Utpl TN Abf0142
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Administración Estratégica
5 créditos
Carreras Ciclos
•• Contabilidad y Auditoría X
Profesora autora:
Paola Salome Andrade Abarca
TUTORÍAS: El profesor asignado publicará en el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) su número telefónico y horario de tutoría.
Más información puede obtener llamando al Call Center 07 3701444, línea gratuita 1800 88758875 o al correo electrónico
[email protected]
Actividades de aprendizaje:
Tema de la tarea:
a. Analizar los capítulos 1 – 4 del texto básico y cada uno de los pasos para la
formulación y ejecución de la estrategia.
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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Tarea: Administración Estratégica
Referencias:
2. Thomson, A.; Strickland III, A.J.; Janes, A.; Suttton, C.; Peteraf, M. y Gamble,
J. (2018). Administración Estratégica, teoría y casos. Segunda edición
internacional. McGrawHill Education. México.
Antecedentes
Spotify es una empresa con base en Estocolmo que empezó a operar el 7 de Octubre
de 2008 en Suecia y en otros países a partir de 2009. Ofrece servicios de escuchar
música en streaming de forma gratuita e ilimitada, realizar búsquedas por artista,
álbum, o a través de listas de reproducción creadas por los propios usuarios.
Entre las actividades clave identificadas en el caso Spotify están: pagar derechos
por la música a las disqueras, alimentar el catálogo de música, crear listas de
reproducción, cobrar suscripciones, ofrecer espacios publicitarios, entre otras. En lo
que tiene que ver a los recursos clave se puede mencionar que cuenta con servidores
para almacenar los catálogos musicales y los derechos de autor para ofrecer la
música. Las principales fuentes de ingresos son ofrecer espacios publicitarios y
membresías mensuales. Spotify ha realizado alianzas estratégicas como convenios
con disqueras, artistas, proveedores de servicios de telefonía y comunicaciones.
Un valor agregado que utiliza la empresa es su modelo de relacionalidad, que
consiste en analizar el historial de los usuarios y determinar sus preferencias para
hacer recomendaciones personalizadas, además tiene servicios estándar que se
puede utilizar sin pagar. Su segmento de clientes son usuarios con smartphone,
computadoras y con acceso a internet que no busquen comprar la música.
Spotify opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el
anunciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis,
en el que los ingresos de los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los
artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo, la empresa ha generado crecientes
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Tarea: Administración Estratégica
Spotify es un modelo Freemium ya que tiene una parte de servicio gratuito (Spotify
Open) y otra (Unlimited y Premium). Actualmente se pueden disfrutar de sus servicios
en ordenadores, tablets y móviles y según datos de marzo de 2013 contaba con 24
millones de usuarios (más del doble de los que tenía hace un año), de los cuales
más de 6 millones son de pago (375.000 en España). Además, tiene acuerdos con
las principales discográficas a nivel mundial.
Spotify también ofrece opciones “sociales” que son muy valoradas por sus usuarios
como poder compartir su música a través de facebook; además da la posibilidad de
crear listas de reproducción a la que se pueden suscribir otros usuarios. Desde hace
poco Spotify ofrece la posibilidad de seguir a otros usuarios.
Spotify ofrece aplicaciones para dar una mejor experiencia, potenciar el contenido
social y ofrecer un servicio más adaptado a las necesidades de cada usuario. Para
aumentar el número de “usuarios de pago” Spotify está alcanzando acuerdos con
diferentes operadoras como: Movistar y Yoigo en España, gracias a los cuales
ofrecen sus servicios a los usuarios de éstas a un precio inferior. Spotify ha creado
un nuevo modelo de negocio y ha popularizado una nueva forma de acceso a la
cultura y actualmente este sistema se está expandiendo a otras áreas de negocio
como pueden ser las series, películas o libros.
Hoy en día pensar en música es pensar casi en Spotify, una pequeña idea millonaria
que en pocos años ha cambiado la forma de escuchar música de miles de usuarios
en todo el mundo, por lo que Spotify se ha quedado completamente con el mercado
musical. La aplicación permite integrar música online, radio e interactuar con amigos
desde una misma plataforma de forma fácil y sencilla.
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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Tarea: Administración Estratégica
inicios no generaba ingresos por la asfixia de los derechos musicales hasta 2016.
