AUTÓDROMO REGIONAL EN ANTIOQUIA, COLOMBIA

MATEO CAÑAS JIMÉNEZ

FELIPE JOHNSON LÓPEZ

Trabajo de grado para optar al título de

Ingeniero Administrador

RICARDO JARAMILLO SÁNCHEZ

Ejecutivo de Cuenta de Sector Privado en Vicepresidencia de Empresas y Gobierno

en Tigo - Especialista en Administración de Empresas

UNIVERSIDAD EIA

PROGRAMA DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

ENVIGADO
2019

La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no

compromete a la EIA
 CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 11

1. PRELIMINARES ............................................................................................. 12

1.1 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 12

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO .................................................................. 14

1.2.1 Objetivo General................................................................................... 14

1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 14

1.3 ANTECEDENTES ....................................................................................... 14

2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO ............................................................... 17

3. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO .................................................... 20

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ............................................. 20

3.2 MODELO DE NEGOCIO ............................................................................ 21

3.3 INVESTIGACIÓN DEL ENTORNO DEL PROYECTO............................... 21

3.3.1 Análisis del sector y de su macro ambiente ........................................ 21

3.3.2 Análisis de nivel competitivo ................................................................ 25

3.3.3 Potencial del sector .............................................................................. 28

3.3.4 Investigación de mercado .................................................................... 30

3.4 ANÁLISIS TÉCNICO - OPERATIVO .......................................................... 54

3.4.1 Localización del negocio ...................................................................... 57

3.4.2 Insumos: Necesidades y requerimientos ............................................. 60

3.4.3 Planificación del tamaño (capacidad) del negocio .............................. 68

 3.4.4 Calendario de inversiones.................................................................... 69

3.5 ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES ..................................... 71

3.6 ESTUDIO FINANCIERO ............................................................................. 75

3.6.1 Ingresos ................................................................................................ 75

3.6.2 Costos ................................................................................................... 75

3.6.3 Gastos de Administración .................................................................... 77

3.6.4 Gastos de Venta ................................................................................... 78

3.6.5 Otros Ingresos y Otros Egresos ........................................................... 79

3.6.6 Estados Financieros ............................................................................. 79

3.6.7 Evaluación del Proyecto ....................................................................... 83

3.6.8 Sensibilidades ...................................................................................... 84

3.7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................... 87

4. CONCLUSIONES ........................................................................................... 89

5. RECOMENDACIONES .................................................................................. 91

REFERENCIAS ........................................................................................................ 92

ANEXOS ................................................................................................................... 94
 LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Tabla de autódromos en América Latina................................................... 13

Tabla 2. Tabla de tamaño del mercado de marcas Premium en Colombia ........... 23

Tabla 3. Tabla de tamaño del parque automotriz en Colombia .............................. 29

Tabla 4. Tabla de potencial de eventos al año por empresa .................................. 42

Tabla 5. Tabla de potencial de eventos al año por ligas y/o clubes ....................... 44

Tabla 6. Tabla de cantidad de eventos anuales para empresas ............................ 49

Tabla 7. Tabla de ingresos anuales por alquiler del espacio a empresas .............. 49

Tabla 8. Tabla de cantidades anuales de derechos de pista vendidos .................. 50

Tabla 9. Tabla de ingresos anuales de derechos de pista ...................................... 50

Tabla 10. Tabla de meses anuales de alquiler de pista a escuelas deportivas ..... 51

Tabla 11. Tabla de ingresos anuales por arriendo de pista a escuelas deportivas 51

Tabla 12. Tabla de cantidades de boxes alquilados al año y meses de alquiler ... 51

Tabla 13. Tabla de ingresos por alquiler de boxes al año ...................................... 51

Tabla 14. Tabla de ingresos anuales por publicidad ............................................... 53

Tabla 15. Tabla de ingresos anuales totales del proyecto ...................................... 53

Tabla 16. Tabla de grados de clasificación de pistas o circuitos ............................ 55

Tabla 17. Tabla de inversión en adecuación y cerramientos .................................. 61

Tabla 18. Tabla de inversión construcción de pista ................................................ 65

Tabla 19. Tabla de inversión en construcción zona de pits de la pista .................. 66

Tabla 20. Tabla de inversión en compra e instalación de espacios publicitarios ... 68

Tabla 21. Tabla de inversión en compra de equipos de cómputo y comunicación 68

Tabla 22. Tabla de calendario de inversiones año 0 del proyecto.......................... 70

Tabla 23. Tabla de calendario de inversiones vida del proyecto ............................ 70

Tabla 24. Tabla de planta de personal y descripciones .......................................... 71

Tabla 25. Tabla supuestos macroeconómicos y generales .................................... 75

Tabla 26. Tabla de costos indirectos del proyecto .................................................. 76

Tabla 27. Tabla de gastos de administración del proyecto ..................................... 78

Tabla 28. Tabla de gastos de ventas del proyecto .................................................. 79

Tabla 29. Tabla de otros ingresos y otros egresos del proyecto ............................ 79

Tabla 30. Tabla de estado de resultados financieros del proyecto......................... 80

Tabla 31. Tabla de balance general del proyecto ................................................... 82

Tabla 32. Tabla de flujos de caja del proyecto ........................................................ 82

Tabla 33. Tabla de plan de implementación ............................................................ 88

 LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Figura de modelo de Monoplaza Caterham ............................................. 16

Figura 2. Figura de Modelo de Negocio Canvas ..................................................... 21

Figura 3. Gráfico de tamaño del parque automotriz en Colombia .......................... 30

Figura 4. Gráfico de sexo de encuesta de personas ............................................... 32

Figura 5. Gráfico de edad de encuesta de personas .............................................. 32

Figura 6. Gráfico de residencia de los encuestados en la encuesta de personas . 33

Figura 7. Gráfico de estrato socioeconómico de los encuestados en la encuesta de

personas ................................................................................................................... 33

Figura 8. Gráfico de pilotos profesionales y aficionados de encuesta a personas 34

Figura 9. Gráfico de atractividad de ver eventos de deportes a motor en vivo de

encuesta a personas ................................................................................................ 35

Figura 10. Gráfico de atractividad de práctica de deportes a motor de encuesta a

personas ................................................................................................................... 36

Figura 11. Gráfico de atractividad de un espacio para la práctica de deportes a

motor en Antioquia de encuesta a personas ........................................................... 36

Figura 12. Gráfico de tipo de empresa en entrevista a empresas .......................... 38

Figura 13. Gráfico de ubicación de empresas en entrevista a empresas .............. 38

Figura 14. Gráfico de tamaño del parque automotriz en Colombia ........................ 39

Figura 15. Gráfico de tipo de eventos que realizaría cada empresa en entrevista a
empresas .................................................................................................................. 39

Figura 16. Gráfico de disposición de pago por día de eventos de cada empresa en
entrevista a empresas .............................................................................................. 40
Figura 17. Gráfico de cantidad de eventos que realizaría cada empresa al año en
entrevista a empresas .............................................................................................. 40

Figura 18. Gráfico de mix de ingresos del proyecto ................................................ 54

Figura 19. Fotografía aérea de la ubicación del predio ........................................... 58

Figura 20. Fotografía aérea de la ubicación del predio ........................................... 59

Figura 21. Fotografía aérea del lote ......................................................................... 60

Figura 22. Diseño del trazado de la pista ................................................................ 63

Figura 23. Diseño del trazado de la pista en el lote ................................................ 64

Figura 24. Diseño del trazado de la pista en 3D ..................................................... 65

Figura 25. Organigrama de la estructura organizacional del proyecto ................... 72

Figura 26. Figura de gráfico de puente de consumo del ingreso hasta el EBITDA 81

Figura 27. Figura de gráfico de flujos de caja del inversionista ($COP Millones) .. 83

Figura 28. Figura de gráfico de sensibilidades a la TIR .......................................... 86

 LISTA DE ANEXOS

pág.
Anexo 1. Hoja de vida de Hernán Cuartas .............................................................. 94

Anexo 2. Hoja de vida de Mario Gómez .................................................................. 96

Anexo 3. Cotización contenedores adecuados ..................................................... 104

Anexo 4. Reseña de Andrés Upegui ...................................................................... 105

 RESUMEN
El fin del presente artículo es evaluar la viabilidad y dar pie al desarrollo de
un autódromo en el departamento de Antioquia, Colombia, por medio de la solución
de los objetivos específicos, los cuales son el desarrollo de un estudio sectorial y de
mercados de la práctica de deportes a motor en Antioquia y el sector automotriz, la
realización de un estudio legal y organizacional, la elaboración de un estudio técnico
y el establecimiento de la viabilidad financiera del proyecto. El logro de estos
objetivos se dio mediante el uso de herramientas como las encuestas, entrevistas e
información secundaria. Para el estudio sectorial y de mercados, y el estudio legal
y organizacional se perpetró una encuesta al mercado, una entrevista a expertos y
una recolección de información secundaria para validar la indagación.
Posteriormente, para el estudio técnico se hizo una búsqueda y consulta a los
documentos de las entidades reguladoras del deporte a motor en Colombia y el
mundo. Por ultimo, para la viabilidad financiera se utilizaron los estudios previos
para realizar proyecciones de flujo de caja y calcular la tasa interna de retorno (TIR)
y el valor presente neto (VPN) del proyecto. En base a los resultados arrojados por
los estudios realizados, se determinó que el desarrollo de un autódromo en
Antioquia como proyecto de emprendimiento es viable, sin embargo, se recomienda
ver el modelo de negocio como una inversión a largo plazo, además, se debe tener
presente la importancia de tener un manejo riguroso de los recursos a invertir y de
la futura administración del proyecto.

Palabras clave: Autódromo, viabilidad, modelo de negocio, deportes a motor.

 ABSTRACT
The purpose of the present article is to evaluate the feasibility and begin the
development of a racetrack in the department of Antioquia, Colombia through the
solution of the specific objectives, which are the development of a sector and market
study of the motorsports and automotive industry in Antioquia, accomplishment of a
legal and organizational study, the development of a technical study and the
establishment of the financial feasibility of the project. The achievement of these
objectives was reached through the use of tools such as surveys, interviews and
secondary information. First of all, for the sector and market study, and the legal and
organizational study a survey for market, an interview with experts were made as
well as a secondary information gathering. Subsequently, for the technical study it
was carried out a research made of the documents of the regulating entities of motor
sport in Colombia and the world. Finally, for the financial feasibility, the previous
studies were used to develop cash flow projections and calculate the internal rate of
return (IRR) and the net present value (NPV) of the project. Based on the results of
the studies done, it was determined that the development of a racetrack in Antioquia
as a project of entrepreneurship is feasible. However, it is recommended to see the
business model as a long-term investment and to take into account the importance
of having a rigorous management of the resources required and the project in
general.

Key words: Racetrack, feasibility, business model, motorsports.

 INTRODUCCIÓN

El presente proyecto de emprendimiento se fundamenta en la investigación y

estudio de los principales factores para determinar la viabilidad del desarrollo de un
autódromo para la práctica de deportes a motor en el departamento de Antioquia,
en términos administrativos y financieros.

Se llevaron a cabo estudios de mercado, técnicos, organizacionales y financieros

con el fin de cumplir los objetivos propuestos al inicio del presente proyecto. En cada
uno de los estudios se utilizó información primaria recolectada por los autores e
información secundaria de diferentes fuentes, con el fin de cumplir acertadamente
los objetivos previamente mencionados.

En el estudio sectorial y de mercados se realizó una encuesta para las personas

pertenecientes a el público objetivo de lo que sería el Autódromo Metropolitano de
Antioquia (AMA). En estas encuestas, se encontró que el 83.2% de los encuestados
validan la construcción del espacio, además, estarían dispuestos a asistir a eventos,
ya sea como pilotos o como espectadores. Por otro lado, se hizo un trabajo de
campo con empresas del sector automotriz y de los deportes a motor donde se
valido la disposición de cada una de estas para realizar eventos en un escenario
como este.

En el estudio técnico y operativo, se utilizó información secundaria de las

autoridades de los deportes a motor en Colombia, como lo son la FCAD (Federación
Colombiana de Automovilismo Deportivo), Fedekart (Federación Colombiana de
Karts) y Fedemotos (Federación Colombiana de Motociclismo), para definir los
requerimientos técnicos que debe tener una pista. Con esto, se definieron las
medidas de la pista, los espacios secundarios, como los pits y boxes, entre otros.

Posteriormente, se hizo un estudio sobre como es el funcionamiento de las pistas a

partir del conocimiento propio y de conocimiento de expertos en el tema, como
Hernán Cuartas y Andrés Upegui, posteriormente mencionados en el documento y
en los anexos 1 y 4 respectivamente. Se definió que la operación y administración
de este tipo de espacios es muy liviana y sencilla, ya que se basa principalmente en
mantener el espacio en optimas condiciones y en vender los servicios ofrecidos.

Por ultimo, con toda la información recolectada en los estudios previos se llevó a
cabo un estudio financiero donde se hicieron proyecciones financieras del negocio
a 10 años. Con esto se logró, construir y extraer estado de resultados de lo que
sería el proyecto, balance general y flujo de caja, pudiendo así, determinar la tasa
interna de retorno (TIR) del proyecto, la cual resultó ser 14.7%, mayor al 13.1% de
la tasa esperada por inversionistas en este sector calculada como la WACC, con el
método CAPM, concluyendo así, la viabilidad financiera del proyecto.
 1. PRELIMINARES

1.1 JUSTIFICACIÓN

Para comenzar, es importante aclarar que en Colombia hay un solo escenario para
practicar los deportes a motor en todas sus categorías, como automovilismo,
kartismo y motociclismo, este es el Autódromo de Tocancipá (Cundinamarca), que
de por sí, es el mismo desde hace mas de 25 años (Salazar, 2017).

Además de este, hay escenarios para la practica de este tipo de deportes en

Manizales y Cajicá, pero estos están especializados en menores categorías,
kartismo, motociclismo y automovilismo aficionado.

Es por esto, que los pilotos, clubes y ligas relacionadas con los deportes a motor
deben desplazarse a Manizales o a Bogotá para practicar su deporte tal y como
afirma el piloto de Karts y publicista Andrés Upegui en su entrevista (Comunicación
personal, 2018).

Juan Manuel González, considerado hoy el mejor piloto antioqueño de

automovilismo del país y campeón nacional de la modalidad
Monomarca, cada que va a participar de las validas del campeonato
nacional de velocidad, debe disponer de tres millones de pesos.

También debe desplazarse hasta el autódromo de Tocancipá, cerca

de Bogotá y costear de su bolsillo transporte, hospedaje, alimentación
para tres días, pago de mecánicos y derechos de participación, entre
otras cosas principales (El Colombiano, 2017, párr. 1–2)

Siendo Juan Manuel habitante de la ciudad de Medellín, es evidente que los costos
en los cuales el piloto tiene que incurrir, tanto para las prácticas como para los
campeonatos son bastante altos, en comparación a los pilotos que residan en
Bogotá y sus alrededores, quienes se ahorran el dinero del alojamiento, del
transporte y demás viáticos que tendrá a su disposición por el simple hecho de
morar cerca de la pista.

Por otra parte, la realización de válidas y circuitos en lugares poco apropiados para
la práctica de deportes a motor, y la utilización de lugares sin las medidas
adecuadas de seguridad como se han realizado en el departamento, atentan tanto
con la vida de los pilotos como con la de los espectadores y ciudadanos(Ramírez
Coral, 2015). Además, los piques ilegales en diferentes zonas del departamento de
Antioquia continúan, actividad que perjudica la tranquilidad y la seguridad de los
ciudadanos. Esto, no solo por el peligro que conlleva el hacer estas prácticas en
sitios poco apropiados, sino también por los problemas de tránsito y el ruido que
hacen al correr a tardes horas de la noche (Restrepo, 2016).
Es conveniente destacar los muchos accidentes graves que se ven de pilotos por la
práctica de deportes a motor en lugares que no cuentan con los estándares mínimos
de seguridad como la Plaza Mayorista, el Aeroparque Juan Pablo Segundo,
carreteras y vías principales (RCN, 2017), estos estándares están regulados por la
FIA (Federación Internacional del Automóvil), la cual rige a nivel internacional y por
la FCAD (Federación Colombiana de Automovilismo Deportivo) que es quien rige a
nivel nacional, Fedemotos (Federación Colombiana de Motociclismo) y Fedekart
(Federación Colombiana de Karts).

Por otro lado, Colombia solo cuenta con 1 autódromo en todo el país, apto para
todas las categorías existentes a nivel nacional, el cual se fundó hace más de 25
años. Países latinoamericanos parecidos de alguna forma a Colombia en su
tamaño, cultura y economía como Argentina, Brasil, México, Chile y Panamá
cuentan con escenarios de deportes a motor numerosos y altamente competitivos,
además, Argentina, Brasil y México cuentan con al menos un Gran Premio de Moto
GP y/o Formula 1 siendo estas las más altas categorías de los deportes.

Tabla 1.
Tabla de autódromos en América Latina

País Cantidad de Autódromos

Argentina* 20

Brasil* 20

México* 15

Chile 5

Panamá 2

*Argentina cuenta con un escenario perteneciente al MotoGP; Brasil y México de

igual manera, en Formula 1.

Por ultimo, es importante recalcar que, en el departamento de Antioquia, el deporte

y la recreación son de suma importancia ya que contribuyen a la civilización de la
sociedad y a la salud de sus individuos, en este caso a través de los deportes a
motor. El deporte y la recreación no solo hacen mejorar el rendimiento de las
personas en las actividades diarias, sino que mejora su salud física y mental,
mejorando así también el vivir en sociedad y el prevenir diferentes actividades
ilícitas o perjudiciales para los individuos o la comunidad como destacan Ramírez,
Vinaccia, & Gustavo (2004), actividades que lastimosamente se evidencian tanto a
nivel departamental como nacional.
 1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 Objetivo General

Formular un plan de negocio para la puesta en marcha de un espacio para la

práctica de deportes a motor en Antioquia y para empresas del sector automotriz.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Desarrollar un estudio sectorial y de mercados de la práctica de deportes a

motor en Antioquia y de empresas del sector automotriz que puedan estar
interesadas en la utilización de este.
• Realizar un estudio legal y organizacional, buscando cumplir con las
normatividades exigidas por las autoridades del sector.
• Desarrollar un estudio técnico para garantizar el buen funcionamiento del
espacio.
• Establecer la viabilidad financiera del proyecto a través de proyecciones
económicas.

