo. ¾Cómo se produce ese
ujo de trabajo?

Los contratos tradicionales establecen qué es lo que se va a hacer muy tem-

prano. Después establecen cómo se va a hacer esto, y más tarde you, al mo-
mento de ejecutar, recién ahí se decide quién lo va a ejecutar. En los contratos
del Lean Project Delivery, que también se llaman contratos integrados, se decide
muy tempranamente quién va a ejecutar el proyecto. Porque se busca que en
conjunto los distintos actores con esta incorporación temprana de quienes van
a ejecutar, puedan decidir en conjunto cómo se va a ejecutar esto. De manera
que cuando lleguemos a la etapa de ejecución todo el equipo del proyecto esté
integrado y sepa muy bien lo que hay que hacer.

Esto tiene la ventaja de que lleva el esfuerzo de planicación a una etapa

muy temprana.

De manera que somos capaces de lograr grandes impactos en el proyecto.

Como se muestra ahí, la curva uno es la habilidad de impactar costo y capaci-
dades funcionales del proyecto. En etapas tempranas tenemos gran capacidad

33
de impacto. Pero en etapas tardías eso, cuando you se va a ejecutar el proyecto,
es muy baja la capacidad de impactar.

Y eso lo cambian los sistemas que hacen este esfuerzo de incorporar tem-
pranamente a los actores que van a trabajar en las etapas de ejecución. También,
con este esquema favorecemos un bajo costo de ejecutar cambios. Lo cual nos
permite experimentar. EsSe encarece muchísimo cambiar el diseño en la etapa
tardía. Mientras la etapa temprana que estamos tratando de trasladar este
esfuerzo, se hace de forma muy barata, muy económica y permite experimen-
tar.Esa es la segunda curva que aparece ahí, que son los cambios de diseño.

Se encarece muchísimo cambiar el diseño en la etapa tardía. Mientras la

etapa temprana que estamos tratando de trasladar este esfuerzo, se hace de
forma muy barata, muy económica y permite experimentar.

Por lo tanto esa es la losofía que está detrás, es lo que estamos tratando de
cambiar en este tipo de formato de ejecución de Lean Project Delivery. Y tam-
bién llamado Integrated Project Delivery, porque integra el esfuerzo de distintos
actores, a lo largo del proyecto.

Y aquí hay algunas características de esto. Ayuda a integrar los esfuer-

zos, ayuda a que se produzca un proceso colaborativo durante el desarrollo del
proyecto. Ayuda a optimizar los resultados, a optimizar resultados globales, no
solamente resultados locales.

Y también me ayuda a incrementar el valor para el dueño porque lo estoy

haciendo participar activamente en cada uno de estos procesos, o sea, el dueño
es un actor muy presente en cada una de las etapas.

También busca reducir pérdidas y maximar la eciencia de todo el proceso

de generación de valor.

Y eso es muy importante al momento de lograr resultados.

Integra lo que son las fases de diseño, de fabricación y construcción en un

solo esquema. Y eso hace que se puedan lograr mejoras globales para que el
proyecto tenga un buen resultado.

Los contratos que existen para esto, se han generados diversas formas, con-
tratos tipos, por ejemplo. Uno de los más conocidos es este Integrated Form of
Agreement for Lean Project Delivery desarrolado el año 2005, que fue uno de
los contratos pioneros.

Posteriormente varias organizaciones han logrado desarrollar documentos

tipo, para guiar a sus asociados en desarrollo de este tipo de proyectos. Por

34
ejemplo el American Institute of Architects tiene ciertos estándares para con-
tratos multiparte.
También los documentos Consensus estos son también inspirados en este tipo
de sistemas de desarrollo de proyectos. Y nalmente hay otros contratos también
ingleses o de contratos de alianza que provienen de Australia, de Finlandia
desarrollado con base en contratos ingleses de los años 80.
O sea, hay una serie de documentos que uno podría mirar que pueden ser la
inspiración para generar este tipo de sistema de desarrollo de proyectos de Lean
Project Delivery.
Pero, cuando uno usa documentos de este tipo a veces puede que el sistema
Lean esté presente o menos presente. Por es que es importante enfatizar cuando
uno dice que quiere desarrollar un sistema Lean.
Porque tienen que tener ciertas características que lo distingan. Por ejemplo
la comunicación es una de ellas. En los sistemas tradicionales, los sistemas de
comunicación son muy verticales y jerarquizados. En el sistema Lean, todo el
mundo se puede comunicar con todo el mundo. Y la comunicación es muy hor-
izontal porque estamos promoviendo un lugar donde todos se sientan iguales.
Donde se sientan capaces de contribuir, donde estén empoderados para con-
tribuir permanentemente en el mejoramiento.
Eso es lo que signica una organización sin barreras jerárquicas, con comu-
nicación abierta para facilitar el compartir conocimiento.
También se busca el lidiar intereses y objetivos. Por eso, por ejemplo aquí
está representado lo que conforma el núcleo de un proyecto desarrollado bajo este
sistema. Donde los participantes son normalmente el mandante, el contratista,
el diseñador. Y aquí el mandante aparece doblemente representado lo que no
signica que tenga el doble de poder que el resto en las decisiones, sino que
solamente están representados por un lado.
Quién es el ejecutor de los proyectos del mandante. Y a nivel corporativo
también es importante que esté representado para que valide la oferta de valor
que se está en estos proyectos.
Ese es el grupo núcleo de un proyecto. Al cual se incorporan posteriormente
los distintos actores que van a participar en la ejecución.
Por ejemplo, subcontratistas, especialistas, diseñadores de distintas espe-
cialidades, que van siendo parte y se van integrando este grupo de trabajo
colaborativo que es un proyecto desarrollado bajo este esquema.
Una comparación más detallada de distintos aspectos de los sistemas tradi-
cionales, Integrated Project Delivery, es lo que vamos a ver a continuación.

35
Por ejemplo, el equipo tradicional es un equipo fragmentado, conformado justo
cuando es necesitado, no es conformado de forma temprana. En cambio en un
contrato de tipo IPD el equipo integrado se conforma tempranamente.

Los procesos, en los formatos tradicionales tienen a ser lineales,fragmentados,

tanto en conocimiento como en experiencia.

En cambio en un sistema Integrado lo que se busca es que sean concurrentes,

con contribuciones tempranas, compartiendo abiertamente información.

El riesgo también se comparte y se trabaja en forma colectiva en los contratos

de tipo integrado en estos sistemas de desarrollo. En cambio en el sistema
tradicional la gestión es más bien individual. Y se trata de transferir el riesgo a
otra parte. Tratando de quedar con los menos riesgos posibles en mi lado.

Las compensaciones en los sistemas tradicionales buscan el benecio propio.

En el sistema IPD busca el éxito del equipo, el éxito del equipo está ligado al
éxito del proyecto. Y eso hace que la compensación sea para todos, cuando al
proyecto le va bien, pero también vamos a pagar un precio si al proyecto le va
mal.

La comunicación en los sistemas tradicionales tiende a ser tradicional en

papel, en dos dimensiones.

Los sistemas IPD enfatizan el uso de información virtual. En ese sentido,

los sistemas BIM son muy importantes en los proyectos de infraestructura, y de
edicios y de edicación, por ejemplo. Porque esa es la forma de actualizar más
conocida en este medio.

Los acuerdos, en el sistema tradicional se estimula el acuerdo unilateral.

La no compartición y la transferencia del riesgo, en cambio en los sistemas

IPD se estimula la compartición y la colaboración, compartiendo los riesgos.
Eso es algo también que hace una gran diferencia entre estos sistemas.

36
4 Tecnología Lean

4.1 Value Stream Maping: Mapeo de la Cadena de Valor

Hola, en esta clase analizaremos el mapeo de la cadena de valor. ¾Qué es

lo que queremos aprender? Bueno, queremos comprender cómo funciona este
método lean y también queremos aprender a aplicarlo. Para poder aplicar este
método, el mapeo de la cadena de valor, necesitamos denir qué es lo que
necesitamos para poder hacer, producir, un producto o un servicio. Que a través
de actividades, y tenemos un resultado nal que es lo que el cliente quiere.

