LAS ORGANIZACIONES

COMO SISTEMAS

UNIDAD

1
 UNIDAD

O R IEN TAC IÓN

1 APRENDIZAJE
DEL

En esta primera unidad, nuestro principal propósito es examinar algunas de las

implicancias de las características estructurales, tecnológicas y culturales de
una organización para entender la conducta humana en dicho contexto.

Los objetivos que orientan el proceso de aprendizaje, apuntan entonces a que

usted adquiera las competencias necesarias para adoptar un enfoque sistémico
en el análisis de las organizaciones y los conocimientos básicos sobre sus tres
subsistemas clave: estructura, cultura y tecnología.

Al finalizar el aprendizaje de esta unidad, usted estará en condiciones de al-

canzar los siguientes objetivos de aprendizaje:
Objetivos del
Aprendizaje
Reconocer la importancia del enfoque sistémico como marco de
análisis de los fenómenos organizacionales.
Analizar la influencia de la estructura de relaciones jerárquicas en
la adaptación de las personas a la vida organizacional.
Caracterizar los aspectos que componen la cultura organizacional.
Explicar los factores que posibilitan el surgimiento de la cultura
organizacional y los procesos que intervienen en su desarrollo.
Reconocer el carácter funcional o disfuncional de la cultura
organizacional y su incidencia en el comportamiento humano.
Valorar las diferentes características que puede adoptar la rela-
ción entre los componentes tecnológicos y sociales en el sistema
organizacional.
Describir algunos efectos de la introducción de tecnologías en la
estructura de la organización y en el comportamiento humano.

Los contenidos que le permitirán alcanzar dichos objetivos, son los siguientes:
1. Un enfoque alternativo para el análisis de las organizaciones
2. La estructura organizativa
3. La cultura organizacional
4. La tecnología

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 UNIDAD 1

La inclusión de estos temas estriba en la necesidad de un futuro profesional de

entender por qué, cuando se intenta modificar una determinada manera de hacer las
cosas -y para ello se reforman estructuras organizativas, se cambian procedimien-
tos o se introduce tecnología- muchas veces el cambio resulta difícil, los resultados
irrelevantes, o la efectividad no se consigue.
Frecuentemente lo que falla, es la consideración anticipada de los efectos que
estos cambios producen sobre la gente. Y esto por la falta de un esquema
conceptual que permanentemente recuerde la continua interrelación e interde-
pendencia del comportamiento de individuos y grupos con la estructura, la
tecnología y la cultura de una organización. Cambios en uno de estos aspectos
producirán, inevitablemente, cambios -deseados o indeseados, previstos o im-
previstos- en todos o en algunos de los otros.
Este esquema conceptual lo puede proveer -a nuestro juicio-, el enfoque de
sistemas. El enfoque de sistemas es una manera de pensar, un posicionamiento
de la gestión gerencial o directiva que considera a la organización como un
todo integrado, constituido por partes que interactúan entre sí.
Los intentos de cambios fracasan, cuando la organización es considerada sólo
en términos de sus partes estructurales (por ejemplo ingeniería, producción,
mantenimiento, ventas), o en términos de introducción de nueva tecnología, o
solamente en términos de nuevas políticas y prácticas de recursos humanos.
Esta visión parcial de la organización no permite anticipar los resultados en las
otras áreas o subsistemas dentro de la organización.
El enfoque de sistemas aplicado a la organización ofrece un marco de referen-
cia para considerar a la organización como un todo, en términos de subsistemas
que se relacionan entre sí a través de procesos. Cada subsistema en la organiza-
ción es separable y definible, pero al mismo tiempo está interrelacionado con
los restantes. Estos subsistemas son comunes a todas las organizaciones, desde
un club local de ajedrez hasta una corporación multinacional.
En primer lugar, el pensamiento de sistemas considera a la organización como
un tipo de sistema abierto. Si usted está ya familiarizado con este enfoque en
función de su aprendizaje en otras materias, podrá seguramente actualizar sus
lecturas y reflexiones. En el caso de que este sea su primer encuentro con los
aportes del pensamiento de sistemas, descubrirá un modelo de comprensión de
la dinámica organizacional, sumamente útil para redimensionar la problemática
de la organización.
Una vez posicionados en una visión sistémica de la organización, profundiza-
remos en el análisis de las particularidades de la estructura organizacional, la
cultura y la tecnología como condicionantes del comportamiento humano.

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UNIDAD 1

El esquema conceptual que sigue, sintetiza las principales temáticas que aborda
la unidad:

Esquema
Conceptual
LA ORGANIZACIÓN
COMO SISTEMA

ESTRUCTURA CULTURA TECNOLOGÍA

Como marco de Como clima Como

referencia del facilitador de la condicionante del
comportamiento integración social desarrollo humano
laboral

Bibliografía Obligatoria
Para abordar los temas propuestos en esta unidad tomamos como fuen-
tes bibliográficas:
Texto
GIBSON, J., IVANCEVICH, J., DONELLY, J. Las organizaciones: Com-
portamiento, estructura y procesos. Editorial Addison Wesley Ibero-
americana. USA. 1996. Capítulos 14 y 16.
Dossiers
1. CAROLA, N. La organización considerada como sistema socio-téc-
nico estructurado. Un enfoque conceptual para operar con organiza-
ciones.
2. PUJOL, A. Cultura organizacional. Herramientas para el análisis
organizacional.

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 UNIDAD 1

3. PUJOL, A. Cultura organizacional y nuevas tecnologías. Un desafío

para las prácticas del psicólogo organizacional.

Los dossiers que se presentan como lecturas obligatorias, si bien son

publicaciones previas de los autores, se encuentran integrados en este
material instruccional como material de lectura para los temas propues-
tos.
En el desarrollo del primer tema -Un enfoque alternativo para el análisis
de la organización- se incluye el Dossier nº 1, en el que se presenta un
modelo de análisis de la organización que se apoya en el pensamiento
sistémico. Se proponen algunas actividades que facilitarán la compren-
sión de los conceptos más relevantes.
La problemática de la influencia de la estructura en el comportamiento,
debe ser abordada desde el texto de Gibson. En la bibliografía, en los
capítulos mencionados, los autores desarrollan el concepto de estructura
organizativa, tipos de estructura, su influencia en el comportamiento hu-
mano y algunas consideraciones para diseñar estructuras teniendo pre-
sente la dimensión humana.
Para los temas relativos a la cultura y a la tecnología, es preciso analizar
los desarrollos conceptuales de los Dossiers nº 3 y 4, respectivamente.
Ambos escritos tienen por fin facilitar la comprensión de los conceptos
más relevantes de dichas temáticas y ejercitar su aplicación a situacio-
nes prácticas a través de las actividades propuestas.

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UNIDAD 1

1. Un enfoque alternativo para el análisis de las organizaciones

“Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos
abruma. Quizás por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear
más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia
de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie
puede seguir...”
Peter Senge, La quinta disciplina .

Con el fin de posicionarnos en una visión sistémica de la organización, recuperamos

algunas ideas eje sobre los conceptos de sistemas, y en particular aquellas aplica-
ciones de la Teoría de Sistemas al estudio de los sistemas sociales.
La noción de pensamiento de sistemas o enfoque de sistemas alude a la utilización
de un grupo de ideas surgidas de un conjunto de desarrollos científicos que se han
generado en torno al concepto de sistema. El concepto de sistema, ha sido definido
como “Un grupo de elementos conectados entre sí, que forman un todo, que
muestra propiedades que son propiedades del todo y no solo propiedades de
sus partes componentes”.1
Esta definición puede ser excesivamente simple. ¿Qué son esos objetos o elemen-
tos conectados?
“Los elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso estamos
tratando un sistema conceptual. Los elementos de un sistema pueden ser
objetos, como por ejemplo una máquina de escribir compuesta de varias
partes. Los elementos de un sistema pueden ser sujetos, como los de un equi-
po de fútbol. Finalmente un sistema puede estructurarse de conceptos, obje-
tos y sujetos, como en un sistema hombre-máquina, que comprende las tres
clases de elementos. Por tanto un sistema es un agregado de entidades, vi-
viente o no viviente o ambas. Los sistemas se componen de otros sistemas a
los que llamamos subsistemas. En la mayoría de los casos podemos pensar
en sistemas más grandes o superordinales, los cuales comprenden otros sis-
temas y que llamamos el sistema total y el sistema integral...Es una reunión
de partes o componentes, conectados en una forma organizada...Las partes
se afectan por estar en el sistema y se cambian si lo dejan. Un sistema puede
existir realmente como un agregado natural de partes componentes encon-
tradas en la naturaleza, o esta puede ser un agregado inventado por el hom-
bre”2 .

1
CHECKLAND, Peter. Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. Grupo Noriega editores.
México.
1993.
2 VAN GIGCH, John. Teoría general de sistemas. Editorial Trillas. México.
1995.
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 UNIDAD 1

Para profundizar la idea de enfoque o pensamiento de sistemas se hace preciso

explicitar que va más allá de los sistemas en sí mismos. Un enfoque es una
manera posible de enfrentar los problemas que suscita la comprensión de la
realidad o el accionar sobre ella. La idea de enfoque o modelo adquiere rele-
vancia si admitimos que los sistemas no siempre son realidades materiales,
sino una construcción mental de quienes observan la realidad. Como tal, el
pensamiento de sistemas no debe ser considerado como una ciencia, una teoría
o una disciplina, sino como una nueva metodología que, apoyándose en un
conjunto de conceptos, permite reunir y organizar los conocimientos con vistas
a una mayor eficacia de la acción.
Adoptar el enfoque sistémico supone un cambio en los modos de comprender y
abordar la realidad, pasando de una visión fragmentaria hacia una visión tota-
lizadora e integradora que permite reconocer la realidad sistémicamente y abor-
darla desde una metodología eficaz.
La Teoría General de Sistemas fue conceptualizada por Ludwing Von Bertalanfy
con la intención de generalizar los conceptos de sistemas y hacerlos aplicables
a distintos campos de conocimiento, a través de su matematización. En este
esquema la teoría sería aplicable homogéneamente a cualquier tipo de sistema,
sea este viviente o no viviente, de actividad humana, social, o diseñado.
Hoy, el desarrollo del pensamiento de sistemas apunta más bien a servirse de
los conceptos de la Teoría pero no de un modo mecánico, sino haciéndolos
pertinentes al tipo de sistema en el cual pretende aplicárselos, reconociendo
una flexibilidad metodológica que la TGS (Teoría General de Sistemas) no
logró visualizar.
Los sistemas pueden ser considerados de dos formas: cerrados o abiertos, en
interacción con el medio. Esta distinción es importante en teoría organizativa.
La forma de ver a los sistemas como cerrados proviene de las ciencias físicas
y es aplicable a los sistemas sociales sólo a través de una visión mecanicista.
Una característica de los sistemas cerrados es que tienen una tendencia natural
a la entropía y a moverse hacia un equilibrio estático. Entropía es un término
originado en la termodinámica y es aplicable a todos los sistemas físicos: la
tendencia de los sistemas cerrados a moverse al azar hacia un estado caótico,
en el cual no hay más potencial para la transformación de energía o trabajo. El
desorden, la desorganización, la falta de pautas o el azar de la organización de
un sistema, es conocido como entropía. Un sistema cerrado tiende a incremen-
tar su entropía a través del tiempo, moviéndose hacia mayores desordenes o
imprevisibilidad.
Los sistemas biológicos y sociales no caen dentro de esta clasificación. El
enfoque de sistemas abiertos, reconoce que el sistema biológico o social está
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UNIDAD 1

en una relación dinámica con su entorno y recibe de él insumos, transformando

esos insumos de alguna manera y devolviendo resultados. Esta concepción de las
organizaciones como sistemas abiertos está presente con fuerza en las corrientes
sociológicas y psicológicas que se apoyan en el enfoque sistémico clásico o en
aquellas que conciben a la sociedad o al comportamiento humano desde un mode-
lo ecológico.
La mayoría de los conceptos tempranos en las ciencias sociales y en la teoría
organizativa eran enfoques de sistemas cerrados ya que consideraban al siste-
ma bajo estudio como auto-sostenido. Las teorías tradicionales de Adminis-
tración eran enfoques de sistemas cerrados concentrados solamente en la ope-
ración interna de la organización, y con un enfoque marcadamente racionalista
tomado de los modelos de las Ciencias Físicas. La organización era conside-
rada como suficientemente independiente, de forma tal que sus problemas po-
dían ser analizados en términos de su estructura interna y de las tareas y rela-
ciones formales, sin referencia al entorno externo.
Los desarrollos de un enfoque no mecanicista, permitieron comprender más
acabadamente a la sociedad como sistema sociocultural y profundizar en la
comprensión de la organización como sistema social, con componentes que
implican aspectos ligados a los intercambios comunicativos entre las perso-
nas, a sus emociones y afectos, a sus valores y creencias.
Los sistemas socioculturales -clasificación en la que se integra a las organiza-
ciones- implican complejidad organizada. Las relaciones de las partes cobran
mayor flexibilidad, la estructura adquiere mayor fluidez al aumentar el núme-
ro de formas alternativas de conducta que se ofrecen a los elementos del siste-
ma. Si bien las relaciones entre los componentes de los sistemas mecánicos
dependen en esencia del espacio y del tiempo y de la transmisión de energía,
las interrelaciones que caracterizan a los otros sistemas se apoyan cada vez
más en la transmisión de información.
Las características y particularidades de este enfoque, permiten considerar a
las organizaciones como sistemas. Estas pueden entenderse como un conjunto
de roles interconectados por canales de comunicación, considerando priorita-
rios a los mensajes y símbolos que allí circulan, a los sistemas de valores y a
las emociones experimentadas por el hombre en sociedad.
Pero también serían sistemas porque suponen la acción coordinada de los
hombres sobre el medio material, en tanto que los roles y las funciones que la
gente cumple, la estructura diseñada para el logro de los fines, ha sido delibe-
radamente impuesta.
En función de los conceptos de sistemas, la organización puede entonces ser
clasificada como sistema abierto. La organización en tanto sistema social o
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 UNIDAD 1

socio-técnico, se encuentra en una relación dinámica con su entorno y recibe

de él insumos, transformándolos de alguna manera y devolviendo resultados.
La recepción de insumos en forma de materiales, energía e información, permi-
te al sistema abierto revertir el proceso de entropía. Tales sistemas no son
abiertos sólo en relación a su entorno sino también internamente, en relación a
ellos mismos, toda vez que las interacciones entre sus componentes afecte al
sistema como totalidad. El sistema abierto se adapta a su entorno cambiando la
estructura y los procesos de sus subsistemas internos.
Ver los problemas desde una perspectiva total implica estudiar las interrelaciones
entre las distintas unidades de comportamiento de la organización. Tomar concien-
cia de que el todo no es igual a la suma de sus partes, significa que los proble-
mas y las condiciones de cada unidad deben ser analizados como interconectados
con los de las unidades restantes. Así, en el campo de la administración preocu-
parán esencialmente los modos más eficaces de dirigir el sistema hacia sus
metas, la conducción y desenvolvimiento del sistema organizacional en rela-
ción a sus propósitos y particularmente en relación a sus vinculaciones con el
entorno. Esta preocupación, en la práctica, involucra el diseño, mejoramiento
y control de los sistemas que garantizan la viabilidad del sistema organizativo
total.
La organización es un modelo de sistema abierto en interacción continua con
su contexto social, que alcanza un estado de equilibrio dinámico mientras retie-
ne la capacidad de trabajar o transformar energía. La supervivencia del sistema
no sería posible sin influjos continuos, transformaciones y devoluciones como
un proceso continuo de reciclaje. El sistema debe recibir una entrada de recur-
sos suficiente para mantener sus operaciones y devolver al entorno los insumos
transformados en una cantidad necesaria para continuar el ciclo.
Según el concepto de sistema abierto, los sistemas viven en continua interacción
y comunicación con su entorno. Esta comunicación es fundamental para con-
servarse y formar el sistema. Esta comunicación se caracteriza por un proceso
continuo de entrada-transformación-salida-reacción, puesto que la experiencia
de un componente influye en los próximos pasos del proceso. La idea de aper-
tura al medio recalca la relación significativa que existe entre el funcionamien-
to interno del sistema y el entorno. Ambos deben comprenderse en estado de
interacción y dependencia mutua. La naturaleza abierta de los sistemas bioló-
gicos y sociales choca con la naturaleza cerrada de los sistemas mecanicistas,

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UNIDAD 1

OBJETIVOS Y
METAS

EL SISTEMA
MATERIA SUBSISTEMAS PRODUCTOS
SERVICIOS
RECURSOS PROGRAMAS
RESULTAD
INFORMACIÓN ACTIVIDADES
OS
AUTORESDE
BENEFICI
DECISIONES OS

CONTEXTO

OTROS OTROS OTROS

SISTEMAS SISTEMAS SISTEMAS

aunque el grado de apertura puede variar.

Los sistemas abiertos pueden tener distinta capacidad o habilidad para mover-
se hacia formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad
en el sistema de tratar con las amenazas y contrariedades y de aprovechar las
oportunidades que les ofrece el entorno. Esto permite hablar de capacidad de
evolución del sistema.
Los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía para
eliminar o eludir la tendencia a la entropía, es decir que disponen de entropía
negativa.
El principio de equifinalidad captura la idea de que en un sistema abierto
pueden existir diferentes procesos para llegar a un fin dado. Esto contrasta
también con los sistemas cerrados donde el sistema de relaciones está fijado
por la propia estructura del sistema para actuar según patrones de causa efecto.
Los sistemas abiertos tienen patrones más flexibles que permiten la comunica-
ción de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes recursos y
de diferentes maneras. La estructura del sistema en un momento dado no es más
que el aspecto o manifestación de un proceso funcional más complejo.
La complejidad de un sistema supone tanto variedad como interacción de ele-
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 UNIDAD 1

mentos.

· Un sistema complejo está constituido por una gran variedad de componen-

tes o de elementos que poseen funciones especializadas.
· Estos elementos están organizados en niveles jerárquicos internos.
· Los diferentes niveles y elementos individuales están unidos por una gran
variedad de enlaces, de lo que resulta una gran densidad de interconexiones.
· Las interacciones entre los elementos de un sistema complejo son de un tipo
particular, por lo que se dice que estas interacciones no son lineales.

La retroalimentación implica un reenvío de información sobre los resultados

de una transformación en el sistema a la entrada del mismo. Si estos nuevos
datos contribuyen a facilitar y acelerar la transformación en el mismo sentido o
dirección que los resultados precedentes, se trata de una realimentación positi-
va. Por el contrario, si lo hacen en el sentido opuesto, la retroalimentación es
denominada negativa. Sus efectos estabilizan el sistema, por lo que si en el
primer caso hay crecimiento y evolución, en el segundo caso hay mantenimien-
to del equilibrio.
Así, la retroalimentación positiva conduce a un comportamiento divergente o
comportamiento “bola de nieve”. Los ejemplos son numerosos: reacción en
cadena, crecimiento demográfico, capital colocado a interés compuesto, la pro-
liferación de células cancerosas, el quiebre de una empresa o el proceso de
recesión económica. En todos los casos, cuando la retroalimentación positiva
no está compensada por la negativa, la tendencia no puede ser otra que hacia la
destrucción del sistema.
La retroalimentación negativa conduce a la adaptación, al mantenimiento de
los niveles del sistema -temperatura, concentración, velocidad, rumbo-. Aquí,
toda variación hacia el “más” implica una corrección hacia el “menos”, y su
inversa. Hay regulación porque el sistema oscila en una posición de equilibrio
que nunca alcanza.
Con relación a la idea de integración y diferenciación está el principio de
variedad obligada, la cual dice que los mecanismos internos que regulan al
sistema deben ser tan variados o diversos como el entorno en el cual están
intentando vivir. Cualquier sistema que pretenda evadirse de su entorno, esca-
par a las exigencias de adaptación que éste le impone, está condenado a des-
aparecer y a perder su naturaleza compleja y distinta.
En este marco, todo sistema presenta dos modos fundamentales de existencia y
de funcionamiento: la conservación o el cambio. El primero emerge de la re-
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UNIDAD 1

troalimentación negativa y se caracteriza por la estabilidad. El segundo des-

cansa en la retroalimentación positiva y se caracteriza por el crecimiento o el
declive. La coexistencia de estos dos modos en un sistema abierto, sometido
permanentemente a los influjos del mundo externo, a las perturbaciones
aleatorias de su entorno, crea una serie de comportamientos característicos.
Buckley3 sostiene que lo que caracteriza a los sistemas socio-culturales son
sus propiedades morfogenéticas.
¿Qué quiere decir morfogénesis? Que estos sistemas, en vez de reducir al mí-
nimo su organización o preservar una estructura física dada, crean, elaboran o
modifican de manera típica sus estructuras como condición para conservarse
viables en cuanto sistemas activos. Pensar en el ejemplo de que una sociedad -
un sistema socio-cultural- evoluciona y se transforma a sí misma en el trans-
curso de su propia historia y a partir de su propia actividad, puede ayudarnos a
comprender la idea de morfogénesis.
Las organizaciones comerciales reciben insumos de la sociedad en forma de
gente, materiales, recursos financieros e información; los transforma en pro-
ductos, servicios y premios a los miembros de la organización, en forma sufi-
ciente como para mantener su participación.