1.3 ANTECEDENTES
El deporte y la recreación han formado parte de las sociedades desde el inicio de
estas, y cada vez cobran mayor importancia con el paso de los años, con el avance
de las civilizaciones y con el capitalismo de los países. Las sociedades actuales se
caracterizan por tener dentro de su sistema de producción, cultura y economía, un
comportamiento rutinario, en el que las personas están obligadas a recibir
permanentemente una serie de estímulos externos continuos y sin descanso
alguno. Estas características anteriores, hacen que estas sociedades y cada
individuo que se encuentre en ella mantengan constantemente un nivel de estrés y
tensión altos. Según Weineck (2001), una de las formas para reducir el estrés y la
tensión generada por los ritmos de la vida actual, es practicar un deporte que le
guste personalmente a cada uno, es decir, practicar un deporte recreativo y que sea
agradable a quien lo practica; Adicionalmente, según Elias & Dunning (1992), en las
sociedades actuales es importante tener incluidas en las culturas ciertas actividades
“desrutinizadoras” lo cual se logra mediante actividades deportivas y recreacionales,
incluso, no solo es importante la práctica del deporte sino contar los escenarios
óptimos para estos y para permitir que espectadores y aficionados también logren
salir de la rutina mediante la observación y el entretenimiento.
Colombia, y Antioquia específicamente son una sociedad que además de sus
fortalezas, se ha caracterizado por ser una sociedad con altos índices de violencia,
desigualdad y problemas sociales. El deporte y la recreación tal y como lo afirman
Ramírez, Vinaccia, & Gustavo (2004), son una herramienta fundamental y poderosa
para el desarrollo de sociedad y funciona fuertemente como prevención y
rehabilitación de vicios, delincuencia y violencia de todos los tipos.
En el departamento de Antioquia, en Medellín y su área metropolitana, se tiene una
problemática social muy grande en cuanto al desarrollo del deporte, el
entretenimiento, la cultura y el mismo orden y seguridad de la sociedad. Se ha
evidenciado cómo los aficionados de los deportes a motor logran cerrar con ciertos
permisos pedidos por particulares directamente a la secretaria de Transito y
Movilidad de Medellín, calles de la ciudad o del departamento para hacer carreras,
“piques”, apuestas y demás; cosas que perturban fuertemente el desarrollo y
movilidad de la ciudad. También, otras personas lo hacen totalmente ilegal a horas
de poco tránsito o lugares que no son muy concurridos y que representan un peligro
para todos. Estas actividades, tanto legales como ilegales afectan la tranquilidad
por el fuerte ruido que generan y por el entorpecimiento de la movilidad de la ciudad;
pero aún más grave, afectan la seguridad de los practicantes del deporte y de los
mismos ciudadanos, peatones y conductores de otros vehículos tal y como lo afirma
(Restrepo, 2016).
En Colombia existen tres escenarios aptos para practicar con todos los parámetros
de seguridad todo lo relacionado con deportes a motor (Carros, motos y Karts), los
cuales son el Kartódromo Felipe Rojas en el departamento de Caldas, el cual solo
funciona para motos y karts; el Autódromo de Cajicá, situado en el departamento
de Cundinamarca y generalmente se usa solo para Karts, motos de bajo cilindraje
y en poca medida autos de bajo cilindraje; y el Autódromo de Tocancipá que cuenta
con la categoría más alta de automovilismo en el país en donde corren los
Monoplaza Caterham (Vehículo de una sola plaza marca Caterham, homologado
solo para competencias en pistas, véase la figura 1) y de ahí todas las categorías
inferiores de autos, motor y karts, esta pista, al igual que Cajicá está ubicada en
Cundinamarca.
 Figura 1.
Figura de modelo de Monoplaza Caterham

Fuente: (RPM Revista Colombia, 2014)

Tocancipá es el único autódromo del país que puede contener todas las categorías
existentes, y por los años que tiene no siempre está en las mejores condiciones.
Desde hace varios años, en la ciudad de Medellín se han logrado hacer circuitos y
validas muy exitosas y demandadas en lugares poco apropiados. Se han hecho
carreras en la pista del Aeroparque Juan Pablo Segundo y en la Plaza Mayorista,
estos espacios tienen unos fines muy diferentes a la práctica y el desarrollo de los
deportes a motor, y además no cuentan con estándares mínimos para el buen
desarrollo del deporte y la seguridad de los practicantes. Según Herrera (2016),
periodista para el periódico El Colombiano, el gobernador de Antioquia, Luis Pérez,
en el periodo 2016-2019 ha dado a conocer públicamente su interés por llevar a
cabo el proyecto de un autódromo en la región, y a su vez, Hernán Cuartas,
presidente de la corporación Ecoparmo (Corporación de Deportes a Motor), asintió
que es un sueño y una necesidad por la que se ha venido luchando desde el año
1997 aproximadamente y nadie ha podido sacar el proyecto adelante, debido a la
novedad e inversión que este conlleva y a las prioridades que tiene el
departamento; cosa que no debe ser un impedimento para el desarrollo del mismo.
 2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO

La naturaleza del proyecto es emprendimiento, se evaluará la viabilidad y la

posibilidad de llevar a cabo la construcción de un autódromo o espacio para el
desarrollo de actividades del sector automotriz en el departamento de Antioquia.
Para esto, se va a implementar un diagnóstico a las empresas del sector, individuos,
profesionales y aficionados del deporte a motor, que serían quienes potencialmente
harían uso de la pista y los servicios que esta puede brindar.
Se encontrará un porcentaje de validación que permita saber qué porción de los
habitantes de la ciudad y empresas estarían dispuestos a usar la pista, y con esto,
ver si es viable a nivel de los clientes potenciales. Además, se desarrollará una
evaluación y un estudio al componente financiero que conlleva el proyecto y
establecer si justifica la construcción del autódromo construyendo modelo de
ingresos que garanticen la sostenibilidad de este y analizando su viabilidad.
Actividades:
1. Estudio sectorial y de mercados de la práctica de deportes a motor en
Antioquia y de empresas del sector automotriz

• Definir población y muestra, tanto de clientes empresariales como de

individuos, aficionados y profesionales.
• Diseñar una encuesta para el segmento de individuos (personas).
• Aplicar la encuesta a los usuarios potenciales.
• Desarrollar y supervisar la encuesta para asegurar que los datos
obtenidos en estas sean totalmente transparentes.
• Tabular los resultados obtenidos y analizar los mismos.
• Dar conclusiones de los datos obtenidos mediante gráficas y números
para mayor facilidad de comprensión.
• Para el segmento de empresas, realizar un trabajo de campo
contactando clientes corporativos potenciales para el proyecto.
• Recolección de información secundaria que sea útil para el estudio.
• Dar conclusiones acerca de los clientes potenciales que se obtuvieron
gracias a este trabajo de campo y la información secundaria.

2. Estudio legal y organizacional

• Definir las normatividades y procedimientos que se deben tener en

cuenta para el funcionamiento del espacio
• Establecer las licencias y permisos que se requieren para el desarrollo
del proyecto
• Determinar la estructura organizacional y personal que tendrá el
proyecto
• Establecer la misión, visión y los valores de la empresa
 3. Estudio técnico para garantizar el buen funcionamiento del espacio

• Establecer los parámetros técnicos y especificaciones requeridas para

buen desempeño de la pista y los servicios prestados en el espacio.

4. Establecer la viabilidad financiera del proyecto a través de proyecciones

económicas.

• Con los estudios previos realizados, realizar proyecciones de las

utilidades y demás variables que se requieren para encontrar los flujos
de caja proyectados
• Calcular los flujos de caja del proyecto
• Calcular la tasa interna de retorno (TIR), el valor presente neto (VPN) y
el payback para definir la viabilidad del Proyecto
Población y muestra
Para la parte de diagnóstico del mercado, la identificación y muestra del proyecto,
se tiene como base que los clientes son personas que estén interesados en
practicar algún deporte a motor, y empresas del sector automotriz que este
dispuestas a hacer uso del espacio tales como concesionarios, escuelas de
conducción, de automovilismo y de motociclismo.
Tipo de segmentos:
1. Actuales pilotos de automovilismo y motociclismo.
2. Personas en general de estratos 3, 4, 5 y 6 del departamento de Antioquia.
Se realizará una encuesta a la muestra calculada según el segmento, la cual se
calculará de la siguiente manera:
Para personas en general de estratos 4, 5 y 6 del departamento de Antioquia, al ser
una población muy grande o considerada infinita se utilizará la siguiente fórmula:
𝑍2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
𝑛=
𝑒2
Donde:
• N: La población total.
• e: El error permisible para el estudio, el cual se tomará 3%.
• Z: Se tomará 1,96 equivalente a un nivel de confianza del 95%.
• p: probabilidad de aceptación o éxito.
• q: Probabilidad de rechazo o fracaso.
En este estudio se validará principalmente la aceptación del servicio ofrecido en los
segmentos potenciales, y si estuviesen o no dispuestos a hacer uso de este.
Para la parte financiera del trabajo, se analizarán las variables de costos de
inversión, de operación, ingresos y tasas de retorno del proyecto.
 3. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO

El proyecto de la construcción de un autódromo en el departamento antioqueño
como espacio para eventos de automovilismo y del sector automotriz significa un
gran paso en cuanto a la práctica de los deportes a motor en Medellín, Antioquia y
toda su industria. La principal característica del proyecto es la posibilidad que se va
a brindar para que cada una de las disciplinas del sector deportivo y más
específicamente que el sector automotriz tenga un espacio con todas las
reglamentaciones legales que conlleva la realización de eventos y circuitos con
todos los parámetros de seguridad necesarios. Además, se va a ayudar a evitar la
ilegalidad en las carreras callejeras, las cuales vienen siendo frecuentes en los
últimos años más que todo en la capital antioqueña. Las principales competencias
o eventos y servicios que podrán ser realizados y prestados allí serán de:
• Automóviles Monoplazas
• Automóviles Turismo Carretera.
• Automóviles de Calle Modificados.
• Automóviles Rallycross.
• Karting.
• Motociclismo.
• Test Drive para concesionarios y eventos de estos.
• Capacitaciones especializadas en manejo para escoltas.
• Eventos masivos.
• Escuelas de pilotos.
Adicionalmente, se busca que el país cuente con otra sede en cuanto a
competencias de vehículos a motor, junto con Bogotá, con su autódromo de
Tocancipá, Manizales con su Kartódromo Felipe Rojas y Cajicá con su Autódromo
XRP, sedes en las cuales se pueden organizar pequeños campeonatos similares
en formato al Moto GP o la Formula 1, pero por los altos costos que conllevarían
estas categorías y por la tecnología requerida para estas disciplinas, se desarrollaría
en menor escala, como campeonatos de Karting, Automovilismo y Motociclismo
aficionado, entre muchas otras que podrían despertar aún más una pasión que se
vive desde hace muchos años en el territorio colombiano.
Es importante aclarar que, en estos negocios de espacios deportivos, gran parte del
modelo de negocios, operación, e ingresos provienen del sector empresarial en
forma de publicidad y pautas en cada esquina posible de los espacios tal y como se
evidencia en los grandes autódromos a nivel mundial y a nivel local; con espacios
publicitarios pagos en las zonas de la meta, los pits, banderines, zonas de arranque,
puestos de control, entre otros.
 3.2 MODELO DE NEGOCIO
Canvas: Autódromo Regional en Antioquia, Colombia
Socios Clave Actividades Clave Propuestas de Valor Relaciones con los Clientes Segmentos de Clientes
· Auditoría y mantenimiento
constante. Ofrecer un espacio para la
· Entidades reguladoras de · Atención personal y directa.
· Espacio para la practica de práctica de deportes a motor
deportes a motor en · B2B con clubes y empresas.
deportes a motor. y para el desarrollo del sector
Colombia. · B2C con pilotos.
· Campeonatos locales y automotriz en el · Corredores profesionales y
· Clubes.
nacionales. departamento antioqueño, aficionados de autos, motos y
· Empresas del sector
Recursos Clave bajo todos los parámetros de Canales karts.
automotriz.
· Lote. seguridad, ambientación y · Concesionarios y empresas
· Pilotos profesionales.
· Personal de mantenimiento. calidad. del sector.
· Escuelas de conduccion. · Personal de ventas.
· Personal de ventas. Disminutir las carreras
· Estado. · Página web.
· Asfalto. callejeras ilegales que se
· Entidades financieras. · Pista.
· Vallas y espacios presentan día a día.
publicitarios.
Estructura de Costos Fuentes de Ingresos
· Alquiler del espacio para empresas del sector.
· Los costos son fijos en su mayoría, donde uno de los rubros mas
· Derechos de pista a pilotos.
importantes es el mantenimiento y el cuidado de la pista.
· Campeonatos.
· Algunos de los gastos más importantes en los que se debe incurrir son el
· Pautas publicitarias en los diferentes espacios de la pista dispuestos para
arrendamiento del lote y en el personal administrativo, de ventas y de
este fin.
mantenimiento.
· Alquiler de boxes.

Figura 2.
Figura de Modelo de Negocio Canvas

Fuente: Adaptado en base a Osterwalder & Yves (2014)

3.3 INVESTIGACIÓN DEL ENTORNO DEL PROYECTO

3.3.1 Análisis del sector y de su macro ambiente

• Identificación y descripción del sector, de la industria o clúster: El sector

en el cual se desarrollará la idea de negocio es el de los deportes a motor y el
automotriz en general. Con el sector automotriz en general, se hace referencia
a concesionarios, fabricantes de vehículos, escuelas de conducción, de
automovilismo y demás. En cuanto al sector de los deportes a motor, este abarca
clubes de automovilismo, motociclismo o kartismo como “Los Totes Colombia”,
“Ecoparmo”, “Los Tortugas”, entre otros.

• Análisis PESTEL:

Político/Legal: En Colombia, aunque el desarrollo del sector de los deportes a

motor es supremamente bajo, existen ciertos entes como la Federación
Colombiana de Automovilismo (FCAD) que exige requisitos legales mínimos
para poder desarrollar actividades de deportes a motor como entrenamientos,
carreras y campeonatos. Todo buscando la seguridad de las personas ya sean
practicantes, espectadores o trabajadores al ser deportes de alto riesgo los que
se practican en estas pistas.
Los principales requerimientos se encuentran en el Reglamento Deportivo
Nacional de la FCAD, Fedemotos y Fedekart, los cuales están basados en los
estándares de la Federación Internacional del Automóvil (FIA).

Económico: Colombia es una de las economías más importantes y de las que

más crecimiento ha tenido en Latinoamérica; tal y como lo afirma Procolombia
(2019), Colombia es uno de los países con mayor estabilidad económica en la
región, habiendo crecido en promedio de 2010 a 2017 un 3.8%, siendo en 2017
un año difícil económicamente pero donde tuvo un crecimiento mayor al
promedio de la región latinoamericana.

En Colombia, el sector automotriz es de gran importancia para la economía, este

representa, según el informe anual del sector automotor colombiano realizado
por BBVA (2018) el 3.6% de la industria en Colombia, y solo la venta de
vehículos representa el 1.5% del PIB. Adicionalmente, es un sector que logró un
crecimiento en 2018 de 7.7% según Andemos (Asociación Nacional de Movilidad
Sostenible) en su informe de vehículos para diciembre de 2018, y que según el
informe del sector automotriz de BBVA se espera un crecimiento del 10% para
2019. La fiebre y afición por los autos, las motos, y sus actividades va en
crecimiento a medida que ha crecido todo el sector y la economía, cosa que se
puede evidenciar en parte con el crecimiento que han tenido las ventas de autos
y motos de alta gama los cuales son comprados en la mayoría de los casos por
personas que tienen afición a el mundo automotriz y de los deportes a motor.
Tabla 2.
Tabla de tamaño del mercado de marcas Premium en Colombia

Fuente: Adaptación en base a Asociación Colombiana de Vehículos Automotores

[ANDEMOS] (2018)

En la tabla, se evidencia un crecimiento del 37% en los vehículos de alta gama

o Premium, vehículos con rendimientos superiores y muy usados en válidas y
carreras en el país.

Social: Colombia, se ha caracterizado por ser un país donde la clase social baja
es la que representa mayor masa y peso a nivel poblacional; sin embargo, según
Procolombia (2019) con cifras del Dane e indicadores de pobreza del Banco
mundial, la clase media y alta (siendo estas clases sociales el target de este
proyecto) viene desde hace más de diez años con una tendencia creciente tanto
en cantidad como a nivel de poder adquisitivo, habiéndose doblado de 2002 a
2017 el ingreso per cápita en el país.

El aspecto social para este modelo de negocio es muy relevante, ya que tiene
un gran impacto en el Valle de Aburrá y en Antioquia al ser el único espacio apto
para estos tipos de deportes a motor. El hecho de no tener un espacio apto para
este tipo de deportes se ha convertido en una problemática social al atentar
contra la vida de las personas, ya sean pilotos, espectadores, estudiantes de
automovilismo o simples ciudadanos transitando en vías públicas donde
legalmente se llevan a cabo carreras. Se evidencia además en la sociedad una
necesidad por estos espacios al ver como los pilotos y aficionados se desplazan
a otro departamentos para practicar su disciplina; también al ver la cantidad de
carreras ilegales en corredores viales importantes del departamento como los
son la vía las palmas, y otras carreras legales y organizadas en lugares como la
mayorista y el parque Juan Pablo segundo, donde a falta del espacio, se realizan
válidas y entrenamientos que son un peligro para la sociedad, específicamente
para los pilotos, y los espectadores.

Tecnológico: Los factores tecnológicos de esta industria no son de mucha

relevancia, ya que el activo principal es la pista, la cual puede tener variaciones
en las mezclas de materiales para su desarrollo, pero las diferencias no son muy
notorias. Adicionalmente, se pueden utilizar equipos de iluminación sofisticados
para uso de la pista en horas de la noche, sin embargo, estos no son una
necesidad y si se prefiere, no tienen que ser de tecnología muy avanzada. Por
último, se utilizan equipos de medición de tiempos, arranques y metas; son
equipos generalmente muy estándar dependiendo del tamaño y de las
necesidades de la pista.

Ambientales: Colombia, es bien conocida como una potencia ambiental por su

gran biodiversidad y por tener en su territorio parte del llamado el pulmón del
mundo o selva amazónica; es por esto por lo que cada vez para el mundo, para
el país y sus ciudadanos, el factor ambiental, ecológico y de protección y
conservación es más importante. Las empresas cada vez se preocupan más por
este tema, el gobierno a su vez cada vez es más cuidadoso y estricto con el
cumplimiento de las normas medioambientales, la imposición de sanciones, y
también con los beneficios que puede traer un buen uso y conservación del
medio ambiente.

Ambientalmente, el negocio no tiene impactos directos al ser un servicio.

Indirectamente, puede haber temas que afecten el medio ambiente como el
consumo de gasolina de los pilotos y de las empresas del sector automotriz,
además del alto gasto de llantas que pueden generar las carreras que, de no
tratarse y fomentar su reciclaje, pueden ser un problema de contaminación.

Con el alto consumo de llantas se debe buscar que los pilotos y empresas hagan
un buen uso de estas desechándolas de manera adecuada para su posterior
reciclaje en empresas que se dedican específicamente a esto, este es uno de
los procesos donde el presente proyecto puede fomentar y facilitar teniendo un
depósito de llantas o un convenio con empresas de reciclaje. Adicionalmente, se
deben fomentar el uso de vehículos eléctricos a través de las mismas carreras y
con ayuda de marcas que ya los estén implementando.
 El factor ruido siempre es importante en los deportes a motor; es importante que
la ubicación del Autódromo sea en un lugar abierto y donde el ruido no afecte la
tranquilidad o las actividades de los vecinos.

