APONTE & IBARRA Factores Del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter 2016-1
APONTE & IBARRA Factores Del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter 2016-1
APONTE & IBARRA Factores Del Modelo de Cinco Fuerzas de Porter 2016-1
El modelo de las cinco fuerzas competitivas fue desarrollado por Michael E. Porter y se
ofrece en su libro Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de las industrias y de la
competencia. Fue publicado en 1980. Desde entonces, esta herramienta se ha convertido en un
importante método para el análisis de una estructura industrial y de los procesos estratégicos de
las organizaciones. Se basa en la idea de que una estrategia corporativa debe dar cuenta de las
oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno de las organizaciones. Sobre todo, la
estrategia competitiva debe basarse en la comprensión de las estructuras de la industria y la forma
en que las mismas cambian a través del tiempo.
Porter ha identificado cinco fuerzas competitivas que dan forma a todas las industrias y todos
los mercados, independientemente de que se trata de un bien o un servicio. Estas fuerzas
determinan la intensidad de la competencia y, por tanto, la rentabilidad y el atractivo de una
industria. El objetivo de la estrategia corporativa debe ser modificar estas fuerzas competitivas de
una manera que mejore la posición de la organización. Con base en la información derivada del
Análisis de las Cinco Fuerzas, el equipo gerencial puede decidir cómo influir o cómo explotar las
características particulares de su industria.
El modelo es una herramienta estratégica para que las organizaciones miren desde afuera la
capacidad de atracción o el valor de la estructura de la industria en la que compiten. Este análisis
se realiza a partir de la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales.
El análisis de la rivalidad entre las empresas existentes les ayudará a entender el riesgo que
enfrentan con sus competidores por la búsqueda de una posición en el mercado y si sus tácticas
competitivas podrían ser más efectivas que las de su organización, derivadas por supuesto de la
formulación de una estrategia coherente. Algunas de las tácticas utilizadas por sus competidores
pueden ser: la competencia basada en precios, la publicidad, el aumento de la atención al cliente o
el ofrecimiento de períodos de garantía más largos. Esto describirá la intensidad de la competencia
entre las empresas existentes en su industria o sector. Industrias o sectores altamente competitivos
en general, tienen rentabilidades más bajas debido a que el costo de la competencia es alta. Un
mercado altamente competitivo podría ser el resultado de estar compuesto por muchos jugadores
del mismo o similar tamaño y ninguna empresa dominante, también por la poca diferenciación
entre los productos principales y sus servicios asociados o complementarios, por tratarse de un
sector maduro con muy poco crecimiento, o porque las empresas sólo pueden crecer por el robo de
los clientes a los competidores. Para muchas industrias y sectores, este es el principal determinante
de la competitividad. A veces los rivales compiten agresivamente y, a veces compiten en
dimensiones diferentes al precio como la innovación, su estrategia de marketing, entre otras.
relacionado con la rivalidad industrial. Esto quiere decir, que para ese primer factor asociado con la
rivalidad entre competidores, el escenario menos amenazante correspondería a un estadio de
expansión de la industria o del sector y el escenario más amenazante sería que el mismo se
encontrara en una fase de madurez o de declive, ubicándose en un estadio de recesión. Este análisis
dependerá de las condiciones particulares de la organización que se encuentra aplicando el modelo,
porque podría llegar a darse una situación contraria en la que etapas de expansión resulten más
amenazantes y de recesión menos amenazantes, por ejemplo, cuando mi organización tiene una
posición privilegiada de liderazgo del mercado y la recesión aceleraría la salida de varios
competidores que tiene bajas participaciones que podrían ser susceptibles de ser adquiridas.
Costos fijos por valor añadido: Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que
las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importante de costos, es la proporción
de los costos fijos en relación al valor agregado, y no los costos fijos como proporción de los
costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represente una parte
importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su
capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporción absoluta de los costos
fijos sea baja. Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el
artículo, una vez producido, o el servicio, después de ser prestado, es muy difícil o costoso de
almacenar (bien terminado) o de mantener (servicios-bases de datos, por ejemplo). En este caso
las empresas están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase
de presión mantiene bajas las utilidades en sectores industriales como el agroindustrial. El
escenario más amenazante en este factor estará asociado con costos muy altos y el menos
amenazante con costos moderados.
