Utpl TN Abf0142

Tarea
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

La Universidad Católica de Loja
Administración Estratégica
5 créditos
Departamento de Ciencias Empresariales

Sección Organización y Gestión Empresarial
Carreras Ciclos
•• Administración en Gestión Pública IV
•• Administración Banca y Finanzas

•• Administración de Empresas IX
•• Contabilidad y Auditoría X
Profesora autora:
Paola Salome Andrade Abarca
Le recordamos que el envío de la tarea a través del EVA (Entorno Virtual de

Aprendizaje) es obligatorio; y, el ingreso se lo realiza en las fechas establecidas en el
calendario académico, que se encuentra en el siguiente enlace.
https://distancia.utpl.edu.ec/calendario-academico/
Octubre 2019 – Febrero 2020
TUTORÍAS: El profesor asignado publicará en el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) su número telefónico y horario de tutoría.
Más información puede obtener llamando al Call Center 07 3701444, línea gratuita 1800 88758875 o al correo electrónico
[email protected]
UTPL-TN-ABF0142 Asesoría virtual:

www.utpl.edu.ec
Tarea: Administración Estratégica
Tarea
Primer bimestre
Actividades de aprendizaje:
▪▪ Entiende el concepto de ventaja competitiva sustentable.

▪▪ Aplica los pasos del proceso de formulación y ejecución de la estrategia.
▪▪ Diagnostica las condiciones competitivas de la industria en la que opera una
compañía.
▪▪ Analiza y evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las
oportunidades de mercado y las amenazas externas.
Tema de la tarea:
Análisis del caso empresarial SPOTIFY.
Competencias a la que aporta la actividad:
▪▪ Gestiona la dirección estratégica de una empresa.

▪▪ Analiza el entorno de la empresa y su capacidad de recursos para el
establecimiento de estrategias.
Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo):
a. Analizar los capítulos 1 – 4 del texto básico y cada uno de los pasos para la
formulación y ejecución de la estrategia.
b. Leer y analizar el caso empresarial Spotify propuesto en la presente tarea.

Con fines académicos se ha realizado una recopilación de casos con el fin
de abarcar las competencias desarrolladas en el primer bimestre y aspectos
contemplados en los primeros 4 capítulos del libro base. Para mayor detalle
puede revisar las referencias de cada compendio.
c. Revisar en diferentes fuentes bibliográficas aspectos relacionados al caso

empresarial Spotify.
d. Responder interrogantes propuestas en la tarea en base a la información

disponible y a las competencias desarrolladas en el primer bimestre de la
materia a través de la revisión de los capítulos 1, 2, 3 y 4 del texto base.
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Caso empresarial SPOTIFY
A continuación, se encuentra una recopilación de casos relacionados a SPOTIFY.
Referencias:
1. Instituto de Marketing Ágil (1 de junio de 2019). Recuperado de: https://

www.institutodemarketingagil.com/single-post/2017/11/10/El-Exito-tras-la-
Estrategia-Caso-Spotify
2. Thomson, A.; Strickland III, A.J.; Janes, A.; Suttton, C.; Peteraf, M. y Gamble,
J. (2018). Administración Estratégica, teoría y casos. Segunda edición
internacional. McGrawHill Education. México.
i. Cápsula ilustrativa 3.1.
Antecedentes
Spotify es una empresa con base en Estocolmo que empezó a operar el 7 de Octubre
de 2008 en Suecia y en otros países a partir de 2009. Ofrece servicios de escuchar
música en streaming de forma gratuita e ilimitada, realizar búsquedas por artista,
álbum, o a través de listas de reproducción creadas por los propios usuarios.
Entre las actividades clave identificadas en el caso Spotify están: pagar derechos
por la música a las disqueras, alimentar el catálogo de música, crear listas de
reproducción, cobrar suscripciones, ofrecer espacios publicitarios, entre otras. En lo
que tiene que ver a los recursos clave se puede mencionar que cuenta con servidores
para almacenar los catálogos musicales y los derechos de autor para ofrecer la
música. Las principales fuentes de ingresos son ofrecer espacios publicitarios y
membresías mensuales. Spotify ha realizado alianzas estratégicas como convenios
con disqueras, artistas, proveedores de servicios de telefonía y comunicaciones.
Un valor agregado que utiliza la empresa es su modelo de relacionalidad, que
consiste en analizar el historial de los usuarios y determinar sus preferencias para
hacer recomendaciones personalizadas, además tiene servicios estándar que se
puede utilizar sin pagar. Su segmento de clientes son usuarios con smartphone,
computadoras y con acceso a internet que no busquen comprar la música.
Spotify opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el
anunciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis,
en el que los ingresos de los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los
artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo, la empresa ha generado crecientes
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La Universidad Católica de Loja UTPL
niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar un modelo de

ingresos recurrentes que tiene un precio de 9.99 libras esterlinas en el Reino Unido.
Estos suscriptores también subsidian en buena medida a los usuarios del servicio
gratuito, puesto que en 2015 más de 90% del ingreso de la empresa provino de esta
fuente. El tercer aspecto del negocio de Spotify es el modelo “premium”; la empresa
espera convertir más de sus usuarios a cuentas Premium, pero para atraerlos se
basa en primer lugar en su servicio gratuito.
El éxito tras la estrategia: Caso Spotify (1)
Spotify es un modelo Freemium ya que tiene una parte de servicio gratuito (Spotify
Open) y otra (Unlimited y Premium). Actualmente se pueden disfrutar de sus servicios
en ordenadores, tablets y móviles y según datos de marzo de 2013 contaba con 24
millones de usuarios (más del doble de los que tenía hace un año), de los cuales
más de 6 millones son de pago (375.000 en España). Además, tiene acuerdos con
las principales discográficas a nivel mundial.
Spotify también ofrece opciones “sociales” que son muy valoradas por sus usuarios
como poder compartir su música a través de facebook; además da la posibilidad de
crear listas de reproducción a la que se pueden suscribir otros usuarios. Desde hace
poco Spotify ofrece la posibilidad de seguir a otros usuarios.
Spotify ofrece aplicaciones para dar una mejor experiencia, potenciar el contenido
social y ofrecer un servicio más adaptado a las necesidades de cada usuario. Para
aumentar el número de “usuarios de pago” Spotify está alcanzando acuerdos con
diferentes operadoras como: Movistar y Yoigo en España, gracias a los cuales
ofrecen sus servicios a los usuarios de éstas a un precio inferior. Spotify ha creado
un nuevo modelo de negocio y ha popularizado una nueva forma de acceso a la
cultura y actualmente este sistema se está expandiendo a otras áreas de negocio
como pueden ser las series, películas o libros.
Hoy en día pensar en música es pensar casi en Spotify, una pequeña idea millonaria
que en pocos años ha cambiado la forma de escuchar música de miles de usuarios
en todo el mundo, por lo que Spotify se ha quedado completamente con el mercado
musical. La aplicación permite integrar música online, radio e interactuar con amigos
desde una misma plataforma de forma fácil y sencilla.
¿Cómo ha alcanzado el éxito? Es el canal oficial de música de todos los cantantes,