¿Por qué este cambio? En ese año, la música en streaming superó por primera vez
en beneficios a cualquier otra vía de ingresos para la industria. La discográficas ahora
sí quieren colaborar con Spotify para no dejar de ganar dinero, cualquier cantante
cuelga sus discos en la plataforma. Spotify además de crear la idea innovadora de
escuchar música en streaming, se ha quedado con el mercado.
Sin embargo, Spotify es una empresa con enormes dificultades desde el punto
de vista competitivo. Por un lado, hace parte de una industria con muchísima
competencia, lo cual implica que, a mayor número de competidores, crecen también
las probabilidades de disminución de la rentabilidad empresarial. Por otro lado, sus
costos de venta son muy altos debido a que los proveedores de la industria, o sea, las
casas discográficas se llevan una porción muy grande de los ingresos que generan
los artistas y los álbumes.
La figura 3.4 (revisar texto base) muestra la forma en que Spotify podría pensar
sobre la competencia en una forma estructurada y clasificar por categorías el gran
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Tarea: Administración Estratégica
El primer paso es identificar las organizaciones que están atendiendo a los mismos
mercados de Spotify. La empresa deriva su ingreso de dos grandes fuentes:
publicidad y suscripciones. La parte de arriba el diagrama (figura 3.4 del texto base)
se enfoca en el elemento de las suscripciones, ya que este proporciona más de 90%
del ingreso de Spotify. En un sentido amplio, podríamos considerar el mercado como
aquellos consumidores que son adictos a la música –por lo que están dispuestos
a pagar 9.99 dólares al mes (o un equivalente local) para tener acceso a la música
libre de publicidad. Así que otros servicios de suscripción que operan en forma global
tendrán muchos elementos comunes con Spotify. Sin embargo, estos consumidores
también podrían tener acceso a la música en otras formas. Podrían comprar un
CD o bajar un archivo a un reproductor de música en aquellas situaciones en que
no tienen acceso a internet. Podrían asistir a un concierto o a un festival, o incluso
decidir bajar la música ilegalmente de un sitio pirata en la web.
El siguiente paso es considerar cuales son los recursos claves de Spotify y determinar
qué organizaciones tienen recursos similares. Los recursos tecnológicos, como las
licencias de uso de la música, los recursos organizacionales –como una buena base
de datos de usuarios con información detallada – para atraer anunciantes y ayudar
con el marketing para invitar a nuevos usuarios, recursos físicos básicos (oficinas,
servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos jugadores de la industria
de la música están perdiendo dinero, son todos activos que Spotify necesita para
operar. Más allá de esto, los activos de las relaciones, marcas y reputación, así
como los recursos humanos y basados en el conocimiento, también son importantes
aquí –especialmente un conocimiento de la economía digital y algo del conocimiento
técnico requerido para desarrollar y mantener los servicios de trasmisión. Comparar
estos recursos con los jugadores que tienen mercados en común con Spotify, ayuda
a determinar quiénes son competidores directos y quiénes competidores sustitutos.
Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify, tendrá recursos
muy similares. Sin embargo, un sitio que comparte ilegalmente archivos no cuenta
con las licencias de las grabadoras, y no es probable que tenga acceso a la clase
de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco al gran número de expertos de
la industria que la empresa emplea. Tampoco es probable que una tienda física que
venda CD y discos de vinilo tenga los conocimientos de la economía digital o datos
extensos de las preferencias musicales de sus consumidores.
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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Tarea: Administración Estratégica
podrían tener muchos de los mismos recursos que Spotify, pero que no están
todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los sitios
de trasmisión regionales o locales tengan datos sobre sus usuarios, licencias para
el uso de la música, conocimientos en trasmisión digital y personal experto. Esto les
convierte en una amenaza potencial si deciden crecer en el mercado internacional y
entrar a los mercados europeos o norteamericanos.
NOTA: el gráfico al que se hace referencia en este caso, es la figura 3.4 del texto
base.
Actividades a resolver:
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a. Buena.
b. Débil.
c. Normal.
d. Fuerte.
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Tarea: Administración Estratégica
a. Funcional.
b. Operativa en cada negocio.
c. Corporativa.
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Tarea: Administración Estratégica
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
12. ¿Qué tan fuerte son las amenazas de entrada para los nuevos
participantes potenciales?