Elabore un gráfico en el que se visualice la organización como

sistema abierto.
Para ello, considere la presencia de los siguientes elementos, se-
ñalando su correspondencia con los elementos propios de un siste-
ma de esas características.
Sociedad Mercado
Organización
Recursos o insumos
Sistema de transformación
Productos o servicios
Flujo de materiales, energía, información

3 BUCKLEY, Walter. La sociología y la teoría moderna de los sistemas. Editorial. Amorrortu. Bs. As. 1974.

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 UNIDAD 1

La organización puede definirse también como “un sistema socio-técnico inte-

grado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos, con-
figurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesida-
des concretas de su miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohe-
sión y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación
de las responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus
miembros. Finalmente la organización se halla inserta en un medio o contexto
externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa, con-
texto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o
compite”4 .
La concepción de la organización como un sistema socio-técnico estructurado
tiene una importancia sustantiva porque permite dimensionar con claridad el
interjuego entre factores tecnológicos y humanos.
Esta visión de la organización fue señalada por Trist y asociados en el Instituto
Tavistock. La tecnología está estructurada sobre las tareas a ser ejecutadas, e
incluye el equipo, herramientas y técnicas de operación. El subsistema psico-
social es la relación entre los diferentes participantes en la organización. Los
subsistemas tecnológicos y social se hallan en interacción recíproca y son
interdependientes. El concepto de sistema socio-técnico de Trist surge de
considerar que cualquier sistema de producción requiere ambos subsistemas:
una organización tecnológica -equipos y su distribución- y una organización
del trabajo, que relaciona a las personas que llevan a cabo las tareas necesa-
rias. Las demandas tecnológicas limitan las pautas organizativas de trabajo
posibles, pero una organización productiva tiene características sociales y psi-
cológicas propias que son independientes de la tecnología.
Desde este punto de vista una organización no es simplemente un sistema técni-
co o social. En todo caso, es la estructuración e integración de las actividades
humanas en torno a varias tecnologías. Las tecnologías afectan tanto los tipos
de insumos en la organización como los productos que salen del sistema. Por
su parte el sistema social determina la efectividad y eficiencia de la utilización
de la tecnología.
El subsistema técnico está determinado por los requerimientos de las tareas de
la organización y varía en función de ellas. El subsistema técnico requerido
para la manufactura de automóviles difiere significativamente del necesario en
una refinería de petróleo o en una compañía electrónica o aeroespacial.
Similarmente, los requerimientos de tareas y tecnología en un hospital son
sustancialmente diferentes de aquellos que se presentan en una universidad. El

4 SCHLEMENSON Aldo, La perspectiva ética en el análisis organizacional. Un compromiso reflexivo con la

acción. Editorial Paidós. Bs. As. 1990.
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UNIDAD 1

subsistema tecnológico está modelado por la especialización del conocimiento

y las habilidades requeridas, por los tipos de máquinas y el equipo involucrado
y por la distribución de las instalaciones.
La tecnología frecuentemente determina el tipo de insumos humanos requeri-
dos. Por ejemplo, una compañía aeroespacial requiere el empleo de muchos
científicos, ingenieros y personal de alta especialización. La tecnología es
también un factor primordial para la determinación de la estructura y de las
relaciones entre los puestos de trabajo.
Además del subsistema técnico, toda organización tiene dentro de sus límites
un subsistema psico-social que consiste en interacciones, expectativas y aspi-
raciones, sentimientos y valores de los participantes. Sin embargo, debe
enfatizarse que estos dos subsistemas, el técnico y el social no pueden ser
considerados separadamente, sino en el contexto de la organización total. Todo
cambio en el subsistema técnico, tendrá repercusiones en el subsistema social
y viceversa.
La estructura de la organización puede ser considerada como un tercer
subsistema entretejido dentro de los subsistemas técnicos y social. Los reque-
rimientos de tareas y la tecnología adquieren una influencia fundamental sobre
la estructura. La estructura tiene que ver con la forma en que las tareas de la
organización se dividen en unidades operativas, y con la coordinación de di-
chas unidades. En sentido formal, la estructura está fijada en el organigrama,
a través de las posiciones y descripciones de tareas, y por las reglas y proce-
dimientos. También tiene que ver con el sistema de autoridad, las comunica-
ciones y el flujo de trabajo. En cierto sentido, la estructura de la organización
constituye la formalización de las relaciones entre los subsistemas técnico y
psico-social. Sin embargo, debe enfatizarse que el vínculo no es completo,
produciéndose muchas interacciones y relaciones entre los subsistemas técni-
co y psico-social que sobrepasan la estructura formal.
Otros dos subsistemas resultan de suma importancia para comprender este
modelo: el de fines y objetivos y el gerencial.
El subsistema de fines y objetivos, presente en todas las organizaciones, es el
que determina qué cosas específicas debe hacer una determinada organiza-
ción. Estos fines sirven para delinear la misión global de la organización de
la sociedad. Cuando la misión es descompuesta en metas alcanzables en un
plazo determinado, se los llama objetivos. Objetivos bien establecidos y
priorizados ayudan a motivar a los miembros de una organización y a reducir
el número de actividades sin significado.
Pero la realización de los fines del sistema como un todo, es sólo una de las
muchas necesidades importantes hacia las cuales se orienta la organización.
12
 UNIDAD 1

Una de estas necesidades importantes es la propia supervivencia de la organi-

zación, que puede llevar a la negligencia o a la distorsión del comportamiento,
encaminado a la obtención del fin, o incluso, al cambio o sustitución de sus
fines originarios.
El subsistema gerencial es el encargado de organizar y controlar a los otros
subsistemas en forma tal de facilitar la interacción entre ellos y promover el
aumento de la efectividad de la organización total. Es difícil personalizar el
subsistema gerencial y concretarlo en un superior o en un grupo de directivos
en una organización.
Mientras esa interpretación es verdadera en un sentido organizativo, este
subsistema, que integra los otros subsistemas y representa el control dentro de
la organización a modo de interface, necesita más que a una sola persona para
generar la integración. Necesita elementos tales como poder, autoridad, toma
de decisiones, coordinación, programación, planificación, dirección, etc... El
subsistema gerencial se extiende sobre varias capas de la organización y no
sólo es importante sino complejo.
Toda vez que la autoridad y el poder sean ejercitados y que los recursos sean
afectados o alguien esté dirigiendo gente en sus esfuerzos hacia un fin común,
ese proceso es representativo del subsistema gerencial.
Cuando llevados por el deseo de mejor conseguir los fines y objetivos de una
organización, sus dirigentes o sus responsables -los representantes del
subsistema gerencial- inician acciones para cambiar la organización, la plani-
ficación del cambio está rodeada de considerable incertidumbre y es difícil
medir totalmente las consecuencias de las propias decisiones. Algunos aspec-
tos o variables aparecen mal definidas, algunas pueden permanecer no identi-
ficadas, y otras resultan incontrolables.
La toma de conciencia respecto a esta incertidumbre constituye ya un paso
hacia adelante, pero el enfoque de sistemas ayuda a clarificar los resultados y
a prevenir consecuencias adversas. Cuando la organización es considerada en
términos de sus subsistemas resulta evidente que es virtualmente imposible
hacer cambios en un solo subsistema sin producir cambios -intencionados o no
intencionados- en los otros subsistemas. A menudo los cambios son planeados
e implementados dentro de los límites estrechos de uno de los subsistemas,
resultando a veces que el impacto no intencionado o no previsto, se produce
más allá del subsistema en cuestión, que es el que origina el proceso de un bien
intencionado objetivo de cambio.
Por ejemplo, en años recientes numerosas organizaciones han realizado cam-
bios significativos en el subsistema tecnológico a través de la introducción de
la automatización. Muy a menudo herramientas de computación y su corres-
pondiente software -técnicas- han sido introducidas en las organizaciones con 13
UNIDAD 1

resultados poco satisfactorios. La razón puede radicar en la etapa de

planeamiento, cuando la gerencia falló al considerar el impacto que la
computarización podía traer a toda la organización y a cada uno de los
subsistemas. En este ejemplo, el impacto en el subsistema psico-social es
significativo. Mucha gente siente que sus trabajos se ven amenazados, así
como sus posiciones y por ende sus deseos, necesidades y aspiraciones. Tam-
bién puede aparecer una sensación de despersonalización. Estos y otros im-
pactos psicológicos pueden disminuir el apoyo y la aceptación de la
automatización y, en casos extremos, inducir al sabotaje.
La reorganización necesaria que incluye la creación de un nuevo departamen-
to debido a la automatización, cambia la estructura formal. Dentro del
subsistema estructural, la estructura informal -las relaciones espontáneas que
se dan entre las personas- se verá también afectada. Algunas veces la
automatización resulta en la aparición y aumento de tareas y objetivos diferen-
tes. De este modo, debido al incremento de las capacidades, a objetivos
reformulados o a nuevos procedimientos, los objetivos del subsistema tam-
bién resultan modificados. Y, finalmente, la automatización resulta a menudo
en una alteración del subsistema gerencial y en la forma en que la organiza-
ción es controlada y dirigida, tanto en el manejo y asignación de recursos
como en la toma de decisiones.
Usando este ejemplo del cambio del subsistema tecnológico es fácil ver que
un cambio en un subsistema produce efectos que repercuten en toda la organi-
zación.
Tampoco el cambio tiene que ocurrir necesariamente en el subsistema tecno-
lógico. Todo cambio, sea de gran magnitud o de menor magnitud, realizado en
cualquier subsistema tendrá un impacto de diverso grado en cada uno de los
restantes subsistemas, y en la organización entera. La anticipación de este
efecto y el estudio de la forma de crear un impacto favorable, constituye la
llave para un cambio planificado exitoso.

Plantee un ejemplo -o recupérelo de su experiencia laboral- de

cambio en algún subsistema, indicando sus posibles efectos en
otros subsistemas.

La incorporación del Enfoque de Sistemas para la comprensión de las organi-

zaciones en la fase del planeamiento del cambio organizativo, permitirá a la
gerencia una visión más amplia de los resultados esperados. Por otra parte, al
pensar en el impacto posible en cada subsistema, los planificadores del cam-
bio pueden vislumbrar otras posibilidades y consideraciones no prevista
14
 UNIDAD 1

El enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones no es en sí mismo una

estrategia de cambio ni tampoco sirve para predecir resultados. Es una forma
de considerar a la organización como un todo integrado formado por partes
interrelacionadas y en interacción recíproca. Al preguntarse qué impacto ten-
drá un cambio particular en todos los subsistemas -entorno, personal, estructu-
ra, objetivos, tecnología y gerencia- es posible entonces tomar conciencia y por
ende estar mejor preparado para el manejo de los aspectos negativos del cam-
bio así como para aprovechar las fortalezas de la organización.

Elabore un gráfico que refleje la organización como sistema socio-

técnico estructurado. Para ello, considere los siguientes elementos:
Recursos o insumos , Organización, Subsistema tecnología,
Subsistema estructura, Subsistema psico-social, Subsistema fines y
objetivos, Subsistema gerencial, Productos o servicios.

Es posible que usted haya encontrado otras formulaciones del enfoque de siste-
mas. En realidad cada autor le da una leve significación distinta a este enfoque,
y encuentra otros modos que juzga más útiles para distinguir subsistemas. Más
allá de las diferencias de matices, la orientación general pone el énfasis en
señalar la interdependencia e interrelación entre las partes de la organización,
aunque no haya acuerdo exacto en distinguirlas, ni en llamarlas de la misma
manera.

Por ello, le proponemos ahora la lectura del primer dossier en el

que se presenta un enfoque conceptual para operar con organiza-
ciones. El trabajo ha sido elaborado para orientar las prácticas de
análisis organizacional de los psicólogos, pero sus aportes pueden
ser capitalizados por cualquier interesado en la problemática.

En el artículo se abordan los conceptos que venimos enunciando, desarrollados

con mayor profundidad y sistematicidad y enriquecidos por otros aportes de la
psicología y el psicoanálisis aplicado al estudio de la dinámica de los sistemas
sociales. Además, el artículo presenta una alternativa metodológica para poner
“los conceptos en acción”, es decir, un conjunto de consideraciones que mues-
tran cómo esta visión sistémica de la organización puede aplicarse en una prác-
tica de diagnóstico de situación.

15
UNIDAD 1

Ya posicionados en una visión sistémica de la organización, iniciamos a con-

tinuación el análisis del subsistema estructura, aspectos relativos al subsistema
psicosocial abordando la cultura de la organización, y el subsistema tecnoló-
gico.

Luego de la lectura del Dossier y valiéndose del conocimiento que

tenga de alguna organización en particular, realice las siguientes
actividades.

1. Explique qué acciones supondría realizar un diagnóstico de

esa organización desde una visión sistémica.
2. ¿Cuáles de las hipótesis generales sobre los sistemas que pro-
pone Enriquez considera verdaderas y cuáles falsas? ¿Por-
qué?
3. Siguiendo el modelo de Lazarsfeld y Menzel, ejemplifique po-
sibles propiedades de los miembros y de los colectivos de la
organización que usted toma como referente.

16
 UNIDAD 1

D O S S IE R N º 1

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

SOCIO-TECNICO ESTRUCTURADOO
-Un enfoque conceptual para operar con organizaciones-
Lic. Néstor Carola
1. La búsqueda de un modelo con- en los paradigmas que guían nuestro
ceptual pensamiento. Empleamos la metáfora
siempre que intentamos comprender
Quienes deciden sobre aspectos de- un elemento de experiencia en térmi-
cisivos de la vida de la organización, nos de otro. Así, en materia de orga-
directivos, gerentes o en ocasiones, nizaciones pretendemos entenderlas
consultores, tienen -en forma implícita en términos de máquinas, de organis-
o explícita- una determinada teoría mos, de cerebros, de campos cultu-
acerca de qué son, cómo son, las or- rales, de espacios de poder, etc.
ganizaciones, y en función de ella, to-
man decisiones sobre cómo cambiar Para el profesional que es llamado a
o cómo mejorar los procesos organi- colaborar con organizaciones, cada
zacionales. una de las metáforas puede sugerirle
una valiosa línea de acción, pero le cie-
Esta teoría puede ser muy burda o muy rra otras posibilidades. Debe avanzar
compleja. Puede que sólo sea algo más hacia la formulación de un esquema
que una imagen o una metáfora. Por conceptual.
ejemplo, un directivo puede pensar que
la organización es o debiera ser como Operar sobre el objeto organización,
un reloj. Entonces, hablará de aceitar supone contar con un esquema con-
mecanismos, o de cambiar piezas, y - ceptual, que fundamente teóricamen-
lo que es más importante- obrará en te una determinada metodología de
consecuencia. diagnóstico y de intervención, dispo-
ner de una teoría y una técnica.
Gareth Morgan 1 ha señalado que
nuestras teorías y explicaciones de la Por el joven desarrollo de nuestra dis-
vida organizacional se basan en metá- ciplina, no podemos decir que conta-
foras que nos llevan a ver y a com- mos, desde la psicología, con una teo-
prender las organizaciones de un modo ría de la organización.
necesariamente parcial. La investiga- Está en duda si sólo con los aportes
ción sobre una variedad de campos ha de la psicología se podría construir.
demostrado que la metáfora ejerce una También está en duda la utilidad de
influencia formativa en la ciencia, en teorías de la organización construidas
nuestro lenguaje, en cómo pensamos, por otras disciplinas, con otros fines,

1 MORGAN, G. Imágenes de la organización. RA-MA Editorial. Madrid, 1990.

17
UNIDAD 1

al ser utilizadas por psicólogos con fi- mercado de los marcos teóricos que
nes psicológicos. Y también está en se ofrecen. Hasta es difícil ordenarlos,
duda si una teoría exclusivamente psi- categorizarlos, compararlos.
cológica, facilita la tarea de comuni-
2. Una propuesta
cación y de trabajo conjunto con otros
profesionales, en una tarea que, como Mientras se va construyendo esa teo-
en este campo, se presenta muchas ría, nos interesa transmitir aquellas ideas
veces como interdisciplina. que hemos logrado consolidar, al me-
nos hasta donde -provisoriamente-
No obstante, existe una importante hemos llegado.
cantidad y diversidad de desarrollos
teóricos elaborados desde distintas Nuestra intención es transmitir el mar-
perspectivas. co conceptual y operativo con el que
nos manejamos para el diagnóstico y
Lógicamente, el recién llegado espera la intervención en las organizaciones.
la indicación precisa, la teoría desa-
Sin pretender desarrollar una comple-
rrollada, las pautas de valoración acor- ta teoría de la organización, pretende-
dadas de quienes lo han precedido. No mos contar, con modestia, cómo mi-
es así. ramos, desde dónde miramos, a las or-
Bennis2 señala esta situación y dice: ganizaciones.
«Nadie puede afirmar con algún Por supuesto que no somos los prime-
grado de seguridad, qué patrones de ros ni estamos solos en esto de trans-
medida debiera usar un ejecutivo mitir el enfoque personal de referen-
para evaluar la eficacia de su orga- cia, confeccionado sobre el esfuerzo
nización. Y es materia de conjetura de otros autores y validado desde el
la esperanza si llegará algún día en testeo con una práctica profesional. Es
que habrá patrones de respuesta a una tarea difícil. No es fácil juntar los
la cuestión»... «Al surgir el proble- saberes acumulados en situaciones de
ma de establecer criterios, las nor- formación diversas, en las prácticas
mas empleadas para juzgar la bon- profesionales o en las lecturas empren-
dad de una organización, rara vez didas.
dejan de suscitar controversias y
desaliento». Para ilustrar su estado de Esta dificultad es presentada por
ánimo cita a Jahoda quien afirma que Weisbord cuando en la introducción de
el problema «se presenta de tan difí- uno de sus escritos dice: «Este artí-
cil solución que uno se siente tenta- culo representa un informe progre-
do de invocar el privilegio de la ig- sivo sobre mis esfuerzos para com-
norancia». binar unidades de información, teo-
rías, investigaciones e iniciativas,
No es fácil moverse y “comprar” en el

2 BENNIS, W. Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus origenes y perspectivas. F.E.I.1973.

18
 UNIDAD 1

conformando una herramienta de tro objetivo final. En última instancia,

trabajo que pueda ser usada por una definición de organización solo ser-
cualquiera. Es un ejemplo del pro- viría para -llegado el caso límite- po-
ceso por el que yo creo que pasan der determinar si cierto y determina-
muchos recién iniciados, y que no do fenómeno es o no una organiza-
está bien documentado ni bien en- ción, y para el caso que nos ocupa eso
tendido”3 no es absolutamente necesario.
Entendemos que cada uno, con la in- Sin embargo, sí resulta importante
formación y reflexión teórica y con la establecer las características funda-
experiencia suficiente, va consolidan- mentales de una organización; ya
do un modo personal de apropiarse de que ese es el único camino posible
los aportes de otros, construyendo una para establecer cuales son los ele-
manera casi automática de ver las or- mentos esenciales que hay que te-
ganizaciones. Y nadie está librado de ner en cuenta para hacer un análisis
hacer aportes al desarrollo de esa teo- -si no acabado-, por lo menos rela-
ría global. tivamente completo de la misma.
Con ello estamos señalando el peligro Para tal fin y considerando los apor-
de utilizar mecánicamente este esque- tes de los más diversos autores que
ma, sin integrarlo con los propios han abordado el tema, definiremos a
saberes, sin adecuarlo a la realidad de la organización como un sistema so-
la organización en la cual uno actúa, cio-técnico integrado, deliberada-
sin modificarlo, sin reelaborarlo, sin mente constituido para la realiza-
apropiarlo. ción de un proyecto determinado,
3. Concepto de organización configurado en base a una cierta
racionalidad en relación al proyec-
En este trabajo, de características mu- to, y que opera con una determi-
cho más operativas que doctrinarias, nada tecnología en un contexto
la elaboración de un concepto de or- con el cual mantienen relaciones de
ganización que sirva de base para la intercambio.
operación de diagnóstico, debe orien-
tarse necesariamente a una formulación Queda entonces explícito que se dará
simple y operacionalizable. preferencia:

Más aún, avanzando en las nuevas 1) A la organización considerada

perspectivas científicas se tratará de como sistema.
evitar una definición en el sentido clá- 2) A la conjunción integrada de ele-
sico de la lógica formal, ya que ello mentos técnicos y sociales.
implicaría consideraciones y precisio- 3) A la intencionalidad organizacional
nes que no se corresponden con nues- y el valor fundamental del proyec-
to.
3 WEISBORD, M. Diagnóstico Organizacional: seis lugares donde buscar los problemas con una teoría o
sin ella. Group & Organizations Studies. 1976.
19
UNIDAD 1

