Título - Pequeño Salazar Karen Karina

i
UNIVERSIDAD PRIVADA NORBERT WIENER

FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE NEGOCIOS Y
COMPETITIVIDAD
Tesis
Estandarización de procesos para mejorar el área de control de
gestión de la empresa Konecta, 2017
Para optar el título profesional de Licenciada en

Administración y Negocios Internacionales
AUTORA
Br. Pequeño Salazar, Karen Karina
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD

Economía, Empresa y Salud
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DEL PROGRAMA

Estrategias de mejora para las empresas aplicando herramientas de Gestión
LIMA - PERÚ
2017
ii
“Estandarización de procesos para mejorar el área de control de

gestión de la empresa Konecta, 2017”
iii
Miembros del Jurado
Presidente del Jurado

Mg. Carmen Cecilia Brenneisen Bustamante
Secretario
Mg. José Abel de La Torre Tejada
Vocal
Mg. Fernando Nolazco Lebajos
Asesor metodólogo
Mg. Fernando Nolazco Lebajos
Asesor temático
Lic. José Antonio Picoaga Linares
iv
Dedicatoria
El presente trabajo es dedicado a mi familia, quienes han
sido parte fundamental para alcanzar y cumplir cada uno
de mis objetivos depositando toda su confianza en mí
para que no exista ningún obstáculo e impedimento para
mi trabajo de investigación.
v
Agradecimiento
A Dios por estar conmigo en cada paso que doy. A mi
asesor temático José Antonio Picoaga Linares por su
importante conocimiento y orientación en la elaboración
de dicha investigación.
También agradezco a mi asesor metodológico Fernando
Alexis Nolazco Labajos por su paciencia, cariño y
orientación en la elaboración de la presente
investigación.
A todas aquellas personas que me acompañaron a lo largo
de la carrera y en la culminación de este trabajo de
investigación.
Y a todos los que han apoyado esta investigación, y
especialmente a mi familia.
Gracias a todos.
vi
Presentación
Señores miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la
Universidad Privada Norbert Wiener para optar el grado de Licenciado en Administración y
Negocios Internacionales, presento el trabajo de investigación holística denominado:
Estandarización de procesos para mejorar el área de control de gestión de la empresa
Konecta, 2017.
La investigación tiene como objetivo fundamental: Proponer la estandarización de
procesos para mejorar el área de Control de gestión de la empresa Konecta.
La presente investigación está dividida en ocho capítulos: En el primer capítulo se
expone el problema de la investigación que incluye la identificación del problema, su
formulación, los objetivos y la justificación. En el segundo capítulo se presenta el marco
teórico metodológico donde se exponen los fundamentos teóricos utilizados para la
propuesta, los antecedentes que se alinean a la propuesta y la estructura metodológica con la
que se desarrolla esta investigación. El tercer capítulo corresponde a la empresa y su
descripción. El cuarto capítulo abarca el trabajo de campo que incluye el diagnóstico
cuantitativo, cualitativo y la triangulación de datos que da como resultado el diagnóstico
final. El quinto capítulo se expone la propuesta de la investigación denominada “Plan de
mejora continua de los procesos del área de control de gestión de la empresa Konecta” que
integra los fundamentos necesarios para ser aplicados en dicha área. El sexto capítulo trata
de la discusión que es originado por la triangulación de los fundamentos teóricos y
antecedentes, el diagnóstico final y la propuesta de la investigación para dar como resultado

vii
los constructos que se tomó como vii objetivos de la tesis. El séptimo capítulo presenta las
conclusiones y sugerencias, para finalizar con el capítulo ocho donde se detallan las
referencias bibliográficas. Señores miembros del jurado espero que esta investigación
considere su evaluación y merezca su aprobación para ser aplicado en el contexto de la
empresa estudiada.
Br. Pequeño Salazar, Karen Karina
DNI: 47417442
viii
Índice
Pág.
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Presentación vi
Índice viii
Índice de tablas xii
Índice de figuras xiii
Resumen xvii
Abstract xviii
Introducción xix
CAPÍTULO I
1.1 Problema de investigación 22
1.1.1 Identificación del problema ideal 22
1.1.2 Formulación del problema 25
1.2 Objetivos 25
1.2.1 Objetivo general 25
1.2.2 Objetivos específicos 25
1.3 Justificación 25
ix
Pág.
1.3.1 Justificación metodológica 25
1.3.2 Justificación práctica 26
CAPÍTULO II
2.1 Marco teórico 28
2.1.1 Sustento teórico 28
2.1.3 Marco conceptual 43
2.2.1 Sintagma 79
2.2.2 Enfoque 80
2.2.3 Tipo 81
2.2.4 Diseño 82
2.2.5 Categorías y subcategorías apriorísticas 82
2.2.6 Unidades de análisis 83
2.2.7 Instrumentos y técnicas 83
CAPÍTULO III
3.1 Descripción de la empresa 89
3.2 Marco legal de la empresa 90
3.3 Actividad económica de la empresa 91
3.4 Proyectos actuales 92
3.7 Perspectiva empresarial 94

x
Pág.
CAPÍTULO IV 3004
4.1 Diagnostico cuantitativo 96
4.2 Diagnostico cualitativo 102
4. 3 Diagnóstico final 130
CAPÍTULO V
5.1 Fundamentos de la propuesta 134
5.2 Objetivos de la propuesta 136
5.3 Problema 136
5.4 Justificación 138
5.5 Resultados esperados 139
5.6 Plan de Actividades 140
5.8 Presupuesto 167
5.11 Viabilidad económica de la propuesta 172
5.12 Validación de la propuesta 172
CAPÍTULO VI
6.1 Discusión 174
CAPÍTULO VII
7.1 Conclusiones 180
7.2 Sugerencias 182

xi
Pág.
CAPÍTULO VIII
8.1 Referencias bibliografica 185
ANEXOS 194
xii
Índice de tablas
Pág.
Tabla 1 Muestra holística en estudio 83
Tabla 2 Juicio de expertos para el instrumento 84
Tabla 3 Análisis de confiabilidad 85
Tabla 4 Niveles de percepción de la sub categoría planeación 96
Tabla 5 Niveles de percepción de la sub categoría Organización 97
Tabla 6 Niveles de percepción de la sub categoría Dirección 98
Tabla 7 Niveles de percepción de la sub categoría control 99
Tabla 8 Niveles de percepción de la categoría Gestión por proceso 100
Tabla 9 Plan de actividades 140
Tabla 10 Flujo de caja en el escenario optimista 169
Tabla 11 Flujo de caja en el escenario probable 170
Tabla 12 Flujo de caja en el escenario pesimista 171

xiii
Índice de figuras
Pág.
Figura 1. Etapas de la organización 64
Figura 2. Proceso de dirección 68
Figura 3. Etapas de control 72
Figura 4 Mapeamiento de la investigación 87
Figura Matriz de servicio y especialización 92
Figura 6 Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría planeación 96
Figura 7 Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría organización 97
Figura 8 Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría dirección 98
Figura 9 Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría control 99
Figura 10 Gráfico de barras de los niveles de percepción de la categoría Gestión por
proceso 100
Figura 11 Procesos General del área 143
Figura 12 Macro de procesos 144
Figura 13 Flujograma para disminuir el tiempo 144
Figura 14 Ciclo PHVA 145
Figura 15 Tablero de control de Gestión 146
Figura 16 Diagrama de Ishikawa 148
Figura 17 Check List 150
Figura 18 Check list para las funciones 164
Figura 19 Afiche de premiación a la excelencia 165
Figura 20 Afiche del campeonato 166

xiv
Pág.
Figura 21 Afiche del paseo de integración 166
Figura 22 Diseño de polos 166
Figura 23 Presupuesto de la propuesta 167
Figura 24 Diagrama de Gantt 168

xv
Índice de cuadros
Pág.
Cuadro 1 Categorías apriorísticas y emergentes 82
Cuadro 2 Triangulación cualitativa y conclusiones aproximativas 129

xvi
Anexos
Pág.
Anexo 1. Matriz de la investigación 194
Anexo 2. Matriz metodológica de categorización 195
Anexo 3. Instrumento cuantitativo 196
Anexo 4. Fichas de validación de los instrumentos cuantitativo 198
Anexo 5. Certificado de validez por juicio de expertos 201
Anexo 6. Certificado de validez de la propuesta 210
Anexo 7. Evidencia de la visita a la empresa 214
Anexo 8. Evidencia de la propuesta 216

xvii
Resumen
La investigación titulada “Estandarización de procesos para mejorar el área de control de
gestión de la empresa, Konecta, 2017”, tuvo como objetivo general proponer la
estandarización de procesos mediante un plan de mejora continua del área de control de
gestión de la empresa Konecta.
El estudio de investigación es de tipo proyectiva y de naturaleza holística, para la
recopilación de datos se aplicó una encuesta a 50 analistas del área de control de gestión que
abarca a tres sub áreas que son Gestión en tiempo real, pronóstico, planificación y
programación del personal y por último soporte a la gestión. Se diseñó un cuestionario que
comprende las siguientes dimensiones: planificación, organización, dirección y control,
asimismo se realizó una entrevista a los jefes de los tres procesos del área a los cuales se les
aplicó nueve preguntas para llevar a cabo la investigación.
Por lo tanto, los resultados que se obtuvieron a través de la aplicación de la encuesta
y entrevista permitieron identificar que el área de control de gestión carece de un programa
de mejoras de los procesos y es por ello que se implementó una guía de aplicación del círculo
de Deming y un programa de apoyo para mejorar el desempeño laboral. Para que de esta
manera pueda facilitar el desempeño de las tareas diarias, por lo que se debe efectuar de
manera continua y va a permitir controlar y medir en tiempo real la evolución y el desarrollo
de las estrategias; para permitir corregir y subsanar posibles errores, como también fortalecer
la gestión de manera integral. Es por ello que esta herramienta permitirá integrar el trabajo
en equipo, la planeación y la objetividad en la gestión de sus procesos.
Palabras claves: Estandarización, círculo de Deming, planificación, organización, dirección,
control.
xviii
Abstract
The research entitled "Standardization of processes to improve the area of management
control of the company Konecta, 2017", had as its overall objective to propose the
standardization of processes through a plan for continuous improvement in the area of
management control of the company Konecta.
The research study is of a projective type and of the holistic nature, for the data
collection a survey is applied to 50 analysts of the area of management control that covers
three sub-areas that its real-time management, forecasting, planning and personal
programming and finally management support. A questionnaire was designed that includes
the following dimensions: planning, organization, direction and control, and an interview
was conducted with the heads of the three processes in the area of which nine questions are
asked to carry out the research.
Therefore, the results obtained through the application of the survey and interview
allowed to identify that the area of management control lacks a program of improvements of
the processes and that is why an implementation guide of the circle Deming and a support
program to improve job performance. So that in this way can facilitate the performance of
daily tasks, so it must be carried out on a continuous basis and that will allow to control and
measure in real time the evolution and development of strategies; to allow correction and
correction of errors, as well as to strengthen management in a comprehensive manner. This
is why this tool will allow the integration of teamwork, planning and objectivity in the
management of its processes.
Key words: Standardization, Circle of Deming, planning, organization, direction, control.

xix
Introducción
La presente investigación se basa en el tema de la estandarización de procesos para mejorar
el área de control de gestión de la empresa Konecta, 2017, el cual tiene como objetivo
principal proponer la estandarización de procesos mediante un plan de mejora continua del
área de control de gestión para facilitar el desempeño de las tareas diarias y el área pueda
cumplir con sus objetivos trazados.
Para el estudio de esta investigación se analizaron las categorías estandarización y
gestión por procesos. Para la primera categoría se consideró principalmente los fundamentos
del autor Ferenz (2017), quien menciona la estandarización como un arte, donde se deben
conocer las actividades mínimas de los procesos, considera la estandarización como una
herramienta que les da una ventaja competitiva, asimismo el autor Rodríguez (2005) define
a esta categoría como vital para el crecimiento de ylas empresas y si se desea obtener los
resultados esperados consistentemente, es necesario estandarizar las condiciones, incluyendo
materiales, maquinarias y equipos, métodos, procedimientos y el conocimiento y habilidad
de la gente; mientras la categoría gestión por procesos es fundamentada por Bravo (2009)
que considera que es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor
agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el
nivel de satisfacción de los clientes; también el autor Teruel (2016) complementa que la por
procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para
conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia.
Por otro lado, al detectar los principales problemas iniciales que presenta el área de
control de gestión de la empresa Konecta, la investigación se enfoca en comprender la
influencia que tiene el no contar con procedimientos claros, herramientas de guía para los
seguimientos de acción y medición, la poca capacitación y la de comunicación con los otros

xx
procesos del área y por último la motivación constante al personal que de esos factores
dependen una buena gestión para las funciones de los analistas y de evitar error contante y
envios tardes de los reportes.
Finalmente, estos problemas serán resueltos mediante la propuesta “Plan de mejora
continua de los procesos del área de control de gestión de la empresa Konecta” con el fin de
reduir los defectos existentes, mejorar los sistemas y procedimientos, como también ampliar
los conocimientos y mejorar los controles de calidad.
Esta herramienta brindará una alternativa con un enfoque de mejora continua, que
propicie la integración y el involucramiento de todos los colaboradores del área de control
de gestión, con el objetivo de mejorar los productos que en este caso son los reportes y los
procesos, a través de la comunicación y situaciones que pueden suceder dentro del área y
lograr así tener una perspectiva más amplia. La propuesta también cuenta con un programa
de apoyo que incluye capacitaciones mensuales, actividades recreaciones, premiaciones a la
excelencia, talleres de motivacionales para que de esta manera se logre la integración, la
comunicación y fidelización con el área y la empresa.

21
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
22
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Identificación del problema ideal
En la actualidad, el elemento más importante y más renombrado en la gestión de las empresas
innovadoras, es el sistema de gestión en la calidad. Esto se basa en gran parte en los procesos,
que se consideran como la base operativa de organizaciones.
El éxito de las empresas japonesas apuntaba a la importancia de los procesos como
base sobre la que se desarrolla políticas y estrategias operativas. Para lograr la gestión en
todos los niveles implica concebir a la empresa como un sistema integrado, en el que las
tareas son las base para los cambios estratégicos en la organización. Esto, generalmente
cruzan las fronteras, incentivando a la cooperación y creando una cultura diferente a las
empresas.
En el informe de una empresa consultora los autores Rodríguez y Alpuin (2014),
indica que “si bien esto parece una premisa evidente, una de las principales razones por las
cuales las iniciativas de gestión de proceso fracasan tiene su raíz en que las empresas se
enfocan exclusivamente en cómo hacer las cosas, sin ante evaluar que hacer y por que” (p.
4). Según la consultora, madurar en la gestión a través de los procesos es un desafío
incremental que requiere compromiso de la organización entera, no sólo implica cambios
operativos y tecnológicos como también culturales que deben ser absorbidos por la gente.
Por otro lado, ISO 9001:2008 menciona que “el enfoque basado en procesos de
los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 pretende mejorar la eficiencia y eficacia de
la organización para alcanzar los objetivos definidos, lo que implica a su vez aumentar la
satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos” (S/N). Podemos decir que
23
los procesos son importantes para que la organización triunfe ya que se ve reflejado el
desempeño del personal para alcanzar los objetivos que la organización establece.
El autor Vecino (2006) cuando sostiene una explicación sobre el desarrollo de
competencias gerenciales indica que:
Es una labor que involucra no solo a quienes por su desempeño y calidades han sido
llamados a responder en una organización por un proceso o un área, también es una
responsabilidad de quienes orientan los procesos de formación en la organización (párr. 1).
Actualmente en las organizaciones existe poca planeación del trabajo que realizan
con los equipos de trabajo, no existe reuniones con el personal y no existe capacitación
constante para ellos, todo ello hace que el proceso establecido por la empresa no se cumpla.
En los últimos periodos, la gestión por procesos ha despertado el interés en el
ambiente de los negocios, es considerablemente utilizada por muchas organizaciones que
utilizan referenciales de gestión de calidad y/o calidad total. Los procesos son
transformadores de una buena gestión, debido al flujo continuo de las actividades de
planeación, organización, dirección y control, que es importante conocer, dada la implicación
que su adecuada comprensión y análisis tiene sobre la gestión.
En el Perú, los problemas de las empresas, no solo radica en la falta del capital
económico, intelectual y normas que integran en la organización, si no también está la
estandarización de los procesos, cuyos procesos se ven reflejados en las tareas cotidianas de
todos los trabajadores, y un mal manejo ocasiona problemas en los costos, tiempo ya que no
será facil de reducir los errores que se comenten día a día. Ello, debido a que un gran número
de micro y medianos empresarios, gerentes y dueños de estas empresas continúan trabajando

24
bajo una concepción tradicional rutinaria, sin considerar los nuevos cambios que se están
dando de forma muy rápida en la economía mundial.
Es así que la resistencia de algunas empresas a la capacitación de personal, y la mejora
continua, no permite aplicar estrategias a corto, mediano y largo plazo, para afrontar los retos
que demanda participar en mercados en constante crecimiento y poder tomar decisiones
sustentadas, planeadas e inteligentes y subsistir en el entorno de la globalización. En
consecuencia, ninguna estrategia va a tener éxito si no es consiente con la estructura y la
capacidad cultural de la organización.
Para que en una organización se pueda implantar correctamente la gestión por
procesos, la empresa deberá invertir tiempo y esfuerzo, participación y formación. Debe
tenerse en cuenta que toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las
diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestiónarlo.
A nivel local, las organizaciones en su gran mayoría no cuentan con un manual de
procesos, programas de inducción, formarción, esto conlleva a que el trabajador no tenga
claro la función que desempeña; en consecuencia, los reportes que van dirigidos a los clientes
no se cumple a tiempo o se entregan con errores; ello genera que el producto a entregar no
mantenga un nivel de estandarización en su calidad.
En conclusión, la empresa Konecta como prestadora de servicios de valor presenta
una gestión por proceso regular, lo cual conlleva a que el personal no tenga un estándar de
trabajo que contribuya con las metas y objetivos propuestos por la empresa.
25
1.1.2 Formulación del problema
¿Cómo mejorar la estandarización de procesos del área de Control de gestión de la
empresa Konecta?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
Proponer la estandarización de procesos mediante un plan de mejora continua del área de
Control de gestión de la empresa Konecta.
1.2.2 Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de los procesos del área de control de gestión.
Categorizar la estandarización de procesos y la gestión y las demás categorías
apriorísticas y emergentes.
Diseñar una propuesta sólida que permita la estandarización de los procesos.
Validar a través del juicio de expertos los instrumentos del diagnóstico y la
validación de la propuesta.
Evidenciar mediante un plan las medidas preventidas para evitar recurrencias en
los problemas encontrados en la gestión por procesos.
1.3 Justificación
El propósito principal de la tesis será proponer y dar a conocer que mediante la
estandarización de procesos la organización puede mejorar su desempeño y los errores
que suelen presentarse a menudo.
1.3.1 Justificación metodológica
El estudio está basado en una investigación holística, la cual trabaja los procesos que tiene
que ver con la invención, con la formulación de propuestas novedosas, con la descripción
y clasificación de teorías de modelos lo cual este tipo de metodología es más completa y
efectiva a las personas que realizan investigación en las diferentes áreas.

26
Se aplicará la investigación holística ya que permitirá diagnosticar procesos,
orientación que será útil para el gerente del área de control de gestión que desea mejorar
la estandarización de sus procesos, estará basado en los resultados de un proceso
investigativo.
Se aplicará el enfoque mixto ya que se recolectará, analizará y vinculará datos
cuantitativos y cualitativos para brindar una propuesta útil.
1.3.2 Justificación práctica
En cuanto concluya el trabajo de investigación y de resultar factible: económica y
técnicamente, permitirá continuar con la segunda fase, que trata de la implementación del
proyecto bajo las recomendaciones propuestas, lo cual será reflejado directamente en
beneficio de la empresa Konecta, así mismo, a los colaboradores ya que será de gran
ayuda en su labor diario.
El trabajo de investigación facilitará los conocimientos técnicos (a modo de guía)
que deben de tener en cuenta al momento de una estandarización de procesos en el área
de centro de gestión; estos criterios que son fundamentales y se deben de tener en cuenta,
por ende, resulta pertinente realizar dicha investigación.

27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO METODOLÓGICO

28
2.1 Marco teórico
2.1.1 Sustento teórico
La teoría de la administración científica
La teoría de la administración científica se enfoca en la racionalización del trabajo, se
enfatiza en las tareas de la organización.
Según Hernández (2011), menciona:
El gerente de una empresa tiene que proyectar su actuación al imaginar el
futuro de la empresa para participarse a situaciones probables. Así deberá
afinar sus procesos productivos, presupuestos y crecimiento de la empresa;
también debe organizarse mediante una estructura humana, repartir el trabajo
por áreas e incluso jerarquías (relación jefes – subordinados), y dirigir, o
como Fayol lo estableció. Comandar y coordinar las actividades. Asimismo,
debe controlar. Es decir, comparara continuamente sus planes con sus
resultados para mantener sus proyectos de trabajo en los términos previstos,
de ahí que el PA sea permanente y continuo (p. 50).
Los procesos son aquellas actividades para alcanzar los objetivos de la empresa,
y que actualmente es una herramienta en la gestión cotidiana de todas las organizaciones,
puede decirse que los procesos son sistemas o conjunto de actividad las cuales se
alimentan de recursos para transformar las entradas en salidas.
Según Robbins y Coulter (2010), hace mención de como actualmente usan los
gerentes la teoría científica:
Muchos de los parámetros y técnicas que idearon Taylor y los Gilbreth para
mejorar la eficiencia y la producción aún se utilizan en las organizaciones
actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas básicas que deben realizarse,
29
utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos
inútiles, contratan a los empleados más calificados para un trabajo, o diseñan
sistemas de incentivos basados en resultados, están empleando los principios
de la administración científica (p. 28).
Bajo este contexto la administración científica fue creada para la evaluación y el
incremento de la productividad de la organización y se propusó en mejorar la eficiencia
del trabajo. Las grandes aportaciones de esta teoría fue el sistema de incentivos por trabajo
diferencial, el cual consiste en crear dos tipos de pago: si un trabajador obtenía una cuota
de producción, se le pagaba una primera tarifa; si rebasaba el estándar, se le remuneraba
con la segunda tarifa, mucho mayor que la primera. Ello, incentivaba al trabajador a la
realización de un buen desempeño.
Por lo tanto, la administración científica logra la eficiencia en los procesos
administrativos de tal manera que la producción de los bienes o prestación de los
servicios, alcance con el mayor grado de satisfacción, de economía, de esfuerzo y de
rendimiento, para que la organización cumpla con los objetivos propuestos (Ramírez,
2009).
Para Oliveira (2002), El objetivo básico de la administración científica:
Era incrementar la productividad del trabajador por medio de un análisis
científico, sistemático, de las tareas que realizaba, para así llegar a “la mejor
manera” de realizarlas y asegurar la prosperidad para la empresa y beneficios
máximos para los trabajadores (p. 121).
Por lo dicho anteriormente podríamos destacar que la escuela científica fue la
fusión y la construcción de una estructura formal, que sirvió para dividir el trabajo para
30
reducir en tareas menores y colocadas de manera coordinada y que permitía la
racionalización del trabajo.
Según Certo (2001), indica que “los gerentes de hoy utilizan las herramientas de
esta escuela como modelo de control de inventario, modelos de redes y modelos de
probabilidades que les ayudan en el proceso de toma de decisiones” (p. 36). Estas técnicas
aumentan la eficacia y ayuda a la evaluación de manera correcta cada situación que se les
presente. Es por eso que en la década de 1980, se mencionaba que eran usadas por gran
empresa y complejas sin embargo para las empresas pequeñas no se habían dado cuenta
del beneficio de la utilización de las técnicas que brindaba la escuela científica.
Para Muñoz (2005), la administración científica:
Tiene un micro - enfoque porque busca alcanzar la eficiencia de la
organización a través de la racionalización del trabajo del obrero. Se trata de
incrementar la productividad de cada obrero, para llegar al incremento de la
productividad de la organización mediante la sumatoria de los incrementos
producidos por cada uno de los obreros (p. 22).
Se parte de un elemento para llegar al todo, a través de ello la organización busca
incrementar la eficiencia y la productividad.
La teoría neoclásica
La teoría neoclásica es la actualización de la teoría clásica y tiene dos características
principales como son la eficiencia y la eficacia, para el aumento de la productividad y la
calidad dentro de una organización.
Según Münch (2010), menciona que el objetivo de la teoría es:
Evitar errores basándose en situaciones pasadas. Se practican sistemas de
otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados con las

31
situaciones actuales. La Escuela ecléctica integra conocimientos y postulados
de diversas corrientes, y trata de agruparlos en un pensamiento universal a
través de la aplicación del proceso administrativo (p. 150).
Bajo este contexto la teoría se enfatiza en las funciones del administrador:
planeación, organizacional, dirección y control. El punto fundamental de la teoría
neoclásica es definir la administración como una técnica social básica. Para que el
administrador conozca aspectos técnicos y específicos del trabajo, los aspectos
relacionados con la dirección de personas dentro de las organizaciones.
La escuela neoclásica considera que las funciones fundamentales de la
administración es la planificación, la organización, la dirección y el control como también
el ciclo administrativo que es la previsión y la coordinación. Dentro de la escuela
neoclásica se encuentra la administración por objetivos que ayuda a obtener resultados,
la organización necesita definir previamente en que actividades está actuando y donde se
pretende llegar no olvidando la retroalimentación de los resultados (Jiménez, 2003).
Para Chiavenato (1999), la teoria neoclasica “se caracteriza por hacer gran énfasis
en los aspectos practicos de la administración, por el pragmatismo y por la busqueda de
resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teoricos de la
admnistración” (p. 202). Conforme los años los autores se preocuparon por establecer
normas de comportamiento administrativo para orientar al administrador en el desarrollo
de sus funciones y que busque la manera como debe planear, organizar, dirigir y controlar
el trabajo de sus subordinados.
La teoría neoclásica se enfoca en mejorar la organización informal, la dinámica
de grupos, la comunicación, el liderazgo de lo colaboradores. El objetivo de la teoría está
en buscar el perfeccionamiento para que se adapten a los nuevos cambios por la economía
y por la tecnología y que de esta manera puedan controlar sus procesos en la empresa.
32
Las principales características de la teoría neoclásica fueron el énfasis en la
práctica de la administración, que se representaba en la búsqueda de resultados concretos
y palpables. La reafirmación de los postulados clásicos y énfasis en los objetivos y en los
resultados que significa que toda la organización existe no para sí misma sino para
alcanzar objetivos y producir resultados y por último el eclecticismo pues no solo se basó
de la teoría clásica sino también de las teorías anteriores (Muñoz, 2005).
Para Maqueda y Llaguno (1995), en el enfoque neoclasico las empresas:
Se caracteriza por el: formalismo de sus estrusturas (organigramas) que
siempre pretenden lo óptimo; por una mision mecanicista del hombre que
debe limitarse a cumplir su cometido (importancia de los principios de
autoridad y responsabilidad); y por una concepcion de la organización como
un sistema cerrado (p. 183).
Bajo este contexto los autores neoclasico fueron empíricos, prágmaticos y
normativos, ellos consideraron en un momento a las empresa como un sistema cerrado,
conforme pasando los tiempos otro autores fueron entendiendo y aceptando como un
sistema abierto que interactua con su entorno proporciando y recibiendo información de
diferentes áreas de la organización.
La teoría de las relaciones humanas
Las relaciones humanas se aplican al conjunto de interacciones que se da en los individuos
que pertenecen a una sociedad, la cual tiene grados de órdenes jerárquicos. Las relaciones
humanas se basan principalmente en los vínculos existentes entre los miembros de la
comunidad.
33
Según Chiavenato (1999), sostiene una explicacion sobre las relaciones humanas,
indica que:
La teoria de relaciones humanas constato la existencia de ciertas necesidades
humanas fundamentales. El verifica que el comportamiento esta determinado
por causas que muchas veces, escapan al propio entendiemiento y control del
hombre. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: son fuerzas
consciente o inconscientes que determinan el comportamiento del individuo
(p. 145).
Con respecto a lo mencionado, las relaciones humanas son las enderezadas a crear
y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en
ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto
de la personalidad humana.
Según Münch (2010), menciona que el objetivo primordial de este enfoque es
“lograr una mejor productividad del trabajador a través de la satisfacción de sus
necesidades psicológicas y de grupo, basándose en estudios de motivación, participación
y equipos de trabajo, entre otros” (p. 142). Se ha comprobado que la productividad de una
persona no está determinada solo por su capacidad de física o fisiológica sino también
por las normas sociales y expectativas personales que ella tiene.
Los trabajadores no reaccionan ante la administración como individuos aislados
sino como miembros activos de un grupo.
Para Muñoz (2005), la variable principal es “el hombre, se trata de humanizar el
trabajo, sustituyendo al hombre económico (que funciona solo en base al dinero) por el
hombre social (ser sociable por naturaleza, con sentimientos, deseos y temores) en su
relación con la organización” (p. 23). La organización era concebida como un sistema
34
social, como un conjunto de roles y debía funcionar en base al concepto de organización
informal. Su contribución fue rescatar el aspecto humano de la administración.
Según Ramírez (2009), indica que “la administración científica centro su enfoque
en la organización racional del trabajo mientras la sicología y la sociología industrial que
enfocaron su estudio sobre el comportamiento del trabajador y de los grupos humanos”
(p. 172). Bajo este contexto estas teorías ven al factor humano como lo más importante
dentro de la empresa, a su vez posee ciertas características particulares puesto que estudia
la organización como equipo de personas, hace énfasis en las personas, se inspira en
sistemas de psicología, consiste en la delegación plena de autoridad, brinda autonomía al
trabajador, confianza y apertura, y sobre todo pone mucho énfasis en las relaciones
humanas entre los empleados.
La administración de recursos humanos es importante por tres razones, porque
brinda una ventaja competitiva y segundo la administración de recursos humanos es
importante para las estrategias de la organización, para ello el éxito dependerá de los
gerentes al modificar la manera de pensar respecto a sus empleados y a la forma en que
ven la relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas como compañeros,
no solamente como costos a eliminar o reducir. Por último, la manera en que la
organización trata a su gente afecta en gran medida en su desempeño (Robbins y Coulter,
2010).
La Teoría general de sistemas

La teoría de sistemas (también conocida con el nombre de teoría general de sistemas,
abreviado con la sigla TGS) consiste en un enfoque multidisciplinario que hace foco en
las particularidades comunes a diversas entidades.

