“DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA BAJO

LA METODOLOGÍA PHVA EN LA EMPRESA STEEL JRV

S.A.C.”

DIOS ANCO Luis Enrique GOGIN PIZARRO Mauricio Paolo

Escuela Profesional de Ingeniería Escuela Profesional de Ingeniería
Industrial Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Facultad de Ingeniería y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres-Perú Universidad de San Martin de Porres
[email protected] [email protected]

Resumen -La empresa Steel JRV S.A.C. dedicada al rubro de la satisfied clients ensuring the UN level suitable and profitable
fundición de piezas para las diferentes industrias mineras, Towards Enterprise Profitability.
pesqueras, agricultura, concreteras, etc. Bajo el concepto de Palabras claves – 5S – Ciclo Deming – Eficiencia –Estandarización
implementar una mejora la empresa permitió el acceso a su de Procesos - Ingeniería Industrial – Mejora Continua –
información por lo cual se logró diagnosticar de una forma detallada Productividad
las cadencias por las cuales la empresa no se encontraba al plenos Keywords - 5S – Deming Cycle - Efficiency –Standardized process -
de su capacidad, bajo este análisis se logró identificar al bajo nivel Continuous Improvement - Productivity-Information System.
de productividad como problema central en el área de producción de
la empresa, lo cual podía reflejarse en niveles bajos de los
indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad de Steel JRV S.A.C.
basándonos en el análisis estratégico el proyecto dedujo que esto se
debía en parte al bajo desempeño y liderazgo de las cabezas de la
organización, además de ser acompaña de condiciones sub estándar 1. INTRODUCCIÓN
que no eran propicias para trabajar bajo esta perspectiva Steel JRV
S.A.C. abre las puertas a la implementación de la mejora continua El presente proyecto fue desarrollado en una empresa
bajo la filosofía del PHVA, permitiendo la estandarización de los dedicada al diseño y fabricación de equipos y maquinarias
procesos, métodos, condiciones y la aplicación de varias para instrumentación de la industria metalúrgica teniendo
herramientas diagnosticadas como necesarias en un análisis previo a
como objetivo incrementar la productividad de la empresa
la implementación, todo esto con la finalidad de fortalecer la
obtención de un sistema totalmente aplicado hacia la búsqueda y mediante la mejora continua de los procesos operativos y de
cumplimiento de los estándares de calidad con la finalidad de apoyo de la organización logrando aumentar la rentabilidad a
mantener a los clientes totalmente satisfechos asegurando un nivel través de la reducción de costos, captación de nuevos clientes;
de rentabilidad adecuado y provechoso hacia la empresa. enfocándonos también en el bienestar de los colaboradores.
El proyecto se inició con un diagnostico situacional utilizando
Abstract– Steel Company JRV S.A.C. Of involvement in the casting la lluvia de ideas, el diagrama de Ishikawa y finalmente la
para The Different Parts mining, fishing industries, agriculture, esquematización a través del árbol de problemas que sirvió
cement, etc. Under the concept of implementing One Improvement para la identificación del problema central, siendo este la baja
Company allowed Access to Information Do With What I do productividad en la empresa en estudio.
Achievement diagnosed at a detailed cadences for which the
Company is found to Full of Do Capacity Under this analysis were
Para la implementación de esta mejora se eligió la
identified at Low Level PRODUCTIVITY As Central Issue in the area metodología PHVA por ajustarse a las necesidades de la
of Production Company , which is could be reflected in Low Level empresa (tiempo, costo, orientación al cliente, fortalecimiento
Indicators of Effectiveness , Efficiency and Effectiveness of steel JRV de cultura, etc.) y aplicando lo aprendido en el transcurso de la
SAC based on the Strategic Analysis the project concluded that this carrera desarrollar una cultura de mejora continua que les
was due to the request of part in the Low Performance and permita mejorar la productividad.
Leadership Heads of the Organization , in addition to Ser
accompanies Standard sub Conditions that are conducive There
WERE para Working Under this Prospect Steel JRV SAC opens
2. JUSTIFICACION
Doors for the Implementation of Continuous Improvement Under
Philosophy PDCA , allowing Standardization Processes , Methods ,
Conditions and Application of Several tools necessary diagnosed As El proceso de mejora continua en la empresa Steel JRV S.A.C
a Prior to Implementation Analysis , all with the purpose of obtaining permite a la empresa incrementar sus niveles de
an Strengthen Towards Fully Implemented search and Standards productividad y eficiencia.
Compliance System Quality con purpose of maintaining a Fully
Se busca mejorar la eficacia cualitativa, por lo cual se hace el
despliegue de la función calidad, de tal manera se pueda
conseguir los controles necesarios para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, y así incrementar nuestra
eficacia cualitativa. Figura 1. Análisis Causa- Efecto
Mediante la estandarización de procesos se busca establecer la Fuente: Control Estadístico de la Calidad
mejor forma de hacer las cosas para obtener calidad uniforme 3.2.2. Metodología 5 S
y productos estandarizados, solo así mantendremos la
preferencia de los clientes, reducimos la variación y logramos Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste
mayor eficiencia productiva. en desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de
anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez
A través del incremento de la productividad, se busca generar permiten la participación de todos los colaboradores a nivel
fidelidad en los clientes, y la obtención de nuevos clientes, individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la
generando esto una mayor rentabilidad. seguridad de personas y equipos y la productividad.

