Sesi Sigma

4.2.
4 Mejorar
La fase de Mejora es el proceso de transiciones en soluciones. Entradas clave se
han verificado y optimizado cuando se reconocen las causas del problema. Una vez
que las causas del problema se determinan en la fase de Análisis, el equipo
encuentra, evalúa a través de pruebas y selecciona nuevas soluciones de mejora
creativas. Identifica y cuantifica lo que sucederá si las mejoras necesarias no se
hacen y lo que sucederá si las mejoras tardan demasiado. Esto desarrolla un
análisis de costo / beneficio. Con frecuencia la experimentación de procesos
simples y simulación traer al equipo grandes ganancias en este paso. También en
la etapa de Mejora el equipo desarrolla un plan de implementación con un enfoque
de gestión del cambio, que va a ayudar a la organización en el desarrollo y
adaptación de las soluciones y los cambios que se deriven de ellos.
En esta etapa- la solución y la acción- es a la que muchos se sienten tentados a
saltar desde el inicio del proyecto. 8hemos oído a gente decir: “es que estamos
condicionados porque siempre se nos ha dicho: “vean el problema y acaben con él
“.
De hecho, habito de empezar a resolver un problema sin primero entenderlo es tan
fuerte que muchos equipos consideran un desafío adherirse al rigor objetivo del
proceso DMAMC. Sin embargo, cuando ven el valor de hacer preguntas, de verificar
las hipótesis y de usar datos, los miembros de equipo se dan cuenta de cuanto
mejor es el enfoque Seis Sigma.
Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos quipos vuelven a revisar el
documento marco del proyecto y modifican las declaraciones de problema y objetivo
para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. Es común también
reafirmar el valor del proyecto con los Champions del equipo. Los equipos también
modifican el ámbito del proyecto, en base a una mejor comprensión del problema y
del proceso. Pero de una vez que el equipo ha realineado los objetivos, la etapa de
Mejorar permita planificar y lograr los resultados.
Soprendentemente, esto es mas fácil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas
de verdad que ataquen las causas principales del problema y que el equipo que
trabaja en el proceso considere factibles no se encuentran fácilmente. Y una vez
que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e
implementarse.
¿Por qué las nuevas soluciones de verdad son tan costosas? Una razón puede ser
que el equipo ha estado acostumbrado a los enfoques actuales (y en la medida y
en el análisis) por tanto tiempo que le cuesta liberarse de esa manera de pensar. La
otra razón es que las soluciones de verdad creativa son siempre escasas.
Diversos ejercicios de creatividad ayudan al equipo a sacudir su modo de pensar y
enfocar la generación de ideas con nuevos métodos. El equipo también puede
examinar otras empresas y otras divisiones de la empresa para ver si pueden tomar
prestadas de ellas “mejores prácticas”.
Una vez se han propuesto varias soluciones potenciales, las técnicas analíticas
regresan y se usan varios criterios, incluyendo costes y beneficios probables, para
seleccionar las soluciones más prometedoras y prácticas. La solución “final” o series
de cambios deben ser siempre aprobados por el Champion y, a menudo, por el
equipo entero de liderazgo.
En este punto, Mejorar pasa a sr implementar. (De hecho, algunas compañías
añaden una I al proceso y le llaman DMAMIC.)
La implementación no es una actividad de “hazlo ya”. Las soluciones DMAMC tienen
que gestionarse con cuidado y verificarse. Es casi obligatorio hacer una
implementación piloto a pequeña escala; los equipos tienen que hacer un cuidadoso
análisis de problemas potenciales para determinar que venderse a los miembros de
la organización cuya participación es crítica. Hay que tomar datos para seguir y
verificar el impacto (y consecuencias inesperadas) de la solución.
¿Le parece todo es mucho trabajo? Bueno, normalmente lo es. Pero los equipos
DMAMC han descubierto también que es emocionante ver como sus esfuerzos
valen la pena a medida que los defectos se reducen, se eliminan los costes y sirve
mejora los clientes.
De las sesiones de trabajo grupal con el grupo administrativo se han propuestos
diversas acciones de mejora las cuales se muestran a continuación:
1. Desarrollar un proceso de evaluación y selección de proveedores.
2. Mejorar y estandarizar los métodos de trabajo.
3. Organizar los puestos de trabajo.
4. Capacitar a la recepcionista en el software utilizado para disminuir el tiempo
de servicio.
5. Asignar una peluquera para hacer keratina debido a que este proceso es más
lento y provoca altos tiempos de espera.
6. Asignar una peluquera para hacer keratina debido a que este proceso es más
lento, aumentando en una manicura.
7. Asignar más peluqueras que realicen todos los servicios relacionados con:
corte, peinado, tinte de cabello, tratamiento de keratina, asignando una o dos
manicuras más.
8. Utilizar una iluminación localizada y de mayor intensidad en los puestos de
trabajo.
9. Colocar splits para mejorar la climatización del local.
La acción de mejora 1 permite incrementar la calidad de la materia prima, las
acciones 2 a 7 contribuirán a disminuir la fatiga y mejorar el método de trabajo del
peluquero, mientras que las acciones 8 y 9 incidirán positivamente en las últimas
tres causas.
Las acciones 4 a 7 no podrán ser tomadas simultáneamente, por lo que a través del
uso del enfoque híbrido simulación-técnicas multicriteriales (González et al., 2014)
se determinará cuál de ellas debe ser implementada.
Los criterios que, en opinión del grupo administrativo, deben considerarse para
tomar la decisión de qué acción llevar a cabo para resolver el problema son: costo
($), tiempo medio de espera (minutos), tiempo medio de estancia (minutos), tamaño
medio de las colas (personas), cantidad de clientes atendidos (personas), % de
utilización media de los peluqueros e ingreso ($). En la Tabla 6 se muestran los
resultados de la importancia asignada a cada uno de estos criterios por el grupo
administrativo. Para la obtención de la importancia global2 , los autores proponen
utilizar la mediana
Tabla 1: Criterios y su importancia.