todo es legal y tiene derechos de imagen y distribución. Además, la clave a nivel
digital es la posibilidad de escuchar música en streaming desde cualquier plataforma
y funcionar en segundo plano mientras trabajamos con otras aplicaciones. En sus
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inicios no generaba ingresos por la asfixia de los derechos musicales hasta 2016.
¿Por qué este cambio? En ese año, la música en streaming superó por primera vez
en beneficios a cualquier otra vía de ingresos para la industria. La discográficas ahora
sí quieren colaborar con Spotify para no dejar de ganar dinero, cualquier cantante
cuelga sus discos en la plataforma. Spotify además de crear la idea innovadora de
escuchar música en streaming, se ha quedado con el mercado.
En la actualidad cuenta con más de 24 millones de clientes en 56 países y un

repertorio musical de más de 30 millones de canciones. La ventaja competitiva de
Spotify ha radicado en su influencia en las redes sociales, la creación de playlist y,
especialmente, la posibilidad de seguir personas con gustos musicales similares.
Sin embargo, Spotify es una empresa con enormes dificultades desde el punto
de vista competitivo. Por un lado, hace parte de una industria con muchísima
competencia, lo cual implica que, a mayor número de competidores, crecen también
las probabilidades de disminución de la rentabilidad empresarial. Por otro lado, sus
costos de venta son muy altos debido a que los proveedores de la industria, o sea, las
casas discográficas se llevan una porción muy grande de los ingresos que generan
los artistas y los álbumes.
SPOTIFY y la industria de música digital (2)
Daniel Ek, director general de la compañía anglo-sueca de trasmisión de música

en la web, ha expresado con claridad su punto de vista sobre quienes estima que
son sus competidores directos. La IFPI (Federación Internacional de la Industria
Fonográfica) considera todas las formas de trasmisión digital como un sector
separado en la industria de la música digital. Sin embargo, Ek considera que las
diferencias entre el modelo de negocios de Spotify y el modelo de otros servicios de
trasmisión digital, como Pandora–que tiene listas de reproducción preparadas por
di-jeis, y SoundCloud y que se concentra en contenido generado por los usuarios de
nuevas bandas-, son fundamentales. Basar el modelo de negocios de la empresa,
predominantemente en el ingreso de suscripciones significa que el ingreso es más
predecible que los enfoques basados en publicidad. El Director General de Spotify
considera que su enfoque de música también lo separa de las grandes empresas
tecnológicas, como Google, Amazon y Apple, para quienes la música es un simple
medio para un fin –contenido pensado para atraer más visitantes a un sitio web o
vender teléfonos inteligentes-.
La figura 3.4 (revisar texto base) muestra la forma en que Spotify podría pensar
sobre la competencia en una forma estructurada y clasificar por categorías el gran
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número de jugadores en el negocio de la música, para entender mejor de donde

podrían venir las mayores amenazas.
El primer paso es identificar las organizaciones que están atendiendo a los mismos
mercados de Spotify. La empresa deriva su ingreso de dos grandes fuentes:
publicidad y suscripciones. La parte de arriba el diagrama (figura 3.4 del texto base)
se enfoca en el elemento de las suscripciones, ya que este proporciona más de 90%
del ingreso de Spotify. En un sentido amplio, podríamos considerar el mercado como
aquellos consumidores que son adictos a la música –por lo que están dispuestos
a pagar 9.99 dólares al mes (o un equivalente local) para tener acceso a la música
libre de publicidad. Así que otros servicios de suscripción que operan en forma global
tendrán muchos elementos comunes con Spotify. Sin embargo, estos consumidores
también podrían tener acceso a la música en otras formas. Podrían comprar un
CD o bajar un archivo a un reproductor de música en aquellas situaciones en que
no tienen acceso a internet. Podrían asistir a un concierto o a un festival, o incluso
decidir bajar la música ilegalmente de un sitio pirata en la web.
El siguiente paso es considerar cuales son los recursos claves de Spotify y determinar
qué organizaciones tienen recursos similares. Los recursos tecnológicos, como las
licencias de uso de la música, los recursos organizacionales –como una buena base
de datos de usuarios con información detallada – para atraer anunciantes y ayudar
con el marketing para invitar a nuevos usuarios, recursos físicos básicos (oficinas,
servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos jugadores de la industria
de la música están perdiendo dinero, son todos activos que Spotify necesita para
operar. Más allá de esto, los activos de las relaciones, marcas y reputación, así
como los recursos humanos y basados en el conocimiento, también son importantes
aquí –especialmente un conocimiento de la economía digital y algo del conocimiento
técnico requerido para desarrollar y mantener los servicios de trasmisión. Comparar
estos recursos con los jugadores que tienen mercados en común con Spotify, ayuda
a determinar quiénes son competidores directos y quiénes competidores sustitutos.
Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify, tendrá recursos
muy similares. Sin embargo, un sitio que comparte ilegalmente archivos no cuenta
con las licencias de las grabadoras, y no es probable que tenga acceso a la clase
de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco al gran número de expertos de
la industria que la empresa emplea. Tampoco es probable que una tienda física que
venda CD y discos de vinilo tenga los conocimientos de la economía digital o datos
extensos de las preferencias musicales de sus consumidores.
Para identificar al grupo final de consumidores –los nuevos entrantes potenciales

a la industria- los administradores deben pensar en aquellas organizaciones que
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podrían tener muchos de los mismos recursos que Spotify, pero que no están
todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los sitios
de trasmisión regionales o locales tengan datos sobre sus usuarios, licencias para
el uso de la música, conocimientos en trasmisión digital y personal experto. Esto les
convierte en una amenaza potencial si deciden crecer en el mercado internacional y
entrar a los mercados europeos o norteamericanos.
NOTA: el gráfico al que se hace referencia en este caso, es la figura 3.4 del texto
base.
Actividades a resolver:
En base al caso SPOTIFY responda las siguientes preguntas:
A. ¿Cuál es la situación y la estrategia de la empresa?
1. Todo proceso de diseño e implementación de la estrategia requiere de

un conocimiento preciso de los competidores, de las condiciones del
entorno económico y político y, sobre todo, de la industria en la que se
mueve la empresa. En relación al caso Spotify ¿Cuál considera es la
principal base de su ventaja competitiva?:
a. Sus opciones sociales, como poder compartir música por Facebook,

creación de listas de reproducción a las que se pueden suscribir
otros usuarios y la posibilidad de seguir a otros usuarios.
b. Poder disfrutar de sus servicios en ordenadores, tablets, móviles y
demás equipos móviles.
c. La combinación de un servicio gratuito y otro de pago.
d. Contempla servicios de música digital y de trasmisión digital.
2. La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las

necesidades de los clientes con mayor eficacia o con mayor eficiencia. En
relación al caso Spotify las necesidades de los clientes fueron cubiertas:
a. De manera más eficaz, a través de un servicio altamente valorado

y apreciado.
b. De una forma más eficiente, a un menor costo que la competencia
en todos los casos.
c. De una manera eficaz y eficiente a la vez.
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3. ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales desea obtener

Spotify?
a. Aprovechar su red de representantes.