Seiri: Organizar y seleccionar, se trata de organizar todo,

3. MARCO TEORICO separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto último.
Seiton: Ordenar, tiramos lo que no sirve y establecemos
3.1. Definiciones normas de orden para cada elemento.
Seiso: Limpiar, realizar la limpieza inicial con el fin de que el
3.1.1. Calidad operador se identifique con su puesto de trabajo y máquinas o
equipos que tenga asignados.
“La definición de calidad implica que si la variabilidad de las Seiketsu: Estandarización, a través de gamas y controles,
características importantes de un producto disminuye, la debemos iniciar el establecimiento de los estándares de
calidad del producto aumenta.” limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia
alcanzado.
Es por ello que el mejoramiento de la calidad implica “La Shitsuke: Disciplina, en esta etapa se debe realizar la
reducciónde la variabilidad en procesos y productos” autoinspección de manera cotidiana.

3.1.2. Mejora continua 3.2.3. QFD

El QFD (Quality Function Deployment, o Despliegue de la

La mejora continua es una estrategia de acción y utilización de
Función Calidad) es una manera concreta y sistemática de
recursos productividad de un proceso.
comprender exactamente lo que los clientes quieren para
posteriormente transformar esos requerimientos del cliente en
Es el proceso de gestión encargada de ajustar las actividades
requerimientos a la producción (Martin, 1998). El QFD se
que desarrolla la organización para proporcionar una mejor
dirige hacia el diseño de la calidad, ya que permite establecer
eficacia y/o eficiencia, en consecuencia un aumento de
desde la óptica del cliente cuál es la calidad que necesitan los
productividad
productos o servicios.
3.1.3. Indicadores Un sistema completo de QFD está compuesto por cuatro
fases que despliegan las necesidades del cliente a través de un
Una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de proceso de planeación. En QFD, cada fase tiene importantes
un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia salidas de información (medios para cubrir los requisitos -
permite detectar desviaciones positivas o negativas. También COMO’s), generadas por las entradas de información a cada
es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que fase (requisitos o necesidades - QUE’s), que a su vez se
muestran la proporción de la una con la otra. convierten en las entradas de información de la siguiente fase.