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
13. ¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de los
productos sustitutos de otras industrias?
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
15. Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación del
comprador son:
a. Fuerte.
b. Débil.
c. No tiene importancia.
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a. Recursos tangibles.
b. Recursos intangibles.
c. Recursos tangibles e intangibles.
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Tarea: Administración Estratégica
a. Recursos Humanos.
b. Marketing y publicidad.
c. Distribución.
SEÑOR ESTUDIANTE:
Le recordamos que para presentarse a rendir las evaluaciones presenciales no
está permitido el uso de ningún material auxiliar (calculadora, diccionario, libros,
Biblia, formularios, códigos, leyes, etc.)
Las pruebas presenciales están diseñadas para desarrollarlas sin la utilización
de estos materiales.
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Tarea: Administración Estratégica
Tarea
Segundo bimestre
Actividades de aprendizaje:
Tema de la tarea:
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Tarea: Administración Estratégica
Referencias:
Descripción de la empresa
Esta empresa fue creada en 2003 y obtuvo una relevancia en la industria gracias
a su fundador y CEO Elon Musk, también cofundador de PayPal y SpaceX. Tesla
Motors toma el nombre de un físico e ingeniero eléctrico, Nikola Tesla y se trata
de una compañía norteamericana que cotiza en la Bolsa (NASDAQ:TSLA), siendo
su actividad principal diseñar, fabricar y vender coches eléctricos de alta gama. A
finales del 2011 Tesla ya tenía 59 patentes aprobadas y 230 patentes pendientes de
adjudicar, cuya duración se extiende hasta los 2026. El precio de cotización de Tesla
varió desde el 29 de Junio de 2010 desde 17 USD hasta el 28 de Octubre de 2013
que ya había ascendido a 162 USD, hasta llegando a cotizar a 190 USD.
Empezó vendiendo en 2008 por teléfono, internet o en la sede central, hasta que
fue creciendo abriendo hasta 50 tiendas propias adquiriendo un formato similar al
de una sala de exposición que combinaba el servicio de taller. La empresa se ha
desarrollado siempre mediante distribución directa, manteniendo un alto margen de
beneficios.
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Tarea: Administración Estratégica
Estrategia corporativa
●● Alianza con Sotira: Sotira se trata de una compañía francesa con la que
Tesla ha iniciado una alianza para el desarrollo de componentes de fibra
de carbono. El objetivo de dicha alianza es buscar diseños para sus
componentes que permitan reducir al máximo el peso de su vehículo, lo
cual es un aspecto esencial en un vehículo eléctrico.
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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Tarea: Administración Estratégica
A parte de dichas alianzas, Tesla ha establecido una red de alianzas con diversos
proveedores, alianzas basadas en la colaboración conjunta y la confianza
mutua para el desarrollo de los diversos componentes de sus vehículos.
Tesla ha instaurado una nueva forma de vender, que podría realizar importantes
cambios en los cánones de la industria del automóvil. Tesla ha decidido
prescindir del distribuidor tradicional y encargarse de realizar las ventas de
manera directa; para ello ha creado una red de tiendas propias, situadas en
espacios que se alejan de los convencionales, ha situado sus tiendas en calles
con un poder adquisitivo alto, además de exhibir algunos de sus vehículos
en espacios como centros comerciales, donde el flujo de personas es
continuo, además el diseño de sus tiendas y el trato de sus empleados difiere
enormemente de los concesionarios tradicionales. Tesla contrató a George
Blankenship, el que había sido ejecutivo de Apple y Gap, como vicepresidente
de Diseño y Desarrollo de la tienda, quien diseñó unos concesionarios muy
parecidos al concepto de tienda que tiene Apple.
Entre las ventajas que puede encontrar Tesla, y que en parte ya ha encontrado
mediante dicha diversificación son las economías de ámbito tanto en recursos
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Tarea: Administración Estratégica
●● Alianza con Toyota: En el año 2010, Tesla estableció con Toyota una de
sus alianzas más importantes para colaborar en el desarrollo de nuevos
sistemas de producción y vehículos eléctricos, además de proveerse con
apoyo de ingeniería. Esta alianza se fraguó con la adquisición del 3% de
Tesla por parte de Toyota (conllevó una inversión en torno a $50 millones),
y con la compra de una planta de producción de Toyota en California
por parte de Tesla, por una cuantía de $42 millones. Dicha planta es la
actual planta de producción de Tesla. A través de esta alianza, ambas
compañías pudieron acceder a los recursos y capacidades de la otra, y
aprender de aquellos aspectos en los que no tenían tanta experiencia.