Por ejemplo, imaginémonos que nosotros queremos hacer algo tan simple
como una pizza, y somos una pizzería, y queremos tener una producción sin
pérdidas de este producto nal.

Hay algunas actividades que agregan valor, otras actividades que contribuyen,
pero que no agregan valor, y otras actividades que denitivamente no agregan
valor. Una actividad que le agrega valor es, por ejemplo, poner los ingredientes
a la pizza.

Una actividad que contribuye para que la pizza pueda ser realizada, pero
que no necesariamente agrega valor, es lavar los utensilios antes de usarlos. Y
nalmente hay actividades que denitivamente no agregan valor al producto y
son una pérdida, por ejemplo esperar que se desocupe el horno.

Hay ciertas deniciones que se usan en un mapeo de cadena de valor. La

primera denición que necesitamos entender es el tiempo del proceso. Que tiene
que ver con cuánto tiempo requiere una operación para ser realizada. Luego está
el tiempo de ciclo, que tiene que ver con cuánto se demora una unidad de pro-
ducto, en este caso una pizza, en pasar a través de todo el proceso de producción.
O sea, cuánto se demora una pizza desde que comienza hasta que termina. En
todo su ciclo. Después tenemos el throughput, o la tasa de producción. Esta
tasa de producción nos entrega una cantidad para ser producida dado un cierto
tiempo, ¾you? Y nalmente tenemos algo muy importante que es algo que quer-
emos tratar de reducir, que son las unidades en espera o las unidades que están
siendo procesadas en el proceso, que en inglés se dice work in progress. Es-
tas unidades que están siendo procesadas las contabilizamos, y vemos cuántas
unidades están siendo procesadas en cualquier minuto de la cadena de valor.
Recuerden que nosotros queremos tener un ujo continuo y ojalá sólo haya una
unidad siendo procesada en todo el ujo de valor.

Luego, lo que tenemos que hacer para poder crear un ujo de valor, tenemos
que identicar cuáles son las tareas y cuáles son las actividades de ujo.

37
 Tenemos que cuanticar los tiempos que se demoren las actividades y los
rendimientos que tenemos, para poder cuanticar cuánto se demoran los distin-
tos productos a pasar en el ciclo.
Tenemos que hacer un mapa actual, cómo funciona nuestro sistema ahora.
Y luego vamos a hacer un mapa futuro pensando en cuáles son las pérdidas lean,
y cómo podemos reducir estas pérdidas en el ujo de valor. Para luego crear
una oportunidad de mejora y crear un mapa futuro que será implementado en
este proceso productivo.
Hay ciertos íconos que se usan en el mapeo de la cadena de valor. El primero
es el triángulo,en el que vemos que se muestra un inventario o una espera. Ten-
emos la tarea que se muestran como rectángulo, tenemos proveedores, tenemos
rombos en los cuales usamos para denotar decisiones. Informaciones de ujo,
que son echas más delgadas, y también tenemos ujos de proceso que indican
que una actividad tiene que realizarse después de la otra.
Acá tenemos un ejemplo de el proceso productivo, del mapeo de la cadena
de valor, de la producción de una pizza. Yo tengo un cliente que me hace
un pedido, me entrega una orden, eso va hacia la pizzeria. Luego tengo que
tomar algunas decisiones o tengo que hacerme algunas preguntas. ¾Tengo los
materiales necesarios para hacerle la pizza? ¾Tengo la masa, el queso, la salsa,
el pepperoni?
Si no los tengo, tengo que ir al almacén. Si es que los tengo, voy sólo a
la despensa y empiezo el proceso productivo. Hay ciertos momentos de espera
entre ir a buscar el material a la despensa y empezar a amasar la masa para hacer
esa pizza. Luego también hay unas esperas para buscar utensilios, etc. O para
lavar, o dejar ordenar. Y luego hay que poner la salsa, el queso, el pepperoni,
luego hay que volver a esperar por algunas cosas, quizás por la organización
de las personas. Luego la pizza se mete al horno, y llega al inventario una
pizza lista, si es que hay una pizza lista se le entrega inmediatamente al cliente.
Y así sucesivamente sigue el proceso productivo. Entonces, aquí podemos ver
que, si es que yo, imaginémonos que medimos cuánto se demora esta pizzería
en entregar una pizza. Y decimos que el tiempo del ciclo para una pizza se
demora tres minutos desde que parte el proceso de ir a buscar los materiales,
hasta que you ha entregado al cliente. Eso sería el tiempo de proceso. Luego,
el, perdón, el tiempo de proceso de amasado podemos identicar de que es
algo que es importante dentro del proceso, que es algo que nos requiere mucho
tiempo. Por lo tanto le vamos a medir especícamente esa actividad para saber
cuánto se demora. Entonces 3 minutos por pizza es el tiempo de amasado, y 15
minutos por pizza es el tiempo completo para prepararse esa pizza. Luego tengo
el throughput, que me dice cuántas pizzas salen por hora. En esta pizzeria se
hacen cuatro por hora, esto puede ser mejorado.
El WIP, el work in progress, o sea las pizzas que están siendo no nalizadas
durante todo el proceso, si es que uno mira en cualquier instante y saca una

38
fotografía. Cuántas pizzas están siendo elaboradas, vemos que hay tres es-
perando a ser metidas en el horno. ¾Qué cosas podemos mejorar en este sitio?
Bueno, podemos mejorar muchas cosas. Primero, todas las esperas deberían ser
eliminadas. ¾Cómo eliminamos estas esperas, en la práctica? Bueno, podemos
trabajar para tener los materiales listos en el lugar que se necesitan, tener los
utensilios limpios antes de, y también por ejemplo podríamos mejorar la técnica
del amasado. Podríamos averiguar que hay una tecnología nueva, una máquina
nueva, que nos ayudará a reducir el tiempo de proceso del amasado. Esto hará
que creemos un mapa futuro. En el mapa futuro nosotros vamos a eliminar esas
esperas, y vamos a mejorar el tiempo de amasado. Entonces, podríamos decir
que el tiempo de amasado ahora con esta nueva tecnología será de 1.5 minutos
por pizza. El tiempo de ciclo va a ser reducido porque vamos a eliminar todas
las pérdidas a 7 minutos por pizza, en vez de 15 minutos por pizza, y tenemos
un throughput de 8 pizzas por hora. Y vamos a eliminar todos los work in
progress, todas las pizzas que están sin terminar en el ciclo y vamos a tener
cero. Eso sería un estado futuro que nosotros quisiéramos alcanzar.

Entonces, ¾qué hacemos con este mapa futuro? Tenemos que aumentar el
tiempo en agregar valor, o sea tenemos que usar la mayor cantidad de nuestro
tiempo en realizar actividades que agregan valor. Eliminar o reducir signi-
cativamente todas las actividades que no agregan valor, y tenemos que luego
disminuir o eliminar las esperas y los inventarios.

La idea es pasar, tener un plan de acción. No se pasa de la noche a la

mañana del estado actual al estado futuro. Por lo tanto hay que tener un plan
de acción que tiene que estar acordado con las distintas personas que trabajan
en esta cadena productiva. Por lo tanto hay que hacer que esto sea un plan,
que sea útil para todos, y que estén todos de acuerdo e informados, y luego
esto se implementa en la práctica. Bueno, muchas gracias. Espero que hayan
aprendido sobre cómo hacer un mapeo de la cadena de valor.

4.2 Target Value Design

Hola. En esta clase les explicaré lo que es Target Value Design. Lo que apren-
deremos en esta clase es comprender que es esta herramienta y también les voy
a mostrar un ejemplo de aplicación real de esta herramienta. Ésta es una her-
ramienta que se usa principalmente desde el comienzo de un proyecto, desde el
diseño.

Target Value Design quiere decir diseño para un valor meta. Ésta es una
herramienta que se adapta también desde Toyota y que viene de una herramienta
que se llama Target Costing. El Target Costing tiene que ver con tener un
costo meta para poder diseñar un producto. ¾Qué es lo que hacemos nosotros
tradicionalmente cuando desarrollamos un producto o un proyecto?

