MBA A2 Mod5 Gestión de Proyectos
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Gestión de Proyectos
Módulo
Gestión de Proyectos
1.1. Introducción
Es un hecho el creciente interés de la mayoría de las organizaciones por la Gestión de
Proyectos. Independientemente del ámbito de operación, las organizaciones requieren
modificar su enfoque de dirección para dar respuesta a los constantes cambios del en-
torno. Se reconoce así, la necesidad de implementar verdaderos cambios que aseguren
la permanencia exitosa de las empresas, mediante la introducción de nuevas formas de
hacer, de nuevos productos, procesos o programas de manera oportuna y eficiente, desde
el punto de vista de los costes.
El cambio es, hoy en día, un requisito sine qua non para la supervivencia de las organi-
zaciones. Algunos hechos que constatan la necesidad de cambios rápidos los podemos
encontrar en la industria de las comunicaciones, los gestores tienen cada vez menos tiem-
po para desarrollar productos y venderlos. De acuerdo con Yan (2000)1 están sujetos a
la regla 4-3-32. De acuerdo con recientes estudios de McKinsey & Co, las estimaciones
respecto al beneficio potencial bruto en una empresa típica, se reducen alrededor de un 12
por ciento, si el producto se introduce con tres meses de retraso y, un 25 por ciento, si se
introduce con cinco meses de retraso. Siguiendo esta línea, la gestión exitosa de proyec-
tos, proporciona una parte significativa de la ventaja competitiva de las organizaciones.
2 Cuatro meses para desarrollar un nuevo producto, tres para hacer dinero con él y tres meses para sacarlo de los
anaqueles. Idem
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La gestión profesional de proyectos ha dotado, desde mediados del siglo pasado, de una
metodología que ha sido cuidadosamente definida, refinada y aplicada con éxito. Aunque
a lo largo de la historia, se encuentran muestras de buena gestión de proyectos de pro-
ducción masiva, como lo fueron, las pirámides egipcias de Giza (2590 a. C) y el Coloso de
Rodas (292 a. C. – 645 a. C), por poner un ejemplo, es al final de los años cincuenta, que
comienzan a introducirse metodologías para la resolución de problemas, las mismas que
se utilizan actualmente, como es el método de la ruta crítica (CPM, Critical Path Method)
introducido por ingenieros de la empresa DuPont Corporation.
El PMI, cuenta con una de las publicaciones más reconocida, la Guía del PMBOK (Pro-
ject Management Body of Knowledge), es la suma de todos los conocimientos que se tie-
nen y comparten en la gerencia de proyectos. La guía se estructura a partir de los grupos
de procesos de gestión de proyectos; las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos
y, los procesos de las áreas de conocimiento.
Esta Guía tiene como propósito: 1) identificar los principales elementos para la gestión
de proyectos reconocidos como buenas prácticas; 2) promover un léxico estándar; 3) ser-
vir como referencia fundamental; 4) es aplicable para proyectos únicos3; 5) promueve un
código de ética y conducta profesional y, 5) insta sobre el cumplimiento de la obligacio-
nes contraídas dentro de la gestión de proyectos.
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En el presenta manual, teniendo como base la Guía del PMBOK (Quinta Edition) que en-
tró en vigor en el año 2013, además de contar con todas aquellas referencias bibliográficas
y profesionales que abordan el amplio espectro de la gestión de proyectos, se introducen
los conceptos y las pautas relacionados con la dirección de proyectos con la idea de dotar
a los gestores de las herramientas e intercambios relacionados con la gestión de proyec-
tos.
Antes de cerrar este apartado introductorio, cabe resaltar el aspecto dinámico en la cons-
trucción del cuerpo de conocimientos y mejores prácticas promovido por PMI, ya que
desde la primera edición del PMBOK (1987) ha evolucionado, cada cuatro años se somete
a revisión tomando en cuenta el contexto en que operan las organizaciones.
En el año 2013 entró en vigor la Quinta edición del PMBOK, a continuación describimos
los aspectos que motivaron la última revisión, y mencionamos las modificaciones básicas
respecto de la Cuarta edición PMBOK (2008) de acuerdo con el Project Management
Institute (PMI):
• La globalización.
4 Es el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el momento que se encuentra disponible en
el mercado. Vesey (1992).
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• Virtualización.
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De acuerdo con el PIM, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único7. En la Guía del PMBOK5 se destaca la naturaleza
temporal de los proyectos, lo que implica un inicio y final definidos. El final, se da cuando
se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto aunque no se hayan
cumplido los objetivos o cuando desaparece la necesidad que dio origen al proyecto.
Segun Jack Gido y James P. Clements(2012)8, proyecto es un esfuerzo para lograr un ob-
jetivo específico mediante una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso eficaz
de los recursos.
Integrando lo anterior, podríamos decir: un proyecto se lleva a cabo mediante una serie
de tareas interdependientes, las cuales deben desarrollarse de manera progresiva en el
tiempo, en orden, contando con mecanismos de coordinación y control de los objetivos,
plazos y costes. Para llegar con éxito a una meta o resultado concreto, utilizando de mane-
ra eficiente y eficaz, los recursos disponibles.
En este caso, se observan: un objetivo claro, en términos de alcance; un plazo, bien defini-
do (con fecha de inicio y finalización determinados) y, el coste, traducido en las personas,
organizaciones, materiales, equipos e instalaciones necesarios para llevarlo a cabo.
6 http://www.iso-21500.es/
7 (PMBOK5; 2013: 3)
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Meta concreta. La singularidad del proyecto se refiere al resultado del mismo que debe
ser diferente a cualquier otro.
Es único. Aunque haya partes del mismo proyecto que pueden ser repetitivas el conjunto
ha de ser único. Algunos proyectos -como diseñar y construir una estación espacial- son
únicos porque nunca antes se han llevado a cabo. Otros proyectos, como desarrollar un
nuevo producto, construir una casa, o planificar una boda, son únicos en cuanto a que se
diseñan con base en especificaciones especiales. Por ejemplo, una boda puede ser una
ocasión sencilla, informal, con pocos amigos en una capilla, o un acontecimiento especta-
cular como la boda de un príncipe.
Restricciones de recursos. Este aspecto resalta el hecho de que siempre hay un consumo
de recursos (materiales, humanos y de tiempo), en este sentido es necesario conocer y/o
controlar el coste del proyecto.
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Complejidad. Un proyecto puede ser complejo porque el fin lo es (descubrir una nueva
vacuna), porque el número de participantes es elevado (la visita del Papa a un país), por
su elevado coste (un motor de Formula 1) o porque todos los factores anteriores lo son
(lanzar un cohete a Marte).
Es probable, en una situación dada, se cumpla con el alcance del proyecto, y este se lleve
a cabo en la fecha fijada como meta, pero el coste final puede ser mucho más alto de lo
anticipado debido a los bajos estimados iniciales del coste de ciertos recursos. Según
avanza el proyecto, algunas de las suposiciones serán perfeccionadas o reemplazadas con
información basada en hechos. Así, por ejemplo, una vez que se termina el diseño concep-
tual del informe anual de una compañía, se puede estimar mejor la cantidad de tiempo y
de esfuerzos necesarios para completar el diseño detallado y su impresión.
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De acuerdo con Shenhar (2001)9, con base en los estudios de proyectos de desarrollo de
nuevos productos (procesos o servicios) basados en ingeniería, se pueden clasificar los
proyectos con base en dos características: complejidad e incertidumbre. En la figura 1,
se muestra la Taxonomía de Proyectos de Shenhar respecto al grado de incertidumbre y
la complejidad.
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En el grafico se observan las dos características para definir la taxonomía, por un lado, se
indica el gado relativo de incertidumbre/riesgo tecnológico en un proyecto, los cuales
van desde proyectos de baja tecnología bien establecidas y estables como, los proyectos
de construcción, hasta proyectos de alta tecnología que requieren desarrollar nueva tec-
nología durante el proyecto. A lo largo del continuo, se tienen los proyectos de tecnología
media, que utilizan tecnología estable como en la mayoría de los productos industriales.
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Por el otro lado, observamos la segunda característica empleada por Shenhar, comple-
jidad del proyecto o alcance del sistema. De acuerdo con este autor, un proyecto de
complejidad limitada es un subsistema que realiza una función bien definida dentro de
un sistema mayor, o puede ser un producto independiente que realiza una sola función de
escala limitada, denominados proyectos de ensamblaje.
Entre los proyectos de complejidad alta y baja se encuentran los proyectos de sistemas,
los cuales requieren el desarrollo de numerosos subsistemas, que a su vez definirán un
producto, proceso o servicio.
Tener en mente esta taxonomía o clasificación de los proyectos viene al caso por las im-
plicaciones en cuanto al diseño organizativo, los sistemas de comunicación y control,
la planificación y programación de recursos, la extensión de las pruebas y la necesidad
de construir prototipos. Conforme aumenta la complejidad y el alcance del proyecto, los
proyectos requieren planificación, control y sistemas de comunicación más formales, las
organizaciones relacionadas con esta clase de proyectos tienden a ser más grandes, más
formales y burocráticas.
10 Es un proceso en el que se aplican regularmente un conjunto de buenas prácticas para trabajar, colaborativamente,
en equipo, para obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Esta metodología de trabajo tiene su origen en el
estudio de la manera de trabajar de los equipos altamente productivos. www.proyectosagiles.org
11 (Klastorín; 2010:33)
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Dato importante
De acuerdo con Gido y Clements (2012), el logro exitoso de los objetivos de un pro-
yecto depende de varios factores: el alcance, la calidad, el programa o agenda, el
presupuesto, los recursos, los riesgos y la satisfacción del cliente.
El caso de la película Titanic (1997), puede servir de ejemplo para reforzar la idea ante-
rior, cuando se estrenó, después de varios años de trabajo, tenía un retraso significativo
respecto a su plazo de entrega y había excedido su presupuesto original en 90 millones
de dólares (un coste superior del 82 por ciento superior a lo previsto. No obstante, el film
tuvo un rotundo éxito en el mercado, convirtiéndose en la primera película de la historia
en recaudar 1.000 millones de dólares de ingresos. Es evidente que el proyecto fue exitoso
aunque el plazo y el presupuesto no se cumplieron.
De acuerdo con Gido y Clements (2012)12, el logro exitoso de los objetivos de un proyecto
depende de varios factores: el alcance, la calidad, el programa o agenda, el presupuesto,
los recursos, los riesgos y la satisfacción del cliente.
El alcance: es todo el trabajo que se lleva a cabo para producir todos los entregables del
proyecto (el producto tangible o los elementos que lo constituyen), éstos deben garanti-
zar al cliente, el cumplimiento de los requisitos de aceptación para lograr el objetivo del
proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto de instalación de equipo industrial en una
fábrica podría incluir el diseño del equipo, su construcción, instalación, las pruebas para
el buen funcionamiento, la capacitación de los operarios para el manejo y mantenimiento
del equipo y la entrega de la documentación técnica y operativa.
Las expectativas de calidad se definen desde el inicio del proyecto. El alcance del trabajo
se completa cumpliendo con los criterios de calidad y las especificaciones. En general,
para asegurar la calidad, se suelen crear normas, implementar inspecciones y auditorías a
lo largo de todo el proyecto y no solo al final, ya que podría resultar costoso corregir erro-
res. Todos los entregables del proyecto deben contar con criterios de aceptación cuanti-
tativos.
El programa o agenda del proyecto, es el cronograma que específica cuándo debe co-
menzar o terminar cada una de las tareas o actividades. El objetivo del proyecto establece
la fecha en que debe completarse el alcance, de acuerdo con la fechas acordada por el
patrocinador y la organización ejecutora del proyecto.
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El presupuesto, es el monto que el patrocinador o cliente ha acordado pagar por los entre-
gables del proyecto. Se basa en los costes estimados asociados con las cantidades de los
diversos recursos que se emplearán para realizar el proyecto. Incluye, entre otros, sueldos
de los trabajadores, los materiales y suministros, el equipo, alquiler de instalaciones, tiem-
po contratado a consultores o subcontratistas que realizan algunas tareas del proyecto.
Los recursos para realizar las tareas del proyecto, incluye a las personas, materiales, equi-
pos, instalaciones, etcétera. Los requerimientos de recursos del proyecto, deben estar ali-
neados con el tipo y la cantidad de recursos disponibles en el periodo en que son reque-
ridos.
Los riesgos pueden afectar negativamente al logro de los objetivos del proyecto.
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• Mecanismos de control
• Capacidad de retroalimentación
Para profundizar en el análisis de los factores que inciden en el éxito o el fracaso de los
proyectos, estudiemos el caso de Enrique15, el cual se encuentra en el material comple-
mentario, para someter a discusión en el foro.
Con este caso se pretende abrir el debate acerca de la Gestión de Proyectos desde la
perspectiva organizacional. La idea es centrarnos en las realidades organizacionales y en
cómo se debería trabajar eficazmente con ellas, en lugar de luchar contra ellas.
15 El documento sobre este caso se titula: Divorcio entre responsabilidad y autoridad. Se encuentra en el material
complementario
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Resulta interesante analizar la relación entre los proyectos y los procesos de producción
de flujo continuo.
En un programa, hay que realizar actividades que van más allá las actividades individua-
les de cada proyecto. En último caso, la decisión de abordar varios proyectos como un
programa o no, depende de las ventajas que se puedan obtener de esta coordinación, y
deben tomarse individualmente cuando se presente la oportunidad.