b. Fidelidad a un nicho de mercado específico.
c. Apertura al manejo de redes sociales y a nuevos espacios de
relación.
4. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sostenible o duradera, es

la existencia de elementos que dan a los clientes razones duraderas
para usar el servicio de una empresa sobre los de sus competidores. La
ventaja competitiva de Spotify no sería duradera por:
a. Su competencia fácilmente podrá anular o superar su ventaja

competitiva.
b. La existencia de gran número de competidores.
c. El modelo de negocio de Spotify es fácilmente imitable.
d. Dado el entorno de Spotify, su estrategia de éxito es dinámica y a
la vez pasajera.
e. a, b, c
f. b, c, d
g. a, c, d
5. ¿La posición competitiva de Spotify con respecto a sus rivales es?:
a. Buena.
b. Débil.
c. Normal.
d. Fuerte.
B. Formulación y ejecución de la estrategia.
6. Toda estrategia empresarial debe soportarse en el análisis dinámico de

las fuerzas competitivas que afectan o favorecen a una empresa. En lo
que tiene que ver a Spotify, se debería poner mayor atención a:
a. Los usuarios, ya que pueden definir el valor del servicio de pago.

b. Los proveedores, ya que una subida de las casas discográficas,
puede significar una gran disminución de utilidades para Spotify.
c. Los productos sustitutos, ya que son altamente innovadores.
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7. Dada la posición competitiva de Spotify, su estrategia principalmente se

debería reorientar a:
a. Medios tradicionales para escuchar música.

b. Convenios con las radios más importantes de los países en donde
desea tener liderazgo.
c. Convertirse en la nueva competencia de Netflix.
d. Eliminar la publicidad del servicio gratuito.
e. Incursionar en la generación de contenidos musicales y trabajo de
promoción de artistas.
8. Si la visión empresarial de Spotify fuera “Ser la empresa número uno a

nivel mundial en servicios de streaming musical, ofreciendo música de
manera gratuita o a bajo precio”, se la podría valorar como:
a. Gráfica, memorable y demasiado larga.

b. Gráfica, mantiene el enfoque y direccionada hacia dónde va la
empresa.
c. Gráfica, genérica y direccionada hacia dónde va la empresa.
9. En relación a los objetivos empresariales de Spotify, clasifíquelos según

correspondan a objetivos financieros u objetivos estratégicos.
Tipo de Objetivo Ejemplos de objetivos empresariales de SPOTIFY

1. Ofrecer sus servicios en toda Europa y América.
2. Incrementar los ingresos en un 6% respecto al año
anterior.
a. Objetivo
3. Renovar sus líneas de servicios y las opciones
estratégico
disponibles tanto en la versión “free” como de “pago”.
b. Objetivo
4. Incrementar las utilidades en el continente americano
financiero
en un 10% respecto al año anterior.
5. Incrementar sus usuarios de pago en 30% respecto
el año anterior.
10. La estrategia de Spotify de establecer acuerdos con operadoras como

Movistar y Yoigo en España, se trata de una estrategia:
a. Funcional.
b. Operativa en cada negocio.
c. Corporativa.
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C. Modelo de competencias de cinco fuerzas.
En relación al análisis de la industria de trasmisiones de música por

internet y considerando los vendedores del mismo servicio, realice el
análisis del poder de las fuerzas competitivas de acuerdo al modelo de
competencia de las cinco fuerzas de Porter:
11. La rivalidad entre vendedores competidores para Spotify es:
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
12. ¿Qué tan fuerte son las amenazas de entrada para los nuevos
participantes potenciales?
a. Fuerte.
b. Débil.
13. ¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de los
productos sustitutos de otras industrias?
a. Fuerte.
b. Débil.
14. ¿La presión competitiva proveniente del poder de negociación de

proveedor es?:
a. Fuerte.
b. Débil.
15. Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación del
comprador son:
a. Fuerte.
b. Débil.
10
D. Evaluación de los recursos, capacidades y competitividad de la empresa.
16. De acuerdo a las condiciones generales y competitivas, es decir al

ambiente externo de Spotify, sus competidores directos:
a. Están alineados a descargas digitales, tiendas físicas o virtuales de

CD´s o descargas ilegales de música por internet.
b. Son los sitios de transmisión de radio por internet.
c. Están alineados a servicios de trasmisión como Deezer, Apple
Music, entre otros, que manejan recursos muy similares a los de
Spotify.
d. Son empresas de internet con grandes bases de datos de usuarios
y su tipología.
17. En el caso citado se mencionan algunos recursos claves de Spotify,

como por ejemplo recursos físicos básicos como oficinas, servidores y
recursos financieros. Estos se tratan de:
a. Recursos tangibles.
b. Recursos intangibles.
c. Recursos tangibles e intangibles.
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18. En relación al análisis realizado de Spotify, seleccione las principales

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
FODA Análisis SPOTIFY

1. Las principales negociaciones de Spotify se realizan
a través de grandes discográficas, por lo que los
cantantes independientes tienen menos probabilidad
de visibilizarse a través de esta plataforma.
2. Alianzas estratégicas con disqueras, artistas,
proveedores de servicios de telefonía.
3. Apertura a realizar de acuerdos con casas
discográficas para promocionar a sus artistas,
lanzamientos de discos, etc.
4. Costos menores de la cuenta Premium, que los de su
competencia.
5. Crecimiento de empresas en internet con grandes
bases de datos de usuarios.
6. Opciones sociales muy valoradas por los usuarios,
como por ejemplo sincronización con amigos de
Facebook y publicación de la playlist a través de
redes sociales.
a. Fortalezas
7. Es necesario descargar la aplicación de Spotify en
b. Debilidades
cualquier dispositivo, no hay posibilidad de acceso a
c. Oportunidades
través de portales online.
d. Amenazas
8. Otras empresas utilizan la música por internet como
un medio para atraer más visitas a un sitio web o
ventas.
9. Ser uno de los referentes de música en streaming en
el mundo.
10. Facilidad de descargas ilegales de música.
11. Disponibilidad en todos los sistemas operativos y en
diversas plataformas como tablets y smartphones.
12. El soporte técnico de Spotify únicamente está
disponible en inglés.
13. Tendencia a que las discográficas incrementen los
costos de derechos de autor de los artistas.
14. Personalización del servicio a través del análisis
del historial del usuario y realizar recomendaciones
personalizadas.
15. Nuevos anunciantes interesados en las ventajas para
la innovación que ofrece internet.
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19. ¿Cuál de las actividades primarias de la cadena de valor de Spotify

genera ventaja competitiva?
a. Recursos Humanos.
b. Marketing y publicidad.
c. Distribución.
20. ¿Qué actividades de apoyo son necesarias para Spotify?
a. I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.

b. Gestión de Recursos Humanos.
c. Administración general.
Estimado(a) estudiante, una vez resuelta su tarea en el documento impreso

(borrador), acceda al Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) en www.utpl.edu.ec
e ingrese las respuestas respectivas.
SEÑOR ESTUDIANTE:
Le recordamos que para presentarse a rendir las evaluaciones presenciales no
está permitido el uso de ningún material auxiliar (calculadora, diccionario, libros,
Biblia, formularios, códigos, leyes, etc.)
Las pruebas presenciales están diseñadas para desarrollarlas sin la utilización
de estos materiales.
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Tarea
Segundo bimestre
Actividades de aprendizaje:
▪▪ Propone estrategias generadoras de valor.