4) Al valor instrumental de la estruc- ganización. Cambios en uno de es-

tura y su significado como tos aspectos producirán, inevitable-
condicionante. mente, cambios -deseados o
5) A la operación o tarea como fe- indeseados, previstos o imprevistos-
nómeno propio de la organización en todos o en algunos de los otros.
y en el que se conjugan todos los Este esquema conceptual lo puede
otros elementos. proveer, a nuestro juicio, el Enfoque
6) Al valor condicionante de la tec- de Sistemas, inspirado en la Teoría
nología. General de los Sistemas, pero carente
aún de las precisiones conceptuales
7) Al contexto como ámbito de ac- y sistematizaciones de ésta.
tuación, como condicionante y en
casos, determinante de la vida El enfoque de Sistemas es una ma-
organizacional. nera de pensar, un posicionamiento
de la gestión gerencial o directiva que
En base a estos criterios, es posible considera a la organización como un
establecer cuales son las variables a todo integrado, constituido por par-
tener en cuenta al formular un diag- tes que interactúan entre sí.
nóstico y como pueden ser elabora-
dos los datos así obtenidos. Los intentos de cambios fracasan,
cuando la organización es considera-
da sólo en términos de sus partes es-
4. La organización como sistema tructurales -por ej. ingeniería, produc-
ción, mantenimiento, ventas-, o en tér-
Este enfoque aplicado a las organiza- minos de introducción de nueva tec-
ciones se orienta a comprender por nología, o solamente en términos de
qué, cuando se intenta modificar una nuevas política y prácticas de recursos
determinada manera de hacer las co- humanos. Esta visión parcial de la or-
sas -y para ello se reforman estructu- ganización no permite anticipar los re-
ras organizativas, se cambian proce- sultados en las otras áreas o
dimientos o se introduce tecnología-
subsistemas dentro de la organización.
muchas veces el cambio resulta difícil,
los resultados irrelevantes, o la efecti- El Enfoque de Sistemas aplicado a la
vidad no se consigue. Muy frecuen- organización ofrece un marco de refe-
temente lo que falla, es la considera- rencia para considerar a la organiza-
ción anticipada de los efectos que es- ción como un todo, en términos de
tos cambios produce sobre la gente. subsistemas que se relacionan entre sí
Y esto por la falta de un esquema con- a través de procesos. Cada subsistema
ceptual que permanentemente recuer- en la organización es separable y defi-
de la continua interrelación e interde- nible, pero está también
pendencia del comportamiento de in- interrelacionado con los restantes guar-
dividuos y grupos con la estructura, dando con ellos una relación de in-
la tecnología y la cultura de una or- terdependencia. Estos subsistemas
20
 UNIDAD 1

son comunes a todas las organiza- como auto-sostenido. Las teorías

ciones, desde un club local de aje- tradicionales de Administración eran
drez hasta una corporación multina- enfoques de sistemas cerrados con-
cional. centrados solamente en la operación
Es posible encontrar varias interna de la organización, y con en-
formulaciones del Enfoque de Siste- foque marcadamente racionalistas
mas. En realidad cada autor le da una tomados de los modelos de las Cien-
leve significación distinta a este enfo- cias Físicas. La organización era
que, y encuentra otros modos que juz- considerada como suficientemente
ga más útiles para distinguir independiente, de forma tal que sus
subsistemas. Más allá de las diferen- problemas podían ser analizados en
cias de matices, la orientación general términos de su estructura interna y
pone el énfasis en señalar la interde- de las tareas y relaciones formales,
pendencia e interrelación entre las par- sin referencia al entorno externo.
tes de la organización, aunque no haya Una característica de los sistemas ce-
acuerdo exacto en distinguirlas, ni en rrados es que tienen una tendencia
llamarlas de la misma manera. Pensa- natural a la entropía y moverse hacia
mos que nuestra formulación es útil, y un equilibrio estático. Entropía es un
que permite subsumir a ella otras, más término originado en la termodinámi-
simples o más complejas. ca y es aplicable a todos los sistemas
físicos: la tendencia de los sistemas
cerrados a moverse al azar hacia un
4.1. La organización: un sistema estado caótico, en el cual no hay más
abierto a su entorno. potencial para la transformación de
En primer lugar, el Enfoque de Siste- energía o trabajo. El desorden, la
mas considera a la organización como desorganización, la falta de pautas o
un tipo de sistema abierto. el azar de la organización de un siste-
ma, es conocido como entropía. Un
Los sistemas pueden ser considerados sistema cerrado tiende a incrementar
de dos formas: cerrados o abiertos, en su entropía a través del tiempo, mo-
interacción con el medio. Esta distin- viéndose hacia mayores desordenes o
ción es importante en teoría imprevisibilidad.
organizativa. La forma de ver a los
sistemas como cerrados proviene de Los sistemas biológicos y sociales no
las ciencias físicas y es aplicable a los caen dentro de esta clasificación. En
sistemas sociales sólo a través de una enfoque de sistemas abiertos, recono-
visión mecanicista. La mayoría de los ce que el sistema biológico o social
conceptos tempranos en las ciencias está en una relación dinámica con su
sociales y en la teoría organizativa eran entorno y recibe de él insumos, trans-
enfoque de sistemas cerrados ya que formando esos insumos de alguna
consideraban al sistema bajo estudio manera y devolviendo resultados. La
recepción de insumos en forma de
21
UNIDAD 1

materiales, energía e información, participación. Para una empresa de

permite al sistema abierto revertir el negocios, el recurso financiero y el
proceso de entropía. Tales sistemas mercado proveen un mecanismo de
son abiertos no solamente con rela- reciclaje de recursos entre la firma y
ción a su entorno sino también inter- su entorno. La misma clase de análisis
namente, en relación con ellos mis- puede hacerse para todo tipo de or-
mos, toda vez que las interacciones ganización social.
entre sus componentes afecta al sis-
tema como totalidad. El sistema
abierto se adapta a su entorno cam- 4.2. La perspectiva de Eugene
biando la estructura y los procesos Enriquez.
de sus componentes internos, incor- Este autor entiende por sistema “todo
porando tecnología o desarrollándo- conjunto de órganos diferenciados o
la, o efectuando distintos cambios, admitiendo en su seno una variedad
planeados o no. de componentes, unos en conexión
El sistema abierto está en una con otros, que posee fronteras repa-
interacción continua con su entorno y rables, que puede mantener identi-
alcanza un estado estable o un des- dad y coherencia a través de modi-
equilibrio dinámico mientras retiene la ficaciones que sufre y que es, por lo
capacidad de trabajar o transformar tanto, capaz de homeostasis”4
energía. La sobrevivencia del sistema, Enríquez considera que aunque los sis-
en efecto, no sería posible sin influjos temas sociales pueden considerarse
continuos, transformaciones y devolu- como naturalmente abiertos al medio
ciones. En los sistemas biológicos y ambiente, ello no es cierto en su totali-
sociales éste es un proceso perma- dad. Los conjuntos humanos no pue-
nente de reciclaje. El sistema debe den ser completamente asimilados a los
recibir una suficiente entrada de re- conjuntos abiertos o a los conjuntos
cursos para mantener sus operacio- cerrados y convendría más considerar-
nes y devolver al entorno los insumos los como sistemas oscilantes entre la
transformados en una cantidad sufi- abertura o la clausura; abertura que
ciente para continuar el ciclo. produce cambios y clausura que pre-
Por ejemplo, las organizaciones co- serva la identidad y la coherencia. Sin
merciales reciben insumos de la socie- embargo pueden teóricamente consi-
dad en forma de gente, materiales, re- derarse los extremos, es decir, siste-
cursos financieros e información; los mas abiertos y sistemas cerrados.
transforma en productos o servicios Los sistemas cerrados, es decir los
para la sociedad y premios para los que no tienen interacción con el me-
miembros de la organización, en for- dio, se caracterizan por una
ma suficiente como para mantener su autorregulación simple y por una

4 ENRIQUEZ, E. Problematique du changement. Connexions Nº 4. Tomo 2.

22
 UNIDAD 1

elevada entropía. Por autorregula- Un sistema abierto dispone entonces

ción simple se entiende el mecanis- de una variedad de elementos, es pues
mo de control por el cual, cuando siempre heterogéneo y complejo, de
hay alguna perturbación al sistema, no ser así no encontraría en su seno
este inicia un “feed-back” negativo contradicción y su homogeneidad im-
que tiende a volver el sistema a su pediría que el medio externo llegase a
estado inicial. impactarlo.
Por entropía, entendemos el princi- Para no estallar, esta variedad y hete-
pio -tomado de la termodinámica- rogeneidad necesita que el sistema ten-
que indica que en un sistema aisla- ga posibilidades auto-organizadoras y
do, la energía tiende a degradarse disponga de un modo de regulación
irreversiblemente. La entropía, sinó- (homeostasis) que le permita integrar
nimo de aparición de un desorden en las perturbaciones internas y externas.
el sistema (y no de un nuevo orden) Esto significa una autorregulación
termina por homogeneizar todos los compleja, es decir que, ante una per-
elementos del sistema y lo vuelve turbación, inicia un ciclo de “feed-
atrás. back” positivo, que se sirve de las des-
Estas dos características de los sis- viaciones y diferencias para crear un
temas cerrados, son compatibles con nuevo estado de equilibrio del siste-
el concepto de “pulsión de muerte” ma, amplificando el flujo original.
propuesto por Freud, que explica la Si la creación social no es posible sino
repetición y la tendencia a la reduc- a partir de las desviaciones, esto sig-
ción de las tentaciones al grado cero. nifica que un sistema debe poder inte-
Así pues, mientras más cerrado es un grar el desorden, las pulsiones exter-
sistema, más se hace repetitivo y más nas, como un elemento fundamental en
tiende a la reducción completa de las su búsqueda del equilibrio.
tensiones, es decir a la homogenei- La entropía negativa de un sistema es
zación total y a la inercia. la medida de la capacidad al orden, es
Por otra parte un sistema abierto se decir a la organización y por eso mis-
caracteriza por su capacidad para re- mo a la vida.
cibir y aceptar la información, hacerla De la misma manera que se ha trata-
sufrir transformaciones orientadas para do de mostrar el paralelismo entre
realizar sus fines o modificarlos y para entropía y pulsión de muerte, se trata-
utilizar las pulsiones externas y los des- rá de ver la correlación entre entropía
órdenes que lo afectan, para realizar negativa y “pulsión de vida” tal como
equilibrios ultra estables a través de la ve Freud, es decir “el instinto que
cambios estructurales. Es decir que tiende a conservar viva la materia y
el sistema abierto vive de sus cam- la integración en unidades cada vez
bios y mantiene su indemnidad inte- mayores” y que s e manifiesta en
grando las diferencias.
23
UNIDAD 1

el establecimiento y conservación de en interrelación constante con

formas más diferenciadas y más or- otros sistemas, ya sea superiores,
ganizadas, la constancia e incluso el subordinados, adyacentes o secan-
aumento de las diferencias de nivel tes, que pueden entrar en conexión
energético entre el organismo y el entre ellos.
medio. · El mundo vivo se caracteriza por
La pulsión de vida está en permanen- la existencia de sistemas abiertos.
te lucha con la pulsión de muerte y · Las nociones de apertura y clau-
para ello desarrolla instancias repre- sura son nociones relativas. Todo
sivas que, por la instauración de un sistema es abierto hasta un cierto
sentimiento de culpa, asegura a la punto.
humanidad comportamientos homo-
géneos, estandarizados que traen · En esas condiciones, la ley de au-
como consecuencia un aumento de mento de la entropía es aplicable
la entropía y el triunfo de la pulsión al conjunto de los sistemas. La
de muerte. pulsión de muerte está obrando en
todos los sistemas vivos.
“Sin embargo es impresionante la
capacidad de los sistemas para · Los sistemas abiertos pueden ser-
transformarse, aumentar la variedad virse de la entropía negativa del
de sus respuestas, diferenciarse, medio externo y son capaces en
adoptar e integrar las pulsiones ex- ciertas circunstancias, de adquirir-
ternas como principios organizado- las a través de la transformación
res, a realizar sus fines a partir de de la informació n en
condiciones iniciales diferentes y por “enformación” concitando nuevos
diversas vías de desarrollo, realizar elementos en su seno o conectán-
equilibrios ultra estables es decir, la dose con otros sistemas. La unión
capacidad de la adaptabilidad con- es vida.
tinua”5 · Todos los sistemas tienen propie-
En base a esto, Enríquez propone dades homeostásticas. Unos por
algunas hipótesis generales sobre los autorregulación simple, otros por
sistemas, que entendemos de utili- autorregulación compleja.
dad: · Por ello mismo, todos los siste-
mas tienden a la conservación y a
la estabilidad. Esta estabilidad es
· Existen en el mundo físico algu- la condición de su existencia, pero
nos sistemas cerrados. si es total conduce a la degrada-
· En el mundo vivo (biológico o ción.
social) sólo se encuentran sistemas

5
ENRIQUEZ, E. Op.
Cit.
24
 UNIDAD 1

· Para continuar existiendo un sis- por su incapacidad de aceptar la

tema debe poder reproducirse información y las pulsiones exter-
constantemente. nas.
· Los sistemas abiertos -que tien- · No toda pulsión externa o infor-
den también a la estabilidad-, es- mación produce necesariamente
tán abiertos al cambio. Este pro- un cambio determinado.
viene de una mutación brusca y · Es a través de los cambios que el
es la consecuencia de la acepta- sistema es capaz de realizar sus
ción de desórdenes continuos y fines y mantener su identidad.
controlados, o discontinuos que
obligan al sistema a buscar un
nuevo modelo de equilibrio, ultra 4.3. La organización: un sistema
estable. Los sistemas organizados socio-técnico estructurado.
son susceptibles de aprendizaje.
En segundo lugar, el Enfoque de
· Es menester que haya contradic- Sistemas visualiza a la organización
ción, conflictos abiertos entre or- como un sistema socio-técnico es-
den y desorden, entre vida y muer- tructurado.
te. Cuestionamiento y respuesta
son imprescindibles para que el Además de ser considerado como un
sistema abierto en interacción con su
cambio tenga lugar. La base del
cambio es el conflicto estructural entorno, la organización puede ser
permanente. vista como un sistema socio-técni-
co estructurado. Esta visión de la
· Es imposible oponer simplemen- organización fue señalado por Trist
te permanencia y cambio. No pue- y asociados en el Instituto Tavistock.
de haber cambio sino en sistemas La tecnología está estructurada so-
organizados y reproductores, que bre las tareas a ser ejecutadas, e in-
luchan por su estabilidad. El cam- cluye el equipo, herramientas y téc-
bio perpetuo aboliría toda estruc- nicas de operación. El subsistema
tura y no sería creador. psico-social es la relación entre los
· Los cambios son tanto más im- diferentes participantes en la orga-
portantes cuando existe una dife- nización. Los subsistemas tecnoló-
renciación entre los componentes gicos y social se hallan en interacción
del sistema y las posibilidades de recíproca y son interdependientes.
respuesta son múltiples. Para ello El concepto de sistema socio-técni-
las conexiones entre los distintos co de Trist surge de considerar que
componentes deben ser frecuen- cualquier sistema de producción re-
tes y multilaterales. Esto implica, quiere ambos subsistemas: una or-
a la inversa, que los sistemas ho- ganización tecnológica (equipos y su
mogéneos tienden a cerrarse y no distribución) y una organización del
pueden crear respuestas nuevas trabajo, que relaciona a las perso-
25
UNIDAD 1

nas que llevan a cabo las tareas ne- La tecnología frecuentemente deter-
cesarias. Las demandas tecnológi- mina el tipo de insumos humanos re-
cas limitan las pautas organizativas queridos. Por ejemplo, una compa-
de trabajo posibles, pero una orga- ñía aeroespacial requiere el empleo
nización productiva tiene caracterís- de muchos científicos, ingenieros y
ticas sociales y psicológicas propias personal de alta especialización. La
que son independientes a la tecno- tecnología es también un factor pri-
logía. mordial par la determinación de la
Bajo este punto de vista una organi- estructura y de las relaciones entre
zación no es simplemente un siste- los puestos de trabajo.
ma técnico o social. En todo caso, Además del subsistema técnico, toda
es la estructuración e integración de organización tiene dentro de sus lí-
las actividades humanas en torno de mites un subsistema psico-social que
varias tecnologías. Las tecnologías consiste en interacciones, expectati-
afectan tanto los tipos de insumos vas y aspiraciones, sentimientos y
en la organización como los produc- valores de los participantes. Sin
tos que salen del sistema. Por su embargo, debe enfatizarse que estos
parte el sistema social determina la dos subsistemas, el técnico y el so-
efectividad y eficiencia de la utiliza- cial no pueden ser considerados se-
ción de la tecnología. paradamente, sino en el contexto de
El subsistema técnico está determi- la organización total. Todo cambio
nado por los requerimientos de las en el subsistema técnico, tendrá re-
tareas de la organización y varía en percusiones en el subsistema y vice-
función de ellas. El subsistema téc- versa.
nico requerido para la manufactura La estructura de la organización
de automóviles difiere puede ser considerada como un ter-
significativamente del necesario en cer subsistema entretejido dentro de
una refinería de petróleo o en una los subsistemas técnicos y social.
compañía electrónica o aeroespacial. Los requerimientos de tareas y la tec-
Similarmente, los requerimientos de nología tienen una influencia funda-
tareas y tecnología en un hospital mental sobre la estructura. La es-
son substancialmente diferentes de tructura tiene que ver con la forma
aquellos que se presentan en una en que las tareas de la organización
universidad. El subsistema tecno- se dividen en unidades operativas, y
lógico está modelado por la espe- con la coordinación de dichas uni-
cialización del conocimiento y las dades. En sentido formal, la estruc-
habilidades requeridas, por los tipos tura está fijada en el organigrama, a
de máquinas y el equipo involucrado través de las posiciones y descripcio-
y por la distribución de las instala- nes de tareas, y por las reglas y pro-
ciones. cedimientos. También tiene que ver
con el sistema de autoridad, las co-
26
 UNIDAD 1

municaciones y el flujo de trabajo. duciéndose muchas interacciones y

En cierto sentido, la estructura de la relaciones entre los subsistemas téc-
organización constituye la nico y psico-social que sobrepasan
formalización de las relaciones en- la estructura formal.
tre los subsistemas técnico y psico- Una forma de visualizar la organi-
social. Sin embargo, debe enfatizarse zación como un sistema socio-téc-
que el vínculo no es completo, pro- nico se ve en la siguiente figura.

La organización como sistema socio-técnico estructurado.

MECANISMOS DE
COORDINACION

SUBSISTEMA SUBSISTEMA
ESTRUCTURA TECNOLOGIA

SUBSISTEMA SUBSISTEMA
CULTU PROYECTO
RA

CONTEXTO

En el gráfico aparecen dos Se lo puede llamar el proyecto

subsistemas de los cuales aún no he- organizacional. También, metas,
mos hablado: el de fines y objetivos objetivos, propósitos, etc. Se rela-
y el gerencial. ciona con la autoimagen de la natu-
El subsistema de fines y objetivos, raleza de la organización, con la exis-
presente en todas las organizaciones, tencia de una razón de ser de la mis-
es el que determina qué cosas espe- ma y con la vigencia de ciertas pau-
cíficas debe hacer una determinada tas básicas orientadoras de la acción
organización. y el destino organizacional, más o
menos explícitas.
27
UNIDAD 1

El proyecto sirve para delinear cuál toma de decisiones, coordinación,

es la misión global de la organiza- programación, planificación, direc-
ción de la sociedad. Cuando la mi- ción, etc.
sión es descompuesta en metas El subsistema gerencial se extiende
alcanzables en un plazo determina- sobre varias capas de la organización.
do, se los llama objetivos. Objetivos Toda vez que la autoridad y el poder
bien establecidos y priorizados ayu- sean ejercitados y que los recursos
dan a motivar a los miembros de una sean afectados o alguien esté diri-
organización y a reducir el número giendo gente en sus esfuerzos hacia
de actividades sin significado. un fin común, ese proceso es repre-
Pero la realización de los fines del sentativo del subsistema gerencial.
sistema como un todo, es sólo una
de las muchas necesidades importan-
tes hacia las cuales se orienta la or- 5. Metodología
ganización. Una de estas necesida- Nos ha parecido interesante, en ho-
des importantes es la propia super- menaje a la brevedad, tratar de
vivencia de la organización, que pue- explicitar una determinada metodo-
de llevar a la negligencia o a la dis- logía de análisis y una forma parti-
torsión del comportamiento, encami- cular de agrupamiento de los elemen-
nado a la obtención del fin, o inclu- tos organizacionales importantes
so, al cambio o sustitución de sus fi- para su estudio.
nes originarios.
Hemos intentado establecer una me-
El subsistema gerencial es el encar- todología a través de la cual -enten-
gado de organizar y controlar a los diendo a la organización como un
otros subsistemas en forma tal de colectivo o sistema-, y a cada con-
facilitar la interacción entre ellos y junto de fenómenos analizados en-
promover el aumento de la efectivi- tre sí como dimensiones -o
dad de la organización total. Es difí- subsistemas- es posible estudiar por
cil personalizar el subsistema una parte la organización como uni-
gerencial y concretarlo en un supe- dad simple, con un cierto grado de
rior o en un grupo de directivos en coherencia entre sus componentes -
una organización. elementos estructurales- y con algún
Mientras esta interpretación es ver- grado de coherencia dentro de cada
dadera en un sentido organizativo, subsistema o dimensión analítica, sin
este subsistema, que integra los otros contar que siendo la organización en
subsistemas y representa el control relación con el contexto un miem-
dentro de la organización, necesita bro más de un colectivo mayor, po-
más que una sola persona para ge- demos atribuirle las propiedades
nerar la integración. Necesita ele- “contextuales” propias de los miem-
mentos tales como poder, autoridad, bros y analizar su coherencia con el
medio.
28
 UNIDAD 1