Identidad de marca: Se refiere a la percepción de los clientes sobre la fuerza de las marcas
en su industria. Cuanto más fuerte sea la marca de preferencia de los clientes menor será el riesgo
de rivalidad competitiva. Si por el contrario, la preferencia de los clientes no está centrada en la
marca, el riesgo de rivalidad aumenta y el escenario se vuelve más amenazante.
Costos intercambiables: Se refiere a los costos en los que incurren los clientes de su
industria para cambiar su fuente de suministro. Entre menor sea el costo de intercambio, más fácil
será para los clientes cambiar de proveedor y más alto es el riesgo de la rivalidad competitiva
(escenario más amenazante). Si los costos de intercambio son altos para los clientes, éstos
preferirán mantenerse con el mismo ofertante, por lo que el riesgo de la rivalidad competitiva
disminuye (escenario menos amenazante).
Costos fijos de salida: Éstos incluyen contratos laborales, contratos de arrendamiento, costos
de reinstalación, capacidades de mantenimiento de partes, etc. El escenario más amenazante será
para aquellas empresas que deben asumir unos costos fijos de salida muy altos, y por el contrario,
será menos amenazante para aquellas que asumen bajos costos fijos de salida.
Un análisis de la amenaza de nuevos competidores nos permite descubrir qué tan efectivas
son las barreras de entrada en su industria. Una industria con altas barreras a la entrada tendrá
menos riesgo de nuevos competidores que una industria con bajas barreras de entrada. Ustedes
encontrarán que los nuevos participantes en una industria tienden a aumentar la rivalidad
competitiva de la industria, pero, ¿por qué pasa esto? Un nuevo competidor en una industria no
tiene clientes existentes, pero si tiene la intención de sobrevivir en la industria, necesita empezar
a buscarlos para ganar rápidamente cuota de mercado. Para ello, los nuevos competidores suelen
formular estrategias de crecimiento agresivo. A medida que comienzan a capturar clientes de los
competidores existentes, éstos empiezan a responder protegiendo su negocio. Esta respuesta
tiende a reducir los márgenes de toda la industria. La excepción a esta situación se evidencia
cuando una industria está en rápido crecimiento; en este escenario, el crecimiento de nuevos
participantes proviene del crecimiento de la base de clientes. Ahora, vamos a averiguar cómo se
pueden utilizar las cinco fuerzas para evaluar la amenaza de nuevos participantes para su
industria.
Diferencias propias del producto: La diferenciación del producto quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la
publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero
en el sector o la industria. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que
participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo
por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales
inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor
de rescate si falla el ingreso. La diferenciación del producto es quizá la barrera de ingreso de mayor
importancia en productos como: cuidado para el bebé, medicamentos de venta directa, cosméticos,
banca de inversión y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciación del producto
está aunada a las economías de escala en producción, mercadeo y distribución creando fuertes
barreras. En este factor, el escenario más amenazante será aquel en el que exista baja o poca lealtad o
fidelización de los clientes y el menos amenazante en el que dicha lealtad sea alta.
Identidad de marca: Se refiere a una cualidad intangible del bien o servicio que es
altamente valorado por sus clientes, la pregunta que busca responder es: ¿Su industria está
dominada por competidores que tienen marcas que los clientes prefieren utilizar? En este factor,
los escenarios más amenazante y menos amenazante estarán supeditados al grado de identidad de
marca que maneja la organización analizada.
Costos de cambio (costos intercambiables): Una barrera para el ingreso es la creada por la
presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que asumir el
comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos de
reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar
y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del
apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psicológicos por terminar
una relación. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso
tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al
actual. El escenario más amenazante en este factor estará asociado con bajos costos de cambio
que propiciarán los nuevos ingresos y el más amenazante serán los altos costos de cambio que
generarán barreras a los nuevos ingresos.
Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos
de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva
empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el
fabricante de un nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione
espacio en los anaqueles de un supermercado mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos
de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo
o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio
que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con
los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en
las cuales el canal sólo está asociado con un competidor en particular. En ocasiones esta barrera para
el ingreso es tan alta que para superarla, una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución
completamente nuevo, lo que requeriría mayores inversiones y aumento del costo. El escenario más
amenazante en este factor es que exista una relativa facilidad de acceso a los canales de distribución,
el escenario menos amenazante es que dicho acceso sea difícil.
Acceso a los insumos: Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más
favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a preciso que reflejan una relación
de la oferta y demanda menor a la real. El escenario más amenazante para este factor es que
exista un fácil acceso a los insumos, y el menos amenazante es que este acceso sea difícil.
Diseño propio de productos de bajo costo: Una barrera al ingreso está asociada con la
capacidad que tienen las empresas existentes en un sector para diseñar sus propios productos a un
costo bajo, esta situación podría permitirles abarcar más segmentos de mercado, no sólo aquellos
que se guían por la diferenciación o por la marca. En este factor, el escenario más amenazante
será la deficiente capacidad para diseñar productos propios de bajo costo y el menos amenazante
una mayor eficiencia para el mismo.
Políticas gubernamentales: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Los
sectores industriales reglamentados como los de transporte, bebidas alcohólicas, alimentos, medicamentos,
etc., son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar
de controles tales como las normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas
del producto y reglamentos de eficacia.. Por ejemplo, el control de la contaminación puede requerir
de incrementos en la inversión del capital necesario para el ingreso y sofisticación tecnológica e incluso
de grado óptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobación del producto, en industrias
comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer
sustanciales plazos críticos, los que no sólo elevan el costo de capital de ingreso sino que también
dan a las empresas establecidas información anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno
conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La
política gubernamental en tales áreas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene
consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas. El escenario más amenazante estará
relacionado con políticas restrictivas y el menos amenazante con políticas de fomento a la industria.
Retornos esperados: Entre más rentable sea su sector más atractivo será para los nuevos
competidores. Entre menos rentable sea su industria es menos probable que ingrese un nuevo
competidor. No se debe evaluar su propia rentabilidad sino la rentabilidad de su industria, pues si
su negocio es un competidor estándar o una estrella esto no importa, es necesario centrarse en el
promedio de la industria. En este factor el escenario más amenazante está asociado con el
reconocimiento de altos rendimientos y el menos amenazante con bajos rendimientos.
Un producto sustituto es un bien o servicio que es considerado por los compradores como
intercambiable. Por ejemplo, si se produce un aumento significativo en el precio de la cerveza esto
puede inducir a los consumidores a cambiarse al vino, el vino sería considerado como un sustituto de
la cerveza. Si no hay sustitutos fácilmente disponibles para un producto, los compradores serán más
propensos a aceptar el precio de un producto. Si hay sustitutos disponibles, los compradores
cambiarán a sustitutos cuando el precio del producto aumenta. La existencia de sustitutos proporciona
un límite en la cantidad que el vendedor puede cobrar por el producto; así, la amenaza de sustitutos en
última instancia limita la rentabilidad de una empresa. El desarrollo de sustitutos está fuertemente
influenciado por el cambio tecnológico. Para tomar un ejemplo, la difusión de Internet condujo al
desarrollo de muchos sustitutos, como el uso del correo electrónico en lugar del fax y servicio postal,
la obtención de información en línea en lugar de comprar un periódico, o la descarga de archivos
MP3 en lugar de comprar CDs. Incluso si no hay un cambio tecnológico, los sustitutos también
pueden ser creados como resultado de la innovación de productos y la publicidad. Cuando se
introdujo Smirnoff Ice, su publicidad fue similar a la de la cerveza con el fin de crear un sustituto de
la cerveza. La forma en que los sustitutos pueden reducir la rentabilidad en una industria depende de
tres factores. En primer lugar, ¿cuál es el rendimiento relativo de los precios de un sustituto? Incluso
si un sustituto es más barato, en qué medida éste puede realizar la misma función que el otro
producto? En segundo lugar, ¿qué tan altos son los costos de cambio para los compradores? En tercer
lugar, ¿cuál es la propensión del comprador a sustituir? Estas tres preguntas básicas ayudarán a
evaluar la amenaza de un sustituto. Los sustitutos presentarán una seria amenaza para los productos
de la empresa si los mismos pueden llevar a cabo más o menos la misma función que el de la
empresa, los costos de cambio para el comprador son bajos y el comprador está dispuesto a sustituir.