▪▪ Entiende cuándo y cómo una diversificación de negocios aumenta el valor para
los accionistas.
Tema de la tarea:
Análisis del caso empresarial TESLA MOTORS.
Competencias a la que aporta la actividad:
▪▪ Diseña la dirección estratégica de una empresa.

▪▪ Diseña estrategias corporativas generadoras de valor.
▪▪ Distingue acciones ofensivas y defensivas para mejorar la posición estratégica
de la empresa
Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo):
a. Analizar los capítulos 5–8 del texto básico.
b. Analizar las estrategias de una ventaja competitiva, formas de operar o modificar

el alcance de las operaciones, estrategias de crecimiento internacional y
estrategias para diversificación.
c. Leer y analizar el caso empresarial Tesla Motors. Con fines académicos se ha

realizado una recopilación de casos con el fin de abarcar las competencias
desarrolladas en el segundo bimestre y los aspectos contemplados en capítulos
5, 6, 7 y 8 del libro base). Para mayor detalle puede revisar las referencias de
cada compendio.
d. Revisar en diferentes fuentes bibliográficas aspectos relacionados al caso

empresarial propuesto.
e. Responder interrogantes propuestas en la tarea en base a la información

recopilada y a las competencias desarrolladas en el segundo bimestre de la
materia a través de la revisión de los capítulos 5, 6, 7 y 8 del texto base.
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Caso empresarial TESLA MOTORS
A continuación, se encuentra una recopilación de casos relacionados a Tesla Motors.
Referencias:
1. Faro, A. (2018). Tesla Motors. Recuperado de: https://www.academia.

edu/9644897/TESLAMOTORSDEFINITIVO
2. Moreno, D. (2018). Tesla Motors | Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.

Recuperado de: https://www.danielmoreno.es/assets/Tesla-Motors-Daniel-
Moreno.pdf
3. Ruiz, J. (2018). Caso Tesla. Recuperado de: https://es.slideshare.net/jignruiz/

estrategia-tesla-motors
4. Imana, M. (2018). La estrategia de Innovación: un estudio de Tesla, Netflix y

Uber. Tesis de grado en Administración y Dirección de Empresas. Repositorio
institucional de la Universidad de Alicante. Recuperado de: http://rua.ua.es/
dspace/handle/10045/76527
Análisis Estratégico Tesla Motors Corporation (1)
Descripción de la empresa
Esta empresa fue creada en 2003 y obtuvo una relevancia en la industria gracias
a su fundador y CEO Elon Musk, también cofundador de PayPal y SpaceX. Tesla
Motors toma el nombre de un físico e ingeniero eléctrico, Nikola Tesla y se trata
de una compañía norteamericana que cotiza en la Bolsa (NASDAQ:TSLA), siendo
su actividad principal diseñar, fabricar y vender coches eléctricos de alta gama. A
finales del 2011 Tesla ya tenía 59 patentes aprobadas y 230 patentes pendientes de
adjudicar, cuya duración se extiende hasta los 2026. El precio de cotización de Tesla
varió desde el 29 de Junio de 2010 desde 17 USD hasta el 28 de Octubre de 2013
que ya había ascendido a 162 USD, hasta llegando a cotizar a 190 USD.
Empezó vendiendo en 2008 por teléfono, internet o en la sede central, hasta que
fue creciendo abriendo hasta 50 tiendas propias adquiriendo un formato similar al
de una sala de exposición que combinaba el servicio de taller. La empresa se ha
desarrollado siempre mediante distribución directa, manteniendo un alto margen de
beneficios.
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Estrategia corporativa
Dentro de la estrategia corporativa de Tesla Motors se pueden encontrar diferentes

tendencias:
A. Integración vertical: Esta ha sido la principal estrategia corporativa de la

compañía, a lo largo de su historia se ha integrado en ambas direcciones tanto
mediante crecimiento interno, como a través de alianzas estratégicas.
En lo que a integración vertical, Tesla ha ido creando diversas alianzas

estratégicas en función de sus necesidades. Entre las principales alianzas
encontramos las siguientes:
●● Alianza con Lotus: Para desarrollar su primer vehículo (Tesla Roadster)

la compañía optó por realizar un concurso entre diseñadores de coches,
en el que el ganador pasaría a desarrollar el primer Tesla. El equipo de
diseño de Lotus ganó dicho concurso y Tesla estableció una alianza con
ellos para desarrollar, utilizando su tecnología de manera conjunta, el
que sería el primer coche eléctrico de alta gama.
●● Alianza con Panasonic: El paquete de la batería es uno de los elementos

más importantes en un vehículo eléctrico, y una de las principales fortalezas
de los modelos de Tesla. En el año 2009, Tesla y Panasonic firmaron
su primer acuerdo de aprovisionamiento, su entendimiento fue tal que
un año más tarde ambas compañías firmaron una alianza estratégica,
es decir, un acuerdo de colaboración entre dos o más empresas para
alcanzar unas metas comunes acordadas con participación en el capital
de los socios. El primer acuerdo tenía como objetivo desarrollar baterías
de litio para sus vehículos las cuales además de ofrecer una mayor
autonomía, podían ser producidas a un coste más bajo; pero sin lugar
a dudas, el principal acuerdo entre ambas compañías se refiere a la
creación de la mayor fábrica de baterías eléctricas del mundo bautizada
como “ Gigafabrica”, que permitirá alcanzar economías de escala en la
producción de dichas baterías.
●● Alianza con Sotira: Sotira se trata de una compañía francesa con la que
Tesla ha iniciado una alianza para el desarrollo de componentes de fibra
de carbono. El objetivo de dicha alianza es buscar diseños para sus
componentes que permitan reducir al máximo el peso de su vehículo, lo
cual es un aspecto esencial en un vehículo eléctrico.
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A parte de dichas alianzas, Tesla ha establecido una red de alianzas con diversos
proveedores, alianzas basadas en la colaboración conjunta y la confianza
mutua para el desarrollo de los diversos componentes de sus vehículos.
A pesar de esta amplia red de alianzas, la compañía también ha optado por la

integración vertical utilizando como forma de crecimiento, el crecimiento interno,
un ejemplo es que la compañía produce por su propia cuenta en su planta en
Fremont todo el motor. Pero sin lugar a dudas, ha sido su integración vertical
para realizar las ventas directas de sus vehículos, la estrategia con mayor
repercusión. Esto se ha debido tanto a que se aleja de la forma tradicional
de comercialización de vehículos, como a las diversas luchas legales que ha
supuesto.
Tesla ha instaurado una nueva forma de vender, que podría realizar importantes
cambios en los cánones de la industria del automóvil. Tesla ha decidido
prescindir del distribuidor tradicional y encargarse de realizar las ventas de
manera directa; para ello ha creado una red de tiendas propias, situadas en
espacios que se alejan de los convencionales, ha situado sus tiendas en calles
con un poder adquisitivo alto, además de exhibir algunos de sus vehículos
en espacios como centros comerciales, donde el flujo de personas es
continuo, además el diseño de sus tiendas y el trato de sus empleados difiere
enormemente de los concesionarios tradicionales. Tesla contrató a George
Blankenship, el que había sido ejecutivo de Apple y Gap, como vicepresidente
de Diseño y Desarrollo de la tienda, quien diseñó unos concesionarios muy
parecidos al concepto de tienda que tiene Apple.
B. Diversificación: En cuanto a lo que diversificación se refiere, Tesla no solo