3.2. Herramientas para la mejora de la calidad

3.2.4. AMFE
3.2.1. Análisis Causa – Efecto
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una Es una herramienta técnica de análisis preventivo, aplicable a
característica y sus factores o causas.” los sistemas con riesgo potencial de no alcanzar los objetivos
de fiabilidad y mantenibilidad, para los que han sido previstos,
asimismo, cuantifica y evalúa el riesgo de fallo en los
sistemas. El sistema puede ser un producto, un proceso de
trabajo y un medio de producción. Se analizan todas las
características del producto y todas las operaciones y
funciones del proceso, de una forma exhaustiva buscando
todas las maneras posibles de presentarse el fallo, es decir,
buscando todos los posibles riesgos que se puedan presentar  Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes
para el cliente.
El objetivo principal del AMFE (Análisis modal de fallos y mediante el entendimiento de sus necesidades y
efectos) es asegurar la calidad del diseño, garantizar la
capacidad de los procesos y medios empleados, reducir los  Plantear las acciones correctivas a fin de alinear el
costos y eliminar los riesgos de los sistemas. resultado de los indicadores hacia el cumplimiento de
4. METODOLOGIA los objetivos y con indicadores confiables.
4.1 Metodología PHVA
 Determinar la viabilidad del proyecto en base a los
4.1.1 Etapa Planear
resultados obtenidos a través de un análisis
En esta etapa se define el problema central, los objetivos del
proyecto, las causas que originan la situación problemática, económico financiero.
además se identifican la línea de producción en estudio y las
necesidades de los clientes.

4.1.1.1 Situación problemática Una vez identificado el problema central, se planea la

solución a las causas y raíces de nuestro problema principal
El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas que fueron identificados previamente mediante las
en una reunión con los participantes del proyecto, y herramientas Ishikawa y Brainstorming. Se utiliza el
posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual se diagrama de 5w 1 H para realizar el planeamiento a las
determina lo siguiente: posibles soluciones.

4.1.1.1 Definición del Problema En la etapa planear se elaboraron los siguientes planes

“Baja productividad en el área de Producción de Steel JRV - Planeamiento Estratégico: Se realizó el planeamiento
S.A.C” estratégico para centrar la organización a la estrategia y
alinear los esfuerzos de la empresa al cumplimiento de los
4.2.2.3 Objetivos objetivos
- Plan de Capacitaciones: Se realizó un estudio del talento
Objetivo General: humano para lo cual pudimos dar a conocer las
competencias que requieren los puestos de trabajos y las
Diseñar un modelo de implementación de la mejora continua a capacitaciones posteriores al estudio.
través de la metodología PHVA capaz de aumentar la - Plan de Incentivos: En este plan buscamos recompensar el
productividad de la empresa STEEL JRV S.A.C trabajo de nuestros colaboradores dándole un
reconocimiento que no necesariamente es económico.
Objetivos Específicos: - Plan de Clima Laboral: Se evalúan a través de encuestas a
los colaboradores la percepción sobre la empresa, los jefes,
 Diagnosticar la situación actual de la empresa Steel compañeros y políticas, luego se proponen acciones para la
JRV S.A.C. haciendo uso de los indicadores de mejora del clima laboral.
gestión e identificando los problemas presentes y - Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo: Se realizó la
causas. evaluación a través de encuestas sobre el sistema de
seguridad y salud en el trabajo, en función al resultado se
 Establecer un planeamiento estratégico para definir procede a crear la matriz IPERC y a establecer las medidas
los objetivos estratégicos que la organización deba de seguridad, así mismo se estableció el comité de seguridad
alcanzar y así definir los planes y programas y sus funciones..
necesarios, para el logro de estos. - Plan de Gestión de la Calidad: Para establecer una gestión
de la calidad, se redactaron el manual de la calidad junto con
 Desarrollar según las necesidades de la organización los procedimientos requerido por la norma ISO 9001:2008,
planes de mejora que sean implementables en para lo cual pudimos evaluar también el grado de
función del logro del aumento de la productividad y cumplimiento con la norma.
mejora continua. - Plan de Matriz AMFE: Se realizará el análisis modal de
fallas y efectos de los procesos y se establecerán medidas de
 Mejorar capacidades en los colaboradores haciendo acción para reducir el número de priorización de riesgos.
uso del análisis de sus capacidades y las necesidades - Plan de las 5S: Se realiza la auditoría inicial y en función a
las falencias del área se cronograma la ejecución de las 5S y
de los puestos. las auditorias pertinentes.
- Plan de Satisfacción del Cliente: En este plan se realizan
encuestas para identificar los requerimientos y la
satisfacción por el cumplimiento de las necesidades del
cliente. Productividad Total en Función de Ventas
S/.3.00
4.1.2 Etapa Hacer
S/.2.00
Se realizó la ejecución del plan de mejora del desempeño S/.1.00
mediante:
S/.-
Charlas
Se realizaron charlas informativas a los colaboradores de
la empresa con la finalidad de dar a conocer puntos
importantes para el desarrollo de sus actividades Figura 1 Tendencia de la Productividad
laborales. Se realizaron en total 4 capacitaciones Fuente: Elaboración Propia
abarcando los temas de: El ciclo de Deming, Las 5S,
Efectividad
Motivación al personal, Clima laboral y Seguridad y salud
en el trabajo 60.00%
40.00%
Seguridad y Salud en el Trabajo 20.00%
Se evaluaron los riesgos en los diferentes puesto de 0.00%
trabajo e implementaron las acciones correctivas
adecuadas al tipo de riesgo que se detectó en los
diferentes puestos, además con la ayuda de nuestro
reglamente interno de seguridad pudimos definir
estándares de trabajo seguro. Figura 2. Tendencia de la Efectividad
Fuente: Elaboración Propia