Las relaciones entre portafolios, programas y proyectos, se observan cuando los progra-
mas se agrupan en un portafolio, comprenden subprogramas, proyectos o cualquier otro
trabajo que se gestione de manera coordinada para contribuir al portafolio. Los proyectos
individuales se encuentren o no dentro de un programa, siempre se consideran parte de
un portafolio. Las estrategias y prioridades de una organización se vinculan entre porta-
folios y programas, entre programas y proyectos individuales.
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Recordemos, un proyecto es aquel que cuenta con: un objetivo claro, en términos de al-
cance; un plazo bien definido (con fecha de inicio y finalización determinados) y, un cos-
te, traducido en las personas, organizaciones, materiales, equipos e instalaciones necesa-
rios para llevarlo a cabo.
Del ejemplo anterior, se observan una serie de operaciones continuadas, que se repiten.
Ahora, si la empresa quiere introducir algún cambio en la producción, como puede
ser una innovación tecnológica, estaríamos hablando de un proyecto. En este sentido,
hay una línea que marca la diferencia entre una acción repetitiva o rutinaria (proceso) de
aquella que supone una irrupción o cambio (proyecto).
Otro aspecto que permite distinguir entre un proyecto y un proceso, es el grado de riesgo
de la implementación de la innovación. Nuevos procesos requieren nuevas maneras de
hacer, nuevos protocolos, el entrenamiento de las personas, nueva organización, cambios
en el enfoque directivo, entre otros. Así, antes de que los nuevos proyectos puedan dar
inicio, la organización enfrenta un mayor riesgo para adaptar los cambios al proceso
anterior.
Cuando una empresa cambia de proveedores de materias primas, es posible que el proce-
so manufacturero no se vea afectado, pero si, los distintos proveedores tienen materiales
de distinta calidad, es posible que sea necesario adaptar el proceso. Así pues, se pueden
definir los procesos de tal manera que puedan adaptarse a las variaciones de las condi-
ciones normales.
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El hecho de que el proceso se repita permite además aplicar una serie de técnicas esta-
dísticas orientadas a mantener las variables de dicho proceso siempre bajo control. Así
programas como los Seis Sigma hacen hincapié en estas técnicas, y permiten reducir la
variabilidad y los riesgos de desviaciones en una cantidad realmente impresionante. Sin
embargo, éstas técnicas exigen que haya una población de muestreo mínima, cosa que
en caso de proyectos no se produce por su unicidad. No hubo una segunda Torre de Pisa
donde poder corregir los errores de desviación de la primera.
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Caso: CISCO
3. Un sistema formal para relacionar a los nuevos empleados con los empleados de Cis-
co que habían atravesado una experiencia similar. El compañero de Cisco tenía la
responsabilidad específica de asegurarse de que los recién llegados conocieran los
procedimientos de Cisco.
Esta definición de un proyecto como una actividad que trae consigo cambios es muy
general. No todas las actividades que se ajustan a esta definición se identificarán como
proyectos y se dirigirán como tales. Sin embargo, es frecuente descubrir que una de las
principales razones por las que fracasan las iniciativas y los lanzamientos es que no se di-
rigieron como proyectos. No importa que se utilice el término proyecto o no: sólo importa
que se apliquen las técnicas directivas adecuadas.
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Las organizaciones se dan cuenta de que tienen que adaptar estas definiciones a sus cir-
cunstancias específicas. El sentido común sugiere que es necesario tener un umbral bajo
del tamaño de las actividades que se consideran como proyectos para impedir que el
sistema termine sobrecargado. Mientras que en una empresa cualquier tarea que requie-
ra más de cinco días-hombre de esfuerzo se considera un proyecto, en otras mucho más
grande el umbral se fija en un gasto total de 150.000 euros.
Es posible que cada organización tenga sus propias líneas directrices pero, en todos los
casos, lo importante no es el umbral, sino la intención de que los proyectos se gestionen
de forma adecuada. Es importante tomar conciencia de que las tareas empiezan, a veces,
como actividades excepcionales que no merecen todos los procedimientos de un proyec-
to, y después pueden crecer y empezar a requerir cada vez más esfuerzos.
Si una tarea es pequeña hoy, pero es probable que crezca, o ya ha empezado a competir
con otros proyectos para obtener recursos, debe ser clasificada como un proyecto, aunque
en la actualidad no cumpla todos los criterios. No se debe caer en la tentación de ajustar
el proyecto para evitar sobrepasar el umbral definido por la empresa con la esperanza de
evitar el papeleo y los retrasos. Hacerlo tiene varias consecuencias:
• Tendrá un riesgo sustancialmente mayor que otros proyectos puesto que es impro-
bable que estos proyectos «sumergidos» utilicen los procesos básicos de estruc-
turación, revisión y supervisión que mantienen el control de los demás proyectos.
Una última consideración: uno de los papeles de los proyectos consiste en sustituir las
antiguas formas ineficientes de hacer las cosas por métodos que se adecuan mejor a las
actuales condiciones del mercado. A medida que se acelera el ritmo de cambio en los
mercados y se acortan los ciclos de vida de los productos, aumenta la importancia de los
proyectos. Así el futuro de la empresa depende realmente de los proyectos.
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• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo.
Reconociendo el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del pro-
yecto es una actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
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La dirección de proyectos es una tarea compleja, por que implica reconciliar exigencias
que están constantemente en conflicto. Para producir el mejor resultado en el plazo más
breve posible por la menor cantidad de dinero. Si se elimina cualquiera de estas tres res-
tricciones fundamentales la dirección de proyectos sería sencilla: si hubiera un presupues-
to ilimitado, o si no importara que el resultado sea útil, sería mucho más fácil culminar un
proyecto a tiempo. Sin embargo, el verdadero reto para los directores de proyecto, estriba
en hacer coincidir de marea óptima las tres restricciones, normalmente las cuestiones a
resolver giran en torno a saber si, ¿Merece la pena retrasar el proyecto una semana para
producir un resultado más pulido? ¿Deberíamos pagar más a nuestros contratistas para
que terminen sus tareas con tres días de antelación? Si se alcanza un equilibrio equivoca-
do se perderán todos o algunos de los beneficios empresariales anticipados del proyecto
pero, ¿cómo logramos el equilibrio adecuado? En la Figura 3, se ilustran las restricciones
del proyecto en equilibrio y desequilibradas.
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Lo anterior nos da una idea de la complejidad que supone alinear estas exigencias incom-
patibles, además no hay una única regla para responder a tal reto. Existen eso si, algunas
líneas de acción que en la práctica, se reconocen críticas para gestionar de manera óptima
las restricciones de alcance, plazo y costes del proyecto:
• Utilizar el sentido común, nunca centrarse demasiado en una de las tres condicio-
nes en detrimento de las demás. Puede que, por ejemplo, el gasto en efectivo tenga
más visibilidad inmediata que recortar la calidad, pero el sentido común nos dice
que no es una razón suficientemente buena para dejar de gastar dinero en mante-
ner una calidad adecuada.
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Por encima de todo, gestionar los cambios del alcance. Estos cambios son una tendencia
en los proyectos a asumir nuevos objetivos a medida que avanzan los trabajos. En ocasio-
nes se desestiman estos objetivos, algunos suelen ser útiles y se alcanzan mucho más efi-
cientemente cuando se añaden al proyecto que cuando se intentan alcanzar por separado.
Por tanto, es importante estudiar cada cambio antes de aceptarlo o no, para asegurar el
equilibrio de los tres factores. Este tema en concreto es una causa común de problemas en
los proyectos. A lo largo del manual estaremos haciendo hincapié en el tema.
Es importante para un director de proyectos conocer qué significa la dirección por obje-
tivos, ya que si el proyecto no se alinea, o no contribuye a los objetivos corporativos, el
proyecto puede perder recursos, apoyo y atención.
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• Actividades técnicas.
• Gestionar las tres restricciones básicas de todo proyecto (alcance, tiempo y coste),
con el objetivo de conseguir la satisfacción del cliente.
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• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación
• Comunicación
• Influencia
• Toma de decisiones
• Negociación
• Generar confianza
• Gestión de conflictos
• Proporcionar orientación
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“Un interesado es un individuo, grupo u organización, que puede afectar, verse afectado
o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un pro-
yecto”. (PMBOK 5ª Edición)
Los interesados pueden participar activamente, tener intereses que pueden afectar positi-
va o negativamente la consecución del proyecto. De igual manera los interesados pueden
tener expectativas contrapuestas susceptibles de generar conflictos durante el proyecto.
También, pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y el equipo del pro-
yecto, con la finalidad de conseguir los resultados que satisfagan los objetivos estratégi-
cos del negocio.
La alineación del proyecto con las necesidades y objetivos de los interesados, tiene rela-
ción con la gobernabilidad del proyecto, misma que resulta fundamental en la gestión
exitosa de la participación de los interesados y para el logro de los objetivos de la orga-
nización.
El principal interesado del proyecto es el cliente: es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización, o un gru-
po de dos o más personas u organizaciones.
Cuando un contratista construye una casa, con base en ciertas especificaciones especia-
les, es el cliente quien proporciona los fondos para el proyecto. Si una compañía recibe re-
cursos del gobierno para desarrollar un dispositivo automático para el manejo de materia-
les radiactivos, el cliente es la agencia del gobierno. Cuando una compañía proporciona
fondos para un equipo de sus empleados con el fin de actualizar el sistema de información
a la administración de la empresa.
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De los ejemplos anteriores observamos que, el término cliente tiene un significado más
amplio, incluye no sólo a quien proporciona los medios para el proyecto (la administra-
ción de la compañía) también, a otras personas que tienen participación en la empresa,
por ejemplo las personas que serán los usuarios finales del sistema de información. La
persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo
fijado para satisfacer al (los) cliente(s).
El director del proyecto debe gestionar las influencias de los distintos interesados con
relación a los requisitos del proyecto para asegurar el logro de los objetivos.
En la figura 4 se muestra la relación de los diversos interesados, con el equipo del proyec-
to y el proyecto.
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Cuando no se consiguen estos factores, aparecen los retrasos, aumentan los costes, sur-
gen incidentes inesperados aspectos que impactan negativamente, incluso hasta la can-
celación del proyecto. Imaginemos, por ejemplo, lo que sucede cuando se reconoce tar-
díamente al departamento legal, siendo éste un interesado significativo, el resultado trae
retrasos e incremento en los gastos, ya que los requerimientos legales deben cumplirse
antes de completar el proyecto o entregar el alcance del producto.
Otro aspecto importante además, del impacto positivo o negativo de los interesados en
los objetivos del proyecto, viene de la percepción que los interesados tienen del proyecto.
Si los interesados tienen una percepción positiva del proyecto, por ejemplo, como resul-
tado de una expansión industrial una comunidad obtendrá beneficios económicos, sus
intereses serán mejor atendidos si logran el éxito del proyecto. De lo contrario, los intere-
sados afectados negativamente, como los propietarios de viviendas cercanas que están en
riesgo de perder su propiedad, verán sus intereses mejor atendidos si impiden el avance
del proyecto. Si se ignoran los intereses de los afectados negativamente puede conducir
el proyecto al fracaso.
Dato importante
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1.4.2.1. Patrocinador
El patrocinador es la persona que promueve el proyecto, desde su concepción inicial
hasta el cierre. Puede ser una persona o grupo, externo o interno a la organización, provee
recursos, apoyo, y es responsable de facilitar el éxito del proyecto. Las funciones de pro-
moción que llevan a cabo incluyen:
• Guiar el proyecto a través de los procesos de inicio hasta que queda formalmente
autorizado.
• Cumplir un rol significativo en el desarrollo del alcance inicial y del acta de cons-
titución del proyecto.
• Servir de vía de escalamiento en los asuntos que están fuera del alcance del direc-
tor de proyecto.
El papel del patrocinador es necesario porque no resulta práctico que toda la dirección
de la organización se implique en cada una de las decisiones de supervisión. Por tanto, la
organización asigna al individuo que espera beneficiarse más del éxito del proyecto la res-
ponsabilidad y autoridad para supervisarlo. No es lo mismo que la dirección del proyecto:
es alguien que actúa como el comprador del proyecto en nombre de la empresa. Concep-
tualmente, el patrocinador tiene una necesidad empresarial del proyecto, la empresa le
concede el dinero y los recursos para el mismo, y el patrocinador contrata a continuación
al equipo del proyecto para que lo ejecute. De aquí que, en el contexto de la organización
de un proyecto, el director del proyecto trabaje para el patrocinador del proyecto que tra-
baja para la empresa.
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El director del proyecto planifica, organiza, controla e informa sobre las actividades del
proyecto. En los proyectos más pequeños, el director del proyecto puede también realizar
algunas de esas actividades.
• Personal de dirección de proyectos: son los miembros del equipo que realizan
actividades de dirección del proyecto, como la elaboración del cronograma, prepa-
ración del presupuesto, presentación d informes y control, comunicaciones, ges-
tión de riesgos y apoyo administrativo. La oficina de dirección de proyectos (PMO)
sirve de apoyo al equipo.
• Personal del proyecto: son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo
de crear los entregables del proyecto.
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En este marco se definen roles y responsabilidades, medidas para definir el éxito del mis-
mo y para determinar la eficacia del director de proyecto. Algunos elementos del marco
de gobernabilidad de un proyecto:
• La relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización y los inte-
resados externos.
• Las guías para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de la orga-
nización.
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2.1. Introducción
El proyecto y la gestión de la dirección del proyecto tienen lugar en un ambiente que va
más allá del proyecto en sí. El equipo del proyecto debe entender este “medio ambiente”:
las fases del ciclo de vida del proyecto, los procesos, las herramientas y las técnicas que
se emplean en el proyecto.