Lazarsfeld y Menzel en su estudio En cuanto al análisis de cada

“Sobre la relación entre propieda- subsistema -o miembro- en si mis-
des individuales y colectivas” seña- mo, es decir cada conjunto de fenó-
lan que las propiedades de los miem- menos estudiados, es posible revi-
bros de un colectivo, pueden ser: sar sus características absolutas,
1 ABSOLUTAS, son las caracte- relacionales, comparativas y
rísticas de los miembros que se contextuales, tal como las hemos
obtienen sin hacer uso de infor- descripto:
mación ni del colectivo ni de las · sus características absolutas y
relaciones con otros miembros. relacionales, analizando cómo se
2 RELACIONALES, son las que vincula y en que grado de cohe-
se computan a partir de informa- rencia cada subsistema con otros
ción sobre las relaciones subsistemas.
sustantivas entre el miembro · sus características comparativas,
descripto y otros miembros. en cuanto al grado de coherencia
3 COMPARATIVAS, que caracte- con el conjunto de factores que
rizan a un miembro por su valor relacionan a ese subsistema con
en alguna propiedad respecto a la los demás subsistemas y que pue-
distribución de esa propiedad en den ser objetos de comparación.
el colectivo. · sus características contextuales,
4 CONTEXTUALES, que descri- como aquellas características que
ben a un miembro por la propie- cobran coherencia, no por rela-
dad de su colectivo. ción a otros subsistema ni al con-
junto de subsistema sino por la
Por su parte, las propiedades de los naturaleza del colectivo en sí mis-
colectivos pueden ser: ma.
a Analíticas Este esquema nos ha brindado un
b Estructurales y marco metodológico para un deter-
minado modo de agrupamiento de
c Globales los fenómenos organizacionales.
Siendo las primeras aquellas propie- Todo agrupamiento es de alguna
dades del colectivo que se obtienen manera artificial, en tanto los fenó-
a través de generalizaciones sobre menos que lo integran están de tal
propiedades de los miembros, las se- manera interaccionando que las di-
gundas son las propiedades del co- visiones no son nítidas y en muchos
lectivo que surgen de la relación en- casos los elementos se solapan. El
tre los miembros y las terceras aque- esquema de agrupación que hemos
llas características del colectivo que elaborado procura ser operativo y
no se explican por las propiedades por ello no busca tanto una justifi-
de los individuos o miembros.
29
UNIDAD 1

cación teórica como una ductilidad tro de los límites estrechos de uno
práctica. Si el objetivo se ha logra- de los subsistemas, resultando a ve-
do lo probará su aplicación experi- ces que el impacto no intencionado
mental, más que discusiones a priori o no previsto, se produce más allá
sobre sus bondades metodológicas. del subsistema en cuestión, que es el
que origina el proceso de un bien in-
tencionado objetivo de cambio.
6. IMPLICANCIAS DE ESTE
ENFOQUE Por ejemplo, en años recientes nu-
merosas organizaciones han realiza-
do cambios significativos en el
6.1. Para los que deciden subsistema tecnológico a través de
la introducción de la automatización.
Cuando llevados por el deseo de Muy a menudo herramientas de com-
mejor conseguir los fines y objeti-
putación y su correspondiente soft-
vos de una organización, sus dirigen- ware -técnicas- han sido introduci-
tes o sus responsables -los represen-
das en las organizaciones con resul-
tantes del subsistema gerencial- ini- tados poco satisfactorios. La razón
cian acciones para cambiar la orga- puede radicar en la etapa de
nización, la planificación del cambio planeamiento, cuando la gerencia
está rodeada de considerable incer- falló al considerar el impacto que la
tidumbre, y es difícil medir totalmen-
informatización podía traer a toda la
te las consecuencias de las propias organización y a cada uno de los
decisiones. Algunos aspectos o va- subsistemas. En este ejemplo, el
riables aparecen mal definidas, algu- impacto en el subsistema psico-so-
nas pueden permanecer no identifi- cial es significativo. Mucha gente
cadas, y otras resultan incontrola-
siente que sus trabajos se ven ame-
bles. nazados, así como sus posiciones y
La toma de conciencia respecto de por ende sus deseos, necesidades y
esta incertidumbre es ya un paso ha- aspiraciones. También puede apare-
cia adelante, pero el enfoque de sis- cer una sensación de
temas ayuda a clarificar los resulta- despersonalización. Estos y otros
dos y a prevenir consecuencias ad- impactos psicológicos pueden dismi-
versas. Cuando la organización es nuir el apoyo y la aceptación de la
considerada en términos de sus automatización y, en casos extremos,
subsistemas resulta evidente que es inducir al sabotaje.
virtualmente imposible hacer cam- La reorganización necesaria que in-
bios en un solo subsistema sin pro- cluye la creación de un nuevo depar-
ducir cambios -intencionados o no tamento debido a la automatización,
intencionados- en los otros cambia la estructura formal. Dentro
subsistemas. A menudo los cambios
del subsistema estructural, la estruc-
son planeados e implementados den- tura informal se verá también afec-
30
 UNIDAD 1

tada. Algunas veces la automatiza- tados esperados. Por otra parte, al

ción resulta en la aparición y aumen- pensar en el impacto posible en cada
to de tareas y objetivos diferentes. subsistema, quienes planifican el
De este modo, debido al incremento cambio pueden vislumbrar otras po-
de las capacidades, a objetivos sibilidades y consideraciones no pre-
reformulados o a nuevos procedi- vistas.
mientos, los objetivos del subsistema El enfoque de Sistemas de las orga-
también resultan modificados. Y, fi- nizaciones no es en sí mismo una
nalmente, la automatización resulta estrategia de cambio ni tampoco sir-
a menudo en una alteración del ve para predecir resultados. Es una
subsistema gerencial y en la forma forma de considerar a la organiza-
en que la organización es controla- ción como un todo integrado forma-
da y dirigida, tanto en el manejo y do por partes interrelacionadas y en
asignación de recursos como en la interacción recíproca. Al preguntar-
toma de decisiones. se qué impacto tendrá un cambio
Usando este ejemplo del cambio del particular en todos los subsistemas
subsistema tecnológico, es fácil ver -entorno, personal, estructura, ob-
que un cambio en un subsistema pro- jetivos, tecnología y gerencia- es
duce efectos que repercuten en toda posible entonces tomar conciencia y
la organización. por ende estar mejor preparado para
Tampoco el cambio tiene que ocu- el manejo de los aspectos negativos
rrir, necesariamente, en el subsistema del cambio así como para aprove-
tecnológico. Todo cambio, sea de char las fortalezas de la organiza-
mayor magnitud o de menor magni- ción.
tud, hecho en cualquier subsistema En estos momentos de globali-
tendrá un impacto de diverso grado zación, de ajuste, de introducción de
en cada uno de los restantes problemáticas de calidad y de
subsistemas, y en la organización competitividad, estas consideracio-
entera. La anticipación de este efec- nes son decisivamente importantes.
to y el estudio de la forma de crear
un impacto favorable, constituye la
llave para un cambio planificado exi- 6.2. Para quienes evalúan
toso. A menudo los profesionales son lla-
La incorporación del Enfoque de mados a intervenir en una organiza-
Sistemas para la comprensión de las ción. Una de sus primeras tareas es
organizaciones en la fase del hacerse un cuadro general acerca de
planeamiento de los cambios de la dónde se inserta la problemática por
organización, permite a la gerencia la que son llamados. En otros tér-
una visión más amplia de los resul- minos, necesitan hacer un diagnós-

31
UNIDAD 1

tico de la organización.
Desde este punto de vista, el reco- · una descripción de la organización
rrido de cada uno de los subsistemas, como unidad y su grado de cohe-
es una herramienta metodológica en rencia con el medio ambiente.
sí misma. · una descripción y evaluación de
Este esquema nos ha brindado la cada uno de los subsistemas en sus
metodología y nos ha dado la base características formales e infor-
para un determinado modo de agru- males, explícitas e implícitas y su
pamiento de los fenómenos grado de coherencia interno.
organizacionales. Todo agrupamien- · el grado de coherencia entre los
to es de alguna manera artificial, en distintos subsistemas.
tanto los fenómenos que lo integran
están de tal manera interaccionando · el grado de coherencia de cada
que las divisiones no son nítidas y en subsistema con la organización en
muchos casos los elementos se general.
solapan. El esquema de agrupación · el grado de coherencia de cada
que hemos elaborado procura ser subsistema en el entorno.
operativo y por ello no busca tanto
una justificación teórica como una
ductilidad práctica. Si el objetivo se El modo de observación y medición
ha logrado lo probará su aplicación de cada subsistema y la evaluación
experimental, más que discusiones a de su coherencia es la tarea a reali-
priori sobre sus bondades zar en un diagnóstico concreto.
metodológicas.
El objetivo final de la sistematización
de estas dimensiones, es poder alcan-
zar un esquema que permita obtener:

32
 UNIDAD 1

2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Seguramente usted ya se ha familiarizado con el concepto de estructura
organizacional a través de sus aprendizajes previos en Administración y Cien-
cias del Comportamiento. Aquí retomamos el tema desde la perspectiva sistémica
adoptada y haciendo énfasis en el papel que desempeña en el análisis de la
dinámica interna de la organización.
La estructura, la forma en que la organización ha dividido las tareas, asignado
autoridad y responsabilidad, fijado los procedimientos y las normas que especi-
fican el grado en que los puestos y las funciones de los ocupantes están
predefinidos, es fácilmente observable cuando existen organigramas y manua-
les, aunque no todas las organizaciones exhiben ese nivel de formalización.
La estructura de la organización, más o menos formalizada, sirve de marco
para el funcionamiento de los individuos y los grupos. Por eso es importante
para nosotros entender con claridad las interacciones entre las personas y la
estructura. En este sentido, es desde la perspectiva de la Administración que
puede valorarse cómo y por qué se diseña la estructura global de la organiza-
ción; pero es de nuestra incumbencia comprender cómo y porqué las estructu-
ras organizativas afectan a las personas.
En principio, sabemos que toda sociedad humana se encuentra estructurada y
que la estructura social es un instrumento ordenador de las relaciones sociales.
Las personas en una sociedad ocupan posiciones muy diferentes en su estruc-
tura y dicha posición es la que orienta sus necesidades e intereses y la que de
alguna manera le otorga identidad y status. A la vez, es desde su posición en la
estructura social que el hombre se posiciona en las luchas y conflictos sociales.
A nivel de la estructura organizativa sucede algo similar. La estructura afecta la
conducta de las personas porque impone restricciones a su libertad y plantea
exigencias a sus actividades. Hasta las relaciones interpersonales en una orga-
nización se ven afectadas de manera esencial por consideraciones estructura-
les. Gran parte de los problemas interpersonales en las organizaciones son lisa
y llanamente luchas entre grupos con intereses diferentes, intereses generados
por el tipo de trabajo que cada uno realiza desde una posición en la estructura.
La ubicación física, la posición relativa en la escala jerárquica, el puesto ocupa-
do en la distribución horizontal o departamental del trabajo, determinan con
quién se interactúa y con quién no, incluso muchas veces hasta determina cómo
se siente o cómo se piensa respecto a cuestiones de la organización. Esto
puede ilustrarse fácilmente con el caso de un individuo en la línea de montaje,
a quien su puesto limita en su movilidad espacial y en su oportunidad temporal
sus posibilidades de interacción, limita también sus oportunidades de informa-
ción, condiciona las características de su tarea y lo somete a la influencia de sus
33
UNIDAD 1

compañeros inmediatos para pensar de algún modo acerca de la organización.

Lo mismo puede predicarse de los oficinistas, ya que la colocación de sus
escritorios conduce a interacciones con aquellos que están próximos. Es más,
los problemas que tratan, la manera en que está dividida su tarea, los llevan a
tener percepciones y actitudes especiales respecto a la organización.
Tan importantes como la ubicación física y la forma de dividir una tarea, son
los patrones de autoridad y de comunicación establecidos por la organización.
También la especialización del sujeto influye en su manera de pensar y sentir
respecto a los problemas organizacionales, ya que de alguna manera determina
las personas con quienes tiene contacto oficial, y por ende, mucho de su pa-
trón de interacción.
Pero no solamente la estructura afecta la conducta organizacional de las per-
sonas; las personas afectan a la estructura aportando al sitio de trabajo sus
propios valores, actitudes, conocimientos, principios y normas, hasta llegar a
un ajuste posible. La presencia de normas y roles informales en los grupos es
un ejemplo característico de cómo la estructura formal se modifica paulatina-
mente como efecto de las interacciones humanas.
Otra de las prácticas en la que se observa la incidencia de las jerarquías en el
comportamiento humano, es la evaluación de desempeño. Mencionaremos bre-
vemente algunos de los fenómenos característicos de esta actividad.
La evaluación de desempeño es el proceso a través del cual el superior compa-
ra el rendimiento del subordinado con el rendimiento esperado, y toma medi-
das para mejorarlo, si no lo encuentra satisfactorio.
A pesar que este es un proceso que ocurre a diario, las organizaciones general-
mente estilan realizar -para diversos fines- una evaluación formal, periódica y
estandarizada de todos sus miembros, recurriendo a alguna metodología espe-
cífica: llegó el momento de evaluar al personal.
En muchas organizaciones, este momento es difícil y genera ciertas resisten-
cias, especialmente en los mandos intermedios. Existen jefes que sólo se limi-
tan a cumplir una formalidad burocrática que juzgan sin sentido, otros que se
resisten a dar valoraciones bajas para no resentir relaciones trabajosamente
conseguidas, otros que rehusan el papel de juez; otros que tratan, con la mayor
honestidad, de realizar la más objetiva evaluación. Como toda conducta, éstas
están determinadas en parte por el clima general de la organización, para qué
y cómo se hagan las evaluaciones.
En muchas organizaciones, se requiere a los jefes que entrevisten a sus subor-
dinados y comenten con ellos sus valoraciones. Esta práctica parece fundarse
en dos supuestos discutibles: primero, que el empleado o subordinado quiere

34
 UNIDAD 1

saber cómo se valora y, segundo, que un empleado mejorará si se le habla de sus

deficiencias.
El primer supuesto se basa en hallazgos empíricos. Los empleados afirman que
quieren saber cómo se los valora. Sin embargo, generalmente no les gusta que
se los fiscalice, y frecuentemente se muestran resentidos cuando sus superiores
les anuncian su valoración.
El segundo supuesto implica que los subordinados se corregirán a sí mismos
cuando conozcan sus deficiencias, y que además, podrán corregirlas con sólo
quererlo. Pero si el subordinado no concuerda con la valoración del superior,
no admitirá razón para el cambio, o modificará sólo lo exterior; o reaccionará
ante lo que entiende como crítica, con reacciones opuestas exageradas. Ade-
más, el sólo señalar deficiencia puede hacer muy poco para cambiar algunas
conductas. Que a alguien se le diga que es poco inteligente, no mejorará su
inteligencia; que a otro le señalen que es tímido e inseguro, quizás lo único que
logre es aumentar sus problemas. Como sabemos, hay conductas más fáciles de
modificar que otras.
Las resistencias a la evaluación, de parte de superiores y subordinados, desapa-
recen si ambos la entienden como un proceso para mejorar resultados. Así
adquiere sentido la práctica de comentar con el subordinado su valoración.
Si el objetivo es el perfeccionamiento del empleado, existe un interés mutuo, y
si el superior desarrolla las habilidades adecuadas para la entrevista y la direc-
ción del proceso de modificación, ambos pueden encarar constructivamente la
evaluación. Así, el superior pondrá el énfasis en buscar un acuerdo sobre rendi-
mientos a mejorar y no en personalidades a cambiar, en buscar los caminos que
le permitan al subordinado sacar más partido de la capacidad intelectual que
posee, o los modos en que pueda, progresivamente, ganar en seguridad en as-
pectos concretos de la tarea que desarrolla.
Obviamente, la evaluación de desempeño también adquiere importancia como
posibilitadora de acceso a niveles jerárquicos superiores. En relación a la es-
tructura puede ser una práctica legitimadora del acceso al poder. En verdad,
toda acción que impacte sobre la estructura puede ser caracterizada como ac-
ción sobre la distribución del poder.
En la bibliografía obligatoria, los autores tratan diferentes aspectos del compor-
tamiento humano en función de la incidencia que la estructura organizativa tie-
ne sobre el mismo. Los aspectos que atañen a los tipos de estructura existentes
y los factores que condicionan el diseño, relevantes sólo en la medida en que
nos aportan conocimientos sobre su incidencia en el comportamiento.
En ese sentido, es necesario que centre su atención en el análisis del impacto
que tiene la estructura en el establecimiento de relaciones de poder, en la comu-
35
UNIDAD 1

nicación horizontal y vertical, en la libertad de acción y posibilidades de desa-

rrollo que ofrecen al personal.

Realice una lectura comprensiva de los aportes de la bibliografía

obligatoria sobre el tema estructura organizativa y diseño de es-
tructuras.
Luego de la lectura, analice el caso propuesto en el texto: “La
reestructuración de Motorola” orientándose por las preguntas que
sugieren los autores.

Valiéndose de dichos aportes, analice y describa la estructura de

alguna organización que usted conozca.
Valore la incidencia de dicha estructura en el comportamiento de
los miembros de la organización, y en el caso de que su incidencia
resulte perjudicial, proponga los cambios que considere pertinen-
tes.

36
 UNIDAD 1

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando presentamos en enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones,

describimos un subsistema psico-social, compuesto por las interrelaciones de
los miembros entre sí y con las autoridades, las expectativas y aspiraciones
comunes, los sentimientos y valores compartidos, el tipo de contrato psicoló-
gico dominante, el clima o ambiente organizacional.
El núcleo de este subsistema psico-social, lo constituye la cultura de la organi-
zación. La cultura es la base desde la que se construyen los vínculos sociales
que mantienen unidos a los miembros de la organización. Son los significados
compartidos que dan sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el
comportamiento, y es por esto que nos interesa.
Pero no es fácil decir de qué se está hablando cuando se habla de cultura.
Porque ésta es siempre exclusiva, intangible, implícita, y se da por sentado su
existencia, y además, porque es difícil encontrar un acuerdo entre los autores.
En el campo de la antropología cultural, donde nace el término, casi siempre se
lo utiliza para designar todo aquello hecho por el hombre y transmisible social-
mente, por oposición a lo dado por la naturaleza y transmitido genéticamente.
A continuación, sintetizamos aportes de distintos autores que permiten com-
prender la importancia y complejidad del concepto de cultura en las ciencias
sociales. Existen múltiples definiciones y cada una de ellas aporta algún rasgo
específico que permite explicar el comportamiento social.
Así, Edward Tylor, uno de los fundadores de la antropología actual, ya en el
siglo pasado proponía la siguiente definición de cultura: «Ese todo complejo
que incluye el crecimiento, la creencia, el arte, la moral, la ley, las costumbres
y toda otra clase de disposiciones y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de una sociedad» 1
Ya en 1940, Ralph Linton señalaba que «el término cultura se usa en un doble
sentido. En su sentido amplio, cultura significa la herencia social íntegra
de la humanidad, en tanto que en un sentido más restringido una cultura
equivale a una modalidad particular de la herencia social». Cada una de esas
culturas específicas puede definirse como «la configuración de conductas apren-
didas y de resultados de conductas, cuyos elementos componentes son com-
partidos y transmitidos por los miembros de una sociedad particular».
Para Philip Bock, «cultura incluye todas las expectativas, modo de ser, creen-
cias y acuerdos que influyen en el comportamiento de los miembros de un

1 Esta cita y las que siguen han sido extraídas de un trabajo de MALFE, R. Pertinencia y actualidad de la noción
de cultura para la Psicología Institucional. Ficha mimeográfica. Facultad de Psicología. UBA.
37
UNIDAD 1

grupo humano. No es necesario que estas ideas sean conscientes, pero siem-
pre se transmiten por medio del aprendizaje social y constituyen un conjunto
de soluciones para resolver los problemas de adaptación a que se enfrenta
toda sociedad humana».
Elliot Jacques, psicoanalista inglés, fue quizás el primero en trasladar el con-
cepto a ambientes organizacionales. Define así la cultura de una fábrica: «Es
su manera acostumbrada y tradicional de pensar y de hacer las cosas, que
está compartida, en mayor o en menor medida, por todos sus miembros, y que
los nuevos miembros deben aprender y -por lo menos parcialmente- acatar,
para ser aceptados cuando entran a prestar servicios en la firma. La cultura,
en este sentido, cubre un amplio rango de conductas: los métodos de produc-
ción; pericias ligadas a tareas específicas y conocimientos técnicos; actitudes
en relación con la disciplina y el castigo; las costumbres y hábitos de la con-
ducta administrativa; los objetivos de la empresa, su manera de hacer nego-
cios, los métodos de pago, los valores asignados a diferentes tipos de trabajo,
creencias en la vida democrática y en la concertación; y las convenciones y
tabúes menos conscientes. La cultura es parte de una segunda naturaleza
para aquellos que han estado en la firma durante algún tiempo. La ignoran-
cia de la cultura caracteriza a los nuevos, mientras que los miembros
inadaptados son reconocidos por ser aquellos que rechazan la cultura de la
firma o que, de una u otra manera, son incapaces de usarla».
Más recientemente, y en parte debido a la revisión crítica que las empresas de
EE.UU. hacen de su gestión frente a la competencia y al «milagro» japonés se
ha enfatizado la importancia de la cultura como un posible factor de éxito de
algunas organizaciones.
En esta corriente, Deal y Kennedy así caracterizan la cultura. «Los valores son
los cimientos de cualquier cultura corporativa. Como esencia de la filosofía
que la compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un
sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices
para su comportamiento diario. Estas fórmulas para lograr el éxito determi-
nan el tipo de héroes corporativos, y ocasionalmente surgen de ellos. Deter-
minan también los mitos, rituales y ceremonias de la cultura. De hecho, cree-
mos que las compañías frecuentemente tienen éxito porque sus empleados
pueden identificarse con los valores de la organización y adoptarlos».
«Cada negocio, de hecho cada organización, tiene una cultura. En ocasiones
se encuentra fragmentada y es difícil percibirla desde fuera. Por otro lado, a
veces la cultura de una organización es muy fuerte y cohesiva, todos saben
cuáles son las metas de la corporación y trabajan para lograrla. Bien sea
vigorosa o débil, la cultura ejerce una poderosa influencia en toda la organi-

38
 UNIDAD 1

zación. Afecta prácticamente a todo, desde quién recibe un ascenso y qué

decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados y que
deportes practican».
Hemos querido, en este rastreo de la acepción del término, buscar sus usos
más generales en el campo donde nació, hasta sus usos más restringidos en su
aplicación a las organizaciones.

Organice en un cuadro las distintas definiciones de cultura y cultu-

ra organizacional transcriptas e identifique sus semejanzas y dife-
rencias.

Más allá de las definiciones teóricas, hay indicadores muy concretos de que
uno se halla frente a un elemento de la cultura de la organización. Si usted está
acostumbrado a hacer las cosas de una determinada manera en su organiza-
ción, y visitando otra le llama la atención una manera distinta, y por toda expli-
cación recibe la respuesta: «Aquí hacemos las cosas así», usted está frente a
una manifestación de la cultura de esa otra organización.
¿Qué elementos componen la cultura de una organización? ¿Cuáles son esos
indicadores de que estamos frente a la cultura? Mencionemos ejemplos de al-
gunos de ellos.
Los valores: la solidaridad, la competencia, el cuidado de la salud, el respeto a
la autoridad, la formalidad en el trato, la creatividad. Las organizaciones pue-
den privilegiar distintos valores, y una misma organización puede privilegiar
distintos valores en distintos momentos de su historia.
Las normas: toda organización tiene sus normas y de alguna manera reflejan
los valores que la orientan. Normas disciplinarias, procedimientos prescriptivos
que deben seguirse y también normas informales que se van consolidando en el
tiempo. Algunos ejemplos: los horarios de entrada y salida, la vestimenta per-
mitida y prohibida, la norma implícita de no abrir los cajones del escritorio de
un compañero o de un superior, etc.
Los rituales: siempre se regala una medalla a los empleados que cumplen 25
años de servicio. Se realiza una ceremonia luego de cada curso de capacitación
para entregar certificados de asistencia. Se realiza un brindis con el personal
cada vez que se obtiene un premio por calidad.
Las leyendas: se cuenta que el fundador empezó de la nada. Se dice que en
verdad el que manda es el hermano del dueño. Se recuerda siempre aquella vez
que se incendió el local y todos se movilizaron para apagarlo. Se comenta que

39
UNIDAD 1

los éxitos de la compañía son conocidos internacionalmente.

A modo de primer ensayo, consigne ejemplos del comportamiento

del colectivo humano de cualquier organización que usted conoz-
ca que puedan ser comprendidos en las definiciones ofrecidas.

En el Dossier Nº 2 “Cultura organizacional. Herramientas conceptuales para

el análisis organizacional.”, se presenta un desarrollo bastante exhaustivo de
los elementos que componen la cultura organizacional y una visión dinámica
que permite explicar los factores organizacionales que intervienen en el origen,
mantenimiento, desarrollo y cambio de la cultura.

A partir de la lectura del dossier, realice las siguientes actividades.

1. Compare la definición de cultura enunciada en el dossier, con
las que se incluyen al inicio de este desarrollo. ¿Cuáles son las
semejanzas u diferencias que la caracterizan?
2. A partir del conocimiento de que dispone sobre alguna organi-
zación, elabore ejemplos de componentes culturales que confi-
guran su cultura.
3. Sintetice en un cuadro los factores que inciden en el origen,
desarrollo y mantenimiento de la cultura.
4. Enumere los aspectos que cobran importancia para realizar un
cambio de cultura efectivo.