Las acciones 4 y 7 se representan con el mismo modelo de simulación; solo se
diferencian entre sí en que, en la acción 4, el tiempo de servicio en la recepción
deberá ser menor por la capacitación recibida y, en la acción 7, se tendrán más
recursos en la peluquería y en la manicura.
Las acciones 5 y 6 se representan similarmente en un mismo modelo de simulación.
En la Figura 7 se muestra el modelo de simulación para estas últimas acciones.
Los resultados obtenidos como media por día con la simulación de las acciones 4 a
7 para los criterios definidos se muestran en la Tabla siguiente.
Resultados de la simulación para las alternativas y criterios seleccionados.
Para seleccionar cuál de estas acciones deberá ser implementada por el salón de
belleza, los autores proponen el uso del índice PRES (Aragonés, 2010). Los
resultados obtenidos utilizando las preferencias dadas por el grupo administrativo
se muestran en la Figura siguiente.
Ordenamiento de las alternativas.
En la Figura anterior se puede observar que la alternativa que utiliza una peluquera
que solo realiza el tratamiento de la keratina, una peluquera para el resto de los
servicios para el cabello y 2 manicuras es la mejor alternativa, la cual posee los
máximos ingresos, la mayor cantidad de clientes atendidos a pesar de que el tiempo
medio de espera y el tiempo medio de estancia en el sistema son respectivamente
de un valor aproximado de 1 y 2 horas.
4.2.5 Controlar
El éxito en la fase de Control depende de lo bien que el equipo ha hecho en las
cuatro fases anteriores. La clave es un plan de monitoreo sólido con métodos
adecuados de gestión de cambio que identifican las principales partes
interesadas. Las lecciones aprendidas ahora se están implementados y
herramientas se ponen en marcha para asegurarse de que las variables clave se
mantienen dentro de los rangos aceptables en el tiempo, a fin de que se mantengan
las ganancias de mejora de procesos. El equipo desarrolla una parte del proyecto
de proceso, planes de reacción y materiales de capacitación para garantizar el
rendimiento y el ahorro de los proyectos a largo plazo. Documentar el proyecto es
muy importante para que se mantengan los nuevos procedimientos y las lecciones
aprendidas y proporcionar ejemplos concretos para la organización. En el cierre de
la fase de control la propiedad y el conocimiento se transfiere al dueño del proceso
y el equipo encargado de las responsabilidades. Por último, el equipo identifica
cuáles son los próximos pasos son para futuras oportunidades de mejora de
procesos Six Sigma, mediante la identificación de réplicas y estandarización de
oportunidades y planes.

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4.2.

Tabla 1: Criterios y su importancia.

Resultados de la simulación para las alternativas y criterios seleccionados.

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