PLANEACIÓN ESTRATEGICA

TEMA: Cuadro de Mando Integral

TECNOLOGIA EN GESTION DE NEGOCIOS
Competencia 210601003 Centro Latinoamericano de
Especies Menores

El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) es un modelo de gestión empresarial creado por Robert
S. Kaplan y David P. Norton, que desde hace unos años goza de merecido prestigio en los entornos empresariales,
cada vez más preocupados por la gestión de los activos intangibles. El Balanced Scorecard es una herramienta de
gestión con indicadores de desempeño, que propicia la extensión de la estrategia a todos los niveles de la
organización.

La filosofía primaria de este modelo de gestión se basa en que sólo se puede gestionar lo que se puede
medir y que el determinante del valor de las empresas u organizaciones está cada vez más centrado en los
activos intangibles que en los tangibles.

El otro principio del que se parte es que la medición de la actuación basada en datos contables y financieros no es
suficiente (son indicadores reactivos), ya que los aspectos financieros a corto plazo (o gestión por el retrovisor) no
garantizan el éxito futuro.

3.1. El C.M.I. y la Estrategia organizacional

A través del Cuadro de Mando Integral, la visión se hace explícita y compartida y se comunica claramente en
términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes de acción.

«Las oportunidades de crear valor, están pasando de la gestión de activos materiales a la gestión de
estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la organización:
relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad,
tecnología de la información y bases de datos y, también las habilidades y motivaciones de los empleados».
Kaplan y Norton

Por lo tanto, se trata de medir la estrategia; de buscar los indicadores apropiados que se derivan de la visión
estratégica de la organización y que configuran cinco principios:

1. Traducir la estrategia a términos operativos.

2. Alinear la organización con la estrategia.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
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3.2. Las cuatro perspectivas del C.M.I.

El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) debe traducir la misión y la estrategia explícita de una organización en un
amplio conjunto de medidas de actuación para la creación de valor, organizadas de forma coherente bajo cuatro
perspectivas diferentes.

Estas cuatro perspectivas son como los ámbitos en que supuestamente se divide la empresa para realizar este
trabajo. Puede haber alguna perspectiva más si se estima conveniente. Las cuatro perspectivas clásicas, son:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

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Veamos en detalle estas cuatro perspectivas:

1. Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo visto desde la perspectiva del
accionista; o en otras palabras:

Para tener éxito desde el punto de vista financiero, ¿cómo deben vernos nuestros accionistas y nuestros
inversores?

Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la
realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de
rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...

2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar los valores relacionados con los clientes, que
aumentan la capacidad competitiva de la empresa.

Para tener éxito con nuestra visión; ¿cómo deben vernos nuestros clientes? Debe desarrollarse entonces la
estrategia necesaria para crear valor y diferenciación desde este punto de vista del cliente. Se construye o se
perfecciona la proposición de valor.

Se tendrán que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de
éstos. En este bloque, los indicadores piloto son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los
clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos
de los servicios / productos).

Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las
expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes, número de
quejas...

3. Perspectiva de Procesos internos de Negocio: esta perspectiva analiza la adecuación de los procesos internos
de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿En qué procesos empresariales internos debemos ser
excelentes?

Se pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos:

a. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos

patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

b. Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son
los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

c. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva permite analizar la capacidad de los colaboradores
y empleados para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuación de los sistemas de información y el
clima organizacional que posibilite la motivación, la delegación de responsabilidades, la coordinación del proceso de
toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfacción de los empleados y su fidelización
constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema.
Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de
modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralelo al grado de consecución
de la estrategia.

Para tener éxito con nuestra visión, ¿de qué forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender, gestionar
nuestro conocimiento y crecer?

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Se deben formular las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la
organización y se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como
una inversión. Seguramente, la perspectiva del aprendizaje y crecimiento es la menos desarrollada, debido al escaso
avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, debemos considerar la aportación del modelo como muy
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos
al aprendizaje y crecimiento en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los colaboradores y empleados). Incluye indicadores de
satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos
estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
• Cultura, clima y motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...

Un proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral debe combinar las cuatro perspectivas. Un excelente
ejemplo lo encontramos en la siguiente imagen:

Tal como apunta José María Tejedor (La Sociedad de la Información y el Balanced Scorecard - Cuadro de Mando
Integral) el seguimiento del C.M.I. debe dar como resultado el aprendizaje organizacional, que a su vez nos llevará a
un nuevo examen de nuestra visión. En cada paso, el C.M.I. debe servir como un medio de comunicación. Hoy día se
considera que el objetivo final de un Cuadro de Mando Integral es la creación de una organización del aprendizaje.