35
Para Münch (2010), la escuela sistemática es:
La empresa es construida por el hombre; sus elementos internos trabajan
juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr
la interacción con el ambiente. La administración de sistemas se apoya en el
uso de la informática; a través del procesamiento de datos se determinan las
relaciones entre los diversos componentes. Implica el análisis de la
organización como un todo, así como el de la interrelación entre todos sus
componentes (p. 148).
Los sistemas permiten a aprovechar, convenientemente, los datos que aporta el
medio y a través de los mismos puede seguirse la acción de los factores internos y
externos que afectan a los resultados.
Según Chiavenato (1999), menciona que:
Los sistemas vivos, sean individuos u organizaciones, se analizan como
“sistemas abiertos” que continuamente intercambian materia/ energía/
información con el ambiente. La teoría de sistema permite re conceptualizar
los fenómenos dentro de un enfoque global para lograr la interrelación e
integración de aspectos que son, la mayor parte de las veces, de naturaleza
completamente diferente (p. 771).
Bajo este enfoque de la empresa como un sistema compuesto por subsistemas
dinámicos, tiene también como objetivo crear la coordinación que se precisa para actuar
con oportunidad, es decir, requiere que los actos de administración de la empresa ocurran
en el tiempo y en la medida justa. Actuar con sistemas, tiene también por objeto crear
principios de acción común, impulsados por la política de administradores que por medio
del sistema integral introducen la base fundamental por la cual las operaciones cumplen
36
con las funciones que se requieren para mantener y desarrollar progresivamente una
organización competitiva.
Según Ramírez (2015), menciona que:
Para analizar un sistema se requiere observarlo determinadamente, los
sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio y digestivo), se pueden
observar porque existen en forma sensible, es decir se pueden conocer por
medio de los sentidos. En cambio, ni los sistemas filosóficos, ni los
organizacionales, se pueden conocer por los sentidos. Para poder analizaros
es necesario representarlos de alguna manera. Esta representación se llama
modelo (p. 214).
Bajo este contexto la teoría de sistema y las técnicas de representación de estos
por medio de modelos, esto hace que suministre al administrador un medio de analizar la
organización, utilizando los sistemas se puede mejorar su funcionamiento.
Para Robbins y Coulter (2010), la teoría de sistemas es:
Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de
tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas
son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su
entorno ni interactúan con él, por el contrario, los sistemas abiertos se ven
influenciados por su entorno e interactúan con él (p. 35).
En base a lo expuesto para que una organización tenga éxito en sus procesos debe
ser abierto para que los sistemas interactúen con su entorno para que los objetivos de la
empresa puedan lograrse, es por ello que las decisiones y acciones de un área no sean
correctas afectaran a otras áreas.

37
Para Certo (2001), el sistema administrativo “se compone por n número de partes
que funcionan interdependientemente para alcanzar un propósito. Las principales partes
de un sistema administrativo son la información de entrada organizacional, el proceso
organizacional y el producto organizacional” (p. 38). Que consisten en los recursos
organizacionales, el proceso de producción y los bienes terminados, respectivamente.
Dichas partes son una combinación que existe para alcanzar los objetivos de la
organización, cualquiera que ellos sean.
Actualmente todas las empresas son sistemas abiertos, pues toma todos los
recursos del entorno y los transforma en productos que se distribuyen nuevamente en el
entorno. Es por ello que las organizaciones están abierta al entorno e interactúan con él.
El enfoque sistemático indica que no importa si un departamento es eficiente, si se tienen
otro departamento que no se anticipa a los cambios, la organización no cumplirá con los
objetivos establecidos por la empresa y el desempeño disminuirá.
2.1.2 Antecedentes
Antecedentes internaciones
En Chile, Pizarro (2013), realizó un estudio sobre el Modelo de gestión de cambio
organizacional para procesos de estandarización de nuevas prácticas en empresas
mineras, el objetivo de la investigación fue generar un modelo de gestión del cambio para
cualquier empresa minera, con base en la metodología del modelo del John Kotter y la
experiencia cultural de la región. Este modelo tiene como conceptos clave la simplicidad
y la estandarización para el éxito en el cambio, la metodología que aplicó es John Kotter
en sus 8 pilares para el cambio organizacional y la experiencia de una empresa
multinacional con operaciones en la región. Los resultados esperados fueron el generar
un proceso visible y controlado para gestiónar el cambio organizacional. Acceso a
información transparente de desempeño de trabajo a partir de la cual tomar decisiones de

38
negocio sólidas, en todas las dimensiones del cambio. Desempeño de seguridad mejorado
(una operación estable con trabajo bien planificado) con menos dependencia en entidades
externas). Clara identificación de los focos de mejora con lo cual se podrá tener un
implementación ágil y eficiente, consensuada con todas las partes. Gente preparada para
integrar y entender los cambios desde los resultados de su propio trabajo.
En Chile, Zepeda (2012), realizó el estudio sobre la Estandarización de procesos
de control y ejecución de ventas en el área comercial de Builderhouse, el objetivo del
estudio fue estructurar el área comercial de una empresa de tecnología de la información
que agregue valor a través de la formalización y estandarización de procesos, la
validación de prácticas actuales en ejecución y el control de los procesos, incorporando
propuestas de mejora para cada dimensión de ellos. La metodología que aplicó se basa en
la revisión bibliográfica, la que deriva en modelos creados y que se incorporan en la
memoria y en la investigación de trabajos de otros interesados en similares problemáticas
a las que se presentan y se analizan. Para el desarrollo de esta memoria se estudió
básicamente tres áreas: un análisis estratégico; un análisis a los planes de venta y su
importancia en la industria de ventas de servicios y finalmente una parte de procesos que
tendrá como subconjunto la incorporación de metodologías derivadas de IBM. Llegó a la
conclusión la incorporación de estándares permite el ahorro de tiempo por parte de los
vendedores y el ordenamiento que permitirá, en el futuro, generar más aprendizaje a
través de los resultados de años anteriores.
En México, Palapa (2012), realizó el estudio sobre propuestas de Estandarización
de procesos, el objetivo de la investigación fue identificar los procesos de valor de
compañía y más aún formalizarlos conforme a un estándar aceptado, la metodología que
aplicó fue MoProSoft siendo una metodología formal y aceptada a nivel nacional
permitirá primeramente ordenar y clasificar la información conforme a la cadena de valor

39
del negocio, su análisis continúo permitirá monitorear ordenadamente el desempeño de
los procesos. Los resultados esperados por Palapa fue lograr conformar un sistema de
información única y oficial de la compañía con enfoque sistémico, donde los
involucrados, clientes internos o externos y partes interesadas podrán consultar
información acorde a su facultad y competencia; esta herramienta servirá de apoyo en la
toma de decisiones y de mejora continua. Por ello la conclusión de estudio fue la
implementación de la presente propuesta, de forma inmediata, contribuye directamente a
la Gestión del Conocimiento de la organización ya que el tener un sitio único de resguardo
y consulta de los procesos proveerá una herramienta poderosa en la toma de decisiones
en cualquier nivel de la organización, México.
En España, Panisello (2012), presentó un estudio basado en la Estandarización de
procesos en una fábrica de impresión y confección de bolsas, el objetivo de la
investigación de dicha tesis fue implantación de un sistema de gestión de calidad en una
empresa dedicada a la impresión y confección de bolsas de papel y plástico, centrándose
sobre todo en la estandarización de procesos, la metodología aplicada es el ciclo PDCA,
los resultados que se obtuvo es la correcta utilización por de la empresa e mejorar el
sistema de gestión de calidad. Llego a la conclusión que la empresa continua con la
propuesta de la implantación de un sistema de gestión de calidad y de la certificación de
la ISO 9001:2008 ya que se le dio un enfoque diferente y que permite a la organización
ayudar a mejorar la calidad.
En Ecuador, Moreno (2016), realizó un estudio basado en la Estandarización del
trabajo en el proceso de costura de una empresa textil a través de la metodología PHVA,
cuyo objetivo de su estudio fue estandarizar el trabajo en el proceso de costura mediante
el uso de herramientas de registro, de análisis e implementación de KPI´s, puesto que se
evidenció una carencia de estandarización respecto a procedimientos para la ejecución y

40
medición. Se utilizó la metodología PHVA, en la primera etapa se identificó el proceso a
mejorar, simultáneamente se realizó el análisis de históricos del ERP corporativo, ésta
etapa concluyó con el plan de actividades. Como conclusión se obtuvo la se logró la
estandarización del trabajo mediante los procesos documentados y el conjunto de KPI´s
implementados evidenciándose una oportunidad de mejora del 41% que significaría
ahorros de millón de dólares anuales.
Antecedentes nacionales
Orozco (2015), presentó un estudio basado en la Mejora de los procesos del área de call
center técnico de una empresa de telecomunicaciones. El objetivo principal del proyecto
fue identificar las principales causas de las deficiencias del proceso de atención al usuario
final y back-office del área de call center técnico de Atento Perú. Para el diseño de la
propuesta se utilizó la metodología del ciclo de Deming y la herramienta Lean. Los
resultados que se obtuvieron, después de la implementación, fueron los siguientes: se
logró reducir el tiempo medio de operación a 396 segundos, el tiempo de espera a 12
segundos y llamadas abandonadas al 7.7%. Con estos resultados se lograron alcanzar cada
uno de los objetivos de los indicadores de operación y se logró la reducción de las
penalidades. Como conclusión lograron alcanzar cada uno de los objetivos de los
indicadores de operación y se logró la reducción de las penalidades.
Alarcón (2014), presentó un estudio basado en la Mejora del proceso de gestión
en una empresa prestadora de saneamiento basado en balanced scorecard, el objetivo
de la tesis fue diseñar un adecuado modelo de gestión de indicadores basado en Balanced
Scorecard que permita a la empresa prestadora de saneamiento hacerlas más eficientes,
respecto al cumplimiento de metas establecidas por el ente supervisor (SUNASS) y el
sector (MVCS). La metodología que empleó fue Balanced Scorecard que se basó en dar
enfoque sistémico y permitió integrar los procesos del planeamiento para alcanzar el
41
cumplimiento de las metas y objetivos. Los resultados fueron qué el nivel de asignación
máxima de consumo del distrito de Carmen de la Legua (Reynoso) representa el 50% del
consumo promedio real. Se estimó en 4 millones de soles las pérdidas económicas sólo
por la falta de medición 15. La asignación de consumo máxima actual no es una buena
señal económica que incentive la instalación de medidores.
Montoya (2014), realizó un estudio sobre la Implementación de un sistema de
gestión de la relación con los clientes en una empresa proveedora de servicios de
televisión de pago, el objetivo del trabajo fue analizar, diseñar e implementar un sistema
CRM en una empresa proveedora de servicios de televisión de pago para dar soporte a las
operaciones de gestión y seguimiento de clientes. La metodología que empleó fue
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) para llevar a cabo la gestión del
presente proyecto de tesis. Esto puede tener un impacto considerable en el éxito del
proyecto, debido a que proporcionan un conjunto de conocimientos, procesos,
habilidades, herramientas y técnicas que se aplican a la mayoría de proyectos, y que existe
consenso sobre su valor y utilidad. Concluyó que una empresa que desea ser competitiva
debe replantear su estrategia de negocios para centrar su visión en los clientes. Con el
apoyo de un sistema CRM, la empresa puede gestionar eficazmente a sus clientes y
ofrecer un mejor servicio. Sin embargo, para asegurar el éxito del proyecto, los
participantes e interesados deben entender el propósito de la implementación de este
producto y los beneficios que genera, como ahorro de tiempo y recursos.
Reyes (2015), realizó un estudio basado en la Implementación del ciclo de mejora
continua Deming en el proceso productivo para incrementar la productividad de la
empresa Calzados León en la ciudad de Trujillo en el año 2015, el objetivo del trabajo
fue determinar en un periodo de un mes la productividad actual de la empresa, identificar
la causa raíz de los principales problemas del proceso productivo de la empresa - Proponer
42
e implementar planes de mejora, en base a la metodología Deming, determinar en un
periodo de un mes la productividad obtenida después de la implementación del ciclo de
mejora continua, evaluar de manera comparativa los resultados del antes y después de la
implementación del plan de mejora y por último determinar el costo beneficio de la
implementación de la mejora a través de la aplicación de herramientas de la gestión de la
calidad como 5 “s”, fichas de control y capacitación en aspectos motivacionales y de
buenas prácticas de manufactura; puesto que actualmente la productividad es baja. El
estudio se aplicó en el proceso productivo de esta empresa, la cual consta de 4 procesos,
de estos se estableció una muestra por conveniencia de una producción de un mes antes
y después de la implementación de la mejora, realizándose un estudio pre experimental,
obteniendo como resultado un incremento de 25% en la productividad de mano de obra
y un 4% en materia prima. Con los resultados obtenidos se pudo llegar a la conclusión
acerca de los beneficios que genera las mejoras implementadas, un ratio de costo
beneficio de 2.41, traducido en un incremento medianamente significativo de la
productividad.
Medina (2013), realizó un estudio basado en una propuesta para la
Implementación del sistema de gestión de calidad basado en la norma iso 9001:2008 en
una empresa del sector construcción, el objetivo del trabajo fue el desarrollar la propuesta
de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO
9001:2008 en una empresa pequeña del sector construcción, lo que conllevará a la
empresa a consolidarse en el mundo empresarial. La metodología que aplicó sistema el
círculo de Deming (PHVA) para establecer los plazos de avance de la implementación.
También uso de entrevistas al personal de la organización de distintos niveles jerárquicos
y la revisión de documentos y registros que se manejan en los procesos operativos, para
así obtener mediante un muestreo información acerca de las actividades que realiza la
43
empresa, la infraestructura, procedimientos y prácticas de trabajo. Concluyó que la
implementación de un sistema de gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008,
brinda importantes beneficios a la organización que lo justifica, como por ejemplo obtener
una tasa Interna de retorno económico igual a 39,34% y una tasa Interna de retorno
financiero igual a 27,47%, donde existe un Costo de Oportunidad de 20%.
2.1.3 Marco conceptual
Con la finalidad de poder entender mejor la presente investigación a continuación se ha
elaborado una lista de los conceptos más representativos:
Estandarización de procesos
Estandarizar de procesos es fundamental para el éxito de los negocios, por ello vamos a
mencionar algunos conceptos:
Según Rodríguez (2005), que:
La estandarización es de vital para el crecimiento de la empresa. Lo
importante es llevarla a cabo de una manera adecuada a las necesidades de las
pequeñas empresa, un proceso que mantiene las mismas condiciones produce
los mismos resultados. Por lo tanto, si se desea obtener los resultados
esperados consistentemente, es necesario estandarizar las condiciones,
incluyendo materiales, maquinarias y equipos, métodos, procedimientos y el
conocimiento y habilidad de la gente (p. 88).
Bajo este contexto la estandarización es muy importante si se desea alcanzar
procesos unificados es necesario que la empresa cumpla cada paso para que de esta
manera puede medir la eficiencia de los procesos de negocio, e identificar los principales
factores que influyen en la experiencia del cliente y el logro de los resultados deseados
44
Para Ferenz (2017), que:
Estandarizar es un arte, porque hay que tener un conocimiento total de la
empresa. Como consultores, se deben conocer las actividades mínimas de los
procesos de venta y cobranza, por ejemplo. Muchos consideran la
estandarización como una herramienta que les da una ventaja competitiva, ya
que en cualquier lado que vendan sus productos o servicios, estos serán
siempre los mismos (p. 5).
Bajo este contexto, la estandarización sirve para entende el comportamiento del
negocio y cómo está trabajando el equipo, si cumple con los indicadores de los
procesos, esto le permite que la empresa crezca de manera optima y con una mejor
visión del mercado.
Según Definición ABC, indica que:
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una
actividad de manera standard o previamente establecida. El término
estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a un modo o
método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar
determinado tipo de actividades o funciones. Un estándar es un parámetro
más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que
debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción (párr. 1).
Bajo este contexto la estandarización se refiere a que se tiene que seguir un
proceso standard ya sea en la elaboración de un producto o en un procedimiento de un
manual para el cumplimento de tarea.
Para Casta y Puche (2010), estandarización es “el método para combatir muda
(palabra japonesa que significa “desperdicio”). Mantener el estándar es estar erradicando
continuamente el desperdicio puro. Construir un nuevo estándar es el desafío para reducir

45
el desperdicio esencial del estándar en curso” (p. 57). El objetivo es simplificar procesos
para reducir las mermas y las actividades de la empresa sigan su cuso con normalidad.
Estandar de calidad se refiere a la especificaciòn cuantitativa en que se traducen
los criterios. Indica el número de veces que debe cumplir un criterio para que la práctica
se considere para alcanzar un nivel determinado de calidad, que se refiere normamente a
un rango como por ejemplo el 75-80% (Alfaro, 2009).
Calidad
La evolución supone una ampliación del concepto tradicional de calidad:
Para Tarí (2000), el concepto de calidad significa “producir bienes y/o servicios
según especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes; por
tanto, las necesidades del mismo llegan a ser un input clave en la mejora de la calidad”
(p. 26). El termino de calidad no solo se relaciona con el producto o el servicio, hoy en
día este concepto ha evolucionado hacia el concepto de calidad total, que abarca a todo
las áreas de la empresa.
Calidad total
La calidad total tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la segunda guerra
mundial, por ellos vamos a mencionar algunos conceptos relevantes:
Para Fernández (2010), indica que calidad:
No solo se ocupa del cliente externo, sino que extiende el concepto de cliente
hacia el interior de la empresa. En ese sentido, se considera a cada trabajador
como parte de una cadena proveedor – cliente, que finalizan en el consumidor,
quien demanda la máxima calidad del producto (p. 43).
En base a lo expuesto para que la calidad exista en el ambiente externo, también
se debe preocupar por el ambiente interno (trabajadores), ya que son ellos los que
46
producen y entregan el producto o el servicio, las cuales cumplen con una serie de
características que los clientes exigen.
Para Münch (2010), la calidad es “el cumplimiento de los requisitos para la
satisfacción de las necesidades del cliente” (p. 168). Es decir que debemos hacer bien a
la primera oportunidad que se tienen, y asi evitarse tiempo perdido y que genere gastos
inecesarios.
La calidad total es una filosofía empresarial que está basada en el espíritu, en la
motivación y comportamiento y en la responsabilidad humana, el comportamiento se
expresa a través de indicadores de las acciones de las personas de una organización, como
por ejemplo la responsabilidad que debe ser asumida con eficiencia y no otorgada a otro,
el respeto por las normas y procedimientos establecidas, correcciones inmediatas de los
errores para que sea corregidas y tomar precauciones, sobre todo tener las ganas de querer
hacer las cosas bien y los trabajadores se preocupen por mejorar el producto o servicio
(Ramírez, 2009).
Gestión de la calidad
Para una buena gestión de calidad, el plan de calidad que diseñe la organización debe
estar orientando a los objetivos que desean llegar para que asi facilite la ruta hacia la
calidad total, para ello se debe establecer guías de estrategias, actividades y recursos que
se van a aplicar durante el periodo de tiempo establecido. Las ideas que se van a plantear
deben ser claras, se deben aplicar politicas de calidad, organizar, coordinar y solucionar
problemas y de promoveer acciones correctas y se debe verificar la utilidad de las
acciones emprendidas (Alfaro, 2009).

47
Dirección de la calidad
La dirección de la calidad es un sistema que implanta calidad en toda la empresa para que
por este medio se logre los objetivos de la empresa, que va caminando hacia la mejora
continua en todos los niveles organizativos y utulizando todos los recursos disponibles
con el menor coste posible. Por lo tanto a través de la planificación, organización y control
de la calidad se persigue la mejora continua, que no sólo de los productos, sino también
de los procesos, donde todos los miembros de la empresa deberán estar involucrados
(Tarí, 2000).
Mejora continua
La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las
actividades del proceso, la mejora de los productos y/o procesos puede ser dos tipos como
mejora incremental (kaizen) o mejora radical (salto cuántico). Menciona que la mejora
continua es vista como un esfuerzo extra, requerirá mejoras radicales, como por ejemplo
el lanzamiento de nuevos productos y procesos, la alta dirección aplica esto para lograr
beneficios extraordinarios (Fernández, 2010).
Según Gonzáles (2013), lo define como una “actividad recurrente orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos” (párr. 2). La mejora continua ayuda
a mejorar la eficacia de la empresa por ende debe ser incoporada en los procesos diarios
de la organización.
Para Carro y González (2012), la mejora continua “se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal
de produccion, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el
equipo considere necesario” (p. 11). El objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos, mediante la reducción de tiempos, la estandarización y los
métodos de trabajo.
48
Ciclo de Shewart (El ciclo de mejora continua)
PDCA El ciclo PDCA (plan, do, check, act) o PHVA (planear, hacer, verificar, actuar),
también conocido como el círculo de Deming, explica los pasos a seguir en el proceso de
mejora continua.
El ciclo de deming cuenta con 4 pasos: Planear, se refiere al propósito que
requerirá la aceptación del equipo y por ello va a depender de la comunicación de las
personas, la consideracion de diversas perspectivass, la delimitación del ámbito de la
cadena de valor a tenr en cuenta, el diagnóstico de las causas de la situación. Hacer, una
vez diseñado el plan, sigue la ejecución que requiere ensayos y ajustes para seguir con la
implementación eficaz. Verificar, se refiere a la supervición constante de lo plasmado en
el plan y por último el actuar, donde se busca la estandarización de la nueva situación
(Casta y Puche, 2010).
Se entiende como un proceso que permite fijar nuevos estándares solo para
refugiarse, revisarse y reemplazarse por estándares mejores. Este proceso abarca las
actividades orientadas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos,
y de operación, mientras la mejora se refiere a las actividades enfocadas a mejorar los
estándares (Fernández, 2010).
Según Deming (2007), el ciclo de Shewhart es “un procedimiento valioso que
ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa; también es un procedimiento para
descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística” (p. 67).
Al aplicarse dicha herramienta se mejorará el producto o servicio, ayudará a la empresa
a prevenir errores.
49
Norma ISO 9000
La norma ISO 9000 fue creada en 1987 por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) en Ginebra; es un conjunto de lineamientos o normas
internacionales de calidad establecidas para controlar y evaluar la calidad de las
organizaciones.
Para Münch (2010), la norma Iso “es un modelo de aseguramiento de calidad, que
garantiza el sistema de calidad” (p. 171). Es un requisito indispensable para poder
incursionar en los mercados globales, son normas que define como debe tener un sistema,
con la finalidad de controlar y garantizar la calidad de las empresas.
Según las normas Iso (2010), define como:
La Organización Internacional de Normalización. Los 159 miembros que la
componen son los organismos nacionales de normalización de países
industrializados, en desarrollo y en transición, de todos los tamaños y de todas
las regiones del mundo. El portafolio de ISO, con más de 18 100 normas,
provee de herramientas prácticas a las empresas, los gobiernos y la sociedad,
para el desarrollo sostenible de las variables económicas, ambientales y
sociales (párr. 1).
Bajo este contexto las normas iso hoy en dia es de mucha utilidad para toda
empresa que desea estandarizar sus procesos de gestión ya sea para una mejora interna
como externa que al implentarla tendrá el éxito asegurada, estará delante de la
competencia y perdurará en el tiempo.
Sistema de calidad
El sistema de calidad dependerà de la estuctura organizativa, procedimientos, procesos y
recursos necesarios para la implentación de una gestión de calidad en la organización.