40
 UNIDAD 1

DOSSIER N º 2

CULTURA ORGANIZACIONAL
-Herramientas conceptuales para el análisis organizacional-

Lic. Andrea Pujol

1. Introducción zación de los modos de producción,

circulación y consumo de la cultura,
La cultura organizacional es actual- aún con la particularidad de que si-
mente una dimensión privilegiada en gue habiendo una desigualdad en el
el análisis organizacional. Su impor- acceso a los bienes simbólicos1 .
tancia radica en los profundos cam-
bios que marcan el contexto social La información circula sin restriccio-
que enfrentan las organizaciones. nes y se difunde a gran velocidad.
Los modelos de gestión y las tecno-
La internacionalización de los mer- logías -materiales y sociales- que
cados marca una fuerte interdepen- implementan las organizaciones de
dencia entre globalización económi- cualquier país del mundo, están a
ca y globalización cultural. En este nuestro alcance y nos invitan a imi-
sentido, las antiguas barreras tar modelos exitosos. La vulgariza-
geopolíticas posibilitaban la existen- ción de expresiones como “gestión
cia de un número considerable de em- de la calidad” y “cultura de calidad”
presas que se vinculaba casi exclusi- es quizá uno de los ejemplos más
vamente con su contexto social próxi- representativos.
mo. Hoy se ha incrementado fuerte-
mente la presencia de empresas mul- Lo cierto es que hasta hace un tiem-
tinacionales que al radicarse “impor- po la cultura organizacional era un
tan” su cultura. La cultura de una em- tema estudiado e investigado por
presa que actúa hoy en mercados re- unos pocos curiosos. Actualmente,
gionales o en el mundo entero se ve la preocupación por este tema se
influida por las culturas de los países presenta con frecuencia como una
con los que opera y los patrones cul- moda -y como tal efímera-; o como
turales tienden a homogeneizarse. un dispositivo de poder; una prácti-
ca encubridora del no-cambio fren-
Así, la reorganización económica al- te a los conflictos estructurales. Un
canza a los bienes culturales y a sus discurso que posibilita a las organi-
modos de producción generando un zaciones construir sus propios mi-
efecto de socialización o democrati-

1 CANCLINI, N. Culturas híbridas. Estrategias para entrar y salir de la postmodernidad. Editorial Grijalbo. Bs.
As. 1990.
41
UNIDAD 1

tos sobre la calidad, la productivi- La postura de este autor deriva de

dad, la participación, la coopera- una visión adaptativa de la organiza-
ción... un mecanismo de autoengaño ción, de ahí el carácter funcionalista
colectivo. de su concepción de la cultura. Con-
Pero también la problemática de la cepción que explica que en las orga-
cultura puede ser verdaderamente nizaciones se desarrolle un proceso
entendida como un tema clave para de socialización de los diferentes ac-
pensar el cambio organizacional y tores, a través del cual se inducen
enfrentar el desafío de un contexto determinados comportamientos que
con fronteras cada vez más débiles. se pretenden conformes a un siste-
Una apuesta a construir con la gen- ma de valores y normas socialmente
te en las organizaciones, esquemas legitimados, y resignificados de un
de percepción y acción colectivos modo particular por cada organiza-
que nos posibiliten el desarrollo in- ción.
dividual y social. Es a partir de este proceso de socia-
lización, que se cristalizan en una es-
tructura ciertos significados y se pro-
2. Cultura y Cultura Organiza- ducen a su vez esquemas de
cional categorización de la realidad, es de-
Con el fin de adentrarnos en el aná- cir, un sistema cultural. La doble exis-
lisis de la dimensión de la cultura tencia de “formas” de pensamiento
organizacional, tomaremos como y de “contenidos” de pensamiento,
punto de partida el concepto ofreci- hace difícil comprender la dinámica
do por Edgar Schein2 que alude a la de producción de la cultura.
cultura organizacional como “...el Desde una perspectiva semiótica3 , la
patrón de supuestos básicos que un cultura es un sistema de conocimien-
grupo dado ha inventado, descu- to, un conjunto de esquemas de per-
bierto o desarrollado en el proceso cepción y acción aprendidos que per-
de aprender a enfrentar sus proble- miten al hombre organizar los senti-
mas de adaptación externa e inte- dos de una sociedad, juzgar, creer,
gración interna, y que han funcio- evaluar, actuar. Es la manera que tie-
nado lo suficientemente bien como ne un grupo social de organizar sus
para ser considerados válidos, y, en experiencias concretas y de actuar
consecuencia para ser enseñados a sobre ellas. La cultura está, enton-
los nuevos miembros como una for- ces, en los portadores de cultura.
ma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a esos proble- Pero también se presenta en los re-
sultados -materiales o no- de las ac-
mas”.
2 SCHEIN, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza y Janes. Barcelona. 1988.
3 La escuela semiótica o interpretativa, cuyos principales representantes son Geertz y Schneider, y la
cognoscitiva coinciden en considerar a la cultura como un sistema de ideas. Ambas escuelas tienen su
correlato en diversos escritos sobre teoría de la organización.
42
 UNIDAD 1

ciones de dichos sujetos: en los sím- productos materiales o simbólicos

bolos, rituales, lenguajes, costum- que surgen de esas interpretacio-
bres, obras, objetos que produce la nes.
sociedad. Por eso reconocemos la La acción de la organización siem-
presencia de la cultura -y a veces pre está orientada en alguna medida
equivocadamente la reducimos a esas por la manera en que -como colecti-
expresiones- en el arte y la artesanía, vo social-, interpreta las experien-
en la música, en la danza, en el cine, cias cotidianas. Pero no solo es cul-
el teatro, la televisión, las celebra- tural esa modalidad de posicionarse
ciones y rituales, los dialectos y cual- frente a la realidad, sino también el
quier otro tipo de expresión social. producto de la aplicación de esos
Desde esta perspectiva, la organiza- esquemas de percepción, es decir,
ción es un contexto de significación, los resultados de esa aplicación.
en donde es posible crear y recrear Decimos entonces que, para que la
un sistema de significados compar- organización pueda operar como
tidos, símbolos y rituales. Si esto es contexto de significación de mensa-
posible, es a partir de la existencia jes, de experiencias, debe existir un
de esquemas de percepción y campo semántico, un espacio estruc-
categorización de experiencias, de turado de significados -unidades
“formas” de pensamiento capaces de culturales- que es posible atribuir a
procesar la información que circula las experiencias, un repertorio de
en dicho contexto. asignaciones de sentido “permiti-
Por otra parte, sabemos que en los das”.
procesos de significación los signifi- Así, la cultura organizacional es un
cados son “unidades culturales”, en sistema de categorización de la rea-
la medida en que significar implica lidad, esquemas asociados con pro-
una codificación socializada de una cesos a través de los cuales los fe-
experiencia perceptiva. Esto nos per- nómenos son interpretados, com-
mite pensar a la cultura prendidos y asimilados; y procesos
organizacional como campo para ignorar o rechazar los fenóme-
semántico. nos que contradicen dichos esque-
La dimensión de la cultura mas.
organizacional se hace presente Estas formas de pensar producen -a
entonces cuando centramos la mira- modo de resultados- unidades cul-
da en el sistema de interpretacio- turales de carácter material o sim-
nes de la realidad que subyacen a bólico:
la acción de la organización y a los

43
UNIDAD 1

IDEOLOGÍA

VALORES NORMAS

Mitos, sagas y Símbolos y Rituales de Modelos de

relatos Signos iniciación, Comportamiento
pasaje y
realización

3. La funcionalidad de la cultura tos organizacionales. La funcio-

La mayoría de los autores coinciden nalidad remite a la posibilidades
adaptativas de la organización a ni-
en que la cultura organizacional re-
sulta funcional a la vida organi- vel interno y externo. A su capaci-
dad para sostener la identidad
zacional. No cuestionamos la visión
organizacional tanto a nivel de su di-
funcionalista en tanto ofrece eviden-
cias de que la cultura organizacional námica interna como de su actuación
y lugar en el contexto, a partir de ese
cumple funciones vitales, sólo obje-
tamos este criterio cuando se preten- modo de hacer y de ser.
de que la cultura quede reducida solo Existen dudas acerca de si es lícito a
a ello. nivel epistemológico hablar de la
identidad de la organización. Sin
En este sentido, aún cuando el ca-
rácter funcional de la cultura sea in- embargo, un grupo considerable de
suficiente para explicar su existencia autores desarrollan esta idea de que
las organizaciones tienen una identi-
y desarrollo -que preferimos ver
como un proceso de semiótica so- dad y que parte de esta identidad está
dada por la cultura. Desde esta pers-
cial-; es innegable que su capacidad
de responder a necesidades pectiva, el eje sería que la cultura
organizacional es funcional cuando
adaptativas merece un análisis desde
contribuye a la identidad
esta perspectiva.
organizacional. Cuando ofrece res-
Todos los componentes culturales se puestas a interrogantes como: ¿quié-
expresan en el modo de ser y hacer nes somos? ¿cómo somos?
de una organización y en los produc-
Esto repercute en la vida
organizacional porque si se sabe
44
 UNIDAD 1

quiénes somos, cómo somos, para al producto o servicio que esa orga-
qué estamos; y hay un cierto consen- nización ofrece. Es un componente
so, o un cierto sistema de interpreta- que contribuye a que la organización
ción compartido acerca de la misión sea reconocida en el medio, a que
a alcanzar, hay un mayor grado de sea identificada por una serie de ras-
que se efectivice el proyecto, de que gos específicos. La imagen de una
exista una mayor coherencia interna organización en el contexto es de
en el proyecto. algún modo el reflejo de su cultura.
A nivel psicosocial, compartir un sis- Y con esto no nos referimos a la
tema de interpretación de la realidad imagen que puede dar una “marca”
es un factor protector de la trama vin- a través de la publicidad, sino a todo
cular, supone un cierto nivel de co- un conjunto de elementos que tie-
hesión grupal. En las personas en nen significación social: en “lo que
particular, este conjunto de valores y se ve y lo que se cuenta” de la vida
de normas, estos productos cultura- de la organización.
les ofrecen un marco para el desarro- Un ejemplo: hay marcas que pueden
llo personal: saben qué se puede y qué ser muy prestigiadas como marcas,
no se puede hacer, hasta dónde se pero ese prestigio no abarca a la or-
puede llegar, qué barreras se puede ganización como tal. Determinados
franquear y cuáles no; producto de productos pueden ser valorados
lo que la organización les inculca que como marca y sin embargo “se sabe”
espera de ellos y de su propia inter- que esa organización no trata bien a
pretación acerca de esas expectati- su gente. La cultura de la organiza-
vas. ción se capta en su imagen en el con-
Si bien los primeros estudios sobre texto, pero esa imagen no es exclu-
cultura se centraron en la sivamente su nombre, su marca, sus
funcionalidad interna de la cultura, el productos o su edificio. Es el con-
cambio de los contextos sociales y el junto. Imponer la marca no quiere
papel que juegan las organizaciones decir imponer la organización.
en dicho contexto ha promovido un La cultura es altamente funcional
análisis más profundo. Estudios cen- cuando permite configurar hacia
trados en la funcionalidad de la cul- afuera una imagen fuerte, cuando
tura hacia afuera, en el papel que jue- hace que la sociedad resignifique
ga una cultura organizacional fuerte determinados valores o cuando des-
en la imagen externa de la organiza- de su identidad cultural instala valo-
ción, en la cultura como posibilidad res nuevos en lo social.
de transmutar la identidad en imagen El contexto actual de las empresas
hacia el contexto. ofrece algunos ejemplos: supermer-
En este sentido, una cultura definida cados que priorizando internamen-
y congruente otorga valor agregado te valores como la higiene, el cuida-
45
UNIDAD 1

do del medio ambiente, o la calidad 3. Tres elementos organizadores de

en la atención al cliente lo transmi- la cultura: Normas, Valores e Ideo-
ten en todo su accionar logrando he- logía
gemonía en el mercado, modifican- Para comprender el carácter fundante
do hábitos de consumo, generando de estos elementos, es preciso apre-
expectativas diferentes en la gente ciar que la dimensión cultural de la
respecto de lo que una organización organización está condicionada fuer-
puede ofrecer. temente por la interacción del con-
Recuperando nuestra postura inicial texto, el proyecto y la estructura
sobre la perspectiva funcionalista, organizativa, particularmente la
cabe destacar que existe una multi- cumbre de la pirámide organizacional
tud de casos en que la cultura no y lo que hemos dado en llamar el
responde a las necesidades de super- subsistema gerencial. Veamos
vivencia y desarrollo organizacional cómo se interrelacionan estos
-aún cuando existen condiciones subsistemas y sientan las bases de la
objetivas para que pueda hacerlo-. cultura organizacional.
Muchas organizaciones reflejan en De una manera muy general, diremos
su cultura elementos altamente con- que ninguna organización puede te-
tradictorios en relación a sus nece- ner una cultura diametralmente
sidades adaptativas. Otras con una opuesta4 de aquella que caracteriza
cultura organizacional fuerte, con a su contexto social de actuación. En
identidad propia, con mecanismos realidad, la cultura organizacional es
informales que la mantienen y refuer- la reconstrucción o resignificación
zan disponen de un bajo nivel de particular que cada organización
cohesión psico-social interna o de hace de los valores y normas que ri-
una imágen deslucida hacia afuera. gen en su entorno social. En este sen-
¿Qué considera cada organización tido, Abravanel sostiene que “...el
como necesidades? ¿Cómo se sistema de valores de una organiza-
priorizan? ¿Quién y desde qué cri- ción debe ser, por definición, un sis-
terios las prioriza? Entendemos que tema subordinado a otro sistema de
una perspectiva económico-funcio- orden superior, puesto que la orga-
nal es insuficiente para pensar la cul- nización se define siempre como
tura -el orden de lo simbólico- en subsistema de un sistema social más
sistemas sociales complejos. En este amplio...Sin embargo...la acepta-
sentido, la lógica de lo simbólico no ción de los valores predominantes de
necesariamente coincide con una la sociedad no impide el desarrollo
lógica funcional. de otros sistemas de valores, ideo-

4
Solo sería concebible en una organización que encarne los valores más denostados por el conjunto de la sociedad
a la que pertenece; como puede darse en algunas organizaciones religiosas u organizaciones clandestinas, aún
cuando seguramente existirán un conjunto significativo de productos culturales que sí se conservan tales como el
idioma, ciertas reglas elementales de interacción social, etc.
46
 UNIDAD 1

logías o características específicas Del mismo modo, también marcan

dentro de las organizaciones. 5 ” la cultura el momento histórico, lu-
En este sentido, el proyecto de la gar y circunstancias que hicieron a
organización -es decir sus fines y la creación del proyecto y que ha-
objetivos- y en particular el enfoque cen hoy a su supervivencia. Desde
que adopta para llevarlo a cabo, son una perspectiva que atribuya el ori-
en sí la definición de un conjunto de gen de la cultura a la dinámica de la
valores que orientaran el comporta- historia, esto significaría que cada
miento organizacional. organización puede ser concebida
como una actualización permanen-
El proyecto de una organización te de su origen.
opera como una “bisagra” que arti-
cula su dinámica interna a la dinámi- Esta visión otorga un papel singular
ca social externa; por lo que las me- a los fundadores y principales líde-
tas que constituyen el proyecto son res de la organización como “hace-
consideradas en sus vínculos con la dores” de la cultura organizacional.
realidad, es decir, están ligadas a un La ideología de los fundadores, man-
sistema de valores sociales que es re- dos superiores y principales geren-
significado por cada organización y tes, sus representaciones acerca de
que permite la auto-asignación de la realidad, se refleja permanente-
metas. mente en la cultura influyendo per-
manentemente en la configuración
El proyecto siempre -y particular- de la trama social de la organización.
mente en su estadío fundacional- Dicho sencillamente, la cultura de
condensa la intención de una trans- una organización es, la más de las
formación de la realidad, guiada por veces, la cultura de su dirigencia.
la representación que se tiene de la
finalidad de dicha transformación, y Del resultado de la interacción en-
que por lo tanto anima o sitúa en tre contexto, proyecto y estructu-
estado práctico ciertas actividades. ra surgen los tres factores
sustantivos que definen la cultura
organizacional:

IDEOLOGÍA

VALORES NORMAS

5 ABRAVANEL, Harry y otros. Cultura Organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Edit. Legis.
Serie Empresarial. Colombia. 1992.
47
UNIDAD 1

Las visiones de la realidad que interpretar la misma proposición

subyacen al accionar de la organi- como una señal de autoritarismo.
zación posibilitan el surgimiento de Aquí está jugando desde algún lugar
un conjunto de valores que la orga- la cultura consensuada en un colec-
nización priorizará, y desde los cua- tivo más amplio que es el contexto,
les se establecen las normas que re- lo que existe legitimado como cultu-
gulan las interacciones, lo permiti- ra en el marco de la organización y
do y lo prohibido, los comporta- la mayor o menor libertad de los su-
mientos que se premian y se casti- jetos para ejercer sus interpretacio-
gan, las expectativas de logro, etc. nes.
No todas las normas son formales y
muchas de las normas formales pue- 4. Productos culturales de segun-
den derivar en interpretaciones no do orden
unívocas, interpretaciones produci-
das por modalidades de pensamien- Los factores de primer orden enun-
to divergente propias de cualquier ciados son fundantes de la cultura y
colectivo humano. En organizacio- la van modelando con rasgos pro-
nes diferentes o en la misma organi- pios, diferentes de aquellos que ca-
zación -y en el marco de una misma racterizan a otras organizaciones-;
cultura- algunos miembros pueden estos elementos se hacen presentes
interpretar “no interrumpir al jefe en otros productos culturales de se-
en una reunión” como una señal de gundo orden:
respeto a la autoridad; otros pueden

Rituales de Iniciación,
Símbolos y Signos pasaje y
realización

Mitos, sagas y Modelos de

relatos Comportamiento

48
 UNIDAD 1

Los símbolos y signos no solo in- mitos acerca de que “Esto siempre
cluyen el lenguaje propio de la orga- se hizo así porque sucedió una vez
nización -por ejemplo las palabras que...”; constituyen un marco de re-
que utiliza en sus manuales y regla- ferencia en el que se tejen metáforas
mentos- y los códigos internos -neo- que posibilitan explicar la existencia,
logismos y frases hechas, gestos y evitar el peligro, justificar la acción,
guiños que genera la gente en su co- visionar el porvenir.
municación- sino también los slogans Entre los rituales de iniciación,
que utiliza la organización para ex- pasaje y realización incluimos to-
presar ideas hacia su entorno y ha- das los actos que se hacen hábito o
cia sus propios empleados y -por costumbre -deliberada o arbitraria-
ejemplo- el sentido que esconde el mente- y que refieren a la organiza-
uso de determinados colores en los ción toda, a grupos particulares o a
uniformes o el diseño de su logotipo. miembros individuales. Las conno-
También integra esta dimensión la se- taciones semánticas que tienen los
miótica del espacio: artefactos par-
rituales con que se recibe a los nue-
ticulares, la distribución y organiza- vos miembros, con que se despide a
ción del espacio en relación a la in- quienes se van o se promueve a de-
fraestructura, la arquitectura y dise- terminadas personas, suelen ser sig-
ño de la organización. nificativas a la hora de valorar el
Los mitos, sagas y relatos -leyen- patrón cultural de una organización.
das, anécdotas ejemplificadoras, fá- Estos rituales incluyen tanto las ce-
bulas- constituyen unidades cultura- lebraciones como los actos de due-
les de mayor densidad que se expre- lo frente a situaciones conflictivas.
san a través de discursos que expli- Aún cuando sus detalles se refieren
can la historia y la identidad de la de manera simbólica al contenido,
organización, es decir, porqué la or- hacen que éste resulte obvio. Es de-
ganización es como es, o hace las cir, dan al contenido –ej: ascenso,
cosas de tal o cual manera, o inter- despido, reconocimiento del logro-
preta tal fenómeno de un modo par- como evidente desde gestos que pa-
ticular. Estos discursos son ciertos recen convencionales –ej: una me-
en tanto van construyéndose a par- dalla, un día y un lugar particular, la
tir de datos, acontecimientos o he- presencia de determinadas autorida-
chos, pero la sucesiva transmisión des, el uso de un lenguaje específi-
boca a boca y las sucesivas interpre- co-.
taciones a que son sometidos des- De la ideología, valores y normas,
virtúan parte de su verdad. devienen también los modelos de
Las historias o relatos acerca de comportamiento que se exponen
cómo la organización se volvió como deseables o indeseables para
exitosa, de cómo y porqué uno de todos los miembros de la organiza-
sus fundadores la “salvó” del fin, los ción. Son los modelos a seguir o los
49
UNIDAD 1

que conviene evitar y cuando son pre es unívoco ni totalmente con-

“deseables” muestran las expectati- gruente, ni está claramente definido.
vas de la organización para con sus No podemos decir que todos estos
miembros ya sea a través de los di- elementos estén presentes en la cul-
rigentes o de los miembros más an- tura organizacional, algunos o mu-
tiguos. Los modelos de comporta- chos de ellos pueden estar ausentes.
miento configuran un factor central Tampoco podemos decir que todas
en los procesos de socialización. las organizaciones tienen una cultu-
Sin embargo, la cultura está mucho ra propia y particular. En muchas de
más presente en cómo se hacen las ellas casi no se distinguen rasgos
cosas que en lo que se dice que se particulares, diferentes de aquellos
debe hacer; si bien el deber ser -lo que caracterizan al entorno próximo.
que se inculca con la socialización- De ahí que muchos estudios hayan
penetra mucho en la cultura interna planteado categorías como “cultura
al punto de que se producen los mi- de empresa”, “culturas fuertes y dé-
tos. Una parte de los mitos está biles”, “culturas corporativas” y otras
constituida por el “deber ser”: el denominaciones que sean suceptibles
gerente de un banco puede decir que de aplicar al conjunto de organiza-
ese banco atiende muy bien al clien- ciones de un mismo tipo, que tienen
te, uno puede preguntar desde el in- rasgos similares; o al conjunto de or-
mediato superior del gerente hasta ganizaciones que se sujetan a una
el último empleado y todos quizás misma lógica de producción cultu-
digan convencidos que se atiende ral.
muy bien al cliente, que sus clientes 5. Una visión en proceso
están acostumbrados a ser recibir
una atención personalizada, etc. ¿Cómo captar los aspectos clave de
Pero tal vez, a la hora de observar la cultura? ¿Cómo obtener un pano-
in situ cómo ese banco atiende a sus rama global de sus principales carac-
clientes, no se ratifiquen esas ideas terísticas? Los productos culturales
y nos encontremos frente a un mito descriptos son aprehensibles en la di-
instituido, a un mito que sirve a los námica de su producción, es decir,
mecanismos de reforzamiento inter- desde una perspectiva que focalice
no. Reforzamiento que surge por- las instancias en que se gestan esos
que las organizaciones con frecuen- productos culturales, en los mecanis-
cia construyen sus mitos apoyándo- mos que ayudan a su sostenimiento
se en sus aspectos positivos. y en la dinámica del cambio.
El conjunto de unidades culturales Para realizar una visión de la cultura
de primer y segundo orden que he- “en proceso” intentaremos sistema-
mos mencionado se expresa a modo tizar algunas ideas respecto a:
de un entramado de significaciones,
de un patrón cultural que no siem-
50
 UNIDAD 1