produce y vende vehículos eléctricos, sino que también vende componentes
para la propulsión de vehículos eléctricos para otras marcas. La justificación
de dicha diversificación se debe tanto a la búsqueda de crecimiento, ya que el
mercado de vehículos eléctricos es aún pequeño, la compañía puede atraer a
nuevas empresas a dicho mercado atrayendo a su vez nuevos consumidores
y viendo crecer sus ingresos si se convierte en el proveedor de las nuevas
compañías; y a la reducción del riesgo, si la compañía no ve crecer sus ventas
en sus vehículos por razones diferentes a las técnicas, siempre puede encontrar
una oportunidad de vender los componentes de propulsión sin necesidad de
cerrar la empresa.
Entre las ventajas que puede encontrar Tesla, y que en parte ya ha encontrado
mediante dicha diversificación son las economías de ámbito tanto en recursos
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tangibles como en capacidades organizativas que surgen de producir dichos

componentes. En lo que a recursos tangibles se refiere, la compañía produce
dichos componentes para sus vehículos, por lo que al producir los mismos para
otras marcas, aún introduciendo algunas pequeñas modificaciones, permitirá a
la compañía ahorrar costes al realizar las dos actividades de manera conjunta.
Por otro lado, la compañía puede extender sus capacidades organizativas a
esta nueva rama de actividad viendo así reducir sus costes.
Tesla ha realizado esta diversificación esencialmente mediante alianzas, a

través de las cuales las compañías aunaban sus recursos para desarrollar
los componentes de propulsión para diversos modelos. Entre las principales
alianzas se pueden encontrar:
●● Alianza con Toyota: En el año 2010, Tesla estableció con Toyota una de
sus alianzas más importantes para colaborar en el desarrollo de nuevos
sistemas de producción y vehículos eléctricos, además de proveerse con
apoyo de ingeniería. Esta alianza se fraguó con la adquisición del 3% de
Tesla por parte de Toyota (conllevó una inversión en torno a $50 millones),
y con la compra de una planta de producción de Toyota en California
por parte de Tesla, por una cuantía de $42 millones. Dicha planta es la
actual planta de producción de Tesla. A través de esta alianza, ambas
compañías pudieron acceder a los recursos y capacidades de la otra, y
aprender de aquellos aspectos en los que no tenían tanta experiencia.
●● Alianza con Daimler: La alianza con Daimler comenzó en el año 2009,

cuando dicha compañía adquirió el 10% de Tesla invirtiendo en torno a
los $50 millones. El objetivo de dicha alianza, se basaba en la actuación
conjunta para desarrollar sistemas eléctricos para sus vehículos y sus
baterías. Estos objetivos se plasmaron en el desarrollo conjunto de una
nueva versión eléctrica del Smart de dos plazas de Daimler, además del
desarrollo de los componentes del sistema de propulsión eléctrica del
nuevo modelo Clase A E-Cell de Mercedes-Benz, propiedad de Daimler.
C. Internacionalización: la compañía abrió su primer concesionario en Europa en

el año 2013 y eligió la ciudad de Londres para hacerlo. A partir de esta apertura,
la compañía se ha ido expandiendo progresivamente por todo Europa abriendo
tiendas en países como Francia, Noruega, Alemania entre otros. Además de
sus famosas tiendas, la compañía también ha expandido su red Supercharged,
se trata de “electrolineras” propiedad de la compañía donde los propietarios de
Tesla pueden recargar sus vehículos de manera gratuita durante toda su vida.
18
Por otro lado, la compañía también ha iniciado su expansión por Asia abriendo
tienda en países como Japón y China, aunque la expansión en esta zona ha
sido mucho más tímida de momento.
La estrategia de internacionalización de Tesla percibe al mundo como un

único mercado, empleando en los diferentes países la misma estrategia y
comerciando los mismos vehículos a los mismos precios, Tesla ha tenido que
realizar ciertas adaptaciones, como colocar el volante en el lado derecho para
su mercado británico. Tesla pone a disposición de sus clientes un configurador
donde pueden diseñar sus coches, estableciéndose las mismas posibilidades
en los diferentes países, además a día de hoy, la compañía sólo comercializa
un único modelo (model S) a nivel mundial. Esta estrategia, donde a día de hoy
predomina la visión global del mercado, puede deberse a que el proceso de
expandirse internacionalmente es aún incipiente.
Estrategia competitiva
En cuanto a su estrategia competitiva, Tesla ha llevado a cabo una clara estrategia de

diferenciación, ofreciendo un producto de una gran calidad y unas altas prestaciones
a un precio por encima de su coste. Esta estrategia de Tesla parece coherente con
su situación actual. Los fundadores de la compañía detectaron una tendencia cada
vez mayor entre las personas con altos ingresos. Estos, movidos tanto por su afán
de nuevas experiencias y posición social como por su preocupación por el medio
ambiente, compraban por un lado un deportivo de alta gama, y por otro un coche con
bajas emisiones, como un Toyota Prius. Tesla supo canalizar esta tendencia creando
un vehículo que daba respuesta a ambos deseos. El Tesla Roadster era un vehículo
eléctrico de altas prestaciones que no emitía dióxido de carbono a la atmósfera, de
esta manera conseguían atraer a esa parte del mercado,.
Otra de las razones que explica la política de diferenciación de la compañía, es el

hecho de que se trata de un mercado nuevo, donde el volumen de clientes es aún
pequeño y por lo tanto la compañía no puede aprovechar las reducciones del coste
de la tecnología basadas en elevados volúmenes de producción. Es por ello, que
la empresa se centró en el inicio de su trayectoria en ofrecer coches de muy alta
calidad y prestaciones a un precio elevado, dirigido especialmente a un mercado con
ingresos altos. Esto es así debido a que el coste de la tecnología, especialmente los
paquetes de baterías, no permitían lanzar al mercado un vehículo con un precio lo
suficientemente bajo como para buscar llegar al mercado de masas.
19
Debido a que se trata una tecnología bastante reciente, es necesario que la compañía
genere una imagen fuerte y un sentimiento de pertenencia para lograr atraer a un
número de usuarios cada vez más grande. Dentro del mercado, los usuarios más
propensos a probar esta nueva tecnología son aquellos que tengan suficientes
recursos como para poder comprar un vehículo de estas características mientras
conservan sus antiguos vehículos de combustión interna. Estos usuarios serán los
que tenga un nivel de renta lo suficientemente alto como para permitírselo.
Para analizar su estrategia de diferenciación y el porqué de su éxito, es necesario

analizar tantos los factores de diferenciación del lado de la oferta como los de la
demanda.
Diferenciación del lado de la oferta: Para analizar sus elementos diferenciadores

del lado de la oferta, se examinarán las diversas actividades que realiza en los
diferentes eslabones de la cadena de valor.
▪▪ Características y prestaciones del producto: Tanto su primer modelo Roadster,