La determinación del ciclo de vida del proyecto se lleva acabo con base en aspectos úni-
cos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Los diversos enfoques
de los ciclos de vida de los proyectos varían continuamente desde los predictivos u orien-
tados al plan, hasta enfoques adaptativos u orientados al cambio.
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El ciclo de vida de un proyecto, por tanto, define las fases que conectan su comienzo con
su fin. La transición entre cada una de las fases dentro de un determinado ciclo de vida
incluye, y normalmente queda definida, por alguna forma de entrega de documento, pro-
ducto, hito, o similar. Cada uno de estos elementos que se deben completar y “entregar”
(conocidos usualmente como “entregables” del proyecto) son revisados para comprobar
que están completos y cumplen sus especificaciones, y cuando lo hacen reciben la conve-
niente aprobación, lo cual permite comenzar el trabajo en la siguiente fase.
A menudo el trabajo en una fase comienza incluso antes de que se hayan aprobado los
entregables de la fase anterior, este hecho aunque habitual, conlleva una serie de riesgos
que deben ser valorados adecuadamente.
“El concepto de ciclo de vida de un producto abarca desde su concepción hasta su retira-
da del mercado.”
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Las fuerzas motrices que crean el estímulo para un proyecto son típicamente los proble-
mas, oportunidades o requerimientos del negocio. El efecto de estas presiones es que la
dirección debe priorizar estas peticiones teniendo en cuenta las necesidades subyacentes
y las demandas de recursos de estos proyectos potenciales.
La definición del ciclo de vida del proyecto identificará igualmente que acciones tran-
saccionales se llevarán a cabo a su término, respecto de su conexión con las operaciones
preexistentes de la organización. Ejemplos de ello son la aprobación de un producto para
entrar en producción o su lanzamiento de marketing.
En cualquier caso se debe prestar atención para no confundir el ciclo de vida de un pro-
yecto con el ciclo de vida de un producto. Como se puede ver en la figura 1, durante cada
una de las fases del producto se pueden llevar a cabo distintos proyectos, cada uno con
sus fases.
• Organización y preparación.
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Normalmente se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante la
comunicación con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los deta-
lles del proyecto. Es importante, no confundir con los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos, ya que los procesos de un Grupo de Procesos, consisten en actividades que
pueden realizarse y repetirse dentro de cada fase de un proyecto. Esta perspectiva general
proporciona un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de
naturaleza diferente.
• El trabajo técnico que debe llevarse a cabo en cada fase (por ejemplo, en que mo-
mento deben trabajar los electricistas en una obra).
• Los entregables que deben generarse en cada fase y cómo se van a evaluar, verifi-
car y aprobar.
• Las personas que habrán de involucrarse en cada fase (por ejemplo la ingeniería
concurrente requiere que los implantadores también se involucren en el diseño).
39
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Las descripciones de los ciclos de vida de un proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las más detalladas incluyen, formularios, programas, listas de comprobación,
entre otras, con objeto de dotarlo de estructura y control. La mayoría de proyectos com-
parten una serie de características comunes:
• Los costes y la intensidad de los recursos son variables. Suelen ser bajos al comien-
zo, alcanzar un pico durante las fases intermedias, y tener un descenso brusco al
acercarse a su conclusión. En la figura 3. Intensidad variable de los recursos en el
ciclo de vida del proyecto, se aprecia la interacción entre los recursos dentro del
ciclo de vida del proyecto.
• La capacidad de las partes interesadas para influir en el producto final del proyecto
y su coste es mayor al comienzo, y disminuye progresivamente al avanzar éste. Los
ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta
varios años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Ni
siquiera hay una homogeneidad en el número de fase.
40
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y estructurada
cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal
cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesi-
dad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite
propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para re-
solver el problema identificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el
cliente por escrito en un documento denominado una solicitud de propuesta.
41
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Sin embargo, no siempre se presenta una solicitud formal, a menudo, las necesidades se
definen de un modo informal durante una reunión, o una discusión entre un grupo de per-
sonas. El equipo administrativo o un gerente específico pueden formalizar los requisitos
en un documento y pasarlo a un equipo interno de proyectos, que a su vez entregará una
propuesta al cliente. Es importante definir la necesidad correctamente.
La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una propuesta de so-
lución a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentación de una
propuesta al cliente por parte de una o más personas u organizaciones (contratistas),
quienes desearían que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solu-
ción propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante.
Los contratistas interesados en contestar a la SDP quizá dediquen varias semanas a desa-
rrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
que serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en práctica
la solución propuesta. Cada contratista documenta esta información en una propuesta
por escrito y la entrega al cliente.
Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar propuestas a un cliente para desarrollar
y poner en práctica un sistema automatizado de facturación y cobro. Después de que el
cliente evalúa las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el cliente y el con-
tratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo).
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución pro-
puesta. Esta fase se inicia después de que el cliente decide cuál de las soluciones propues-
tas satisface mejor la necesidad y se llega a un acuerdo entre el cliente y la persona o el
contratista que presentó la propuesta. Esta fase, conocida como desarrollo del proyecto,
incluye la planificación detallada del proyecto para después, poner en práctica ese plan y
lograr el objetivo del proyecto.
Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si la necesidad
del cliente, es diseñar y construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyecto incluirá
a varios arquitectos e ingenieros para desarrollar los planos del edificio. Entonces, según
se inicia la construcción, los recursos necesarios aumentarán en forma importante para
incluir trabajadores de obra civil, mecánicos, electricistas, instrumentista, entre otros más.
El proyecto se dará por terminado después de que se complete el edificio. Esta fase da
como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al cliente satisfecho de que el
alcance total del trabajo se completó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Por
ejemplo, la tercera parte queda completa cuando un contratista ha terminado el diseño
y la instalación de un sistema de automatización, de acuerdo con las necesidades espe-
cíficas del cliente. Una vez, que pasa en forma satisfactoria pruebas de desempeño y sea
aceptado por el cliente o cuando un equipo interno de proyectos de una compañía ha ter-
minado un proyecto, como respuesta a una solicitud de la administración, que consolidó
dos de sus instalaciones en una.
La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto termina
es necesario realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las
entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los
pagos y que se han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es
evaluar el desempeño del proyecto con el fin de aprender qué es susceptible de mejora, si
se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro.
En esta fase se debe solicitar retroalimentación al cliente para determinar su nivel de sa-
tisfacción y saber si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe obtener
retroalimentación del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar
el desempeño de proyectos en el futuro.
Sobre los procesos de dirección de proyectos en el ciclo de vida del proyecto, en el si-
guiente módulo se estudiarán los grupos de procesos de dirección de proyectos (apertura
o inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre).
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto, la definición tiene que ser aceptada por
el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada paquete
de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este dia-
grama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
lograr el objetivo del proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada activi-
dad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de cada recurso
se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada.
6. Hacer un estimado de costes para cada actividad. El coste se basa en los tipos y can-
tidades de recursos necesarios para cada actividad.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
La planificación determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se nece-
sitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un Plan de Línea Base. Tomar
el tiempo necesario para desarrollar un plan es crítico para el logro exitoso de cualquier
proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de
terminación o han cumplido sus requisitos sólo en forma parcial, por no contar con un
plan de línea base viable antes de iniciar el proyecto.
• Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarán durante cada periodo.
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar que
todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del proyecto in-
cluye medir la evolución real y compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es
importante estar informado de cuáles actividades se han iniciado realmente y terminado,
cuándo se iniciaron y terminaron y cuánto dinero se ha gastado o comprometido.
Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real con el planeado
revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el presupuesto, o que no cumple con
las especificaciones técnicas, se tiene que llevar a cabo una acción correctiva, para hacer
que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.
Antes de que se tome una decisión para poner en práctica una acción correctiva, quizá sea
necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la acción correctiva
hará que de nuevo el proyecto esté dentro del alcance, el tiempo y las limitaciones del
presupuesto. Por ejemplo, si es necesario añadir recursos para compensar el tiempo y
volver a estar dentro del programa, quizá dé como resultado excederse del presupuesto
planeado.
Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil lograr el objetivo del
proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad. La clave para el
control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre
una base oportuna y periódica y, si es necesario, realizar la acción correctiva de inmediato.
Confiar que un problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos.
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Intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de línea base es arriesgado.
Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerario ni presupues-
to. De esta manera, por ejemplo habrá una apertura y un cierre, un alcance, un plazo y
un presupuesto para esos proyectos preliminares o incluso para cada una de las fases o
subproyectos.
En la estructura de organización funcional los grupos están integrados por personas que
desarrollan la misma función, como ingeniería o producción, o que tienen la misma ex-
periencia o habilidades, como ingeniería electrónica o pruebas. Cada grupo funcional, o
componente del mismo, se concentra en realizar sus propias actividades en respaldo de la
misión de negocios de la compañía.
Dato importante
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar
que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del
proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con el planeado. Para medir
el progreso real es importante estar informado de cuáles actividades se han inicia-
do realmente y terminado, cuándo se iniciaron y terminaron y cuánto dinero se ha
gastado o comprometido.
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Una compañía con esta estructura puede realizar proyectos periódicamente, pero por lo
general son proyectos internos en lugar de proyectos a clientes externos.
Para abordar este tipo de proyectos se suele crear un equipo multifuncional de proyectos
o un equipo con miembros elegidos por la administración de la compañía de las funcio-
nes apropiadas como marketing, ingeniería, producción, compras, etcétera. Los miembros
del equipo pueden ser asignados al proyecto a tiempo completo o parcial, para una parte
del proyecto o durante toda su duración.
En la mayor parte de los casos las personas continúan desarrollando sus trabajos funcio-
nales normales, mientras participan en el proyecto. Uno de los miembros del equipo (o
uno de los responsables funcionales) es nombrado director del proyecto.
En una organización de tipo funcional, el gerente del proyecto no tiene autoridad comple-
ta sobre el equipo del proyecto, ya que desde el punto de vista administrativo, los miem-
bros aún trabajan para sus respectivos gerentes funcionales. Y como ellos contemplan su
aportación al proyecto en términos de su experiencia técnica, su lealtad se mantiene hacia
sus gerentes funcionales. Ante un conflicto entre los miembros del equipo, en general es
la jerarquía de la organización la que lo resuelve, disminuyendo el esfuerzo del proyecto.
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Las personas se contratan para trabajar en uno o varios proyectos específicos, cuando
un proyecto llega a si tienen la experiencia adecuada, se les reasigna un nuevo proyecto.
Cada equipo de proyectos puede estar dedicado a un sólo proyecto, si éste es lo suficien-
temente grande o extenso y cuando se termina éste, los miembros del equipo pueden ser
despedidos, a menos de que sean asignados a otro proyecto. En la figura 5, se representa
una estructura de organización por equipos de proyectos.
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En esta organización, cada uno de los proyectos opera como una mini compañía. Todos
los recursos necesarios para realizar cada proyecto se asignan a tiempo completo para
trabajar en él. Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene autoridad total y admi-
nistrativa sobre el equipo del proyecto. Comparando, en la organización de tipo funcional,
el gerente del proyecto quizá tenga autoridad sobre el proyecto, pero los gerentes funcio-
nales conservan la autoridad administrativa y técnica sobre su personal que ha sido asig-
nado al equipo. En una estructura por proyectos, la organización está bien situada para
responder en alto grado al objetivo del proyecto y a las necesidades del cliente, porque
cada equipo está estrictamente dedicado a ese proyecto.
Una organización de tipo de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costes tanto para
los proyectos individuales como para la compañía. Cada proyecto tiene que pagar los
sueldos de su equipo, incluso durante los periodos de tiempo en que no estén ocupados.
Por ejemplo, si una demora en una parte del proyecto deja a otros recursos sin trabajo
qué hacer durante varias semanas, los fondos del proyecto tienen que cubrir estos costes.
Si la cantidad de tiempo no utilizada llega a ser excesiva, el proyecto deja de ser rentable
y tiende a agotar las utilidades de otros proyectos.
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Cuando la compañía recibe un pedido para un nuevo sistema, el responsable del depar-
tamento de proyectos le asigna un gerente de proyectos. Un proyecto pequeño se puede
asignar a un gerente de proyectos que ya está administrando otros pequeños. Un proyec-
to grande se puede asignar a un gerente de tiempo completo.
Una vez realizada esta designación de un nuevo proyecto, el gerente de proyectos se reúne
con los gerentes funcionales apropiados para negociar la asignación de varias personas
de los componentes funcionales para que trabajen con él. Estas personas se asignan al
proyecto por el tiempo que se necesite. Algunas pueden ser asignadas de tiempo com-
pleto, mientras que otras sólo de medio tiempo. Algunas quizá se asignen a un proyecto
para toda su duración; otros probablemente trabajen en sólo parte del proyecto o incluso
trabajen y dejen de hacerlo durante el proyecto, dependiendo de cuándo se necesita su
experiencia y cuántas de sus horas puede pagar el presupuesto.
En una organización de tipo matricial, no es nada raro que se asigne a una persona de
un componente funcional de medio tiempo a varios proyectos que se estén realizando al
mismo tiempo.
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Los procesos que se describen en las secciones siguientes son procesos de aplicación ge-
neral y en distintas industrias, que son reconocidos como buenas prácticas en la mayoría
de los proyectos. Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos que se
describirán deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos.
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• Usar un determinado enfoque para adaptar las especificaciones y los planes con
objeto de cumplir con los requerimientos del producto y el proyecto.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
El diagrama de flujo de procesos, es un resumen global del flujo básico de las interac-
ciones entre los Grupos de Procesos y los interesados concretos. Es posible observar la
vinculación de los procesos de la dirección de proyectos con las entradas y salidas especí-
ficas, de manera que el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso.