Clima Laboral Resultado Final de Clima Laboral

Como acción de mejora del clima laboral se establecieron Se realizaron encuestas a los colaboradores de la empresa
cambios en cuanto a comunicación, relaciones humanas y sobre los aspectos que influyen en el clima laboral, estas
motivación. encuestas se basaron en cinco atributos: Los jefes, los
Por el enfoque de comunicación se instaló un mural en colaboradores, Trabajo en equipo y Sentido de
donde se muestra la misión y visión de la empresa la cual Permanencia
era poco conocida por los colaboradores, al igual que los
valores empresariales.

4.1.3 Etapa Verificar

Resultado de los Indicadores de Gestión
En el proceso de implementación de la mejora en la
empresa se midieron progresivamente los indicadores,
observando la variación de estos conforme se iba
realizando las actividades de los planes de acción, siendo
estas las acciones tomadas e implementadas, los procesos,
manuales, guías de verificación, capacitaciones, entre Figura 3. Índice Único de Clima Laboral
otros hacen notar que la metodología ha tenido impacto Fuente: Elaboración Propia
en la empresa y los colaboradores.

Mediante las iniciativas, tales como la mejora de la

comunicación, fomentar el trabajo en equipo, relacionarse
más con los jefes se pudo notar que todavía hay que
trabajar mucho para romper las barreras que hace que
nuestro clima laboral no sea tan al alto para lo cual se
logró mejorar de un 33.33% hasta 49%.

Resultado de Seguridad y Salud en el Trabajo

Dentro de las iniciativas de la mejora se realizó la Figura 5. Índice de Cumplimiento 5S
ejecución del plan de seguridad y salud en el trabajo Fuente: Elaboración Propia
mediante el cual se pudieron implementar:
Señalizaciones, equipos de protección personal y medidas El resultado del indicador nos muestra un crecimiento
de seguridad contra accidentes, obteniendo los siguientes debido a que se han implementado las 5 s y que existe una
resultados: cultura de desarrollo para el aseguramiento de la
ejecución.

Índice de Productividad
Este es el indicador guía del proyecto debido a que todos
los cambios operativos realizados se verán reflejados en
este indicador, a su vez representa indirectamente la
reducción de costos en el producto patrón.