50
Para Alfaro (2009), un sistema de calidad debe asegurar en ultima instancia, que
todos los productos o servicio que se facilitan cumpla con los requisitos especificados
(calidad de diseño). Para eso, debe incorporar una serie de elementos de posibiliten esta
función (p. 137). El objetivo de tener un sistema de calidad va a depender del tipo de
organización, de su estructura y metas que desea perseguir.
Por lo que se debe incoporar una serie de elementos que posibiliten esta función,
el sistema de la calidad se debe caracterizar por abrir canales de comunicación interna y
externa, debe capturar informaciones que permita adoptar decisiones y esta posibilite la
gestión de la calidad. Se debe realizar auditorias, poner en marcha equipos de mejoras
(Alfaro, 2009).
Políticas
Según Münch (2010), indica que:
Las políticas son lineamientos que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
toma de decisiones. La diferencia que existe entre una política y una regla es
que las reglas son mandatos precisos que deben acatarse; mientras las
políticas son flexibles (p. 45).
Bajo este contexto las políticas son guías para orientar las acciones que son
impuestas por la empresa donde el empleados debe cumplirlas y por ello deben conocerlas
y deben estar actualizadas periodicamente para que cumpla con su finalidad.
Procedimiento
Definiremos algunos conceptos:
Según la universidad Politécnica de Valencia (2010), indica que procedimiento es
“recoge la manera precisa y sistemática en la que se realizan un conjunto de actividades
de un proceso, bien por su complejidad, bien por su reiteración. Los procedimientos se

51
integran en un proceso” (párr. 2). El procedimiento son las acciones que se tiene que
realizar de la misma forma para que se obtenga un mismo resultado.
Según página Web y empresas define “un procedimiento es una secuencia
definida, paso a paso, de actividades o acciones (con puntos de inicio y fin definidos) que
deben seguirse en un orden establecido para realizar correctamente una tarea. Los
procedimientos repetitivos se denominan rutinas” (párr. 1). Bajo este contexto son planes
donde se visualizan actividades futuras que se quiere lograr, son guías de acción que
detalla en un manual.
Capacitación
La existencia de diversidad de conceptos sobre capacitación. A continuación, entre los
conceptos más importantes podemos describir a los siguientes:
Para Costa y Aguinaga (1998), indica que:
La capacitación es una de las funciones clave de la administración y
desarrollo del personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar
de manera integrada con el resto de las funciones de este sistema. Lo anterior
significa que la administración y el desarrollo del personal debe entenderse
como un todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación-
interactúan para mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la
organización (p. 9).
Bajo este contexto la capacitación es importante pues ayuda a que el personal este
actualizado y preparado ante los posibles cambios. Para que se entregue un buen servicio
o producto al cliente.
El especialista en management Frigo (2017), la capacitación es “toda actividad
realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la

52
actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal” (párr. 1). La capacitación
permite que el personal no se encuentre desactualizado, puede ocurrir en los empleados
más antiguos o aquellos que cambian de puesto y tienen otras funciones.
Alineamiento estratégico
El alineamiento estrategico toma mucha importante en la organización pues permite tener
los procesos integrados y es tomado como un nuevo reto.
Para Quesada (2005), define el concepto de alineamiento como:
Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la
organización, llegando en este proceso, hasta el nivel del empleado, de tal
forma de asegurar de que todas las personas, de todos los niveles, todos los
días, toman decisiones, actúan y trabajan para lograr la visión, objetivos y
metas de la organización (párr. 3).
Bajo este contexto el alineamiento de proceso hace que las colaboradores se
involucren en aquellos que creen que es correcto y es ahí donde un buen alineamiento
hará que ellos se alinean a las normas o procesos que impone la empresa, esto debe estar
enfocado en los logros de objetivos o metas de la organización.
Según Valle (2015), menciona que:
El alineamiento estratégico permite que exista una congruencia entre la
estrategia del negocio planteada por la alta dirección y los subsistemas. Esto
con la finalidad de que la organización cumpla con sus objetivos propuestos,
optimice su rendimiento y mantenga su ventaja competitiva sostenible en el
largo plazo. A su vez, es el proceso sistematizado que permitirá que la visión,
misión, los valores que rigen el comportamiento de los colaboradores y la
propuesta de valor se vinculen y articulen coordinadamente (párr. 2).

53
De acuerdo con lo mencionado para lograr un alineamiento, el personal debe tener
claro la estrategia del negocio para que puedan tener una visión de los objetivos que se
plantea para cada área y engloba a un objetivo general. Como también se debe realizar un
análisis que permita saber los puntos criticos que impactan en la alineación de la estrategia
del negocio, la estructura organizaciona, los procesos, la cultura organizacional, las
habilidades de los coladoradores y de la tecnología.
Seguimiento de procesos
Según Calidad Iso 9001 (2013), define el seguimiento de procesos como:
El modo de controlar los procesos del sistema de gestión de calidad,
definiendo las características de cada uno de ellos (misión, entradas, salidas,
recursos necesarios…), y los indicadores que evidencien el seguimiento y
medición de los mismos cuando es necesario (párr. 1).
Bajo este enfoque la organización debe realizar el seguimiento de lo planificado,
para que puedan llevar un seguimiento óptimo y pueda vizualizar los resultados
obtenidos, y en el caso no se cumpla de manera correcta los objetivos puedan llevar acabo
las correciones, según sea conveniente para la empresa.
Para Gonzáles (2013), seguimiento debe ser:
Monitoreada por indicadores que brinden información de cómo está
resultando su efectividad de acuerdo con el resultado o estado deseado; según
criterios de medidas de referencia predeterminados que digan si el proceso
está comportándose óptimamente o críticamente. Los indicadores pueden ser
de eficacia o pueden ser de eficiencia, que adecuadamente integrados a la
medición del proceso se pueden aplicar a su funcionamiento y resultados
globales (párr. 2).

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Bajo este contexto, el seguimiento es un indicador que nos ayudará a ser eficaz y
eficiente siempre y cuando se lleve a cago de manera integrada los procesos y asi poder
llegar a la estandarización y sobre todo lograr los objetivo de corto o largo plazo que se
pretende alcanzar y mantener.
Administración
Los conceptos más relevantes en el campo de los procesos administrativos se relacionan
con el rumbo hacia donde se dirige las empresas.
Para Münch (2010), “La administración es el proceso de coordinación de recursos
para obtener la máxima productividad, calidad, eficacia, eficiencia y competitividad en el
logro de los objetivos de una organización” (p. 23).
La administración invoclucra la coordinación y supervisión de las actividades,
para que éstas se lleve a cabo de forma eficaz y eficiente y es eso lo que distingue una
posición gerencia de una que no lo es. Es por ello que los responsables deben controlar
las actividades y se realice de forma eficiente y eficaz (Robbins y Coulter, 2010).
Eficiencia
Los responsables de la organzación se esfuerzan por desperdiciar pocos recursos (alta
eficiencia):
Para Robbins y Coulter (2010), la eficiencia se:
Refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantitad de
recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos
personal, dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos
recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como “hacer bien las cosas”, es
decir, no desperdiciar recursos (p. 7).

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Bajo este contexto, la eficiencia es la manera en que se valora el rendimiento de
los recursos y los esfuerzos para que se realicen de manera correcta en el tiempo y con la
maxima calidad para que logre los objetivos determinados por la empresa.
Eficacia
Los responsables de la organzación se esfuerzan por lograr objetivos dificiles (alta
eficacia):
Para Robbins y Coulter (2010), la eficacia se “escribe como “hacer las corsas
correctas”; es decir, realizar aquellas actividades que ayudarán a la organización a
alcanzar sus metas” (p. 7). Son hechos medibles y concretos que establecen los miembros
de la empresa para lograr los objetivos propuestos, utilizando los recursos eficiemtente
sin afectar los planes trazados.
Según Gonzáles (2013), la eficacia es “grado en que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados. La eficacia es un concepto relativo,
y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener”
(párr. 2). Toda organización busca la eficacia dado que añade un plus a su gestión y le da
la capacidad de lograr lo deseado.
Gestión por procesos
Una forma de organización, diferente de la clasica organización funcional.
Según, Teruel (2016), el concepto es:
La gestión por procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de
organización empresarial para conseguir magníficos índices de calidad,
productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la
aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo
tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad.

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Bajo este contexto la gestión por procesos se ha vuelto una necesidad de las
empresa, para que se mantegan en el tiempo, es por ello que los fundamental que se deje
de lado la visión tradicional y empezar por ser vertical y funcional en vez de horizonal o
por procesos y para utilizarlo como un marco de mejora continua y aplicando
herramientas y metodologias especificas para llegar al objetivo propuesto por la
organización.
Para Bravo (2009), “la gestión de procesos es una forma sistémica de identificar,
comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con
la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes” (p. 22). La
gestión apoya el aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar en las
variables claves, como pueden ser en tiempo, calidad o costo.
La gestión de procesos permite una visión integral más allá de un conjunto de
actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos,
de esta manera, es la llamada “visión de procesos” que ofrece una visión horizontal de la
organización y da respuesta a un ciclo completo, que empieza cuando se crea el contacto
con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente (Bravo,
2009).
Proceso
Un proceso es un conjunto ordenando de actividades repetitivas, las cuales poseen una
secuencia específica e interactúan entre sí, transformando elementos de entrada en
resultados. Los resultados obtenidos poseen un valor intrínseco para el usuario o cliente
(Pérez, 2010).
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Para Bravo (2009), el proceso es:
Es una totalidad que cumple un objetivo completo y agrega valor para el
cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina
transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo. Cada
activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en
forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de
“flecha del tiempo”. El período de tiempo es hoy el punto crítico de trabajo
para incrementar la productividad (p. 27).
Bajo este contexto cada proceso es una competencia que tiene la organización,
para ser más precisos podemos decir que un proceso es un conjunto de actividades,
interacciones y el de transforma entradas en salidas que agregan valor al cliente.
Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en bienes o servicios capaces de satisfacer las expectativas de
distintas partes interesadas: clientes externos, clientes internos, accionistas, comunidad,
etc.” (Bonilla, Kleeberg, y Noriega, 2010).
Según Alfaro (2009), define que los procesos como un “conjunto de actividades
que reciben uno o más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier
proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesades (p. 24). Para que los procesos
fluyan de la mejor maner, debe existir una retroalimentación y asi estar delante de la
compentencia.
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Proceso administrativo
La administración comprende etapas, fases o funciones:
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración, un proceso es el conjunto de pasos para llevar a cabo
una actividad (Münch, 2010).
Identificación de procesos
La identificación de procesos se define en tres procesos:
Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con la estrategia de la
organización, considera: La forma como se establece la visión, misión, valores,
directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el
programa de acción entre otros componentes. La forma como se monitorea el
cumplimiento de los objetivos, la definición de indicadores y como se mantienen
actualizados. La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas, la forma
como se comunica la estrategia y la de motivar a todos los integrantes de la organización
en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados (Bravo, 2009).
Procesos del negocio
Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen
necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razonable
identificar entre 1 y 3 de estos macro procesos; en empresas grandes este número puede
llegar a 8. Estas cantidades también tienen relación con el grado de focalización de la
organización, mientras más focalizada se encuentre, menor es el número de procesos del
negocio (Bravo, 2009).

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Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos
del negocio. También se les llama procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil
identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes
organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno. Por ejemplo, comprar
un artículo de oficina o servicios de alimentación (Bravo, 2009).
Gestión de procesos
Explicaremos porque las organizaciones han hecho poco en sus organizaciones.
La inexistencia de las unidades organizacionales destinadas a su estudio, que son
relativamente pocas las organizaciones que no cuentas con rediseño de procesos,
departamentos de organización, de desarrollo, planificación. La susperespecialización, se
refiere que dentro de una organización nadie tiene la visión de conjunto de los procesos
y pareciera que no hay problema, porque es como no existieran procesos. Esta la visión
de la empresa como si fuera un organismo se refiere al cerebro que se encuentra en la alta
dirección y es el único que piensa y el resto solo ejecuta. Luego se encuentra la
descripción complicada de procesos y procedimientos donde algunas empresas no
redactan bien, difícil de encontrar y con múltiples referencias y hace que los empleados
no quieran recurrir a ello. Por último, está los manuales inexistentes o desactualizados,
que en muchas empresas es habitual que no existan manuales ni diagramas con los
procedimientos de la empresa o funciones y cuando existen, muchas veces están
confecciona]]]das varios años atrás y obsoletos (Bravo, 2009).
La gestión de procesos como un proceso continúo
Se explicará que la gestión de procesos debe ser un proceso continuo, por hoy es una
condición de sobrevivencia ya que estamos en un mundo cambiante y la forma de seguir
vigente es con la diferenciación.

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Para Bravo (2009), la gestión de procesos es un procesos continuo:
Desde el punto de vista de rediseño de procesos, se puede programar y avisar
con anticipación que se trabajará en el cambio mayor. Un buen esquema es
contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por las áreas, trabajando en
el rediseño de procesos en conjunto con personas del área. En cada área se
dejaría establecido cuándo se volvería a realizar rediseño, ¿en dos años más,
en tres, en cinco?… (p. 52).
Bajo este contexto el rediseño con el tiempo va tomando experiencia en el
conocimiento del proceso, mientras pasa el tiempo el rediseño va acumulando sugerencias
de cambios.
Planeación
con el rumbo hacia donde se dirige las empresas. A continuación, entre los conceptos más
importantes podemos describir a los siguientes:
Para Münch (2010), considera que la planeación:
Es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los
resultados que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y la
definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la misión
y visión organizacional con una mayor probabilidad de éxito (p. 41).
Para Fernández (2010), considera que la “planeación consiste en trazar un plan de
acción que permita a la organización alcanzar sus objetivos” (p. 21). Para que las
empresas logren objetivos o metas ya sea a corto o mediano y largo plazo, necesariamente
debe contar con planificación adecuada.

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Para Hernández (2011), la planeación:
Empieza con una previsión – pre – (antes), - visión (ver). Se debe investigar
y observar antes de actuar. El gerente de una empresa tiene que proyectar su
actuación al imaginar el futuro de la empresa para anticiparse a situaciones
probables. Así deberá afinar sus procesos productivos, presupuestos y
crecimiento de la empresa (p. 50).
Bajo este enfoque la previsión es imaginar el futuro de un proyecto de acción de
largo plazo, que permite establecer objetivos y metas, toma de decisiones y fijar las
políticas de acción. Para el logro la organización requiere de coordinación y optimización
de recursos para eso es necesario prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Según Chiavenato (1999), considera que la “ planeación comienza por establecer
los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible”
(p. 320). La planeación es el desarrollo de las actividades y consiste en vizualizar la
empresa tal como los administradores la desean en el futuro y es la primera función
administrativa porque sirve como base a las demas funciones.
Según Torres (2014), indica que:
La planeación es un proceso que atañe a todos; es decir, a las personas
individuales y a las organizaciones. Es una toma de decisiones, pero una clase
especial de toma de decisiones, puesto que la toma de decisiones no siempre
equivale a la planeación (p. 6).
Bajo este contexto para medir la planeación en la organización, debe contar con
la misión – objetivos, estrategias y políticas y lo más importante la toma de decisiones
que ayudará a que la empresa triunfe en el mercado.

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Importancia de la planeación
La planificación es importante ya que permite a la empresa anticiparse a los objetivos, de
acuerdo con la elaboración de un plan:
La planeación tiene sus ventajas ya que nos permite tener definir el rumbo de la
organización, nos permite establecer alternativas para afrontar situaciones adversas del
futuro como también reduce al mínimo las amenazas y nos ayuda a aprovechar las
oportunidades del entorno y las debilidades convertirlas en fortalezas y lo más importante
que nos brinda un soporte para efectuar el control (Münch, 2010).
Tipos de planeación
De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice
Según Münch (2010), considera los tipos de planeación:
Estratégica. Se realiza en los altos niveles de la organización. Se refiere a la
planeación general; generalmente es a mediano y a largo plazo, y a partir de
ésta se elaboran todos los planes de los distintos niveles de la empresa. Táctica
o funcional. Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas
de la empresa con la finalidad de lograr el plan estratégico. Operativa. Se
diseña de acuerdo con los planes tácticos; y, como su nombre lo indica, se
realiza en los niveles operativos (p. 41).
Bajo este contexto los tipos de planeación le permite a la empresa la fijación de
objetivo, políticas y procedimientos para ejercer la acción planteada.
Misión y visión
La misión es la razón de una empresa, es el propósito o motivo por el cual existe y la
visión es el anunciado del estado que la organización desea alcanzar en el futuro ya sea
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de en largo, mediano o corto plazo. La visión provee dirección y forja el futuro de la
empresa estimulando acciones concretas (Münch, 2010).
Establecimiento de objetivos
La planeación es un proceso que comienza por los objetivos y luego de ello determina los
planes necesarios para conseguirlos, los objetivos son el principio para que planeación
comience a ejecutarse.
Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto periodo
mediante la aplicación de recursos disponibles o posibles. Los objetivos son pretensiones
futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad
(Chiavenato, 1999).
Planes de acción y programas
En los planes y programas se detallan el conjunto de actividades, responsables y tiempos
necesarios para llevar a cabo las estrategias, las cuales se plasman todo el proceso de la
planeación (Münch, 2010).
Según Münch (2010), un programas “es el documento en el que se plasman el
tiempo requerido y la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para
alcanzar los objetivos, así como los responsables de los mismos” (p. 46). Para la
elaboración de un programa se debe tener en cuenta algunos alineamientos como el de
ordenar en una secuencia cronológica las actividades, dar prioridad a algunas actividades
y asignar a cada actividad un tiempo de duración.
Organización
La existencia de diversidad de conceptos sobre la organización, indican todavía que no
está clara. Los conceptos más relevantes en el campo de los procesos administrativos se
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relacionan con el rumbo hacia donde se dirige las empresas. A continuación, entre los
conceptos más importantes podemos describir a los siguientes:
Para Münch (2010), considera que “La organización consiste en el diseño y
determinación de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos
tendientes a la simplificación y optimización del trabajo” (p. 61). Ayuda a simplificar el
trabajo y coordinar las funciones y recursos de la organización, para que los procesos sean
fluidos y sea de gran ayuda a los trabajadores .
Según Chiavenato (1999), “la organización es una entidad social porque esta
constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para
alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresa en general), proporciona
satisfaccion social (clubes), etc” (p. 344). La organización divide el trabajo, agrupa las
actividades y asigna los recursos para que se cumpla con lo que plantea la empresa.
El proceso de organización
El proceso de organización está constituido por las siguientes etapas que son la división
del trabajo y la coordinación:
Figura 1. Etapas de la organización. Fuente: Münch (2010)

Para Münch (2010) la división del trabajo consiste en “la delimitación de la
función con el fin de realizar las actividades con mayor precisión, eficiencia y
especialización para simplificar los procesos y el trabajo” (p. 61). Porque nos permite
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describir los procesos de la organización, definir los procesos y clasificar los macro
procesos y establecer comunicación entre los departamentos.
Importancia de la organización
El propósito de la organización es facilitar el trabajo para que se logre coordinar y
optimizar las funciones de la empresa. La organización ayuda a que los procesos sean
fluidos y eso ayudará a los clientes internos y cliente externos, esto logrará alcanzar los
objetivos de las empresas, así como los sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo
(Münch, 2010).
División de trabajo
Para Münch (2010), “la división del trabajo consiste en la delimitación de las funciones
con el fin de realizar las actividades con mayor precisión, eficiencia y especialización
para simplificar los procesos y el trabajo” (p. 61). Para llevar a cabo la división de trabajo
es necesario llevar una secuencia como la de describir los procesos, definir las funciones
más importantes, clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los procesos, establecer
una comunicación fluida y por último definir y organizar los procesos de los
departamentos o áreas de la empresa.
Jerarquización
La jerarquización es la definición de la estructura de la empresa estableciendo autoridad
y comunicación, podrías decir que es la disposición para las funciones de la organización
por grado de importancia y mando. Los niveles jerárquicos debe ser mínimos e
indispensables (Münch 2010).
Descripción de actividades
Cuando se desarrollan los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, para ello se
debe definir con toda claridad las labores y actividades que se desarrollen en cada una de
66
las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos o áreas de la
organización. La descripción de las funciones se realizan a través de la descripción de
cada puesto y de la distribución del trabajo que va de acuerdo con las actividades a
desarrollares (Münch 2010).
Distribución del trabajo o de actividades
Según Münch (2010), la distribución de trabajo se desarrolla “a través del cuadro de
distribución del trabajo se analizan las actividades que se realizan en un departamento o
en un área con la finalidad de mejorar la distribución de cargas de trabajo (p. 74). Al
realizar un cuadro de distribución de las actividades se podría delimitar las actividades de
los puestos y de los departamentos, eliminar la duplicidad e ineficiencia, permitirá
normalizar y estandarizar procedimientos, distribuir adecuadamente las cargas de trabajo
de los puestos eliminando tiempos de ociosos y evitar fugas de responsabilidades y
pérdida de tiempo del personal.
Integración de recursos humanos
Para Münch (2010), la selección de personal “es un conjunto de etapas y técnicas
mediante las cuales se realiza una evaluación de las características y aptitudes de los
candidatos, y se elige al idóneo” (p. 86). La selección de personal debe sustentarse en
base a la descripción del puesto que sirve como guía de todo el proceso de selección. Es
por ello, que una buena selección del personal se tendrá un personal eficiente y cumplirá
con el perfil requerido y hará que la empresa sea productividad y se ahorrará costos
innecesarios.
Integración de recursos materiales e informaticos
La finalidad de la integración de recursos materiales es lograr que la empresa tenga los
materiales correctos para que los miembros de ellas puedan hacer uso de ésta, de una
manera oportuna, en referencia a la selección adecuada de la tecnología, también va a

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determinar la productividad del día. Por tanto, es importante la selección de los recursos,
y de asegurar de que éstos reúnan los requisitos de calidad y durabilidad (Münch 2010).
Dirección
Para Münch (2010), “la dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de
la motivación, la comunicación y el ejercicio del liderazgo” (p. 105). Una vez definida la
planeación y establecida la organización solo queda en los pasos de la dirección para
hacer que las cosas marchen.
Según Chiavenato (1999), “la dirección es la función administrativa que se refiere
a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la
organización, y de sus respectivos subordinados” (p. 370). La dirección se relaciona con
la acción pues dirige los esfuerzos hacia un propósito común.
Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser
dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante
la comunicación, capacidad y liderazgo y motivación adecuadas (Chiavenato, 1999).
Importancia de la dirección
La dirección es donde realiza todo lo planeado, porque se ejecuta todos los elementos de
la administración, se utilizan el término de management para referirse indistintamente a
la dirección o a la administración. El éxito del proceso administrativo es en gran parte de
una acertada dirección (Münch, 2010).

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El proceso de dirección
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la
comunicación, la motivación y el liderazgo.
Figura 2. Proceso de dirección. Fuente: Münch (2010)

La figura 2 representa el flujo de los procesos donde comienza por la toma de
decisiones, se eligiendo la alternativa óptima para alcanzar los objetivos a través de la
comunicación se recibe la información como ejecutar las decisiones, planes o las
actividades. Gracias a la motivación se reflejan el comportamiento, actitudes y las
conductas de los trabajadores para que así ellos puedan trabajar eficientemente para
alcanzar los objetivos de la organización. Finalizado, el liderazgo se utiliza para influir o
dirigir a las personas para que logren la misión de la empresa.
Alcance de la dirección
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar las instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos para alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a
los gerentes, estos dirigen a los supervisores y esto a su vez a sus empleados u obreros y
se presentan en diferentes niveles, como los niveles globales que abarca la empresa en su
totalidad y corresponde al nivel estratégico de la empresa. Luego está el nivel

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departamental que involucra al personal de mandos medios y por último el nivel
operacional que abarca cada grupo de personas o de tareas (Chiavenato, 1999).
Designa a las personas
Para la designación del personas se puede tomar la participacion de todos los miembros
de la organización a través del trabajo en equipo:
Para que la organización tenga una adecuada formación en (métodos, sistemas y
herramientas) otorgados al personal para una mayor iniciativa en el área de trabajo,
motivando y reconociendo el trabajo bien hecho. Es por ellos que la empresa deben
delegar responsabilidad a cada unos de sus colaboradores pues son ellos los responsables
de su propio trabajo (Tarí, 2000).
Motivación
Según Münch (2010), indica que:
La motivación es una de las labores más importantes de la dirección, a la vez
que la más compleja, pues por medio de ésta se logra que los empleados
ejecuten el trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los
estándares establecidos, además de que es posible obtener el compromiso y
la lealtad del factor humano (p. 108).
Bajo este contexto, la motivación es el factor que mueve a una persona a que
cumpla los objetivos que plantean en la empresa, el estado de ánimo del personal hará
que el desempeño laboral crezca, como también si no existe motivación constante no
sucederá esto.
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Comunicación
Como ya se sabe para que toda organización marche bien debe existir una comunicación
fluida, y no sólo de superior a subordinado, sino también a la inversa y entre empleaodos
del mismo nivel jerárquico (Tarí, 2000).
Para Münch (2010), “la comunicación puede ser definida como el proceso a través
del cual se transmite y recibe información” (p. 109). Para que la comunicación sea
efectiva debe seguir algunos requisitos como el de trasmitir en tiempo y forma, que sea
claro y entendible, aprovechar la organización informal porque brinda una comunicación
más efectiva, la información enviada debe ser lo más concisa posible por último debe ser
veraz y confiable para garatizar la credibilidad.
Liderazgo
Para Carro y González (2012), el liderazgo depende de:
La alta dirección debe figurar el rumbo en el que se moverá la organización
el cual va encaminado a crear unos valores claramente efocados hacia el
cliente. En este sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de
todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la
satisfacción de los mismos (p. 50).
Bajo este enfoque la participación de los lideres y de la alta dirección para que
ellos se encarguen e la difusión de la calidad y el reconocimiento de los logros y resultados
de los clientes internos.
Para Münch (2010), “el liderazgo es la capacidad que posee una persona para
influir y guiar a sus seguidores hacia la consecución de una visión” (p. 110). Un líder
debe poseer ciertas cualidades o características como el de tener una visión hacia dónde
quiere llegar, poseer un autocontrol para que esta manera pueda trasmitir confianza a sus
71
seguidores, debe ser seguro de sí mismo, creativo, tener iniciativa y pueda tomar
decisiones correctas, debe ser divertido, siempre con mentalidad positiva y por último y
más importante ser leal y justo con los colaboradores.
Control
Para Münch (2010), el control es la fase del proceso administrativo a través de la
cual se establecen los estándares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el desempeño de la empresa (p. 125).
El control es un proceso cíclico y que guía la actividad ejecutada para alcanzar un
fin determinado. Compuesto por cuatro fases como el establecimiento de estándares y
criterios, observaciones del desempeño, comparación del desempeño con el estandar
establecido y la acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño
esperado (Chiavenato, 1999).
Importancia del control
Es de vital importancia porque sirve para comprobar la efectividad, promueve el
aseguramiento de la calidad, protege los activos de la organización, garantiza que los
planes se cumplan en el tiempo establecido, es fundamento principal para el proceso de
planeación y sobre todo establece medias para prevenir errores y reducir costos y tiempo
que es lo que toda empresa desea (Münch, 2010).