Los Grupos de Procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto. De hecho es posi-
ble que todos los grupos de procesos se lleven a cabo dentro de una fase.
3. Grupo de Procesos de Ejecución: son los procesos realizados para completar el tra-
bajo definido en el plan para la dirección del proyecto, con objeto de satisfacer las
especificaciones del mismo.
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5. Grupo de Procesos de Cierre: son los procesos para finalizar todas las actividades
a través de todos los Grupos de Procesos, tienen como finalidad el cierre formal del
proyecto o la fase del mismo.
Los grupos de procesos no son fases del proyecto. En los proyectos largos o complejos se
pueden distinguir fases o subproyectos, como estudio de viabilidad, desarrollo del con-
cepto, diseño, prototipo, construcción, ensayos, etc. Si la dirección de estas fases o subpro-
yectos lo considera oportuno, y cada uno de ellos se organiza independientemente como
proyecto, todos y cada uno de ellos repetirán los grupos de procesos de proyectos.
El grupo de procesos de iniciación incluye todos aquellos que permiten obtener la auto-
rización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase. Algunas veces los procesos
de iniciación pueden tener lugar más allá de las fronteras de la organización donde se
desarrolla el proyecto en sí. Puede que se realicen unos estudios de viabilidad que, tras un
proceso de evaluación y selección, elijan la mejor alternativa para llevar a cabo el proyecto
desde el punto de vista económico y/o de plazo. En estos procesos se debe completar una
descripción clara de los objetivos del mismo, incluyendo las razones por las que el proyec-
to seleccionado es la mejor alternativa para satisfacer los requerimientos.
La documentación soporte de esta decisión debe contener también una descripción bá-
sica del alcance, de los entregables, de la duración y una estimación de los recursos, para
que la organización pueda realizar el análisis de la inversión necesaria.
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Aunque es posible que el equipo de proyecto coopere en la elaboración del DIP, la apro-
bación y financiación se gestionan externamente, más allá de las fronteras del proyecto.
El equipo de dirección de proyectos utiliza los procesos e iteraciones de este grupo para
planificar y gestionar el proyecto de manera satisfactoria para la organización. Los pro-
cesos del grupo ayudan a extraer información de muchas fuentes, información que tiene
diferentes grados de fiabilidad y con distintos niveles de terminación. El resultado del
trabajo de estos procesos es realizar el plan del proyecto: identificar, definir y madurar el
alcance, coste y plazo de las actividades que tendrán lugar en dicho proyecto.
Durante la planificación del proyecto, el equipo de proyecto debe involucrar a todos los
socios y partes afectadas, en función de su influencia en el proyecto. Es responsabilidad
del equipo crear el ambiente adecuado para que los socios puedan realizar una contribu-
ción apropiada.
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Los procesos agrupados en la ejecución del proyecto tienen por objeto completar el tra-
bajo definido en el plan de gestión del proyecto, con el fin de alcanzar los objetivos del
proyecto. El equipo de proyecto debe seleccionar y adaptar los procesos al proyecto en
concreto.
En estos procesos se deben coordinar las personas y los recursos, además de integrar y
ejecutar las actividades definidas en la planificación. Las variaciones habituales durante
la ejecución normalmente causan algún tipo de re planificación. Las variaciones pueden ir
desde la variación en la duración de las actividades, la productividad o la disponibilidad,
hasta la aparición de riesgos imprevistos. Estas variaciones pueden finalizar requiriendo
una revisión de la planificación, o no, pero en cualquier caso exigen un análisis.
Estos grupos de procesos tienen por objetivo observar la ejecución del proyecto. Como
consecuencia, los problemas potenciales pueden ser identificados, en tiempo y forma,
permitiendo tomar las acciones correctivas, si son necesarias, para controlar el avance de
dicho proyecto. De nuevo, será el quipo del proyecto el que debe determinar cuál de los
procesos de este grupo se adapta a las necesidades del proyecto concreto.
La clave del éxito de estos procesos es permitir que haya un sistema de seguimiento y
medida regular en el tiempo que identifique las desviaciones frente al plan elaborado y
aprobado. Además de este objetivo, estos procesos deben controlar los cambios y reco-
mendar acciones preventivas que se anticipen a los eventuales problemas.
Este seguimiento continuo, que el equipo de proyecto realiza, suministra una clara idea de
la salud del proyecto, señalando las áreas que requieren de mayor atención.
Si durante esta vigilancia del progreso se presentan desviaciones que pueden perjudicar
los objetivos del proyecto, será inevitable hacer uso de los procesos de planificación, de
igual manera que se debe hacer en un círculo de mejora.
Este grupo incluye los procesos usados formalmente para terminar todas las actividades
de un proyecto, hacer entrega del producto a otros o cerrar un proyecto que ha sido cance-
lado. Una vez completo, estos procesos habrán verificado que todos los procesos de todos
los grupos de procesos se han completado y cerrado.
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Dato importante
Los grupos de procesos de la dirección de proyectos están relacionados por los ob-
jetivos que persiguen. Las salidas de algunos de los procesos se convierten en entra-
das para otro o en entregables del proyecto.
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Las diez áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyecto, durante todo el
tiempo. Los equipos de proyecto deben reconocerlas y utilizarlas de manera adecuada, en
sus proyectos.
2. Gestión del Alcance del proyecto: Hay un riesgo que es tan importante que se trata
como si fuera un área particular de la dirección de proyectos: el riesgo de que puedan
cambiar los objetivos del proyecto. Nadie pensaría en cambiar los puntos de referencia
de una unidad de negocio sin analizar las posibles consecuencias pero, en el caso de los
proyectos, es sorprendentemente difícil identificar cuáles son los puntos de referencia
que han cambiado, y reaccionar de forma adecuada a dicho cambio.
5. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto: Los proyectos requieren crear un equi-
po que hará el trabajo, y es importante que se disponga de las personas adecuadas en el
momento adecuado. Además, habrá nuevos individuos implicados en el proyecto (partes
interesadas, subcontratistas, personal nuevo para la empresa, etc.), cuyo apoyo es esen-
cial para cada nuevo proyecto, así que los canales de comunicación del proyecto son tan
importantes como lo son entre departamentos empresariales, con la dificultad añadida de
que tienen menos tiempo para madurar.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
7. Gestión de los Costes del Proyecto: Son todos aquellos procesos relacionados con la
planificación, estimación, financiación, obtención de financiación, gestión y control de los
costes para llevar a cabo el proyecto dentro del presupuesto aprobado
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: Un proyecto está sujeto a más riesgos que un
proceso empresarial que funciona de forma continua, y suele darse el caso de que, cuanto
más valioso es el objetivo, mayor es el riesgo. Sin embargo, la experiencia demuestra que
se pueden gestionar los riesgos y que los proyectos pueden tener éxito a pesar de los nu-
merosos fallos potenciales si se emplean las técnicas adecuadas.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Una gestión completa de las compras es
una pieza esencial de muchos proyectos. El director de proyecto y su equipo deben mane-
jar los conceptos de la contratación de aprovisionamientos.
10. Gestión de los Interesados del proyecto: Las Áreas de Conocimiento proporcionan
una descripción detallada de las entradas y salidas de los procesos, así como también, se
describen las técnicas y herramientas de uso frecuente en los procesos de la dirección de
proyectos. En el siguiente módulo abordaremos cada una de las áreas de conocimiento
con más detalle. En la tabla 1, se muestra la correspondencia entre los Grupos de procesos
y las Áreas de Conocimiento de la Dirección de proyectos.
Para finalizar, vale la pena recordar, el enfoque seguido por el PMI para describir la ges-
tión de proyectos es el de la teoría de sistemas. Un sistema es una entidad que está com-
puesta por componentes que intercambian información, energía, o materia entre ellos
con el objetivo de producir un resultado Los sistemas usan entradas, que se transforman
en salidas a través de procesos, herramientas o técnicas. A su vez estas salidas se transfor-
man en entradas para otros componentes dentro del sistema o en otros sistemas.
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Cada uno de los procesos de gestión de proyectos (como en cualquier sistema) es parte
de un sistema más amplio, con relaciones, dependencias, e influencias que van más allá
de sus propias fronteras. Esta interdependencia hace que el “sistema” de gestión de pro-
yectos sea un proceso iterativo y continuo, si no se presta debida atención a uno de los
procesos puede tener efectos negativos sobre otros procesos.
Tanto la guía del PMBOK, como en esta documentación se usa el sistema de represen-
tación de los procesos con sus entradas, técnicas y herramientas y salidas. En adelante
abordamos cada una de las áreas de conocimiento con más detalle.
APERTURA
MONITOREO Y
7.4 Controlar de Costes 8.3 Controlar la Calidad
CONTROL
CIERRE
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“La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones sobre la asignación
de recursos, equilibrar objetivos y alternativas competitivas entre sí, y manejar las inter-
dependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.”
En módulos anteriores reiteramos acerca el carácter múltiple de los proyectos. Este ca-
rácter exige una serie de actividades que identifiquen, definan, combinen, unifiquen y
coordinen los distintos procesos y actividades de la dirección de proyectos.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
El director del proyecto y su equipo deben abordar cada proceso para determinar el nivel
de implementación de cada uno de ellos para cada proyecto. Si un proyecto consta de más
de una fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor a los procesos que integran cada fase
del proyecto.
Los vínculos entre los procesos de los grupos de procesos del proyecto son frecuentemen-
te iterados. El Grupo del Proceso de Planificación, por ejemplo, proporciona al Grupo del
Proceso de Ejecución un plan documentado para la dirección del proyecto en una de las
etapas iniciales del proyecto; luego suministra actualizaciones del plan en cuestión, en el
caso de que se produzcan desviaciones conforme avanza el proyecto.
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En el cuadro 4.1. Se detallan las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
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El acta de constitución del proyecto también se utiliza para establecer acuerdos internos
en la organización con la finalidad de asegurar entrega adecuada según contrato estable-
cido.
Con la aprobación del acta de constitución del proyecto, da inicio formalmente el proyec-
to. Tan pronto como sea posible, se asigna un director de proyecto, de preferencia durante
la elaboración del acta de constitución del proyecto.
• Necesidad de negocio: Las necesidades del negocio vienen de una demanda del
mercado, un avance tecnológico, un requisito legal o consideraciones medioam-
bientales. En general la necesidad del negocio y el análisis costo-beneficio se in-
cluyen para justificar el proyecto.
• Descripción del alcance del producto: La descripción del alcance del producto
documenta las características del producto, servicio o resultados que se llevarán
a cabo en el proyecto. La descripción documenta, también, la relación entre los
productos, servicios y resultados que se están creando y la necesidad del negocio
a la que responde el proyecto.
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Es posible encontrar empresas que hacen una selección arbitraria de los proyectos que
abordan, pero lo normal es que está selección se haga de una manera profesional y de
acuerdo a un proceso. Por ejemplo, cada uno de los departamentos de la empresa puede
tener una relación de ideas sobre diferentes iniciativas que requieren una financiación
(proyectos). En otras empresas, existe un comité de mejora continua o de revisión estraté-
gica, que es el encargado de recibir estas ideas o de generarlas.
Dichos comités serán los encargados de revisar, analizar y aprobar los proyectos presen-
tados en función de los beneficios aportados por cada uno de ellos, y de los recursos
financieros disponibles.
Los criterios que se pueden aplicar para esta selección son variados. Tanto la preselección
de los proyectos (gestión de la innovación y/o la mejora continua), así como el proceso en
sí de selección de los proyectos puede influir en la planificación y gestión del proyecto.
3. Acuerdos
Los acuerdos permiten definir las intenciones iniciales del proyecto, toman la forma de
contratos, memorandos de entendimiento, acuerdos sobre el nivel de servicio, cartas de
acuerdo, declaración de intenciones, acuerdos verbales, correo, electrónico u otros acuer-
dos escritos. En general se utilizan los contratos cuando se llevan a cabo proyectos para
clientes externos.
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Otra entrada que puede influir en el proceso de creación del Acta de Constitución del
Proyecto, son los denominados activos de los procesos de la organización, los cuales
incluyen, los procedimientos, políticas, base de datos de la empresa, así como informa-
ción histórica y lecciones aprendidas. Ejemplos de estos activos son los registros y docu-
mentos, la información y documentos del cierre, información sobre los resultados de las
decisiones sobre proyectos anteriores, entre otros.
1. Juicio de Expertos
La valoración de las entradas que se utilizan para elaborar el acta de constitución del
proyecto, se llevan a cabo mediante el juicio de expertos aplicables a todos los deta-
lles técnicos y de gestión a lo largo del proceso. La experiencia la puede proporcionar
cualquier grupo o individuo con conocimientos sobre un campo de especialización,
las fuentes de que se dispone: otras áreas de la organización, consultores, interesados
como clientes y patrocinadores, asociaciones profesionales, grupos industriales, ex-
pertos en la materia y la oficina de dirección de proyectos.
2. Técnicas de Facilitación
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• El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto,
• El modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la medición del
desempeño.
• Las revisiones clave de gestión del contenido, alcance y tiempo, para agilizar la
atención de asuntos sin resolver y decisiones pendientes.
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Dato importante
En el cuadro 4.2. Se detallan las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
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Un vez que las líneas base del proyecto se han definido, sólo pueden cambiarse tras la
generación y aprobación de una solicitud de cambio (ejecutando el proceso de realización
de control integrado de cambios). Las líneas base del proyecto abarcan: la línea base del
cronograma, la línea base del desempeño de costes y la línea base del alcance.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Es de suma importancia la habilidad del director de proyecto para definir clara, completa
y realísticamente el alcance, el cronograma y los costes para derivar sus líneas bases.