Figura 4. Índice de Inspección de SST

Fuente: Elaboración Propia

Se pudo mejorar el indicador inicial de 20.90% siendo

este una deficiente gestión de la seguridad y salud, es por
ello que se tomaron medidas correctivas en cuanto a:
Implementación de equipos de protección personal,
señalizaciones, charlas de prevención de accidentes, así
como instauración de las charlas de 5 minutos previo
inicio de operaciones, logrando mediante esto un índice
final del 55.22% el cual mejorará a medida que se vayan
implementando las iniciativas.

Evaluación de las 5 S
En la empresa A & B ecosistemas se implementaron las 5 Figura 6. Índice de Productividad
S con el motivo de reducir los tiempos muertos Fuente: Elaboración Propia
ocasionados por la búsqueda innecesaria de herramientas,
también para distribuir de manera más eficiente los
Se puede apreciar un notable crecimiento en el indicador,
espacios designados por cada área, todo con la finalidad
lo que nos demuestra que las mejoras del proyecto han
de incrementar la productividad.
sido reflejadas en la reducción de costos operativos y en
Para el control se realizaron auditorías 5 S evaluando el el cumplimiento del servicio.
desarrollo de la metodología en la empresa.

ROI de la Capacitación
Para poder cuantificar el beneficio obtenido de la
capacitación al personal en sus competencias según perfil
del puesto se ha evaluado el ROI de la capacitación, el
cual muestra el ingreso porcentual por recurso invertido
en capacitación.
 proceso de mejora continua, sin una cultura sólida no es
posible que la mejora siga un proceso de continuidad.

Figura 7. Índice de ROI de la Capacitación

Fuente: Elaboración Propia

Figura 9. Índice de Radar Estratégico

Fuente: Elaboración Propia
Se observa que el beneficio de la inversión en
capacitación es positivo, por lo tanto la capacitación del
personal genera rentabilidad para la organización, sin Mediante charlas y reuniones se logró hacer más sólida la
embargo aún lejos del valor meta asignado durante la cultura de la empresa para poder asegurar la continuidad
planificación del proyecto. de la mejora, esto se observa en el crecimiento del
indicador.
Índice de Radar Estratégico
El índice de radar estratégico nos muestra que tan 4.1.4 Etapa Actuar
centrada está la organización a la estrategia, a través de En esta etapa se decide informar a la empresa sobre los
este indicador podemos evaluar el desempeño del plan de resultados obtenidos en el cual algunos obtuvieron
mejora de la cultura organizacional. resultados favorables rápidamente y otros aumentan a un
ritmo menos acelerado, es por ello que se le entrega a la
asistenta de gerencia los planes de mejora, con lo cual ella
realizará el aseguramiento de la mejora.
También se le entrega los formatos de procedimiento y
auditorías con las cuales se trabajó las tres etapas previas.

5. ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO

Toda empresa tiene como metas principales el

crecimiento y la obtención de utilidades, y como misión
la supervivencia, claro que para lograr esto se necesita
una gestión eficiente tanto operativa como financiera y
Figura 8. Índice de Radar Estratégico administrativa.
Fuente: Elaboración Propia Sueldo Fijo Mensual S/. 1,500.00
Provisión Vacaciones 8.33% S/. 124.95
Provisión Gratificaciones 16.66% S/. 249.90
Luego de la mejora de la gestión estratégica tras la Provisión CTS 8.33% S/. 124.95
implementación del planeamiento estratégico y la Pagos a ESSALUD 9% S/. 135.00
redacción de objetivos estratégico, se puede observar un Pagos a la AFP 13% S/. 195.00
crecimiento satisfactorio de la organización y se puede Sueldo MOD Total Mensual S/. 2,329.80
concluir que esta se encuentra centrada a la estrategia.
4 Colaboradores S/. 9,319.20