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El Proceso de control
Analizando el grafico de etapas de control dentro de una organización.
Figura 3. Etapas de control. Fuente: Münch (2010)

En la figura 3 explica la etapa de control, comenzando por el establecimiento de
estándares o indicadores que no permitirá verificar los resultados según lo planeado.
Luego sigue la medición y detención de desviación que mide la ejecución y los resultados
de acuerdo con los estándares establecidos, para llevar a cabo la función se basa en la
información, por lo tanto, esta debe ser entregada a tiempo y deberá ser confiable. Antes
de pasar a la parte de corrección se reconoce si es un síntoma o una causa, con la finalidad
resolver dicho problema. Por último, la retroalimentación que servirá para efectuar
mejoras en el sistema administrativo y evitar los errores (Münch, 2010).
Establecimiento de estándares e indicadores
Para Münch (2010), “un estándar o indicador puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como patrón para efectuar el control” (p. 125). Es por eso que el control
verifica que los resultados estén de acuerdo con lo planeado, para lo cual se requiere
establecer indicadores de medición para que se halle resultados.

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Promueve acciones Correctivas.
La corrección es la acción y aplicación de medidas para eliminar las desviaciones, para
ello es vital reconocer si la desviación es un síntoma o una causa, con la finalidad de que
las medidas establecidas resuelvan los problemas. Cuando se presente un error ya sea un
mal manejo de procesos, lo primero que se debe realizar es un análisis para determinar a
qué se debió este hecho (Münch, 2010).
Herramientas de control
Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. Para lo tanto
para tener un adecuado control dependerá que tan eficiente es la planeación o viceversa.
Las técnicas de control se aplican en todas las áreas de la organización, la ventaja
de los sistemas de control es que nos permite diferenciar los niveles y áreas
administrativas, nos permite evaluar las ejecuciones (Münch, 2010).
Tipos de control
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse en la
empresa
El control puede ser preliminar, se debe efectuar antes de realizar las actividades.
Concurrente, ejerce de manera simultánea a la realización de actividades del proceso
continuo y Posterior, se aplica después de haber realizado las actividades (Münch, 2010).
Sistema de control
Para estalecer un sistema de control se requiere contar con objetivos y estándares e
indicadores, capacitar al personal y evaluar la eficitivdad.
Para Münch (2010), “la auditoría es la revisión sistemática de los resultados de
la empresa. Ésta puede ser contable y administrativa” (p. 128). Mediante la auditoria se
74
establecen métodos que permite evaluar el cumplimiento del proceso administrativo con
el objetivo de alcanzar una mayor eficiencia en el área.
Control en la empresa
Para el que el control sea efectivo se debe seguir unas series de características, por
ejemplo, el de claridad y simplicidad, para que sea comprendido para aquellos que
realicen las tareas y los evaluadores de los resultados. La adaptabilidad porque debe ser
capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes, la eficiencia y eficaz que servirá para
generar señales en los momentos oportunos y justificar su coste, continuidad para
controlar las actividades y la adecuación que debe ser aceptado por los miembros de la
organización y por último el enfoque sobre los aspectos estratégicos, el control se debe
centrar en las áreas donde suelen presentar consecuencias graves (Moyano, Bruque,
Maqueira, Fidalgo y Martínez, 2011).
Normas COPC
Son indicadores o modelos para la optimizacion de la experiencia de clientes.
Para Kerwin (1996), la norma COPC es un “sistema de gestión del rendimiento
que genera resultados alrededor del mundo en todas las operaciones de contacto con
clientes que lo implementan” (párr. 1). Dicha norma son aplicadas por los call center que
buscan la optimización de la experiencia para sus clientes.
Trujillo (2015), indica que la norma COPC:
Es una compilación de lo que hacen los mejores del mundo en la industria de
servicios de contactos con clientes. Son un grupo de prácticas de gestión, de
cómo hacer las cosas como lo hacen los mejores en esta industria (párr. 3).
Según lo mencionado por Trujillo, la norma copc empezó por un grupo de
empresas insatisfechas con sus servicios de call center. Que se unieron para desarrollar
75
una metodología para satisfacer a las compañias y a los consumidores, es por ello que
está norma ayuda obtener mejores técnicas y mejores procesos.
Tableros de control
Es utilizado para la medición e indicadores y controlar la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de la visión, misión y los objetivos planteados por la empresa.
Para Fleitman (2010) los tableros de control es una “metodología gerencial que
sirve como herramienta para la planeación y administración estratégica de las empresas.
Es una aplicación de sistemas de autocontrol y mejora continua” (párr. 3). El tablero de
control es de gran ayuda para la empresa, pues le permite tener información actualizada
y accesible para el control del cumplimiento de los objetivos y metas que pueda tener
diferentes áreas de la empresa.
El tablero de control incorpora objetivos a través de mecanismos de medición
según el desempeño, en dicho tablero se traslada la visión y la estrategia. Es un método
que ayuda al seguimiento de las metas establecidas, el propósito es el de canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la meta de las diferentes áreas de la empresa (Paz,
2007).
Desarrollo de capital Humano
Son habilidades, conocimientos que adquiere las personas a través de la experiencias y
capacitaciones.
Según Peñaloza (2014), el desarrollo del capital humano:
El conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos,
actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los
trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es
además conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo. Es un

76
término integrador que compone ciencia, conciencia y economía en el
contexto de la sociedad (párr. 1).
Bajo este contexto es fundamental el reforzamiento del desarrollo del capital
humano, ya que le permitirá explotar sus habilidades, conocimientos y destreza de la
mejor manera, es por ello la empresa debe invertir en cursos de capacitación.
Para Tejada (2016), “el desarrollo del captal humano contribuye al aprendizaje de
las personas para expandir su capacidad de acción, de manera que produzcan resultados
satisfactorios en sus vidas y en sus organizaciones” (párr. 1). Es por ello que la
organización debe capacitar y a reterner los conocimientos brindados en aquellas
capacitaciones para que ellos puedan aplicar a sus tareas diarias, por lo tanto ese sería el
reto de toda organización.
Descripción de puesto
Es documento donde contiene información objetiva que identifica la tarea a desempeñar
y la responsabilidad que implica el puesto.
Para Vargas (2001), La descripción de puesto es:
Un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es
la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace) (párr. 2).
Bajo este contexto la descripción de cargo es necesario en toda organización, pues
todo colaborador necesita saber las tareas y responsalidades que implicá su puesto, para
que de esta manera pueda realizar sus actividades de la manera adecuada.

77
Según Carrasco (2009), la descripción de puesto es la:
Metodología basica y fundamental que contribuye a hacer realidad cualquier
proyecto de organización, es una herramienta metodologíca que diseña y
ordena el proceso de la actividad organizativa de la empresa, y esto es lo que
hace el análisis de puesto de trabajo, a través de una descripción sistematizada
de lo que hacel el conjunto de trabajadores de una empresa (pág. 5).
Bajo este contexto, la descripción de puesto nos permitira obtener toda la
información necesaria a un puesto de trabajo, por lo que la empresa debe preocurar
detallar, estructurar, ordenar, de manera que sea claramete identificables y diferenciadas.
La motivación extrínseca
Es todo tipo de recompensa que se nos da por realizar una determinada tarea.
Para Soto (2012), la motivación extrínseca es:
Una motivación que ayuda a que podamos hacer algo de lo que realmente no
disfrutamos, algo que hay que hacer aunque no se quiera, y esto puede ser
porque después hay una recompensa. Hay que pensar en lo que se puede
lograr si se realiza esa tarea, cuál es el fin mismo de lo que se está haciendo
(párr. 3).
Bajo este contexto la motivación extrínseca trata de despertar el interes para
aquellos colaboradores que necesitan ser motivados a base de recompensas, como por
ejemplo el dinero, ascensos, premios, etc. Y eso hace que se desarrolle un ambiente de
competencia en el área de trabajo.
Según De Seta (2010), la motivación extrínseca es:
El tipo de motivación que nos lleva a hacer algo que no queremos mucho...
porque sabemos que al final habrá una recompensa. Piensen en las cosas de
78
su vida que hacen para lograr una meta en particular: quizás estudian mucho
en la universidad no porque les guste estudiar, sino porque quieren obtener
un título. O quizás trabajan en algún trabajo aburrido porque quieren la paga.
Es probable que limpien su casa a diario porque probablemente quieran vivir
en un lugar placentero - y no porque les guste limpiar en si mismo (párr. 12).
Bajo este contexto la motivación es indispensable en toda organización y muchas
veces la motivación extrínseca es la mas usada, ya que todos esperamos algo a cambio
por nuestro trabajo, ya sea un bono extra, premios, reconocimiento, pues esto nos ayuda
a estar motivados y ser competitivos en nuestra vida laboral.
Retroalimentación
Es un proceso de comunicación, que sirve como un control de entendimiento de una
relaciona. Cuando existe retroalimentación se entiende que hay una concordancia entre
los sistemas involucrados.
Una retroalimentación bien llevada beneficia al colaborador como a los jefes y
también que biene haciendo bien, ayuda saber qué necesita mejorar y como hacerlo.
Como también demuestra el interes y la preocupación de los superiores por el colaborador
( Rospigliosi, 2017).
Para Arca (2004), la retroalimentación es:
Una potente herramienta de relación interpersonal y de dirección de personas.
Su aplicación estudiada y correcta puede aportar un beneficio extraordinario
tanto a las organizaciones como a las personas implicadas en el proceso. El
feedback es un paso necesario hacia el desarrollo y el cambio, tanto de
personas como de organizaciones. Quizás sea el primer paso, y ya sabemos
aquello de que un buen primer paso nos facilita que los siguiente sean mejores
todavía (párr. 2).

79
Bajo este contexto la retroalimentación es de suma importancia para comenzar el
cambio y el desarrollo, tanto de los colaboradores como de la organización, pues le
ayudará a mejorar el desempeño de los colaboradores y a evitar errores que sueles ocurrir
en las tareas diarias.
2.2 Metodología
2.2.1 Sintagma
Esta investigación posee un sintagma de naturaleza holística, que permite al investigador
generar una compresión de los eventos de manera más amplia y tener una visión
integradora que ayudará a dar soluciones con criterio dinámico.
Para Hurtado (2000), menciona que:
Un sintagma (metáfora asociada a la lingüística) es una pauta de relaciones
que integra un conjunto de eventos en un todo con sentido unitario, abstraído
de una globalidad mayor, y en el cual cada uno de los eventos tiene valor por
la relación con los otros eventos del holos. Un sintagma puede verse
como integración de paradigmas y alude a las vivencias, como también a los
procesos del conocimiento, que surgen como expresión integrativa de
variadas maneras, eventos y circunstancias, con criterio dinámico (p. 29).
El holismo es aquella y manera de pensar un individuo que permite visualizar un
|escenario bajo una dimensión de 360 grados, es decir se tiene la capacidad de ser flexible
y adaptarse a nuevas oportunidades de investigación, mediante la creación de valor del
conocimiento a través de aportes e ideas nuevas, bajo un enfoque holístico se construya
y enriquezca el cambio del conocimiento.
Hurtado (2000), menciona que “la investigación holística surge como una
necesidad de proporcionar criterios de apertura y una metodología más completa y

80
efectiva a las personas que realizan investigación en las diferentes áreas de conocimiento”
(p. 14). Busca de forma intelectual y racional el conocimiento de las personas al momento
de realizar cualquier tipo de investigación, así mismo, que ésta información sea factible,
pueda servir y aplicarse en cualquier área o ámbito investigativo que permita un mejor
desarrollo de los seres humanos.
2.2.2 Enfoque
El enfoque en el que se trabajó la investigación es mixto, por lo cual se describen diversas
técnicas de análisis y se amplían criterios para decidir la conveniencia de su aplicación.
Logra una perspectiva más precisa del fenómeno porque ayuda a clarificar y a formular
el planteamiento del problema, así como las formas más apropiadas para estudiar y
categorizar los problemas de investigación, en base a un proceso de estudio que recolecta
datos cualitativos y cuantitativos en el cual que se pretende realizar.
Para Mendoza y Hernández (2008), mencionan que:
El enfoque Mixto: Representa un conjunto de procesos sistemáticos,
empíricos y críticos de integración e implican la recolección y el análisis de
datos cualitativos y cuantitativos, así como una integración y discusión
conjunta y lograr en mayor entendimiento del fenómeno bajo un estudio (p.
20).
El modelo mixto obedece a la necesidad pragmática de consolidar una visión
integral del mundo. Y tal visión evita utilizar conceptos como “verdad” y “realidad” que
han causado, desde el punto de vista de sus autores, conflictos entre los enfoques
cuantitativo y cualitativo. La efectividad se utiliza como el criterio para juzgar el valor de
la investigación, son las circunstancias las que determinan el grado en que se utilizan las
aproximaciones cuantitativa y cualitativa.

81
2.2.3 Tipo
En cuanto el tipo de investigación proyectiva, porque busca dar soluciones a una situación
determinada, a partir de un proceso previo de investigación. En la fase proyectiva el
investigador se encarga de diseñar y preparar los procedimientos y estrategias que se va
a aplicar en la investigación.
Para Hurtado (2000), menciona que:
La investigación proyectiva, por lo general es necesario desarrollar dentro del
sintagma gnoseológico, los aspectos legales que permitan sustentar la
viabilidad de la propuesta. Asimismo, la investigación proyectiva debe
contener la teoría que puede explicar el funcionamiento de la propuesta que
se pretende diseñar. También debe incluir as conceptualizaciones de los
procesos causales y de los efectos a logar con la propuesta (p. 99).
El tipo de investigación proyectiva aconseja en toda circunstancia en que se exijan
propuestas derivadas de estudios en los cuales, aparte de un real y efectivo diagnóstico de
la situación, se cumpla con aspectos necesarios para el blindaje de las iniciativas. La
propuesta debe estar fundamentada en un proceso sistemático de búsqueda e indagación
que requiere la descripción, el análisis, la comparación y la explicación que les permitan
comprometerse con iniciativas que amparen su creatividad y propósito de originalidad.

82
2.2.4 Diseño
El diseño de la investigación será no experimental - transversal ya que permite tener doble
componente descriptivo y analítico. Así como también permite recolectar datos en un solo
momento, en un tiempo único.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), “el diseño de la investigación es de
tipo no experimental, ya que “no se manipulan ni se sometió a prueba las variables de
estudio. Es decir, se trata investigación donde no hacemos variar intencionalmente la
variable dependiente” (p. 84). Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia
e interrelación en un momento dado.
2.2.5 Categorías y subcategorías apriorísticas
Categorías
Categoría I Categoría II
Estandarización de procesos Gestión por procesos
Subcategorías apriorísticas
Políticas y procedimientos La Planeación
Capacitación La organización
Alineamiento estratégico La dirección
Seguimiento de procesos El control
Sub categorías emergentes

Norma COPC Desarrollo de capital Descripción de puesto
Tableros de control Humano La motivación extrínseca
Retroalimentación
Cuadro 1. Categorías apriorísticas y emergentes. Fuente: Elaboración propia

83
2.2.6 Unidades de análisis
En la presente investigación la población estuvo compuesta por el área de control de
gestión de las cuales se tomó como muestra a los colaboradores de dicha área de las cuales
se consideró a 50 analistas para la aplicación de la muestra cuantitativa y en el uso de la
muestra cualitativa se consideró a los jefes del área a investigar.
Tabla 1Muestra holística en estudio.

Muestra holística en estudio
Muestra Frecuencia Porcentaje Muestra Frecuencia Porcentaje
cuantitativa (f) (%) cualitativa (f) (%)
Analistas 50 100 Jefe 1 33.33
Jefe 1 33.33
Jefe 1 33.33
Total 50 100 Total 3 100%
2.2.7 Instrumentos y técnicas
Dentro de los instrumentos se utilizará el cuestionario o guía de entrevista y dentro de las
técnicas estará la encuesta que es cuantitativo y la entrevista que es un instrumento
cualitativo.
Para Tamayo (2008) señala que “el cuestionario contiene los aspectos del
fenómeno que se consideran esenciales; permite, además, aislar ciertos problemas que
nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y
precisa el objeto de estudio” (p. 24). La encuesta nos permitirá tener una investigación
descriptiva donde se recopilarán datos por medio del cuestionario previamente diseñado,
posteriormente se analizarán para obtener los resultados buscados que beneficiaran a la
investigación.
84
Ficha técnica del instrumento 1:
Nombre del instrumento: Encuesta sobre la gestión por procesos
Autor: Adaptado por Karen Pequeño Salazar
Procedencia: Universidad Norbert Wiener
Lugar de adaptación: Lima – Perú
Objetivo: El objetivo de la presente encuesta es obtener
información sobre diversos factores a tomar en cuenta para la estandarización de
procesos.
Niveles y escalas: La encuesta se aplicará a través de una escala
dicotómica, en donde aplicando un valor por cada respuesta se definirá si está en el nivel
deficiente, regular o eficiente.
Validez: La validez de la encuesta será garantizada por la
evaluación de expertos en el campo de la investigación a fin de que juzguen de manera
rigurosas el contenido y su relevancia en el presente trabajo.
Validez del instrumento cuantitativo
Tabla 2 Juicio de expertos para el instrumento

Juicio de expertos para el instrumento: Encuesta sobre la estandarización de procesos
Nro. Expertos Criterio
1 Lic. José Antonio Picoaga Linares Aplicable
2 Mg. Abel de la Torre Tejada Aplicable
3 Mg. Fernando Alexis Nolazco Labajos Aplicable
Nota: Ver anexo las fichas de validez.

85
Confiabilidad del instrumento cuatitativo
Tabla 3 Análisis de confiabilidad
Análisis de confiabilidad
Alfa de Cronbach N. de ítem
,969 22
N= 15
Para la confiabilidad se realizó la aplicación de un piloto en la empresa “Konecta”,
utilizando la prueba de confiabilidad Alfha de Cronbach, obteniendo como resultado un
nivel de muy alta confiabilidad (0,969).
Entrevista a profundidad
La entrevista es un instrumento cualitativo que tiene como objetivo la obtención de un
conocimiento más profundo, este será aplicado a expertos en el tema de investigación,
que luego será procesado para interpretar la información obtenida, asimismo la entrevista
es un acto comunitario que se establece entre dos o más personas y tiene una estructura
particular organizada a través de la formulación de preguntas y respuestas.
Para Tamayo (2008), dice que la entrevista “es la relación establecida entre el
investigador y su objeto de estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener
testimonios orales” (p. 123). La entrevista nos beneficiará porque nos permitirá en la
recolección de información verbal, a través de preguntas y obtener información acerca de
las necesidades y la manera de satisfacerlas. La entrevista ofrece excelente oportunidad
para establecer una simpatía con el entrevistado, lo cual es fundamental en transcurso del
estudio.
86
2.2.8 Procedimientos y método de análisis
Recolección de datos
Se realizó la recolección de datos mediante recojo de información bibliográfica y artículos
científicos, así mismo, se elaboró una encuesta y entrevista para obtener datos del objeto
de investigación, se solicitó la validación de instrumentos a juicio de expertos, de los
instrumentos aplicados en el trabajo de campo de esta investigación.
Análisis de datos
Para la fase de análisis de datos se utilizará el programa Excel para el ingreso de datos y
para el tratamiento de la información estadística para el análisis cuantitativo el SPSS y se
obtendrán medidas de frecuencia. Así mismo, se utilizará el método de triangulación y
categorización. Y para la aplicación de juicios de expertos de la investigación, se realiza
a través de panel de expertos.
Análisis descriptivo
Revisión crítica de los datos obtenidos, clasificándola de acuerdo con las categorías y sub
categorías.
Análisis y sistematización descriptiva, de las conclusiones de acuerdo con la organización
de las categorías y subcategorías.
Triangulación
Establecer conclusiones aproximativas, una segunda triangulación cuantitativo –
cualitativo y finalmente una tercer triangulación que es la discusión.

87
2.2.9 Mapeamiento
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS PARA MEJORAR EL ÁREA DE CONTROL DE

GESTIÓN DE LA EMPRESA KONECTA, 2017.
DIAGNÓSTICO INVESTIGACIÓN HOLÍSTICA

Errores constantes en lo
reportes.
Marco Teórico Marco Metodología
Baja comunicación entre las Conceptual
sub área del departamento
control de gestión. Enfoque
Necesidad de mejorar Pertinente a las categorías y sub
Ausencias de procedimientos los procesos categorías Cualitativo:
actualizados. - La teoría de la Estandarización Cuestionario
administración científica - 50 analistas
Políticas y
Personal no cumple con el - La teoría neoclásica Procedimientos/Capacitación/Aline
tiempo de entrega de reportes. amiento de procesos/Seguimiento
- La teoría de las Cuantitativo:
relaciones humanas de procesos. Entrevista
Baja capacitación del personal. Gestión por procesos
- La Teoría general de - 3 Jefes
sistemas Planificación/Organización/direcció
Falla en los controles internos. n/Control.
Ausencias de políticas de
mejora continua.
Propuesta
Plan de mejora continua de los

Figura 4. Mapeamiento de la investigación. Elaboración propia procesos del área de control de
gestión de la empresa konecta.
87
88
CAPÍTULO III
EMPRESA
89
3.1 Descripción de la empresa
Implantada en 2009, Konecta Perú presta servicios de outosurcing de procesos de negocio
y Contact Center multicanal dirigidos a generar valor para sus clientes permitiéndoles
mejorar sus eficiencias al concentrar sus recursos en su core business.
La organización cuenta con el aval de la experiencia en mercados internacionales
de Konecta, transfiriendo las mejores prácticas corporativas al ámbito local, lo que nos
proporciona capacidad financiera, tecnología de última generación y estrategias de
multicanalidad con resultados probados.
Para Konecta el capital humano es la base de su éxito y es debido a un riguroso
proceso de selección y capacitación. Actualmente contamos con más de 3.200
colaboradores, ubicados en modernas plataformas acondicionadas con infraestructura de
primer nivel y tecnología de punta.
Estas credenciales permiten ofrecer servicios especializados en atención al cliente,
cobranza, back office y televenta para importantes empresas de sectores como banca,
seguros, sanidad, administración pública, telecos y utilities.
En 2012, Grupo Konecta tuvo ingresos por €307 millones, un diez por ciento más que el
año anterior. Tiene presencia en diez países del mundo: Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, España, Marruecos, México, Perú, Portugal y Reino Unido.
El área de control de gestión

Control de Gestión desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para
que las reglas de gestión se correspondan con la estrategia trazada por la organización.
Su principal objetivo es elevar el nivel de desempeño global, asumiendo de este
modo una perspectiva integral de la organización.

90
Control de Gestión: Planeamiento y Análisis Estratégico
Es el proceso responsable del Proceso de Pronóstico, Planificación y Programación del
Personal, incluyendo entre estas tareas la elaboración del Budget Operativo.El proceso de
PPP y Gestión en Tiempo Real se ejecuta de acuerdo con los estándares COPC.
Control de Gestión: Gestión en Tiempo Real
Es el proceso responsable de controlar las programaciones online, tomar acciones en
caso no se lleguen a cumplir los indicadores, analizar y supervisa los objetivos trazados
para las cuentas, como también se encargan de atender llamadas y gestironar llamadas de
operación para solucionar incidencias y para la elaboración de reportes.
Control de Gestión: Soporte a la Gestión – Reportes
Es el proceso responsable de la Publicación de Horarios, Ajuste de Horas y la Gestión
Administrativa de los cambios de Cargo, Superiores, Servicio, Subarea y Cuenta en el
Maestro de Equipo y Meucci.
3.2 Marco legal de la empresa
Representante Legal permanente en Perú
Nombre: Jorge Luis Decurgez

Nacionalidad: Argentina
N° Pasaporte: 24445673
Apoderados asignados
Se denomina a la persona que tiene la capacidad jurídica para actuar en nombre y por
cuenta de otra.
Luis Manuel Vinatea Recoba
Erick Sablich Carpio

91
Los dueños de las acciones de Konecta
Grupo PAI Partners: 40%
Banco Santander: 40%
José María Pacheco (su presidente y fundador) 20%
Ingresos del grupo Konecta
2014 - 400 millones de euros
2017 - 1.000 millones de euros
Antigüedad de la Empresa
Inscripción en Registros Públicos: 25/06/2009
Inscripción en SUNAT: 17/09/2009
Estado: Activo
Tipo de Empresa
Sociedad Limitada - SL
Es una sociedad mercantil por el cual una, dos o más personas se obligan a poner un
capital en común como dinero, bienes o industrias, pero en participaciones iguales,
acumulables e invisibles que no pueden incorporarse a títulos negociables ni denominarse
acciones.
3.3 Actividad económica de la empresa
Konecta presta servicio integrales de outsourcing basados en las mejores prácticas de
gestión y en la innovación tecnología incorporado en los proyectos, un servicio de
consultoria especializada que permite identificar la mejor solución para cada proceso.
92
La empresa de origen española acompaña a sus clientes desde el inicio de su
relación con los usuarios finales conviertiendo cada punto de interacción en una
oportunidad para general valor de marca y fidelización.
Figura 5. Matriz de servicio y especialización. Fuente: Konecta (2014)
En la presente figura el grupo Konecta realiza una gestión end- to-end que incluye
la planificación y ejecución de las tareas internas de front y back office y el control de las
actividades realizadas por los agentes externos. Su objetivo es incrementar la eficiencia y
la productividad de los procesos de los clientes.
3.4 Proyectos actuales
Entre los proyectos actuales de la empresa se tiene los siguiente:
La compra de la empresa ALLUS BPO
Konecta, la compañía española líder en BPO, pagó US$ 192 millones por la
compra del 100% de Allus Global, la empresa número uno en América Latina de BPO.
93
Cabe recordar que Allus era propiedad del Grupo Contax de Brasil, que había
adquirido hace algunos años la compañía por un valor similar al de la operación que se
anunció.
La compra de la empresa mexicana B-Connect
El grupo konecta, sigue dando pasos para cumplir su plan estrategico, acaba de
sellar las adquisición de B-Connect, filial de corporación Interamericana de
entretenimiento (compañía mexicana controlasa por la famlia Soberón). B-Connect esta
centrada en la operación de centros de contacto y presta otros servicios digitales desde
1992. Su volumen de ventas se aproximan a 60 millones de euros y cuenta con una
plantilla de 4.000 personas.
En una primera etapa, la firma presidida por José María Pacheco adquiere el 49%
del capital social de B-Connect y, antes de finalizar el segundo trimestre del próximo año,
podría hacerse con el 31% adicional para llegar a una participación final del 80%,
controlando Corporación Interamericana de Entretenimiento el 20% restante (Abc
Sevilla, 2016).
Konecta en el club excelencia en gestión
El grupo actualmente se encuentra en la asociación de la excelencia en gestión y
la esta es la opinión del director general de Agencias de España menciona lo siguiente:
Para Fernández y Barrientos (2017),
Humildemente, vamos a compartir nuestras experiencias y conocimiento, que por
nuestro trabajo de outsourcing es amplio, así como aprender de las mejores prácticas. Yo
creo que siempre hay que estar preparado para aprender y mantenerse joven y con ganas
en ese sentido. Cuando eso falla, debes ceder el testigo. El mundo va tan rápido que hay
94
que estar en constante aprendizaje. Por eso opino que el Club Excelencia en Gestión es
un espacio para estar al día en las mejores prácticas y seguir aprendiendo de otras
empresas (párr. 2).
Bajo este comentario por el director general la asociación del club está basado en
la excelencia en la gestión, la calidad y la aportación de las nuevas tecnologías, la
excelencia en la gestión de RR.HH, donde están las mejores empresas y por eso es
positivo para el grupo Konecta.
3.7 Perspectiva empresarial
La Country Manager de Konecta Perú indica lo siguiente:
Para Orozco (2016),
En el marco de la economía global, 2016 ha sido un año retador especialmente
para la región debido a los vaivenes en el precio de las materias primas y las políticas
monetarias. Konecta ha hecho sus deberes para desenvolverse con éxito en ese entorno,
cumpliendo los objetivos planteados y consolidando la hoja de ruta trazada hace más de
5 años, cuando inició su incursión en Perú. El mantenimiento del negocio offshore y el
crecimiento en el mercado local han jugado un papel importante en estos resultados (párr.
26).
Bajo este contexto hace mención que es el sector de BPO es joven y tiene mucho
camino para recorrer, el grupo Konecta ha aprovechado las opotunidades que representan
el crecimiento local, las nuevas tecnologías de información y las herramientas de
comunicación, para generar mayor valor a las marcas. El reto que el grupo tiene es
continuar creciendo con cifras por encima de la media del sector, con criterios de
rentabilidad y sostenibilidad, consolidando así la posición en el mercado.