· el origen de la cultura tentan determinado modelo de com-

· los mecanismos de desarrollo y portamiento gerencial.
mantenimiento También cambia lo que hemos de-
· el cambio nominado factores contingentes.
Dentro de estos factores privilegiá-
bamos a la tecnología y a las reglas
5.1. El origen de la cultura de juego competitivas del sector en
que la organización se desenvuelve.
En el origen de la cultura intervie- Pero esta definición sirve para “con-
nen tres factores interdependientes: textos estables” en donde la situa-
el contexto -social, económico, po- ción de estos factores es relativa-
lítico, cultural-; el proyecto mente predecible.
fundacional -los fundadores, lo que
en instituciones se conoce como con- En esta última parte del siglo la tec-
trato fundacional- y factores con- nología ha revolucionado el campo
tingentes como el lugar geográfico, de las organizaciones. En verdad es
las reglas de juego del sector, las tec- difícil pensar hoy en la tecnología
nologías en uso. como un factor contingente, cuan-
do la competencia entre organizacio-
Resulta impensable comprender el nes se asienta fuertemente en este
origen de la cultura organizacional
factor; o pensar que las reglas de
sin disponer de algunos datos clave juego del sector son contingentes
de su historia, sin plantearnos algu- cuando se están generando espacios
nos interrogantes centrales: ¿qué ne- como el Mercosur que producen un
cesidades dieron origen a la funda- replanteo general del funcionamien-
ción? ¿qué demandas sociales exis- to del mercado. Estos factores ya no
tían? ¿cómo era la cultura social son contingentes; son determinantes
imperante? ¿qué papel jugaron y jue- de cambios estructurales del contex-
gan los fundadores?, ¿cuál es el pa- to que tienen un carácter global. Se
pel de los principales líderes de la or- están produciendo cambios
ganización?, ¿cuánto hace que for-
institucionales que introducen nue-
man parte de la vida organizacional? vos paradigmas para pensar la cul-
¿cuál es la visión que tienen de la tura de la organización.
historia y del porvenir de la organi-
zación?
Las misiones originarias de los líde- 5.2. Los mecanismos de desarro-
res pueden, sin embargo, llo y mantenimiento
modificarse. Los cambios de contex- El patrón cultural que surge con el
to producen también cambios en las origen de la organización se
visiones de la gerencia, en los siste- retroalimenta con nuevos valores y
mas ideológicos y valores que sus- normas que introducen nuevas sig-

51
UNIDAD 1

nificaciones. En este proceso histó- tuados de autoritarismo y deseo de

rico de desarrollo surgen también control, puede ser el motor para que
nuevos rituales, leyendas y mitos. los supervisores decidan reunirse en
Este proceso es posible a partir de el café que se encuentra frente a la
la imbricación de dos niveles: el for- empresa, que denominen a la sala de
mal y el informal. reuniones “sala de torturas”, y al
Los aspectos formales de la organi- café “el paraíso”. Tal vez se instale
zación, que han sido diseñados e ins- la costumbre, tal vez en esa organi-
tituidos -relaciones jerárquicas, me- zación se haga norma permanecer
canismos de toma de decisiones, ar- lejos de la gerencia, aún cuando ese
quitectura y equipamiento, procedi- gerente se haya jubilado.
mientos para incorporar o prescin- Decimos entonces que los aspectos
dir del personal, etc-, adquieren di- formales interactúan con otros aspec-
versos sentidos a partir de la signifi- tos del orden de lo simbólico, de los
cación que les asignan los miembros intercambios comunicativos informa-
en las prácticas sociales. les de los hombres entre sí y con la
Un ejemplo que nos posibilita la organización. Entonces esta imbrica-
comprensión de estos fenómenos ción o este juego entre lo formal y lo
puede ser el fenómeno del uso de informal -en términos antropológicos
los espacios: una organización pue- entre lo objetivo y lo subjetivo- es lo
de construir espacios con un fin de- que va permitiendo el desarrollo de
terminado, lo que no significa que la cultura y la modificación espontá-
en la práctica la gente haga uso de nea y natural de ciertos valores cul-
ese espacio conforme a lo previsto turales de una organización.
por la organización, ni que le otor- Dentro de este juego de lo formal y
gue el mismo significado. lo informal podemos mencionar al-
La sala de reunión de supervisores gunos indicadores: procesos diseña-
de una empresa pudo haber sido dos objetivamente como el recluta-
construida cerca de la gerencia y le- miento de personal, selección, la ro-
jos de las oficinas administrativas, tación, la movilidad; también tienen
con el fin de jerarquizar la función su dimensión subjetiva: la manera en
que son puestos en práctica por los
de supervisión, de brindar un espa-
cio silencioso y cómodo que pueda actores sociales, y el significado y
ser utilizado también para exponer sentido que atribuyen a esas prácti-
información de interés, o para ase- cas. Así, los mecanismos de ascen-
gurar la comunicación directa, la in- so, la capacitación, la estructura de
tegración del equipo y los intercam- autoridad y poder, puestos en acción,
bios de ideas con la gerencia y la pueden transgredir lo formal y di-
dirección. La permanencia en su car- cha transgresión ser luego legitima-
go de un gerente con rasgos acen- da informalmente por la organiza-
ción. Una cosa es que los reglamen-
52
 UNIDAD 1

tos digan que para tomar una deci- uso” que se muestran en el compor-
sión se debe consultar los cuatro de- tamiento de los actores sociales, que
partamentos más cercanos, y otra surge del repertorio de estilos de
muy distinta es que eso se concrete. conducción y de interacción propios
Una cosa es que se haga porque lo del colectivo.
pide una circular y otra que -sin que Una estructura de distribución del
nadie lo haya pedido nunca-, sea una poder asentada en las relaciones ver-
costumbre consultar a los otros de- ticales, fuertemente piramidal, no
partamentos antes de tomar una de- determina un patrón de cultura
cisión. autocrático. Muchos de sus líderes
Obviamente, en estas prácticas se pueden -desde su accionar- impri-
observa con claridad cómo intervie- mir un estilo altamente democrático
ne la dinámica informal de los gru- y participativo, horizontalizando “de
pos en el desarrollo de la cultura hecho” las relaciones que se estable-
organizacional. Es decir, todo aque- cen. Estas acciones van penetrando
llo que podemos detectar a nivel en la cultura y la van modificando,
grupal: la generación de bromas, cos- la van transformando; aún cuando
tumbres, la manera de hacer uso del muchos de sus rasgos esenciales per-
espacio, de premiar y castigar acti- manezcan.
tudes del compañero, etc. Estas prác- También se da con mucha frecuen-
ticas surgen de la estructuración del cia que la organización tenga clari-
poder y las reglas de juego implíci- dad acerca de los valores, normas e
tas en la cultura de la organización. ideología que supone deben orien-
En la medida en que la cultura tar su actividad, y que -conforme a
organizacional se desarrolla desde la ello- desarrolle un “adoctrina-mien-
interacción de lo formal con lo in- to” significativo de la gente. Así, a
formal, es esa misma interacción la través de diferentes mecanismos -
que permite que se mantenga en el capacitación, sensibilización, nor-
tiempo; cambiando y mutando mu- mas, etc.-, la gente es inducida a
chos de sus componentes por la ac- apropiarse de la cultura ofrecida
ción de los hombres, por las circuns- como deseable, con más o menos
tancias que enfrenta la organización consenso. Cuanto más adhiera la
en cada momento histórico; pero sin gente -personal y grupalmente- a los
variar en lo esencial. valores de la organización, más pro-
A nivel formal, la cultura se mantie- babilidades existen de que la orga-
ne a través del planeamiento nización tenga una cultura fuerte.
organizacional y de la dirección; pero Esto indica que además de los as-
a nivel informal -planeada o no pla- pectos formales, también los proce-
neada- se entrecruza con “el modo sos de socialización adquieren un
de hacer”, con las ideas o valores “en papel central en el mantenimiento de
53
UNIDAD 1

la cultura. Muchas organizaciones cíproca entre compañeros y la in-

desarrollan una gestión simbólica sig- fluencia que ejerce un compañero
nificativa y todas disponen de algún más antiguo sobre uno más nuevo,
mecanismo coercitivo o persuasivo, es de importancia central en el man-
tendiente a inducir a la gente a apro- tenimiento de la cultura.
piarse de los valores culturales de la También existen personas
organización. específicamente designadas para so-
Ser socializado por la organización - cializar el personal en la cultura de
al igual que nos sucede en la socie- la organización, en especial los
dad- no significa actuar bajo “obe- capacitadores y los líderes, quienes
diencia debida”; por el contrario, sig- de manera planificada -por ejemplo
nifica haber internalizado valores, a través de un curso de capacitación
normas y hábitos que luego, en el inicial- o a través de su comporta-
comportamiento diario, son natura- miento cotidiano “enseñan” a la gen-
lizados, de modo irreflexivo, sin te a mirar con “la lente” de la orga-
cuestionamientos. El nivel de parti- nización y refuerzan los sentidos
cipación de la gente en la generación asignados a la experiencia cotidiana.
y en la transmisión de la cultura y la
intensidad o grado de definición de
la ideología y valores orientadores, 5.3. Cambio
son factores clave para que la cultu- Aún cuando la cultura va configu-
ra se afiance y se mantenga en el rándose y cambiando en función del
tiempo. Cuando la gente es muy desarrollo de la historia de la organi-
participativa en la generación y trans- zación y de la naturaleza de las rela-
misión de la cultura y -desde los ni- ciones que allí se establecen, muchas
veles de conducción-, existe un mo- veces los cambios se precipitan des-
delo claramente definido de cultura de la necesidad. Cuando la organi-
deseable, se logra un importante for- zación detecta que su cultura es un
talecimiento de la identidad factor de conflicto para su dinámica
organizacional. interna o para su desarrollo en el
Todos los miembros del colectivo contexto social, comienzan a surgir
institucional son “agentes ideas para un cambio cultural plani-
socializadores”. Un ejemplo de ello ficado.
se observa en las relaciones que se Un ejemplo ilustrativo puede ser la
establecen entre los miembros más incorporación de las generaciones jó-
nuevos y los más antiguos de la or- venes en una empresa familiar. Los
ganización. La transmisión de la cul- hijos de los fundadores que ingresan
tura se da como una consecuencia en la conducción de la empresa tie-
natural de las interacciones entre el nen muchas veces una visión distinta
nuevo y los miembros más experi- del negocio; por su edad y forma-
mentados del grupo, la influencia re-
54
 UNIDAD 1

ción se comunican de un modo dis- detallado y una actitud menos inge-

tinto con el personal y tienen estilos nua, se descubre que “ya no pode-
de conducción que puede contrave- mos competir con este nivel de ca-
nir normas y valores históricos de la lidad de servicio, las eternas peleas
empresa. Esto puede derivar en un entre los técnicos, la falta de traba-
repertorio variado de situaciones: re- jo en equipo, no son una buena car-
sistido o largamente anhelado por el ta de presentación”.
conjunto, rechazado por los emplea- En general, el cambio de cultura sue-
dos más antiguos y bien recibido por le pretender una mayor articulación
los más jóvenes, puede ser un facili- de las necesidades internas de la or-
tador para el desarrollo de la organi- ganización con necesidades de un
zación o deteriorar su imagen exter- mejor ajuste o una mejor adapta-
na... ción al contexto. El peso de lo
Sin embargo, las más de las veces contextual como factor
que un patrón cultural aparece como condicionante de la permanencia o
conflictivo, cambio de un patrón cultural, resul-
las razones no son exclusivamente ta significativo.
de orden interno. La realidad de En este sentido, la organización sue-
muchas organizaciones puede refle- le detectar el carácter conflictivo de
jar -y actualmente con mucha más su cultura a nivel interno, precisa-
frecuencia- que la necesidad de cam- mente cuando algo “desde fuera” le
bio deviene porque los valores vigen- permite “mirar hacia adentro”. Solo
tes están obstaculizando la satisfac- como analogía didáctica, vale decir
ción de alguna necesidad imperativa que con la organización sucede algo
de supervivencia. similar que en el sujeto: los diálogos
Desde el análisis externo, con fre- internos que un hombre mantiene
cuencia caemos en la ingenuidad de consigo mismo surgen de los resul-
que la organización se plantea un tados de sus interacciones con otros.
cambio cultural porque “nuestros Si hay algo que a nivel interno pro-
técnicos se llevan a las patadas, duce conflicto, invita a pensar en
nunca fueron cohesionados ni tra- cierta imposibilidad de adaptarse a
una realidad que se impone como
bajaron en equipo, y eso debe me-
jorar”; cuando en verdad las razo- amenazante.
nes últimas devienen de conflictos Esto no significa que la detección de
con el entorno. Entonces nos pregun- la necesidad de cambio sea en sí mis-
tamos: “Si con estas maneras de vin- ma una razón para que dicho cam-
cularse la gente se lleva a las pata- bio se haga efectivo. Muchas orga-
das hace quince años... ¿por qué la nizaciones no cambian, aún sabien-
organización no buscó cambiar do que les sería sumamente útil: ¿no
mucho antes? Y con un análisis más pueden, no quieren? Aquí hace agua
55
UNIDAD 1

la explicación funcionalista de la Cuanto más tiempo se invierte en el

cultura. cambio, más seguro, efectivo y real
5.4. La complejidad del cambio se torna. Sin embargo, el contexto
pide a las organizaciones una veloci-
cultural planificado
dad de respuesta adaptativa tan exi-
Un cambio profundo del paradigma gente que hace que resulte difícil
cultura que rige la vida de la organi- pensar en el tiempo como una inver-
zación, sólo puede darse cuando se sión segura.
piensan simultáneamente los aspec-
tos objetivos y subjetivos de la or- Acciones de esta envergadura solo
ganización. pueden ser consensuadas, planifica-
das y dirigidas por los líderes. En ese
Un cambio del organigrama -de la plano se juega el poder sobre el cam-
estructura organizativa- no garanti- bio efectivo. En este sentido, el po-
za un cambio en las modalidades de der es un tema eje del cambio cultu-
interacción de la gente. Probable- ral planificado. Para todo cambio, es
mente, las personas sigan compor- preciso que exista voluntad política
tándose bajo las reglas históricas que y consenso. Solo desde estas actitu-
regulan su interacción y sujetos a los des es posible diseñar el patrón de
mismos sistemas de interpretación cultura deseado, poder detectar cuá-
del poder tradicionales. A su vez, les son los valores, normas, e ideo-
algo similar puede suceder cuando logía que la organización requiere.
lo que se pretende cambiar es un
valor o una norma; por ejemplo in- Esta voluntad se expresa en el
troducir la idea -el valor- del traba- liderazgo del cambio, en gestos
jo en equipo. Si no se modifican as- gerenciales propositivos que orien-
pectos objetivos, elementos del es- ten el comportamiento de la organi-
pacio físico que permitan un encuen- zación hacia una nueva manera de
tro cara a cara entre el personal, pro- interpretar la experiencia.
bablemente el cambio se reduzca a Todo cambio cultural supone una
una “expresión de deseo”. Para todo instancia en la que coexisten viejos y
cambio profundo de la cultura, es nuevos valores, viejas y nuevas ma-
preciso emprender acciones que to- neras de enfrentar la realidad. Esto
quen tanto aspectos materiales como implica que en todo proceso de cam-
simbólicos. bio se hace necesario planificar la
En el cambio cultural, pensar en el transición. Si partimos de la idea de
tiempo es una inversión segura. Las que la cultura es producto de la his-
características historicas de la cul- toria, entonces no podemos pensar
tura hacen que un organigrama se en un cambio, sin pensar en planifi-
pueda cambiar en 48 horas pero no car la transición para que no se pier-
así la manera en que la organización da el objetivo del cambio, para que
-históricamente- interpreta el poder. ese cambio sea asimilable y posible
56
 UNIDAD 1

para la gente. lita emprender el proceso valoran-

Si pensamos que la cultura está do su complejidad intrínseca.
inscripta en “los portadores de cul- Intentar conciliar todos los aspectos
tura”, que está estructurada desde los que involucra el cambio cultural,
esquemas de percepción y acción de suele hacer necesario el acompaña-
los actores sociales, es preciso otor- miento de un externo no compro-
gar valor también a acciones que in- metido.
viten a las personas a reflexionar so- Con frecuencia, la necesidad de cam-
bre las características de la cultura biar la cultura surge como imperati-
organizacional: emprender acciones vo a partir de la necesidad de intro-
de sensibilización y de socialización ducir nueva tecnología, o de modi-
que permitan incorporar nuevas ma- ficar la estructura organizativa, o de
neras de pensar, sentir y actuar. incorporar un modelo de gestión di-
Esto es posible cuando se logra el ferente. Para que estos cambios no
consenso de la gente, cuando la gente fracasen, se hace entonces necesa-
dispone de incentivos que la movili- rio acompañarlos con acciones que
cen al cambio, símbolos tangibles de impacten sobre la cultura. Este tipo
que el cambio es posible y está suce- de cambios son un tema privilegia-
diendo, símbolos que se expresen en do para quienes abordan el compor-
todos estos “artefactos de la cultu- tamiento humano.
ra” que son los uniformes, los logos, Por otra parte, aún cuando el profe-
la arquitectura, etc. Y en las normas,
sional deba intervenir en la organi-
el uso del espacio y el tiempo, los zación por razones que no
rituales, las leyendas, los mitos. involucran el cambio cultural, la cul-
Al existir una transición planificada tura está allí. La cultura
es probable que la gente cambie sin organizacional puede ser un elemen-
darse cuenta que está cambiando. En to facilitador de la actuación del pro-
otros casos, que crea que cambia sin fesional o un elemento que inhibe su
que nada cambie. Estas percepcio- accionar.
nes hacen que resulte necesaria la Si los valores de la organización son
presencia de “hechiceros del cam- diametralmente opuestos a los que
bio”, de “confirmadores” externos el profesional pretende como salu-
que puedan valorar los logros y ca- dables para una organización, se
rencias del proceso. plantea una situación compleja a ni-
Esto posibilita que haya sinergía en- vel de la ética del rol. En ese caso se
tre los cambios de contexto y los que abre un abanico posible de estrate-
se dan a nivel de proyecto, estructu- gias: negarse a intervenir, adaptarse
ra y cultura. Considerar la presencia a la cultura que la organización tie-
e influencia de todos los subsistemas, ne sin cuestionarla, desarrollar una
es una estrategia macro que posibi- estrategia que posibilite reflexionar
57
UNIDAD 1

y asimilar la necesidad de cambio, actuar sobre algún subsistema en par-

etc. Depende del proyecto para el ticular sin disponer de la formación
cual la organización ha requerido los mínima y las herramientas
servicios del profesional, de la liber- metodológicas imprescindibles para
tad de acción que le ofrezca, de su reconocer los componentes de la
capacidad de comunicación con la cultura organizacional, para valorar
organización-cliente, de su enfoque su incidencia en el presente y futuro
técnico y metodológico de interven- de la organización, para poder actuar
ción, etc. sin perder de vista el carácter histó-
Lo cierto es que resulta impensable rico y simbólico de las relaciones
sociales que se establecen en su seno.