Dado que la implementación de la mejora continua de

Índice de Capital Intelectual este proyecto está enfocado en las áreas operativas,
obteniendo reducción de tiempos de operación, reducción
El índice de capital intelectual nos muestra que tan sólida
de costos de mantenimiento, reproceso, logística. Es por
es la cultura de la empresa para soportar los cambios del
ello que se debe definir lo que necesitaremos para el
análisis económico financiero y verificar la viabilidad del
proyecto; por lo cual se desglosa los ingresos y costos participación de la línea de proyectos sobre el ingreso
esperados para saber en realidad el ahorro o beneficio de total (72.8%).
la implementación del proyecto

Sueldo Fijo Mensual S/. 2,800.00

Costos de Planeación e Implementación del Proyecto
Provisión Vacaciones 8.33% S/. 233.24
Se considera un sueldo de S/. 800.00 para los gestores del Provisión Gratificaciones 16.66% S/. 466.48
cambio de la empresa A & B Ecosistemas. Provisión CTS 8.33% S/. 233.24
Pagos a ESSALUD 9% S/. 252.00
Sueldo de Consultoría Pagos a la AFP 13% S/. 364.00
Salario S/. 800.00 Sueldo MOI Total Mensual S/. 4,348.96
Personas 2 Sueldo MOI Total Anual S/. 52,187.52
MOI por Linea de Proyecto S/. 37,992.51
Horas al Mes S/. 240.00
Costo Horario S/. 6.67 Figura 12. Sueldo Fijo Mensual MOI
Fuente: Elaboración Propia
Figura 10. Sueldo de Consultoría
Fuente: Elaboración Propia
Gastos Indirectos de Fabricación

Costos de Mano de Obra Gastos Indirectos Fabricación S/. 8,658.67

Para la determinación de los costos de mano de obra GIF por Linea de Proyectos (Factor
S/. 6,061.07
directa, se considera a los colaboradores que trabajan 72,8%)
únicamente para la línea de proyectos, siendo estos 4,
soldador de estructuras, operador de mecanizado, Figura 13. Gastos Indirectos de Fabricación
ayudante de estructuras y operador de ensamble. Fuente: Elaboración Propia

Inversión
En este punto se sumarán todos los costos incurridos en la
implementación del proyecto necesarios para que este
arranque. Se sumarán los activos tangibles, activos
intangibles, de darse el caso de ser una empresa nueva se
sumarán el capital de trabajo, además se considerará un
imprevisto del 10%.
INVERSION INICIAL

a) Inversión en Activos Tangibles

Figura 11. Sueldo MOD TERRENOS -
Fuente: Elaboración Propia OBRAS CIVILES S/. 25,000.00
MAQUINARIA S/. 32,000.00
Sub Total S/. 57,000.00
Año Sueldo Anual
2014 S/. 111,830.40 b) Inversión en Activos Intangibles
ETAPA PLANEAR S/. 4,362.50
2015 S/. 117,421.92
ETAPA HACER S/. 2,675.00
2016 S/. 117,421.92 ETAPA VERIFICAR S/. 625.00
2017 S/. 117,421.92 ETAPA ACTUAR S/. 183.33
2018 S/. 117,421.92 CONSTITUCION FORMAL EMPRESA S/. 300.00
Sub Total S/. 8,145.83
Figura 11. Sueldo Fijo Anual
Fuente: Elaboración Propia c) Capital de Trabajo S/. -

d) Imprevistos (10%) S/. 814.58

Sub Total S/. 814.58

INVERSION TOTAL DE PROYECTO S/. 65,960.41

La organización solo cuenta con un Jefe de Manufactura Evaluación Financiera
el cual está al mando de todas las líneas de producción,
por ello la distribución de su sueldo será en base de la
 Proyectos, conociendo esto el análisis resulto a favor de la
viabilidad del proyecto. Inclusive en un escenario Pesimista
donde las ventas se ven mermadas en un 5% y los costos de
materiales se ven incrementados en un 2.5%, el indicador de
B/C se encuentra por encima de la unidad, y el TIRE > COK
evaluado, es por ello que siendo un proyecto en un escenario
castigado severamente, la viabilidad sigue siendo favorable.
El escenario favorable se evaluó bajo la premisa de un
incremento de las ventas en un 5% encima de lo proyecto, más
una reducción de los costos de materiales en 1.5%.