39
 Tenemos que el precio lo da el mercado, ¾cierto?. Por lo tanto el precio al
cual vendemos nuestro producto muy rara vez podemos denirlo, es algo que es
externo a nuestras decisiones.

Luego, nosotros lo que sí podemos afectar es el costo. Pero tradicionalmente

el costo es un resultado del diseño, entonces se diseña un producto, un servicio
o un proyecto, y eso nos da un costo determinado. Entonces, ¾con qué nos
quedamos?, con el precio menos el costo, lo que nos da una ganancia. Ese es
el método tradicional de pensar sobre un proyecto. ¾Qué es lo que nos dice el
Target Costing? Lo que nos dice es que tenemos que pensar. Bueno, nosotros
no deberíamos hacer un producto, un servicio o lanzarnos en un proyecto si es
que no vamos a tener las ganancias que nosotros queremos tener. Por lo tanto,
primero tenemos que entender que tenemos el precio, que es lo que regula el
mercado. Pero nosotros podemos decir. ¾Sabes qué? Esta es la ganancia que yo
quiero tener. Por lo tanto, para tener esa ganancia yo tengo un costo jo, que
es mi costo meta para el cual yo tengo que ser capaz de desarrollar mi producto.
Entonces, mi lógica es pensar en cual es el Target Cost, o sea cual es el costo
meta que tengo que tener para poder desarrollar este producto y cumplir mis
requerimientos de ganancia. Y por otro lado el Target Value Design nos dice
que tenemos que pensar qué valor tiene que tener ese producto que es asociado
a un cliente. O sea, ¾qué valor le entrego yo a el cliente por ese producto a un
costo jo?

Entonces, Target Value Design se ha usado principalmente en Estados Unidos.

Hay proyectos, hay documentaciones, investigaciones, por ejemplo del profesor
Ballard en 2009. En el que muestra que en proyectos hospitalarios son logrados,
se logran metas entregando el mismo calidad de servicio, el mismo valor, a un
precio de mercado hasta un 19% menor a lo que costaría un hospital diseñado
o ejecutado de una manera tradicional.

Otra cosa muy extraña que pasa al usar este método, que es muy contrario
de lo que pasa con los proyectos tradicionales, es que el costo del proyecto va
bajando a medida que va pasando el tiempo. Generalmente lo que pasa es lo
contrario, es que nos damos cuenta de que no consideramos esto y tenemos que
agregar algo. O tenemos que sacar cosas que saben que agregan valor, para
reducir los costos. ¾Cuáles son las etapas de Target Value Design? Primero
tenemos que planicar el anteproyecto, ¾qué es lo que queremos lograr? Luego
denimos el proyecto y esto tiene que denir también el costo objetivo que
tenemos para este proyecto, cuál es el Target Cost, cuál es la meta para este
proyecto. Entonces, tenemos que hacer el plan de negocios y validar el negocio.
Si es que tiene sentido, decidimos seguir con el proyecto. Está en conformidad la
denición del proyecto con la planicación del anteproyecto. Si es que cumplimos
seguimos a la siguiente etapa, que es la etapa de diseño del proyecto. Aquí hay
un punto muy importante, nosotros you denimos el costo meta, por lo tanto
el diseño tiene que ser hecho para cumplir ese costo meta. Y ese diseño del

40
producto tiene que ver con el desarrollo del diseño en conjunto o en forma
colaborativa. Y con ingenierías de detalle que involucran muchos especialistas.

Entonces, nosotros tenemos que diseñar para el costo objetivo. Luego, si ese
diseño se logra se decide seguir con el proyecto. Y eso signica que se trata
de obtener los permisos o se aprueba esta idea de seguir con el proyecto. Y si
es que se logran los permisos entonces se construye, si es que es un proyecto
de construcción, o se ejecuta, si es un proyecto de alguna otra cosa. Y luego
nalmente se pasa a la etapa de ventas que la idea es que sea en conformidad
con lo que se construyó. Entonces se construye o se ejecuta para ese costo
objetivo. A través de las etapas del proceso de Target Value Design, podemos
ver que siempre se está tratando de auto imponer una necesidad. La necesidad
de mantener un costo jo, con un valor para el cliente que también se identica
en un proceso colaborativo. Por lo tanto, estamos auto imponiendo la necesidad
que es una de las ideas de Lean. Para poder hacer que la innovación sea más
prominente en el grupo de trabajo. ¾Cuáles prácticas se utilizan para poder
implementar este sistema o esta metodología Target Value Design? Primero,
se necesita una estructura organizacional especial. No con cualquier tipo de
proyecto u organización de proyecto nosotros podemos lograr esta colaboración
y esta interacción que se necesita para lograr un proyecto que utilice Target
Value Design. Entonces necesitamos denir cuáles son los términos comerciales.
Porque si un especialista dene que va a poder entregar el mismo valor con menos
recursos, lo va a hacer. ¾Hay algún incentivo detrás para poder hacer que los
especialistas den sus ideas, entreguen sus innovaciones, para poder entregar el
mismo valor a un menor precio? Eso tenemos que asegurarnos de que esté en el
contrato y también en la integración del equipo.

Asegurarnos de que estén todas las condiciones en la organización para que

el Target Value Design sea exitoso. También hay que denir muy claramente
cuáles son las metas, tanto del costo como las metas de valor que tienen que ver
con el diseño. O sea ¾cuál es el diseño que yo quiero lograr? En el caso de los
hospitales, se dene muy claramente cuál es el número de camas que tiene que
tener el hospital, cuáles son las distintas unidades que tiene que funcionar dentro
del hospital. Cuáles son los equipos que se quieren tener, cuáles son los espacios
que se quieren lograr,. Y también hay muchos requisitos técnicos detrás que
tienen que ver con Todas las personas involucradas en nuestro proceso de diseño.
Y también hay que direccionar, hay que hacer que el diseño se alinee con las
metas para las cuales se está diseñando este proyecto. Se proporcionan medios,
hay reuniones especícas para poder gestionar y direccionar estas innovaciones
para poder cumplir con la meta del valor a un menor costo. Aquí les muestro
un ejemplo de aplicación real, este es un ejemplo de un proyecto hospitalario
en San Francisco. En el que podemos ver la línea que va bajando es la línea
del costo y la línea que es horizontal es la línea meta, del valor meta. Por lo
tanto, el cliente quería construir un hospital con cierto valor medido en número
de camas, medido en funcionalidad del hospital, a un cierto costo jo. Pero ese
costo jo no se logró al principio, se logró a través de la iteración del proceso

41
 Figure 1:

de diseño. Por lo tanto el costo del edicio, que en este caso es un hospital,
va bajando a medida que va pasando el tiempo, y este es el resultado de la
aplicación del método de Target Value Design.
La idea aquí en Target Value Design, lo que pasa es que el presupuesto
inuencia el diseño y a la toma de decisiones. En vez que el presupuesto sea
sólo el resultado del diseño.
Por lo tanto, estamos aplicando principio Lean y haciendo que se trabaje
colaborativamente, para entregarle mayor valor al cliente a un costo meta que
hemos jado como proyecto, como equipo. Bueno, muchas gracias y espero que
hayan entendido qué es Target Value Design y cuáles son las implicancias que
éste tiene.

4.3 Choosing by Advantages

Hola, buenos días, estamos en el curso de Choosing by Advantages, del curso

de excelencia en gestión de proyectos lean project management. ¾Qué es lo que
queremos lograr en esta clase? En esta clase queremos explicar qué es el método
Choosing by Advantages, o elegir por ventajas, y quiero mostrarles un ejemplo
de aplicación real de esta herramienta.
Bueno, ¾te has preguntado cómo tomas tus decisiones? Bueno, lo que dice
Kim Schultz es que las decisiones generan acciones, y esas acciones generan

42
 Figure 2:

resultados. Que los resultados pueden ser muy importantes. Lo que no nos
damos cuenta es que esas decisiones fueron afectadas por los métodos que usamos
para tomar las decisiones. Por lo tanto, si los resultados importan, el método
para tomar la decisión también importa mucho. ¾Qué es lo que pasa en la
práctica? En la práctica las decisiones se toman sin un análisis riguroso. Muchas
veces se cambian a última hora una decisión que you se estaba tomada. Entonces
en un proyecto se hacen actividades, se usan recursos. Y algunas veces nos
damos cuenta de que la decisión no había tenido un consenso, se tiene que
cambiar. Y también hay falta de entrenamiento, no sabemos cómo tomar las
decisiones. ¾Qué método usamos para tomar decisiones?