• Análisis del Sector: El potencial del sector automotriz es supremamente amplia,

ya que la venta de vehículos de altas prestaciones como Porsche, BMW,
Mercedes-Benz, Audi y demás, se han incrementado sustancialmente en los
últimos años, sin desmeritar la evolución que han tenido las demás marcas
“comunes” en cuanto a sus ventas y al declive que tuvo el mercado en el 2018.
En cuanto a los deportes a motor, la “fiebre”, como se llama de manera arcaica,
de las personas por manejar vehículos de altas prestaciones o vehículos de calle
modificados ha ido cuesta arriba, como evidencia se puede ver las reuniones
que se hacen todas las semanas a altas horas de la noche en sectores como las
bombas de gasolina en Ciudad del Río o los miradores de la Avenida Las
Palmas, hechos que se han vuelto cada vez más parte de la cultura paisa, que
además, antes no era muy común que un grupo de jóvenes o adultos saliera a
las calles a hacer “piques” como se llama en sus vehículos o motos que
generalmente usan para ir a sus colegios, universidades o trabajos.

Actualmente, según Hernán Cuartas (Comunicación personal, 2019) líder del

sector de los deportes a motor en Colombia, hay alrededor de 180 pilotos
certificados de motos en Colombia, 30 de karts y 120 de autos; y gran cantidad
de estos pertenecen a Antioquia; Hernán afirma que estas cifras se pueden
duplicar y tener un crecimiento acelerado en Antioquia si se cuenta con un
espacio para su desarrollo, todo esto sin tener en cuenta los que practican el
deporte de manera ilegal sin ser pilotos certificados. Ademas, Hernán afirma que
el éxito y la asistencia a los eventos que él realiza anualmente en el
departamento como el famoso “Time Attack”, cada vez es mucho mayor y más
atractiva tanto para los pilotos como para los espectadores e incluso familias que
nunca han tenido acercamiento al mundo de los deportes a motor.

3.3.2 Análisis de nivel competitivo

• Análisis del poder de los clientes / consumidores (potenciales)

En Antioquia, y específicamente en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá,
los clientes tienen poco poder de negociación. Inicialmente debido a que la
cantidad de clientes potenciales está muy poco concentrada, es decir, el
potencial de compradores no se concentra en unos cuantos clientes si no en una
amplia cantidad, debido al potencial de desarrollo y aparición de nuevos pilotos,
clubes, escuelas que se podrá generar.

Adicionalmente, la diferenciación de Autódromo Metropolitano de Antioquia

(AMA) es alta debido a que la competencia directa en Antioquia no son otras
 pistas o autódromos con estándares de calidad, seguridad y ambientación del
medio automotriz y de carreras; son lugares y carreteras comunes del
departamento no aptos y cuya finalidad de uso es totalmente diferente, sin
embargo, son usados para hacer algún tipo de carrera, evento o entrenamiento.

Por parte de los pilotos, estos no tienen la capacidad de sustituir la pista ya que
en Antioquia no existe otro lugar donde puedan practicar, aprender y competir
de manera óptima. Sin embargo, las empresas, como principales clientes
pueden sustituir la pista al realizar eventos en otros lugares, aunque no sean
aptos o incluso en lugares donde solo pueden hacer exhibiciones, pero no
pruebas de vehículos, carreras, test drives, cursos, entre otros.

Desde el punto de vista de la publicidad, las empresas podrán hacer pautas en

cualquier lugar del departamento, sin embargo, empresas del sector automotriz
o deportivo, encontrarán en el proyecto un lugar donde le podrán llegar a
personas que realmente les interesa el mundo automotriz y que conocen del
sector; siendo un lugar publicitario altamente diferenciado y exclusivo.

• Análisis del poder de los proveedores

El negocio requiere de un solo proveedor, el cual se encarga de todo lo que tiene
que ver con mantenimiento, reparación y pavimentación de la pista. El mercado
de proveedores de pavimentación es pequeño (pocos oferentes) e igualmente
muy poco diferenciados y con precios similares, por lo que Autódromo
Metropolitano de Antioquia (AMA) tiene una posición más fuerte frente a ellos
pudiendo escoger entre la mejor oferta en cuanto a calidad, precio y servicio.

Adicional a esto, la compañía no cuenta con otros proveedores que suplan

actividades principales o del core del negocio. Los otros proveedores son para
satisfacer productos o servicios necesarios para actividades secundarias los
cuales son fácilmente sustituibles como papelería, artículos de aseo y
mantenimiento, etc.

• Análisis de la amenaza que representan los productos (servicios)

substitutos
Para analizar esta fuerza de Porter, es importante dividir nuestros clientes en
dos segmentos, los pilotos o los que quieren volverse pilotos, y las empresas
que hacen eventos, pruebas, exhibiciones, entre otros.

Los principales clientes son las empresas, para este segmento de clientes se
han logrado identificar como productos sustitutos todos los lugares donde
pueden pagar por un espacio para hacer un evento o hacer pautas publicitarias,
es decir, centros comerciales, centros de eventos como plaza mayor u otros más
pequeños, el aeroparque Juan Pablo II, terrenos donde pueden hacer algún tipo
de demostración sencilla, etc. Sin embargo, todos estos lugares tienen una
desventaja frente a Autódromo Metropolitano de Antioquia (AMA). Por el lado de
 centros comerciales y centros de eventos, las empresas se limitan a exhibir sus
productos y hacer charlas, no pueden realmente hacer demostraciones con
automotores o sus productos o permitir que las personas los ensayen. Lugares
como el aeroparque Juan Pablo Segundo, terrenos rurales o la plaza de mercado
Mayorista, tienen vías donde los automotores pueden maniobrar y hacer pruebas
o demostraciones, sin embargo, la falta de los estándares de seguridad hace
que sean muy riesgosos, y poco cómodos para los mismos pilotos y
espectadores.

Con respecto a los pilotos o potenciales pilotos, no tienen un lugar sustituto en

Antioquía donde practicar sus deportes, les toca desplazarse al autódromo de
Tocancipá, la pista de Cajicá o el kartódromo de Manizales.

• Análisis de la amenaza por nuevos entrantes

En este negocio, la amenaza de nuevos competidores es baja debido a que las
inversiones de capital que hay que hacer son importantes principalmente por la
adecuación del terreno, las licencias y, sobre todo, por la construcción de la
pista. De igual forma, terreno debe ser casi plano y de una extensión importante
volviéndolo costos ya sea si se va a adquirir o si se va a arrendar.

Las políticas deportivas y de seguridad y salud de espacios de este estilo son

altas debido a la contaminación ambiental que pueden generar (ruido) y a los
accidentes y riesgos para la salud de los ciudadanos que puede generar la
practica deportes de velocidad y alta accidentalidad.

La lealtad de los compradores en este tipo de servicios normalmente es alta

debido a que por ejemplo los pilotos tienen sus entrenadores basados en una
pista en específico, al igual que sus autos, motos o karts de carreras (si pueden
desplazarse pero no lo hacen muy seguido y resulta ser costoso), sin embargo,
para Autódromo Metropolitano de Antioquia (AMA) esto es un punto a favor, ya
que actualmente en Antioquia no existen otros espacios parecidos, una vez que
empiece a operar, para los clientes y usuarios, será difícil cambiarse de lugar
dado el caso de que entre un competidor, es decir, los costos de cambiarse son
altos y el valor percibido puede no ser muy diferente.

Recientemente la gobernación del departamento ha dado indicios de su

motivación de construir un autódromo internacional, sin embargo, es algo que
han mencionado durante más de 20 años y que tratan de comenzar y siempre
resultan trabas, proyectos de mayor prioridad para el departamento o dificultades
presupuestales tal y como lo afirma Cuartas (2019) quien siempre ha estado al
frente de estas iniciativas con la gobernación.
• Análisis del nivel de rivalidad en el sector
La rivalidad en el sector en el cual se está desarrollando el proyecto no es
mucha, ya que los principales competidores, entendiéndose este término como
otros autódromos o escenarios aptos para practicar deportes a motor están en
otras ciudades, por lo cual esto podría verse como aliados, donde se puedan
realizar válidas y campeonatos en conjunto con estos autódromos mencionados.
Los competidores secundarios podrían ser escenarios como el Aeroparque Juan
Pablo II, ya que este es apto para realizar carreras cortas de carros, motos y
sobre todo karts, además de ser capaz de llevar a cabo alguna exhibición de
vehículos de alta gama o de algún concesionario que quiera exhibir su gama; sin
embargo, como se ha mencionado anteriormente, es un espacio no apto para
estas actividades. De acuerdo con esto, es posible decir que el nivel competitivo
en el sector es muy favorable para el proyecto ya que, como se mencionó
anteriormente, el trabajo en conjunto con los autódromos de otras ciudades
podría resultar en proyectos muy atractivos para la comunidad de pilotos y
espectadores.

Por el lado de la competencia en espacios publicitarios, la rivalidad es alta debido

a que las empresas pueden pautar en el lugar que requieran, sin embargo, los
espacios en la pista serían exclusivos en el departamento, con un target más
específico y atractivo.

3.3.3 Potencial del sector

El sector automotriz en Colombia ha venido en alza cada vez más en los últimos
años, basta con prestar atención a la cantidad de vehículos que se ven en las calles
año a año, cada vez hay más y más. Es importante aclarar que entidades como
Fenalco (Federación Nacional de Comerciantes) y la Andi (Asociación Nacional de
Empresarios en Colombia) se han encargado de prever el mercado para periodos
futuros, tal y como se expresa Rodríguez Flórez (2019) en el diario La República,
estas dos entidades previamente mencionadas, prevén un crecimiento del 2.8% en
el sector automotriz en Colombia comparando el año pasado con el presente año;
en la nota emitida por el diario La República la Andi y Fenalco expresaron que se
espera la venta de aproximadamente 260,000 unidades en el 2019, este análisis fue
realizado teniendo en cuenta que en diciembre del 2018 se vendieron 33,043
vehículos, un 30.2% mas que en diciembre del 2017, indicando así, el potencial del
sector automotor en Colombia, el cual viene creciendo en gran magnitud.
(Rodríguez Flórez, 2019)

En complemento a lo anterior se puede evidenciar año a año el crecimiento del

sector automotor en Colombia gracias a las cifras del tamaño del parque automotor
en general que ofrece el RUNT (Registro Único Nacional de Transito). Según las
cifras presentadas por el RUNT, el tamaño del parque automotor en Colombia en el
año 2012 fue de 9,283,337 unidades, en el 2013 de 10,186,026, en el 2014 de
11,152,653, en el 2015 de 12,087,262, en el 2016 de 12,910,083, en el 2017 de
13,637,592, en el 2018 de 14,486,716 y en lo que va del 2019 van 14,684,087
unidades; esto supone un crecimiento promedio año a año de 867,230 unidades, un
7.7%, sin tener en cuenta el 2019 ya que tan solo van 3 meses de este año. Para
aclarar este crecimiento ver la tabla 3 y la figura 2. (Registro Único Nacional de
Transito [RUNT], 2019)

Tabla 3.
Tabla de tamaño del parque automotriz en Colombia

Año Cantidad Crecimiento (Und.) Crecimiento (%)

2012 9,283,337
2013 10,186,026 902,689 9.7%
2014 11,152,653 966,627 9.5%
2015 12,087,262 934,609 8.4%
2016 12,910,083 822,821 6.8%
2017 13,637,592 727,509 5.6%
2018 14,486,716 849,124 6.2%
2019 14,684,087 197,371 1.4%
Promedios al 2018 867,230 7.7%
Fuente: Adaptado en base a Registro Único Nacional de Transito [RUNT] (2019)
 Tamaño del Parque Automotor en Colombia
16,000,000
14,486,716 14,684,087
13,637,592
14,000,000 12,910,083
12,087,262
12,000,000 11,152,653
10,186,026
10,000,000 9,283,337

8,000,000

6,000,000

4,000,000

2,000,000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Cantidad

Figura 3.
Gráfico de tamaño del parque automotriz en Colombia

3.3.4 Investigación de mercado

o Los clientes

Encuestas para personas

Población y muestra

El público objetivo de el proyecto del Autódromo en Antioquia son las personas de

estratos 4, 5 y 6, ya que estas son las que mayor poder adquisitivo tienen, teniendo
en cuenta que el tipo de vehículos que se usarían en el espacio son vehículos de
gama media a alta o vehículos que requieren ciertas modificaciones y
mantenimiento constante. Sin embargo, se entiende que las personas de los otros
tres estratos también podrían hacer uso de el espacio, y que los espectadores
podrían pertenecer a cualquier estrato socioeconómico. El espacio está diseñado
para el disfrute de toda la población antioqueña aficionada a los deportes a motor.

A partir de esto, se estudió que la población perteneciente a los estratos 4, 5 y 6 es

de aproximadamente 780,000 personas, lo que la hace una población infinita ya que
es superior a 100,000, por ende, se usó la ecuación mencionada en la metodología
del proyecto, la cual arrojó como resultado que la encuesta debe aplicarse a un total
de 384 personas.
 • Diseño de las encuestas

Las encuestas fueron realizadas utilizando el software Google Forms de

forma virtual.

Esta constó de sólo 8 preguntas, las cuales son, el sexo de la persona

encuestada, su edad, el municipio de Antioquia en el cual reside, su estrato
socioeconómico, si es piloto de automovilismo, kartismo o motociclismo, ya
sea profesional o aficionado, si no lo es se pregunta si le gustaría serlo, se
evalúa si le gusta ver eventos de deportes a motor en vivo, también, se evalúa
si a la persona le gusta o le gustaría practicar deportes a motor y por último,
se pregunta a la persona si le gustaría que en el departamento de Antioquia
existiera un escenario similar al autódromo de Tocancipá.

• Desarrollo de las encuestas

La encuesta dirigida a personas se envió a una gran cantidad de personas,

esta fue publicada en redes sociales públicas con mas de 50 mil seguidores
con el fin de que las respondieran dichos seguidores, además, realizó un
trabajo de campo en Medellín logrando encuestar personalmente a 126
personas del total de personas encuestadas, las cuales fueron 388 en total.

• Resultados y conclusiones de las encuestas

Después de hacer un análisis de las encuestas y sus resultados, se pudo

extraer las siguientes conclusiones.
 Figura 4.
Gráfico de sexo de encuesta de personas

Como se evidencia en la figura 4, el 73% de los encuestados son hombres,

esto, posiblemente porque las redes sociales donde fueron publicadas las
encuestas tenían un gran porcentaje de seguidores hombres.

Figura 5.
Gráfico de edad de encuesta de personas

El rango de edades de los encuestados se encuentra en su mayoría entre 18

y 25 años, el porcentaje de respuestas recibidas por parte de este segmento
fue del 68%.
 Figura 6.
Gráfico de residencia de los encuestados en la encuesta de personas

El 84% de los encuestados habitan entre Envigado y Medellín. Estos dos

municipios es donde se encuentra la mayor densidad poblacional de medios
y estratos altos.

Figura 7.
Gráfico de estrato socioeconómico de los encuestados en la encuesta de personas
Como se mencionó previamente, el target principal de los usuarios de el
autódromo son las personas de estratos 4, 5 y 6, es por esto que se en la
figura 7, se ve que alrededor del 80% de los encuestados pertenecen a estos
tres estratos socioeconómicos.

Figura 8.
Gráfico de pilotos profesionales y aficionados de encuesta a personas

Entre las personas encuestadas, se logró encontrar que el 39% de las

personas no son pilotos ni profesionales ni aficionados, sin embargo, les
gustaría serlo, y con un autódromo en la región, este sueño se podría hacer
realidad mucho mas fácil. Por otro lado, el 32% de los encuestados, es decir
124 de las 388 personas son pilotos aficionados o profesionales mostrando
así un potencial interesante. Se obtuvo que solo el 28% ni son ni les gustaría
ser pilotos profesionales ni aficionados, y por ende no harían uso de la pista.
Se puede concluir entonces, que el 71% de los encuestados apoya y valida
la construcción de un autódromo, ya sea porque son pilotos o porque les
gustaría serlo.
 Figura 9.
Gráfico de atractividad de ver eventos de deportes a motor en vivo de encuesta a
personas

El 86% de las personas aseguró que les gustaría ver en el departamento

eventos de deportes a motor, una gran diferencia sobre los que no les
gustaría presenciar este tipo de actividades. Esto valida la disposición de las
personas a asistir a posibles eventos, carreras y campeonatos que se
llegasen a hacer en el espacio.
 Figura 10.
Gráfico de atractividad de práctica de deportes a motor de encuesta a personas

El 76% respondió que les gustaría seguir practicando o empezar a practicar

deportes a motor. Esto abre una gran oportunidad a pensar del potencial de
crecimiento del sector, es decir, es un sector que con un espacio propio se
comienza a desarrollar y gente que no está en el medio de los deportes a
motor comenzaría a vincularse y acercarse cada vez más.

Figura 11.
Gráfico de atractividad de un espacio para la práctica de deportes a motor en
Antioquia de encuesta a personas

Por ultimo, el 83% de los encuestados aprobó que les gustaría que en
Antioquia haya un espacio para practicar deportes a motor, como el
Autódromo de Tocancipá, ubicado en Cundinamarca. El 14% aseguró que se
encuentran en una posición indiferente sobre la construcción o no del
espacio, y tan solo el 3% aseguró que no le gustaría que se construya este
escenario en Antioquia.

Con los resultados de las encuestas, se puede concluir que la realización de

un autódromo como espacio para la práctica de los deportes a motor, y el
entretenimiento de los ciudadanos tiene una aprobación alta en el medio, y
muestra la necesidad de un espacio de este tipo. Además valida el potencial
 de crecimiento que tiene el sector en Colombia, sector que no se ha podido
desarrollar por la falta de un espacio óptimo.

Trabajo de campo para empresas

Para este trabajo de campo, se contactó y se realizó una entrevista a los gerentes
y/o encargados de mercadeo de ocho empresas del sector automotriz y de deportes
a motor en Medellín; estas empresas son:

• Yokomotor: Concesionario de Toyota.

• Sofasa: Ensambladora de Renault.
• Johnson Autos: Compraventa de vehículos usados.
• Casa Británica: Concesionario de Renault.
• Los Totes Colombia: Club de automovilismo.
• Race&Motors: Club de automovilismo.
• Lleras Bike: Concesionario e importador de vehículos de alta agama.
• Meet n’ Drive: Marca de eventos automotrices.

Entre las preguntas que se realizaron a estas empresas fueron las siguientes:

• ¿Qué tipo de empresa es?

• ¿En qué municipio de Antioquia está ubicado?
• ¿Realizaría usted algún evento en un autódromo para promocionar y/o
desarrollar sus productos, servicios, eventos o actividades de la empresa?
• ¿Que tipo de eventos realizaría?
• ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por el alquiler de un día del autódromo
para un evento de su empresa?
• ¿Cuantos eventos estaría dispuesto a hacer al año?

Las primeras tres preguntas hacen referencia a la empresa como tal, el resto hace
referencia a la posible utilización del autódromo. De las visitas que se hicieron, 4 de
las 8 empresas son concesionarios, 3 son clubes y una es una ensambladora.
Todas operan en el Área metropolitana de Medellín. La importancia de esta
pregunta es identificar según el tipo de empres que eventos realizaría y más o
menos cuantos al año. Como se evidencia en las figuras 12 a la 17.
 Figura 12.
Gráfico de tipo de empresa en entrevista a empresas

Figura 13.
Gráfico de ubicación de empresas en entrevista a empresas
 Figura 14.
Gráfico de tamaño del parque automotriz en Colombia

Todas las empresas entrevistadas estarían dispuestas a realizar un evento en un

autódromo en Antioquia.