La importancia de esta definición estriba en que su éxito y por ende, el del director del
proyecto se medirán frente a estas líneas base. Las líneas base pueden cambiar, aunque
no es sencillo llevar a cabo el cambio, éste se debe solicitar formalmente, evaluarse y apro-
barse durante la fase de seguimiento y control del proyecto. Estos cambios son serios, y la
evolución de estas líneas base debe documentarse para mostrar porqué y cuándo se han
realizado los cambios.
• Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de
calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones.
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En el cuadro 4.3. Se detallan las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
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A lo largo de del proyecto, se recopilan los datos de desempeño del trabajo, se actúa so-
bre ellos y se comunican de manera adecuada. Estos datos incluyen información sobre
el estatus de los entregables y los detalles relevantes de desempeño del proyecto. Los
datos generados en esta fase sirven a su vez como entrada para el Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control.
El proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto requiere la revisión del impacto
de todos los cambios del proyecto y de la implementación de los cambios que han sido
aprobados, los cuales abarcan:
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Dar servicio:
• Preguntar a los miembros del equipo como puede ayudar a eliminar problemas y/
o cuellos de botella.
Visión compartida:
• Asegurarse de que todo el mundo tiene la última copia del plan de gestión de la
comunicación.
• Asegurarse que los jefes de departamento de la organización tienen una copia del
cronograma.
• Asegurarse de que las partes afectadas cuyos requisitos no se han incluido lo en-
tienden y no esperan que sus peticiones se incluyan.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
En el cuadro 4.4. Se detallan las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
• Analizar, seguir y controlar los riesgos para asegurar que éstos están identificados
y sus planes implantados.
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• Controlar la implantación de los cambios aprobados, una de las salidas del proceso
tal y como se describe en el cuadro 4.4 son las solicitudes de cambio. A continua-
ción se estudiarán con más de detalle.
81
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• Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del pro-
yecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
• Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los
riesgos del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros en-
tregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los
cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los
cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
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• Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.
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• Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio pro-
puesto en el cronograma a menudo influirá en el coste, el riesgo, la calidad y los
recursos humanos).
Las solicitudes de cambio están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de
control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden
requerir información sobre los impactos en el tiempo y coste estimados. En el gráfico 4/6
se representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna auto-
ridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa. En
muchos proyectos, se otorga al director del proyecto la autoridad para aprobar cierto tipo
de solicitudes de cambio, según se define en los documentos del proyecto que describen
los roles y responsabilidades.
Muchas empresas de gran envergadura cuentan con una estructura de comités de varios
niveles con responsabilidades diferentes para cada uno de ellos. En caso de que el pro-
yecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos pueden
requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
4. Solicitar el cambio.
a. Valorar el cambio.
b. Buscar opciones.
6. Ajustar el plan de gestión del proyecto, los documentos y las líneas base.
7. Información a las partes interesadas de los cambios en sus expectativas como con-
secuencia del cambio aprobado.
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Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del
proyecto, el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de su culmi-
nación antes de considerar que el proyecto está cerrado.
El proceso Cerrar Proyecto o Fase también establece los procedimientos de análisis y do-
cumentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se
dé por terminado antes de su culminación.
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Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o
fase, incluyendo metodologías paso a paso relativas a:
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o re-
sultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u operaciones.
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar
el éxito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la infor-
mación del proyecto para su uso futuro por parte de la organización.
2. Cierre contractual. Incluye todas las actividades para cerrar todos los contratos es-
tablecidos en el proyecto.
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Como conclusión diremos que las actividades de los procesos de integración del proyec-
to son el corazón de la labor del director de proyecto. En la tabla 2 se resumen las activi-
dades que deben realizarse en cada uno de los procesos dentro del grupo de Gestión de
la Integración del proyecto.
Dato importante
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El Gráfico 5/1, recoge la descripción general de la Gestión del Alcance del Proyecto, en
este se detallan los procesos que integran esta área de conocimiento.
4. Crear la EDT. Estructura de desglose del trabajo (WBS por sus siglas en inglés) Es el
proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en com-
ponentes más pequeños y más fáciles de manejar.
6. Controlar el Alcance. Es el proceso que consiste en seguir el estado del alcance del
proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a estos dos conceptos:
Alcance del producto. Todas aquellas características que definen al producto o servicio
objeto final del proyecto. De otra manera, es cada una de las respuestas a la pregunta ¿qué
es el resultado final deseado? El alcance del producto puede ser el resultado de un proyec-
to anterior que determine los requerimientos o bien puede ser creado como una parte más
del proyecto. Para determinar si el alcance del producto se ha cumplido en un proyecto, el
producto final debe compararse con sus requerimientos, los cuáles han debido registrarse
en la documentación de la línea base del alcance.
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“La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito.”
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Alcance del proyecto. Es todo el trabajo que el proyecto debe hacer para entregar el pro-
ducto. Este trabajo incluye las tareas de planificación, coordinación, y gestión para asegu-
rarse que el alcance del producto se cumple. Éste pasa a formar parte del plan de gestión
del alcance, que es a su vez parte del plan de gestión del proyecto. Para determinar si el
alcance del proyecto se ha completado, éste debe medirse en comparación con el plan de
gestión del proyecto.
Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y
técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como
parte del ciclo de vida del proyecto.
La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT asociada junto
con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto. Esta línea
base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
La mayoría de las áreas de conocimiento tienen planes de gestión. En el caso del alcance,
esto significa contestar a las preguntas: “¿cómo voy a hacer el alcance?, ¿qué herramien-
tas se deben usar para planificar cómo el proyecto cumplirá con el alcance del proyecto?,
y ¿qué factores ambientales y de la organización tienen influencia? También se incluye,
aquellos puntos referentes a la gestión y control del alcance del plan de gestión del pro-
yecto. En consecuencia, el plan de gestión del alcance puede decirse que contiene tres
partes: cómo se planifica, ejecuta y controla el alcance.
Casi ninguna compañía tiene plantillas, formularios, o normas para la gestión del alcance,
pero es una práctica muy recomendable. El plan de gestión del alcance para cada proyec-
to puede ser único, pero puede cubrir asuntos comunes para la empresa o para el tipo de
proyecto.
En el cuadro 5.1 se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
93
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El plan de gestión del alcance puede formularse por etapas, o iterado, durante la fase de
planificación. La primera parte del plan de gestión del alcance describe cómo se define
dicho alcance. Una vez que el resto del proyecto está planificado, el director de proyecto
tendrá suficiente información para decidir cómo se ejecutará y controlará, y podrá por
tanto, añadir esos componentes al plan de gestión del alcance. Otro aspecto del carácter
iterativo es que posteriores partes de la planificación del proyecto, como el plan de con-
tingencia de los riesgos, puede añadir nuevos puntos al alcance, cambiando el plan del
alcance. En el siguiente gráfico se representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
Según se recoge del gráfico anterior, el plan para la gestión del alcance es un componente
del plan para dirección del proyecto o programa que describe cómo será definido, desa-
rrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. El desarrollo d este plan y los de-
talles del alcance del proyecto comienzan con el análisis de la información contenida en
el acta de constitución del proyecto, en los últimos planes secundarios aprobados del plan
para la dirección del proyecto, en la información histórica contenida en los activos de los
procesos de la organización y en cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa.
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Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficien-
te, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar requisitos significa
definir y gestionar las expectativas del cliente.
1. Entrevistas
2. Grupos de opinión
3. Talleres facilitadores
a. Tormentas de ideas
c. La técnica Delphi
e. Diagrama de afinidad
a. Unanimidad
b. Mayoría
c. Pluralidad
d. Dictadura
6. Cuestionarios y encuestas
7. Observaciones
8. Prototipos
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Una parte importante del proceso de recolección de requisitos es equilibrar los requeri-
mientos de las partes interesadas. Una parte de este equilibrado trata de asegurar que los
requerimientos son alcanzables dentro de los objetivos del proyecto. Si esto no es así, en-
tonces hay que buscar alternativas que ajusten las demandas competitivas sobre alcance,
plazo, coste, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente. Otra tarea de este equili-
brado consiste en priorizar los requerimientos y resolver cualquier conflicto entre ellos.
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Esto permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como
guía del equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar
si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los
límites del proyecto.
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La división del proyecto en paquetes de trabajo implica generalmente las siguientes ac-
tividades:
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Cada entregable diferente puede tener diferentes niveles de descomposición. Para llegar
al nivel del paquete de trabajo, en el caso de algunos entregables sólo se necesitará des-
componer el trabajo al siguiente nivel, mientras que en otros casos será necesario añadir
niveles suplementarios de descomposición. Conforme se descompone el trabajo en nive-
les de mayor detalle, la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo es mayor.
Sin embargo, una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo improductivo
de gestión, un uso ineficaz de recursos y una disminución de la eficiencia de realización
del trabajo.
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La EDT finaliza una vez que se establecen las cuentas de control para los paquetes de
trabajo y un identificador único de un código de cuentas. Estos identificadores proporcio-
nan una estructura para la consolidación jerárquica de los costes, del cronograma y de la
información sobre los recursos. Una cuenta de control es un punto de control de gestión
donde el alcance, el coste y el cronograma se integran y comparan con el valor ganado
para la medición del desempeño.
Dato importante
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La Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI proporciona consejos sobre
la creación, el desarrollo y la aplicación de las estructuras de desglose del trabajo. Esta
norma contiene ejemplos de plantillas para la EDT, específicas a la industria, que pueden
adaptarse a proyectos particulares en una determinada área de aplicación.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• La organización responsable.
En la figura 5/4 se muestra un ejemplo de un formato para cada uno de los paquetes de
trabajo dentro del diccionario de la EDT. No se ha de olvidar que parte de esta informa-
ción puede estar disponible en distintos momentos de los procesos iterativos de la plani-
ficación del proyecto.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
En el cuadro 5.5 se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
La validación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corres-
ponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo
a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de cali-
dad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo
antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
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2. Solicitudes de cambio. Recoge el proceso seguido por los entregables que no han sido
aceptados, y que han recibido una solicitud de cambio.
En el cuadro 5.6 se muestran las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este
proceso.
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El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales
cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a
menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables,
por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
3. Solicitudes de cambio.
Los procesos de gestión del alcance del proyecto permiten conectar el objeto final del
proyecto con el producto o servicio objeto final del mismo Gracias al tratamiento de los
requisitos y el alcance y a la creación de la EDT se evitarán desagradables sorpresas con
los clientes.
En la tabla 2 se resumen las actividades que deben realizarse en cada uno de los procesos
dentro del grupo de Gestión del Alcance.
108
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
1. Planificar la Gestión del Cronograma: en este proceso se establecen las políticas, los
procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.
4. Estimar los Recursos de las Actividades: consiste en estimar el tipo y las cantida-
des de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada una de las actividades.
En el gráfico 6/1 aparecen cada uno de los procesos que integran esta área de conocimien-
to, tal y como figuran en la guía para del PMBOK en su 5ª edición, a saber:
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El trabajo relativo a la ejecución de los siete procesos de gestión del tiempo del proyecto
incluye un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso desarrollar el plan para la dirección
del proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodo-
logía, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarro-
llar y controlar el cronograma del proyecto. Una metodología de planificación define las
reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías
más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. En con-
creto este plan de gestión del cronograma es una salida del proceso desarrollar un plan
para la dirección del proyecto.
“Una actividad es pues, una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No nece-
sita, sin embargo, el empleo de esfuerzo por las personas.”
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• Identificación de las medidas de avance que se usarán a lo largo del proyecto, para
identificar lo antes posible cualquier desviación.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Una actividad es pues, una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No nece-
sita sin embargo, el empleo de esfuerzo por las personas -por ejemplo, el esperar que se
endurezca el hormigón puede requerir de varios días, pero no de esfuerzo humano alguno.
Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, se-
guimiento y control del trabajo del proyecto. La definición y la planificación de las acti-
vidades del cronograma están implícitas en este proceso, de modo que se cumplan los
objetivos del proyecto.
Con objeto de definir las actividades necesitará, por tanto, la línea base del alcance (la de-
claración del alcance, la EDT y la biblioteca de la EDT), y la colaboración del equipo. Esta
colaboración es más que recomendable, puesto que ayuda a definir las actividades de una
manera más completa y precisa, lo que mejora la estimación de los plazos.
Sin embargo, en otros casos, es mejor no planificar con el mayor detalle las actividades,
limitándose a un nivel de planificación más alto, e ir aumentando el grado de detalle una
vez que comienza el proyecto y está más claro el contenido del mismo. Este método se
denomina programación “por oleadas”.
2. Los atributos de dicha actividad. Los atributos irán evolucionando a lo largo del pro-
yecto.
Entre los que se deberán incluir están: las actividades precedentes y sucesivas, los
requisitos sobre los recursos, las fechas impuestas, las restricciones, etcétera.
3. La lista de hitos o eventos significativos. En esta relación, además de los hitos con-
tractuales se incluirán todos aquellos que se consideren importantes para la gestión
del proyecto.
Sirva de ejemplo el Proyecto: Cocinar huevos con patatas, que se encuentra en el mate-
rial complementario. Con este caso, pretendemos dar un ejemplo cómo aplicar los aspec-
tos relacionados con el grupo de procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Todas hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo consecutivo y las interrela-
ciones de las actividades. En el pasado existieron diferencias en las metodologías que se
podían distinguir entre PERT y CPM. Sin embargo, en la actualidad, cuando la mayoría
de las personas se refieren a un diagrama CPM o a una gráfica PERT, se refieren a un
diagrama de red genérico.