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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Tarea: Administración Estratégica
Por otro lado, la compañía también ha iniciado su expansión por Asia abriendo
tienda en países como Japón y China, aunque la expansión en esta zona ha
sido mucho más tímida de momento.
Estrategia competitiva
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Debido a que se trata una tecnología bastante reciente, es necesario que la compañía
genere una imagen fuerte y un sentimiento de pertenencia para lograr atraer a un
número de usuarios cada vez más grande. Dentro del mercado, los usuarios más
propensos a probar esta nueva tecnología son aquellos que tengan suficientes
recursos como para poder comprar un vehículo de estas características mientras
conservan sus antiguos vehículos de combustión interna. Estos usuarios serán los
que tenga un nivel de renta lo suficientemente alto como para permitírselo.
En primer lugar, ambos modelos superan con holgura los 200 km/h, pero
además son capaces de acelerar de 0 a 100 km/h en 4 segundos, estas
prestaciones los sitúan a la altura de marcas como Porsche, Ferrari, Bentley,
etc. Pero además de estas prestaciones, y de que sus modelos incluyan la
última tecnología en automoción, hay una característica que diferencia a Tesla
y la convierte en el líder de los vehículos eléctricos, y es la elevada autonomía
de la que gozan sus coches. Este venía siendo el gran hándicap de los coches
eléctricos y Tesla no solo lo ha superado, sino que lo ha convertido en una de
sus fortalezas. Su modelo S, es capaz de circular durante 480 km antes de
necesitar una recarga.
▪▪ Grado de integración vertical: A pesar de que Tesla cuenta con una importante
red de proveedores, también presenta un alto grado de integración vertical en
ambas direcciones. Esto permite a la compañía un alto grado de coordinación
a lo largo de todo su proceso productivo, pero además ha permitido a Tesla
trabajar de manera conjunta con diferentes compañías para poder desarrollar
sus diferentes componentes con una alta calidad.
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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Tarea: Administración Estratégica
Las tiendas de Tesla son espacios muy abiertos y dinámicos, para su diseño
se contrató a un ex ejecutivo de Apple, George Blankenship, quien al hablar de
su estrategia expuso lo siguiente “No queremos vender un coche a la gente,
queremos que la gente nos compre un coche porque quiere. Es diferente. Yo
creo que todo aquel que venga a una tienda Tesla hoy querrá comprarnos un
coche en los próximos 10 años. Eso es lo importante, no los próximos 3 días,
sino los próximos 10 años”. En un inicio Tesla creo un red en tiendas en torno al
estado de California, pero a día de hoy tiene tiendas por todo EEUU, y ciertos
países de Europa y Asia.
Por otro lado, Tesla ha desarrollado una red de electrolineras por todo el país.
En 2012, Tesla empezó a construir estas estaciones donde sus clientes podrían
cargar sus vehículos mediante un sistema de carga rápida, gracias a este
innovador sistema, el coche estaría plenamente cargado en una hora, y podría
tener una autonomía de 250 km en apenas 30 minutos. Además este servicio
ofertado por la compañía a través de la maquinaria de Solar City ( propiedad de
Elon Musk) es totalmente gratuito para sus clientes durante toda su vida. Esta
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Del mismo modo la compañía ha desarrollado una red de talleres propios para
dar un servicio post-venta más completo a sus clientes. Durante los últimos
años ha ido abriendo talleres por todo el país como se muestra en el siguiente
mapa.
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Tarea: Administración Estratégica
generando así un deseo en el mercado de pasar a formar parte del mundo Tesla. De
acuerdo con la teoría de Abraham Maslow, podemos concluir que Tesla ha basado
su estrategia de diferenciación en el lado de la demanda en explotar los factores
sociales y psicológicos asociados a su marca generando en los consumidores una
necesidad de pertenencia respecto a lo que Tesla representa.
Actividades a resolver:
a. Enfocada a conseguir costos totales más bajos que los de los rivales
sobre productos que atraen una amplia gama de compradores.