95
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO
96
4.1 Diagnostico cuantitativo
Análisis descriptivo
Tabla 4 Niveles de percepción de la sub categoría planeación.
Niveles de percepción de la sub categoría planeación
Niveles Frecuencia (f) Porcentaje (%)

Deficiente 1 2,0
Regular 21 42,0
Eficiente 28 56,0
Total 50 100,0
Figura 6. Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría planeación.
La tabla 4 y la figura 6 indican los niveles de percepción de la sub categoría planeación.
Se observa, que el 2% del total de encuestados indican un nivel deficiente en la
planeación, el 42% manifiesta un nivel regular y el 56% percibe un nivel eficiente con
respecto a la planeación en la gestión por procesos.

97
Tabla 5 Niveles de percepción de la sub categoría Organización

Niveles de percepción de la sub categoría Organización

Deficiente 1 2,0
Regular 32 64,0
Eficiente 17 34,0
Total 50 100,0
Figura 7. Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría organización.
En la tabla 5 y figura 7, se observa que, del total de 50 encuestados, el 2% manifiestan
que existe un nivel deficiente en la organización, un amplio 64% indican que existe un
nivel regular y el 34% manifiesta que existe un nivel eficiente en la parte organizativa de
la gestión por procesos.

98
Tabla 6 Niveles de percepción de la sub categoría Dirección

Niveles de percepción de la sub categoría Dirección

Deficiente 2 4,0
Regular 28 56,0
Eficiente 20 40,0
Total 50 100,0
Figura 8. Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría dirección.
que existe un nivel deficiente en la dirección, un amplio 56% indican que existe un nivel
regular y el 40% manifiesta que existe un nivel eficiente en la dirección de la gestión por
procesos.
99
Tabla 7 Niveles de percepción de la sub categoría control

Niveles de percepción de la sub categoría control

Deficiente 1 2,0
Regular 31 62,0
Eficiente 18 36,0
Total 50 100,0
Figura 9. Gráfico de barras de los niveles de percepción de la sub categoría control.
que existe un nivel deficiente en el control, un amplio 62% indican que existe un nivel
regular y el 36% manifiesta que existe un nivel eficiente en el control de la gestión por
procesos.
100
Tabla 8 Niveles de percepción de la categoría Gestión por proceso

Niveles de percepción de la categoría Gestión por proceso

Deficiente 1 2,0
Regular 31 62,0
Eficiente 18 36,0
Total 50 100,0
Figura 10. Gráfico de barras de los niveles de percepción de la categoría Gestión por
proceso.
que existe un nivel deficiente en los procesos y el 62% indican que existe un nivel regular
y el 36% manifiesta que existe un nivel eficiente en el control de la gestión por procesos.
101
Resultado de la encuesta
Mediante el análisis de gráfico de barras, se ha podido observar que a través de los
resultados de las encuestas que se realizó a los analistas de la empresa Konecta, de cómo
perciben la Gestión por proceso dentro del área de control de gestión, donde se reconoce
que la planificación actualmente es eficiente pues hasta la fecha se viene cumpliendo con
lo planeado y ellos se encuentran satisfecho por eso. Sin embargo, en los procesos de
organización, control y dirección actualmente no se encuentra tan bien, ya que está en un
nivel regular, donde el área debe mejorar en esos procesos para que fluya y sea más
eficiente.
Los analistas encuestados se mostraron muy interesados respecto a las preguntas
sobre las funciones que vienen desempeñando como también de la motivación, porque
para ellos es fundamental en todo trabajo. Para que ellos desarrollen de manera óptima
sus tareas diarias, dando como iniciativa un alto índice de aceptación de las mejoras que
se pueden lograr al llegar a las conclusiones de la encuesta.
Así mismo, determinamos que en general la gestión por proceso no es del todo
eficiente sin embargo tiene un alto porcentaje en el nivel regular, donde la empresa está
cumpliendo para hacer las cosas bien, pero le falta reforzar algunos aspectos como la
organización, dirección y control para que el área optimice sus actividades y logre
conseguir excelentes índices de calidad, productividad y excelencia.

102
4.2 Diagnostico cualitativo
Preguntas Sujetos Jefe Jefe Jefa Codificación Categoría Conclusiones

de la encuestados Gestión en tiempo Soporte a la Pronóstico, Emergente aproximativas
entrevista
real Gestión planificación y
programación del
personal
En el área se define Los objetivos Nosotros estamos C1: Indicadores Norma COPC Los objetivos son
de gestión
mediante la que nosotros alineados a la planteados a través de
rentabilidad de la tenemos para el norma COPC, los indicadores que
empresa, la área, no hay un dentro del área de brinda la normas COPC
rentabilidad tiene proceso definido CDG los tres C2: Métricas que es utilizado por las
unos indicadores lo que nosotros procesos que empresas Call center en
que hay seguir y en hacemos es ver nosotros tenemos busca de mejorar sus
1. ¿Mediante que
función a eso se históricamente tiene un porcentaje servicios. Estas normas
procesos se definen los
define las métricas. los indicadores de participación establecen porcentajes
objetivos de la gestión?
Para el área se que nos brinda dentro de la gestión para llegar a lograr un
define en función a la normas y dentro del soporte alto desempeño.
eso, las métricas COPC para sí que brindamos a las
están basadas en la saber cómo se áreas, más o menos
normativa COPC, comporta en sí el 70% depende del
nosotros somos una la gestión área de PPP
empresa que se administrativa y (Pronóstico,
102
103
encuentra cómo se planificación y

constantemente comporta la programación del
certificada en ello, reporteria y de personal) porque,
entonces usamos acuerdo con eso porque todo el
las normas como nosotros se indicador que
base y con nuestros llegamos a pronostiquemos
clientes en una buscar tiende a ser siempre
mesa de trabajo se tendencias y a traducidos en
establece los mejorar las unidades
objetivos a cumplir métricas y por facturables y horas
de las gestiones. eso le ponemos costo que implica
un objetivos , dinero. Los
por ejemplo yo objetivos se miden
veo hacia atrás 3 muy simple, toda la
o 6 meses y veo parte de horas, de
como mi cuenta costo e tiene una
se comportó en métrica y un
90% o 98%, objetivo
entonces yo sé cuantificado en
que esa cuenta punto de
puede rendir rentabilidad, la
más y en base a medición que
103
104
eso trato de nosotros hacemos

poner objetivos tiene que ver
que sean directamente con
alcanzables para cumplir esos
todos. objetivos, ese es un
nivel más macro
porque
evidentemente
existen
determinados
casuísticas que
afectan
indirectamente al
cumplimiento de
estos,
adicionalmente los
objetivos que
nosotros le
marcamos a los
chicos es
directamente con
las precisiones es
104
105
decir que tan

precisos son en
estos cálculos que
finalmente se
traducen en dinero
para la campaña.
Para las gestiones, Justamente para Dentro del proceso C3: Tableros de Tableros de Existe un tablero de
performance performance
las diferentes eso hay una tenemos a un performance
cuentas que maqueta, la equipo GTR denominado maqueta
tenemos, se mide a maqueta que es (gestión en tiempo donde el área de gestión
través de unas un tablero de real) que trabaja de control evalúa al
tableros de performance consistentemente analista y es donde
2. ¿Cómo mide el performance que se que tiene todos en la parte online y establece los objetivos a
cumplimiento de los encuentran en una los analistas en el equipo de cumplir mensualmente,
objetivos y metas del maqueta en las que base a eso, soporte a la gestión pero que en los últimos
área? vamos viendo definido una vez que nos brinda la 6 meses no se están
semanal, quincenal, el objetivo, se parte dura de los cumpliendo como se
mensualmente los ve si en el mes números, nosotros desea y será mejorado o
cumplimientos de la cantidad de para poder medir el quizás sirva de
los objetivos y errores versus la primer input es referencia a la nueva
desvíos que se tiene cantidad de considerar que esta propuesta que se
y se van tomando mejoras y en información la
105
106
acciones, acciones base a eso se sacamos y es diseñará en esta

que luego son saca u promedio Ruica, es tal cual investigación.
controladas en las o un cálculo y se debe ser y como lo
siguientes semanas ve si está dentro debemos de medir
de revisiones y para del objetivo. y los objetivos
los objetivos para están dados por
los analistas se benchmark según la
llevan a través de norma COPC o
una maqueta de directamente por
incentivos y se información que ya
revisa tenemos
mensualmente para tangibilizados en la
ver cómo va su tabla F, que implica
desempeño dentro un 75% o 80% de
del área. cumplimiento sobre
los objetivos que ya
se tienen
planteados. Estos
objetivos se
reflejan a través de
un tablero de
performance donde
106
107
es evaluado
mensualmente.
Los principales Eso depende de Acá tengo un parte C4: Habilidades Desarrollo de Los criterios que se
criterios que se la habilidad y de habilidad blanda capital Humano utilizan para la
usan, primero del como también la asignación de cuentas
validar si la cuenta conocimiento, habilidad dura y va de acuerdo con los
por su gestión o por por ejemplo, yo básicamente la requeridos de los
necesidad requiere puedo tener distribución por clientes y de acuerdo
o no un analista que varios analistas, Pcrs (Servicios). ello se escoge a los
este monitoreando pero ciertos Para nosotros una analistas que cumplen
3. ¿Qué criterios
la cuenta, en analistas con cuenta, no es lo con la habilidad y la
utiliza para asignar la
función a eso se ciertas mismo tener una experiencia para que
distribución de cuentas
establecen habilidades, cuenta que tiene 4 maneje la cuenta.
a los diferentes
funciones y algunos que son sub servicios que
analistas?
ventanas de junior, sénior y una cuenta que
trabajos, según eso ref. de analistas tiene 10 sub
vemos si es que recién están servicios o una
prudente poner una entrando al área, cuenta que tiene 4
o dos personas o yo a los ref. de en Lima y en
tres según los analistas no Chiclayo. Entonces
turnos, como puedo darles para poder hacer la
también se una tarea más distribución
107
108
distribuye según la complicada considero la

cantidad de porque recién cantidad de sub
personas que están en proceso servicio que tiene
tengamos en el de aprendizaje. cada cuenta, la
área. Por eso yo veo cantidad de site que
la habilidad y la tiene,
experiencia de adicionalmente a la
las personas en carga laboral tengo
base a eso yo que ver las
trato de dar las habilidades que
tareas que llevar tiene cada uno de
un proceso más los chicos y
complicado a las adicional a ello es
personas más considerar que
capacitadas. siempre tienes que
tener un backup, es
decir yo debo
considerar que al
año hay una
persona que
mínimamente al
mes tiene que estar
108
109
de vacaciones con
lo cual la
distribución de
carga siempre tiene
que estar equitativa
entonces, el modelo
que nosotros
tenemos es que
entre dos personas
te puedan apoyar de
tal manera que si
tiene un tema
personal o alguna
vacaciones que
tomar la cuenta
fluya de manera
regular.
Se hacen Por el momento En el equipo se C5: Desarrollo de La manera que
4. ¿De qué manera
capacitaciones en capacitaciones tiene capacitaciones Evaluaciones capital Humano capacitan al personal es
organiza Ud. las
función a las no ha habido, bastantes concretas C2: Métricas de acuerdo con la
capacitaciones del
evaluaciones, hemos dejado de y específicos, hay evaluaciones y
personal y como
nosotros hacemos hacer más o diferentes modelos actividades para
109
110
aporta en las mejoras evaluaciones menos 2 o 3 que utilizo, las reforzar el

de sus funciones? semanales en las meses, en un capacitación conocimiento de lo que
que detectamos momento si normal que es realizan día a día,
oportunidades de hubo pararte y escribir en dentro del área se
mejoras y en capacitaciones la pizarra y explicar encuentra la sub área
función a esas para todos, que las cosas, tomarles soporte a gestión que
oportunidades, hacemos ahora, un examen hacerles actualmente ha
vamos plantear un solo a las el refuerzo volver a descuidado las
nivel de personas nuevas replantar las evaluaciones y esto ha
conocimiento en el que ingresan al preguntas que ellos hecho que no cumpla
área, según el nivel área pues son mismos se con los objetivos
conocimiento ellos que no respondan, hemos mensuales y se generen
vamos tiene el llegado hacer hasta reclamos constantes de
programando, conocimiento de diferentes parte de los clientes.
capacitando en cómo es un Call actividades que
función a center o de una podrías
disponibilidad de métrica, considerarse
las salas para poder entonces solo va lúdicas pero que a
llegar al enfocado la la vez lo que haces
conocimiento que capacitación o es aportar un poco
se quiere reforzar, refuerzo para el tema de
en función a eso se esas personas. conocimiento como
110
111
capacitan los ¿Entonces que eh

chicos, según los podrías decir experimentado
temas y las cuentas, que ese aspecto muchas formas de
hay temas que no es el que está las cuales llegar a
son dirigidos a fallando en el las persona. Tú
todos y otros que área? Puede ser sabes que como
son generales, para que sí, porque tarea como tarea se
ello se realizan en un tiempo puede volver media
cronogramas para acá nuestra área rutinaria, yo
las capacitaciones. ha sufrido un necesito que
poco de bajo entiendas
porque hemos determinadas
tenido mucha métricas, pero no
cantidad de solamente que las
errores, conceptualicen de
problemas que manera de
los analistas no paporreta si no que
saben cómo las entiendan para
solucionarlos, lo que realicen su
que podríamos trabajo de manera
hacer es retomar eficiente y eficaz.
la capacitación y Entonces
111
112
el reforzamiento organizamos no se
a todos los gestiones entre
analistas. grupos, divido al
equipo en dos de
una manera más
dinámica, llegamos
hacer pregunteros
de las cuales tienes
a una persona de
cada equipo que
lidera o estilos
rompecabezas que
completen
información. Al
mes se realiza
cuatro
capacitaciones.
Como mencionaba Cada analista al Las asignación de C1: Indicadores Descripción de Todo las funciones de
5. ¿Cómo es el proceso de gestión
anteriormente, ingresar al área funciones viene puesto los analistas se basa en
para la asignación de
nosotros trabajamos tiene un DP básicamente dentro la descripción de
funciones y como se C6: Descripción
en base a los (descripción de de la descripción puesto, por ellos los
desarrolla la de puesto
indicadores de la puesto), va todo del puesto, cuando jefes se encargan de
112
113
comunicación entre las norma COPC , es la lo que tiene que los chicos entran informarles punto por
otras subáreas? norma por la cual hacer el analista tiene una punto al área de RRHH
regimos las y cuál es el descripción de quien es la cargada de
funciones y los propósito de puesto de seleccionar al personal
puestos de analistas cada tarea que básicamente las que ingresará al área y
GTR (Gestión en tiene que funciones que es así que ellos puedan
tiempo real), son desarrollar, tienen cumplir, realizar de manera
puestos críticos entonces ellos lo cuando ellos han óptima sus funciones, la
relacionado con el tienen bien ingresado al área comunicación entre las
cliente por lo tanto claro, ellos hemos leído puesto sub área es dinámica ya
debe de tener, saben que su por punto y que siempre se
digamos cierta tarea es de venir explicado cada una necesitan uno del otro
estructura para eso temprano, para de las gestiones que para que realicen un
tenemos un dedicarse a ver tiene que ver con reporte, pero eso no
enfoque donde sus reportes , tareas diarias que quiere decir que todo es
indica los procesos dedicarse a ver están designadas perfecto, ya que
que debe seguir el sus análisis, las revisamos al digamos existe
analista GTR tomar acciones inicio de cada comunicación pero no
(gestión en tiempo y en base a ello trabajo, vistes que siempre es fluida y
real) y en relación a lo que pueda nosotros realizamos entendible entre los
eso también el salir en el día, una suerte de una analistas.
enfoque indica la porque hay de estas prácticas
113
114
relación que se pedidos en el agiles como el

tiene con las áreas día por parte de Scrum es una
de soporte o de los clientes se le práctica ágil que va
apoyo que se tiene asigna más direccionado a
para poder tareas a los procesos de
complementar sus analistas, pero sistemas, entonces
funciones, para eso va a nosotros hemos que
establecer esos depender de la metido un poco de
procesos se mira la gestión en si del cabeza para poder
norma, se revisa de momento. Con diseñar cual es el
punta a punta el respecto a la sistema de trabajo
proceso de la parte comunicación que debemos tener
operativa y en que las tres áreas en el día con las
instancia de ese mantienen tareas y demás.
proceso nuestra contacto, es Entonces estas
área de control de como un tareas vienen muy
gestión tiene que engranaje el relacionadas con
intervenir para GTR (gestión en las funciones que
brindar soporte. tiempo real) va ellos tiene que
a depender de la cumplir, yo no te
parte soporte y voy a dar una tarea
el PPP que no venga
114
115
(Pronóstico, dentro de la
planificación y descripción del
programación puesto que la haz
del personal) tendido desde que
también de la iniciaste, tu inicias
parte soporte y tienes tu
entonces todo es descripción de
un engranaje puesto esto va muy
que entre si de la mano cuando
tiene que tú quieras abrir la
relacionarse. descripción para
ver lo que estas
cumpliendo como
analista junior y ver
qué es lo que te
falta hacer para
llegar analista
sénior, todo inicia
desde la
descripción de
puesto.
115
116
Son diversas, Actualmente lo En el día a día es lo C7: Motivación La motivación Actualmente la empresa
tenemos hemos dejado de que normalmente extrínseca realizan dinámicas,
actividades de hacer el tema de puedes hacer y sin incentivos, concursos
camarería, pequeños hacer mucho para que los
dinámica dentro de concursos escandalo es colaboradores se sientas
la oficina e tenemos dentro del área o preocuparte por la felices laborando, ellos
incentivos, participamos en persona desde el constantemente
anualmente una cursos de otras inicio del día en motivan a los analistas,
jornada de área nivel que tú le preguntas sin embargo en estos
6. ¿Qué actividades integración, empresa donde como esta y si la últimos meses no está
realizan actualmente celebración de la gente se persona de dice dejando de lado y son
para motivar y cumpleaños todos sentía motivada, estos más o menos, conscientes que deben
orientar al personal? los meses, incluso tenemos te sientas y le retomarlos.
premiaciones con un evento anual preguntas ya es un
merchandising de que es un evento tema de que ya te
la empresa, creo de integración, estas preguntando
que con todo eso la cual todos por él y no estas
mantenemos la participan eso se preocupando más
motivación y ha dejado de allá de la tarea,
también digamos hacer que sería porque
con la parte laboral bueno evidentemente es
siempre dando retomarlo, se una persona si la
116
117
retroalimentación, tendría que ver sigues tratando

haciendo un con la gerencia como simplemente
enfoque en la y ver como se un indicador más
oportunidad de podría hacer, hay tienes un grave
mejora y incluso en estos problema, ver como
generándoles pequeños persona el tema de
desafíos. concursos hay la comida tiene ver
chicos que se le con motivarlos con
ha dado un día que vamos a comer
libre para un postre, vamos
motivarlos. hacer algo y demás.
Eso de motivar es
bastante completo
dada a la coyuntura
de la que estamos
pasando como si
me dices hoy por
hoy la actividad
tienes es como si
estamos intentando
siempre de lo
mismo pero un
118
117
118
poco más
mesurado, no
podemos hacer una
actividad muy
grande como
normalmente
hacíamos, salidas
extras laborales
para unir la relación
jefe y analista,
aunque no lo puedo
relacionar como
motivación ya que
son salidas
externas.
El manual de Nosotros Dentro de los tres C1: Indicadores Norma COPC Los manuales de los
de gestión
procesos es el hacemos procesos, tanto procesos son
7. ¿Cómo mantiene los
enfoque de GTR revisiones GTR (gestión en actualizados
procesos (manuales)
(gestión en tiempo periódicas sobre tiempo real) como periódicamente, de
actualizados y
real) que COPC lo los manuales, PPP (Pronóstico, acuerdo con los
alineados?
pide como parte porque yo sé planificación y cambios que se van
puntual, tiene que con el tiempo programación del dando. Por lo que
118
119
existir un enfoque y puede ir personal) son podemos encontrar

ese enfoque tiene cambiando, las puestos manuales done su
que ser revisado formulas no relacionados con el enfoque es basado a las
periódicamente cambian, pero cliente, esto hace normas COPC, que
cada 30 días, cambian los que todo lo que deben estar alineados a
nosotros revisamos diseños o tengo nosotros hagamos ellos. Son instructivos
eso y a la par que agregar tiene que ver con el básico para todo
tenemos el área de columnas o te enfoque, es decir tú analista por lo que debe
desarrollo y gestión quitar columnas, tienes que levantar ser entendible para que
de talento que entonces todas un enfoque de PPP no presente un error a la
constantemente esas partes (Pronóstico, hora de llevarlo a cabo.
evaluá al personal necesito para planificación y
anualmente, pero armar los programación del
también procesos y de personal y si
constantemente nos cómo es un levantas un enfoque
pide validar las proceso, como racional te va a
descripciones del es el origen o a decir de inicio a fin
puesto donde se quien se dé debe lo que hace el
detalla las enviar el reporte analista PPP
funciones de los eso sí de (Pronóstico,
chicos, esto con actualiza planificación y
controles periódicamente. programación del
119
120
periódicos se ¿Podemos personal) pero

mantiene encontrar ahora tienes que ir a los
actualizados. Los los manuales especifico para ver
manuales de las actualizados? qué es lo que hace
tareas y los roles hasta la fecha el analista PPP
cada vez que existe no, va a estar (Pronóstico,
un cambios se actualizado planificación y
realiza la hacia un mes programación del
modificación. que es la última personal en cada
vez que cuenta. Si yo no sé
pedimos, porque decido que a partir
se actualiza de mañana la gente
periódicamente. empieza a trabajar
6 horas y se vaya 2
horas de break, esto
yo tengo que
dejarlo en el
enfoque, porque en
el enfoque lo que
me dice estos son
los lineamientos
con los cuales tú
120
120
121
trabajas, entonces si
yo le digo porque y
pediré
explicaciones y
demás, pero este es
el alineamiento que
yo tengo porque lo
hago, como lo
hago, donde lo
encuentro, desde la
ruta y cuál es la
métrica nuestros
enfoques
básicamente están
direccionados así.
Tengo instructivos
muy básicos porque
nuestros
instructivos tienen
que ver cómo
funciona la
herramienta y como
121
122
lo utilizas. Temas
básicos para
nosotros que es
nosotros
manejamos un
manual que es muy
general que es el
Word four
management de
como nosotros los
cincos pasos que
nosotros tenemos
como el de
pronosticar hasta
cómo usar en GTR
(gestión en tiempo
real) como un
manual básico
donde enseña cómo
hacer un analista
PPP (Pronóstico,
planificación y
122
123
programación del
personal).
Nosotros Nosotros Hoy por hoy hemos C.8 Retroalimentació Las evaluaciones son
evaluamos tenemos una frenados y siendo Programadas de n semanas o mensuales
semanalmente, etapa que es la bastante autocrítica, capacitaciones depende los cambios o
semanalmente devoluciones el hecho de que los C9: requerimientos de los
tenemos una nota y una instancia analistas no lleguen Retroalimentaci clientes, ellos al realizar
esa nota tiene un que tiene los a sus indicadores lo ón una evaluación y se
umbral de lideres, que debería hacer tiene analistas con bajas
8. ¿Qué acciones de aprobación, coordinadores o removerlos del notas ellos se
seguimiento se realizan superado el umbral los jefes que puesto, es decir una preocupan en brindarles
con los analistas de aprobación el hacemos en esa persona que no apoyo y el líder a cargo
críticos? ¿Cuál es el personal tiene un etapa nosotros cumple con las de ellos les brinde
procedimiento en cada peso en su maqueta agarramos y nos habilidades seguimiento antes de
acción? de incentivo, pero juntamos con el mínimas no deberá enviar un reporte, y en
cuando es inferior y analista sea estar en el puesto, el caso ellos no rinden
continuamente crítico y se le lo debería sacar por les hacen firmar una
inferior se hace una hace la dos horas para que carta de compromiso de
instancia de devolución en la se capacite mejora y tiene como
remoción, se retira cual se les dice nuevamente y el máximo tres meses para
a la personal del que es lo que examen va llegar el demostrar mejoras.
puesto de trabajo, mejoro y en que momento que yo
123
124
se le incluye en el empeoro y se por norma COPC