• Inicio a Inicio (II). El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la acti-
vidad predecesora.
A la hora de determinar el tipo de dependencia que debe de fijarse entre dos actividades,
éstas se pueden clasificar en tres categorías:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, un equipo de re-
dacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso quince
días después de haber comenzado a escribirlo. Esto puede mostrarse como una relación
lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Con frecuencia, a las técnicas de planificación de redes se las compara con una herra-
mienta algo más familiar, conocida como la gráfica de Gantt, en ocasiones denominada
gráfica de barras. Esta es la herramienta de planificación y programación más antigua,
desarrollada a principios de siglo; aunque, sigue siendo muy popular, principalmente por
su sencillez.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Dato importante
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Una vez que las actividades han sido secuenciadas, se debe determinar el tipo y canti-
dad de los recursos necesarios. El termino recurso debe entenderse que abarca tanto
personas como equipos, materiales, herramientas, entre otros. Estos recursos se deben
planificar y coordinar para evitar problemas tan comunes como la falta de recursos o la
asignación de éstos a otras actividades departamentales u otros proyectos.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Esta información puede proporcionarse a nivel de la actividad o del proyecto. Este co-
nocimiento abarca la consideración de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel
de habilidad de los recursos, así como las diferentes ubicaciones geográficas de las que
provienen los recursos y cuándo pueden estar disponibles.
La salida del proceso de estimar los recursos de las actividades identifica los tipos y la
cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo o actividad.
Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada pa-
quete de trabajo. El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de los requisitos
de recursos puede variar según el área de aplicación. La documentación de los requisitos
de recursos para cada actividad puede incluir la base de la estimación de cada recurso, así
como los supuestos considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican, su
disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Para que esta estimación tenga calidad, los estimadores (que siempre que se pueda deben
ser los mismos responsables de llevar a cabo el trabajo) deben contar con la siguiente
información:
Antes de abordar las herramientas para la estimación de la duración de las tareas convie-
ne distinguir los dos términos siguientes: duración y esfuerzo.
Duración de las tareas, que es el tiempo necesario para realizar una tarea. Las duraciones
pueden ser fijas o variables. Una tarea de duración fija requiere determinada cantidad
fija de tiempo desde principio a fin, independientemente de cuántos recursos se dedique
a la tarea (por ejemplo el hormigón necesita un determinado tiempo para fraguar, el cual
es independiente de cualquier consideración sobre los recursos). Las tareas de duración
variable suelen poder acortarse asignando más trabajadores y/o recursos a la tarea.
Esfuerzo significa el número de horas o días de trabajo necesarias para una tarea. Se suele
medir en días-hombre.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Las holguras o colchones son tiempos y/o costes extras añadidos al proyecto debido a
que el estimador no tiene suficiente información. Sin embargo, pensemos qué ocurre si
todas las estimaciones tienen colchones: nadie creerá en el cronograma.
Las herramientas que un director de proyecto utiliza para estimar la duración de las
tareas son:
• Fomenta una actitud defensiva por parte de los estimadores hacia el director de
proyecto, para evitar errores y equivocaciones, por lo que suele ser excesivamente
conservadora (que no es otra cosa que introducir colchones)
Es un método de estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en función de diferen-
cias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. Se emplea frecuentemente para
estimar la duración de un proyecto cuando existe una cantidad limitada de información
detallada sobre el mismo, como es el caso, por ejemplo, en las fases iniciales del proyecto.
La estimación analógica utiliza la información histórica y el juicio de expertos.
Por lo general, la estimación por analogía es menos costosa y requiere menos tiempo que
las otras técnicas, pero también es menos exacta. La estimación por analogía de costes
puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto
con otros métodos de estimación.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
La estimación análoga es más confiable cuando las actividades anteriores son similares,
no sólo en apariencia sino de hecho, y cuando los miembros del equipo del proyecto res-
ponsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.
a. Análisis de una regresión. Se presenta en una gráfica dos variables para conocer
la relación que tienen y se crea una fórmula matemática que permita realizar la
estimación.
a. Pesimista (P). La duración de la actividad está basada en el análisis del peor esce-
nario posible para esa actividad.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Basado en estos tres valores se puede estimar una duración que tenga en cuenta los ries-
gos de cada valor, de una manera ponderada. A saber:
Es necesario hacer notar que estas estimaciones se refieren a una actividad. Si se quisiera
ampliar a un proyecto completo, se debería empezar por estimar la duración del proyecto,
que se haría sumando las duraciones esperadas de la actividad de las actividades en el ca-
mino crítico (ver sección siguiente para la definición del camino crítico). Después habría
que estimar la desviación estándar del proyecto, que se calcularía como la raíz cuadrada
de la suma de las variaciones de cada actividad.
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para
contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta
contingencia en la documentación del cronograma.
Es importante resaltar que este método es radicalmente distinto a realizar una estimación
añadiendo colchones individuales y descontrolados a cada actividad, tal y como se ha
descrito en el primer párrafo.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
127
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
1. Método de la Ruta Crítica: Este método calcula las fechas teóricas de inicio y finali-
zación tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las limitaciones de
recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del
cronograma. Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías resultantes no cons-
tituyen necesariamente el cronograma, sino más bien, indican los periodos dentro de los
cuales pueden planificarse las actividades, teniendo en cuenta las duraciones de las acti-
vidades, las relaciones lógicas, los adelantos, los retrasos y otras restricciones conocidas.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías calculadas pueden ser afectadas
por la holgura total de la actividad que proporciona flexibilidad al cronograma y cuyo
valor puede ser positivo, negativo o nulo. En cualquier camino de red, la flexibilidad del
cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, lo
cual se conoce como “holgura total”. Las rutas críticas tienen una holgura total igual a
cero o negativa y las actividades del cronograma en una ruta crítica reciben el nombre de
“actividades críticas”.
Una ruta crítica se caracteriza normalmente por el hecho de que su holgura total es igual a
cero. Las redes pueden tener varias rutas casi críticas. Puede ser necesario realizar ajustes
a las duraciones de las actividades, a sus relaciones lógicas, a los adelantos y a los retra-
sos, o a otras restricciones del cronograma para lograr caminos de red con una holgura
total igual a cero o positiva.
Una vez que se ha calculado la holgura total de un camino de red, entonces puede deter-
minarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse
dentro de un camino de red, sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier activi-
dad sucesora inmediata dentro de dicho camino de red.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
2. Método de la Cadena Crítica: Es una técnica de análisis de la red del cronograma que
permite modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados.
Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se elabora mediante los
estimados de la duración, con las dependencias requeridas y las restricciones definidas
como entradas. Entonces se calcula la ruta crítica. Una vez que se ha identificado la ruta
crítica, se ingresa la disponibilidad de recursos y se determina el resultado del cronogra-
ma con recursos limitados. A menudo, el cronograma resultante presenta una ruta crítica
modificada.
La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como cadena crítica. El método de
la cadena crítica agrega colchones de duración, que son actividades del cronograma que
no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre.
Un colchón que se coloca al final de la cadena crítica se conoce como colchón del pro-
yecto y protege la fecha de finalización objetivo contra cualquier retraso a lo largo de
la cadena crítica. Se colocan colchones adicionales, conocidos como colchones de ali-
mentación, en cada punto donde una cadena de tareas dependientes, que está fuera de
la cadena crítica, la alimenta. De este modo, los colchones de alimentación protegen la
cadena crítica contra retrasos a lo largo de las cadenas de alimentación. La dimensión de
cada colchón debe tener en cuenta la incertidumbre en la duración de la cadena de tareas
dependientes que conducen a ese colchón. Una vez que se han determinado las activida-
des del cronograma con colchón, las actividades previstas se planifican con base en sus
fechas posibles de inicio y finalización programadas más tardías.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
4. Análisis “¿Qué pasa si…?”. Éste es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se pro-
duce la situación representada por el escenario ‘X’?” Se realiza un análisis de la red del
cronograma, usando el cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales como un
retraso en la entrega de un componente principal, la prolongación de la duración de un
diseño específico o la introducción de factores externos, como una huelga o un cambio en
el procedimiento para la obtención de permisos.
Los resultados del análisis del escenario “Qué pasa si…” pueden usarse para evaluar la
viabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes
de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.
La simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades.
La técnica más común es la del Análisis Monte Carlo, en el cual se define una distribu-
ción de duraciones posibles para cada actividad, que es usada para calcular una distribu-
ción de posibles resultados para todo el proyecto.
Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la direc-
ción del proyecto. También, puede desarrollarse un cronograma planificado del proyecto
con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El cronograma
del proyecto puede presentarse en forma de resumen, denominado a veces cronograma
maestro o cronograma de hitos, o presentarse en forma detallada.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Aunque el cronograma del proyecto puede tener forma de tabla, se presenta más a menu-
do en forma gráfica, utilizando uno o más de los siguientes formatos:
• Diagramas de red del cronograma del proyecto: Estos diagramas, con la infor-
mación de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lógica de la red
del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta
crítica del proyecto. Se presentan con el formato de diagrama de actividad en el
nodo, o con el formato de diagrama de red del cronograma en escala de tiempo,
que a veces se denomina diagrama lógico de barras. La planeación en redes es una
técnica útil para la planeación, programación y el control de proyectos, que consis-
te en muchas actividades interrelacionadas.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• Ajustar algunas partes futuras del proyecto para evitar retrasos, en lugar de solici-
tar extensiones del plazo final.
Para concluir este segmento, para construir el cronograma del proyecto y poder seguirlo
y controlarlo después hay que seguir un proceso por etapas: definir las actividades, se-
cuenciarlas, estimar los recursos, estimar las duraciones y finalmente, concluir y analizar
el cronograma en sí.
Dato importante
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
1. Planificar la Gestión de Costes: es el proceso que determina las políticas, los proce-
dimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto
y controlar los costes del proyecto.
2. Estimar los Costes: este proceso consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
4. Controlar los Costes: es el proceso que implica monitorear el estado del proyecto
para actualizar los costes de los mismos y gestionar posibles cambios a la línea base
de costes.
Existe una fuerte conexión entre los procesos de gestión del tiempo y de los costes. Algu-
nos de los apartados (incluyendo la planificación, estimación, seguimiento y control) que
se trataran en esta unidad, también son válidos para los procesos de control del tiempo.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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La gestión de los costes del proyecto debe tener en cuenta los requisitos de los interesa-
dos para la obtención de los costes. Los diversos interesados medirán los costes del pro-
yecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes. La gestión de los costes del proyecto
trata principalmente acerca del coste de los recursos necesarios para completar las acti-
vidades del proyecto. La gestión de los costes del proyecto también debe tener en cuenta
el efecto de las decisiones del proyecto en los costes recurrentes subsecuentes de utilizar,
mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto.
El esfuerzo de planificación de la gestión del coste tiene lugar en las etapas iniciales de
la planificación del proyecto y establece el marco de referencia para cada uno de los pro-
cesos de gestión de los costos, de modo que el desempeño de los procesos sea eficiente
y coordinado.
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1. Plan para la Dirección del Proyecto: La información del plan para la dirección del
proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión de costes, incluye:
• Línea base del alcance: contiene el enunciado del alcance del proyecto y el detalle
de la EDT/WBS, que se utilizan para la estimación y la gestión de los costes.
• Línea base del cronograma: ésta específica en qué momento se incurrirá en los
costes del proyecto.
• Otra información: también se utilizan otras decisiones del plan para la dirección
del proyecto relacionadas con los costes, como planificaciones, riesgo y comuni-
caciones.
• Las condiciones del mercado, que describen los productos, servicios y resultados
que se encuentran disponibles en el mercado local y en el mercado global.
• Las tasas de cambio de divisas, para aquellos proyectos cuyos costes se originan
en más de un país.
• La información comercial publicada, así como los ratios de costes de recursos, los
cuales se encuentran disponibles en las bases de datos comerciales.
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3. Reuniones: las reuniones de planificación de los equipos de proyecto sirven para de-
terminar el plan de gestión de costes. Los participantes a estas reuniones incluyen
al director del proyecto, el patrocinador, determinados miembros del equipo de pro-
yecto, algunos interesados, personas que ostenten responsabilidades relativas a los
costes del proyecto y otras según las necesidades.
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Plan de Gestión de Costes: es un componente para la dirección del proyecto que descri-
be la forma en que se planificarán, estructurarán y gestionarán los costes del proyecto.
Los procesos de gestión de costes, así como las herramientas y las técnicas asociadas, se
documentan en el plan de gestión de costes.
• Unidades de medida: definidas para cada uno de los recursos, las unidades de me-
dición (horas, los días o semanas de trabajo, metros, litros, toneladas, kilómetros,
yardas cúbicas o pago único en formato de moneda).
Reglas para la medición del desempeño: se establecen mediante la gestión del valor
ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestión de costes, podría:
• Definir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control en
el ámbito de la EDT/WBS.
• Establecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado como por
ejemplo, hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje completado, entre otros.
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Descripción de los procesos: se documentan las descripciones de cada uno de los proce-
sos de gestión de costes.
1 Para ampliar la información sobre el Valor Ganado véase Practice Estándar for Earned Value Management 2ª Edi-
tion.
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Por ejemplo, un proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación aproximada
de orden de magnitud (ROM) en el rango de ±50%. En una etapa posterior del proyecto,
conforme se cuenta con más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango
de ±10%. En algunas organizaciones, existen pautas sobre cuándo pueden efectuarse esos
refinamientos y cuál es el grado de exactitud esperado.