como la segunda generación (Model S), se han caracterizado por sus altísimas
prestaciones. A pesar de tratarse de vehículos eléctricos, ambos modelos han
sido y son dignos competidores de las grandes marcas de coches.
En primer lugar, ambos modelos superan con holgura los 200 km/h, pero
además son capaces de acelerar de 0 a 100 km/h en 4 segundos, estas
prestaciones los sitúan a la altura de marcas como Porsche, Ferrari, Bentley,
etc. Pero además de estas prestaciones, y de que sus modelos incluyan la
última tecnología en automoción, hay una característica que diferencia a Tesla
y la convierte en el líder de los vehículos eléctricos, y es la elevada autonomía
de la que gozan sus coches. Este venía siendo el gran hándicap de los coches
eléctricos y Tesla no solo lo ha superado, sino que lo ha convertido en una de
sus fortalezas. Su modelo S, es capaz de circular durante 480 km antes de
necesitar una recarga.
▪▪ Grado de integración vertical: A pesar de que Tesla cuenta con una importante
red de proveedores, también presenta un alto grado de integración vertical en
ambas direcciones. Esto permite a la compañía un alto grado de coordinación
a lo largo de todo su proceso productivo, pero además ha permitido a Tesla
trabajar de manera conjunta con diferentes compañías para poder desarrollar
sus diferentes componentes con una alta calidad.
Sin lugar a dudas, uno de los aspectos principales en la estrategia de

diferenciación de Tesla, y que le asemeja a otras grandes marcas como Apple,
20
fue la decisión de integrarse verticalmente ocupándose directamente de la

venta a los consumidores finales alejándose así del modelo tradicional de
vender a través de distribuidores. Tesla ha dado un giro total al concepto de
concesionario, situando sus tiendas en zonas con un gran tránsito de gente,
donde lo que importan no es vender el coche, sino que el cliente conozca el
producto, lo pruebe, lo configure a su gusto y lo pueda sopesar tranquilamente.
Además Tesla ofrece la posibilidad de comprar el coche directamente a través
de su web, otro hecho que la diferencia de otras marcas de coches tradicionales,
ya sea en el sector de los coches eléctricos o de gasolina.
Las tiendas de Tesla son espacios muy abiertos y dinámicos, para su diseño
se contrató a un ex ejecutivo de Apple, George Blankenship, quien al hablar de
su estrategia expuso lo siguiente “No queremos vender un coche a la gente,
queremos que la gente nos compre un coche porque quiere. Es diferente. Yo
creo que todo aquel que venga a una tienda Tesla hoy querrá comprarnos un
coche en los próximos 10 años. Eso es lo importante, no los próximos 3 días,
sino los próximos 10 años”. En un inicio Tesla creo un red en tiendas en torno al
estado de California, pero a día de hoy tiene tiendas por todo EEUU, y ciertos
países de Europa y Asia.
▪▪ Servicios complementarios: Este, es otro de los apartados donde Tesla centra

su estrategia de diferenciación. Por un lado, la compañía ha empezado a
ofertar financiación para los clientes de su modelo S. Gracias a los incentivos
fiscales a las energías alternativas que da el gobierno de los Estados Unidos y
a la colaboración de Wells Fargo y US Bank, la compañía ha creado un híbrido
entre arrendamiento y préstamo, que combina las mejores características de
cada uno. Esta nueva oferta de financiación se basa en la posibilidad de que
el cliente adquiera el vehículo a través de un préstamo con un plazo de 5 años
y medio, sin necesidad de hacer un pago inicial, y con unas cuotas en torno
a los 500$. Transcurridos los tres primeros años, el cliente puede entregar el
coche por el 43% del valor residual, o puede optar por quedárselo en propiedad
asumiendo los dos años y medio restantes.
Por otro lado, Tesla ha desarrollado una red de electrolineras por todo el país.
En 2012, Tesla empezó a construir estas estaciones donde sus clientes podrían
cargar sus vehículos mediante un sistema de carga rápida, gracias a este
innovador sistema, el coche estaría plenamente cargado en una hora, y podría
tener una autonomía de 250 km en apenas 30 minutos. Además este servicio
ofertado por la compañía a través de la maquinaria de Solar City ( propiedad de
Elon Musk) es totalmente gratuito para sus clientes durante toda su vida. Esta
21
red Supercharged, ha sido uno de los principales elementos diferenciadores de

la empresa. Para asegurar a sus clientes que siempre tendrían abastecimiento
de energía, la compañía fue abriendo estas estaciones por las principales
zonas donde tenía clientes primero, y a lo largo de todo el país después. De
esta manera la compañía ha logrado reducir uno de los riesgos asociados a
la compra de un vehículo eléctrico ¿Dónde puedo cargarlo si realizo un viaje
de larga distancia?. Además estas estaciones de carga a su vez se alimentan
de energía solar que se almacena en baterías, siendo esto consistente con la
estrategia de cuidado del medio ambiente realizada por Tesla.
Del mismo modo la compañía ha desarrollado una red de talleres propios para
dar un servicio post-venta más completo a sus clientes. Durante los últimos
años ha ido abriendo talleres por todo el país como se muestra en el siguiente
mapa.
▪▪ Intensidad en las actividades de marketing: En el ámbito del marketing y

la publicidad Tesla también ha sabido diferenciarse de sus competidores.
Independientemente de los anuncios que ha realizado la compañía, Tesla ha
logrado ganar una gran notoriedad gracias a actuaciones como liberar sus
patentes o al idilio que ha tenido la marca durante los últimos años con un gran
número de estrellas de Hollywood. Actores como Brad Pitt, George Clooney
y Cameron Díaz entre muchos otros han adquirido Teslas durante los últimos
años, dando una imagen única a la compañía y generando en el mercado
un deseo de pertenencia a ese club de “propietarios de un Tesla”. Sin lugar
a dudas estas medidas han ayudado a encumbrar aún más esa imagen de
exclusividad y calidad que trata de emitir la compañía.
Diferenciación por el lado de la demanda: A la hora de analizar la diferenciación de

Tesla por el lado de la demanda cabe prestar especial atención al papel de los factores
sociales y psicológicos. Pues bien considerando esto, y la teoría de la disonancia
cognitiva, la cual expone a grandes rasgos que cuanto más nos cuesta acceder a un
determinado grupo, más valoraremos pertenecer al mismo posteriormente; podemos
afirmar que gran parte del éxito de la compañía y cómo es percibida por el mercado,
se debe al buen uso que ha hecho Tesla de ambos factores.
Debido a la imposibilidad de reducir los costes de la tecnología, la empresa optó por

salir al mercado con un concepto de deportivo eléctrico de gama alta, de esta manera
empezó a generar una imagen en la mente de los consumidores, con la ayuda de
algunas estrategias como la de poner de su lado un elevado número de estrellas de
Hollywood, la compañía incrementó esa imagen de exclusividad y de algo nuevo,
22
generando así un deseo en el mercado de pasar a formar parte del mundo Tesla. De
acuerdo con la teoría de Abraham Maslow, podemos concluir que Tesla ha basado
su estrategia de diferenciación en el lado de la demanda en explotar los factores
sociales y psicológicos asociados a su marca generando en los consumidores una
necesidad de pertenencia respecto a lo que Tesla representa.
Actividades a resolver:
En base al caso TESLA MOTORS responda las siguientes preguntas:
A. Las cinco estrategias genéricas competitivas.
1. La estrategia competitiva de una organización trata de los aspectos

específicos del enfoque de la administración para competir exitosamente.
De las opciones de estrategias competitivas para mantener bajo vigilancia
una posición en el mercado, ¿Cómo cataloga la estrategia competitiva
de Tesla Motors?:
a. Enfocada a conseguir costos totales más bajos que los de los rivales
sobre productos que atraen una amplia gama de compradores.
b. Concentrada en un segmento de compradores estrecho y la

capacidad para superar a los rivales en cuanto a costos, ganando
el favor del comprador por medio de una oferta de productos con
un precio más bajo.
c. Enfocada en diferenciar la oferta de productos de la organización

con respecto a los rivales con atributos que atraerán a una amplia
gama de compradores.
d. Dar a los clientes más valor por su dinero ofreciendo atributos de

alta calidad para un producto a un costo más bajo que el de los
rivales.
2. De acuerdo a las estrategias de diferenciación de Mintzberg, en Tesla