programa de hace un no debería tenerlos,
capacitaciones y se compromiso de para mí eso es
trabaja en planes de parte, puede ser crítico porque
mejoras en las que cualitativo o finalmente tengo
se involucran con cuantitativo y se una estructura d
compromiso escrito le pone plazos trabajo con los
por ello y en de mejoras. chicos, nosotros no
función a esto se tenemos una
reevalúa en una estructura de
siguiente jornada trabajo de miles de
de refuerzo y en la analistas donde yo
siguiente si una persona no
evaluación me sirve la pueda
semanal. remover porque la
gente ya tiene
dividido sus tareas.
Lo que hacemos
con los critico
básicamente darles
retroalimentación,
sentarlos y ver en
124
125
que podemos
trabajar y hacerles
mucho
seguimiento, yo
tengo hoy por hoy
una persona que
hace la figura de un
líder que apoya en
su gestión al
analista tienen
máximo como dos
meses, si en dos
meses se toma una
acción correctiva.
Nosotros tenemos Si hay errores Esto va ligado a la C3: Tableros de Retroalimentació Los que ellos hacen si
varios errores, en el área, maqueta de performance n llega a cometer error en
9. ¿Qué medidas toma
podemos tener nosotros no lo incentivo, los C9: los reportes es
Ud. en caso se
error en la podemos chicos tienen una Retroalimentaci apoyarles, tomarlo con
presenten errores en
ejecución de las modificar ya maqueta y se ón calma y ayudarlos en
las tareas diarias de los
tareas, que podría que el error ya trabajado con una los procesos que se
analistas?
ser un envía con está hecho, solo bitácora y tiene equivocaron, como en
poca precisión o un se debe trabajar instancias para la retroalimentación,
125
126
no envió de una sobre eso para poder trabajarlo, volviendo a

información, esto que la siguiente es decir el error capacitarlos. Pero ellos
está dentro de la vez no vuelva a tiene dos formas ya no entrarían a la
maqueta de suceder, se de verlos lo tienes maqueta que tienen
incentivo del conversa con el porque no lo como incentivo por el
personal, los analista se habla hicisteis en tiempo error cometido, ellos
analistas para en que fallo y es y forma, porque son muy drástico si
cualquier tipo de lo que debe no lo hiciste bien error continuo ellos lo
desarrollo necesitan mejorar, es decir y evidentemente tienen que retirar del
tener indicadores se realiza una todo lo hicisteis área. Ese aspecto se
óptimos, esto afecta retroalimentació mal. En el caso de debe modificar por que
a sus indicadores n de los que tengas un hace que el personal
por tanto hace que aspectos que ha error lo primero trabaje con temor y eso
la persona fallado para que que ves si el error puede ocasionar
continuamente los tome en es reiterativo o equivocaciones y
quiera no tener cuenta a futuro. simplemente se te desmotivación y ello
errores , después escapo, si te llevaría a que no se
hay reclamos por escapo lo mismo esfuerce.
temas de una llamada de
habilidades más atención muy
blandas y estos suave en la cual te
reclamos siempre digo “tienes que
126
127
son trabajados con revisar

retroalimentación y cuidadosamente”.
compromiso Si yo veo que
generado con los consistentemente
mismos analistas. te equivocas hay
¿Se tiene algún algo no está
inconveniente haciendo bien hay
actualmente? Si, ya la llamada de
que somos un área atención no va ser
en la que tan suave y a la
constantemente se tercera voy a tener
comunican de que decirles
diferentes área de la “cuando mandes
empresa y de todos un correo me
los clientes, avisas para yo
entonces es un área revisarlo”, pero si
que está expuesta llego a esa
todo el tiempo a instancia yo no
recibir reclamos y puedo estar en
tenemos que estar a todo momento
la altura de la mirando de atrás
situación para eso que mi analista
127
128
es capacitado y este cumpliendo

evaluado al porque dejo de
personal y si se dan cumplir sus
pero son funciones
situaciones que se entonces en esa
revierte situación puede
inmediatamente. llegar hasta tener
una carta de
amonestación por
qué no estas
cumpliendo tus
funciones
mínimas.
¿Actualmente se
han presentado
errores? Se han
presentado errores
si, las acciones
que se han tomado
evidentemente es
una llamada de
atención, una
128
129
retroalimentación
porque llega un
momento en el
que el error se
vuelve parte desde
día del día porque
se envía un reporte
sin antes revisar
que todo este
correcto.
Cuadro 2. Triangulación cualitativa y conclusiones aproximativas. Fuente: Elaboración propia
129
130
4. 3 Diagnóstico final
El interés por la gestión por proceso radica que los resultados son alcanzados a través de
la eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso. La gestión basada en procesos es uno de los grandes aportes de la gestión de la
calidad que surgió por la evolución del aseguramiento de la calidad.
Uno de los principales aspectos de los procesos de una empresa es la planificación
donde se determina la misión, los objetivos y los planes que se deben seguir. Esto es
importante dentro de una empresa, de esto dependerá el éxito de la organización es por
eso que los objetivos deben ser realistas sin dejar de ser retadoras y para ello se debe
formular planes para alcanzarlos. Dentro del área de control de gestión de empresa
Konecta se realizó un estudio cuantitativo con respecto a la gestión por proceso y se
observa que del total de 50 encuestados, el 2% del total manifiesta un nivel deficiente en
la planeación, el 42% manifiesta un nivel regular y el 56% percibe un nivel eficiente con
respecto a la planeación en la gestión por procesos. Esto determina que los jefes del área
están cumpliendo con las actividades y los analistas tienen conocimiento de ellos.
Para toda empresa, la organización tiene un papel muy importante, es por eso que
es el siguiente paso para cumplir con los objetivos, ya que se encarga de dividir y
coordinar las actividades de los colaboradores, como también la asignación de recursos y
la delegación de autoridad y responsabilidad. La tarea fundamental para los jefes es la
manera de instruir, ayudar a los miembros a mejorar el trabajo mediante su propia
creatividad y la compensación que ayudará a la ejecución. Los estudios ratifican estas
afirmaciones, indicando que, del total de 50 encuestados, el 2% manifiestan que existe un
nivel deficiente en la organización, un amplio 64% indican que existe un nivel regular y
el 34% manifiesta que existe un nivel eficiente en la parte organizativa de la gestión por
procesos. Mediante la investigación cualitativa los jefes tienen definidos la manera de

131
seleccionar al personal y de cómo distribuir sus funciones, pues se basan en las
competencias que posee cada colaborador, sin embargo mediante la encuesta a los
analistas mencionan que se encuentra en un nivel regular, ya que ellos al ingresar al área
no saben de toda las funciones que desempeñaran en el futuro. De la misma manera la
dirección dentro de la empresa dependerá por los miembros del área para que se lleve a
cabo las tareas plasmadas, con la ayuda de la comunicación, motivación y un excelente
liderazgo. Es por eso que el 4% manifiestan que existe un nivel deficiente en la dirección,
un amplio 56% indican que existe un nivel regular y el 40% manifiesta que existe un nivel
eficiente en relación con la dirección que experimenta el área de control de gestión. Una
vez que se cumple con la ejecución de las tareas se debe controlar cada actividad para que
así se cumplan con los objetivos propuestos que se determinó en la fase de planeación, es
por eso que los jefes son los encargados de vigilar lo que están haciendo para así asegurar
de que el trabajo se está realizando de forma satisfactoria en función a los objetivos
planeados. Ellos establecen un plan, donde se encargan de distribuir las actividades para
que la ejecución sea exitosa, mediante el seguimiento y las constantes evaluaciones para
medir su desempeño y se ven carencias en los procesos y se realicen acciones correctivas
para ello. Esto se ve reflejado en el diagnóstico realizado con un 2% manifiestan que
existe un nivel deficiente en el control, un amplio 62% indican que existe un nivel regular
y el 36% manifiesta que existe un nivel eficiente en el control de la gestión por procesos.
Actualmente el control del área está en un nivel regular ya que se debe mejorar aspectos
como los estándares de desempeño, la alineación de los procesos del área (Gestión en
tiempo real, Pronóstico, planificación y programación del personal y el de soporte a la
gestión).
Se reafirma entonces que la implantación de la gestión de procesos es una
herramienta de mejora para que la gestión sea más efectiva para todos los tipos de
132
empresa. De acuerdo con las actividades o conjunto de actividades ligadas entre sí, es por
eso que debe cumplir con las cuatro funciones.
La gestión de proceso contribuye a la mejora de la calidad, enfocándose en la
comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso, la
planificación de los procesos que aporten valor, el control, la medición y obtención de
resultados del desempeño y la eficacia de los procesos. Por lo tanto, la mejora continua
de los procesos en base de los objetivos planteados. Es así que el 2% manifiestan que
existe un nivel deficiente en los procesos y el 62% indican que existe un nivel regular y
el 36% manifiesta que existe un nivel eficiente en el control de la gestión por procesos.
Mediante este estudio demuestra que los procesos del área de control de gestión
no está tan mal ya que se encuentra en un nivel regular con el 62%, sin embargo, tienen
puntos que mejorar y mediante esta investigación se dará soporte a través de propuestas
en beneficio de los clientes externo, como también al cliente interno, para que el área
alcance un alto nivel de eficiencia en la gestión por procesos.
Por último, no existe un plan de mejora de la gestión que permitirá ser mejorado
o quizás sirva de referencia a la nueva propuesta que se diseñará en esta investigación
para mejorar los procesos del área como las capacitaciones al personal, la comunicación,
división de trabajo y la manera de tomar las acciones correctivas en el caso de un error en
las actividades diarias y beneficiar a los analistas a favor de mejorar su desempeño laboral
y a enseñarles a evitar los errores que se vienen cometiendo frecuentemente, como
también en mejorar sus habilidades que algunos no alcanzan a explotar y de esta manera
proyectarse a un cambio de seniority.

133
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
“PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

DEL ÁREA DE CONTROL DE GESTIÓN DE LA
EMPRESA KONECTA”
134
5.1 Fundamentos de la propuesta
La gestión por proceso dentro una empresa es fundamental para el éxito y el desarrollo
de la misma, y esto es llevado a través de secuencias repetitivas de actividades donde
intervienen el recurso más importante de la empresa que son los colaboradores. Es por
eso que, mediante la planificación, organización, dirección y control, se puede llegar a
cumplir los objetivos que proponen las organizaciones a sus diferentes áreas.
Muchas de las pequeñas empresas hasta este momento son tradicionales y no
entiende que la gestión por proceso es un elemento importante para la buena gestión de
las organizaciones innovadoras, y para aquellas que desean llegar a la calidad total.
Para Bravo (2009), menciona:
La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de
la productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave,
por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como
integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento
continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los
procesos. (p. 23).
Se entiende por gestión por proceso, como una ayuda a identificar, medir,
describir y relacionar los procesos que brindan muchas posibilidades de acción sobre
ellos. Y gracias a ellos se logra un aumento de la productividad, como también la visión
horizontal de la organización.
A menudo las empresas consideran los procesos como la base operativa de la
organización y progresivamente se van convirtiendo en base estructural y son reflejados
como elementos básicos de su horizonte institucional. Algunas organizaciones a menudo
constan de eficacia y de una comunicación menos fluida.

135
Lo que la mayoría de las empresas buscan seguir la gestión por proceso como un
sistema integral, en el que éstos son las bases para los cambios estratégicos en la
organización, y entienden que los procesos están permanentemente sometidos a
revisiones para la mejora del desempeño, y adaptarse a los cambios del mercado, cliente
y de la tecnología.
Para que la gestión de procesos pueda desempeñarse de la mejor manera, también
se debe enfocar en los colaboradores y de cómo implementar estrategias de motivación,
comunicación y la manera de tener al personal actualizado a través de capacitaciones
dinámicas. Y dejando a un lado lo tradicional para empezar con proyectos de mejoras y
los objetivos sean alineados en base a lo que espera la empresa en un corto, mediano o
largo plazo.
Definido todos los conceptos apropiados en la investigación, y ante los resultados
arrojados en la evaluación del cuestionario y las respuestas propias de las entrevistas, se
reflejó que en la empresa Konecta, es una gestión no aceptable del manejo de sus
procesos, de la manera de como capacita y motiva al personal, lo que conlleva a concluir,
que las gestiones por procesos en el área son malas, tomando cómo puntos resaltantes
como la organización, dirección y control.
En relación con todo lo expuesto anteriormente, se plantea un plan de mejora
continua de los procesos para el área de control de gestión de la empresa Konecta, ya que
tomamos como eje la diferenciación con la competencia y para la mejora de los procesos
del área y de esta manera lograr mejores resultados.

136
5.2 Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Proponer un plan de mejora continua de los procesos del área de control de gestión de la
empresa Konecta.
Objetivos específicos
Crear un sistema de evaluación y verificación dentro del el área de control de gestión,
para conocer la efectividad de cambios o mejoras aplicadas.
Desarrollar herramientas de seguimiento de la aplicación del sistema, para seguir
mejorando la calidad.
Desarrollar programas de capacitación al personal de forma constante para
promover la participación, responsabilidad y compromiso.
Establecer un programa de motivación para mejorar las buenas prácticas de
gestión.
5.3 Problema
En el diagnóstico final que se construyó a raíz de la interpretación de datos obtenidos de
las entrevistas realizadas a los expertos del área de control de gestión de la empresa
Konecta y a los colaboradores de los tres procesos de área que son Gestión en tiempo real,
Soporte a la gestión y Pronóstico, planificación y programación del personal, se ha
determinado que el principal problema que presentan los analistas es la forma de gestionar
los procesos, generando errores en la entrega de reportes y esto conlleva a no alcanzar los
objetivos mensuales.
El inicio de la situación es la falta de capacitación, preparación y adiestramiento
del personal que permita orientar al personal de los procesos que realizan diariamente,
para que de esta manera los colaboradores puedan reforzar sus conocimientos para las
137
funciones, procedimientos y herramientas de su gestión diaria, como también mejorar sus
habilidades y actitudes.
Además, el área de hecho tiene abandonado el factor motivación, ya sea porque
no se tiene el tiempo o por el exceso de trabajo que tienen los analistas, es por eso que se
debe implementar un programa de motivación para que mejore la comunicación,
liderazgo, el clima laboral y rendimiento laboral y de esta manera ellos puedan realizar
tareas eficientes y eficaces por lo tanto la productividad del área aumentará, como
también se logrará que el personal se mantenga firme en la empresa, asegurándole una
estabilidad laboral.
Por otro lado, se encuentran los manuales de procesos y procedimientos
tradicionales que en realidad los analistas no recurren a eso por ser aburrido y muy
extensos, generando la carencia de conocimientos de los procesos y procedimientos del
área. Como también la falta de métodos de revisión de los reportes para evitar errores
contantes en la gestión diaria del colaborador.
Finalmente, el área de control de gestión carece de una guía de seguimiento de
acción y medición, para que de esta manera pueda facilitar el desempeño de las tareas
diarias, por lo que se debe efectuar de manera continua y va a permitir controlar y medir
en tiempo real la evolución y el desarrollo de las estrategias; para que de esta manera
puedan corregir y subsanar posibles errores. Es por eso que estos programas permitirán
medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo con los objetivos planteados por
la organización.
138
5.4 Justificación
El grupo Konecta es una compañía especializada en la gestión y externalización de
procesos de negocios generando valor a las diversas empresas que contratan sus servicios,
es por eso que deben contar con métodos estandarizados en sus procesos, sin embargo,
en el área de control de gestión no cuentan con un método que garantice la mejora
continua y en realidad no utilizan las herramientas adecuadas de verificación e inspección
que pueden determinar el porqué de los constantes errores y envíos fuera de hora de sus
reportes. Como también la manera de mejorar las capacitaciones, la motivación y la
comunicación que es fundamental para que los analistas desarrollen de manera óptima su
gestión.
Para ello se propone plan de mejora continua de los procesos, para que el área de
control de gestión pueda contar con controles de verificación en sus procesos que permita
la identificación del problema que causan errores en la entrega de sus reportes, y den una
solución eficaz y comprobable para eliminar esos errores.
La implantación de este sistema será de gran utilidad para organizar y ejecutar
planes para hacer mejoras dentro del área de control de gestión, el plan de mejora continua
de los procesos incluye la aplicación del círculo de Deming donde se plantea cuatro pasos
que conforman el ciclo: planear, hacer, verificar y actuar.
De acuerdo con la investigación que se ha realizado, los jefes y los colaboradores
del área están de acuerdo y conocen la importancia de un sistema de implantación como
éste para lograr la mejor de sus funciones y de esta manera aumentar la productividad del
área. Es por eso que es necesario que los analistas que son los que participan en el proceso,
tengan el compromiso de aprender este método y puedan aplicarlo de manera eficaz.

139
5.5 Resultados esperados
La propuesta de un plan de mejora continua de los procesos del área de control de gestión,
dará como resultado que el área cuente con un programa de mejoras de los procesos que
beneficiará al analista como a la empresa, en el plan se detallará la aplicación de círculo
de Deming que se tomará como un método que garantice la mejora continua de los
procesos, como también la verificación e inspección de su proceso que determinará el
porqué de los constantes errores y envíos fuera de hora de sus reportes.
Asimismo, la propuesta contará con un plan de apoyo que será de gran ayuda para
mejorar el desempeño de sus funciones, incluirá las capacitaciones, actividades
recreacionales, charlas de motivación que será fundamental para que los analistas
desarrollen de manera óptima su gestión. Además, reforzará el compromiso con la
empresa y evitará posibles renuncias; y sobre todo a optimizar el tiempo de gestión de sus
reportes de los analistas.
Por último, aplicando la propuesta se espera llegar a aumentar cada punto débil
del área, en un 85% o más, siendo visible y notorio el cambio en el manejo de los procesos
y colaboradores como también en los objetivos mensuales propuestos por el área.

140
5.6 Plan de Actividades
Fase No. 1
Tabla 9 Plan de actividades
Plan de actividades
Actividad Temas Objetivos Responsables Recursos Costos Duración
- Círculo de Deming. Especialista S/. 500.00

Refrigerio S/. 31.00
1. Presentación del
Educar sobre la
sistema a los líderes, Especialista en
comprensión de la Material de 1 hora por
jefes y gerente del herramientas de
área de control de -Beneficios del sistema para el área herramienta a calidad. apoyo: 11 sección.
implementar. S/. 4.80
gestión. de control de gestión. separatas (4hojas
de información).
- ¿Qué es el círculo de Deming? Especialista S/. 1,000.00

- Objetivos de la aplicación del Material de
2. Capacitación sobre sistema. Capacitar al apoyo: 60
S/. 40.00 1 hora por cada
Especialista en separatas (8hojas
el sistema a los - Etapas del círculo de Deming. personal para el sección, que se
herramientas de de información).
analistas del área de desempeño de sus darán por la
calidad.
control de gestión. - Herramientas a utilizar actividades. Refrigerio tarde y noche.
(Galletas y S/. 131.50
- Beneficios del sistema.
gaseosa)
140
141
Proporcionar Material de
3. Capacitación conocimientos al apoyo: 60 1hora (
constante a los personal para el S/. 12.00 iniciando el
separatas (2 hojas
analistas sobre sus - Los temas serán dados a través de continuo desarrollo de información) mes y
Jefes del área
procesos y la problemática del momento. en sus cargos terminando el
problemáticas del día actuales o mes, los días
a día. prepararlos para viernes)
otras funciones.
Refrigerio
(Galletas y S/. 60.00
piqueos)
S/. 60.00
Incrementar la
4. Premiaciones a la Jefes de cada Publicidad
- Un día libre o Full Day productividad y la 1 vez al mes
excelencia. subáreas (afiche) S/. 240.00
competitividad.
S/. 60.00
Alquiler de
S/. 400.00
Cancha
Fidelización con la Arbitraje S/. 140.00 1 vez por año,

5. Eventos y paseos empresa e Trofeos S/. 120.00 con una
- Campeonatos (Futbol y Vóley) Jefes del área
recreacionales. integración de los Medallas S/. 240.00 duración de
analistas. 5hrs.
Movilidad de
S/. 30.00
trofeos y medallas
141
142
Bebidas S/. 96.00
Publicidad
S/. 60.00
(afiche)
Paquete Medium
S/. 3,934.00
(Todo incluido)
- Paseos de integración
10hrs
laboral Polos S/. 310.00
Publicidad (Polo y
S/. 120.00
afiche)
Cambiar las
1. Curso de Administración del actitudes de las
tiempo personas para crear
un clima de trabajo
6. Talleres más satisfactorio,
Conferencista e 21 horas de
motivacionales al aumentar la Conferencista S/. 2,000.00
2. Curso de Comunicación Efectiva motivación y Instructor taller
personal.
y el Conflicto hacerlos más
3. Curso de Integración de Equipos receptivos a la
de Trabajo supervisión de sus
4. Curso de Coaching tareas.
142
143
Fase No. 2
Proceso General de control de gestión
La empresa Konecta mediante el área de Control de Gestión (CDG) ha desarrollado un proceso de punta a punto del proceso de PPP con el fin de
tener una mayor sensibilidad de los resultados financieros de las distintas cuentas y su impacto en las Penalidades.
Figura 11. Procesos General del área. Fuente: Elaboración propia

143
144
Macro de los procesos de elaboración de reportes
Figura 12. Macro de procesos. Fuente: Elaboración propia
Flujograma para disminuir el tiempo de envió de reportes
Figura 13. Flujograma para disminuir el tiempo. Fuente: Elaboración propia

145
Fase No. 3
Etapas de círculo de Deming
•Identificación de la •Establecer mejoras y

situación actual se precisan las
acciones correctivas
Planificar Hacer
Actuar Verificar
•Seguimiento al •Hallar las bondades
cumpliemiento del de las propuestas con
plan de acción. el beneficio costo.
Figura 14. Ciclo PHVA. Fuente: Elaboración propia
Etapa de Planear.
1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema:
Analizar los errores que se pueden dar en la gestión de los tres procesos del área de control
de gestión que abarca (Gestión en tiempo real, Pronóstico, planificación y programación
del personal y el de soporte a la gestión), se obtiene datos sobre la frecuencia y recurrencia
de estos para que de esta manera definir el error y darle prioridad de acuerdo con los datos
obtenidos.
Definido el problema, se debe analizar en que consiste el mismo, como y donde se da,
de qué manera afecta los errores de los reportes y a la productividad del área. Además,
este proceso debe tener un encargado de llevar el control, por ende, el encargado será los
líderes de cada analista, la persona que llevará el control contará con la experiencia de los
procesos que auditará y podrá realizar un análisis correcto.
Para definir y delimitar el problema a enfocarse, se utilizará el Tabla de control de
Gestión donde se detallará las tareas diarias que realizará los analistas en su gestión diaria.
146
Figura 15. Tablero de control de Gestión. Fuente: Adaptado de Smatsheet.
2. Buscar todas las posibles causas:
Identificar todas las causas del problema en que se va a trabajar. Es importante
profundizar y analizar las verdaderas razones que lo causan y no solo la consecuencia del
mismo. Debe ponerse énfasis en las variaciones del problema, por ejemplo, cuando se da,
horarios, parte del proceso, etc.
Para analizar de las posibles causas del problema es necesario hacer una reunión
donde se lleve a cabo lluvias de ideas con todos los analistas que participan en el proceso
en el cual se detecta el problema, para analizar juntos todos los factores y obtener mejor
información.
147
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante:
Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, ahora se
debe investigar cual o cuales se consideran más importantes. Se debe analizar cómo
interactúan todas las posibles causas para obtener la razón real del problema.
4. Buscar todas las posibles causas:
Identificar todas las causas del problema en que se va a trabajar. Es importante
profundizar y analizar las verdaderas razones que lo causan y no solo la consecuencia del
mismo. Debe ponerse énfasis en las variaciones del problema, por ejemplo, cuando se da,
horarios, parte del proceso, etc.
Para analizar de las posibles causas del problema es necesario hacer una reunión
donde se lleve a cabo lluvias de ideas con todos los analistas que participan en el proceso
en el cual se detecta el problema, para analizar juntos todos los factores y obtener mejor
información.
5. Investigar cual es la causa o el factor más importante:
Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, ahora se
debe investigar cual o cuales se consideran más importantes. Se debe analizar cómo
interactúan todas las posibles causas para obtener la razón real del problema.
Para completar este análisis se puede utilizar la herramienta del Diagrama de
Ishikawa el cual ayudará a tener una imagen de las causas y sub causas del problema, el
siguiente es un Diagrama de Ishikawa para analizar posibles causas del problema de los
errores en los reportes.

148
Figura 16. Diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración propia
El diagrama de Ishikawa se utiliza colocando el problema a analizar en la parte en
donde va el “efecto”, en la parte de la “causa”, deben colocarse todas las posibles áreas
en donde el problema se esté causando. Debe hacerse un análisis de cada proceso, y de
acuerdo con esto, ir colocando las posibles causas debajo de cada categoría, todos las
“espinas” deben ser causas posibles del problema.
6. Considerar las posibles soluciones para las causas más importante:
Al elegir una solución, se debe buscar que ésta elimine la causa del problema, para
asegurar de que se esté previniendo que el problema vuelva a suceder, y no que solo sea
una solución temporal. Al elegir la solución, se debe hacer un plan detallado que explique
cuál es el objetivo, dónde se implementará, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto
costará, quién lo hará y cómo. También se debe analizar que la solución que se haya
seleccionado no genere otro problema y se deben asignar tiempos, secuencias y
responsables de evaluar y dar seguimiento a los resultados de dicha solución.