Bueno, yo les voy a explicar este método que tiene un vocabulario muy claro.
Este vocabulario se muestra en esta presentación. Tenemos, la primera palabra
es una alternativa. ¾Qué es una alternativa? Es una cosa, es una persona, o es
un plan en el cual nosotros queremos elegir. Este método se usa principalmente
para elegir una de estas alternativas.

También tenemos los factores. ¾Qué es un factor? El factor pueden imag-

inárselo como un contenedor. Que contiene ideas, que contiene información
sobre la alternativa.

El factor es un elemento, una parte o un componente de la decisión. Por

ejemplo, si es que yo tengo la alternativa de elegir dos autos, un factor podría
ser el rendimiento de bencina o de gasolina que tenga este auto. ¾Qué es un
criterio? Un criterio es un estándar en el cual yo baso mi juicio de valor, que es
desear o exigir.

Por ejemplo, yo quiero que mi auto tenga una eciencia energética o eciencia
en el consumo de combustible que sea mayor. ¾Eso sería un criterio para poder
elegir? No. ¾Qué es un atributo? Es una característica, una cantidad o una
cualidad que es intrínseca de la alternativa. Por ejemplo, cuántos kilómetros
por litro rinde un auto determinado. Eso sería una característica de un auto. Y

43
una ventaja sería la diferencia benecial entre los atributos de dos alternativas
y sólo dos alternativas. Siempre una de esas alternativas es la peor alternativa,
¾you? Siempre hacemos las ventajas comparando con respecto a la alternativa
que tiene el peor atributo, y a esa diferencia le denominamos ventaja.

Les voy a dar un ejemplo. Imaginémonos que estamos comparando a Michael

Jordan y Yao Ming, dos muy famosos basquetbolistas, y quiero compararlos con
respecto a su altura. Por un lado tenemos el factor altura, tenemos los atributos
de cada uno que son características de Michael Jordan, que mide 1.98 metros
de altura, y Yao Ming, que mide 2.29 metros de altura.

La diferencia entre los dos es 31 centímetros de altura, y esa diferencia puede

ser una ventaja de uno o del otro dependiendo de cual es mi juicio o mi criterio.
Por ejemplo, si mi criterio es más alto es mejor, entonces ¾quién tendrá la
ventaja? Obviamente la tendrá Yao Ming.

Si mi criterio es más bajo es mejor, porque por ejemplo yo quisiera que estas
dos personas corrieran en una carrera de caballos en cual la altura no es algo
mejor. Yo podría querer que más bajo fuera mejor y, en ese caso, Michael Jordan
tendría la ventaja.

Como pueden ver, la diferencia sería exactamente igual y la ventaja la tendría

una persona o la otra, dependiendo de cuál es mi criterio para evaluarlos. Por
lo tanto, las ventajas y las desventajas son lo mismo porque tienen la misma
diferencia, sólo que la ventaja se atribuye a la forma positiva. Es decir, si
la desventaja de Michael Jordan es tener 31 centímetros menos de altura, la
ventaja de Yao Ming será tener 31 centímetros más de altura. Es lo mismo
por lo tanto lo podemos denir como una ventaja. ¾Cuáles son los pasos para
aplicar Choosing by Advantages? Primero tenemos que denir cuáles son las
alternativas. Luego denir cuáles son los factores a evaluar. Y estos factores
nosotros tenemos que pensar qué factores diferencian las alternativas.

Luego tenemos que denir criterios, para poder generar juicios de valor sobre
estas alternativas. Y estos criterios pueden ser deseados, yo quiero que sea más
alto, o algo exigido, al menos tiene que medir 1.80 metros de altura, por ejemplo.

Luego tengo que resumir los atributos de cada alternativa. O sea, tengo que
hacer una investigación para entender cómo se comportan estas alternativas,
cuáles son sus características y resumir cuáles son sus atributos. Luego que
tengo los atributos y las alternativas, utilizo los criterios para poder evaluar
cuál alternativa tiene ventaja en los distintos factores. Y luego que tengo esas
ventajas claras, viene la parte que es subjetiva, que es un juicio de valor, que
yo tengo que decir qué ventaja es más importante que la otra. Y nalmente
cuando you sé qué ventaja es más relevante para esta decisión, en el contexto
que estamos de la decisión, podemos evaluar los costos. Cuánto nos cuesta
cada una de esas alternativas. Bueno, acá algunos principios claves de CBA.

44
Las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas, y las decisiones
deben estar ancladas a hechos relevantes, ¾cuáles son los hechos relevantes? Son
la importancia de las ventajas, y las ventajas tienen que ver con la diferencia
que tienen los atributos de las alternativas.

No queremos elegir por ventaja y desventaja. ¾Por qué? Porque probable-

mente vamos a estar contando doble la misma diferencia.

La decisión no es sobre qué factor es más importante. La decisión es sobre

qué factor presenta diferencias signicativas entre las alternativas que estamos
evaluando para este contexto que sigue. Y una cosa que tenemos que aceptar
es que sí, las decisiones son subjetivas. Pero queremos hacer la parte objetiva
primero, que es entender cuáles son sus atributos, entender cuáles son sus venta-
jas, y luego hacer la valoración subjetiva que es entender cuál es la importancia
de esas ventajas.

Vamos con un ejemplo simple. Si queremos elegir qué helado tomar, un

helado podemos elegir. Vamos a hacer una decisión muy, muy simple. Es
exactamente el mismo helado, lo único que cambia es si es que lo tomamos en
un cono, o lo tomamos en un vaso.

Okey, entonces, tenemos las alternativas, el paso número uno, están identi-
cadas las alternativas. Factores a evaluar. ¾Qué factores podríamos evaluar?
¾Qué factores diferencian a estas alternativas?

Algunos de los factores que diferencian las alternativas es por ejemplo el

sabor, la suciedad potencial, las calorías que tienen las distintas alternativas y
el uso de agua de estas alternativas.

Entonces, luego tenemos que seguir con cuáles son los atributos de estas
alternativas. Tenemos que hacer un análisis, investigar un poquito, esto es una
decisión fácil por lo tanto no hay que investigar mucho. Pero sabemos que el
atributo del helado en cono es que tiene el helado y el cono, en términos de
sabor. En términos de sabor, el helado en vaso solamente me voy a tomar el
helado, por lo tanto tendré sólo un sabor. En términos de suciedad potencial,
bueno, probablemente el helado de cono chorree más, y con el helado en vaso
es probable que no chorree. En términos de calorías, eso sí lo puedo evaluar
de forma cuantitativa, puedo decir que el helado en cono tiene 170 calorías,
mientras el otro tiene 130 calorías. Si es que pienso que voy a estar en un
restaurante tomándome el helado. Si es que me lo tomo en cono, no tengo la
necesidad de lavar el envase, por lo tanto voy a ahorrar algo de uso agua. En
cambio, para el helado en vaso, tendría que usar agua para lavar el envase. Por lo
tanto, luego decido cuál de estas alternativas tienen el atributo peor de acuerdo
al criterio de evaluación. Okay, entonces les explicaré a través de un ejemplo de
aplicación, una decisión muy simple. Imaginémonos que vamos a tomarnos un

45
helado y tenemos sólo dos opciones, tomarnos exactamente el mismo helado en
cono o en vaso, y estamos en un restaurant.