Figura 15.
Gráfico de tipo de eventos que realizaría cada empresa en entrevista a empresas
 Figura 16.
Gráfico de disposición de pago por día de eventos de cada empresa en entrevista a
empresas

Seis de las ocho empresas entrevistadas estarían dispuestas a pagar entre $COP
8,000,000 y $COP 12,000,000, mientras que 2 estrían dispuestas a pagar $COP
5,000,000 o menos.

Figura 17.
Gráfico de cantidad de eventos que realizaría cada empresa al año en entrevista a
empresas
5 de las 8 empresas realizaría entre 1 y 3 eventos al año, mientras que 3 empresas
realizarían entre 4 y 6. Esto significa un promedio ponderado de más o menos 3
eventos al año.

Todas las empresas y/o clubes con los que se tuvo contacto están dispuestos a
realizar eventos y promocionar sus marcas y productos en el espacio. Estos
pudieran llegar a hacer entre uno y seis eventos al año pagando de entre $COP
8,000,000 y 12,000,000 el día de alquiler del espacio en su mayoría. Estos
resultados, ayudan a dar una validación de la utilización y atractividad de un espacio
tan especializado para las empresas del sector de los deportes a motor y del sector
automotriz.

Se observó, con los concesionarios con los que se conversó, que ellos estarían
dispuestos a realizar test drives, pruebas de vehículos, y lanzamientos de autos y
marcas; es decir, eventos más relacionados a exhibir sus productos y servicios. Por
otro lado, los clubes están dispuestos a realizar carreras y campeonatos.

Información secundaria como complemento al trabajo de campo previo

Se obtuvo información secundaria proporcionada por Andrés Upegui (Comunicación

personal, 2019), piloto de karts, información recolectada directamente por el en el
año 2017. La información consiste en un resumen de empresas y clubes con las
que él se contactó directamente indagando la cantidad de eventos que harían al año
en un autódromo en Antioquia.

Logró acercamiento a 28 concesionarios, 8 clubes. cada empresa dio el numero de

eventos que haría al año como se muestra en la tabla 5. Esta información es de vital
importancia para la fase de proyección de ventas del proyecto.
Tabla 4.
Tabla de potencial de eventos al año por empresa

CONCESIONARIOS
# Eventos
MARCAS EMPRESA
al año

BMW, MINI Autogermana 8

Mercedes Alemautos 4

Audi Audi 3

Porsche Porsche 3

Germania Motors 3
VW
Automotora VW 1

Caribe Motor 2

Renault Casa Británica 2

Agenciauto 1

Dristi Kia 1
Kia
Mundo Kia 1
 Suzuki Autozen 1

Nissan Dinissan 2

Citröen Citröen 2

Ford El Roble Motor 2

Autolarte 1

Chevrolet Ayurá Motor 1

Andar 1

Automontaña 2

Mazda Vehículos del Camino 2

Somerauto 2

Volvo Autolux Massi 1

AKT 3

Auteco 6

Yamaha 3

Ducatti 1

Suzuki 2

Honda 2

63

Fuente: (Upegui, 2018b)

Tabla 5.
Tabla de potencial de eventos al año por ligas y/o clubes

LIGAS Y CLUBES
Ecoparmo 6

Liga Antioqueña de Motociclismo 3

Kart Club Medellín 3

La Monomarca 5

Star Club 1

Fundación Museo del Transporte 1

Nacional de Piques (1/8 de Milla - 201 m) 3

Los Totes 4

26

Fuente: (Upegui, 2018b)

En el trabajo de campo elaborado para encontrar clientes corporativos potenciales

se contacto a un representante de cada concesionario de carros y de motos,
cuestionando cuantos eventos se realizarían al año por concesionario y/o marca,
esto, por la razón de que cada marca puede tener varios concesionarios en el
departamento, tomando un solo ejemplo, está Mazda, que cuenta con Automontaña,
Somerauto y Vehículos del Camino.

• Resultados

Lo que se evidenció gracias a este trabajo de campo fue que la gran mayoría
de marcas de carros y motos presentes en Antioquia estarían dispuestos a
hacer al menos un evento al año. Los datos que arrojaron este estudio fue
que al año se podrían estar realizando aproximadamente 68 eventos,
tomando el total que estaría dispuesto a realizar cada concesionario, según
esto, se evidencia que, en promedio, cada concesionario realizaría 2 eventos
al año.
 o Los proveedores

El negocio, tiene principalmente un proveedor que tienen que ver directamente con
su core y con su actividad principal de prestación de un lugar para actividades del
sector automotriz, estos proveedores son las empresas pavimentadoras y de
construcción de vías, las cuales son las encargadas de prestar un servicio de
mantenimiento y reparación cuando la pista lo requiera. En Antioquia existen varias
empresas de pavimentación, entre las principales se distinguen: Pavimentar,
Procopal, Asfaltos Medellín, entre otras.

Por otro lado, Autódromo Metropolitano de Antioquia (AMA) tendrá otros

proveedores de insumos para actividades secundarias y de apoyo que no influyen
directamente sobre la prestación del espacio, tales como elementos de aseo,
papelería, entre otras. Estos elementos, son fáciles de sustituir entre proveedores.

o Los distribuidores (intermediarios)

Al ser un servicio, el proyecto no tiene distribuidores. Este sirve a los clientes

directamente.

o La competencia

• Parque Juan Pablo Segundo, en este se realizan carreras y entrenamientos

algunas veces al año, sin embargo, no cuenta con las medidas mínimas de
seguridad, los espectadores no cuentan con espacios cómodos para observar, y
el pavimento se encuentra en un estado que no es el mejor.
• Autódromo de Tocancipá, es indirecto ya que queda en otro departamento.
Puede ser un colaborador y trabajar en conjunto al estar en otra ubicación. Se
pueden realizar campeonatos nacionales en varias pistas del país, así como otro
tipo de alianzas.
• Pista XRP Cajicá, al igual que el Autódromo de Tocancipá, está ubicado en el
departamento de Cundinamarca por lo que es una competencia indirecta, y
puede llegar a ser un aliado.
• Kartódromo de Manizales, es indirecto ya que queda en otro departamento.
Puede ser un colaborador y trabajar en conjunto al estar en otra ubicación.
• Centros comerciales y centros de eventos, son lugares donde empresas del
sector automotriz suelen hacer eventos o alquilar espacios para mostrar sus
vehículos, productos o servicios o para pautar y pagar espacios publicitarios.
 o Estrategia de mercadeo del negocio propuesto

• Marketing Mix para los productos o servicios del negocio propuesto:

− Estrategia de Producto: El servicio a ofrecer es un espacio para el

desarrollo de deportes a motor en nivel aficionado, amateur y profesional, así
como la prestación del espacio para empresas como concesionarios y
escuelas de automovilismo. También, el alquiler de diferentes espacios
publicitarios alrededor de la pista donde las empresas y marcas interesadas
deseen pautar.

− Estrategia de Precios: Como se mencionó anteriormente, los tipos de

ingresos que tendrá la pista estarán dados por el alquiler del espacio a
empresas y escuelas de automovilismo, derechos de pista para pilotos de
karts, autos y motos, alquiler de boxes y publicidad en diferentes espacios de
la pista. A continuación, se procederá a discriminar cada uno de los precios
que se cobrarán en el espacio. También, el alquiler de diferentes espacios
publicitarios alrededor de la pista donde las empresas y marcas interesadas
deseen pautar.

Los precios que se manejan en autódromos como el de Tocancipá y Cajicá

son los siguientes:

• Alquiler de un día del espacio para eventos (Cajicá): $COP8,900,000.

(Cajicá, 2019)
• Alquiler de un día del espacio para eventos (Tocancipá):
$COP8,500,000. (Tocancipá, 2019)

Cabe resaltar que el autódromo de Tocancipá tiene mas de 25 años y no está

en las más optimas condiciones, y el de Cajicá es una pista destinada más
que todo para karts y motos debido a su longitud y ancho. Por esto, se decidió
tener un precio un poco más levado, debido a la alta calidad de la pista, a
que el ancho permite más disciplinas que el de Cajicá y debido a que en
Antioquia sería el único escenario de este tipo hasta que aparezca alguna
competencia.

• Alquiler de un día del espacio para eventos: $COP9,900,000.

• Alquiler de un día del espacio para eventos de la Monomarca (aliado
estratégico): $COP6,900,000.
• Alquiler del espacio para escuelas al mes: $COP2,500,000.
Con respecto a los derechos de pista, los precios de los autódromos de
Tocancipá y Cajicá son los siguientes:

• Derechos de pista carro, moto y karts (Tocancipá) al día:

$COP150,000. (Autódromo de Tocancipá, 2019)
• Derechos de pista carro (Cajicá) al día: $COP100,000. (Cajicá, 2019)
• Derechos de pista motos y karts (Cajicá) al día: $COP100,000.
(Cajicá, 2019)

Los precios de derechos de pista correspondientes al presente proyecto se

establecieron estratégicamente entre los que se cobran en los autódromos
previamente mencionados, como se muestra a continuación.

• Derechos de pista para pilotos de karts al día: $COP120,000

• Derechos de pista para pilotos de autos al día: $COP120,000
• Derechos de pista para pilotos de motos al día: $COP100,000

Los precios mencionados a continuación se establecieron a partir de alquiler

de bodegas de un área similar a la que se va a utilizar en los boxes.

• Alquiler de boxes al mes: $COP200,000

Los precios de los espacios publicitarios se establecieron con la ayuda de

Andrés Upegui (A. Upegui, Comunicación personal, 2019), que tiene un
amplio conocimiento en publicidad y mercadeo de espacios deportivos de
este tipo.

• Publicidad en la valla petrolera ubicada en el acceso principal al mes:

$COP2,190,000
• Publicidad en la valla en la zona de meta al mes: $COP7,900,000
• Publicidad en la zona de las curvas por trimestre: $COP11,900,000
• Publicidad en la pintura divisoria del pit lane por trimestre:
$COP5,900,000
• Publicidad en banderillas en la recta principal al mes: $COP499,000
• Publicidad en la torre de control al mes: $COP7,900,000
• Publicidad en las vallas de las tribunas: $COP590,000
 • Publicidad en los módulos de las protecciones en toda la pista por
trimestre: $COP3,390,000

Los plazos de pago para las empresas son de 30 días, mientras que para los
pilotos o particulares el pago se hace en el momento de la prestación del
servicio, y los espacios publicitarios, se pagan como un canon de
arrendamiento a mes anticipado.

− Estrategia de Promoción y comunicación: La promoción y publicidad será

muy enfocada en la adrenalina y la velocidad ya que es un espacio para el
disfrute de vehículos a motor y las carreras. El mercadeo y la comunicación
tendrán dos focos base: el primero enfocado a personas (pilotos, potenciales
pilotos y espectadores). Esta comunicación se llevará a cabo principalmente
a través de mercadeo digital mediante una página web y blog propias, y
mediante redes sociales como Instagram, Twitter y Facebook oficiales de la
empresa.

Adicionalmente, se manejará una estrategia publicitaria con influencers del

sector automotriz y de los deportes a motor en Colombia y Antioquia para
que estén constantemente haciendo publicaciones y promociones en sus
cuentas a cambio de beneficios en la pista y sus eventos. Se identificaron
más de 10 influencers de este sector, cada uno con más de 50,000
seguidores en sus redes sociales. Entre ellos se encuentran la cuenta de
Instagram llamada @RaceAndMotors con 71,000 seguidores de la cual
Mateo Cañas, autor del presente proyecto, es propietario, además, Mateo ya
conversó con los socios de la página y están dispuestos a ser influenciadores
y promotores de la marca.

− Estrategia de Servicio: Para personas, se tiene la posibilidad de pagar

membresías o entrada individuales, las cuales se pueden hacer desde la
pagina web de la pista o desde las taquillas de esta, cabe aclarar que las
personas deben pagar de contado en el momento en el cual hagan la
inscripción de su día de pista. Para empresas, preferiblemente se haría
firmándose un contrato en el cual se especifiquen los términos y condiciones
de la negociación, con un proceso inicial de inscripción por medio de la
pagina web; para este tipo de clientes, se les otorga un plazo de 30 días para
la realización del pago, posterior a la firma del contrato.

Debido a que las actividades que se desempeñarán en el espacio requieren

de cierto esfuerzo físico, es importante prestar un servicio de cafetería, tanto
para los pilotos como para los organizadores y espectadores que pueden
estar largas jornadas en el espacio; el servicio de cafetería en un principio
será operado por un tercero al cual se le arrienda espacio dentro de las
mismas zonas de recepción y administración.
 Adicionalmente a los clientes que ya tuviese la pista, se les estará
constantemente ofreciendo productos y servicios complementarios como
cursos, actualizaciones de licencias, ropa o mercancía alusiva al espacio y
eventos del sector automotriz, para esto se contará con una base de datos
solida.

• Proyección de ventas:

o Alquiler de espacio para empresas (concesionarios, ligas, clubes y

otros): Con las entrevistas se logró validar la aceptación y la disposición
de las empresas a usar un espacio de este estilo. Para la proyección de
ventas, se tomó como base el número de eventos potenciales extraídos
de la información secundaria recolectada por Andrés Upegui en el informe
facilitado y mencionado en las tablas 4 y 5. Se identificaron 63 eventos
potenciales de empresas y concesionario, y 26 eventos potenciales de
ligas y clubes; además se agrego un 10% de eventos potenciales para
incluir otras empresas y clubes a los que logró contactar. Dicho lo anterior,
se tomo como base un total de 97 eventos potenciales al año, estos,
crecerían 8% el segundo año, 7% el tercer año, 5% el cuarto año y 3%
del quinto año en adelante. De este potencial de eventos se espera
alcanzar un 40% el primer año de operación, un 60% el segundo año y
un 80% del tercer año en adelante, generando una cantidad de eventos
e ingresos como se muestra en las siguientes tablas.

Tabla 6.
Tabla de cantidad de eventos anuales para empresas
Cantidades '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Eventos Empresas 69 75 80 84 86 89 91 94 97 100
Eventos Ligas y Clubes 28 34 39 41 43 44 45 47 49 50
Total Potencial Eventos 97 109 119 125 129 133 136 141 146 150
Δ Potencial 12% 9% 5% 4% 3% 3% 3% 3% 3%
Alcance 40% 60% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Total # Eventos 39 65 95 100 103 106 109 113 117 120
Δ #Eventos 67% 46% 5% 3% 3% 3% 4% 4% 3%

Tabla 7.
Tabla de ingresos anuales por alquiler del espacio a empresas
Ventas ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Empresas 277 464 687 748 801 858 917 980 1,060 1,131
Ligas y Clubes 103 204 324 348 374 401 429 460 501 535
Total Ventas Eventos 380 668 1,011 1,097 1,175 1,258 1,347 1,440 1,561 1,666
Δ Ventas Eventos 76% 51% 8% 7% 7% 7% 7% 8% 7%
o Derechos de pista para particulares: Se identificó, según Hernán
Cuartas (Comunicación personal, 2019), en las preguntas realizadas, un
total de 30 pilotos de karts, 120 pilotos de autos y 180 pilotos de
motocicletas activos en Antioquia. Al haber un nuevo y único escenario
de este tipo en Antioquia, se espera de forma conservadora un
crecimiento en el número de pilotos del 30% en el segundo año de
operación, 20% para el tercer año, 15% para el cuarto año, 10% para el
quinto y 3% del sexto en adelante; se tiene como supuesto además una
asistencia mensual del 60% del total asistiendo tan solo una vez al mes
volviendo esta proyección un tanto conservadora. Se espera entonces,
una cantidad de derechos anuales e ingresos por derechos como lo
muestra las tablas 8 y 9.

Tabla 8.
Tabla de cantidades anuales de derechos de pista vendidos
Cantidades '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Pilotos Karts 30 39 47 54 59 61 63 65 67 69
Pilotos Autos 120 156 187 215 237 244 251 259 267 275
Pilotos Motocicletas 180 234 281 323 355 366 377 388 400 412
Total Pilotos 330 429 515 592 651 671 691 712 734 756
Δ Cant 30% 20% 15% 10% 3% 3% 3% 3% 3%
% Asistencia mensual 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%
Meses 10 12 12 12 12 12 12 12 12 12
# Total Derechos Pista 1,980 3,089 3,708 4,262 4,687 4,831 4,975 5,126 5,285 5,443
Δ #Derechos Pista 56% 20% 15% 10% 3% 3% 3% 3% 3%

Tabla 9.
Tabla de ingresos anuales de derechos de pista
Ventas ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Pilotos Karts 4 5 6 7 8 9 9 10 10 11
Pilotos Autos 14 19 24 28 32 34 36 38 41 43
Pilotos Motocicletas 18 24 30 35 40 43 45 48 51 54
Total Ventas Eventos 36 48 60 71 80 85 90 96 102 108
Δ Ventas Derechos Pista 34% 24% 18% 13% 6% 6% 6% 6% 6%

o Escuelas: Se espera alquilar el espacio de manera mensual a una

escuela de karts, una de automovilismo y una de motociclismo. El primer
año, 8 meses del año y del segundo en adelante, 11 meses. En las
siguientes tablas se podrá observar los ingresos por el alquiler a escuelas
 Tabla 10.
Tabla de meses anuales de alquiler de pista a escuelas deportivas
Cantidades '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Meses Escuela Karts 8 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Meses Escuela Autos 8 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Meses Escuela Motos 8 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Tabla 11.
Tabla de ingresos anuales por arriendo de pista a escuelas deportivas
Ventas ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Arriendo Escuela Karts 20 29 30 31 32 33 35 36 38 39
Arriendo Escuela Karts 20 29 30 31 32 33 35 36 38 39
Arriendo Escuela Karts 20 29 30 31 32 33 35 36 38 39
Total Arriendo Escuelas 60 86 89 93 96 100 104 108 113 117
Δ Ing. Arriendo Escuelas 43% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%

o Alquiler de boxes: Los primeros 2 años se tendrá una disponibilidad de

20 boxes esperando una ocupación del 60% el primer año y del 70% el
segundo año, posteriormente, se aumentará la capacidad a 40 boxes, con
una ocupación del 60% el tercer año, del 80% el cuarto año y del 90% del
quinto año en adelante, como lo muestra la siguiente tabla.

Tabla 12.
Tabla de cantidades de boxes alquilados al año y meses de alquiler
Cantidades '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Boxes Disponibles 20 20 40 40 40 40 40 40 40 40
% Ocupación 60% 70% 60% 80% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
Total Boxes Alquilados 12 14 24 32 36 36 36 36 36 36
Meses 8 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Tabla 13.
Tabla de ingresos por alquiler de boxes al año
Ventas ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Total Ventas Boxes 19 35 62 87 101 105 110 114 119 123
ΔVentas Boxes 82% 78% 39% 17% 4% 4% 4% 4% 4%
o Publicidad:

Valla petrolera en acceso principal: Se tiene disponibilidad de una

valla, esperando alquilarla 6 meses para el primer año, y 11 meses del
segundo año en adelante.