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Tarea: Administración Estratégica
Características
Actividades implementadas por Tesla
distintivas
a. A finales del 2011 Tesla ya tenía 59 patentes
aprobadas y 230 patentes pendientes de adjudicar,
cuya duración se extiende hasta los 2026.
b. Tesla no solo produce y vende vehículos eléctricos,
sino que también vende componentes para la
propulsión de vehículos eléctricos para otras marcas.
1. Línea de
c. Tesla ha desarrollado una red de electrolineras. En
productos.
2012, Tesla empezó a construir estas estaciones
2. Énfasis de la
donde sus clientes podrían cargar sus vehículos
mercadotecnia.
mediante un sistema de carga rápida, gracias a lo
3. Énfasis de la
que, el coche estaría plenamente cargado en una
producción.
hora, y podría tener una autonomía de 250 km en
4. Base de
apenas 30 minutos.
estrategia
d. La compañía produce por su propia cuenta en su
competitiva.
planta en Fremont todo el motor.
5. Recursos y
e. Ha instaurado una nueva forma de vender,
capacidades
prescindiendo del distribuidor tradicional y realizando
necesarias.
las ventas de manera directa. Ha creado una red de
tiendas propias, situadas en espacios que se alejan
de los convencionales, sus tiendas están en calles
con un poder adquisitivo alto. Además el diseño
de sus tiendas y el trato de sus empleados difiere
enormemente de los concesionarios tradicionales.
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8. Entre las ventajas del trabajo de Tesla con Toyota y Daimler está:
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Características
Actividades implementadas por Tesla
distintivas
1. Crean un sistema a. El establecimiento de relaciones interpersonales fuertes es
para manejar las un factor crítico para hacer que las alianzas estratégicas
alianzas. funcionen al generar canales de comunicación, coordinación
2. Forman relaciones de actividades, alienación de intereses y la formación de
con sus socios y una confianza.
establecen una b. Es importante que la compañía aprenda a fondo y
confianza. rápidamente las tecnologías de sus socios, sus prácticas
3. Se protegen a empresariales y sus capacidades organizativas, y luego
sí mismas de transfiera puntualmente las ideas y prácticas valiosas a sus
la amenaza de propias operaciones.
un oportunismo c. Establecer un proceso para manejar los diferentes aspectos
estableciendo de la administración de la alianza, desde la selección de
salvaguardias. socios hasta los procedimientos para la terminación de la
4. Hacen compromisos alianza.
con sus socios y d. Si los activos principales de la compañía son vulnerables y
ven que sus socios los socios se pueden apropiar de ellos, puede ser posible
hagan lo mismo. controlar su uso y limitar estrictamente el acceso externo.
5. Hacen del e. Cuando los socios hacen compromisos creíbles con una
aprendizaje una empresa conjunta, tienen incentivos más fuertes para
parte rutinaria hacerlos funcionar y tienen menos probabilidades de
del proceso de ‘aprovecharse gratuitamente’ de los esfuerzos de otros
administración. socios.
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a. Competencia multidoméstica.
b. Competencia global.
c. Transición de la competencia multidoméstica a la global.
a. Transnacional.
b. Multinacional.
c. Una combinación de transnacional y multinacional.
Enfoque Característica
a. No es conducente a una ventaja competitiva en
1. Ventaja
todo el mundo.
multidoméstica.
b. Ofrece los beneficios de la capacidad de
2. Desventaja
respuesta a lo local y de la integración global.
multidoméstica.
c. Costos más bajos debido a las economías de
3. Ventaja
escala y el alcance.
transnacional.
d. Capaz de responder con más rapidez a las
4. Desventaja
oportunidades y las amenazas locales.
transnacional.
e. Su implementación es más difícil y compleja.
5. Ventaja global.
f. Costos de coordinación e integración más
6. Desventaja global.
elevados.
16. En relación a los negocios en los que Tesla se ha diversificado, diría que
su composición de negocios refleja una estrategia de diversificación en
negocios:
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Mixtos.
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SEÑOR ESTUDIANTE:
Le recordamos que para presentarse a rendir las evaluaciones presenciales no
está permitido el uso de ningún material auxiliar (calculadora, diccionario, libros,
Biblia, formularios, códigos, leyes, etc.)
Las pruebas presenciales están diseñadas para desarrollarlas sin la utilización
de estos materiales.
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