149
Etapa de Hacer.
7. Poner en práctica las soluciones:
Aplicar los cambios y soluciones elegidas en el paso anterior. La solución se pruebe
primero en pequeña escala para así evaluar los resultados y hacer modificaciones si es
necesario. Es muy importante que antes de aplicar la solución se informe a todos los
involucrados en el proceso la razón del cambio, el objetivo que se busca y la importancia
del compromiso de todo el equipo involucrado para que se logren los objetivos.
Etapa de Verificar.
8. Revisar los resultados obtenidos:
Como anteriormente se habían asignado responsables de verificar y dar seguimiento a los
resultados, en este paso, el encargado debe verificar que, si se están obteniendo los
resultados deseados, es importante que antes de revisar los resultados se haya dejado
funcionar el nuevo proceso o cambio durante un tiempo suficiente para asegurase de que
los resultados sean permanentes. Se deben comparar los resultados obtenidos antes de
aplicar la solución con los nuevos resultados para establecer si los cambios fueron
efectivos. Para este efecto se puede utilizar nuevamente la hoja de control para tener una
comparación exacta de ambos resultados.
Etapa de Actuar.
9. Prevenir la recurrencia del problema:
Si la solución aplicada dio el resultado esperado, esta medida debe estandarizarse como
parte del nuevo proceso en la elaboración de los reportes, esto para prevenir que se
vuelvan a cometer los errores anteriores y para asegurar de que esta mejorar sea
permanente. El cambio debe verse reflejado en el proceso y también en la asignación de
responsables. Se deben comunicara todos los involucrados las medidas correctivas y

150
hacer énfasis en la razón por la que se hizo el cambio, para que conozcan la importancia
de aprender de esto y de aplicar el nuevo proceso.
Si la solución no dio el resultado esperado, debe revisarse sí el plan se llevó a cabo
como fue acordado, sí no fue aplicado como fue acordado, deben hacerse los cambios
necesarios y volver a aplicar la solución de la manera correcta. Si la solución si fue
aplicada de acuerdo con el plan, pero no dio los resultados esperados, debe analizarse el
por qué y hacer los cambios necesarios, después de esto debe volver a aplicarse la
solución con los nuevos cambios.
Para prevenir la recurrencia del problema y asegurar la aplicación de la medida
correctiva se puede utilizar un check list que contenga todos los pasos que deben seguirse
durante el proceso. También debe asignarse a una persona encargada de supervisar que el
proceso está siguiéndose como fue indicado. El siguiente es un check list con los pasos a
seguir en el proceso de realizar un reporte:
Figura 17. Check List. Fuente: Elaboración propia

151
10. Conclusión:
Se deben revisar los pasos seguidos durante todo el proceso y documentarlo, esto ayudará
a que tener un documento del cual partir al momento de buscar una mejora continua del
proceso. También se debe planear para el futuro, tomar en cuenta los problemas que
persisten y planificar como trabajar con esto de acuerdo con su prioridad. Para esto puede
tomarse como referencia nuevamente el tablero de control.
Este proceso deberá realizarse periódicamente para así reiniciar el ciclo para que
el área de control de gestión pueda lograr el ciclo de mejora continua de la calidad.
Fase No. 4
Programa de apoyo
Paseo de integración laboral
Objetivo
Generar mayor integración con todos los colaboradores del área de control de gestión, y
buscar un espacio distinto a la vida rutinaria de los trabajadores, permitiendo reducir al
máximo las distancias de poder.
Alcance
Los paseos organizados por la organización propician el trabajo en equipo y mejora de la
comunicación de los participantes, quienes a su vez destacan en todo momento su sentido
del humor generando alegría y diversión.
Desarrollo del Paseo

El pase de integración 2018 se realizará en el centro recreacional Loma Linda ubicada en
Cieneguilla, como fecha pactada el día sábado 27 de enero, con todos los integrantes del
área de control de gestión.

152
1. Asistencia del Personal

Se espera que todo el personal del área participe en el evento recreacional,
esperando el 100% de los analistas, líderes, coordinador, jefes y gerente.
Personal del área de control de gestión
Analistas 50
Líder 7
Coordinador 1
Jefes 3
Gerente 1
Total 62
2. Invitación:
Para el evento del paseo recreacional se les mandará un correo a todos los
colaboradores del área, mencionando el día, lugar y hora del evento.
3. Organización de las actividades:

08:00 horas
Reunión en la Empresa
08:30 horas
Partida al club. En el trayecto se realizará el BINGO EN EL BUS, formando las
iniciales y/o valores de su empresa. Los que resulten ganadores recibirán pases
libres de cortesía a un club campestre.
10:00 horas
Llegada al Club. Distribución de equipos por colores. Cada colaborador tendrá un
sticker son su nombre. Entrega de material de barras y banderolas. Cada equipo
estará a cargo de un MONITOR (persona encargada de explicarles el desarrollo
de los juegos y de llevar el puntaje respectivo). Inicio de los Juegos de Integración
a cargo de nuestro animador profesional y de nuestro equipo de monitores y
supervisores. Se realizan de 10 a 20 juegos (entre simultáneos y de competencia)
que logran la participación de cada uno de los integrantes de cada equipo

153
13:00 horas
Tiempo libre para actividades de descanso y/o uso de los servicios del club. Si
desea en este tiempo se puede realizar campeonatos deportivos relámpagos.
14:00 horas
Almuerzo.
15:00 horas
Agradecimiento y/o premiación del equipo ganador.
16:00 horas
Cierre del evento con show de hora loca con 02 personajes, cotillón y gorritos
arlequín.
17:00 horas
Partida a la empresa.
Presupuesto
1. Servicios
Local:
Nombre : Loma Linda
Ubicado : Cieneguilla
Servicios brindados:
Equipo de sonido
Juegos de Integración
Disc Jockey
Almuerzo de adultos y niños
Cotización:
Detalle de la alimentación:
Cantidad Descripción Costo Total

53 Pollo al cilindro S/. 38.00 S/. 2,014.00
9 Milanesa con pollo S/. 28.00 S/. 252.00
62 S/. 2,266.00
154
Detalle de otros servicios:
Cantidad Descripción Costo

1 Equipo de sonido S/. 160.00
1 Disc jockey S/. 150.00
7 Juegos de integración S/. 650.00
1 Bus (600+igv) S/. 708.00
TOTAL S/. 1,668.00
Monto total del paquete: S/. 3934.00
Detalle de polos y publicidad:

62 Polos S/. 310.00
2 Diseño de polo y afiches S/. 120.00
TOTAL S/. 430.00
Total de gastos sobre el evento: S/. 4364.00
Resultado
Lograr un día de esparcimiento sano y entretenido generando la integración
entre los miembros del área.
Premiaciones a la excelencia
Objetivo
Incrementar la productividad y la competitividad de los colaboradores del área de control
de gestión.
Alcance
Premiar el desempeño mejora el nivel de los colaboradores como de la organización,
ayuda a ampliar la satisfacción de los empleados y a mejorar la productividad empresarial.
Desarrollo de la premiación
La premiación a la excelencia 2018 se realizará de manera mensual, como fecha de
premiación se tomará los primero días de cada mes. La participación será de todos los
analistas del área de control de gestión.

155
1. Invitación:
Se enviará el afiche a todos los analistas, a través del correo institucional.

Para la premiación se tomara en cuesta la evaluación diaria de las tareas que
estarán basadas al cumplimiento al envió de sus reportes y a la precisión de las
mismas. Como también se tomará en cuenta el examen mensual que se realizan
finalizando la capación del mes.
Los analistas deben cumplir con los siguientes requisitos:
- No deberán contar con ausentes ni licencias.
- Se permitirá máximo 15 min de tolerancia.
- No debe tener amonestación
Presupuesto
Cotización:
Detalle de Premiación:

1 Un Día Libre S/. 60.00
2 Full Day S/. 240.00
1 Publicidad S/. 60.00
TOTAL S/. 360.00
Total de gastos por la premiación: S/. 360.00
Resultado
Reforzar la relación de la empresa con los trabajadores, y origina positivos cambios al
interior de una organización, como también mejorar la eficiente y eficaz. Por último
mejorar la satisfacción y retención de los empleados.
Talleres de motivación laboral
Objetivo
Cambiar las actitudes de las personas para crear un clima de trabajo más satisfactorio,
aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a la supervisión de sus tareas.

156
Alcance
Método muy eficiente para mejorar el ambiente laboral entre los trabajadores del área que
consiste en estimularlos adecuadamente para generar la respuesta deseada.
Desarrollo del Taller

La capacitación se realizará en un periodo de 16 horas, cada curso por 4 horas. Se formará
dos grupos de 30 analistas y líderes por la mañana y por la tarde, se dará inicio el 05 de
febrero 2018 y tendrá como fecha de culminación el 23 de marzo del 2018.
Los que llevarán el taller serán los líderes y analistas del área que están
conformados por las tres sub áreas (Gestión en tiempo real, Pronóstico,
planificación y programación del personal y el de soporte a la gestión).
2. Invitación:
Para el evento del paseo recreacional se les mandará un correo a todos los
colaboradores del área, mencionando el día, lugar y hora del taller.
Curso de Administración del tiempo:
Inicio: 05/02/2018
Fin: 09/02/2018
Horarios: 11:00 am y 04:00 pm
Objetivo: Dotar al participante de los conocimientos sobre el manejo y gestión de las
herramientas necesarias para que le ayuden a ser eficaz en sus tiempos de trabajo, así
mismo capacitarlo en la aplicación correcta de las herramientas existentes, para estimular
un cambio de hábitos que lo lleven a una gestión exitosa.

157
Contenido:
a. Definiciones básicas (tiempo y administración)
b. Control de los eventos
c. Prioridades: Lo urgente y lo importante
d. Valoración
e. Metas
f. Ladrones del tiempo y el estrés
g. Los aliados
h. La agenda
i. Yo como agente del desafío del cambio
Curso de Comunicación Efectiva y el Conflicto:
Inicio: 19/02/2018
Fin: 23/02/2018
Objetivo: Obtener los conocimientos y destrezas necesarias para planificar, controlar y
evaluar un programa de Relaciones Publicas de una organización determinada asegurando
tener ventajas en presencia para la compañía.
Contenido:
a. Concepto y elementos de la comunicación.
b. El proceso comunicacional.
c. Saber Escuchar en parte de la comunicación
d. Tipos de comunicación.
e. Asertividad en el proceso de comunicación
f. Barreras en la comunicación efectiva.
g. Detección de problemas de comunicación en tu empresa

158
h. Costo financiero de la falta de comunicación
i. Soy yo o son los demás…
j. Comunicación, auditiva, visual y kinestésica
k. Lenguaje no verbal
l. Elementos esenciales para una buena comunicación. m. Técnicas de comunicación
efectiva
Curso de Integración de Equipos de Trabajo:
Inicio: 05/03/2018
Fin: 09/03/2018
Objetivo: El participante incrementara la comunicación y la eficacia dentro del equipo o
grupo con el fin de que éste alcance sus objetivos, analice y se sensibilice ante las
necesidades propias y los demás integrantes de la empresa.
Contenido:
a. Que es un equipo y grupo
b. Que es un líder y su rol
c. Porque trabajar en equipo
d. Fases del equipo
e. Desarrollo de un equipo
f. Factores que hacen un equipo de trabajo
g. Porque fallan los equipos
h. Desarrollo de la creatividad del equipo de trabajo
i. Evaluaciones en común
j. Perfiles de empleados
k. Objetivos y metas
l. Premios y reconocimiento vs metas y logros

159
Curso de Coaching:
Inicio: 19/03/2018
Fin: 23/03/2018
Objetivo: Ayudamos a desarrollar habilidades de liderazgo en individuos y equipos de
trabajo y a apalancar estos recursos en toda la organización. Moldeando una estrategia de
liderazgo directamente relacionada con su estrategia de negocios, ayudamos a que su
compañía desarrolle líderes con el poder de influencia y el talento para impulsar a su
organización.
Contenido:
a. ¿Para qué un proceso de coaching?
b. ¿Qué es el coaching?
c. Tipos de coaching (life coaching, coaching ejecutivo, team coaching, coaching grupal).
e. Liderazgo
f. Trabajo en equipo, Aprendizaje y Desarrollo Humano
l. Habilidades a desarrollar en un coach
m. Aprender a retroalimentar
Presupuesto
Cotización:
Detalle del taller:
HRS DESCRIPCION COSTO
5 Curso de Administración del tiempo. S/. 500.00
Curso de Comunicación Efectiva y el
5 Conflicto. S/. 500.00
5 Curso de Integración de Equipos de Trabajo. S/. 500.00
6 Curso de Coaching. S/. 500.00
TOTAL S/. 2,000.00
Total de gastos del taller S/. 2000.00

160
Resultado
Se espera que los analistas y líderes comprendan, aprendan y apliquen acciones para
desarrollar, para mantener la productividad y el mejoramiento continuo.
Campeonato
Objetivo
En toda empresa es necesario valorar al empleado y darle la oportunidad de recrearse,
logrando así que se sienta a gusto, se distraiga y desarrolle un sentido de pertenencia por
su lugar de trabajo, que generará un mayor rendimiento y sin duda, el aumento de la
productividad.
El deporte es una de las mejores herramientas para brindar a los empleados de una
empresa la oportunidad de disfrutar de un día o una tarde amena, aumentando al hecho
de que las actividades grupales, fomentan el sentido de la solidaridad, el compañerismo
y la sociabilidad, de lo cual tú y tu empresa también saldrán beneficiados
El objetivo es fortalecer y consolidar las relaciones interpersonales dentro de los
equipos de trabajo y con otras áreas de la empresa.
Alcance
Método muy eficiente que ayuda a liberar tensiones y a combatir el estrés, causando
bienestar en los trabajadores y favorece en el desempeño de sus tareas.
Desarrollo del campeonato

El campeonato 2018 se realizará, como fecha pactada el día sábado 31 de marzo, con
todos los integrantes del área de control de gestión.
Se espera que todo el personal del área participe en el evento recreacional,
esperando el 100% de los analistas, líderes, coordinador, jefes y gerente.

161
Personal del área de control de gestión
Analistas 50
Líder 7
Coordinador 1
Jefes 3
Gerente 1
Total 62
Se formará 6 personas por equipo:
Equipos Descripción Cantidad

2 Vóley 12
6 Futbol 36
TOTAL 48
2. Invitación:
Para el evento del campeonato se les mandará un correo a todos los colaboradores
del área, mencionando el día, lugar y hora del evento.
El campeonato se realizó el día sábado 06 de mayo el COMPLEJO “ARAOS

PINTO”, el evento dio iniciará a las 9:00am hasta 1:00 pm, teniendo como
disciplinas futbol y vóley participando las tres sub áreas (Gestión en tiempo real,
Pronóstico, planificación y programación del personal y el de soporte a la gestión).
Copas y medallas:
Para la premiación del campeonato de vóley y futbol del primer y segundo lugar
se hizo entrega de dos copas y dos tipos de medallas de oro y plata.
Horarios de los equipos:
09:00 horas
Ceremonia por parte del gerente del área y da inicio al campeonato.
09:30 horas
Equipo de Futbol 1 VS Futbol 2
162
10:00 horas
Equipo de Vóley 1 VS Vóley 2
10:30 horas
Equipo de Futbol 3 VS Equipo de Futbol 4
11:00 horas
Receso
11:30 horas
Equipo de Futbol 5 VS Equipo de Futbol 6
12:00 horas
Los equipos con mayor puntaje se enfrentarán.
12:30 horas
Premiación de los ganadores de equipo de Futbol y de vóley.
Presupuesto
Cotización:
Detalle de campeonato:
2 Alquiler de Cancha (Futbol y Vóley) * 4hrs S/. 400.00
1 Arbitraje S/. 140.00
2 Trofeos S/. 120.00
12 Medallas S/. 120.00
1 Movilidad de trofeos y medallas S/. 30.00
48 Bebidas S/. 96.00
1 Publicidad (afiche) S/. 60.00
TOTAL S/. 966.00
Total de gastos del campeonato: S/. 966.00
Resultado
Lograr un día de esparcimiento sano y entretenido generando la integración entre los
miembros del área.

163
Creación de check list para la mejora del desempeño
Se elaboró un formato de check list a través del programa de Excel para la evaluación de
las tareas diarias del personal, que los jefes o encargado podrán realizar mensualmente,
para que de esta manera controle el avance del desempeño laboral, favoreciendo al
analista y también al área.
1. En la primera Pestaña del archivo se muestra las instrucciones del llenado del
reporte:
2. En la segunda pestaña se colocó una tabla donde estarán los datos de la fecha, jefe
y del analista evaluado. En la segunda tabla las tareas diarias que realizan en su
gestión cada analista de los tres procesos de área que son Gestión en tiempo real,
Soporte a la gestión y Pronostico, planificación y programación del personal. El

164
jefe deberá colocar el puntaje de 0 = No presenta la habilidad y 1= Presenta
habilidad.
TAREAS A EVALUAR Detalle Nivel de Calificación
Asigna y administra los recursos por segmento y por objetivos del nivel de servicios,
1 Pasa
para cumplir los mismos en forma diaria, semanal y/o mensual.
Envia mail con el reporte de desvíos, tiempos, uso de auxiliares y proceso de logueo. 0 No Pasa
Supervisa los indicadores y analiza como cerraron el día anterior respecto a los
0 No Pasa
objetivos.
Planifica en tiempo y forma los horarios de Break 1 Pasa
CONTROLA LA PLANIFICACIÓN Controla los indicadores y las causas de los desvíos de los Agentes. 1 Pasa
ON LINE
Analiza el Reporte diario que compara el nivel de atención con lo planificado para ese
1 Pasa
día y el tráfico que el cliente acordó enviarnos.
Analiza como va la cuenta de acuerdo al objetivo y si está desviado para proponer una
1 Pasa
medida correctiva.
Analiza adhesión a la planificación contemplando todas aquellas variables que no
1 Pasa
pudieron tenerse en cuenta en la misma.
PUNTAJE DE HABILIDAD 75% Recuperatorio
Envia mail con el reporte de desvíos, tiempos, uso de auxiliares y proceso de logueo. 1 Pasa
Verifica las condiciones y las configuraciones de los discadores. 1 Pasa

Genera Reportes on-line. 1 Pasa
Escala las Incidencias en tiempo y forma. 1 Pasa
Envia los porcentajes finales del día anterior y crear el Reporte diario de Resultados. 1 Pasa
REALIZA LAS GESTIONES
ADMINISTRATIVAS Y Se Comunica con los Controladores de Trafico para alertar o consultar sobre posibles
1 Pasa
OPERATIVAS DEL PUESTO. incidencias.
Reporta los cambios relevantes a la operación y al responsable de CDG.
Configura el Discador: Controla la configuración que se realiza para estimar y planificar
la duración de las bases, la probabilidad de contactar clientes y el control del barrido del
1 Pasa
propio discador.
PUNTAJE DE HABILIDAD 100% Pasa
Maneja del correo electrónico: envío y recepción de mails propias de su gestión 1 Pasa
Maneja herramientas de navegación y búsqueda de información por
1 Pasa
Internet/Intranet propios de Konecta y de la cuenta.
Realiza la creación, guardado, apertura, cierre, búsqueda, envío como adjunto, entre
0 No Pasa
otros, de archivos utilizados en su gestión diaria.
USO DEL SISTEMA
Resuelve diferentes consultas de word y excel a nivel usuario. 0 No Pasa
WINDOWS/HERRAMIENTAS
Manejo y diseño de diferentes aplicaciones: AVAYA . 1 Pasa
Manejo y diseño de diferentes aplicaciones: MITROL. 0 No Pasa
Manejo y diseño de diferentes aplicaciones: GENESYS. 0 No Pasa
PUNTAJE DE HABILIDAD 43% Plan de Acción
73% Plan de Acción
Figura 18. Check list para las funciones. Fuente: Elaboración propia
165
5.7 Evidencias.
La propuesta contará con un manual de apoyo donde se consideró las actividades para
mejorar el desempeño laboral, como también un manual para la aplicación de círculo de
Deming.
Para la elaboración de las actividades se elaboraron afiches y polos que se
llevarán a cabo a inicios del año 2018.
Figura 19. Afiche de premiación a la excelencia. Fuente: Elaboración propia

166
Figura 20. Afiche del campeonato. Fuente: Elaboración propia

Figura 21. Afiche del paseo de integración. Fuente: Elaboración propia
Figura 22. Diseño de polos. Fuente: Elaboración propia

167
5.8 Presupuesto
Costo por HRS. Materiales PRESUPUESTO
ACTIVIDADES HRS TARIFA UNID S/. UNID
Capacitación a los Responsables
Especialista en Calidad (1 día) 1 S/. 500.00 S/. 500.00
Refrigerio: S/. 31.00
* Gaseosa por persona 12 S/. 2.00
* Galletas - 2 paquetes 2 S/. 3.50
Materiales de apoyo (4 hojas) 12 S/. 0.40 S/. 4.80
S/. 535.80
Capacitación a los Analistas
Especialista en Calidad (1 día en dos turnos) 2 S/. 500.00 S/. 1,000.00
* Gaseosa por persona 50 S/. 2.00
* Galletas - 9 paquetes 9 S/. 3.50
S/. 1,171.50
Capacitación Constantes
* Gaseosa 4 S/. 10.00
* Piqueos 4 S/. 5.00
S/. 72.00
Programas de Motivación
Premiaciones a la excelencia:
Un Día Libre 1 S/. 60.00 S/. 60.00
Full Day 2 S/. 120.00 S/. 240.00
Publicidad 1 S/. 60.00 S/. 60.00
S/. 360.00
Campeonato:
Alquiler de Cancha (Futbol y Voley) 4 S/. 50.00 2 S/. 200.00 S/. 400.00
Arbitraje 1 S/. 140.00 S/. 140.00
Trofeos 2 S/. 60.00 S/. 120.00
Medallas 12 S/. 10.00 S/. 120.00
Movilidad de trofeos y medallas 1 S/. 30.00 S/. 30.00
Bebidas 48 S/. 2.00 S/. 96.00
Publicidad (afiche) 1 S/. 60.00 S/. 60.00
S/. 966.00
Paseos de Integración laboral:
Paquete Medium (Todo incluido) - Loma Linda 1 S/. 3,934.00 S/. 3,934.00
Polos 62 S/. 5.00 S/. 310.00
Publicidad (Polo y afiche) 2 S/. 60.00 S/. 120.00
S/. 4,364.00
Talleres motivacionales al personal:
Curso de Administración del tiempo. 5 S/. 500.00 S/. 500.00
Curso de Comunicación Efectiva y el Conflicto. 5 S/. 500.00 S/. 500.00
Curso de Integración de Equipos de Trabajo. 5 S/. 500.00 S/. 500.00
Curso de Coaching. 6 S/. 500.00 S/. 500.00
S/. 2,000.00
TOTAL S/. 9,469.30
Figura 23. Presupuesto de la propuesta. Fuente: Elaboración propia

168
5.9 Diagrama de Gantt
Nombre de la tarea Fecha de inicio Fecha final Duración

Presentación del sistema a los responsables. 03/01/2018 03/01/2018 1
Presentación del sistema a los analistas. 04/01/2018 04/01/2018 1
Capacitación Constante a los analistas (Inicio de mes) 11/01/2018 11/01/2018 1
Paseo de integración laboral 27/01/2018 27/01/2018 1
Capacitación Constante a los analistas (Fin de mes) 31/01/2018 31/01/2018 1
Premiaciones a la excelencia 02/02/2018 02/02/2018 1
Taller de Administración del tiempo 05/02/2018 09/02/2018 4
Taller de curso de Comunicación efectiva y el conflicto. 19/02/2018 23/02/2018 4
Taller de curso de Integración de equipos de trabajo. 05/03/2018 09/03/2018 4
Taller de curso de Coaching. 19/03/2018 23/03/2018 4
Campeonato 31/03/2018 31/03/2018 1
Diagrama de Gantt de la propuesta

03-01-18 13-01-18 23-01-18 02-02-18 12-02-18 22-02-18 04-03-18 14-03-18 24-03-18
Presentación del sistema a los responsables.
Presentación del sistema a los analistas.
Capacitación Constante a los analistas (Inicio de mes)
Paseo de integración laboral
Capacitación Constante a los analistas (Fin de mes)
Premiaciones a la excelencia
Taller de Administración del tiempo
Taller de curso de Comunicación efectiva y el conflicto.
Taller de curso de Integración de equipos de trabajo.
Taller de curso de Coaching.
Campeonato
Figura 24. Diagrama de Gantt. Fuente: Elaboración propia
168
169
5.10 Flujo de caja

Escenario Optimista
Tabla 10 Flujo de caja en el escenario optimista
Flujo de caja en el escenario optimista
Ingresos (g) tasa de crecimiento 13%
Promedio de ingresos 2016 - 2017 S/. 6,500,000.00
Gastos (g) 2.5%
COK 10%
FLUJO DE CAJA (Optimista)

0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Ingresos S/. 7,940,418.89 S/. 8,972,673.34 S/. 10,139,120.88 S/. 11,457,206.59 S/. 12,946,643.45
Total Ingresos S/. 7,940,418.89 S/. 8,972,673.34 S/. 10,139,120.88 S/. 11,457,206.59 S/. 12,946,643.45
EGRESOS
Gerente S/. 168,000.00 S/. 172,200.00 S/. 176,505.00 S/. 180,917.63 S/. 185,440.57
Jefe (3) S/. 154,800.00 S/. 158,670.00 S/. 162,636.75 S/. 166,702.67 S/. 170,870.24
Coordinador (1) S/. 21,600.00 S/. 22,140.00 S/. 22,693.50 S/. 23,260.84 S/. 23,842.36
Lider (7) S/. 134,400.00 S/. 137,760.00 S/. 141,204.00 S/. 144,734.10 S/. 148,352.45
Analista (50) S/. 780,000.00 S/. 799,500.00 S/. 819,487.50 S/. 839,974.69 S/. 860,974.05
Incentivos al analista S/. 850.00 S/. 871.25 S/. 893.03 S/. 915.36 S/. 938.24
Tarjeta de alimentos - 100c/u S/. 60,000.00 S/. 61,500.00 S/. 63,037.50 S/. 64,613.44 S/. 66,228.77
Linea telefonica S/. 15,000.00 S/. 15,375.00 S/. 15,759.38 S/. 16,153.36 S/. 16,557.19
Utiles de Oficina S/. 1,700.00 S/. 1,742.50 S/. 1,786.06 S/. 1,830.71 S/. 1,876.48
Movilidad S/. 1,200.00 S/. 1,230.00 S/. 1,260.75 S/. 1,292.27 S/. 1,324.58
Budget S/. 80.00 S/. 82.00 S/. 84.05 S/. 86.15 S/. 88.31
Total Egresos S/. 1,337,630.00 S/. 1,371,070.75 S/. 1,405,347.52 S/. 1,440,481.21 S/. 1,476,493.24
FLUJO DE CAJA -S/. 5,500,000.00 S/. 6,602,788.89 S/. 7,601,602.59 S/. 8,733,773.36 S/. 10,016,725.39 S/. 11,470,150.21
169
170
Tabla 11 Flujo de caja en el escenario probable

Flujo de caja en el escenario probable
Ingresos (g) tasa de crecimiento 8.3%
Gastos (g) 2.8%
COK 10%
FLUJO DE CAJA (Probable)