Bajo estos principios, el Cuadro de Mando Integral ha pasado a ser el sistema operativo de un nuevo proceso
de gestión estratégica, sustituyendo incluso al presupuesto como elemento central del proceso de gestión.
Aunque no debemos olvidar que deberá apoyarse en él, pues en este contexto el presupuesto debe ser la
expresión cuantitativa de los recursos destinados a las iniciativas estratégicas.
José María Tejedor

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El Cuadro de Mando Integral es una manera de fomentar el clima de confianza y colaboración que cohesiona a un
equipo. Es una herramienta idónea para ir cristalizando la cultura organizacional basada en el trabajo y en el
consenso; una puerta que facilita la innovación a las empresas, pues enfatiza la comunicación y premia las iniciativas
de los colaboradores más alejados de los primeros niveles de la organización, pero que, frecuentemente están más
cerca de los clientes; nos encontramos aquí con el concepto tan sugestivo de estrategia emergente, que
complementa a la deliberada.

Las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación) tienen que jugar un punto crítico, pues deben facilitar de
forma intuitiva la medición de los objetivos, la materialización de los indicadores, la representación gráfica de éstos y
favorece la comunicación entre todas las personas que directa o indirectamente tienen alguna responsabilidad para
lograrlos.
Cada vez más cualquier persona, en cualquier punto de la organización, puede posicionarse con respecto a sus
objetivos, a los del departamento, a los de la empresa y a la estrategia (Misión, Visión) de la organización. En los
paquetes informáticos de C.M.I., es normal que existan bases de datos con muchos más indicadores que los que la
dirección haya podido definir, y en los que se puede profundizar, llegado el caso. No deberíamos olvidar que el
proceso de elección de indicadores debe estar ligado a los objetivos de negocio y deben estar equilibrados los
indicadores de resultados (a corto plazo) con los de largo plazo o estratégicos.

Ejemplo de los elementos de un mapa estratégico (fuente Kaplan y Norton):

Los activos intangibles influyen en los desempeños de cualquier organización al mejorar sus procesos
internos, aquellos que son mejor valorados por los clientes y por los accionistas y por lo tanto influyen en la
rentabilidad de la organización.

Habitualmente, las empresas han diseñado su estrategia de arriba hacia abajo, empezando por sus objetivos
financieros, pero el éxito en la Dirección Estratégica radicará en tener en cuenta estos activos intangibles:

• El Capital humano: el talento, las competencias, el conocimiento de los empleados y colaboradores.

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• El Capital de Información: las bases de datos, los sistemas de información, las redes con sus TIC o
infraestructuras tecnológicas.
• El Capital Organizacional: compuesto por ese intangible clásico que es la Cultura de la organización, el liderazgo a
la hora de alinear objetivos organizacionales y personas o la capacidad de los empleados y colaboradores en
compartir conocimiento.

¿Hacia un nuevo modelo de Dirección Estratégica?

Tal como hemos visto, el C.M.I. permite a la empresa alinear sus procesos de dirección y concentra a toda la
organización en la implementación de la estrategia a largo plazo. No obstante, después de unos años de
experiencias con el C.M.I. sabemos que se han logrado resultados tangibles, pero tal vez algo menos espectaculares
de lo esperado. Paradójicamente, el adaptar los conceptos del C.M.I. ha permitido aclarar, consensuar, desarrollar y
concentrarse en mejoras estratégicas de desempeño que han podido ser comunicadas y entendidas como nunca
hasta ahora se había hecho.

Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton pueden ser de gran ayuda dada la complejidad del mundo
actual, sea en organizaciones grandes o pequeñas, en países desarrollados o en vías de desarrollo. No
importan los métodos empleados hasta ahora, lo fundamental es el conjunto de conceptos y enfoques a
considerar de manera integrada desde hoy mismo, considerando el pensamiento estratégico, la gestión
integrada y el aprendizaje organizacional como las guías del pensamiento directivo moderno.

El C.M.I. ha evolucionado hasta dar más importancia a la capacidad de ejecutar (implementar y evaluar) una
estrategia que a la calidad de la estrategia en sí misma (su formulación).

Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral se entiende como un concepto y un método que nos debe permitir acordar
con nuestros colaboradores qué camino va a seguir la organización y, nos ayudará a comprobar los avances que
realiza en su trabajo y a introducir las rectificaciones que se requieren en cada momento. Es decir, medir, comparar,
discutir, reflexionar, escuchar, motivar, comunicar... y animar. Todo esto es pura Gestión del Conocimiento que ayuda
a mejorar la productividad y a competir en mejores condiciones con nuestros competidores.
Recientemente, los autores afirman que las compañías amplían el uso del Cuadro de Mando utilizándolos como la
base de sistemas de dirección integrados e iterativos, de manera que les permite:

• Aclarar (entender) y actualizar la estrategia.

• Comunicar la estrategia a través de la totalidad de la organización.
• Alinear los objetivos individuales y de las distintas unidades con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con presupuestos y objetivos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar tanto los procesos internos como la
propia estrategia.