Entonces, el primer paso sería identicar las alternativas. Bueno, you den-
imos cuáles alternativas tenemos, los siguientes dos pasos serían denir los fac-
tores que tenemos que pensar qué factores diferencian estas alternativas. Y el
tercer paso sería denir los criterios deseados y exigidos para evaluar cada fac-
tor. Entonces, ¾qué factores y criterios tenemos? Sabor, estas dos alternativas
se diferenciarían el sabor, y mi criterio de evaluación será mientras más sabor es
mejor. En este caso, es una decisión personal. Por lo tanto, ese criterio lo decido
yo. En términos de suciedad potencial, menos suciedad potencial es mejor, ese
es mi criterio de evaluación. En cuanto a calorías, que es otro factor que vamos
a evaluar en el que se diferencian las alternativas, menos calorías es mejor. En
términos de uso de agua, el criterio sería, menos uso de agua es mejor. Entonces
el siguiente paso sería resumir los atributos de cada alternativa. Para esto tengo
que investigar, como esto es una decisión muy simple, no tengo que investigar
tanto. Por lo tanto es fácil describir las características de cada alternativa. En
el helado en cono, tengo que para el sabor tengo un helado y el cono. Para
el helado en vaso sólo el sabor del helado. En términos de suciedad potencial,
es más probable que chorree con el helado en cono, y no es tan probable que
chorree con el helado en vaso. En términos de calorías, esto es un factor que
es cuantitativo, lo puedo medir. Puedo decir que el helado en cono tiene 170
calorías y el helado en vaso tiene 130 calorías. En términos de uso de agua,
puedo decir que el helado en cono no necesita tanta agua porque no tengo que
lavar el envase, versus el helado en vaso que sí necesito lavarlo.

Por lo tanto, el siguiente paso es decidir las ventajas de cada alternativa.

Bueno, you sabemos claramente cuáles son los atributos más malos, que son los
que están subrayados. Por lo tanto, la alternativa que tiene el peor atributo
no va a tener una ventaja, va a ser la otra alternativa la que tenga la ventaja.
Por lo tanto, en términos de sabor, más mezcla de sabor es mejor, que es la
que tiene el helado con cono. En términos de suciedad potencial, la que tiene
la ventaja es el helado en vaso porque es menos probable que chorree. Y ésa es
mi ventaja, en términos de calorías, el helado en vaso también tiene la ventaja
de que tiene 40 calorías menos.

En este atributo, como es un atributo cuantitativo, puedo expresar numéri-

camente la diferencia en calorías.

Finalmente, en términos de uso de agua, tengo menos uso de agua en el

helado en cono. Podría hacer una investigación más acuciosa y medir cuántos
litros de agua estoy ahorrando.

En este caso, la investigación no fue tan acuciosa y solamente hay una esti-
mación de cuánto agua se usó.

46
 Luego de que tengo estas ventajas, el siguiente paso es decidir cuál es la
importancia de estas ventajas. Para esto creo una escala de importancia. Lo
primero que tengo que decidir es cuál es la ventaja más importante para mí. En
este caso, podemos ver en esta escala de valor que la ventaja más importante
a la cual yo le asigné el puntaje más alto es tener más mezcla de sabor. Luego
tengo que la siguiente ventaja que es más importante para mí es que haya
menos probabilidad de chorreo. Pero es bastante menos importante que la más
importante, por lo tanto sólo le asigno cuatro puntos de ventaja. Luego, menor
uso de agua, yo creo que es poca la diferencia en el uso del agua, por lo tanto
voy a asignarle tres puntos de importancia de ventaja. Y en términos de las 40
calorías menos, la verdad es que igual es poco, por lo tanto voy a asignarle dos.
Luego, lo que hago es sumar estas ventajas y entender cuántas ventajas tiene
cada uno. Por lo tanto, el helado en cono va a tener 13 puntos, y el helado en
vaso va a tener 6 puntos.

Puedo también, en este proceso, entender que hay dos ventajas que tienen
el mismo peso, eso está bien. No hay problema. El último paso en CBA es
evaluar los costos. Entonces, ¾qué es lo que tengo que hacer? Tengo que hacer
un gráco para entender cuáles son las importancias de las ventajas. Recuerden
que tengo 13 puntos en el helado en cono y 6 puntos en el helado en vaso, por
lo tanto tengo costos distintos. Vamos a imaginarnos que el costo del helado en
cono es mayor. Por lo tanto tengo que decidir si es que quiero gastarme más
dinero en tener un producto que me entrega mayor importancia en las ventajas,
pero cuesta un dólar y medio versus un dólar el helado en vaso. Por lo tanto,
esto depende de una decisión muy personal, depende si es que yo ¾tengo $1.5
disponible para gastármelo y me lo quiero gastar en este helado? O, si es que
lo tengo,valoro ese dinero para obtener esas importancias de ventajas que me
faltan. Entonces esto es un método que nos ayuda a entender cuál es el valor
de las distintas alternativas.

Hay muchos ejemplos de aplicación de Choosing by Advantages, se usa tanto

en la etapa de diseño como en la etapa de ejecución del proyecto. Aquí, por
ejemplo, hay una aplicación de CBA, en el cual se usa para elegir un material
de construcción. Usar para una vivienda, puede ser construir esta vivienda en
base a hormigón o en base de ladrillo. Por lo tanto hay ciertos factores que van
a diferenciar estos dos materiales constructivos, uno podría ser las emisiones de
gases de efecto invernadero, el consumo de energía. Para la vivienda, el consumo
de agua, qué se usa entre estos materiales, la densidad que tienen, la velocidad
de construcción que se puede lograr con estos materiales.

Y eso se puede comparar, se pueden investigar cuáles son los atributos, se

pueden denir cuáles son esos atributos, y se puede cuanticar cuáles son las
ventajas. Finalmente, podemos decidir si es que estamos dispuestos a gastar
más dinero por una alternativa que entrega más ventajas que la otra. Tam-
bién este gráco es muy importante para evaluar. Podemos darnos cuenta de
aquellas alternativas que son inferiores, que son más caras y que nos presentan

47
 Figure 3:

menos importancia a las ventajas, por lo tanto esas alternativas las deberíamos
descartar. Y sí deberíamos tratar de pensar cómo podemos quizás crear nuevas
alternativas para reducir los costos y mantener el valor, o mejorar la importan-
cia de las ventajas de las alternativas que estamos diseñando. Bueno, espero
que les haya gustado este método que se llama Choosing by Advantages, o elegir
por ventajas. Es muy útil en distintas etapas del proyecto, y está muy alineado
con la losofía lean. Muchas gracias

4.4 Set-Based Design

En esta clase hablaremos sobre Set-Based Design o Diseño basado en sets. ¾Qué
se espera de esta clase? Bueno, vamos a explicar qué signica Set-Based Design
y vamos a dar un ejemplo de la aplicación de esta herramienta.

ueno, este es una herramienta que se ocupa en el proceso de diseño. En este

proceso de diseño siempre se evalúan distintas alternativas, algunas veces de
forma colaborativa, otras veces de forma no colaborativa. Entonces necesitamos
desarrollar estas alternativas y entender cuál es el impacto que cada una de
estas alternativas tiene en nuestro proyecto antes de tomar una decisión. Esto
es parte de las estrategias de Set-Based Design. Para entender mejor de qué
se trata Set-Based Design lo vamos comparar respecto a un diseño tradicional.
Que muchas veces lo describimos como Point-Best Design o un diseño basado
en un punto. ¾Cuándos se usa Poin-Best Design? Cuando yo genero sólo una
alternativa y muchas veces tomo la decisión de qué alternativa yo selecciono en
el diseño desde una forma desde la perspectiva individual de un solo especialista
en este proyecto. Por lo tanto, después de que un especialista en el proyecto
toma la decisión de cómo va a ser este proyecto, va a ser diseñado este proyecto,
entonces pasa al siguiente especialista. Y seguramente ese siguiente especialista

48
 Figure 4:

va a encontrar algún error, algún cambio que hay que hacer, y va a tener que
devolvérselo al especialista anterior.

Acá hay otra forma de mirar, Set-Based Design. Si bien esto es pensando en
una sola decisión, hay un espacio de diseño enorme. Nosotros no somos capaces
de explorar todas las posibles alternativas, pero al menos queremos identicar
varias de esas alternativa para nuestro proyecto en particular. De esa alter-
nativa, vamos a tener criterios que son exigidos, criterios que la solución a la
decisión tiene que tener. Por lo tanto, se van a descartar las alternativas que
no cumplen los criterios exigidos de los distintos especialistas. Y, nalmente,
tenemos criterios deseados. Y estos criterios deseados nos van a ayudar a selec-
cionar la mejor alternativa, la más deseada, dentro de las que you cumplen con
los criterios exigidos.