emocional, y depender de un vendedor antes de recoger una extensa información. Dado que la
confianza madura, el comprador se identifica y siente afecto y devoción por el vendedor. La
confianza está fuertemente ligada al compromiso y la lealtad del comprador. La violación de la
confianza por parte de un vendedor se produce cuando el comprador recibe evidencia de que no
se cumplió con sus expectativas. El escenario más amenazante en este factor tiene que ver con la
alta propensión a sustituir y el menos amenazante con una baja propensión.
Nivel percibido de diferenciación del producto: Cuando existen varios productos que cumplen
la misma función, el cliente se va a fijar en la calidad o en algún criterio de valor que haga que se
identifique de mejor manera con cierto producto de una determinada empresa. En este factor, el
escenario más amenazante se presentará cuando el cliente tiene una percepción baja de cualquiera de
sus criterios de decisión entre el producto original y el sustituto; por el contrario, el escenario menos
amenazante estará determinado por una alta percepción en la diferenciación relacionada con aspectos
como la calidad, la funcionalidad, la oportunidad, dependiendo de los criterios que más valore el cliente.
Costo relativo a las compras totales en el sector: Se refiere al valor que se deriva de entrar
en negociaciones de precios. El mayor esfuerzo de negociación se dirige hacia los proveedores
que representan el mayor gasto para su industria. Es probable que ustedes acaben por aceptar el
precio de los artículos de bajo valor o los artículos que son triviales en comparación con su
inversión total. El escenario más amenazante en este factor está relacionado con el costo relativo
bajo y el menos amenazante es que este costo relativo sea alto.
el impacto de dicho insumo es bajo. Cuando se trate de varios insumos y solamente uno genera
ese impacto, es preciso que se valoré qué tan alto es el impacto con relación a los demás insumos,
de manera que se califique la amenaza que representa.
Cada empresa debe satisfacer las necesidades del comprador con el fin de ser rentable. A
menos que los compradores están dispuestos a adquirir bienes o servicios, la industria no podrá
sobrevivir en el largo plazo. Al mismo tiempo, los compradores empujan a las empresas a vender
productos al precio más bajo posible, con mayor calidad y niveles de servicio más altos, lo que
reduce la rentabilidad de la empresa. El poder de negociación de los compradores influye en el
grado en que las empresas pueden conservar el valor creado por un producto: alto poder de los
compradores en una industria conduce a una menor rentabilidad; bajo poder de los compradores
conduce a una mayor rentabilidad. El poder de los compradores depende de su posición de
negociación cara a cara con el vendedor / proveedor. El consumidor promedio tiene un alto poder
comprador con respecto a un fabricante de ordenadores (el proveedor). A su vez, el fabricante del
equipo tiene un bajo poder de compra en relación con sus proveedores, tales como el fabricante
de chips de ordenador, Intel por ejemplo. Desde la perspectiva del fabricante del equipo, tanto los
compradores (consumidores) como los proveedores (por ejemplo, Intel) tienen un alto poder de
negociación, lo cual es una razón clave para la baja rentabilidad de los fabricantes de
ordenadores. Desde la perspectiva de Intel, tanto los compradores (fabricantes de ordenadores) y
los proveedores de materias primas tienen escaso poder de negociación. El uso de los términos
alto poder de negociación o bajo poder de negociación depende de su propia perspectiva. Su
poder se determina por varios factores.
Volumen de compra: Los compradores que adquieren pocos productos al año son menos
propensos a cambiarse por el precio de los artículos. En términos generales, los clientes más
frecuentes en sus compras tienen una mayor probabilidad de negociar el precio, la calidad y el
servicio. En este sentido, el escenario más amenazante lo definirían los altos volúmenes de
compra por parte del cliente, y el escenario menos amenazante sería para volúmenes bajos. Sin
embargo, recuerden que esta situación podría cambiar en función de las condiciones propias del
sector en el que se inscribe su organización e incluso por las condiciones del mercado.
Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor: Un costo de
transferencia es un costo en el que su cliente tiene que incurrir si le deja de compra a su organización
y le empieza a comprar a uno de sus competidores. Estos costos podrían ser: el costo de preparar
y legalizar nuevos contratos, el costo de almacenamiento de repuestos, partes específicas de sus
productos de la competencia, el costo de la adopción de un nuevo sistema de pedidos, el costo de
la reconversión de sus colaboradores, o los costos intangibles relacionados con el riesgo (lo
desconocido). El escenario más amenazante en este factor se relaciona con una alta absorción de los
costos por parte de los clientes y el menos amenazante es una baja absorción de tales costos.
Capacidad de integración hacia atrás: ¿Su cliente podría ofrecer su bien o servicio,
eliminando la necesidad de adquirirlo a su organización? Es más probable que su cliente entre en
su industria, si su negocio es grande en comparación con el tamaño promedio de una empresa en
su mercado. Si sus clientes tienden a ser más pequeños que usted o que sus competidores
entonces es poco probable que empiecen a hacer lo que su organización hace. En este factor, el
escenario más amenazante es la capacidad de que sus clientes realicen una integración hacia atrás
sea viable, y el escenario menos amenazante es que esta situación sea inviable.
Costo con relación al total adquirido por el comprador: Los compradores tienden a
priorizar sus esfuerzos de negociación en aquellos bienes y servicios que constituyen un mayor
rubro en sus gastos o inversiones. Si su bien o servicio es un gran gasto para su cliente, entonces
es más probable que sea el foco de sus negociaciones. Sin embargo, si su bien o servicio es
insignificante para la compra de sus clientes, por lo general, serán menos propensos a poner el
foco de sus negociaciones en los productos de su organización.
Impacto de los productos sobre el costo de diferenciación: Esta es un área interesante para
su consideración, y que se reduce a una simple pregunta: ¿Sus bienes o servicios tienen una
calidad única que le ayuda a su cliente a diferenciarlos de otros? Si su producto es un componente
clave del producto de su cliente, entonces su cliente tendrá menos poder de negociación y éste
constituirá el escenario menos amenazante. Pero si por el contrario, su producto no es clave para
el producto de su cliente, éste tendrá mayor poder de negociación, constituyéndose en el
escenario más amenazante.
Identidad de marca: Si sus clientes tienen una marcada preferencia y lealtad con ciertas
marcas que usted no maneja en su portafolio de productos, esto puede convertirse en un escenario
amenazante; pero, si usted ofrece las marcas más recordadas y fidelizadas en la mente de los
consumidores, el escenario se transforma completamente y una identidad de marca alta será su
escenario menos amenazante. Todo depende de la configuración de su portafolio, de sus propios
esfuerzos por crear lealtad en sus clientes y de crear valor en forma sostenida, de manera que la
identidad sea un aliado para su organización y no un problema para su desempeño. Al igual que
en otros factores, la identidad de marca puede ser positiva a o negativa dependiendo de la
perspectiva de análisis y de la situación particular de cada organización y mercado.
Impacto sobre la calidad / desempeño: Si sus bienes o servicios generan un bajo impacto
sobre la calidad / rendimiento de los productos de los compradores, el poder de negociación de
los compradores aumentará, convirtiéndose en un escenario muy amenazante para su
organización. Los compradores se vuelven más sensibles a los precios si la calidad de sus
productos o su rendimiento, no se ve afectado en gran medida por los productos de la industria.
El escenario menos amenazante será aquel en el que sus bienes y servicios generan un alto valor e
impacto en la calidad y el desempeño para sus clientes.
Utilidades del comprador: Este factor invita a tener en cuenta la rentabilidad para el
comprador, si la misma es baja puede verse abocado a cambiar los bienes o servicios que usted
y la industria le ofrecen, por sustitutos más rentables; pero, si sus clientes perciben un aporte a
su rentabilidad a partir de la adquisición de los bienes o servicios que usted y la industria le
ofrecen, la amenaza del poder de negociación es menor. Entre más rentables sean sus clientes
existen una menor probabilidad de que se preocupe por la cantidad que le cobra su
organización.
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