Motors predomina la diferenciación de:
a. De calidad: las características del producto que se combinan para

hacer un mejor producto que el de la oferta estándar de la industria,
lo que genera más confiabilidad, durabilidad o rendimiento
mejorados.
23
b. Precios: el producto se diferencia cobrando un precio más bajo con

relación a los competidores.
c. De imagen: crea una imagen para un producto o servicio de modo

que parezca diferenciado, pero que en realidad es el mismo que el
de la oferta estándar de la industria.
d. De servicios de soporte: el producto puede ser el mismo que el de

la oferta estándar de la industria, pero se diferencia por el apoyo
adicional al producto, tal como una garantía ampliada u ofertas de
crédito o un servicio especial posterior a la venta.
3. En relación al análisis del caso Tesla Motors, relacione las características

distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas con las
actividades implementadas por esta empresa:
Características
Actividades implementadas por Tesla
distintivas
a. A finales del 2011 Tesla ya tenía 59 patentes
aprobadas y 230 patentes pendientes de adjudicar,
cuya duración se extiende hasta los 2026.
b. Tesla no solo produce y vende vehículos eléctricos,
sino que también vende componentes para la
propulsión de vehículos eléctricos para otras marcas.
1. Línea de
c. Tesla ha desarrollado una red de electrolineras. En
productos.
2012, Tesla empezó a construir estas estaciones
2. Énfasis de la
donde sus clientes podrían cargar sus vehículos
mercadotecnia.
mediante un sistema de carga rápida, gracias a lo
3. Énfasis de la
que, el coche estaría plenamente cargado en una
producción.
hora, y podría tener una autonomía de 250 km en
4. Base de
apenas 30 minutos.
estrategia
d. La compañía produce por su propia cuenta en su
competitiva.
planta en Fremont todo el motor.
5. Recursos y
e. Ha instaurado una nueva forma de vender,
capacidades
prescindiendo del distribuidor tradicional y realizando
necesarias.
las ventas de manera directa. Ha creado una red de
tiendas propias, situadas en espacios que se alejan
de los convencionales, sus tiendas están en calles
con un poder adquisitivo alto. Además el diseño
de sus tiendas y el trato de sus empleados difiere
enormemente de los concesionarios tradicionales.
24
B. Estrategias de cambio de juego.
4. Es importante saber reconocer cuándo ser un primer emprendedor, un

rápido seguidor o un movedor tardío es más ventajoso. En el caso de
Tesla Motors Ud. considera que convertirse en el primer emprendedor
le ha traído como ventaja:
a. Le ha ayudado a construir la reputación de una empresa entre los

compradores y crea una lealtad a una marca.
b. Sus clientes tendrán que enfrentar después costos significativos al
cambiar de marca.
c. Sus seguidores tienen una gran apertura para rebasar por mucho
sus productos, a través de una producción mucho más atractiva.
d. La imitación de sus productos no sea costosa.
5. Luego de analizar el caso Tesla Motors, el alcance de la empresa está

definido por:
a. La variedad de acciones que la empresa realice externamente, a

amplitud de su producto y sus ofertas de servicios.
b. La variedad de actividades que la empresa realiza internamente, a
amplitud de su producto y sus ofertas de servicios.
c. No tienen que ver con la dirección y la extensión del crecimiento
del negocio.
6. Varios aspectos del alcance de la empresa tienen en términos de su

capacidad de reforzar la posición de una compañía en un mercado dado.
En el caso de Tesla Motors se han implementado estrategias:
a. Referentes a la variedad de segmentos de sus productos atendidos

en su mercado focal.
b. Fusiones y adquisiciones.
c. Relacionadas al grado en el cual las actividades internas de la
empresa abarcan a una, algunas, muchas o todas las actividades
que constituyen la cadena de valor de la industria.
25
7. En lo que tiene que ver a Tesla Motors de cara a trabajar de manera

cooperada con otras empresas se han establecido:
a. Una asociación de empresas en participación que implica la

formación de una nueva entidad corporativa que es conjuntamente
poseída por dos o más compañías, las cuales acuerdan compartir
el ingreso, los gastos y el control de la entidad recién formada.
b. Una alianza estratégica en la que se conviene en trabajar en forma

cooperativa hacia algún objetivo común, generalmente implican
mercadotecnia, ventas o distribución cooperativas, producción
conjunta, colaboración de diseño, o proyectos para desarrollar
conjuntamente nuevas tecnologías o productos.
c. Subcontrataciones externas que implican una decisión consciente

de renunciar a los intentos para realizar ciertas actividades de la
cadena de valor internamente y, en lugar de ello, encargarlas a
especialistas externo.
8. Entre las ventajas del trabajo de Tesla con Toyota y Daimler está:
a. Reducir la rivalidad en el mercado.

b. Ampliar la cobertura geográfica de la compañía.
c. Apuntalar la rentabilidad de la empresa.
d. Acelerar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos
prometedores y formar nuevas especializaciones y competencias
más rápido de lo que sería posible a través de esfuerzos internos.
9. Una empresa verticalmente integrada es la que realiza actividades de la

cadena de valor a lo largo de varias partes o escenarios de la cadena
de valor total de una industria. En el caso de Tesla se puede decir que:
a. Se dio una integración vertical hacia atrás.

b. Se dio una integración vertical hacia adelante.
c. Se produjo un mix de integraciones verticales hacia atrás y adelante.
10. Entre las ventajas de la integración vertical de Tesla se tiene:
a. Reducir la rivalidad en el mercado.