58
 UNIDAD 1

4. LA TECNOLOGÍA
En el desarrollo del primer tema de esta unidad, al tratar los factores que con-
dicionan la estructuración del trabajo y la satisfacción resultante, señalamos
brevemente las limitaciones que la tecnología utilizada puede presentar, para
una estructuración o diseño del trabajo diferente.
En este tema profundizamos ese aspecto, incluyéndolo en un marco más gene-
ral: cómo impacta la tecnología no sólo en el diseño del puesto, sino también en
el diseño global de la estructura de la organización, en sus características, en la
conformación de la estructura social emergente. En suma, en el comporta-
miento de las personas.
Retomaremos entonces algunas ideas desarrolladas en el primer tema de esta
unidad, respecto a las interrelaciones entre el subsistema tecnológico, la es-
tructura, y el subsistema psico-social.
Queremos enfatizar la idea de que la introducción de nueva tecnología, tiene en
la gente y en la organización-, algunos impactos buscados, deseados, y otros
que no lo son tanto. Con ello queremos prevenir a los que deciden o a los que
aconsejan innovación, para que en su tarea de cambio, los efectos no deseados
o no esperados se minimicen.
También esperamos que el examen de los efectos de la tecnología sobre los
individuos y sobre las organizaciones, contribuya a explicar y a entender sus
diferencias, para actuar mejor frente a ellas.
En parte, la «mentalidad» de un médico, de un ingeniero, de un peluquero, de
un operario especializado, de un abogado, está determinada por el tipo de tec-
nología que maneja, condicionada a su vez por la materia prima sobre la que
opere y el grado de certeza o probabilidad de los conocimientos que de esa
materia prima y de su transformación se posean.
En gran parte, las organizaciones difieren de acuerdo a si trabajan en unidades
o pequeños lotes, en producción en masa o en producción por proceso. De
acuerdo a si sus procesos de transformación operan sobre objetos físicos -
fábrica de automóviles- sobre personas -hospitales o escuelas- o sobre símbo-
los -bancos, agencias de publicidad-.
Como queda implícito, tecnología es un término que admite múltiples signifi-
cados. En un sentido restringido, se lo utiliza para referirse a las máquinas,
instrumentos o al equipo material del proceso de producción. En un sentido
amplio, alude a la acumulación de conocimientos de que dispone una sociedad
acerca de la manera de hacer las cosas. En general, nos manejaremos con esta
acepción más amplia.
59
UNIDAD 1

A pesar de que los dirigentes siempre fueron conscientes de la importancia de

la tecnología utilizada en los procesos de transformación de sus organizacio-
nes, los teóricos de la organización y del comportamiento recién le comenza-
ron a prestar atención como determinante de las características organizacionales
y del comportamiento organizacional, a partir de los años sesenta.
Antes parecía que se pensaba que los mismos principios se aplicaban a una
planta química, a una industria de cadena de montaje, a una industria de pro-
yecto, a un hospital o a una escuela. Ahora se reconoce que la tecnología es
un factor importante para entender las organizaciones.
A fin de comprender los factores que influyen en cuanto a la satisfacción que
es posible experimentar en el trabajo, se realizaron estudios tomando al grupo
de trabajo como unidad primaria. A medida que se desarrollaban investigacio-
nes, se hizo evidente que la naturaleza y la función del grupo de trabajo, lejos
de estar determinadas por las necesidades del hombre, podían variar conside-
rablemente en función de distintos marcos organizacionales, y especialmente,
tecnológicos. Las características del trabajo realizado, por ejemplo su ritmo y
el grado de limpieza, incidían en la satisfacción y eran de hecho condiciones
vinculadas a los componentes tecnológicos.
Las diferencias en tecnología crean diferencias en el tipo de cosas que suceden
en las organizaciones, y estas diferencias hacen que algunas prácticas adminis-
trativas sean más eficaces en unas que en otras, ciertas maneras de utilizar el
recurso humano sean más indicadas para unas que para otras.
La escuela del positivismo tecnológico se caracterizó por hallar en la tecnolo-
gía un determinante del comportamiento. Leonard Sayles (1958), sostiene que
la tecnología de una planta moldea el tipo de grupo de trabajo que se desarro-
lla. El elemento humano es una resultante de las decisiones tecnológicas y, en
parte, por lo menos, previsible a partir de ellas.
También Whyte (1959), sostiene que las organizaciones deben analizarse en
función de la interacción entre los sentimientos de la gente y las actividades
que los hombres desempeñan. Estos factores se influyen recíprocamente y son
soportados por la tecnología en uso. La tecnología es causa determinante del
comportamiento.

60
 UNIDAD 1

SENTIMIENTOS

AMBIENTE INTERACCIÓN
TECNOLÓGICO

ACTIVIDADES

La postura de Whyte y Sayles fue -aún hablando de interacción- fuertemen-

te determinista. Contra el positivismo tecnológico, muchos autores sostie-
nen que la tecnología condiciona pero no determina el comportamiento.
Una de esas posturas es el sistemicismo socio-técnico, postura que hemos
adoptado como enfoque de esta asignatura.
Tal como lo hemos planteado al inicio de esta unidad, la teoría de los siste-
mas socio-técnicos considera a las organizaciones como sistemas abiertos
compuestos por dos subsistemas primarios: la tecnología, que representa la
maquinaria, herramientas, técnicas y métodos para desempeñar la tarea, y
los recursos humanos, actores necesarios para la operación de dicha tecno-
logía. Por lo tanto, el diseño del subsistema técnico define qué tareas serán
realizadas y el diseño del subsistema de los recursos humanos prescribe cómo
se las realizará.
La escuela sociotécnica, convalidan la idea de que el hombre (lo social)
interactúa con lo tecnológico, pero ninguno de los elementos determina por
sí mismo el comportamiento del otro. Para esta escuela, una organización
puede considerarse un sistema socio-técnico en el sentido de que, si bien la
tecnología, la estructura formal de roles y los sentimientos de los hombres
están sistemáticamente conectados, ninguno de estos factores tiene impor-
tancia primordial ni debe constituir necesariamente el primer blanco de aná-
lisis. Esta escuela se aboca fundamentalmente a estudiar las consecuencias
de la tecnología en el comportamiento, desde una perspectiva sistémica.
61
UNIDAD 1

También la ergonomía ha hecho su aporte para comprender el impacto tecno-

lógico. La ergonomía se ocupa del diseño de las Condiciones y Medio Ambien-
te de trabajo -que obviamente no se agota en las maquinarias y las tecnologías-
, de acuerdo a las características humanas.
En esta línea, consideramos importante reseñar aquí la perspectiva que ofrece
actualmente la macroergonomía, a partir de los aportes de las investigaciones
desarrolladas por Alicia Calvo1 desde el Instituto de Investigaciones en Cien-
cias Sociales de la Universidad de Buenos Aires.
La autora señala que se pueden concebir dos tipos de estudios ergonómicos:
los microergonómicos, que analizan las condiciones del trabajo y la relación
con la tecnología focalizando en el puesto de trabajo; y los macroergonómicos
que se posicionan desde una perspectiva más global, analizando la actividad
del trabajador en el marco de toda la actividad de la organización como siste-
ma.
La macroergonomía “constituye un punto de vista de la actividad de trabajo,
confrontada, dentro de la empresa, con varios puntos de vista sobre la activi-
dad del puesto...Este punto de vista...desarrolla una posición sobre la tecno-
logía, la organización, las estructuras, la performance o el management. Esta
visión da lugar a un debate que realimenta y refuerza la capacidad de deci-
sión y de acción especialmente útiles para asistir a las empresas, en la elec-
ción de opciones para lograr la preservación y la administración de su recur-
so más precioso, el hombre, a través de una mayor inteligibilidad de la activi-
dad humana. Así, algunos pensadores sostienen que la macroergonomía está
más relacionada con las Ciencias Políticas que con la tecnología...”
Según esta autora, la ergonomía se ha ido constituyendo como disciplina en
tres etapas. Las primeras aproximaciones se remontan en principio al diseño
de puestos de trabajo en Europa y el Japón y en la industria aeroespacial en los
EE.UU. Los estudios más significativos se centraban en el diseño de puestos
de trabajo que permitieran el acople del hombre a la máquina considerando
sus características físicas y perceptuales.
En la década del 60, en un segundo momento, se profundiza el interés por las
características cognitivas del trabajo. El desarrollo de la informática generó
interés en conocer cómo el hombre procesa información y permitió el desa-
rrollo de estudios sobre el acople de tecnologías en la relación usuario-interfa-
ce. Estos dos momentos de desarrollo de la ergonomía, se centraron en el
aspecto microergonómico de los sistemas, que se ocupa particularmente
de los puestos individuales y del diseño del trabajo.
En una tercera etapa, “la ergonomía...está focalizada en el nivel
macroergonómico, y su preocupación es la aplicación del conocimiento y la
62
 UNIDAD 1

información sobre los individuos y las organizaciones al diseño,

implementación y uso de la tecnología. El concepto de macroergonomía
está directamente referido a un enfoque “de arriba hacia abajo” del diseño
de sistemas basado en una perspectiva de sistema “socio-técnico” y con el
desarrollo y la aplicación de tecnología de la interface organización-máqui-
na.”
La macroergonomía aplica los conceptos métodos y procedimientos de la teoría
del enfoque socio-técnico y genera sus resultados desde el trabajo conjunto
de los técnicos y los especialistas en psicología social, buscando la integración
y la optimización de los sistemas tecnológicos y sociales.
La macroergonomía tiene como objeto el análisis de tres aspectos de la orga-
nización:
· el contexto circundante
· el sistema técnico que produce los bienes o servicios y
· el sistema social
A modo de síntesis explicativa, la autora expresa: “Así pues, mientras la
microergonomía analiza la actividad de los operadores, es decir, las
interacciones hombre-máquina a nivel de puesto de trabajo, la
macroergonomía se ocupa de estudiar la manera en que realmente funciona
el sistema tecnológico, tomando en consideración las interacciones entre los
sistemas (o subsistemas) tecnológicos y los sistemas (o subsistemas)
organizacionales, gerenciales, de personal o culturales, poniendo de relieve
sus restricciones y los efectos que provocan en la producción.”
En el marco de este enfoque, existen al menos tres métodos de implementación
de cambios tecnológicos: el primero es la ergonomía participatoria, que
involucra a todos los niveles gerenciales en la identificación, evaluación, aná-
lisis y resolución de los problemas ergonómicos. Esto permite que la misma
organización genere sus soluciones, desarrollando un mayor compromiso
de parte de todos los miembros de la organización en la búsqueda de integra-
ción y ajuste de las necesidades tecnológicas de la organización con las carac-
terísticas individuales de los miembros y culturales propias del sistema social.
Otra estrategia es la asimilación de nuevas tecnologías a un sistema
organizacional. Consiste en el desarrollo de los estudios macro y
microergonómicos que permiten la integración de tecnología avanzada, como

1 Las citas que siguen han sido extraídas del artículo Tecnología y Trabajo en la Argentina, de Alicia Calvo,
publicado en PANAIA, M. (Comp). Trabajo y Empleo. Un abordaje interdisciplinario. Editorial EUDEBA. Bue-
nos Aires. 1996.
63
UNIDAD 1

la informática, a un sistema organizacional determinado.

Una tercera forma es la transferencia de tecnología. En este caso, la
macroergonomía analiza las interacciones existentes entre las interfaces hom-
bre-organización-tecnología y cultura-management-tecnología; como modo
de asegurar el éxito en la utilización de la tecnología transferida.
Esta última modalidad adquiere fundamental importancia en nuestro medio,
debido a que es la práctica más usual en muchas de nuestras organizaciones.
En este sentido, se entiende como transferencia de tecnología al proceso de
incorporación de un conocimiento tecnológico existente, en un lugar donde
dicho dispositivo no ha sido concebido ni implementado anteriormente.
La importancia del papel de la macroergonomía en la transferencia de tecnolo-
gía está ampliamente justificada. Alicia Calvo afirma: “Cada máquina, cada
sistema tecnológico, cada organización es cultural y reproduce el modelo de
usuario que el diseñador tiene en mente, que, claramente, incorpora en el
dispositivo su propia cultura e ideología. Si las fricciones entre concepción y
ejecución ocurren aunque el dispositivo haya sido diseñado en el mismo lu-
gar que se encuentran los operadores, y por alguien de su sociedad y, por lo
tanto, de su misma cultura, es fácilmente imaginable las dificultades que
pueden operarse cuando la tecnología es transferida.”
A modo de ejemplificación, la autora comenta: “Es necesario destacar que no
hay país culturalmente homogéneo, y que la operación en Nápoles de un
sistema concebido en Milán sufrirá inconvenientes, pese a que ambas ciuda-
des pertenecen a un mismo país. De la mima manera, hay dificultades cuan-
do la tecnología es transferida de una rama de actividad a otra (caso de la
introducción de dispositivos industriales informatizados en los teatros, para
el montaje y los desplazamientos de la escenografía), o de un dispositivo
perteneciente a la cultura industrial a una actividad o cultura
tradicional...También hay dificultosas transferencias de tecnologías concebi-
das para las grandes industrias o empresas a las PME/PMI, siempre hablan-
do de las transferencias realizadas dentro de un mismo país.”
En el mismo marco, señala que las dificultades más significativas se producen
cuando se transfiere tecnología de un país a otro, y especialmente cuando la
transferencia se produce de un país desarrollado a un país en vías de desarrollo
industrial, situado en una zona geográfica diferente y con cultura disímil.
En relación a los procesos de transferencia de tecnología que se dan en los
contextos organizacionales, se pueden reconocer algunos fenómenos caracte-
rísticos.
· Las transferencias realizadas por empresas transnacionales de sus ca-
sas matrices a sus sucursales en contraposición a las transferencias
64
 UNIDAD 1

realizadas bajo control del gobierno comprador.

En el primer caso, la total responsabilidad técnica, financiera y social es asumi-
da por la firma perteneciente a un país industrialmente desarrollado; en el se-
gundo caso -existente en nuestro contexto solo a nivel de algunas organizacio-
nes públicas de salud, o militares-, el gobierno comprador realiza un control
regulatorio de las condiciones ergonómicas que conlleva la instalación de la
tecnología.
Este último procedimiento presenta más dificultades, dado que la ergonomía
no tiene un gran desarrollo en los países en vías de desarrollo y que la tenden-
cia de estos países es adquirir equipos aislados, de distintos proveedores, a
veces incompatibles entre sí, que acarrean riesgos importantes para los usua-
rios y dificultades en su aprovechamiento.
En general, a la tecnología que no ha sido adaptada ergonómicamente se la
denomina “tecnología trasplantada” y su aprovechamiento suele fracasar debi-
do a tres factores.
1. La infraestructura y el status económico del comprador: servicios públicos,
transporte, posibilidades de generar clima y temperatura artificial, tejido
industrial, servicios sociales de cobertura para los trabajadores, etc.
2. Las diferencias sociales y culturales: tradición en trabajo grupal, en tareas
industrializadas, políticas de promoción y desarrollo, niveles educativos,
etc.
3. La compatibilización de las tecnologías con los usuarios: características
psicofísicas, sensoriomotrices y cognitivas, etc.
Esto hace que en muchos casos, el vendedor deba proveer -además de las
máquinas- la organización del trabajo, los procedimientos y el management,
manteniendo incluso durante largo tiempo a un grupo de técnicos y funciona-
rios en el país comprador.
· Las transferencias de “desechos” versus los fenómenos de transferen-
cia “total”.
La primera es realizada por empresas que trasladan máquinas de modelos
antiguos, usadas, a veces riesgosas desde el punto de vista de la salud laboral, que
por sus características exigen del desarrollo de un estudio ergonómico que posibi-
lite su utilización sin riesgos. La transferencia total, en cambio, genera “islas
antropotecnológicas” y consiste en la transferencia no de los sistemas tecno-
lógicos más anticuados sino de los más modernos. Esto se da especialmente en
firmas internacionales que venden el mismo tipo de productos en todo el mun-
do y que para ello deben adaptarse a rigurosas reglas de competencia, que las
obligan a standarizar los niveles de calidad y productividad de toda la organi-
65
UNIDAD 1

zación. Para lograr estos objetivos, las empresas no solo transfieren los dispo-
sitivos técnicos -las máquinas- sino también la organización del trabajo y el
sistema de capacitación más actualizado.
Con el fin de ilustrar este fenómeno Alicia Calvo sostiene: “Estas
minisociedades de empresa resuelven en forma práctica las contradicciones
entre sociedad local y dispositivo importado, apelando a una tecnología so-
cial tan avanzada como la industrial. En efecto no es suficiente contar con
igual maquinaria para obtener el mismo tipo de producto: se necesitan per-
sonas con idéntico estado físico y mental y organizarlas similarmente. La
firma transnacional les provee o facilita alojamiento, refrigerios, transporte,
escuelas y hospitales, tal como lo hacían ciertas empresas europeas colonia-
les en los siglos XVIII y XIX. La avanzada gestión social incluye servicios
médicos para el personal y su grupo familiar, servicios sociales, subsidios
por enfermedad, retiro o jubilación y otros beneficios que a menudo incluyen
clubes. Como contrapartida, los criterios draconianos de selección investi-
gan exhaustivamente las características físicas, mentales emocionales y has-
ta familiares del trabajador. Flota también en el ambiente la sensación opre-
siva de que todo (y todos) son propiedad de la empresa.
La particularidad especial de estas islas es que no están en modo alguno
relacionadas con la geografía: son más bien microsociedades desencontradas
del resto del país en que se instalan. En ellas se determina un universo tan
similar al del país donde funciona la casa matriz que hasta se encuentran las
mismas patologías (depresiones nerviosas en la industria electrónica, por
ejemplo), pero también las mismas ventajas: baja tasa de accidentes, rota-
ción o ausentismo. Por sus características positivas pueden constituir un
modelo válido, deseable de replicar, pero también pueden considerarse sin
ninguna significación general, por el hecho de que las variables fundamenta-
les de la sociedad son sistemáticamente ignoradas, situándose las personas
en el interior de estas “islas” totalmente fuera de la realidad de su propia
patria, razón porque las virtudes de estos emprendimientos no se filtran a las
demás capas de la sociedad a la que pertenecen.
Del éxito de estas empresas se desprende la fundamental conclusión de que
no existen diferencias en las capacidades cognitivas básicas de los trabaja-
dores, y se prueba hasta qué grado es cultural la tecnología, vistos los recaudos
tomados para su transferencia organizacional por parte de empresas que ne-
cesitan obtener productos uniformes.”
Finalmente, la autora describe la situación argentina respecto de las transfe-
rencia de tecnología acentuando el papel que juegan algunos supuestos para
que los empresarios se orienten a la importación de tecnologías. Entre ellos
destaca:
66
 UNIDAD 1

· que la tecnología proveniente de los países centrales es la única, la me-

jor, la más conveniente;
· que la tecnología es neutra, es decir, libre de valores;
· que esa tecnología está suficientemente probada y por lo tanto no hay
riesgos de introducirla.

Obviamente, como hemos analizado, estos supuestos no son confirmados por

las investigaciones realizadas. Los fenómenos de transferencia de desechos y
los fracasos en las transferencias de tecnología sin estudios de adecuación
ergonómico muestran que la situación es más compleja de lo que parece.
Sin embargo, la competitividad del mercado global exige a las organizaciones
emprender procesos de transferencia, y las sujeta a realizarlos de acuerdo a sus
posibilidades, muchas veces limitadas. En este sentido, las distintas empresas
se caracterizan por apelar a distintas modalidades:
· La empresa familiar, con alta propensión al autoabastecimiento a través
del ingenio mecánico; aún cuando éste va perdiéndose junto con la desapa-
rición de sus fundadores.
· Las subsidiarias locales de una firma multinacional, que toman los dis-
positivos provenientes de su casa matriz, a veces como “transferencia de
desechos” y en el mejor de los casos reproduciendo las “islas
antropotecnológicas”.
· La empresa grande de capital nacional, por su facilidad de acceso a la
información nacional e internacional está en disposición de contar con pro-
veedores de equipos y con personal calificado. Sin embargo, muchas veces
preservan parte de su estructura de empresa familiar y consideran que “la
incorporación de nuevas tecnologías provoque un brusco cambio, sino
más bien una adaptación a la evolución producida diariamente a nivel
mundial.”
· Las empresas de capital nacional de dimensiones no tan grandes sufren
generalmente los problemas más graves de transferencia de tecnologías,
“con elecciones erróneas, dificultades para el mantenimiento, los repues-
tos, el software, en particular en casos de compras de sistemas CAD (dise-
ño asistido por computadora) “llave en mano”, en los que el dispositivo
resulta una especie de caja negra y el usuario no tiene acceso a los pro-
gramas fuente, o sea las instrucciones originales del software.”
· La empresa pública -telefónica, naviera, petrolera, ferroviaria, hidroeléc-
trica y nucleares, siderúrgicas o emisoras de televisión- realizó la adquisi-
ción a base de crédito externo comprometiéndose a realizar la compra al
67
UNIDAD 1

país otorgante del crédito. El efecto que esto produjo es que “Los materia-
les ofertados estuvieron tradicionalmente constituidos por elementos de
descarte en dichos países, o por dispositivos innecesarios o excedentes. Un
dato común a diversas adquisiciones de tecnología extranjera fue su plani-
ficación e instalación “por etapas”; las dificultades económicas impidie-
ron el cumplimiento total del plan en las primeras etapas, produciéndose
en las subsiguientes “recortes de gastos” que, en muchos casos, causaron
el funcionamiento del sistema “en modo degradado”.
A modo de síntesis final, Alicia Calvo expresa algunas conclusiones respecto al
impacto de estos fenómenos en el comportamiento humano que resulta preciso
destacar: “Para los trabajadores, la incorporación de tecnología es vista si-
multáneamente como algo positivo y como factor de riesgo. Como juicios
positivos pueden destacarse la disminución del esfuerzo físico y la menor ex-
posición a sustancias tóxicas. Mientras algunos mencionan la revalorización
de las actividades intelectuales...y una cierta recuperación de la autonomía
en el trabajo por una mayor responsabilidad en la elaboración de los nuevos
productos más complejos, otros refieren a la pérdida de la creatividad como
una tendencia inevitable. Sin embargo, el mayor temor es el de la desapari-
ción de puestos de trabajo que la innovación puede aparejar, cosa que de
hecho fue el motivo de su rápido desarrollo en Europa, acompañada por la
inexistencia o ineficacia de los mecanismos que palian el desempleo tecnoló-
gico, que sí funcionan en los países europeos. Hay coincidencia en la necesi-
dad de encarar los efectos de la introducción de innovaciones tecnológicas
mediante políticas globales.”
Con el fin de profundizar en la temática que hemos desarrollada en esta última
parte, realice las siguientes actividades.

Tome contacto a través de informantes clave con algún proceso de

transferencia de tecnología de alguna organización de su medio.
Describa el proceso de dicha transferencia enmarcándolo en algu-
na de las modalidades expuestas.
Indague las acciones que se realizaron, sistemáticas o informales,
en pro de un ajuste ergonómico de dicha tecnología.
Describa -si los hubo- los obstáculos de dicho proceso y los resul-
tados positivos y negativos que se obtuvieron.
Consigne las conclusiones a las que arriba con este ejercicio de
investigación exploratoria.

68
 UNIDAD 1

A los fines de enriquecer el análisis de la problemática del subsistema tecnoló-

gico, incorporamos para su lectura y análisis el Dossier Nº 3 sobre “Cultura
organizacional y nuevas tecnologías”. Si bien su contenido está focalizado en
la importancia del tema para los profesionales psicólogos, muchas de sus con-
sideraciones aparecen actualmente como preocupaciones compartidas por to-
dos los profesionales que actúan en organizaciones.

Luego de la lectura del dossier, responda los siguientes

interrogantes:
¿Por qué la acción sobre la cultura posibilitaría una mejor inser-
ción de tecnologías materiales y sociales?
¿Qué tipo de acciones pueden desarrollar administradores, inge-
nieros y expertos en recursos humanos; respecto de los siguientes
aspectos de la innovación tecnológica?
- La preparación de un ambiente social propicio para la innova-
ción tecnológica.
- La reducción de los efectos sociales adversos de las nuevas
tecnologías.
- El aprovechamiento de las posibilidades de desarrollo personal
y social que ofrecen.