Finalmente hemos llegado al paradigma de la Organización que Aprende, que es aquella capaz de desarrollarse y
asimilar recursos útiles para competir. Las organizaciones que aprenden (Senge, P.) se distinguen por destacar en
cinco disciplinas o capacidades específicas:

1. Pensar en sistemas: ser capaz de entender las interrelaciones entre las acciones y decisiones que se toman en la
empresa y su entorno. No hay causas- efecto aislado, sino relaciones sistémicas entre partes cuya comprensión es
fundamental para poder aprender.

2. Capacidad personal: necesidad de contar con individuos en la organización que enfoquen su vida como un
camino de aprendizaje continuo, de mejora en su tarea o especialidad. Es en este punto donde ubicamos las
competencias y su gestión, como una de las herramientas básicas de la empresa competitiva.

3. Modelos mentales: todos creamos modelos de la realidad para entender la información que nos llega del entorno
y hacer previsiones sobre las incertidumbres relevantes. La disciplina aquí considerada es la habilidad de someter
estos modelos al escrutinio de la realidad, a la adaptación a la nueva información, a la constante discusión de sus
suposiciones básicas y fundamentales.

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Es algo inherente al ser humano adherirse a los nuevos modelos y adorarlos, sin replantearse si funcionarán o no.
Esta circunstancia puede tener remedio, lo que no tiene remedio es enamorarse del modelo y creer que el nuevo
diseño no va a generar problemas y que va a ser útil para todas las circunstancias.

4. Construir una visión compartida: visualizar dónde queremos estar en el futuro y enfocar los intereses de los
miembros de la organización. Nuevamente recurrimos al término de las competencias para significar que debemos
orientarnos al aprendizaje personal que se deriva de los tres puntos anteriores, hacia un objetivo común, facilitando la
organización que aprende.

5. Aprender en equipos: la disciplina de aprender en equipos se fundamenta en el diálogo y la interacción entre los
miembros del equipo. Es necesario aprender a pensar conjuntamente para ser capaces de reconsiderar nuestros
modelos mentales y crear visiones compartidas.

La Dirección Estratégica de empresas competitivas, que actúen de cara al mercado y con orientación a las personas,
es decir, a largo plazo, ya no pueden ignorar el aprendizaje organizacional como una ventaja diferenciadora que,
unida a una estrategia de negocio clara, posibilitará el éxito empresarial.

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Caso práctico

Hoy está siendo un mal día para Próspero López. Ayer, dentro de las actividades del Master en Dirección de
Recursos Humanos, comenzó como becario del departamento de Recursos Humanos de Chirimbolos Alfa, una
empresa que está en momentos de cambio importantes, entre ellos la redefinición estratégica para los próximos tres
años.

Con las prisas del segundo día, no se ha puesto las gotas para la conjuntivitis y los ojos no paran de llorarle. Además,
ayer no escuchó las noticias y nadie le comentó que había huelga de autobuses, por lo que esta mañana ha llegado
bastante tarde (después de pagar el taxi hasta el polígono, un pastón, pues no podía permitirse el faltar el segundo
día de prácticas). Ha aceptado el café que le ha ofrecido Juan Martínez, el responsable de una de las secciones de
producción y, como ayer le comentaron que es un hombre algo duro y solitario, no se ha atrevido a decirle que
llegaba tarde.

Juan ha aprovechado que Próspero es psicólogo para comentarle algo sobre unos cambios que tenía que comentar a
su sección, pero lo cierto es que no le ha prestado demasiado caso y ha asentido sin demasiado convencimiento a la
propuesta de actuación de Juan.

Definitivamente tarde, cuando ha abierto la puerta de la sala de reuniones ya no quedaba nadie del equipo directivo
ni de recursos humanos, eso sí, la pared estaba llena de post-it grandes como tarjetas, con frases escritas
aparentemente desordenadas.

Se las han debido olvidar, pensó, y además todo esto está hecho un desastre; intentaré arreglarlo –pensó- y, con la
mejor de las intenciones recogió las cartulinas y, sin orden ni concierto, las metió en uno de los sobres.

En ese momento llegó su ‘jefa’, Judit, con el director general, los directores comerciales, de marketing, de producción
y su director de master. Se lo quedaron mirando incrédulos, se había cargado el trabajo que realizaron ayer.
Afortunadamente el Dr. Santiago, su director de master, se puso a reír primero de forma nerviosa y luego a
carcajadas.

No te preocupes Manolo –le dijo al director general- Próspero puede solucionarlo sin problemas, tranquilamente, en
cuanto dejen de llorarle los ojos y pueda leer lo que ponen las tarjetas y se dé cuenta de que estábamos creando el
Cuadro de Mando de Chirimbolos Alfa.

A continuación podemos ver las tarjetas que Próspero ha metido dentro del sobre y que debes ordenar para formar el
C.M.I. con sus cuatro perspectivas. Seguro que agradecerá nuestra ayuda.

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Recordad que las cuatro perspectivas son:

• Perspectiva financiera.
• Perspectiva de cliente.
• Perspectiva de proceso interno.
• Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.

Y que deberían distribuirse:

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