b. Ampliar la cobertura geográfica de la compañía.
c. Reforzar la posición competitiva de la empresa y apuntalar su
rentabilidad.
26
11. En términos de innovación, que aseveración es cercana a la experiencia

de Tesla:
a. Intenta un modelo cerrado de innovación, donde la empresa ha

invertido recursos sustanciales en I+D dentro de la compañía.
b. Se puede considerar una innovación disruptiva, como puede ser la

creación de un mercado emergente, que aún no estaba explotado
y que no suplía las necesidades existentes de ese entonces.
c. Se centra en una innovación abierta, ya que cuenta con un modelo

de negocios bueno y capaz de explotar las innovaciones que le ha
resultado más importante que llegar al mercado primero.
12. De acuerdo a la experiencia de Tesla Motors y a lo aprendido en la

materia, relacione los siguientes factores relacionados a las alianzas
estratégicas:
Características
Actividades implementadas por Tesla
distintivas
1. Crean un sistema a. El establecimiento de relaciones interpersonales fuertes es
para manejar las un factor crítico para hacer que las alianzas estratégicas
alianzas. funcionen al generar canales de comunicación, coordinación
2. Forman relaciones de actividades, alienación de intereses y la formación de
con sus socios y una confianza.
establecen una b. Es importante que la compañía aprenda a fondo y
confianza. rápidamente las tecnologías de sus socios, sus prácticas
3. Se protegen a empresariales y sus capacidades organizativas, y luego
sí mismas de transfiera puntualmente las ideas y prácticas valiosas a sus
la amenaza de propias operaciones.
un oportunismo c. Establecer un proceso para manejar los diferentes aspectos
estableciendo de la administración de la alianza, desde la selección de
salvaguardias. socios hasta los procedimientos para la terminación de la
4. Hacen compromisos alianza.
con sus socios y d. Si los activos principales de la compañía son vulnerables y
ven que sus socios los socios se pueden apropiar de ellos, puede ser posible
hagan lo mismo. controlar su uso y limitar estrictamente el acceso externo.
5. Hacen del e. Cuando los socios hacen compromisos creíbles con una
aprendizaje una empresa conjunta, tienen incentivos más fuertes para
parte rutinaria hacerlos funcionar y tienen menos probabilidades de
del proceso de ‘aprovecharse gratuitamente’ de los esfuerzos de otros
administración. socios.
27
C. Estrategias de crecimiento internacional.
13. Como define la competencia a la que se enfrenta Tesla:
a. Competencia multidoméstica.
b. Competencia global.
c. Transición de la competencia multidoméstica a la global.
14. La estrategia de internacionalización de Tesla Motors es:
a. Transnacional.
b. Multinacional.
c. Una combinación de transnacional y multinacional.
15. De acuerdo a la experiencia de Tesla Motors y a lo aprendido en la materia,

relacione las ventajas y desventajas de los enfoques multidoméstico,
transnacional y global:
Enfoque Característica
a. No es conducente a una ventaja competitiva en
1. Ventaja
todo el mundo.
multidoméstica.
b. Ofrece los beneficios de la capacidad de
2. Desventaja
respuesta a lo local y de la integración global.
multidoméstica.
c. Costos más bajos debido a las economías de
3. Ventaja
escala y el alcance.
transnacional.
d. Capaz de responder con más rapidez a las
4. Desventaja
oportunidades y las amenazas locales.
transnacional.
e. Su implementación es más difícil y compleja.
5. Ventaja global.
f. Costos de coordinación e integración más
6. Desventaja global.
elevados.
D. Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación.
16. En relación a los negocios en los que Tesla se ha diversificado, diría que
su composición de negocios refleja una estrategia de diversificación en
negocios:
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Mixtos.
28
17. Los recursos y capacidades más aprovechados en diversificación de

Tesla son:
a. Recursos y las capacidades generalizados.

b. Recursos y capacidades especializados.
c. Recursos tangibles e intangibles.
18. La estrategia corporativa de diversificación en Tesla considera:
a. Adquirir a precio de ganga compañías que presentan un desempeño

deficiente y, a continuación, reestructurando sus operaciones.
b. Compañías suelen ser llamadas conglomerados porque los

intereses de sus negocios están en una gama muy amplia de
sectores.
c. Que una o varias de las actividades que constituyen las cadenas

de valor de diferentes negocios son lo bastante similares como
para presentar oportunidades para que compartan o transfieran
entre sí los recursos y las capacidades que permiten desempeñar
esas actividades.
Estimado(a) estudiante, una vez resuelta su tarea en el documento impreso

(borrador), acceda al Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) en www.utpl.edu.ec
e ingrese las respuestas respectivas.
SEÑOR ESTUDIANTE:
Le recordamos que para presentarse a rendir las evaluaciones presenciales no
está permitido el uso de ningún material auxiliar (calculadora, diccionario, libros,
Biblia, formularios, códigos, leyes, etc.)
Las pruebas presenciales están diseñadas para desarrollarlas sin la utilización
de estos materiales.
29

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Departamento de Ciencias Empresariales

•• Administración en Gestión Pública IV

•• Administración Banca y Finanzas

Le recordamos que el envío de la tarea a través del EVA (Entorno Virtual de

Octubre 2019 – Febrero 2020

UTPL-TN-ABF0142 Asesoría virtual:

▪▪ Entiende el concepto de ventaja competitiva sustentable.

Análisis del caso empresarial SPOTIFY.

Competencias a la que aporta la actividad:

▪▪ Gestiona la dirección estratégica de una empresa.

Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo):

b. Leer y analizar el caso empresarial Spotify propuesto en la presente tarea.

c. Revisar en diferentes fuentes bibliográficas aspectos relacionados al caso

d. Responder interrogantes propuestas en la tarea en base a la información

Caso empresarial SPOTIFY

A continuación, se encuentra una recopilación de casos relacionados a SPOTIFY.

1. Instituto de Marketing Ágil (1 de junio de 2019). Recuperado de: https://

i. Cápsula ilustrativa 3.1.

niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar un modelo de

El éxito tras la estrategia: Caso Spotify (1)

¿Cómo ha alcanzado el éxito? Es el canal oficial de música de todos los cantantes,

En la actualidad cuenta con más de 24 millones de clientes en 56 países y un

SPOTIFY y la industria de música digital (2)

Daniel Ek, director general de la compañía anglo-sueca de trasmisión de música

número de jugadores en el negocio de la música, para entender mejor de donde

Para identificar al grupo final de consumidores –los nuevos entrantes potenciales

En base al caso SPOTIFY responda las siguientes preguntas:

A. ¿Cuál es la situación y la estrategia de la empresa?

1. Todo proceso de diseño e implementación de la estrategia requiere de

a. Sus opciones sociales, como poder compartir música por Facebook,

2. La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las

a. De manera más eficaz, a través de un servicio altamente valorado

3. ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales desea obtener

a. Aprovechar su red de representantes.

4. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sostenible o duradera, es

a. Su competencia fácilmente podrá anular o superar su ventaja

5. ¿La posición competitiva de Spotify con respecto a sus rivales es?:

B. Formulación y ejecución de la estrategia.

6. Toda estrategia empresarial debe soportarse en el análisis dinámico de

a. Los usuarios, ya que pueden definir el valor del servicio de pago.

7. Dada la posición competitiva de Spotify, su estrategia principalmente se

a. Medios tradicionales para escuchar música.

8. Si la visión empresarial de Spotify fuera “Ser la empresa número uno a

a. Gráfica, memorable y demasiado larga.

9. En relación a los objetivos empresariales de Spotify, clasifíquelos según

Tipo de Objetivo Ejemplos de objetivos empresariales de SPOTIFY

10. La estrategia de Spotify de establecer acuerdos con operadoras como

C. Modelo de competencias de cinco fuerzas.

En relación al análisis de la industria de trasmisiones de música por

11. La rivalidad entre vendedores competidores para Spotify es:

14. ¿La presión competitiva proveniente del poder de negociación de

D. Evaluación de los recursos, capacidades y competitividad de la empresa.

16. De acuerdo a las condiciones generales y competitivas, es decir al

a. Están alineados a descargas digitales, tiendas físicas o virtuales de

17. En el caso citado se mencionan algunos recursos claves de Spotify,

18. En relación al análisis realizado de Spotify, seleccione las principales