Bueno. Para ver que esto sea aplicado en un proyecto real, esto es un
proyecto de construcción, en el que se fueron tomando decisiones en el tiempo
sobre, por ejemplo, ¾dónde instalar el edicio? ¾Cómo debería ser el layout del
edicio?, si debería ser compacto o debería ser expandido.

¾Cuál es el sistema constructivo?, etc. Hay muchas decisiones que se van

tomando a lo largo de un proyecto y que van terminando con el producto nal, en
este caso un edicio, pero podría haber sido otra cosa. Entonces, acá ¾qué es lo
que se hace? El equipo de diseño, de este edicio en particular, decidido en forma
colaborativa cada una de estas decisiones. Y se esperó hasta el último minuto
responsable para poder tomar estas decisiones. Y hacerlo de forma colaborativa,
y darse la oportunidad de explorar las alternativas que existen en este proyecto.
En este ejemplo en particular, mostramos en el camino más ennegrecido, son las
decisiones que se fueron tomando, por lo tanto, hay algunos caminos que se van
cerrando al tomar decisiones. Pero se puede lograr una historia y saber por qué
el proyecto es como es hoy día, y todos los participantes fueron actores en estas

49
 Figure 5:

decisiones. Bueno, esto es un resumen muy rápido de lo que es la metodología

Set-Based Design. Muchas gracias.

4.5 Last Planner System

Bienvenidos a esta clase sobre Last Planner System, o el sistema del último plan-
icador. En esta clase les explicaré en qué consiste este método de planicación
y les mostraré un ejemplo de aplicación.

Bueno, según Macomber en el 2004 dice que los proyectos son una red de
compromisos. Bueno, esto es muy cierto, y los proyectos necesitan de conabil-
idad porque necesitamos reducir la incertidumbre, necesitamos poder mejorar
el ambiente laboral. Y también mejorar el desempeño del proyecto proyecto,
a través de la gestión de los compromisos. Bueno, imagino que han estado en
una de las siguientes situaciones. Han recibido una promesa que no están 100%
conados de que esto se vaya a cumplir, y muchas veces eso le afecta a su plan-
icación dentro de su proyecto. O también quizás les pudo haber pasado, de
que han dicho que sí a algún compromiso, sabiendo que nos serán capaces de
cumplirlo.

Bueno, muchas de estas cosas se pueden medir, por ejemplo, ¾qué porcentaje
de lo que ustedes realmente planican realmente cumplen? ¾Sabes por qué se
cumplen tus planes o por qué no se cumplen? ¾Cómo hacemos para poder
gestionar un proyecto si es que muchas cosas no dependen de nosotros? ¾Qué
actividades debemos planicar y cuáles no planicar? Todas estas son preguntas
válidas en la gestión de proyectos.

Y que vamos a ver cómo este método, el sistema del último planicador, lo
ha resuelto. Bueno, este método dice que todos planes son erróneos y que todos

50
los pronósticos están equivocados. Pero mientras más adelante en el futuro lo
tratemos, más equivocados estaremos.

Y mientras más en detalle tratemos de planicar, más equivocados estare-

mos también. Por lo tanto hay mucha investigación que dice que solamente se
cumple un 54% de las tareas programadas en un proyecto. Esto es muy bajo,
en algunos proyectos se es que uno comienza a medir cuántos de las prome-
sas hechas realmente se cumplen, llegamos a porcentajes de cumplimiento muy
bajos como un 20% un 30%. ¾Qué es lo que tenemos que hacer para mejorar
la conabilidad de estas promesas? Debemos trabajar la incertidumbre. Para
esto tenemos que considerar que existe la incertidumbre dentro del proyecto
de planicación. Y que no hay certeza de los supuestos que tenemos. Por lo
tanto necesitamos sí o sí tener compromiso de las personas que tienen mayor
información en este proyecto, quienes son los últimos planicadores.

Hay varios conceptos importantes que tenemos que desarrollar para poder
entender esta herramienta de planicación.

Bueno, muchas veces como you les dije tenemos que hacer muchos supuestos
sobre los requerimientos que vamos a necesitar, los materiales, si es que you
tenemos la información. Entonces no podemos planicar con base a toda esta
incertidumbre. Necesitamos generar compromisos conables.

Por ejemplo, si ustedes se ponen a ver actividades, una actividad muy sim-
ple como por ejemplo realizar una excavación. Si es que uno la planica sin
considerar los compromisos necesarios para poder ejecutarla, puede ser comple-
tamente fallida. Si es que no tenemos el equipo, que necesitamos el personal de
logística comprometido a brindar ese equipo. Si es que no tenemos al personal
capacitado que tiene que estar a la hora y bien preparado para ejecutar esa
tarea, también esa tarea fallará dentro del proyecto. Es muy importante que
analicemos las actividades de ujo, las actividades que no agregan valor para
poder planicarlas, porque ahí es donde más incertidumbre se genera.

En estas actividades de transformación que son las que generalmente se plan-

ican en una planicación tradicional, no tienen mucha incertidumbre. ¾Cuánto
tiempo me demoro en excavar una vez que you tengo los materiales, tengo la
máquina y tengo el personal? Eso es bastante estándar, lo más variable es
cuándo va llegar la máquina, voy a tener el personal o no lo voy a tener, cuánto
se demora en llegar.

Todas esas actividades de ujo, entonces como dije, generan inestabilidad

y generan variabilidad e incertidumbre. Entonces, para estabilizar este trabajo
por un lado, tenemos que disminuir las variaciones de las actividades de ujo.
Y por el otro lado mejorar el desempeño de las actividades de transformación.
Mucha de la lógica en el sistema del último planicador, se explica a través de
esta simbología. Se habla del debe, muchas veces se planica pensando en qué

51
 Figure 6:

Figure 7:

es lo que se debe hacer. Yo debo hacer todas estas actividades y ¾quién es el

que planica? Generalmente no es la persona que va a ejecutar esa tarea sino
que es un planicador.

Luego, los últimos planicadores, las personas que ejecutan dicen, bueno,
¾qué es lo que se hará efectivamente en un corto plazo? Por ejemplo, ¾dentro
de una semana qué es lo que efectivamente se hará? Y después de que pasa esa
semana, nos damos cuenta que algunas cosas se podían hacer y que otras no se
podían hacer. Entonces, el programa dice lo que se debe hacer, el administrador
dice lo que se hará, pero nalmente en terreno se hace lo que se puede.

¾Qué es lo que pasa? Que muchas veces lo que se dice que se debe hacer
para ese corto plazo, no coincide con lo que se puede hacer. Por lo tanto, se
termina realizando sólo la intersección entre entre lo que se puede y lo que se
dijo que se hará. Que eso es un porcentaje muy menor a lo que se debió haber
avanzado y por esto, generalmente se van atrasando y atrasando los proyectos.

Porque se van repitiendo estas planicaciones que no están en concordancia

con lo que se puede hacer. ¾Entonces qué es lo que dice el sistema de Last
Planner? Bueno, el sistema de last planner dice que antes de decir qué es lo que

52
 Figure 8:

se hará, tenemos que evaluar qué es lo que se puede hacer. ¾Y quiénes saben
qué es lo que se puede hacer? Los últimos planicadores o las personas que
son las que están encargadas de ejecutar estas tareas o directamente supervisan
estas tareas.

Por lo tanto se debe trabajar con estos últimos planicadores, quienes saben
qué es lo que se puede y lo que no se puede hacer, y luego se dice qué es lo que se
hará. Además también, no sólo que nos quedamos de manos cruzadas diciendo,
bueno esto se puede hacer esto no se puede hacer. Sino que también tenemos
que trabajar el puede, para que sea más grande. ¾Cómo trabajamos el puede?
Identicando por qué podemos o no podemos hacer esas actividades. Y si no
podemos hacerla, vamos a necesitar compromisos de otros últimos planicadores
para poder liderar esas restricciones antes de que se deba ejecutar la tarea. Y
así podamos tener una planicación más conable como un todo.