CONCLUSIONES

- De acuerdo al diagnóstico realizado de la situación actual

Como se aprecia en los indicadores financieros de un
en la empresa A & B Ecosistemas S.A.C. se determinó
escenario optimista, todos los indicadores son favorables para
como problema principal la baja productividad.
la elección de la implementación de dicha mejora. Un TIR de
57.75% nos asegura un retorno rápido de la inversión, por lo - Al final de la etapa verificar se pudo determinar un
cual se recomienda la realización del proyecto. incremento del 6.25% de la productividad, lo cual
representa en valores monetarios un ahorro de s/. 525.21
nuevos soles por cada llenadora de agua.
- Se logró determinar las necesidades del cliente las cuales a
Escenario Esperado
partir de un plan se pudieron satisfacer incrementando
valor del 15.94% en el índice de satisfacción del cliente, lo
cual se logró a través de mejoras en los procesos,
disposición de planta, selección y evaluación de
proveedores que nos permitieron satisfacer las necesidades
de los clientes.
- La empresa se encontraba generando valor a costa de la
incomodidad de sus colaboradores debido a que al inicio
Como se puede observar los indicadores se muestran contaban con un nivel del 39.71 % del índice único de
favorables, con un VAN de S/. 200,119.56 nuevos soles y una clima laboral, el cual a través de la mejora de
tasa de retorno del 53.13%, con lo cual en un período de 2.13 instalaciones, de la comunicación, de reconocimientos,
años (26 meses) estarían recuperando la inversión. consideración hacia sus colaboradores se incrementó este
indicador hasta 82.64 %.
- Se implementó el plan de mantenimiento preventivo,
Escenario Pesimista aplicando el programa de limpieza y mantenimiento de la
maquinaria el cual será controlado a través de la auditoría
de mantenimiento preventivo.
- Se implementó la herramienta de las 5S con previa
capacitación al personal para la colaboración por parte de
ellos en su ejecución. Si bien se encontró la empresa
carente de la aplicación de las 5S debido a que presentan
un indicador inicial del 12.8%, el cual a través del plan de
Escenario Optimista cumplimiento de las 5S se fue mejorando hasta obtener un
71.2%, mejorando así el desarrollo de las actividades
eficientemente. Implementación de un Plan de mejora
continua utilizando la metodología PHVA en la empresa A
& B Ecosistemas S.A.C.
- Con el correcto alineamiento de los objetivos estratégicos
con la misión y la visión de la empresa se procedió a un
análisis en el Balanced scorecard para establecer
iniciativas a los objetivos estratégicos y su control a través
de indicadores.
Teniendo en consideración que para la evaluación financiera, - La empresa operaba en instalaciones con dimensiones
se trabajó con un COK de 24.63%, debido a que este nivel es inapropiadas en una zona residencial, por lo cual se les
el costo de oportunidad representado por el mayor margen de sugirió que la disposición de las áreas no eran las
Utilidad generado por el producto de Osmosis de la Línea de adecuadas debido al traslado de cuatro niveles, es por ello
 que al ver una oportunidad de ampliación de maquinaria
deciden mudarse a una zona industrial en la cual se diseñó
la disposición de planta actual.
- Luego de realizar la evaluación económica financiera, se
puede asegurar que bajo condiciones ideales, es decir en
un escenario esperado, la viabilidad del proyecto es
favorable.
- Mediante el análisis de Flujo de Caja Incremental
(Ahorro), se analizó bajo las condiciones de los ahorros
proveniente de las implementaciones de las mejoras en la
organización, obteniendo una TRI de 1 año en el escenario
optimista y de 3.3 años en un escenario esperado.
- Analizando el Flujo de Caja Integrado del Proyecto, se
observa que el proyecto es viable con un VANE de S/.
200,119 y una TIRE de 53,13%

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