Vallas en la meta: Se tiene una disponibilidad de dos vallas en el área

de la meta de la pista, de las cuales se espera alquilar solo una el primer
año durante 6 meses, para el segundo año una durante 11 meses, y del
tercer año en adelante, las dos durante 11 meses.

Curvas de pista: Se tiene disponibilidad de dos espacios publicitarios en

cada curva, las cuales se alquilarán de forma trimestral. El primer año se
espera ocupar solo una durante dos trimestres, el segundo año una
durante cuatro trimestres y del tercer año en adelante, ambos espacios
los cuatro trimestres.

Pintura divisoria del pit lane: Para el primer año se espera alquilarla
dos trimestres, el segundo año tres trimestres y del tercer año en
adelante, los cuatro trimestres.

Banderillas de la recta principal: Hay una disponibilidad de 8 banderas,

de las cuales se espera el primer año una ocupación del 50% durante 8
meses, el segundo año el 60% durante 11 meses, el tercer año el 80%
durante 11 meses y del cuarto año en adelante, el 90% durante 11
meses.

Torre de control: Se espera alquilar el primer año dos trimestres, el

segundo año tres trimestres y del tercer año en adelante cuatro
trimestres.

Vallas en las tribunas: Hay una disponibilidad de 8 vallas en el área de

las tribunas, de las cuales se espera para el primer año un 40% de
ocupación durante 8 meses, para el segundo año un 60% durante 11
meses, para el tercer año un 80% de ocupación durante 11 meses y del
cuarto año en adelante un 90% durante 11 meses.

Módulos de protecciones: Se tiene una disponibilidad de 4 módulos, de

los cuales se espera una ocupación del 50% para el primer año durante
dos trimestres, del 60% para el segundo año durante cuatro trimestres y
del 80% durante cuatro trimestres del tercer año en adelante.

En la siguiente tabla se puede observar el resumen de la proyección de

ventas de la publicidad.
Tabla 14.
Tabla de ingresos anuales por publicidad
Ventas ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Valla Petrolera 13 25 26 27 28 29 31 32 33 34
Vallas Meta 47 91 189 196 204 212 221 229 239 248
Curvas 24 50 103 107 112 116 121 126 131 136
Pintura divisoría Pits 12 18 26 27 28 29 30 31 32 34
Banderas Recta Ppal 16 29 36 43 45 47 49 51 53 55
Torre de Control 16 25 34 36 37 39 40 42 43 45
Vallas Tribunas 14 34 42 51 53 55 58 60 62 65
Modulos Protecciones 14 28 44 46 48 50 52 54 56 58
Total Publicidad 156 299 500 533 555 577 600 624 649 675
Δ Ventas Publicidad 92% 67% 7% 4% 4% 4% 4% 4% 4%

En la tabla a continuación se podrá observar el resumen de la proyección

de ventas de todo el proyecto.

Tabla 15.
Tabla de ingresos anuales totales del proyecto
Ventas ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Alquiler Eventos 380 668 1,011 1,097 1,175 1,258 1,347 1,440 1,561 1,666
Alquiler Escuelas 60 86 89 93 96 100 104 108 113 117
Derechos de Pista 36 48 60 71 80 85 90 96 102 108
Boxes 19 35 62 87 101 105 110 114 119 123
Publicidad 156 299 500 533 555 577 600 624 649 675
Total General 651 1,136 1,723 1,880 2,008 2,126 2,251 2,382 2,543 2,689
Δ Ventas Totales 75% 52% 9% 7% 6% 6% 6% 7% 6%

Se espera un crecimiento agresivo de los ingresos en los primeros tres

años de operación, esto acorde a las proyecciones anteriormente
mencionadas, debido a que el espacio es una novedad en el
departamento y a que su mercado está sin desarrollarse por lo que este
se empieza a desarrollar cada vez más. En el largo plazo, se espera un
crecimiento orgánico, en el que hay un leve aumento de precios año a
año a la par de la inflación o en algunos de los servicios un punto por
encima; y un crecimiento en las cantidades de pilotos y eventos muy
similar al crecimiento del producto interno bruto del país.
 Alquiler Eventos 4%
Alquiler Escuelas 62% 4%
Derechos de Pista 5%
Boxes
Publicidad

25%

Figura 18.
Gráfico de mix de ingresos del proyecto

Tal y como se evidencia en la tabla anterior, una vez el negocio alcanza

cierto equilibrio, los ingresos están distribuidos en aproximadamente el
70% en actividades directamente relacionadas con la pista como eventos,
alquiler a escuelas y derechos de pista para pilotos, el 5% al alquiler de
los boxes; y un 25% a la publicidad, siendo esta de vital importancia par
el proyecto.

3.4 ANÁLISIS TÉCNICO - OPERATIVO

Los requerimientos mínimos de una pista para automovilismo, kartismo y

motociclismo están regidos por las normas de FIA (Federación internacional de
Automovilismo) y por la FCAD (Federación Colombiana de Automovilismo
Deportivo) quien es la entidad local avalada por la FIA, también por Fedekarts y
Fedemotos. Estos requerimientos se encuentran desde los parámetros para las
luces de inicio de carrera, el cálculo del tiempo por vuelta, el trazado de la pista, las
barreras de seguridad ubicadas a los lados de la pista y demás.

La normatividad completa para este tipo de espacios y el desempeño de los

deportes a motor se encuentra en el “Código internacional Deportivo” de la FIA o en
el “Reglamento Deportivo Nacional” de la FCAD, Fedemotos y Fedekart disponibles
en las páginas web de las entidades.

Para comenzar, según la Federación Colombiana de Automovilismo Deportivo

[FCAD] (2015) en el Reglamento Deportivo Nacional en su artículo 36, se
consideran Escenarios Deportivos o Autódromos, todos los escenarios que fueron
diseñados especialmente para la práctica de los deportes a motor de manera
segura.
El diseño de la pista y sus características principales como longitud y ancho no
tienen restricción alguna según el reglamento nacional, sin embargo, según estas
medidas es que la autoridad determina las categorías que podrán correr en la pista,
la duración permitida de ciertos campeonatos, y el número de vehículos que pueden
correr al mismo tiempo. Además, se debe buscar que, desde el diseño de la pista,
sus rectas, curvas, etc., esta sea agradable y atractiva para los corredores. Según
Hernán Cuartas (Comunicación personal, 2019), una pista con las características
de Autódromo Metropolitano de Antioquia (AMA), puede llegar a ser de Grado 3 y 4
(clasificación de la FIA), donde pueden competir vehículos con una relación peso
potencia mayor a 2 kg/hp (esto es, cuántos kilogramos arrastra cada caballo de
fuerza en un vehículo. Entre menor kg/hp, más velocidad y más alta es la categoría).
Esto es importante saberlo para la planeación de eventos y competencias futuras
formales, es decir, si es una competencia oficial de la FIA o de la FCAD los pilotos
que quieran competir deben asegurarse de que sus vehículos cumplan con estos
requerimientos. (Federación Internacional del Automovil [FIA], 2019)

Clasificación de Autódromos según la FIA:

Tabla 16.
Tabla de grados de clasificación de pistas o circuitos

Grado Categorías de Vehículos

Automóviles de Grupos D (Formulas de la FIA) y E (Sin formula) con una relación

1
peso/potencia de menos de 1 kg/hp.

1T Para test de los vehículos de Formula 1 descritos en el espacio anterior (Grupo D).

2 Automóviles de Grupos D y E con una relación peso/potencia de menos de 2 kg/hp.

3 Automóviles con una relación peso/potencia entre 2 y 3 kg/hp.

3E Automóviles eléctricos con una relación peso/potencia de más de 2 kg/hp.

4 Automóviles con una relación peso/potencia de más de 3 kg/hp.

Fuente: (Federación Internacional del Automovil [FIA], 2019)

Por otra parte, el diseño de la pista en si no es lo más importante para que el espacio
sea considerado seguro, apto y diseñado especialmente para los deportes a motor.
Dentro de las cosas más importantes, están los retiros de las curvas, la zona de
pits, las barreras de amortiguación en curvas, la ausencia de paredes, árboles, etc.;
la ubicación y materiales de las vallas y espacios publicitarios, entre otros.
A continuación, algunos de los conceptos y requerimientos importantes que se
deben tener en cuenta según el reglamento deportivo nacional de la Federación
Colombiana de Automovilismo Deportivo [FCAD] (2015).

• Nomenclaturas y Definiciones (Artículo 1): Las siguientes abreviaturas

son usadas en el Reglamento Deportivo Nacional, y en todos los reglamentos
deportivos automovilísticos de cualquier categoría o manifestación:
o F.I.A. Federación Internacional del Automóvil.
o F.C.A.D. Federación Colombiana de Automovilismo Deportivo.
o C.D.I. Código Deportivo Internacional de la F.I.A.
o R.D.N. Reglamento Deportivo Nacional de la F.C.A.D.
o C.D. Comisión Deportiva.
o C.T. Comisión Técnica.

• Señales de Aproximación (Artículo 37): Deberán colocarse señales de

aproximación a curvas consideradas peligrosas cuando, para efectos de
seguridad, ello sea necesario a juicio de la Comisión de Seguridad o de los
Comisarios Deportivos previa inspección del circuito. Las señales deben ser
de material plástico deformable. El número de señales y su colocación será
el siguiente, acorde con las rectas que preceden las curvas:
o Rectas de 200 a 300 metros: Señales de 100 y 50 metros.
o Rectas de más de 300 metros: Señales de 150, 100 y 50 metros.

• Categorías y Clases (Artículo 91): Las clasificaciones de los autódromos y

sus categorías son las misma que las definidas por la FIA en el C.D.I. (Ver
tabla 16)

• Zona de Pits (Artículo 144): Todo circuito tener debidamente delimitada una
zona de pits y adecuada para estacionamientos, trabajos mecánicos, y
abastecimiento de los vehículos.

• Zona de Pits (Artículo 145): En los Autódromos, la Zona de Pits debe estar
separada en:
o Zona de Estructura cubierta o de Boxes para estacionamiento, trabajos
prolongados de los vehículos.
o Zona de abastecimiento y de trabajos cortos. Debe estar entre la
estructura cubierta y la primera línea divisoria del asfalto.
o Zona de circulación, ubicada entre la línea divisoria mencionada
anteriormente y la estructura de separación de la pista.

Adicionalmente se describen algunos de las normativas estipuladas en el Código

Deportivo Internacional de la FIA:
La FIA tiene ciertas normas para todas las pistas, y aunque el trazado del circuito
no tiene restricciones, aspectos como el largo total de la pista, el largo máximo de
las rectas, el ancho, entre otras que serán enunciadas a continuación:

• Longitud total del circuito: No puede exceder los 7 km.

• Longitud máxima de las rectas del circuito: Deben ser de máximo 2 km
de largo.
• Ancho de la pista: No puede superar los 12 m, además, el ancho de la pista
solo se puede reducir 1 m cada 20 m. La única sección que puede superar
los 2 m es la línea o grilla de partida, la cual puede tener un máximo de 15
m, ancho que debe mantenerse hasta la salida del primer giro.
• Inclinación y drenaje de la pista: En los bordes de la pista debe haber una
leve inclinación con propósitos de drenar el agua cuando hay lluvias, esta
inclinación no puede superar el 3% ni ser menor a 1.5%.
• Peralte en las curvas: Este no debe superar el 10%, a excepción de los
Speedways (circuitos como los que se utilizan en NASCAR), además, el
peralte inverso no está permitido en la mayoría de los casos, solo se permite
bajo circunstancias especiales, y si se aplica peralte negativo, la velocidad a
la hora de entrar a la curva que lo tenga no puede ser superior a 125 km/h.
• Marcación en los bordes de la pista: A lo largo de todo el circuito debe
haber una marcación con pintura blanca antideslizante en los bordes, esta
pintura no puede tener un ancho de menos de 10 cm.
• Bordes de la pista: La pista debe tener bordes compactos en todo su
recorrido, estos deben tener una superficie uniforme y generalmente tienen
entre 1 m y 5 m de ancho. Cabe aclarar que a ambos lados de la pista deben
tener exactamente el mismo ancho.
• Grilla de salida: Para las posiciones de salida debe haber un espacio de al
menos 6 m de largo para cada carro, para las competiciones de Formula 1
este largo debe ser de mínimo 8 m.
• Primera curva: Debe haber un espacio de al menos 250 m entre la línea de
partida y la primera curva.
• Curvas: Las curvas deben generar un cambio de dirección de al menos 45º,
con un radio de menos de 300 m.

3.4.1 Localización del negocio

El negocio estará localizado en el norte del Valle de Aburrá, en las afueras de la

ciudad de Medellín, específicamente en el municipio de Barbosa. Es un terreno en
un sector industrial y de parques, ubicado al borde de la autopista norte triple
calzada. Tiene cerca industrias como Incolmotos Yamaha, parques de bodegas y
logísticos y parques recreativos del estado como el parque de las aguas.
Especificaciones:

• 80,000 m2 aproximadamente
• Topografía plana
• A 40 Km del centro de Medellín
• Frente en la triple calzada al norte
• Retorno en la autopista a 200 metros
• Vecinos industriales y parques permitiendo que el ruido de los automotores
no sea un problema.
• Temperatura promedio de 23°C
• Altura ideal de 1,330 m. s. n. m

Foto aérea del lote donde estará ubicado el autódromo:

Figura 19.
Fotografía aérea de la ubicación del predio

Fuente: (Google, 2018)

 Figura 20.
Fotografía aérea de la ubicación del predio

Fuente: (Google, 2018)

 Figura 21.
Fotografía aérea del lote

Fuente: (Google, 2018)

3.4.2 Insumos: Necesidades y requerimientos

Licenciamiento del terreno

Según la consulta que se hizo directamente en la secretaría de planeación de

Barbosa, y en compañía del señor Mario Gómez arquitecto (ver anexo 2) y quien ha
sido auditor de varias obras del municipio de Medellín, se requiere expedir una
licencia de urbanismo para desarrollar el proyecto, esto es debido a que la única
construcción directa que se va a tener es una vía (El circuito), el resto es desarrollo
de módulos prefabricados o contenedores adecuados. El costo de la licencia puede
variar entre $COP 80,000,000 y $COP 120,000,000.
Adecuación y Cerramientos

Las adecuaciones del terreno son necesarias, ya que a pesar de que sea plano,
pueden aparecer pequeños desniveles que hay que nivelar o posibles reemplazos
de material en lugares donde puede no ser de buena calidad. Para estimar a
exactitud el costo de estas adecuaciones es necesario hacer un estudio topográfico
y de suelos que tiene un valor de $COP10,000,000 aproximadamente. Sin embargo,
para el presente proyecto, se hizo un estimado de requerimientos de material y un
presupuesto con la ayuda de Mario Gómez con su experiencia en obras,
construcciones y auditorías. Se estima una necesidad de material de
aproximadamente 30,000 m3, los cuales tienen un costo aproximado de $COP
10,000 el m3, este precio ya tiene incluido el transporte, reemplazo de material,
aplicación y compactación.

Los cerramientos son necesarios para para dividir las zonas abiertas al publico de
las que no o de las que son parte de la pista y solo pueden transitar vehículos,
pilotos y personal encargado. Se estima un requerimiento de 800 metros lineales de
malla, teniendo en cuenta que no todos los rededores o bordes de la pista necesitan
cerramientos; la malla tiene un costo aproximado de $COP 75,000 el metro lineal.

En la tabla 17 se encuentra un resumen de esta inversión.

Tabla 17.
Tabla de inversión en adecuación y cerramientos
Adecuación y Cerramientos
Item m U. Medida PU ($COP) Total
Tierra (transporte, descargue,
aplicación o reemplazo y 30,000 m3 10,000 300,000,000
afrimado)
Malla Perimetral (Calibre 10,5.
Altura: 180 cm. Con postes
800 mL 75,000 60,000,000
galvanizados con gallinazo de
Calibre 16)
Total 360,000,000

Pista

Este es el requerimiento principal del proyecto, e igualmente la inversión más

importante.

El diseño de la pista se hizo en compañía de Andrés Upegui, quien es publicista y

piloto de karts y de Pablo Montoya quien es el padre del actual piloto internacional
colombiano Juan Pablo Montoya y quien tiene amplio conocimiento en el diseño de
este tipo de escenarios. Se logro acercamiento a Pablo Montoya gracias a Hernán
Cuartas y Andrés Upegui. El diseño preliminar del proyecto tiene las siguientes
especificaciones:

• 1,200 metros de longitud.

• 10 metros de ancho.
• 8 curvas.
• Un metro en cada lado de bordes de pista.
• Poner especificaciones técnicas de nuestra pista.
• Bermas o bordes de pista de 1 metro a cada lado.

En las figuras 22, 23 y 24, se observa una aproximación del trazado de la pista:
 Figura 22.
Diseño del trazado de la pista

Fuente: (Upegui, 2018)

 Figura 23.
Diseño del trazado de la pista en el lote

Fuente: (Upegui, 2018)

 Figura 24. Diseño del trazado de la pista en 3D

Fuente: (Upegui, 2018)

Para saber el costo de la inversión de la pista, se hizo un presupuesto con ayuda

de la Constructora Contotal S.A.S quien se dedica a la construcción de todo tipo de
edificaciones y vías. La pista requiere de una inversión de aproximadamente $COP
1,432,289,580 como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 18.
Tabla de inversión construcción de pista
Pista
Item Largo (m) Ancho (m) Alto (m) U. Medida Cantidad P.U. ($COP) Total
Cajeo de Pista (Corte, Cargue y
1,200 12 0.45 m3 6,480 27,000 174,960,000
Botada)
Geotextil Tejido 2400 1,200 10 Rollos 36 1,799,155 64,769,580
Base Granular ( Suministro,
transporte, colocación y 1,200 12 0.45 m3 6,480 100,000 648,000,000
compactación)
Imprimiación 1,200 12 m2 14,400 2,400 34,560,000
Mezcla ( Suministro, transporte,
1,200 10 0.1 m3 1,200 425,000 510,000,000
colocación y compactación)
Total 1,432,289,580
Pits

Los pits son parte esencial de la pista ya que es el espacio donde se hace los
acondicionamiento y mantenimientos largos o cortos de los vehículos en las válidas,
campeonatos o entrenamientos. Las autoridades deportivas exigen tener una zona
de estas.

Al igual que la pista, se hizo un presupuesto en compañía de la misma empresa,

para la construcción y pavimentación de esta zona. A continuación, se muestra el
presupuesto de inversión de la llamada pit lane.

Tabla 19.
Tabla de inversión en construcción zona de pits de la pista
Pits
Item Largo (m) Ancho (m) Alto (m) U. Medida Cantidad P.U. ($COP) Total
Cajeo de Pista (Corte, Cargue y
150 7 0.45 m3 473 27,000 12,757,500
Botada)
Geotextil Tejido 2400 150 7 Rollos 6 1,799,155 10,794,930
Base Granular ( Suministro,
transporte, colocación y 150 7 0.45 m3 473 100,000 47,250,000
compactación)
Imprimiación 150 7 m2 1,050 2,400 2,520,000
Mezcla ( Suministro, transporte,
150 7 0.1 m3 105 425,000 44,625,000
colocación y compactación)
Total 117,947,430

Boxes y Torre de Control

Los boxes son espacios parecidos a unas bodegas o talleres los cuales pueden
servir como talleres en la zona de pits, o como bodegas o garajes para que los
pilotos guarden sus vehículos o herramientas.