Entonces, ¾qué es una planicación conable? Bueno, está basada en com-

promisos. Y estos compromisos tienen que ser posibles de cumplir, tienen que
tener una acción determinada. Tienen que tener condiciones de satisfacción,
tienen que tener un responsable encargado de esa acción, y tienen que tener
fechas para ser cumplida.

Entonces, esos son los elementos básicos que tiene que tener una promesa
conable. Al menos condiciones de satisfacción, que la persona que vaya hacer
el compromiso sea competente, es decir que pueda hacerla, que sea sincero, o sea
que realmente crea que puede hacerlo. Recuerden que en este sistema no vamos
a decir que sí podemos hacer algo, sabiendo que no podemos hacerlo. Y bueno,
asumiendo la responsabilidad que lleva, las consecuencias del no cumplimiento
de esa promesa.

Entonces comprometerse tiene que ver con producir cambios en una acción
comprometida en un objetivo común. Entonces yo soy responsable por algo que

53
 Figure 9:

ocurrirá en el futuro, que no ocurrirá en la ausencia de ese compromiso. Bueno,

también tenemos que hablar sobre los principios del Last Planner. ¾Cuáles
son los principios del Last Planner? Bueno, tenemos que plantear con mayor
detalle, a medida que vamos acercándonos al momento de tener que ejecutar
ese trabajo. Tenemos que pensar en un proyecto, tenemos que pensar como un
todo. Pero también en fases de ese proyecto que tienen que ser consensuadas con
los distintos actores, vamos a pensar en procesos y en operaciones. Tenemos que
producir planes en colaboración con los últimos planicadores que son quienes
realizan el trabajo. Y debemos revelar y remover las restricciones antes de
ejecutar las tareas planeadas. Y bueno, debemos mantener nuestras promesas
para poder gestionarlas y cumplirlas y entender por qué.

4.6 Last Planner System (2da parte)

Bienvenidos a la continuación de la clase sobre Last Planner System o Sistema

Último Planicador. En esta clase veremos más detalles sobre este sistema.
Primero hablaremos sobre el plan inicial. ¾Qué es lo que se hace en el plan
inicial? Se dice lo que se debe hacer para poder completar este proyecto ex-
itosamente. Muchas veces se habla del programa maestro. Después tenemos
el Lookahead o la planicación intermedia. Donde se prepara el trabajo para
poder revisar las restricciones y poder liberar estas restricciones antes de poder
planicar las tareas en un corto plazo. Entonces, nalmente como en tercera
etapa tenemos el plan de corto plazo. Donde se identica lo que se pueda hacer
y se acuerdan compromisos que serán revisados en el corto plazo. Y que son
parte del programa semanal comprometido, que es lo que se hará. Para explicar
este sistema, mencioné primero lo que se hace en el Plan Inicial. En el Plan
Inicial tenemos un programa maestro general, ¾cierto? Podríamos hablar de un
proyecto de construcción, de la construcción de un software, podríamos hablar
de distinto proyecto de tipos de proyecto. En este ejemplo en particular, es

54
un proyecto de construcción de un edicio. Tenemos que hacer las obras sub-
terráneas, luego tenemos que hacerle la obra gruesa, luego las terminaciones y
nalmente las terminaciones nas.

Y hay una carta Ghant, en donde se ponen los meses del año y qué activi-
dades se harán en cada mes.

Entonces, tomamos una parte de este proyecto y hacemos una fase para
poder, y tener un mayor detalle sobre cómo vamos a ejecutar, por ejemplo, la
obra gruesa o las terminaciones de este proyecto. Esto es un proceso muy colab-
orativo, por lo tanto necesitamos que estén presentes los últimos planicadores.
los últimos planicadores van a poder identicar las grandes restricciones de este
proyecto. Y también tendrán que ponerse de acuerdo para cuándo deberían ter-
minar el proyecto. Y cuáles son los hitos relevantes desde el n al inicio del
proyecto, en los cuales se comprometerán a trabajar en conjunto.

Entonces, dado el término del proyecto, yo voy a empezar a trabajar con

todos los últimos planicadores para ver qué actividades tengo que hacer para
poder terminar.

Luego, empiezo a tomar la actividad penúltima y veo qué actividades de-

berían hacerse para yo poder hacer esta actividad. Y así sucesivamente, hasta
que llego a la primera actividad que deba hacerse en el proyecto. Entonces paso
desde el n del proyecto, que es lo que necesito, hasta todos los hitos intermedios
y cuándo debería cumplirse eso.

Existen siete pasos para la programación por fases, tenemos motivar y orga-
nizar el equipo de trabajo. Denir y representar la fase. Tenemos que ser muy
claro para saber ¾qué representa una fase?, ¾cuándo terminamos una fase?,
¾qué es?, ¾cómo describimos bien cuando se acaba esta fase? Luego tenemos
que recorrer el plan de n a inicio y registrar esta información. Luego tenemos
que pensar en cuál es la factibilidad de generar, de hacer este proyecto como
lo dijimos. Podemos generar lluvia de ideas, podemos separar algunas activi-
dades, podemos reducir algunos Buers u Holguras que teníamos pensado en
este proyecto. Luego tenemos que reacomodar este proyecto y revisar nuevas
duraciones. Y pensar si es que podemos hacer este proyecto en un menor tiempo.

Tenemos que administrar el tiempo en función de la incertidumbre, por lo

tanto dejar algunas holguras consensuadas en las actividades con mayor incer-
tidumbre. Tenemos que resumir el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados
por el equipo en el plan de fases. Y nalmente tenemos que controlar y evaluar
el desarrollo de estas fases.

Esto, como dije, se hace de forma colaborativa. Tienen que estar presentes
todos los actores relevantes para poder lograr un plan de fase que sea conable.
Y que tenga la información necesaria para poder ejecutar estas tareas.

55
 Bueno, you que les expliqué a grandes rasgos cómo funciona el plan inicial
y los planes de fases que están dentro del plan inicial. Les explicaré la siguiente
etapa del sistema de planicación Last Planner que se llama Lookahead. Esta
etapa es muy importante porque es algo que no siempre se hace en los proyectos.
Y tiene que ver con preparar el trabajo para que sea un proceso continuo, Lean, y
que pueda realizarse conablemente. Entonces, para esto tenemos que identicar
cuáles son las restricciones que tenemos en el corto plazo, o en un mediano plazo
en realidad. Cuando hablamos de Lookahead signica mirar hacia adelante,
por lo tanto tener que mirar un poco hacia adelante qué es lo que se viene
en el proyecto. Y qué restricciones tienen las actividades que deberían seguir,
dado el plan de fases que nosotros realizamos antes en el proyecto. Entonces el
Lookahead es una subdivisión del programa maestro, y las actividades se ven
en una ventana de tiempo. Sin embargo, esta ventana de tiempo puede ser
modicable.

Por ejemplo tenemos la planicación intermedia, el detalle de distintas ac-

tividades que tenemos que realizar. Entonces yo se que de aquí, por ejemplo, a
cuatro semanas más, tengo que realizar estas actividades. Entonces me voy a
comenzar a preguntar cuatro semanas antes, ¾qué tengo que hacer para poder
cumplir las actividades que vienen durante este Lookahead?