0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Ingresos S/. 7,940,418.89 S/. 8,601,855.78 S/. 9,318,390.37 S/. 10,094,612.29 S/. 10,935,493.49
EGRESOS
Gerente S/. 168,000.00 S/. 172,704.00 S/. 177,539.71 S/. 182,510.82 S/. 187,621.13
Jefe (3) S/. 154,800.00 S/. 159,134.40 S/. 163,590.16 S/. 168,170.69 S/. 172,879.47
Lider (7) S/. 134,400.00 S/. 138,163.20 S/. 142,031.77 S/. 146,008.66 S/. 150,096.90
Analista (50) S/. 780,000.00 S/. 801,840.00 S/. 824,291.52 S/. 847,371.68 S/. 871,098.09
Movilidad S/. 1,200.00 S/. 1,233.60 S/. 1,268.14 S/. 1,303.65 S/. 1,340.15
Budget S/. 80.00 S/. 82.24 S/. 84.54 S/. 86.91 S/. 89.34
170
171
Tabla 12 Flujo de caja en el escenario pesimista

Flujo de caja en el escenario pesimista
Ingresos (g) tasa de crecimiento 6.00%
Gastos (g) 3.2%
COK 10%
FLUJO DE CAJA (Pesimista)

0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Ingresos S/. 7,940,418.89 S/. 8,416,844.02 S/. 8,921,854.66 S/. 9,457,165.94 S/. 10,024,595.90
EGRESOS
Gerente S/. 168,000.00 S/. 173,376.00 S/. 178,924.03 S/. 184,649.60 S/. 190,558.39
Jefe (3) S/. 154,800.00 S/. 159,753.60 S/. 164,865.72 S/. 170,141.42 S/. 175,585.94
Lider (7) S/. 134,400.00 S/. 138,700.80 S/. 143,139.23 S/. 147,719.68 S/. 152,446.71
Analista (50) S/. 780,000.00 S/. 804,960.00 S/. 830,718.72 S/. 857,301.72 S/. 884,735.37
Movilidad S/. 1,200.00 S/. 1,238.40 S/. 1,278.03 S/. 1,318.93 S/. 1,361.13
Budget S/. 80.00 S/. 82.56 S/. 85.20 S/. 87.93 S/. 90.74
171
172
5.11 Viabilidad económica de la propuesta
Tabla 13. Viabilidad económica de la propuesta

Viabilidad económica de la propuesta según los tres escenarios del flujo de caja
Resumen de escenarios
Optimista Probable Pesimista
g (tasa de crecimiento) de
ingresos 13% 8.3% 6%
g (tasa de inflación) de
gastos 2.5% 2.8% 3.2%
S/. S/. S/.
VAN 20,140,733.97 17,859,572.57 16,772,076.94
En la tabla 13 se muestra la viabilidad de la propuesta sustentada bajo el indicado Valor
Actual Neto (VAN) que es el resultado de los tres escenarios un alto índice de rentabilidad
que permitirá el desarrollo del desempeño de los analistas y llegar a los objetivos
propuestos por el área.
5.12 Validación de la propuesta
La viabilidad de la propuesta fue validada por dos docentes de la universidad privada
Norbert Wiener, el Mg. Abel De la Torre Tejada y el Lic. José Antonio Picoaga Linares,
ambos especialistas en Administración, el cual aseguran la conformidad, validez y
viabilidad estándar a la propuesta de la elaboración de un plan de mejora continua de los
procesos del área de control de gestión de la empresa Konecta.
Esta propuesta, es viable económicamente, por lo tanto es recomendable la
utilización de la misma.
173
CAPÍTULO VI
DISCUSIÓN
174
6.1 Discusión
La presente tesis titulada Estandarización de procesos para mejorar el área de control de
gestión de la empresa Konecta, 2017 ha logrado finalizar adecuadamente el proceso de
investigación y propuesta de solución a los problemas que presentaba el área que carecía
de un programa de mejora de procesos para la elaboración de sus reportes, lo cual limitaba
la participación diaria de sus funciones que fueron asignadas por sus jefes, además de no
contar con herramientas estandarizadas de medición ni de seguimiento de las tareas
diarias, asimismo de una programa de apoyo que ayudaría a motivar y mejorar la
comunicación y la integración de los tres procesos del área de control de gestión y sobre
todo la poca capacitaciones continuas según las necesidades del analista, teniendo como
resultado indicadores no favorables a los objetivos, además de quedar en un ambiente
tenso por las gestión de no contar con las herramientas para mejorar, sin embargo al
detectar esta situación se recurrió durante todo el proceso de la investigación a una
constante revisión de teorías administrativas que se relacionen a las categorías y la postura
metodológica, decidiendo intervenir con la creación de un programa denominado “Plan
de mejora continua de los procesos del área de control de gestión de la empresa Konecta”
que incluye la aplicación del círculo de Deming que oriente a realizar sus tareas de manera
eficientes y eficaz, como también un programa de apoyo que refuerce el desempeño de
sus funciones.
Además, se consideró importante reforzarlo a través de programas de apoyo que
incluye formaciones continuas que es necesario para una mejor gestión; pero a vez el
poco conocimiento que presentaban los analistas sobre los indicadores de gestión se pudo
evidenciar que al no contar con herramientas de gestiones estandarizadas que unifiquen
la forma de hacer seguimiento a sus objetivos y saber detectar los errores de un proceso,
como también de no tener información correcta para sus tareas diarias en el momento
175
necesario, se ha visto necesario establecer un check list para que los analistas les sirva
como criterios a evaluar antes de enviar un reporte, asimismo se adaptó un proyect que
denomino “Tablero de control de Gestión” que será útil para los jefes y líderes donde
podrán planificar sus procesos y detallar los pasos a seguir cronológicamente, analizando
las tareas más importante o las que necesitan mayor inmediatez; por último se creó una
planilla de verificación mensual de habilidades mínimas del puesto para los tres procesos
que servirá para la evaluación del analista, que les permitirá llevar control interno y
realizar mejoras con los analistas, y también a mejorar la descripción de puesto.
Adicional a ello también se realizó actividades de apoyo a la gestión, donde se
sugirió premiaciones a la excelencia, eventos, paseos recreacionales y talleres
motivaciones que ayudará a llegar a los objetivos de nuestra propuesta y los del área.
En el proceso de investigación se evidencio que el 56% de los encuestados percibe
un nivel eficiente con respecto a la planeación en la gestión por procesos, siendo reforzado
por los comentarios de los expertos entrevistados donde afirman que la planificación de
sus procesos es buena ya que tienen definido la misión y visión y mantiene informado los
objetivos que se desean llegar, las cuales se sustentan en el concepto de planificación
porque para que la empresa tenga ventaja tiene que definir el rumbo de la organización a
través de situaciones adversas del futuro como también reduce al mínimo las amenazas y
nos ayuda a aprovechar las oportunidades del entorno y las debilidades convertirlas en
fortalezas y lo más importante que nos brindará un soporte para efectuar el control, tal
como lo sostiene Münch (2010).
Asimismo, la importancia de trabaja en base a los objetivos como se menciona
dentro de la teoria neoclasica y nos explica acerca de la administración por objetivos
considera que está ayuda a obtener resultados y la organización necesita definir

176
previamente en que actividades está actuando y donde se pretende llegar no olvidando la
retroalimentación de los resultados.
Por otro lado, el 64% de los analistas manifiesta que la parte organizativa del área se
encuentra en un nivel regular, considerando que es un tema muy importante en la gestión
por proceso y el autor Münch (2010), sustenta que la organización consiste en el diseño
y determinación de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos
tendientes a la simplificación y optimización del trabajo. Nos ayuda a simplificar el
trabajo y coordinar las funciones y recursos de la organización, para que los procesos sean
fluidos y sea de gran ayuda a los trabajadores, en ese sentido los jefes del área de control
de gestión necesitará reforzar la organización de sus capacitaciones para que de esta
manera facilite el trabajo del analista y puedan llegar a los objetivos propuestos
mensualmente, tal como se propusó en la investigación los autores Costa y Aguinaga
(1998), indica que la capacitación es una de las funciones clave de la administración y
desarrollo del personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera
integrada con el resto de las funciones de este sistema; como también el autor Frigo (2017)
quien afirma que la capacitación es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades
o conductas de su personal; por tal motivo la implentación un programa de capacitación
a los analistas de manera permanente dos veces al mes, y de esta manera proporcionar
conocimientos al personal y lograr un continuo desarrollo en sus cargos actuales o
prepararlos para otras funciones.
Por otra parte, se ha considerado el concepto de dirección como un factor
importante dentro de la empresa ya que de un buen manejo de está, dependerá que los
miembros del área lleve a cabo las tareas plasmadas con la ayuda de la comunicación,
motivación y con un excelente liderazgo. Es por eso que el 56% indican que existe un
177
nivel regular en relación a la dirección que experimenta el área de control de gestión, tal
como menciona el autor Peñaloza (2014), sobre el desarrollo del capital humano que es
un conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes,
motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear
más riquezas con eficiencia. Es por ello que en la teoría neoclásica se enfoca en mejorar
la organización informal, la dinámica de grupos, la comunicación, el liderazgo de lo
colaboradores, con el objetivo de buscar el perfeccionamiento para que se adapten a los
nuevos cambios por la economía y por la tecnología, por lo cual todos estos puntos serán
mejorados a través del programa de motivación que se dará de manera mensual,
premiando al personal que cumpla con todo los objetivos propuesto por el área, asimismo
se realizarám paseos y eventos de integración para que de esta manera se fidelicen con la
empresa y también se implantará talleres para mejorar las actitudes de los analistas y de
esta manera crear un clima de trabajo más satisfactorio, aumentar la motivación y hacerlos
más receptivos a la supervisión de sus tareas.
Finalmente, se tiene otro factor importante en la investigación y es el control
donde se puede reflejar mediante la encuesta que el 62% de los analistas indican que
existe un nivel regular ya que se debe mejorar aspectos como los estándares de
desempeño, la alineación de los procesos del área (Gestión en tiempo real, Pronóstico,
planificación y programación del personal y el de soporte a la gestión), además los autores
Carro y González (2012) hacen énfasis a la mejora continua que se enfoca a la gente y a
la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por
personal de operaciones, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados
que el equipo considere necesario. El objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos, mediante la reducción de tiempos, la estandarización de
procesos y los métodos de trabajo.

178
Es por ello que la propuesta de mejorar el control y seguimientos de sus procesos
seran llevado a cabo diariamente por los analistas y de esta manera pueda contar con
controles de verificación en sus procesos que permita la identificación del problema que
causan errores en la entrega de sus reportes, y brinden una solución eficaz y comprobable
para eliminar esos errores.
Se reafirma entonces que la implantación de la gestión de procesos es una
herramienta de mejora para que la gestión sea más efectiva en todos los tipos de empresa.
De acuerdo con las actividades o conjunto de actividades ligadas entre sí, es por eso que
debe cumplir con las cuatro funciones, el cual enfatiza el autor Teruel (2016) confirma
que la gestión por procesos como uno de los mejores sistemas de organización
empresarial para conseguir magníficos índices de calidad, productividad y excelencia.
Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en
empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de
actividad; por tal motivo se creo el plan de mejora continua de los procesos que incluye
la aplicación del ciclo de deming y programas de apoyo para el desarrollo del desempeño
de los analistas del área de control de gestión.

179
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
180
7.1 Conclusiones
Primero: Ante la situación actual de los procesos en el área de control de gestión de
la empresa Konecta por los constantes errores de sus reportes, por la
ausencia de conocimientos de sus funciones, desarrollo de motivación y la
poca comunicación, además de no contar con herramientas estandarizadas
de medición ni de seguimiento para el desempeño de un analista, se ha
detectado la oportunidad de proponer un plan de mejora continua de los
procesos con la finalidad de reducir los errores de los reportes del área y
mejorar el desempeño laboral.
Segundo: El área de control de gestión de la empresa Konecta carece de programas
de mejoras de procesos para la elaboración de sus reportes, lo cual limitaba
la participación diaria de sus funciones que fueron asignadas por sus jefes,
además de no contar con herramientas estandarizadas de medición ni de
seguimiento de las tareas diarias, asimismo de un programa de apoyo que
ayudaría a motivar y mejorar la comunicación y la integración de los tres
procesos del área de control de gestión y sobre todo la poca capacitaciones
continua según las necesidades del analista, según los resultados obtenidos
en la investigación, y basando en esta situación el trabajo se desarrolló con
la finalidad de solución estos problemas y concluyan con un mejor
desempeño de funciones.
Tercero: A través de todo el proceso de la investigación realizada se ha teorizado e
investigado mejoras de la eficiencia y gestión de los procesos mediante las
teorías administrativas que fundamentan los criterios necesarios para la
elaboración de la estandarización de procesos que permiten potenciar la

181
actuación de un analista con la finalidad de mejorar el desempeño y
también reducir los errores de los reportes del área de control de gestión.
Cuarto: La propuesta ha sido diseñada con la finalidad de establecer la
estandarización de procesos aplicando el círculo de Deming que ayude a
construir un programa de mejoras de procesos para la elaboración de
reportes de los analistas y establezcan procedimientos de gestión que
permita facilitar las tareas diarias de los mismos, teniendo a su disposición
herramientas estandarizadas de medición que presenten indicadores de
gestión para que ayude a detectar posibles errores y tomar mejores
decisiones y se concluya con resultados enfocados a los objetivos
propuestos por el área.
Quinto: La investigación general y la creación de la propuesta para el área de
control de gestión de la empresa Konecta, se ha orientado en los
conocimientos y sugerencias de expertos en el tema de gestión de procesos,
los mismos que ayudaron a potenciar la investigación e implementar un
programa de mejora de procesos y un programas de apoyo para un mejor
desempeño de los analistas, para finalizar con su validación y aprobación
en la implantación y ejecución de la propuesta.
Sexto: La presente investigación tiene como evidencia un plan de mejora continua
de los procesos para que se tomen las medidas preventivas y evitar
recurrencias en los problemas encontrados en el área, aplicando el círculo
de Deming para que de esta manera facilite las tareas diarias de los
analistas y poder evitar posibles errores en sus reportes. Como también se
evidencia los programas de apoyo para el desarrollo del desempeño.

182
7.2 Sugerencias
Primero: Al ser de gran ayuda la implantación de un programa de mejora de
procesos que facilite la manera de gestionar y brindar soporte al analista y
genere los mejores resultados, se sugiere aplicar la propuesta en el área de
control de gestión, permitiendo mejorar el desempeño laboral del personal,
contar con procesos estandarizados que aseguren el cumplimiento de los
objetivos del área. La propuesta tiene como finalidad dar solución en
primera instancia a las carencias que presenta el área de la empresa
Konecta. Y así en un mediano plazo logre superar los objetivos que
proponen la empresa para el área de control de gestión.
Segundo: Identificar nuevas oportunidades de mejora que tenga relación directa o
indirecta con los reportes del área de control de gestión, con la finalidad
de categorizar las nuevas categorías y sus fundamentos sean necesarias
para mejorar la situación de la empresa, y al ser aplicadas en la
organización se logre potenciar las condiciones del área con las
perspectivas de crecimiento que la empresa requiere.
Tercero: Dar continuidad a la investigación, ampliando las categorías investigadas
como los de estandarización de procesos y la gestión por procesos,
permitiendo completar o desarrollar nuevos modelos de gestión en
procesos para los analistas como también para otras áreas.
Cuarto: El área de control de gestión de la empresa Konecta debería incentivar a
sus analistas a realizar una investigación enfocada al negocio con la
finalidad de potenciar y mejorar los procesos de los reportes sujetos a las
contantes variaciones del cliente, objetivos del área y de la empresa.

183
Quinto: Adaptar la propuesta a las diversas áreas de la empresa Konecta, creando
modelos específicos para las necesidades de las distintas área y empleando
las bases teóricas y prácticas de esta investigación.
Sexto: Se recomienda seguir el plan de mejora continua de los procesos, pues será
de gran ayuda para identificar problemas, causas de los mismos y de
manera efectiva y rápida y de esta manera cumplan los objetivos trazados
por el área.
184
CAPÍTULO VIII
REFERENCIAS
185
8.1 Referencias bibliografica
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194
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de la investigación.
Título de la Investigación: Estandarización de procesos para mejorar el área de
control de gestión de la empresa, Konecta, 2017
Planteamiento de la Objetivos Justificación
Investigación
Formulación del Objetivo general Metodológica:
problema. Proponer la
¿Cómo se puede mejorar estandarización de Investigación holística, la
la estandarización de procesos mediante un plan cual trabaja los procesos que
procesos del área de de mejora continua del tiene que ver con la
Control de gestión de la área de Control de gestión invención, con la
empresa Konecta? de la empresa Konecta. formulación de propuestas
novedosas, con la
Objetivos específicos descripción y clasificación
Diagnosticar la situación de teorías.
actual de los procesos del
área de control de gestión. Practica:
En cuanto concluya el
Categorizar la
trabajo de investigación y de
estandarización de
resultar factible: económica
procesos y la gestión y las
y técnicamente, nos
demás categorías
permitirá continuar con la
apriorísticas y
segunda fase, que trata de la
emergentes.
implementación del
Diseñar una propuesta
proyecto bajo las
sólida que permita la
recomendaciones
estandarización de los
propuestas, lo cual será
procesos.
reflejado directamente en los
Validar a través del juicio beneficios de los
de expertos los colaboradores y de la
instrumentos del empresa.
diagnóstico y la
validación de la
propuesta.
Evidenciar mediante un
plan las medidas
preventidas para evitar
recurrencias en los
problemas encontrados en
la gestión por procesos.
Metodología
Sintagma y Tipo y diseño Método e instrumentos
enfoque
Holístico – Mixto Proyectiva – Muestra cualitativa: 3
Transversal Muestra cuantitativa: 50
Instrumentos con nombre propio:SPSS
195
Anexo 2. Matriz metodológica de categorización.

Objetivo Objetivos Categorí Sub Unidad de Técnica Instrumen
general específicos as Categorías análisis s tos
Proponer la Diagnosticar Políticas y Ficha de

estandariza la situación procedimie entrevista.
ción de actual de los ntos
procesos procesos del Estandari
mediante área de control zación Capacitació Ficha de
un plan de de gestión. n Jefes Entrevis evaluació
mejora ta. n de
continua Categorizar la Alineamien expertos.
del área de estandarizació to
Control de n de procesos estratégico
gestión de y la gestión y Cuestiona
la empresa las demás Seguimient rio.
Konecta. categorías o de
apriorísticas y procesos.
emergentes.
Diseñar una
propuesta
sólida que
permita la
estandarizació
n de los
procesos.
Validar a Planeación
través del Gestión
juicio de por Organizaci Colaborad Encuest
expertos los procesos ón. ores a.
instrumentos
del Dirección.
diagnóstico y
la validación Control.
de la
propuesta.
Evidenciar
mediante un
plan las
medidas
preventidas
para evitar
recurrencias
en los
problemas
encontrados
en la gestión
por procesos.
196
Anexo 3. Instrumento cuantitativo.

CUESTIONARIO DE LA PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL
ÁREA DE CONTROL DE LA EMPRESA KONECTA
INSTRUCCIÓN: Estimado Analista, este cuestionario tiene como objeto conocer su

opinión sobre La percepción de la Gestión por procesos que se percibe en su centro de
trabajo. Dicha información es completamente anónima, por lo que le solicito responda
todas las preguntas con sinceridad, y de acuerdo con sus propias experiencias.
INDICACIONES: A continuación, se le presenta una serie de preguntas las cuales

deberá Ud. Responder, marcando una (x) la respuesta que considera correcta.
5 4 3 2 1
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
ASPECTOS CONSIDERADOS
ITEMS VALORACIÓN
SUB CATEGORÍA PLANEACIÓN
1 La Visión y Misión tiene una difusión adecuada en el área 5 4 3 2 1
2 Comprende la Visión y Misión de la Empresa. 5 4 3 2 1
3 ¿Se mantiene informado sobre los objetivos del área? 5 4 3 2 1
¿Se priorizan los objetivos para ser alcanzados en corto

4 5 4 3 2 1
plazo?
5 Ud. esta informado de las actividades del área. 5 4 3 2 1
6 ¿El área define planes de acuerdo con las necesidades? 5 4 3 2 1
SUB CATEGORÍA ORGANIZACIÓN
Las funciones y responsabilidades en el área están bien

7 5 4 3 2 1
definidas de acuerdo con el puesto de trabajo.
197
¿La asignación de presupuesto para cada área es adecuada

8 5 4 3 2 1
para el desarrollo de las tareas a realizar?
9 ¿Se le asigna las funciones de acuerdo con su cargo? 5 4 3 2 1
10 ¿Recibe capacitación de manera constante? 5 4 3 2 1
11 ¿Cumple con las funciones establecidas por el área? 5 4 3 2 1
SUB CATEGORÍA DIRECCIÓN
12 ¿Es partícipe de las decisiones que toman los líderes? 5 4 3 2 1
13 Es informado de los cambios y mejoras de los procesos 5 4 3 2 1
14 ¿El flujo de información en el área de trabajo es adecuado? 5 4 3 2 1
¿Se siente motivado Ud. por sus jefes en el cumplimento de

15 5 4 3 2 1
sus tareas?
16 Se promueve el liderazgo en el área. 5 4 3 2 1
Los encargados del área brindan información clara sobre los

17 5 4 3 2 1
procedimientos de la empresa.
SUB CATEGORÍA CONTROL
18 Se mantiene los procesos actualizados. 5 4 3 2 1
Se evalúa periódicamente las diversas sub áreas y se

19 5 4 3 2 1
comunica oportunamente los resultados de la evaluación.
20 ¿Cuándo el área capacita al analista se evalúa lo aprendido? 5 4 3 2 1
21 Se realizan monitoreos de manera correcta. 5 4 3 2 1
Cuando los superiores identifican problemas toman acciones

22 5 4 3 2 1
correctivas en forma adecuada.
Muchas gracias.
198
Anexo 4. Fichas de validación de los instrumentos cuantitativo.1
FICHA DE ENTREVISTA
Día Lunes
Condición o Úrsula Valdez – Jefa de Planificación

cargo
Lugar Empresa Konecta. Entrevista interactiva.
Fecha 24/04/2017
Nro. Preguntas
1 ¿Mediante que procesos se definen los objetivos de la gestión?
2 ¿Cómo mide el cumplimiento de los objetivos y metas del área?
3 ¿Qué criterios utiliza para asignar la distribución de cuentas a los diferentes

analistas?
4 ¿De qué manera organiza Ud. las capacitaciones del personal y como aporta en las
mejoras de sus funciones?
5 ¿Cómo es el proceso para la asignación de funciones y como se desarrolla la

comunicación entre las otras subáreas?
6 ¿Qué actividades realizan actualmente para motivar y orientar al personal?
7 ¿Cómo mantiene los procesos (manuales) actualizados y alineados?
8 ¿Qué acciones de seguimiento se realizan con los analistas críticos? ¿Cuál es el

procedimiento en cada acción?
9 ¿Qué medidas toma Ud. en caso se presenten errores en las tareas diarias de los
analistas?
199
Anexo 4. Fichas de validación de los instrumentos cuantitativo.
FICHA DE ENTREVISTA
Día Lunes
Condición o Balmer Príncipe – Jefe del Soporte a la gestión

cargo
Fecha 24/04/2017
Nro. Preguntas

analistas?


analistas?
200
Anexo 4. Fichas de validación de los instrumentos cuantitativo.
FICHA DE ENTREVISTA
Día Viernes
Condición o Daniel Sáenz – Jefe del Gestión en tiempo real.

cargo
Fecha 21/04/2017
Nro. Preguntas

analistas?


analistas?
201
Anexo 5. Certificado de validez por juicio de expertos.

202
203
204

205
206
207

208
209
210
Anexo 6. Certificado de validez de la propuesta.

211
212
Anexo 6. Certificado de validez de la propuesta.

213
214
Anexo 7. Evidencia de la visita a la empresa.2
Instalaciones dentro del área de control de gestión.

215
Analista realizado sus tareas diarias. Herramientas de capacitación.
Gigantografia de herramientas de calidad que sirve de apoyo a los analistas.

216
Anexo 8. Evidencia de la propuesta.3
Manual de las actividades de apoyo.
Guía de aplicación del ciclo de Deming.

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i

UNIVERSIDAD PRIVADA NORBERT WIENER

Para optar el título profesional de Licenciada en

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DEL PROGRAMA

“Estandarización de procesos para mejorar el área de control de

Miembros del Jurado

Presidente del Jurado

El presente trabajo es dedicado a mi familia, quienes han

sido parte fundamental para alcanzar y cumplir cada uno

de mis objetivos depositando toda su confianza en mí

para que no exista ningún obstáculo e impedimento para

A Dios por estar conmigo en cada paso que doy. A mi

asesor temático José Antonio Picoaga Linares por su

importante conocimiento y orientación en la elaboración

También agradezco a mi asesor metodológico Fernando

Alexis Nolazco Labajos por su paciencia, cariño y

orientación en la elaboración de la presente

A todas aquellas personas que me acompañaron a lo largo

de la carrera y en la culminación de este trabajo de

Y a todos los que han apoyado esta investigación, y

Señores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Universidad Privada Norbert Wiener para optar el grado de Licenciado en Administración y

Negocios Internacionales, presento el trabajo de investigación holística denominado:

Estandarización de procesos para mejorar el área de control de gestión de la empresa

La investigación tiene como objetivo fundamental: Proponer la estandarización de

procesos para mejorar el área de Control de gestión de la empresa Konecta.

La presente investigación está dividida en ocho capítulos: En el primer capítulo se

expone el problema de la investigación que incluye la identificación del problema, su

formulación, los objetivos y la justificación. En el segundo capítulo se presenta el marco

teórico metodológico donde se exponen los fundamentos teóricos utilizados para la

propuesta, los antecedentes que se alinean a la propuesta y la estructura metodológica con la

que se desarrolla esta investigación. El tercer capítulo corresponde a la empresa y su

descripción. El cuarto capítulo abarca el trabajo de campo que incluye el diagnóstico

cuantitativo, cualitativo y la triangulación de datos que da como resultado el diagnóstico

final. El quinto capítulo se expone la propuesta de la investigación denominada “Plan de

de la discusión que es originado por la triangulación de los fundamentos teóricos y

antecedentes, el diagnóstico final y la propuesta de la investigación para dar como resultado

considere su evaluación y merezca su aprobación para ser aplicado en el contexto de la

Br. Pequeño Salazar, Karen Karina

Índice de tablas xii

Índice de figuras xiii

1.1 Problema de investigación 22

1.1.1 Identificación del problema ideal 22

1.1.2 Formulación del problema 25

1.2.1 Objetivo general 25

1.2.2 Objetivos específicos 25

1.3.1 Justificación metodológica 25

1.3.2 Justificación práctica 26

2.1 Marco teórico 28

2.1.1 Sustento teórico 28

2.1.3 Marco conceptual 43

2.2.5 Categorías y subcategorías apriorísticas 82

2.2.6 Unidades de análisis 83

2.2.7 Instrumentos y técnicas 83

3.1 Descripción de la empresa 89

3.2 Marco legal de la empresa 90

3.3 Actividad económica de la empresa 91