Estos boxes serán contenedores adaptados y acondicionados para este uso. Se

hizo una cotización con la empresa Obras y Montajes S.A.S que se puede observar
en el anexo 3. Cada contenedor de 20 pies adaptado sirve como 2 boxes y tiene un
costo de $COP 20,000,000. Se piensa hacer una inversión de 10 contenedores
inicialmente; y al tercer año una inversión en otros 10.

Adicionalmente, la torre de control es el lugar desde el que se monitorean las

carreras, pilotos y el buen uso y desempeño de las actividades. Esta se construirá
también en un contenedor en forma vertical igualmente adecuado para este uso. Su
costo estimado es de $COP 30,000,000.
Zonas de Administración/Recepción

Las zonas administrativas y de recepción también se harán en contendores

adaptados y acondicionados con la misma empresa Obras y Montajes S.A.S.;
constará de tres contendedores de 20 pies unidos y adaptados. Debido a que las
zonas administrativas requieren de mayores y mejores especificaciones técnicas y
acabados, cada contenedor tiene un costo de $COP 30,000,000, siendo en total
una inversión de $COP 90,000,000. Estas zonas de recepción y administración son
donde también estará localizada la cafetería.

Adicionalmente, la torre de control es también un contenedor en forma vertical

igualmente adecuado para este uso. Su costo estimado es de $COP 30,000,000.

Equipo de transporte

El equipo de transporte consta de un cuatrimoto de alto cilindraje para el fácil

desplazamiento en la pista y sus alrededores; además para remolcar vehículos, y
arrastrar un remolque que se usará para transportar materiales, llantas de las
barreras, y demás insumos que requiera la pista y su mantenimiento. La cuatrimoto
será una Kymco de 500 centímetros cúbicos y que cuesta $COP 27,650,000. Por
otro lado, el remolque o tráiler cuesta aproximadamente $COP 5,000,000.

Espacios Publicitarios

Gran parte de los espacios publicitarios tales como los del pit lane, los de las
barreras protectoras, los de las tribunas y otros son pinturas o acrílicos realizados
por la empresa interesada en pautar. Sin embrago, las vallas de meta, entrada
principal y banderines si requieren de una inversión en la estructura. Estas vallas,
banderines y toda la publicidad fija, por estándares y por seguridad deben ser en
materiales livianos y en lo posible flexibles para evitar lesiones graves a los pilotos
en caso de choques o accidentes; de no ser así, si están cerca a la pista deben
llevar también su barrera de protección y amortiguación.

Se realizó un presupuesto con publicista Andrés Upegui, en este se identificó que

los costos de compra e instalación de las vallas y banderines es aproximadamente
para la valla petrolera principal $COP 35,000,000, las vallas de las metas $COP
6,000,000; y los banderines $COP 400,000 cada uno. Según esto, la inversión en
espacio publicitarios es de $COP 50,200,000 como lo muestra la tabla 20.
Tabla 20.
Tabla de inversión en compra e instalación de espacios publicitarios
Espacios Publicitarios
Item Cantidad P.U. ($COP) Total
Valla Principal 1 35,000,000 35,000,000
Vallas Meta 2 6,000,000 12,000,000
Banderas Recta Principal 8 400,000 3,200,000
Total 50,200,000

Equipos de Cómputo y comunicación

Según la operación y estructura organizacional que se proyecta, son necesarios 2

smartphones, uno para el gerente y otro para el ejecutivo comercial. 4 equipos
telefónicos para las oficinas del personal y 4 equipos de cómputo. Siendo así, una
inversión en equipos de computo y de comunicación de la siguiente manera:

Tabla 21.
Tabla de inversión en compra de equipos de cómputo y comunicación

Item Cantidad P.U. ($COP) Total

Smartphone Huawei Y7 2019 2 529,000 1,058,000
Teléfono Inalámbrico
4 229,000 916,000
MOTOROLA M4000CE-2-CA
Computadora Dell Latitude 14"
4 3,306,000 13,224,000
5490
Total 15,198,000

3.4.3 Planificación del tamaño (capacidad) del negocio

Para la capacidad del negocio se va a tener en cuenta en un principio el segmento

de los karts. Este segmento cuenta con 3 carnés y 2 categorías para la realización
de carreras o validas, las cuales estarán delimitados según la longitud de la pista. A
continuación, se procederá a explicar brevemente la capacidad de cada carné y
cada categoría.

Carnés:

• Carné A: Pista de 1000 metros mínimo, se pueden realizar validas

regionales, nacionales e internacionales.
• Carné B: Pista de 850 metros mínimo, se pueden realizar validas regionales
y nacionales.
 • Carné C: Pista de 650 metros mínimo, se pueden realizar validas
regionales.

Categorías:

• Categoría sin caja de cambios: 1500 metros máximo.

• Categoría con caja de cambios: Sin límite máximo.

La cantidad de karts que pueden participar en competencias dependen de la

longitud del circuito, a continuación, se especificará la cantidad de karts que pueden
participar en cada competencia según la longitud de la pista:

• Pistas hasta 700 metros, entre 6 y 16 karts.

• Pistas de 750 a 800 metros, máximo 26 karts.
• Pistas de 800 a 1500 metros, máximo 34 karts.
• Pistas de mas de 1500 metros, máximo 60 karts.
• Para competencias de duración, máximo 6 karts por cada 100 metros
lineales de pista.

Según lo expuesto anteriormente, el autódromo en el cual se está trabajando en el

presente proyecto, al ser una pista de 1200 metros, sería una pista de carné A,
pudiendo entonces realizar validad regionales, nacionales e internacionales, con
posibilidad de realizar competencias con un máximo de 34 karts, sin restricción para
categorías, es decir, podrían participar karts con o sin caja de cambios. (Federación
Colombiana de Karts, 2018)

Teniendo en cuenta ahora las categorías de carros y motos, gracias a una entrevista
realizada a Hernán Cuartas (Comunicación personal, 2019), se definió que una pista
con estas características tendría una capacidad para realizar competencias y
eventos de 18 autos corriendo al tiempo y de 30 motos.

3.4.4 Calendario de inversiones

Para el proyecto del autódromo en Antioquia se realizó un calendario de inversiones

mensual para el año 0 que es el año en el cual el proyecto iniciaría todo su proceso
de construcción y adquisición de activos para la adecuación del parque y dar inicio
a las operaciones de este.

En el calendario de inversiones mensual del año 0 (tabla 22) se especifica cada

actividad que se va a llevar a cabo en cada uno de los meses y cual va a ser el costo
de cada una de estas. Entre estas actividades se especifican la constitución de la
sociedad, el diseño del trazado de la pista, la expedición de las licencias a las
alcaldías y gobernación respectivas, el urbanismo y cerramientos del lote que es la
adecuación general del mismo, la construcción de la pista, la cual incluye la
construcción de la zona de pits, la construcción de las áreas administrativas, la
construcción de amenidades y otros, donde se incluye la construcción e instalación
de boxes, baños y demás. Se indica además los equipos que se adquirirán, entre
estos están la adquisición de vehículos necesarios para tener en la pista y atender
cualquier requerimiento que se de, en esta categoría esta también la compra de
computadores, vehículos para utilizar en la pista por el personal, como cuatrimotos
y este tipo de vehículos para facilitar el transporte y el auxilio dentro del parque
automotor. Por último, se encuentra la compra e instalación de los espacios
publicitarios y demás insumos necesarios para la correcta operación y
administración de la pista.

Tabla 22.
Tabla de calendario de inversiones año 0 del proyecto
Calendario de Inversiones Año 0
($COP Millones) Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Total
Constitución Sociedad 10 10
Diseño Definitivo Trazado 30 30
Expedición Licencias 100 100
Urbanismo y Cerramientos 300 60 360
Construcción Pista 775 775 1,550
Construcción Áreas Admin 45 45 90
Construcción Boxes y otros 115 115 230
Equipos de Cómputo y transporte 48 48
Espacios Publicitarios 50 50
Total 140 300 775 160 - - 98 995 - - 2,468

Para el calendario de inversiones anuales (tabla 23) se muestran las inversiones

que se hacen año a año luego de iniciar las operaciones en el autódromo, en este
caso estaríamos hablando de la renovación de activos ya adquiridos en el año 0, es
por esto que solo hay inversiones en el año 3 para la construcción de más boxes
por el incremento de la demanda que va a haber de la pista, es decir, mas que
renovar estos contenedores, se va a efectuar una compra de mas contenedores y
suplir del todo las necesidades de los usuarios. La otra actividad que aparece con
requerimiento de una reinversión es la de la compra de equipos, los cuales se deben
renovar a los 5 años de ser comprados en un principio.

Tabla 23.
Tabla de calendario de inversiones vida del proyecto
Calendario de Inversiones General
($COP Millones) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Constitución Sociedad 10
Diseño Definitivo Trazado 30
Expedición Licencias 100
Urbanismo y Cerramientos 360
Construcción Pista 1,550
Construcción Áreas Admin 90
Construcción Boxes y otros 230 219
Equipos de Cómputo y transporte 48 57
Espacios Publicitarios 50
Total 2,468 - - 219 - - 57 - - - -
 3.5 ASPECTOS ORGANIZACIONALES Y LEGALES

• Estructura Organizacional:

La estructura organizacional de la empresa es muy sencilla y liviana debido a que

no necesita ningún proceso producto o especializado. Se desarrolla simplemente
como la administración de un inmueble, en el que hay que mantener todos los
espacios limpios y en optimas condiciones para su uso.

A continuación, se encuentra toda la estructura de personal requerida por la

empresa.

Tabla 24.
Tabla de planta de personal y descripciones
Cargo Funciones Personas Salario ($COP) Contrato
Ser el lider de la organización y gestionar los esfuerzos y recursos de
Contrato a término
Gerente General la mejor manera hacia el cumplimiento de la misión y visión de la 1 7,000,000
indefinido
empresa
Dar cumplimiento a las metas de ventas y mantener una buena 2,000,000 + Contrato a término
Ejecutivo Comercial 1
relación a largo plazco con los clientes 1% Ventas indefinido
Encargado de Mercadeo y Crear y ejecutar estrategias de comunicación, promoción y publicidad Contrato a término
1 2,000,000
Publicidad para mantener y aumentar la base de clentes año a año indefinido
Apoyar en todas las funciones administrativas y contables al gerente,
Contrato a término
Asistente Admin y contable ejecutivos y contador externo. Además de ser la encaragada de 1 1,200,000
indefinido
atención al clinete
Mantener la pista en estados optimos de limpieza, organización y
Contrato a término
Operarios de Pista calidad. Haciendo seguimiento, mantenimiento y estando presente 2 1,100,000
indefinido
cuando los clinetes hacen uso de esta
Mantener todas las zonas administrativas, comerciales y comunes Contrato a término
Personal de Aseo 1 800,000
aseadas y bien presentadas indefinido
 Asamblea de
Accionistas

Junta Directiva

Gerente
General

Asistente Ejecutivo de
Ejecutivo
Administrativa Mercadeo y
Comercial
y Contable Publicidad

Operarios de Personal de
Pista Aseo

Figura 25.
Organigrama de la estructura organizacional del proyecto

Los operarios de pista son cargos que están directamente relacionados con la
prestación de los espacios por lo que hacen parte de la estructura de costos. El
gerente general, asistente administrativa y personal de aseo hacen parte de toda la
parte administrativa. Por último, el ejecutivo de ventas, de mercadeo y publicidad
hacen parte de toda la parte de gastos de ventas de la compañía.

• Misión: Brindar un espacio para fomentar los deportes a motor en Antioquia

y Colombia, a través de la enseñanza, la práctica, la sana competencia y el
entretenimiento y disfrute.

• Visión: Para el año 2025 ser el espacio líder y referente en Colombia para la
práctica de deportes a motor de forma segura y legal.

• Objetivos: Ofrecer un espacio para el desarrollo de los deportes a motor en

Antioquia y Colombia y para el sector automotriz en general.
• Valores: Pasión, sana competencia, excelencia, calidad humana y en el
servicio ofrecido

• Grupo Emprendedor: El grupo emprendedor está conformado por Mateo

Cañas Jiménez y Felipe Johnson López, autores de este proyecto.

Mateo Cañas Jiménez, es estudiante de Ingeniería Administrativa de la

Universidad EIA, con experiencia en Banca de Inversión, compra y venta de
empresas y evaluación de proyectos, sector donde lleva trabajando un año.
Adicionalmente, es un gran aficionado de los autos y las motos por lo que
desde aproximadamente 4 años fundó y administra la página de Instagram
con 71,000 seguidores llamada @RaceAndMotors donde se difunde
contenido al rededor del sector automotriz local e internacional, y los autos y
motos de gama alta de Colombia. Gracias a esta administración de
@RaceAndMotors, ha logrado conseguir contactos de empresas del sector
como clubes de automovilismo, motociclismo y concesionarios, los cuales en
muchas ocasiones lo han invitado a inauguraciones y lanzamientos de
vehículos.

Felipe Johnson, estudiante de Ingeniería Administrativa en la Universidad

EIA, ha trabajado durante varios años en la compra y venta de vehículos junto
a su padre el cual tiene una empresa de compraventa, gracias a esto ha
logrado tener buena relación con los concesionarios de diferentes marcas
con los cuales negocian los carros de segunda y lo que se llama retoma. De
igual forma, trabajó 6 meses en Sofasa (empresa ensambladora de Renault
en Colombia) donde conoció más del sector automotriz y de otras empresas
de la industria.

Cabe aclarar que ambos están dispuestos a dedicarse tiempo completo a el

desarrollo del proyecto.

• Tipo de Sociedad: Para la sociedad del Autódromo Regional en Antioquia,

se utilizará una sociedad por acciones simplificada, comúnmente conocida
como S.A.S, ya que esta es una sociedad que no obliga a tener junta
directiva, lo que la hace más flexible que el resto porque los requisitos al tener
junta directiva son mucho menores que las otras figuras de sociedades. Con
esto, la centralización de decisiones será casi nula, además, el tiempo y el
costo de la creación de este tipo de sociedad son muy bajos. En cuanto al
riesgo patrimonial, este sería menor, ya que los accionistas no están en la
obligación de pagar una deuda social de la empresa, ni mucho menos
responder con patrimonio personal. En este tipo de sociedad, la venta de
acciones se hace de manera muy simple, haciéndola así, más atractiva para
inversionistas nuevos que quieran financiar la empresa.
• Constitución de empresa y aspectos legales: Después de investigar la
disponibilidad de nombres en la cámara de comercio y en el Registro Único
Empresarial (RUES), se llegó a la conclusión de que la sociedad se llamará
Autódromo Metropolitano de Antioquia S.A.S.

Los pasos para formalizar y registrar la empresa son los siguientes:

1. Consultar disponibilidad de nombre en la página del RUES.

Legalmente no se recomienda que la razón social y la marca sean
iguales.
2. Redactar estatutos relacionando los socios, porcentajes de
participación, capital invertido, representante legal y otros
lineamientos básicos de la constitución de la sociedad.
3. Tramitar el Pre-RUT ante la cámara de comercio correspondiente.
4. Inscripción en el registro llevado a cabo por la Cámara de Comercio.
Vale el 0.7% del capital invertido que se determinó en los estatutos.
5. Con la inscripción a registro y el pre-RUT, se abre una cuenta
bancaria.
6. Tramitar el RUT definitivo con el certificado de apertura de cuenta
7. Llevar el RUT definitivo a la cámara de comercio para que quede
incluido en el certificado de existencia y representación legal.
8. Solicitar resolución de facturación en la DIAN para poder facturar
legalmente. Le entregan un consecutivo en el que debe iniciar sus
facturas, cuando se termina el consecutivo que le autorizaron, debe
pedir una nueva resolución de facturación.
9. Solicitar inscripción de libros en la cámara de comercio para poder
acceder a beneficios tributarios.
10. Registrar la empresa en el sistema de seguridad social para poder
contratar empleados.

Toda esta parte inicial legal de constitución y legal tiene un costo

aproximado de $COP 10,000,000. Esto incluyendo papelería, tramites de
cámara de comercio, tramites notariales, honorarios de abogados para
constitución de sociedad y creación de los estatutos, apertura de cuentas,
entre otros.
 3.6 ESTUDIO FINANCIERO

Como supuestos generales del estudio financiero y económico se tiene los

siguientes supuestos macroeconómicos, de impuestos y otras tasas.

Tabla 25.
Tabla supuestos macroeconómicos y generales

Macroeconómicos '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
IPC COL 3.4% 3.2% 3.1% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%
IPC USA 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0%
PIB COL 3.2% 3.4% 3.1% 3.3% 3.4% 3.4% 3.4% 3.4% 3.4% 3.4%
DTF 4.9% 5.4% 5.5% 5.2% 5.1% 5.1% 5.1% 5.1% 5.1% 5.1%
Impuesto Renta 33.0% 33.0% 33.0% 33.0% 33.0% 33.0% 33.0% 33.0% 33.0% 33.0%
GMF (4x1000) 0.04% 0.04% 0.04% 0.04% 0.04% 0.04% 0.04% 0.04% 0.04% 0.04%
ICA Barbosa Ant 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8% 0.8%

Fuente: (Grupo Bancolombia, 2019)

En las próximas páginas, se muestran a detalle supuestos y resúmenes de toda la

parte operativa, administrativa y financiera del proyecto. Para comenzar es
importante aclarar que este tipo de negocios son de estructuras muy livianas ya que,
como se mencionó anteriormente, no requieren procesos productivos, inventarios y
demás. Generalmente cuando se alquila el espacio a alguna empresa, club o a un
tercero en general, se le cobra solo por el alquiler del lugar y este debe contar con
todo su personal, logística y planeación para su propio evento. Algo muy similar
ocurre con los pilotos y sus derechos de pista para entrenamiento y entretenimiento,
donde estos llevan sus vehículos, herramientas y equipos para su práctica.

La empresa solo se debe ocupar de que el espacio este en buen estado y óptimas
condiciones para su uso.

3.6.1 Ingresos

Los supuestos de proyección de ingresos fueron explicados en el capítulo de

mercado en el subtítulo de proyección de ventas.

3.6.2 Costos

Los costos de la venta son en su mayoría fijos ya que, al prestar un espacio como
servicio, ya sea la pista, boxes o espacios publicitarios; no se necesita ningún tipo
de materias primas o insumos variables que estén relacionados con el volumen de
ventas.
 • Costos de personal

Se tendrán dos operarios de pista, pendientes limpiar si hay algún derrame de

aceites, arreglar barreras en caso de choques, barrer materiales solidos de la pista,
y vigilar que la gente esté haciendo buen uso de esta. Además, harán labores como
reparación de barreras, repintado de pista, etc. Cada operario tendrá un salario de
$COP 1,100,000 mensual más prestaciones sociales, y tendrá un crecimiento anual
de IPC + 1%.

• Costos indirectos

Como costos indirectos de prestación de los servicios y con base en entrevistas a

Hernán Cuartas y Andrés Upegui anteriormente mencionados, se suponen costos
indirectos de personal de pista, de repintado y limpieza de pista y espacios
publicitarios, reparación del pavimento, y reparación de las barreras de protección.