Entonces ¾está en esta ventana de tiempo?, ¾estoy segura de poder hacer

todas estas actividades? ¾Qué necesito para poder lograrlo? Entonces cuando
me doy cuenta que tengo una restricción, que no tengo el material, que no tengo
el personal adecuado, no tengo el equipo para hacerlo. Bueno todavía estoy a
tiempo porque puedo generar un compromiso para que esa restricción se libere
antes de que yo tenga que ejecutar esa tarea. Entonces reviso si es que estas
tareas tienen restricción, si no tienen restricción podría planicarlas cuando sea
necesario. Y si es que tienen una restricción, bueno entonces tengo que generar
un compromiso para que haya un responsable, y una fecha asignada. Para
liberar esta restricción y poder transformarla en una actividad como parte del
inventario en el trabajo ejecutable, que quiere decir que es una actividad que la
puedo realizar. Por ejemplo, en este cuadro podemos ver que la actividad dos
y las actividad cuatro, son parte del inventario del trabajo ejecutable. Porque
tengo el diseño, tengo los materiales, tengo la mano de obra, tengo los equipos
y tengo los prerrequisitos para poder ejecutarla. Sin embargo la actividad uno
no tengo la mano de obra, por lo tanto no podría ejecutarla todavía. Pero no
importa porque no tengo que hacerla ahora en este corto plazo durante esta
semana, sino que tengo cuatro semanas disponibles. O de la ventana de tiempo
necesaria para poder tomar acción sobre cómo cubrir estas restricciones. Bueno,
entonces, ¾cuál es el resumen de las acciones que tenemos que hacer durante
Lookahead? Tenemos que denir el intervalo de tiempo que nos permite actuar
de manera responsable para poder liberar las restricciones. Si es que estoy
es trabajando, si es que mi proyecto por ejemplo es un proyecto muy aislado,
estoy en la cordillera y todo esta muy alejado. Y conseguir cualquier material
signica mucho tiempo, signica por ejemplo ocho semanas. Entonces debería

56
por lo menos revisar ocho semanas antes las actividades que tengo que ejecutar
para poder identicar esas restricciones.

Luego se arma un plan sencillo de este intervalo de tiempo. Y se identican

las restricciones que tienen todas las tareas que deberían ser ejecutadas durante
ese intervalo de tiempo. Y se determina un responsable y una fecha para su
ejecución.

Bueno, una vez que you les he explicado, el Lookahead procederé a explicarles
la planicación de corto plazo.

Las características del plan de corto plazo,en el sistema de los planner es que
podemos mejorar nuestra puntería. O sea, you hicimos el trabajo de entender
cuáles actividades se podían hacer y cuáles no se podían hacer. Por lo tanto si
yo sé con qué actividades ahora en esta semana o en este corto plazo me puedo
comprometer. Algunas veces hay actividades que se que no me puedo comprom-
eter porque nos está en las restricciones. Y hay algunas actividades que podrían
estar en un quizás se puede, o tal vez se puede. ¾Qué es lo que hacemos, cómo
hacemos un buen plan semanal? Un buen plan semanal tiene las actividades
que voy a realizar o plan de corto plazo, no tiene que ser necesariamente una
semana. Pero generalmente se habla de corto plazo como plan semanal.

Entonces, identicamos cuáles son las actividades, identicamos el respons-

able para hacer esa actividad. Y ese responsable se compromete a ejecutar esa
actividad en el tiempo requerido y bajo las condiciones se satisfacción requeri-
das para ejecutar esa actividad. Y esa actividad se debería ejecutar durante el
tiempo. Entonces, se identica el trabajo, vamos a cumplir todos, el nombre de
responsable por actividad. Se acuerda la meta a alcanzar al nal del período
de corto plazo, y al nal de este período revisamos, ¾bueno se cumplió o no
se cumplió esta tarea por este responsable? Y medimos el porcentaje del plan
de actividades completadas o del plan cumplido PPC e identicamos cuál es el
porcentaje de cumplimiento.

Y también identicamos de las actividades que no se cumplieron, ¾por qué no

se cumplieron? Entonces empezamos a gestionar las causas de no cumplimiento.
Ok, entonces, ¾cómo medimos el porcentaje del plan cumplido? Es algo muy
simple, por ejemplo acá tenemos tres actividades en total, tres actividades que se
realizan. Si es que una actividad se comprometió, por ejemplo, para ejecutarse
en un 100% y sólo se logró el 90%, ese compromiso no se cumplió. Por lo tanto
se reporta como un cero en el cumplimiento. Es decir, el sistema del último
planicador es binario en cuanto a la medición de los compromisos. Porque
el compromiso no era terminarlo en un 90% sino que terminarlo en un 100%.
Entonces, si analizamos estas trece actividades que están acá, podemos ver que
nueve de ellas se cumplieron a su cabalidad. Por lo tanto nueve sobre trece
nos da un porcentaje de 69% de PPC. O sea, 69% de los compromisos que se
hicieron en este equipo de trabajo para este proyecto, se cumplieron.

57
 Figure 10:

Entonces tenemos que medir este PPC y ver cómo va evolucionando en el

tiempo el porcentaje del plan completado. Y esto se relaciona con el avance
físico del proyecto, o con el avance tangible del proyecto en término de las
actividades. Entonces como les dije hay que evaluar los compromisos y se deben
generar por cada actividad que no se cumple, hay que entender una causa de
no cumplimiento. Reportar una causa de no cumplimiento y, ¾quién dice esta
causa no cumplimiento? Bueno, la persona que está comprometida en hacer esa
actividad. Entonces, resumiendo qué es lo que contiene un plan de corto plazo o
semanal. Se planica la semana con detalle, con las actividades a realizar y las
metas propuestas para ser realizadas. Se obtienen compromisos de los últimos
planicadores y de los primero también, ¾quiénes son los primeros? Los que
tienen que remover las restricciones para que las personas que ejecutan puedan
hacer su trabajo. Se mide el PPC, se registran las causas de no cumplimiento. Y
se toman acciones correctivas para poder seguir mejorando en la planicación de
este proyecto. Bueno, esto fue la teoría sobre el sistema del último planicador.
Y bueno a través de también las distintas etapas de sistema, les mostré ejemplos
de cómo se implementa y de cómo se aplica. Éste es un sistema muy usado
alrededor del mundo y que trae muchos benecios en términos de la colaboración,
de la conabilidad, de la planicación. También hay estudios que muestran
mejora en cuanto a la calidad de los proyectos obtenidos. Y la seguridad con
que se trabaja y también el ambiente de trabajo. Muchas gracias, nos vemos en
un siguiente video.

4.7 Reporte A3

Éste es un método muy simple. Lo que haremos en esta clase será explicar en
qué consiste el método de reportes A3, y un ejemplo de aplicación muy simple.
Bueno, ¾qué es lo que queremos mostrar con un reporte A3? Es un método
muy simple de mostrar un problema y la resolución de un problema y cómo
accedimos a resolverlo.

58
 Entonces se presentan propuestas y también estados de avance. Se presenta
una situación actual, los objetivos, el plan de acción y los responsables para
ejecutar este plan de acción. Ésto se llama A3, porque es una hoja de tamaño
A3 que se usaba en Toyota, y que era la hoja más grande que se podría fax-
ear. Ahora no tiene que ser una hoja tamaño A3. Pero el concepto es poder
plantear un problema en una sola hoja, una sola plana de forma rápida para
ser comunicada y documentada. Entonces, se acuerdan acciones y tareas, ¾por
qué estamos haciendo estas acciones comprometidas en un formato simple y
consistente? También es útil para la solución de problemas. Para el mapeo de
la cadena de valor en que tenemos que hacerle seguimiento a un estado actual
y un estado futuro de mejora. Y así gestionar la enseñanza. Bueno, ¾qué es
lo que contiene un reporte de A3? Se tiene que establecer el contexto de la
importancia del problema o del asunto a resolver. Describir cuál es la situación
actual y las condiciones del problema o del asunto. Identicar el resultado de-
seado, ¾qué es lo queremos lograr, cuál es el objetivo? Analizar la situación
para poder encontrar la causa o raíz, ¾por qué estamos teniendo este problema?
Se proponen medidas para solucionar, se desarrolla un plan de acción para esta
implementación. Y se mapean los pasos a seguir y quiénes son los responsables.
Acá hay un ejemplo muy simple de cómo implementar un reporte A3. Tenemos
el título, tenemos la actividad, tenemos el análisis de la causa raíz. Por ejem-
plo, ¾por qué tenemos este problema? Bueno, se hace un diagrama de espina de
pescado con el objetivo. Cuál es la recomendación, cuál es el plan que vamos a
seguir, y nalmente cuál es el mejoramiento y quiénes son los responsables. Es
algo muy simple pero muy útil en la gestión de proyectos y que ha sido usado
muchas veces en distintos tipos de proyectos. Y así que you lo saben, pueden
hacer su reporte A3.

59