69
UNIDAD 1

DOSSIER N º 3

CULTURA ORGANIZACIONAL Y NUEVAS TECNOLOGIAS

-Un desafío para las prácticas del psicólogo profesional-

Lic. Andrea Pujol

La práctica de los psicólogos en las cidad profesional en lo que tiene de

organizaciones se define por su par- potencialmente efectiva para la re-
ticipación directa -diagnóstico, inter- solución de un problema determina-
vención- en los temas de la vida do que “el título de grado” de ese
organizacional que implican al com- profesional.
portamiento humano. Las incumbencias profesionales
El ámbito de las organizaciones es un mantienen su valor en lo que fueron
espacioen el que se despliega una históricamente las demandas espe-
importante trayectoria de prácticas y cíficas de las organizaciones a los
de desarrollos teóricos desde otras psicólogos, pero en el sector de la
disciplinas preocupadas por la pro- empresa existe actualmente un au-
blemática del trabajo organizado, que mento cada vez más notorio de de-
en los últimos años ha adquirido una mandas vinculadas a los problemas
mayor legitimación académica en el del cambio en las formas de organi-
espacio de la psicología y que actual- zación del trabajo que exige el nue-
mente se encuentra en expansión, a vo modelo productivo; demandas
partir de las demandas del mercado que hacen eje en la organización
y de las necesidades sociales. como sistema socio-técnico y en la
gente en tanto colectivo implicado
Es un ámbito de trabajo con fronte-
en las nuevas maneras de producir
ras disciplinarias muy vulnerables, del
bienes o servicios.
que participan psicólogos, sociólo-
gos, ingenieros, administradores y
comunicadores sociales; con saberes Nuevas demandas en un nuevo
más o menos pertinentes para enfo- contexto
car las demandas. Un ámbito de tra-
bajo que cuenta actualmente con una Los principales cambios derivados
importante disposición a incorporar del actual pradigma productivo
saberes profesionales sin atender de- devienen principalmente de la incor-
masiado a las incumbencias de cada poración de nuevas tecnologías.
profesión, priorizando más la capa- Desde una perspectiva general, con

1
Ponencia en las Jornadas de la Escuela de Psicología, Facultad de Filosofía y Humanidades, U.N.C., Octubre de
1995.
70
 UNIDAD 1

el concepto de tecnología se desig- consumo quedará probablemente

na al conjunto de conocimientos téc- muy reducido en casi todas las na-
nicos y científicos que devienen del ciones industrializadas. Una nueva
desarrollo de la cultura y forman generación de sofisticadas tecnolo-
parte de ésta. Estos saberes posibili- gías de las comunicaciones y de la
tan la transformación de la materia, información irrumpen en una am-
en tanto “inventos” sociales. En este plia variedad de puestos de traba-
sentido, los conceptos de conoci- jo. Las máquinas inteligentes están
miento, tecnología y cultura mantie- sustituyendo, poco a poco, a los se-
nen entre sí una relación de mutua res humanos en todo tipo de tareas,
dependencia y están en la base de forzando a millones de trabajado-
desarrollo de toda sociedad. res de producción y de administra-
El desarrollo de la inteligencia arti- ción a formar parte del mundo de
ficial puede ser considerada como los desempleados, o peor aún, a vi-
una tercera revolución industrial que vir en la miseria.”
se inicia inmediatamente después de En otros tiempos, las tecnologías
la segunda guerra mundial y su im- fueron entendidas como un factor
pacto se hace cada vez más signifi- contingente que no producía impac-
cativo -aún cuando ya había sido ad- tos significativos en la cultura
vertido por los clásicos de la econo- organizacional. Hoy representan el
mía-, principalmente en función de elemento central de la transforma-
su consecuencia más inmediata: la ción de las sociedades en su conjun-
desocupación tecnológica. to. Producto de un cambio cultural,
Muchos trabajadores se encuentran en tanto resultados del avance de
hoy fuera del sistema productivo y conocimientos; y a la vez
el trabajo significa cada vez menos impulsoras de un cambio
un anclaje para la construcción de la organizacional con profundas
identidad. Parte de esta generación implicaciones psicosociales.
y las que vienen probablemente cons- En sentido estricto, desde una pers-
truyan su identidad desde otras prác- pectiva organizacional la tecnología
ticas sociales. admite tres tipos de componentes en
permanente interacción:
Jeremy Rifkin 2 en sus estudios so-
bre economía y trabajo sostiene: “En - Componentes materiales, ele-
la actualidad, por primera vez, el mentos concretos, equipos, he-
trabajo humano está siendo paula- rramientas, infraestructura física,
tinamente eliminado del proceso de materias primas, etc., necesarios
producción. En menos de un siglo, para las actividades de la organi-
el trabajo masivo en los sectores de zación. Estos no representan un

2
RIFKIN, J. El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo: el nacimiento de una nueva era.
Colección Estado y Sociedad. Editorial Paidos. Buenos Aires. Edición 1996.
71
UNIDAD 1

componente estático, sino que se trabajo y de los diversos roles que

encuentran sujetos a cambio en se desempeñan en la organización,
función de los diversos procesos redefiniendo o tornando menos sig-
organizacionales. nificativo los concepto de “oficio” o
- Un conjunto de métodos, proce- “puesto de trabajo”. Se hace preciso
sos y procedimientos generales, desarrollar nuevas actitudes en rela-
suceptibles de ser aplicados en las ción al propio trabajo, a los objeti-
actividades de la organización, vos de la organización y a las
que remiten a la organización del interacciones sociales que se dan en
trabajo y que pueden ser conside- su seno. Para ello, es la organización
rados como una “tecnología ad- misma la que cambia junto con su
ministrativa”. gente. En estos términos, la idea de
una economía sin trabajo va
- Una variedad de dispositivos so- introduciendose en la vida de la or-
cio-dinámicos a través de los cua- ganización a través de la presencia
les se puede orientar e inducir de modelos de producción flexible.
comportamientos en los miem-
bros de la organización, que La noción de sistema productivo
mediaticen en la adecuación de los flexible es una noción que involucra
métodos y procedimientos a los múltiples significados: la capacidad
fines de las actividades de la or- de adaptación de los equipos tecno-
ganización. Este componente po- lógicos para dar respuesta al incre-
dría considerarse bajo la denomi- mento en volumen y composición de
nación de: dispositivos de inge- la demanda, la capacidad de los tra-
niería humana, tecnologías socia- bajadores de adaptarse a nuevas y
les o tecnologías gerenciales. variadas tareas, la variación de los
volúmenes de empleo y duración de
los contratos según conyunturas pun-
El desarrollo de nuevas y modernas tuales y la sensibilidad de los sala-
tecnologías sociales -cada día más rios en función de la situación del
importante-, intenta cubrir necesida- mercado de trabajo y de las empre-
des derivadas de la complejización sas. (Boyer, 1986; Stankiewitz,
de la tecnología material, a partir del 1991)
desarrollo de equipos modernos que El estancamiento de la demanda y la
suponen una modificación profunda apertura de los mercados moviliza a
de los procesos de trabajo y plantean los consumidores hacia la búsqueda
nuevas exigencias al recurso huma- de mejores precios, plazos de entre-
no. ga y financiación, mejores diseños en
Así, quienes aún forman parte del los productos y mayores opciones en
mundo del empleo asisten a un pro- los servicios. Esto ha ido configuran-
fundo cambio en la concepción del
72
 UNIDAD 1

do un paradigma productivo que se jadores en la concepción y pro-

centra principalmente en la emergen- gramación de las actividades, ten-
cia de nuevos valores de mercado: diendo a reducirse las actividades
la calidad y la productividad. repetitivas, monótonas y poco
Las nuevas formas de organización creativas.
del trabajo se caracterizan por la En el plano social, las actuales rela-
puesta en marcha de una serie de ciones de producción presentan una
cambios en la estructura y dinámica paradoja: el desarrollo tecnológico
de la organización; que al menos en hace que los trabajadores no puedan
las empresas líderes supone: participar efectivamente en la pro-
· Una profunda modificación de las ducción, y al mismo tiempo que no
estructuras organizativas que puedan no participar en ella. Al
apunta a la existencia de menos incrementarse la automatización, la
niveles jerárquicos y a reducir el conducción no puede no excluir a
tamaño de las organizaciones a los trabajadores de la producción;
través de la descentralización y la pero tampoco puede excluirlos de-
desconcentración. finitivamente, en virtud de la nece-
sidad de control que requiere la com-
· La incorporación de nuevas tec- plejidad de los equipos.
nologías materiales para la
automatización de procesos e En este conflicto, y frente a la nece-
informatización de las comunica- sidad de reducir los niveles de alie-
ciones. nación desde la premisa de su impo-
sibilidad de eliminarlos, se desarro-
· La innovación en las tecnologías llan unos dispositivos o métodos que
de gestión o tecnologías sociales, modifican la dinámica de organiza-
con predominancia del trabajo en ción del trabajo.
equipo, en células o en redes.
Al respecto reflexiona Mendel:
· Producción en series pequeñas de “...¿En qué condiciones técnicas un
productos heterogéneos, que se trabajo permite cierta apropiación
desarrollan una vez que los pro- por parte del que actúa (individuo
ductos ya han sido vendidos, re- o grupo), poniendo en juego su in-
duciéndose la significatividad de teligencia, su inventiva, su creati-
los costos de capital y el costo vidad, generando de ese modo sen-
laboral a partir de la disminución timientos de motivación y de inte-
de stocks (just in time). rés? Nos parece que se trata de dos
· Producción integrada -con esca- tipos de condiciones: un control
sa división de tareas- y mayor par- sobre el proceso de trabajo, que im-
ticipación funcional de los traba- plica formación, información y ver-

73
UNIDAD 1

dadera responsabilidad; una parti- tación externa e integración inter-

cipación psicológica en el conjun- na, y que han funcionado lo suficien-
to de la actividad colectiva a través temente bien como para ser consi-
de mediaciones adecuadas.”3 derados válidos, y, en consecuencia
No hablamos aquí de la división je- para ser enseñados a los nuevos
rárquica del trabajo; sino de dispo- miembros como una forma correcta
sitivos socio-dinámicos que actúan de percibir, pensar y sentir en rela-
sobre la división técnica del trabajo, ción a esos problemas”.
que según Mendel tiene que ver con La cultura organizacional implica -
todos o algunos de los actos pro- por un lado- esquemas de percepción
ductivos de la organización, como y acción y -por otro-, los productos
fragmentación del proceso de pro- de la aplicación de dichos esquemas;
ducción global y cuya realización se es “el sistema de significación de
confía a sujetos especializados que que dispone una organización para
intervienen efectiva y tecnicamente incorporar las pautas del contexto
en su realización. cultural en que se encuentra
La complejidad que supone la reor- inscripta”5 .
ganización del modelo productivo La cultura organizacional es actual-
alcanza a los productos culturales y mente una dimensión privilegiada en
a sus modos de producción por lo el análisis organizacional. La proble-
que la emergencia y puesta en mar- mática de la cultura debe entenderse
cha de estas innovaciones, impacta como un tema clave para pensar el
sobre la construcción de la subjeti- cambio organizacional y construir
vidad y el desarrollo de la cultura de con la gente esquemas de percepción
la organización. y acción colectivos que posibiliten
La cultura organizacional es el sis- procesar las actuales transformacio-
tema de interpretaciones de la reali- nes sociales.
dad que sostienen los actos Los procesos de cambio en la cultu-
organizacionales y sus productos, en ra organizacional -que se observan
tanto usos, costumbres, rituales, principalmente a partir de las trans-
mitos, símbolos, etc. En términos de formaciones objetivas de la estruc-
Edgar Schein 4 “...el patrón de su- tura organizativa, suponen la reva-
puestos básicos que un grupo dado lorización del aprendizaje y el co-
ha inventado, descubierto o desa- nocimiento como factores de desa-
rrollado en el proceso de aprender rrollo. La organización es entendida
a enfrentar sus problemas de adap- como un espacio que permanente-

3 MENDEL, Gerard. La sociedad no es una familia. Edit. Paidos. Bs. As. 1993.
4 SCHEIN, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza y Janes. Barcelona. 1988.
5 ABRAVANEL, Harry y otros. Cultura Organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Edit. Legis.
Serie Empresarial. Colombia. 1992.
74
 UNIDAD 1

mente asimila y recrea conocimien- visto, de adquirir iniciativa y discer-

tos y tecnología, un contexto cada nimiento para tomar decisiones ade-
vez más complejo para el que poca cuadas y rápidas, de incorporar ha-
gente está preparada. bilidades para planificar, organizar y
Los nuevos contextos de acción, controlar las tareas, de generar acti-
demandan nuevas y variadas compe- tudes participativas y de colabora-
tencias y capacidades en el personal, ción en las relaciones con los otros
en todos los niveles, y también la re- y con la organización.
visión de puestos y funciones. El Sin embargo, no todas las empre-
personal se transforma en una pieza sas tienen conciencia de este desa-
clave y su principal desafío es des- fío, ni lo emprenden de manera sis-
pegarse de las rutinas y ampliar el temática y profesionalizada. Facto-
horizonte de su tarea acompañando res como su posición en el merca-
los cambios y generando innovacio- do, el origen de su capital y el sec-
nes. tor al que pertenecen, su tamaño, el
En tal sentido, bajo el supuesto de grado de profesionalización de su
considerar al factor humano como gestión, la historia de desarrollo, la
clave del desarrollo; se detecta una cultura interna -entre otros-; influ-
fuerte tendencia de las grandes em- yen para que desarrollen procesos
presas a buscar una gestión de la particulares que -más allá de las ten-
cultura fuertemente articulada a las dencias hegemónicas- les permiten
estrategias de crecimiento de la or- sobrevivir y crecer.
ganización y claramente integrada en En muchas de ellas, los conceptos
los múltiples aspectos que involucra de flexibilidad solo son incorpora-
la gestión de los recursos humanos: dos en sentido restringido, limitan-
la organización del trabajo, la selec- do su alcance real o reduciendo su
ción del personal, los salarios, las ca- significación social; como cuando se
lificaciones, las relaciones jerárqui- los identifica exclusivamente con los
cas y las políticas de capacitación. procesos de flexibilización de con-
Los nuevos escenarios organiza- tratos de trabajo.
cionales dominados por la constan- Cuando la flexibilidad es remitida
te innovación tecnológica producen casi exclusivamente a la idea de
una pronta caducidad de los siste- precarización laboral y concebida
mas y procedimientos, del diseño de como único medio de permanencia
los puestos y de las competencias de en el mercado, su alcance se empo-
los sujetos. brece. En su sentido más potente, la
Las nuevas competencias requeridas flexibilidad puede ser entendida
pasan básicamente por la capacidad como capacidad de adaptación y
de adaptación a contextos de incer- debe ser considerada como capaci-
tidumbre, de anticiparse a lo impre- dad de adaptación del sistema
75
UNIDAD 1

organizacional al contexto, como sujeto establece con su propio tra-

posibilidad de aprendizaje del colec- bajo -que invitan a abandonar las
tivo social, de generación de una tradicionales nociones de especia-
nueva cultura; y no como un atribu- lización y calificación técnica o
to de un solo elemento de ese siste- profesional-, derivadas del paso
ma considerado aisladamente. paulatino del desempeño en el
Una concepción como la que pro- marco de una descripción precisa
ponemos impone la necesidad de una de los puestos, al desempeño en
gestión que enfrente el futuro arti- puestos flexibles, multitareas.
culando el proyecto organizacional · La resignificación de los concep-
con la cultura de la empresa, toman- tos de poder y autoridad que pro-
do como eje sustantivo la duce el paso de relaciones de tra-
reconversión de competencias del bajo formales jerárquicas al tra-
personal y la formación de nuevos bajo en equipos poco
esquemas de percepción y de acción. estructurados y grupos de traba-
jo autónomos.
· El desarrollo de nuevos procesos
Subjetividad y cambios
cognitivos, posibilitado por el in-
La emergencia de un nuevo paradig- cremento de la participación en la
ma cultural, la formación de nuevos concepción y planificación de las
esquemas de percepción y acción tareas y el trabajo focalizado en
colectivos, empieza a observarse en el manejo de tecnologías de infor-
algunos cambios del orden de la sub- mación más que de materias pri-
jetividad que entendemos significa- mas (Panaia, 1996).
tivo considerar:
· La generación de habilidades so-
ciales tales como la cooperación,
· La inseguridad que produce asi- la negociación, el liderazgo, etc.
milar la incertidumbre y la velo- propias de la integración de redes
cidad de los cambios, debiendo o equipos.
prepararse para enfrentar múlti- Estos cambios impactan de manera
ples cambios de carrera. diversa en los sujetos de acuerdo a
· La redefinición de las estrategias las condiciones objetivas en que se
personales y familiares para ad- desarrollen, su edad, su capital cul-
ministrar los ingresos y las modi- tural y otros factores que contribu-
ficaciones en las opciones de con- yen a configurar sus posibilidades de
sumo que imponen los mecanis- adaptación.
mos de remuneración variable Muchas organizaciones que enfren-
por productividad o calidad. tan estos cambios precupadas por su
· Los cambios en la relación que el impacto en los sujetos y grupos, son
76
 UNIDAD 1

conscientes de que solo la gestión de tidad

la cultura puede amortiguarlos. · Desarrollo de nuevos procesos
En este sentido, la gestión de los pro- cognitivos, de pensamiento, de
cesos de cambio cultural en las or- significación de la realidad.
ganizaciones aparece como un res- En estos procesos de cambio el apor-
quicio para favorecer la construcción te del psicólogo resulta esencial, tan-
de dispositivos que promuevan el de- to para facilitar la adaptación de los
sarrollo humano. actores sociales a las nuevas cultu-
La participación del psicólogo debe ras organizacionales, como para
definirse en principio por su intento neutralizar los efectos que no son
de comprensión de los procesos de saludables.
cambio derivados de estas tenden- Desde esta perspectiva, el psicólo-
cias; y luego por la elaboración de go queda implicado como co-pro-
nuevas herramientas metodológicas tagonista del cambio al que asisten
para la práctica profesional, al me- las organizaciones con las que tra-
nos en relación a tres tipos de accio- baja, en la medida en que debe acom-
nes de salud: pañarlas en un proceso con obstá-
La preparación de un am- culos diversos, efectos no deseados,
biente social propicio para transiciones angustiantes.
el cambio. Pero también queda implicado como
La reducción de los efectos sujeto de estos cambios, en la medi-
sociales adversos. da en que también la profesión y la
El aprovechamiento de las especialidad será atravesada por
posibilidades de desarrollo ellos.
personal y social que ofre- Conjuntamente con la transforma-
cen. ción del contexto de las organiza-
ciones se redefine la pertenencia a
las instituciones que tradicionalmen-
La profesión del psicólogo y los te nos han contenido en tanto pro-
cambios fesionales. Algunas ideas-sostén
Hemos sintetizado tres emergentes empiezan a caerse:
que devienen de la transformación de
los contextos organizacionales:
La idea de la “colegiación profe-
· Redefinición de la relaciones que sional”
el sujeto establece con la tarea que
define su desempeño. La proliferación de la formación de
cuarto nivel -maestrías y doctora-
· Desplazamiento del lugar de an- dos- para los profesionales junto con
claje de construcción de la iden- la creciente profesionalización de los
77
UNIDAD 1

niveles técnicos -licenciaturas cor- parámetros técnicamente válidos.

tas y diplomaturas-, se desarrolla
Las ideas de “profesión liberal y
principalmente desde ofertas
profesional independiente”
curriculares focalizadas por proble-
mas o ámbitos a las que pueden ac- En función de la descentralización y
ceder diversos profesionales -inge- desconcentración de servicios por
nieros, administradores, sociólogos, parte de las organizaciones y de la
etc- en función de sus trayectoria de flexibilización de las relaciones de
prácticas. Esto hace que paulatina- trabajo, disminuye la relación de de-
mente pierdan vigencia las pendencia de los profesionales con
“incumbencias profesionales”, des- las organizaciones. Las asociaciones
plazándose la especialización por circunstanciales de profesionales -o
áreas o disciplinas a la especializa- entre profesionales e instituciones-
ción en problemas; compartida con por licitaciones de proyectos y pro-
otros profesionales con formación gramas se incrementan, validándose
de base en otras carreras. las pertenencias institucionales6 múl-
tiples y los múltiples cambios de pro-
La idea de la “hegemonía del sa- fesión y trayectoria de carrera.
ber profesional”
Si desde un enfoque psico-social, se
La calidad y productividad también atribuye a las instituciones la capaci-
se erigen como valores orientadores dad de favorecer en el sujeto senti-
de la eficacia de las prácticas profe- mientos de pertenencia a un cuerpo
sionales, aún en el ámbito de profe- social vivido como totalidad, consti-
siones antes evaluadas más por sus tuido por proposiciones que guardan
intenciones que por sus resultados. coherencia entre sí, que expresan
Las organizaciones que demandan la cierta continuidad y solidez; el desa-
intervención de profesionales dispo- fío es emprender la doble misión de
nen de mayores conocimientos so- colaborar en la gestión del cambio
bre su problemática y sobre las al- institucional, y a la vez reposicionarse
ternativas técnico-profesionales de frente al impacto de dicho cambio en
solución a las que pueden acceder. la identidad profesional.
Por ello, se encuentran en mejores
condiciones de formular requeri- Tarea difícil. Obstáculo que se cons-
mientos en términos de resultados y tituye a la vez en una oportunidad
de evaluar los mismos en función de para desplegar la creatividad que
subyace a toda crisis.

6 Esto sucede incluso en la actividad docente bajo las nuevas modalidades de contratación “free-lance” que rigen a las
instituciones educativas universitarias.

78
 UNIDAD 1

BIBLIOGRA
FIA
BOYER, Robert. La flexibilité du travail en Europe, Editions La
Découverie. Paris. 1986.
PANAIA, Marta (Comp.). Trabajo y empleo. Un abordaje
interdisciplinario.
Coediciones EUDEBA-PAITE. Buenos Aires.
1996.
RIFKIN, J. El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de
trabajo: el nacimiento de una nueva era. Colección Estado y Sociedad.
Editorial Paidos. Buenos Aires. 1996.
SCHEIN, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza y
Janes. Madrid. 1985.
STANKIEWICZ, Francois. Las estrategias de las empresas frente a
los re- cursos humanos. Humanitas. Buenos Aires. 1991.

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