Se estima un costo mensual de reparaciones de pavimento de $COP 2,000,000

mensuales. Esto durante 8 meses para el primer año de operación; y del segundo
año en adelante es un gasto fijo mensual con incremento de IPC.

Con respecto a los costos de repintado y limpieza supone un monto mensual de

$COP 1,000,000 por 8 meses durante el primer año de operación y aumentando
IPC anualmente durante los doce meses del año.

Por último, se suponen unos costos de reparación de barreras de $COP 500,000

mensuales durante 8 meses para el primer año y doce meses aumentando IPC para
los años siguientes. Esto teniendo en cuenta que la mayoría de las barreras son
llantas las cuales son difíciles de dañar, y algunos cerramientos que serían los más
delicados.

Tabla 26.
Tabla de costos indirectos del proyecto

Costos ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Personal de Pista (2) 40 42 44 46 47 49 51 53 55 58
Mtto Pavimento 16 17 17 18 18 19 19 20 20 21
Repintado y Limpieza 8 8 9 9 9 9 10 10 10 10
Reparación Barreras 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
Total General 68 71 74 76 79 82 85 88 91 94
Δ Costos (IPC+1%) 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
3.6.3 Gastos de Administración

Los gastos de administración son todos de naturaleza fija y se dividen en 6 cuentas.

• Personal de Administración

El personal de administración consta de un gerente general, una auxiliar contable y

administrativa, y una persona de aseo general de las zonas comunes y áreas
administrativas de la empresa; luego, para el año 2 aparece una nueva persona
como recepcionista y secretaria dejando que la auxiliar administrativa se dedique a
otras labores contables y administrativas. Estos cargos y salarios fueron explicados
anteriormente en el estudio organizacional.

• Servicios

Las áreas comunes y zonas administrativas son realmente muy sencillas y no

requieren de maquinarias o equipos de alto consumo de servicios. Se supone un
gasto mensual de energía de $COP 500,000 los cuales se usan para iluminación,
equipos de cómputo y energía en general. Hay además un gasto de agua mensual
de $COP 500,000 para uso general de cocineta de área administración, baños y
aseo en general; un gasto mensual de COP $400,000 de internet y teléfono; y por
último un gasto de $COP 100,000 de gas natural para uso de la cocineta. Los
servicios crecen anualmente con el IPC.

• Arrendamiento del Terreno

Después de conversaciones con el propietario del terreno, y teniendo en cuenta que

para terrenos se maneja comercialmente un porcentaje de arriendo mensual de
entre el 0.2% y 0.4% del valor del predio, se llegó a la negociación de un canon
mensual de arrendamiento por el valor de $COP 25,000,000 creciendo anualmente
al IPC + 1%.

• Honorarios

Los honorarios son únicamente de un servicio de contaduría por outsorcing lo cual

representa es un gasto de $COP 1,500,000 mensuales creciendo anualmente al
IPC + 1%.

• Vigilancia

La pista al ser un espacio abierto al público, y donde normalmente permanecen

autos, motos, karts y equipos de alto valor, es necesario vigilancia durante las 24
horas del día. Este servicio es tercerizado, se requieren 3 personas de seguridad al
mes, por las que se paga por cada una $COP 2,000,000 mensuales; este servicio
creciendo al IPC + 1% año a año.

• Diversos

Dentro de los diversos se encuentran la gasolina para el equipo de transporte propio

de la empresa, se estima un gasto mensual de $COP 400,000; además un
mantenimiento de los mismo mensual de aproximadamente $COP 100,000; y por
último gastos de papelería por $COP 100,000 mensuales.

Resumen Gastos de Administración

Tabla 27.
Tabla de gastos de administración del proyecto

Gastos Admin ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Personal 165 172 179 186 194 202 210 218 227 236
Servicios 17 17 18 18 19 20 20 21 21 22
Arrendamiento 300 313 325 338 352 366 381 396 412 428
Honorarios 18 19 19 20 20 21 22 22 23 24
Vigilancia 72 75 78 81 84 88 91 95 99 103
Diversos 7 7 8 8 8 8 9 9 9 9
Gastos Adminastración 579 603 627 652 678 704 732 761 791 822
Δ GA 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
GA/Ventas 89% 53% 36% 35% 34% 33% 33% 32% 31% 31%

3.6.4 Gastos de Venta

• Personal de Ventas

Se tendrá un ejecutivo comercial que se encargará de las ventas de la organización.

La descripción del cargo y salario fueron explicados en el módulo organizacional.

• Mercadeo

Para el año 2021, ingresará a la compañía una persona encargada de todo el

mercadeo de la empresa. Este contará con un salario de $COP 2,000,000 mas
prestaciones sociales, e incrementará IPC + 1% cada año.

• Publicidad

Para el primer año de operación, se tendrá un gasto de publicidad de

aproximadamente $COP 15,000,000 mensuales o $COP 300,000,000 al año,
representando el 27% de las ventas esperadas para ese año. Posteriormente, para
el año 2 se espera un gasto del 15% de las ventas, luego del 10%, del cuarto año
del 7% y del quinto año en delante del 5% de las ventas correspondiendo
aproximadamente a un valor de $COP 120,000,000 al año.

• ICA

Por último, se realizará el gasto de impuesto de industria y comercio que deben

pagar las empresas, este corresponde al 0.8% de las ventas.

Resumen de Gastos de Ventas

Tabla 28.
Tabla de gastos de ventas del proyecto
Gastos Ventas ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Personal 43 50 57 60 63 66 69 72 76 79
Mercadeo - 37 38 40 41 43 45 47 48 50
ICA 5 9 14 15 16 17 18 19 20 22
Publicidad 179 170 172 132 100 106 113 119 127 134
Gastos Ventas 227 266 281 247 221 232 244 257 272 286
Δ GV 16.9% 5.8% -12.3% -10.4% 5.2% 5.2% 5.1% 5.7% 5.1%
GV/Ventas 34.9% 23.4% 16.3% 13.1% 11.0% 10.9% 10.9% 10.8% 10.7% 10.6%

3.6.5 Otros Ingresos y Otros Egresos

Los otros ingresos que tiene el proyecto son únicamente por el arriendo de la
cafetería a un tercero que la opere. Con respecto a los otros egresos, esta el
gravamen a los movimientos financieros que es una obligación en el país y equivale
al 0.4% de los costos y gastos.

Tabla 29.
Tabla de otros ingresos y otros egresos del proyecto
Otros Ing/ Eg ($COP Millones) '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29
Ingreso Arriendo cafetería 3.2 4.7 4.8 5.0 5.1 5.3 5.4 5.6 5.8 5.9
Egreso 4x1000 (3.5) (3.8) (3.9) (3.9) (3.9) (4.1) (4.2) (4.4) (4.6) (4.8)
Otros Ingresos/ Egresos (0.3) 0.9 0.9 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.1 1.1
Δ OI/OE -407% -3.1% 19.5% 13.0% -0.8% -1.0% -1.3% -2.0% -1.8%
OI/OE /Ventas -0.05% 0.08% 0.05% 0.06% 0.06% 0.06% 0.05% 0.05% 0.04% 0.04%

3.6.6 Estados Financieros

• Estado de Resultados

En la siguiente tabla se evidencia un resumen del estado de resultados del proyecto

durante sus diez años. Los primeros dos años se esperan pérdidas operativas
mientras se alcanza el nivel de ventas necesario para el punto de equilibrio. Del
tercer año en adelante, se esperan ganancias importantes y mejoramiento de
márgenes en general debido a que la mayoría son de naturaleza fija y a que se va
logrando una dilución de gastos a medida que crecen las ventas llegando a un
margen EBITDA del alrededor del 50% y un margen neto de al rededor del 29%.

Hay unos gastos financieros debido a un crédito financiero con el banco necesario
durante el primer año de operación.

Tabla 30.
Tabla de estado de resultados financieros del proyecto
 4.2%

18.6%

13.5%

9.0%

4.5% 1.1%
100.0% 1.0% 1.2%

46.9%

Ingresos Costos Arriendo Personal Publicidad y Vigilancia Honorarios Servicios Otros EBITDA
Mercadeo

Figura 26.
Figura de gráfico de puente de consumo del ingreso hasta el EBITDA

Como se evidencia en el gráfico anterior, el EBITDA promedio del proyecto es del

46.9%, siendo el gasto en arriendo del lote y la planta de personal los más
significativos.

• Balance General

El balance de la empresa es supremamente sencillo. Los activos están compuestos

pro principalmente cuatro cuentas, la propiedad planta y equipo que es donde se
encuentran las construcciones, equipos de cómputo, la pista y otros; los diferidos es
donde están algunas licencias necesarias para la realización del proyecto y otros
gastos preoperativos, los clientes los cuales son cuentas por cobrar debido al plazo
de pago de treinta días con que se les vende, y por último la caja la cual se puede
ver suponiendo que no hay distribución de dividendos como llega a ser de
aproximadamente $COP 6,200,000,000 en el año 10. Estos activos son financiados
de dos formas. Primero en el patrimonio consta únicamente del capital de los socios
que equivale a la inversión inicial, y de las utilidades del periodo y las acumuladas
para cada año; segundo, con los pasivos existen dos cuentas, la primera son los
proveedores, aunque no es grande, a estos se les paga con un plazo de treinta días,
y por ultimo un crédito con los bancos durante los primeros 3 años de operación
cuando se termina de pagar y la empresa se vuelve prácticamente 100%
patrimonial.
Tabla 31.
Tabla de balance general del proyecto

El proyecto está pensado de tal forma que los inversionistas hagan una inversión
inicial en todos los activos e inversiones preoperativas, las cuales equivalen a $COP
2,468,000,000. Posteriormente, si el negocio requiere algún recurso extra para la
operación se financiará con bancos.

• Flujo de caja:

Tabla 32.
Tabla de flujos de caja del proyecto

Como se evidencia en la tabla 32, en el año 1 de operación, el negocio requiere

endeudamiento con bancos, permitiendo a los socios no tener que hacer ninguna
capitalización.
En el siguiente gráfico se evidencia la evolución de los flujos de caja del
inversionista, y su acumulación de caja a lo largo del proyecto.

3,500

2,500

1,500

500

(5 00)

(1 ,500)

(2 ,500)
'19 '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29

FCI Acumulado FCI

Figura 27.
Figura de gráfico de flujos de caja del inversionista ($COP Millones)

3.6.7 Evaluación del Proyecto

Inicialmente, se debe tener en cuenta cual es la rentabilidad esperada que debería

tener un proyecto de este estilo y sector económico. Para esto, se calculó el costo
ponderado de capital (WACC) según lo plantea Aswaht Damodaran en su
metodología CAPM (Capital asset pricing model) utilizando supuestos de la
economía y el mercado de estados unidos y de Colombia tales como la tasa libre
de riesgo de estados unidos, las inflaciones de ambos países, los betas o riesgos
de mercado de la industria de la recreación que es donde se encuentran empresas
dedicadas a la propiedad y administración de circuitos y espacios de deportes a
motor. Los supuestos de WACC son los siguientes:

• Tasa libre de riesgo = 2.9% (Exchange, 2019), correspondiente a la

rentabilidad promedio de los bonos de tesorería del gobierno de estados
unidos para los últimos 12 meses.
 • Riesgo del Mercado (b)= 0.82 (Damodaran, 2019a), corresponde al riesgo de
Mercado de la industria de recreación.
• Riesgo país = 1.9% (JP Morgan, 2019), corresponde al EMBI Colombia, es
decir, el riesgo adicional que tiene Colombia en comparación con Estado
Unidos.
• Prima de Mercado = 6.4% (Damodaran, 2019b), corresponde a la
rentabilidad máxima que tienen las empresas por encima de la rentabilidad
de los activos libres de riesgo.
• Estructura de Capital (Deuda/Patrimonio) = 18%, correspondiente a una
estructura de capital donde el endeudamiento no superará el 15% de los
activos.
• Prima tamaño compañía = 2.7%, esta prima se debe al riesgo que tiene
montar un proyecto de cero (0) y al tamaño de la compañía formada.

Según los datos anteriores, con la metodología de CAPM, el WACC del proyecto o
tasa esperada por los inversionistas para empresas de este sector es de 13.1%.

De acuerdo con la tasa de descuento (WACC) y a los flujos de caja que genera el
proyecto para el inversionista, se obtiene un valor presente neto (VPN) positivo de
$COP 215,000,000; con lo cual se confirma la factibilidad del proyecto, además, la
tasa interna de retorno del proyecto es de 14.7%, superior a la tasa (WACC o Costo
del capital) de 13.1% que sería lo esperado en este tipo de empresas.

El payback o recuperación de la inversión es de 9 años, es un poco lejano debido a

que la empresa se demora ciertos años en estabilizarse, una vez lo hace, debido a
que su estructura y parte administrativa no necesita crecer, los flujos de caja cada
vez son más importantes y se obtienen mejores márgenes y resultados.

3.6.8 Sensibilidades

Se procedió a realizar una identificación de algunas de las variables clave para

determinar la factibilidad financiera del proyecto, y se calculó la tasa interna de
retorno dependiendo de la variación de cada variable.

Hay que recordar que en el escenario base la tasa interna de retorno del proyecto
es del 14.7%, y que la tasa mínima para que el proyecto sea factible financieramente
es la WACC de 13.1%.
Variables y Escenarios

• Inversión inicial: Escenario en el que la inversión inicial del proyecto fuera

un 10% más debido a posibles imprevistos, o un 10% menos por optimización
de recursos.

• Crecimiento Anual de los Precios: En el escenario base se tienen

creciendo anualmente los precios con el índice de precios al consumidor
(IPC) más cero o en algunos casos un punto. Se evaluó un escenario en el
que exista poca elasticidad en el precio por lo que estos solo crecerían con
el IPC y otro en el que el mercado permitiese mayor elasticidad creciendo un
punto porcentual más que en el escenario base.

• Crecimiento de Cantidades: Escenarios en los que el volumen de eventos

a año y de derechos de pista aumenten anualmente 1% más que en el
escenario base debido a mejor penetración del mercado o 1% menos por
dificultades en la penetración.

• Días de Proveedores: Se evaluó un escenario en el que el plazo de pago a

los proveedores fuera de 30 días menos que en el escenario base (0 días)
en caso de dificultades en la negociación o de 30 días más que en el caso
base (60 días) por una buena negociación.

• Días de Cartera de Clientes: Escenarios en los que los clientes tienen un

periodo de pago de 0 días o de 60 días por posibles manejos de las
negociaciones.

• Arriendo del Terreno: El arrendamiento del terreno es uno de los rubros

más altos de los gastos del proyecto, por esto se evaluaron escenarios en
los que el canon de arrendamiento en la negociación con el propietario del
terreno pudiera variar a un 10% menos o un 10% más de lo inicialmente
convenido.

• Margen EBITDA: Escenarios en los que el margen EBITDA del proyecto

fuera un 2% menor por posibles ineficiencias operacionales y administrativas,
o un 2% más por una buena gestión y administración.
Impacto

En la figura 28 se evidencia las variaciones e la tasa interna del proyecto de acuerdo

con las variaciones de las variables anteriormente mencionadas.

Inversión Inicial + 10% - 10%

∆ Crec Precios -1% +1%

∆ Cantidades -1% +1%

Proveedores -30 días +30 días

Cartera +30 días -30 días

Arriendo +10% -10%

M.EBITDA -2% +2%

12.8% 13.4% 14.0% 14.6% 15.2% 15.8% 16.4%

Figura 28.
Figura de gráfico de sensibilidades a la TIR

Como se evidencia en el gráfico anterior, las variables a las que hay que ponerle
sumo cuidado es a la inversión inicial y a la elasticidad o cambio en los precios.
Estas podrían llegar a poner en riesgo la viabilidad del proyecto ya que la tasa
interna de retorno cae hasta un 13.0%, siendo más baja que la tasa mínima
requerida por la industria y los inversionistas (WACC) del 13.1%.

Por parte de los proveedores, es una variable que tiene un mínimo impacto en la
rentabilidad del proyecto debido a que los costos que se tienen con proveedores del
proyecto son realmente muy bajos como se evidencia en el balance general.
Las variables de cantidades, cartera, arriendo, y margen EBITDA; si bien afectan la
rentabilidad del proyecto, estas no ponen en riesgo la factibilidad financiera del
proyecto si se dan variaciones dentro de las estipuladas.

3.7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

El objetivo del presente proyecto es dar inicio a la construcción del autódromo

aproximadamente en septiembre del 2019.

La implementación del proyecto del autódromo en Antioquia lógicamente debe

iniciar con la constitución de la sociedad de accionistas para así, establecer
formalmente los socios de la empresa, el equipo de trabajo, el aporte de capital de
cada uno de los socios, las responsabilidades de cada uno y el gobierno corporativo
para la toma de decisiones y tener claridad de este desde el día 1, esto se hará en
simultaneo con el diseño del trazado de la pista, el cual debe respetar las medidas
mínimas que exige la FIA en la escala que se manejará para el dibujo o prototipo
inicial, además, se debe tener en cuenta la topografía del lote donde estará ubicado
el parque automotor. Para este primer paso se deberá recurrir a un profesional de
diseño, o a un diseñador en formación que esté cursando sus últimos semestres de
universidad, se debe tener a un topógrafo que estudie el terreno para saber como
se puede disponer el trazado, donde se puede y donde no se puede pavimentar o
ubicar las facilidades como boxes y demás, además, quienes están desarrollando
el presente proyecto deberán estar presentes durante todo el proceso del diseño
para verificar y controlar que todo esté saliendo como lo planeado; la obtención de
los permisos y licencias de la alcaldía de Barbosa, la gobernación de Antioquia, de
las entidades ambientales pertinentes, se harán en simultaneo con la constitución
de la sociedad y de los diseños del trazado de la pista, la obtención de estos
permisos y licencias se realiza para verificar que el uso de suelos y el ruido que se
emite por los vehículos si es apto para tener un autódromo en dicha locación, y por
ultimo se deberán obtener los permisos y licencias otorgadas por la FCAD y la FIA
para avalar que el autódromo que se va a construir si esta dentro de los parámetros
listados por la FIA y si cumple con las normativas para ser un autódromo seguro y
de clase continental o mundial.

El urbanismo y acondicionamiento del lote es el siguiente paso en las actividades

que hay que llevar a cabo para el desarrollo del proyecto, acá se van a realizar las
excavaciones y todo el trabajo de maquinaria pesada que deberá llevarse a cabo
para preparar el terreno y llevar a cabo una construcción de la manera correcta y
bajo todos los estándares de seguridad y cuidado de suelos y aguas.

Transcurrido un mes de urbanismo y adecuación del lote, se iniciará la construcción

de solo la pista, el cual llevará unos 4 meses aproximadamente, pero al finalizar la
primera fase de la construcción en el primer mes de obras, se procederá con la
construcción de las áreas administrativas y de las amenidades y facilidades varias
de la pista, estas dos actividades se tomarán un tiempo de 3 meses
aproximadamente.

Finalizada la construcción y entrega de todo el parque, incluyendo la pista, las áreas

administrativas y las facilidades, se procederá a hacer la compra de los equipos
necesarios para la operación de la pista como se indicó en el calendario de
inversiones previamente expreso en el presente documento.

El inicio de operaciones se dará aproximadamente iniciando el mes 7, además, esta

operación puede iniciar en simultaneo con la compra de los equipos. Para este mes
la pista y el parque en su totalidad para el disfrute del publico.

Tabla 33.
Tabla de plan de implementación
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 >>>

Constitución Sociedad

Diseños

Permisos y Licencias

Urbanismo y Acondicionamiento

Construcción Pista

Construcción Áreas Administrativas

Construcción de Amanidades/Facilidades

Compra de Equipos Varios

Inicio de Operación
 4. CONCLUSIONES

Para concluir, de acuerdo con los diferentes estudios que se realizaron, el proyecto
y modelo de negocio como se plantea va a entregar resultados muy favorables;
teniendo en cuenta que es una inversión de capital importante y a un plazo de
mínimo 10 años.

En el estudio del sector y del mercado, gracias a las encuestas realizadas, y a

información secundaria recolectada, se logró identificar el potencial de clientes
(empresas y personas) que tiene el proyecto; habiendo un potencial de más de 90
eventos al año; y de más de 300 pilotos. Además, se logro validar la aceptación que
tiene la construcción del espacio siendo favorable en un 80%, mostrando el valor
que le ven los ciudadanos a un espacio para el desarrollo de los deportes a motor
en el departamento de Antioquia y en Colombia. Por otra parte, la disposición que
tienen las empresas para realizar sus actividades de mercadeo, publicidad y
promoción en espacios como el autódromo.

En el estudio legal y organizacional, se logró de acuerdo con las regulaciones, leyes,

e intereses de los socios que la mejor figura jurídica para la creación del proyecto
es una sociedad por acciones simplificada S.A.S; la cual se va a llamar Autódromo
Metropolitano de Antioquia S.A.S. Con respecto a la organización; se encontró que
un proyecto de este estilo requiere de una estructura organizacional muy liviana ya
que no tiene procesos productivos; y las prestaciones del servicio o espacios no
dependen de personas. De acuerdo con esto, y con la encuesta realizada a Andrés
Upegui, se estableció una estructura de 7 personas y ciertos servicios como de
vigilancia y contabilidad por outsourcing.

En el estudio técnico, se identificaron las normativas y requerimiento legales y

técnicos que debe tener este tipo de espacio para su buen desempeño, seguridad
de los usuarios y desarrollo del deporte y actividades automotrices; estos
requerimientos, están contenidos principalmente en el código deportivo nacional de
entidades como FCAD, Fedemotos y Fedekart. Se identificaron puntos importantes
a tener en cuenta para la construcción de la pista como la zona de pits, las barreras
de protección, las bermas o bordes de la pista, entre otros.

Se estableció además como especificaciones técnicas generales de la pista una

longitud de 1,200 metros por un ancho de entre 10 y 10.5 metros, 8 curvas, longitud
de la recta principal de 345 metros. Con estas especificaciones, y según los
estándares de las autoridades se definió que la pista tendría una capacidad para
aproximadamente 34 karts corriendo al mismo tiempo, 30 motos y 18 carros.

En el estudio financiero, de acuerdo con los estudios previos a este, se logro hacer
proyecciones de ventas, costos y gastos de toda a operación del proyecto; con esto
se logró construir estados financieros proyectados a 10 años los cuales mostraron
la capacidad del proyecto de generar utilidad y rentabilidad. En el año 5 unas ventas
de $COP 2,008,000,000, un margen EBITDA del 51.3%, un margen neto del 25.3%
generando una utilidad neta de $COP 509,000,000; y en el año 10, unas ventas de
$COP 2,689,000,000, un margen EBITDA del 55.3%, un margen neto del 30.8%
generando una utilidad de $COP 827,000,000.

Posteriormente, se logró la construcción del flujo de caja del inversionista y se

evaluó mediante la tasa interna retorno de un proyecto (TIR) y el valor presente neto
(VPN) la viabilidad de este. Por un lado, siendo la TIR del proyecto para el
inversionista de 14.7%, mayor que la esperada por inversionistas en empresas del
sector que es de 13.1%; y por el otro lado, el valor presente de los flujos de caja
(VPN) siendo de $COP 215,000,000 concluyendo así que el proyecto es viable. Es
importante también aclarar, que el proyecto es financieramente viable siempre y
cuando se piense como una inversión con un plazo mínimo de 10 años, siendo más
rentable a 15 y 20 años. Si se piensa como una inversión a mediano plazo, por
ejemplo, a un plazo de 5 años deja de ser atractiva para cualquier inversionista,
debido a que la TIR en este plazo sería de -8.6%.
 5. RECOMENDACIONES

Para un proyecto como el del Autódromo Metropolitano de Antioquia (AMA), es

necesario asociarse con personalidades que trabajen en el sector automotriz y de
las carreras organizadas para así, tener certeza de que el trabajo que se va a
realizar en la construcción del espacio, la adecuación y la utilización de este se
encuentre bajo todos los estándares y características propias de una pista de
automovilismo, motociclismo y kartismo. Además de esto, estas personas
colaborarían inmensamente con conexiones y contactos para realizar
correctamente los eventos, así como para promocionar estos.

Gracias a el estudio financiero realizado se determino que el proyecto es viable, a

pesar de que el payback, o la recuperación de la inversión se dará en 9 años
aproximadamente, por lo que los inversionistas que participen en el proyecto deben
estar dispuestos a pensar en el largo plazo, es por esto que se recomienda a los
inversionistas, pensar en que su inversión se de con miras a 15 o 20 años para
aumentar la rentabilidad del proyecto, esto gracias a que si el proyecto se evalúa a
20 años, TIR se incrementa, quedando por encima del 20%, haciendo de este un
proyecto supremamente viable si se piensa y se trabaja con miras al largo plazo.

Uno de los aspectos más complejos de trabajar a la hora de construir un espacio

como estos son las licencias que se deben adquirir por parte de las instituciones
reguladoras de los deportes a motor en Colombia, es por esto que se recomienda
trabajar desde el día 1 de planeación bajo los parámetros que exigen estas
entidades en cuanto a capacidad del negocio, para así, asegurar que la operación
del negocio se hará bajo los estándares que estas entidades exigen, es decir, que
el espacio opere de acuerdo con las capacidades que exigen estas entidades.
 REFERENCIAS

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Diciembre,2018. Bogotá: Asociación Colombiana de Vehículos Automotores.

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Damodaran, A. (2019a). Beta Emerging Markets.

Damodaran, A. (2019b). Historical Returns, Stocks, T. Bonds & T. Bills with premiums.

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Economicas, 1–3.

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Deporte Sobre La Salud, La Cognición, La Socialización Y El Rendimiento Académico:
Una Revisión Teórica. Revista de Estudios Sociales, (18), 67–75.
https://doi.org/10.7440/res18.2004.06

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 ANEXOS

ANEXO 1. HOJA DE VIDA DE HERNÁN CUARTAS

HOJA DE VIDA: HERNÁN DARÍO CUARTAS BARRIENTOS

Corporación ECOPARMO “Deportes a Motor”

Representante legal – Productor Director.

PROFESIÓN:
• Técnico, Dirigente Deportivo.
• Diseño, Producción, Organización y Realización de Espectáculos
Deportivos.
• Tiempo de actividad: Desde 1974.
ESTUDIOS:
• MBA- Mercadeo Deportivo - Gerencia Deportiva
• Universidad EAFIT - Universidad de Antioquia – Universidad de Andalucía
España.
• C.O.C Comité Olímpico Internacional - COLDEPORTES NACIONAL.
LOGROS:
• Derogación Decreto Nº 725/01/12/1983 Que prohibía las carreras callejeras
de Autos y Motos en la Ciudad Medellín.
• Firma del Decreto Nº 672/04/10/1991 Que autoriza las carreras callejeras
de Autos y Motos en la Ciudad Medellín.
• Acuerdo Municipal Nº 074/2010 Instaura la realización en la Ciudad de
Medellín de un “Día de los Deportes a Motor”.
PARTICIPACIÓN JUNTAS DIRECTIVAS:
• COLDEPORTES Antioquia. (HOY INDEPORTES ANTIOQUIA)
• METROPARQUES. (Municipio de Medellín).
• FEDELIAN. Asociación de Ligas Deportivas de Antioquia.
• FEDEMOTO. Federación Colombiana de Motociclismo.
• LAM. Liga Antioqueña de Motociclismo.
• ECOPARMO. Corporación Eco Parque a Motor
• D@M. Corporación de Deportes @ Motor.

COMISARIO DEPORTIVO:
• Comisario Deportivo Nacional: Licencia FEDEMOTO Clase A

94
 • Comisario Deportivo Internacional.
• Federación Internacional de Motociclismo FIM.
• Unión Latinoamericano de Motociclismo ULM.
• Licencia F.I.M Moto-Cross.
• Licencia F.I.M Súper-Cross.
• Licencia F.I.M Moto-Velocidad.
• Licencia F.I.M Moto-Trial.
CONTACTO:
• Celular: 310-441-7373
• Email: [email protected]

95
ANEXO 2. HOJA DE VIDA DE MARIO GÓMEZ

HOJA DE VIDA

I. INFORMACIÓN PERSONAL

NOMBRES: LOPE MARIO

APELLIDOS: GÓMEZ MEDINA

ESTADO CIVIL: Casado.

CEDULA DE CIUDADANIA: 3.352.930

PROFESIÓN: Arquitecto Constructor.

MATRICULA PROFESIONAL: 057021889 Ant.

FECHA DE GRADO: 19 de junio de 1984

DIRECCIÓN RESIDENCIA: Calle 34B N. 85 A 45. Apartamento 604. Medellín.

TELÉFONO: 4 12 20 00 CEL. 312 81 20 525

CORREO ELECTRONICO: [email protected]

II. FORMACIÓN ACADEMICA

Estudios universitarios:

Arquitecto Constructor - Universidad Nacional de Colombia. Sede Medellín.

Otros estudios certificados:

Aprendamos de los Errores en Construcción, Camacol Antioquia, Medellín, 13 y 14

de noviembre de 1996.

Excel Avanzado, FENALCO, Medellín 13, 14, 15, 16 de septiembre de 2001.

Seminario Básico de avalúos; Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia,

Medellín, agosto 23 de 2.001.

96
Nuevo Régimen de la Propiedad Horizontal, FENALCO, Medellín, septiembre 6
2.001.

Seminario Avanzado de avalúos; Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia,

Medellín, noviembre 21de 2.001.

Programa Integrado de Administración de Bienes Inmuebles y Arrendamientos;

Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia, Medellín Abril 25 de 2002.

Taller Métodos Para La Evaluación de Inmuebles; Lonja de Propiedad Raíz de

Medellín y Antioquia Medellín, Septiembre 24 de 2002.

Manejo de Almacén e Inventarios; Instituto Nacional de Administración pública

“INAP”, Medellín noviembre 17 de 2002.

Seminario “Integral de Avalúos” Urbano – Rural.- Masivo – Especiales – Industriales

y Ley de Desarrollo Territorial, Red Inmobiliaria de Colombia, Medellín 18, 19, 20
de septiembre de 2.003.

Formación y Calificación de Auditores Internos de Calidad Instituto Tecnológico

Metropolitano. Medellín 04 de junio de 2004. 54Horas de actividades académicas

Introducción a la identificación y al análisis de riesgos administrativos en Empresas

del Estado. Universidad Nacional de Colombia Medellín 26 y 27 de septiembre de
2006. 6 Horas de actividades académicas

Diplomatura en Gerencia Integral de Proyectos Inmobiliarios Universidad Eafit.

Medellín Mayo 24 al 11 de Octubre de 2005. 164 Horas de actividades académicas.

Planificación y control de proyectos de construcción utilizando MS PROYECT

Universidad Eafit. Medellín 23 de abril de 2007. 15 horas de actividades
académicas.

Formación de Auditores Internos de Calidad. Icontec International. Medellín, 9, 17,

y 24 de agosto de 2007.

LEAN CONSTRUCTION como estrategia para el mejoramiento en gestión de la

construcción Universidad Eafit.Medellín del 11 al 26 de noviembre de 2008. 24 horas
de actividades académicas

III. EXPERIENCIA LABORAL.

Empresa: Optima vivienda y construcciones S. A.

Cargo: Residente de Obra.

97
Tiempo Laborado: 5 ½ Años.

Jefe Inmediato: Dr. Juan Manuel Gómez Roldan.

Teléfono: 268 66 00

Empresa: Agrícola de Inversiones.

Cargo: Residente de Interventoría “Ciudadela Comercial Unicentro Medellín”.

Tiempo Laborado: 2 Años.

Teléfono: 635 58 27 (Bogotá)

Empresa: Constructora Dresfer S. A.

Cargo: Residente de Obra.

Tiempo Laborado: 2 Años.

Gerente: Dr. Darío Restrepo Fernández.

Teléfono: 3 62 62 63

Empresa: Pauta S. A. (actualmente Operadora de Servicios).

Cargo: Director de Obra.

Tiempo Laborado: 3 1/2 Años.

Gerente: Dr. Hernán Darío Pérez Lozano.

Teléfono: 3 51 29 99

Empresa: TERMINALES DE TRANSPORTE DE MEDELLÍN S. A.

Cargo: Analista Administración de Bienes.

Tiempo Laborado: 8 años. 20 de febrero de 2001 al 19 de Abril de 2009.

98
Además del proceso de Administración de Bienes y Servicios, Auditor Interno norma
ISO, realice términos de referencia, presupuestos e interventorías a los siguientes
contratos de obra y similares realizados por Terminales de Transporte de Medellín
S. A.

1) Construcción de las taquillas números 4, 6 y 8 en la Sala de Espera del

Primer Nivel de la Terminal Norte.

2) Reparación de Sub-Base y Pavimento en accesos y salidas del Patio

Operativo OP-1, de la Terminal Norte, en dos ocasiones.

3) Construcción de una nueva taquilla en la Sala de Espera Central de la

Terminal Sur.

4) Cambio de toda la red hidráulica en tubería galvanizada por cobre, en la

totalidad de baterías sanitarias de la Terminal Norte, previa elaboración de
presupuesto.

5) Acometida eléctrica independiente del alumbrado público para el

parqueadero P-1, de la Terminal Norte.

6) Nueva acometida eléctrica para cada una de las taquillas de buses ubicadas
en la Sala de Espera del Primer Nivel de la Terminal Norte.

7) Acometida eléctrica independiente del alumbrado público para el

parqueadero P-2, de la Terminal Norte

8) Acometida eléctrica independiente del alumbrado del Patio OP-1, para el

parqueadero F-1, de la Terminal Norte.

9) Coordinador de la remodelación integral de las baterías sanitarias en la

Terminal del Norte.

10) Construcción de una nueva cabina de información en la Terminal Norte.

11) Elaboración de presupuestos relacionados con la remodelación integral de

las oficinas de la Entidad y de la Capilla de la Terminal Norte de Medellín.

12) Suministro, instalación y puesta en funcionamiento, de una nueva planta

telefónica en las oficinas de administración de la Entidad.

13) Estudio y Diseño del Sistema de Acopio de Taxis y Propuesta Urbana para
la Terminal de Transporte de Medellín, elaborado por la Universidad Nacional de
Colombia, Sede de Medellín, Facultad de Arquitectura.

99
14) Interventor del contrato de interventoría, relacionada con la Remodelación
Integral de los dos locales en donde se encuentran ubicadas las oficinas de
Administración de la Entidad y de la Capilla, todas tres ubicadas en la Terminal
Norte.

15) Planteamiento Urbanístico: “Área para la Preservación de infraestructuras y

elementos del sistema Estructurante Z2-API-56” donde se encuentra ubicada la
Terminal del Norte.

16) Adecuación de caseta de control ingreso y salida de vehículos y zona de

descanso para guardas de tránsito, en parqueadero de vehículos inmovilizados,
ubicado en la calle 53 Nº 73 – 20, barrio los colores.

17) Construcción de una nueva taquilla en la Sala de Espera de Buses de la

Terminal Sur.

18) Adecuación de una nueva taquilla de recaudos en la Terminal del Sur.

Residente de Interventoría

Casa de la Justicia en el Municipio de Amalfi.

Secretaria de Gobierno

Gobernación de Antioquia.

Consorcio Multiusos 2008.

Julio de 2009 a Marzo de 2010.

Director de Obra

Ampliación Institución Educativa; Rodrigo Lara Bonilla, Medellín

Contrato celebrado entre la EDU y M & M Ingenieros Asociados Ltda.

Agosto de 2010 a Marzo de 2011.

Gerente de M & M, Ingenieros Asociados Ltda.;

Ingeniero Jaime Malangón Fajardo

Teléfono oficina en Bogotá; 613 9870.

100
Celular: 310 574 40 94.

Correo electrónico: [email protected]

Coordinador de Proyecto

Parque industrial Vía al Sol (Proyecto de Puerto Seco en el Municipio de Barbosa

Antioquia).

Marzo de 2011 hasta la fecha

Socio mayorista y propietario del Predio:

Doctor Jorge Iván Cañas Palacio.

Teléfono oficina Medellín: 3 52 19 91

Celular: 3104446115

Correo electrónico: [email protected]

Interventor

Conjunto Residencial Altos de los Almendros.

204 Apartamentos, Barrio Señorial, Municipio de Envigado.

COMFENALCO - ANTIOQUIA.

Fecha de vinculación: 08 de noviembre de 2011, hasta terminación obra en octubre

de 2013.

Director de Obra

Comunidad Residencial Avellaneda, noviembre de 2013 hasta la fecha

Municipio de Bello

101
IV. REFERENCIAS LABORALES

Doctor

MARTIN OSPINA GÓMEZ

Ex Gerente

Terminales de Transporte de Medellín S. A.

CEL. 312 289 0177

Doctor

JORGE IVAN CAÑAS PALACIO

Médico Cirujano Plástico

Proyecto Parque Industrial Vía al sol

Cerl: 310 444 6115.

Doctor

JOHN HELLMAN BAZURTO GIL

Ex Secretario General

Terminales de Transporte de Medellín S. A.

Candidato Alcaldía de Medellín 2.008 – 2.011

Teléfono: 301 406 3756.

Doctor

RUBEN DARIO NARANJO HENAO

Diputado Asamblea de Antioquia 2.012 – 2.015

Tel. 314 889 9184

102
Correo Electrónico: [email protected]

V. REFERENCIAS PERSONALES

Nombre Fernando Echavarría Parra

Empresa Caja de Compensación Familiar, Comfenalco Antioquia

Cargo Auditor General

Teléfonos 510 84 92 - 300 714 22 35

Nombre William Darío Mesa B.

Empresa Productos FAMILIA S.A

Cargo Arquitecto de Informática

Teléfonos 360 95 24 - 311 334 28 80

Nombre Luz Marina Fernández Cardona.

Empresa Interconexión Eléctrica S.A, ISA

Cargo Especialista Grupo Empresarial

Teléfonos 315 70 27 - 301 429 49 53.

LOPE MARIO GOMEZ MEDINA

Teléfono residencia: 4 12 20 00

Celular: 3 12 81 20 525

103
ANEXO 3. COTIZACIÓN CONTENEDORES ADECUADOS

104
ANEXO 4. RESEÑA DE ANDRÉS UPEGUI

Celular: 314-679-24-53

Mail: [email protected]

105