Los costes se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Esto incluye,
entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, así como
categorías especiales tales como una asignación por inflación o un coste por contingen-
cia.
Una estimación de costes es una evaluación cuantitativa de los costes probables de los
recursos necesarios para completar la actividad.
• Costes indirectos. Son costes generales o costes en los que se incurre para bene-
ficio de más de un proyecto. Ejemplos pueden ser los impuestos o por ejemplo las
oficinas centrales de la empresa.
1. Juicio de expertos: numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costes
de los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la esti-
mación de costes. Guiado por la información histórica, el juicio de expertos aporta
una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos
similares anteriores. El juicio de expertos también puede utilizarse para determinar
si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias
entre ellos.
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2. Estimación por analogía: la estimación de costes por analogía utiliza los valores de
parámetros como el alcance, el coste, el presupuesto y la duración, o medidas de es-
cala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar,
como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.
Cuando se trata de estimar costes, esta técnica utiliza el coste real de proyectos simi-
lares anteriores como base para estimar el coste del proyecto actual. Es un método de
estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas
en cuanto a la complejidad del proyecto.
Por lo general, la estimación de costes por analogía es menos costosa y requiere me-
nos tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta. Puede aplicarse
a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros
métodos de estimación. La estimación análoga es más confiable cuando el proyecto
anterior es similar, no sólo en apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros
del equipo del proyecto responsables de efectuar los estimados poseen la experiencia
necesaria.
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El PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de coste de una
actividad:
Basado en estos tres valores se puede estimar un coste que tenga en cuenta los ries-
gos de cada valor, de una manera ponderada. A saber:
7. Costes de calidad: los supuestos relativos a los costes de la calidad deben añadirse
para preparar la estimación de costes de las actividades.
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Habría que hacer un comentario general sobre todos los métodos recién presentados.
Las estimaciones hechas en la parte inicial del proyecto serán menos exactas que
aquellas hechas más adelante en su desarrollo. Las estimaciones deben hacerse por
supuesto en un rango (es muy improbable que una actividad se complete por una
cantidad exacta de dinero) y deben refinarse cuando el proyecto avanza.
Las organizaciones tienen diferentes normas para diferentes rangos, desde prelimi-
nares o conceptuales, hasta estudios de viabilidad y estimaciones definitivas. Algu-
nos ejemplos pueden ser:
• Estimación final. Más adelante a lo largo del proyecto, esta estimación se re-
fina. Algunos directores de proyectos sugieren que el rango puede ser +/-10%
o -5 a +10% del coste final.
El presupuesto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea
base de costes es la versión aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva
de sus diferentes fases, pero no incluye la reservas de gestión.
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En esta parte de la gestión de los costes, se debe calcular los costes totales del proyecto
de tal manera que la organización los prevea o los ponga disponibles para este proyecto.
El resultado de este cálculo es lo que se llama presupuesto. Si se cumple la línea base de
costes, se cumplirá una de las medidas del éxito del proyecto, por lo que el director de pro-
yecto deberá contar con un presupuesto que tenga una forma tal que le permita controlar
los costes y por lo tanto que el proyecto en su conjunto está bajo control.
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Una estimación del presupuesto no estará completa sino se incluyen los costes de las ac-
tividades de gestión de los riesgos y las reservas, además de los costes de las actividades
de la línea base de costes.
Los fondos totales necesarios son aquéllos incluidos en la línea base de costo, más las
reservas de gestión, como ya se ha mencionado.
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El proceso de controlar los costes es similar a la parte de control de cualquiera de las otras
áreas de conocimiento, pero centrada en costes. La actualización del presupuesto implica
registrar los costes reales en los que se ha incurrido hasta la fecha. Cualquier incremento
con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso realizar
el control integrado de cambios.
El seguimiento del gasto de fondos sin tener en cuenta el valor del trabajo que se está
realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de
permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro de la financiación autorizada.
De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costes implica analizar la relación
entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos.
La clave para un control de costes efectivo es la gestión de la línea base aprobada de des-
empeño de costes y de los cambios a esa línea base.
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas,
y forma parte del proceso realizar el control integrado de cambios.
A pesar de contar con las herramientas y técnicas para controlar los costes, muchos pro-
yectos no cumplen con la planificación de mismos, ¿Por qué ocurre esto? De acuerdo con
los expertos, se considera que con frecuencia el control deficiente del coste es lo que pone
a un proyecto en peligro de exceder el presupuesto. En concreto detallan las siguientes
como las principales razones de este grave problema:
• Con frecuencia los planes y controles del proyecto no toman en cuenta medidas
probabilísticas.
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Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base
integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del
proyecto.
Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de in-
dustria. La EVM establece y sigue tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo
y cada cuenta de control:
a. Valor ganado (EV): es el valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma
o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado
que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo comple-
tado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del PV. La línea base
para la medición del desempeño (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente.
c. Variación del cronograma (SV): es una medida del desempeño del cronograma
en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En
la EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un
retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La variación del
cronograma, en la EVM, finalmente será igual a cero cuando se complete el proyec-
to, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados. En la EVM, las varia-
ciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificación según
el método de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. Ecuación: SV = EV – PV.
d. Variación del coste (CV): es una medida del desempeño del coste en un proyecto.
Es igual al valor ganado (EV) menos los costes reales (AC). La variación del coste
al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión
(BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crítica
porque indica la relación entre el desempeño real y los costes gastados. En la EVM,
una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto. Ecuación: CV
= EV – AC.
e. Índice de desempeño del cronograma (SPI): es una medida del avance logrado
en un proyecto en comparación con el avance planificado. En ocasiones se utiliza
en combinación con el índice del desempeño del coste (CPI) para proyectar las
estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 in-
dica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. Un valor de SPI
superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista.
Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, el desempeño en la ruta crítica
también debe analizase, para determinar si el proyecto terminará antes o después
de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón entre el EV y el
PV. Ecuación: SPI = EV/PV.
f. Índice del desempeño del coste (CPI): es una medida del valor del trabajo com-
pletado, en comparación con el coste o avance reales del proyecto. Se considera
la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del coste
para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecoste
con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1.0 indica un coste
inferior con respecto al desempeño a la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV
y el AC. Ecuación: CPI = EV/AC. En la Figura 7/2. se aprecia el valor ganado, valor
planificado y costes reales.
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Los tres parámetros (valor planificado, valor ganado y coste real) pueden seguirse y co-
municarse, por periodos (normalmente semanalmente o mensualmente) y de forma acu-
mulativa.
La Figura 7/2, emplea una curva S para representar los datos del EV para un proyecto
cuyo coste excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo está retrasado.
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Las EAC se basan normalmente en los costes reales en los que se ha incurrido para com-
pletar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. Es
responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse
al realizar la ETC, en función de su experiencia a la fecha. El método de la EVM funciona
bien junto con las proyecciones manuales de los costes requeridos según la EAC.
El método más común de proyección de la EAC es una suma ascendente manual, efectua-
da por el director del proyecto y su equipo. En el sentido de que interfiere con la ejecución
del trabajo del proyecto. El personal encargado de la ejecución del trabajo del proyecto
debe hacer una interrupción para proporcionar una ETC ascendente detallada para el
trabajo restante. Habitualmente, no existe un presupuesto separado para realizar la ETC,
por lo que se incurre en costes adicionales para el proyecto. Ecuación: EAC = AC + ETC
ascendente.
La EAC realizada manualmente por el director del proyecto puede compararse rápida-
mente con varias EAC calculadas según diferentes escenarios de riesgo. Mientras que los
datos de la EVM pueden proporcionar rápidamente varias EAC estadísticas.
Una vez aprobada, la EAC reemplaza efectivamente el BAC como meta de desempeño del
coste. La ecuación para el TCPI basada en el BAC es: (BAC – EV) / (BAC – AC).
La ecuación para el TCPI es el trabajo restante (definido como el BAC menos el EV) divi-
dido por los fondos restantes (que pueden ser el BAC menos el AC, o bien la EAC menos
el AC).
Si el CPI acumulativo se ubica por debajo de la línea base, todo el trabajo futuro del pro-
yecto tendrá que realizarse inmediatamente en el rango del TCPI (BAC) para mantenerse
dentro del BAC autorizado.
El hecho de que este nivel de desempeño sea realizable o no, es una decisión subjetiva
basada en diversas consideraciones, que incluyen los riesgos, el cronograma y el desem-
peño técnico. Una vez que la dirección reconoce que ya no es posible cumplir con el BAC,
el director del proyecto preparará una nueva estimación a la conclusión (EAC) para el
trabajo y, una vez aprobada, el proyecto utilizará el nuevo valor de la EAC. Este nivel de
desempeño se muestra como la línea TCPI (EAC). La ecuación para el TCPI basada en la
EAC es: (BAC – EV) / (EAC – AC).
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Dato importante
A pesar de contar con las herramientas y técnicas para controlar los costes, mu-
chos proyectos no cumplen con la planificación de mismos, ¿Por qué ocurre esto? De
acuerdo con los expertos, se considera que con frecuencia el control deficiente del
coste es lo que pone a un proyecto en peligro de exceder el presupuesto.
4. Análisis de la variación: las mediciones del desempeño del coste (CV, CPI) se utili-
zan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original de coste.
Los aspectos importantes del control de los costes del proyecto incluyen la determinación
de la causa y del grado de variación con relación a la línea base del desempeño de costes
y la decisión de la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o correctivas.
El director del proyecto debe saber cómo estimar profesionalmente los costes de las acti-
vidades y del conjunto del proyecto. Tan importante o más que eso es que sepa manejar
las herramientas de control del presupuesto.
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La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyec-
to como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente
de la naturaleza del producto.
Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de pro-
ducto generado por el proyecto. Por ejemplo, mientras que la gestión de calidad de pro-
ductos de software implica enfoques y medidas diferentes de los que se utilizan para
las centrales nucleares, los enfoques de Gestión de la Calidad del Proyecto se aplican a
ambos.
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En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del pro-
yecto puede tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyec-
to e incluso para todos.
El enfoque básico de la gestión de calidad que se describe en esta sección pretende ser
compatible con el de la Organización Internacional de Normalización (ISO). También,
es compatible con enfoques propietarios sobre la gestión de calidad, tales como los reco-
mendados por Deming, Juran, Crosby y otros, así como con conceptos que no son propie-
tarios, como la gestión de la calidad total (TQM), Six Sigma, análisis de modos de fallo
y efectos, revisiones del diseño, opinión del cliente, coste de la calidad (COQ) y mejora
continua.
El coste de la calidad se refiere al coste total de todos los esfuerzos relacionados con
la calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las decisiones del proyecto pueden
causar un impacto en los costes operativos de calidad, como resultado de devoluciones
de productos, reclamaciones de garantía y campañas para retirar productos del mercado.
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1. Análisis coste-beneficio
3. Diagramas de control
4. Estudios comparativos
5. Diseño de experimentos
6. Muestreo estadístico
7. Diagramas de flujo
a. Tormenta de ideas
b. Diagramas de afinidad
e. Diagramas matriciales
f. Matrices de priorización
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Realizar la gestión de calidad cubre también, la mejora continua del proceso, que es un
medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua del pro-
ceso reduce las actividades inútiles y elimina aquéllas que no agregan valor al proyecto.
La principal herramienta que cuenta el equipo del proyecto para realizar la gestión de la
calidad son las auditorías de calidad y los análisis de procesos. Una auditoria de calidad
es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del pro-
yecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la
organización.
El proceso de realización del control de calidad es aquél que se asegura de que se alcanza
un determinado nivel de calidad en el producto o servicio. Busca los productos y/o servi-
cios que no cumplen con los estándares de calidad. Control significa medición y, esa es la
función principal del control de calidad.
El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estándares de calidad
incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto. Los resultados del pro-
yecto incluyen los entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el
desempeño de costos y del cronograma.
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El equipo de dirección del proyecto debería tener un conocimiento práctico del control de
calidad estadístico, especialmente en lo referente al muestreo y la probabilidad, para ayu-
dar a evaluar las salidas del control de calidad. En el Gráfico 8/4, se muestra el Diagrama
de Flujo de Datos de Realizar el Control de la Calidad.
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Además de estos conocimientos las siguientes herramientas también son útiles a la hora
de realizar el control de calidad (las primeras son conocidas como las siete herramientas
de calidad de Ishikawa):
• Diagramas de control
• Diagramas de flujo
• Histogramas
• Diagramas de Pareto
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• Diagramas de comportamiento
• Diagramas de dispersión
• Inspección
La gestión de calidad debe conseguir que el proyecto sea un éxito desde el punto de vista
de los requerimientos del cliente o de las partes interesadas.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a
medida que el proyecto avanza. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a
cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma
de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.
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Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas de Conocimiento, como
resultado pueden surgir planificaciones adicionales, como:
• Una vez que el equipo inicial haya generado una estructura de desglose del trabajo,
puede ser necesario incorporar nuevos miembros al equipo.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es respon-
sable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar,
ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede
denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más
pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por
todo el equipo o administradas únicamente por el director del proyecto.
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, colaboran-
do generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, aclarando cues-
tiones referidas al alcance, siguiendo el avance y ejerciendo influencia sobre otros intere-
sados para beneficio del proyecto.
• Las responsabilidades.
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Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad de los recursos humanos esca-
sos o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos.
Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el pro-
yecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas com-
petencias o habilidades. Dados estos factores, los costes, cronogramas, riesgos, calidad
y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación
eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar
opciones relativas a los recursos humanos.
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Dato importante
• Organigramas jerárquicos
• Tipo texto
El trabajo del proyecto incluye mucho más que simplemente completar los paquetes de
trabajo y las actividades asignadas. Por ejemplo puede incluir ayudar con actividades de
riesgos, de calidad y de dirección de proyectos.
Mientras que la EDT muestra un desglose de los entregables del proyecto, la es-
tructura de desglose de la organización (EDO) está estructurada según los depar-
tamentos, unidades o equipos existentes de una organización, con las actividades
del proyecto o los paquetes de trabajo enumerados para cada departamento.
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El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y
todas las personas asociadas con una actividad. Esto también asegura que haya
una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de
evitar confusiones.
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• Formatos tipo texto: las responsabilidades de los miembros del equipo que re-
quieran descripciones detalladas pueden especificarse mediante formatos de tipo
textual. Generalmente en forma de resumen, los documentos suministran infor-
mación sobre aspectos tales como responsabilidades, autoridad, competencias y
calificaciones.
Las actividades de creación de relaciones de trabajo entre los recursos humanos incluyen
la correspondencia proactiva, los almuerzos de negocios, las conversaciones informales
como los encuentros y los eventos, las conferencias especializadas y los simposios. La
creación de relaciones de trabajo puede ser una técnica útil al inicio de un proyecto. Tam-
bién puede resultar una manera eficaz de mejorar el desarrollo profesional de la dirección
del proyecto durante el mismo y luego de su finalización.
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El plan de recursos humanos para un gran proyecto debe incluir: los roles y responsabili-
dades, organigramas del proyecto y el plan de dirección del personal.
b. Autoridad: el derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y fir-
mar aprobaciones.
c. Responsabilidad: el trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del
proyecto a fin de completar las actividades del mismo.
2. Organigramas del proyecto: es una representación gráfica de los miembros del equi-
po del proyecto y de sus relaciones de comunicación: Dependiendo de las necesidades
del proyecto, puede ser formal i informal, muy detallado o formulado de manera general.
3. Plan para la dirección del personal: forma parte del plan de recursos humanos dentro
del plan para la dirección del proyecto, describe cuándo y cómo se cumplirán los requisi-
tos de recursos humanos. El plan se actualiza constantemente durante el proyecto, a fin
de dirigir la adquisición continua de miembros del equipo y las acciones de desarrollo. Si
bien la información contenida en el plan para la dirección de personal varía según el área
de aplicación y el tamaño del proyecto, se deben considerar, entre otros, los siguientes
conceptos:
a. Adquisición de personal
d. Necesidades de capacitación
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Entonces, ¿no se selecciona personal antes de este proceso? Es conocido que el equipo
para planificar el proyecto se selecciona antes de su comienzo, por lo que cuando se dice
“seleccionar “el equipo de proyecto” se debe leer “seleccionar el equipo de proyecto final”.
Hay que tener en cuenta que la metodología del PMI siempre está, de alguna manera,
orientada hacia proyectos de gran tamaño, que se deben seleccionar en su mayor parte
durante la ejecución del proyecto (contratistas, vendedores, entre otros). El cuadro 9.2,
muestra las entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
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El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de
los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal sub-
contratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación
interna o externa, entre una variedad de motivos. En el Diagrama 9/3, se recoge el Flujo
de Datos de Adquirir el Equipo del Proyecto.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
a. Gerentes funcionales
Donald Tippett y James Peters (1995)2 insisten en que la creación de un equipo de proyec-
tos unido y motivado es la clave para el logro definitivo de las metas y, por consiguiente, la
creación del equipo es una habilidad esencial en la administración de proyectos.
Para estudiar qué tan bien creaban equipos los gerentes de proyectos, distribuyeron al-
rededor de 100 formularios de una encuesta a diversas organizaciones. En general, los
resultados mostraron que las compañías estaban haciendo un trabajo deficiente de crea-
ción de equipos.
2 Fuente. “Team building and Project Management; how are we doing? de Tipperr y Peter; Project Management
Journal, 1995.
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Por ejemplo, muchos de sus miembros informaron que con frecuencia no sabían lo sufi-
ciente sobre los trabajos de los demás como para apreciar las contribuciones que otros
estaban haciendo; pocos gerentes de proyectos dedicaban el tiempo necesario a notificar
a los miembros del equipo sus responsabilidades específicas y normas de desempeño;
los gerentes de proyectos no estaban ayudando a los integrantes de los equipos a crecer
y avanzar profesionalmente; tampoco comunicaban con efectividad la retroalimentación
sobre el desempeño del trabajo; y los miembros de los equipos no creían que la adminis-
tración comprendía la distinción entre recompensar a una persona por logros individua-
les, y recompensar a las personas por logros como integrantes de un equipo.
• Mostrar respeto y consideración hacia todos los empleados como miembros valio-
sos del equipo.
• Asegurar que cada persona comprenda su responsabilidad con el trabajo y las nor-
mas de desempeño.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto. Los directores del
proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben motivar cons-
tantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades, suministrándole retroalimen-
tación y respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a través del reconocimiento
y la recompensa al buen desempeño.
El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abier-
ta, el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de conflictos de
manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de proble-
mas en conjunto. El director del proyecto debe solicitar apoyo por parte de la dirección
y/o influir en los interesados apropiados a fin de adquirir los recursos necesarios para
desarrollar equipos del proyecto eficaces.
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El equipo de dirección del proyecto debería sacar provecho de las diferencias culturales,
centrarse en desarrollar y sustentar el equipo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, así como promover el trabajo conjunto de manera interdependiente en un clima
de confianza mutua.
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2. Capacitación: incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias
de los miembros del equipo del proyecto. Puede ser formal o informal. Algunos ejemplos
de métodos de capacitación incluyen la capacitación en el aula, por Internet, basada en
computadoras, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo, así como la
tutoría y el entrenamiento.
Si los miembros del equipo del proyecto no cuentan con las habilidades técnicas o de
direcciones necesarias, tales habilidades pueden desarrollarse como parte del trabajo del
proyecto. La capacitación programada se realiza según lo establecido en el plan de recur-
sos humanos. La capacitación no programada se realiza como resultado de la observa-
ción, la conversación y las evaluaciones del desempeño del proyecto, realizadas durante
el proceso dirigir el equipo del proyecto.
3. Desarrollo del espíritu de equipo: las actividades de desarrollo del espíritu de equipo
pueden variar desde un asunto tratado en cinco minutos durante una reunión de revisión
del estado de la situación, hasta un seminario organizado por profesionales fuera de la
empresa, diseñado para mejorar las relaciones interpersonales.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Según una teoría, existen cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar.
Normalmente, estas etapas se presentan en orden. Sin embargo, es frecuente que un equi-
po quede atascado en una etapa particular o retroceda a una etapa anterior.
Además, en el caso de proyectos cuyos miembros del equipo han trabajado juntos en el
pasado, es posible que se “salten” una de las etapas.
• Formación
• Turbulencias o tormentas
• Normalización
• Desempeño
• Disolución
5. Reubicación: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del proyecto
más activos en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de trabajar en equipo.
La reubicación puede ser temporal, como por ejemplo en ocasiones de importancia estra-
tégica durante el proyecto, o a lo largo de todo el proyecto.
Las estrategias de reubicación incluyen una sala de reuniones para el equipo, lugares para
publicar cronogramas y otras comodidades que mejoran la comunicación y fomentan un
sentido de comunidad. Si bien la reubicación se considera una buena estrategia, el uso de
equipos virtuales a veces resulta inevitable.
182
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
La mayoría de los miembros del equipo del proyecto se motivan ante la oportunidad de
progresar, lograr y aplicar sus habilidades profesionales para hacer frente a nuevos de-
safíos. El reconocimiento público del buen desempeño crea un refuerzo positivo. Una
buena estrategia para los directores del proyecto consiste en otorgar al equipo todo el
reconocimiento posible durante el ciclo de vida del proyecto, en vez de hacerlo una vez
finalizado el proyecto.
Dato importante
El trabajo en equipo es un factor crucial para el éxito del proyecto. Los directores
del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben mo-
tivar constantemente a su equipo mediante desafíos y oportunidades, suministrán-
dole retroalimentación y respaldo de manera oportuna, según sea necesario, y a
través del reconocimiento y la recompensa al buen desempeño.
183
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los
conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.
Como consecuencia de dirigir el equipo del proyecto, se envían solicitudes de cambio, se
actualiza el plan de recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos
de entrada para las evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la
base de datos de la organización. En el Diagrama 9/5 se recoge el Flujo de Datos de Diri-
gir el Equipo del Proyecto.
184
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Dirigir el equipo del proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fo-
mentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de
crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de
habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negocia-
ción y el liderazgo.
Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulan-
tes y recompensar el alto desempeño.
185
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Incluso si el equipo es virtual, prestar atención a los tonos de los e-mails o de las llamadas
de teléfono, dará más al director del proyecto que la simple lectura de informes.
2. Informes de evaluación del trabajo de los miembros del equipo: los objetivos de
realizar evaluaciones durante el transcurso de un proyecto pueden incluir revisar roles y
responsabilidades, proporcionar una retroalimentación constructiva a los miembros del
equipo, descubrir problemas desconocidos o no resueltos, desarrollar planes de capacita-
ción individuales y establecer objetivos específicos para períodos futuros.
La necesidad de efectuar evaluaciones formales o informales del avance del proyecto de-
pende de la duración del proyecto, de su complejidad, de la política de la organización, de
los requisitos de los contratos de trabajo, y del volumen y la calidad de las comunicacio-
nes regulares.
186
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos. Puesto que cada una de
ellas tiene un lugar y uso, no se presentan aquí en un orden particular:
• Apartarse/eludir el conflicto.
• Consentir, buscar soluciones que aporten un grado de satisfacción a todas las par-
tes.
• Forzar, imponer un punto de vista a costa de los demás: es una solución de tipo
ganar-perder, y tendrá sus costes en términos de pérdida de confianza.
4. Registro de tareas pendientes: las tareas surgen durante la dirección del equipo del
proyecto. Un registro escrito documenta y ayuda a seguir quién es responsable de la re-
solución de los asuntos específicos antes de una fecha límite. La resolución de problemas
aborda los obstáculos que pueden impedir al equipo alcanzar sus objetivos.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• Influencia: dado que a menudo la autoridad directa de los directores del proyecto
sobre los miembros de su equipo es escasa o nula en un ambiente matricial, su
capacidad de influir oportunamente en los interesados resulta vital para el éxito
del proyecto.
El director de proyecto debe desempeñar labores de gestión tanto para el personal direc-
tamente a su cargo (equipo del proyecto), como de la gente involucrada en la ejecución
del proyecto (incluidas las partes afectadas). Para ello ha de desarrollar sus habilidades de
liderazgo e interpersonales.
En el Gráfico 10/1 aparecen cada uno de los tres procesos que integran en esta área de
conocimiento, a saber:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y los otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en to-
dos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz
crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectan-
do diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.
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• Escrita y oral.
• Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor com-
prensión.
190
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente acepta-
bles.
Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados desde el co-
mienzo del mismo y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia.
Se puede elaborar una estrategia para abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel
y el momento de su participación, a fin de maximizar las influencias positivas y mitigar
los impactos negativos potenciales. La evaluación y la estrategia correspondiente deben
revisarse de forma periódica durante la ejecución del proyecto para ser ajustadas frente a
eventuales cambios.
La mayoría de los proyectos tendrán gran cantidad de interesados. Dado que el tiempo
con el que cuenta el director del proyecto es limitado y debe usarse con la mayor efi-
ciencia posible, estos interesados deberían ser clasificados según su interés, influencia y
participación en el proyecto. Esto permite que el director del proyecto se concentre en las
relaciones necesarias para asegurar el éxito del proyecto. En la unidad 13 profundizamos
en esta nueva área de conocimiento, la Gestión de los Interesados del Proyecto, incluida
en la Guía PMBOK 5ª Edición.
191
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Informal escrita: para resolver problemas complejos, planes de gestión del proyecto, cro-
nograma del proyecto, comunicación a larga distancia, e-mails, notas manuscritas.
Cada una de las tecnologías disponibles, en función de las posibilidades y de las caracte-
rísticas recién descritas, deberán aplicarse siguiendo las necesidades de cada contenido
y de los interlocutores.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• Persona/s destinatarios.
• Frecuencia de comunicación.
Dato importante
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Este proceso va más allá de distribuir información relevante ya que procura asegurar que
la información que se comunica a los interesados del proyecto haya sido generada ade-
cuadamente, recibida y comprendida. Así mismo proporciona oportunidades para que los
interesados realicen solicitudes de información adicional, de aclaración o debate. En el
Diagrama 10/3 se recoge el Flujo de Datos de Gestión de las Comunicaciones.
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Entre las técnicas y consideraciones para conseguir una gestión eficaz de las comunica-
ciones, se cuenta:
• Elección del medio: descripción precisa de las situaciones en las que es preferible
una comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un
informe formal y cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.
• Estilo de redacción: Uso apropiado de la voz activa frente a la voz pasiva, estruc-
tura de las oraciones y selección de palabras.
197
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Los informes de avance deben suministrar información en un nivel adecuado para cada
audiencia. El formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes
más elaborados. Un informe de estado simple puede revelar información sobre el avance,
como el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada área (por ejemplo
el alcance, el cronograma, los costes y la calidad). Entre los informes más elaborados, se
incluyen:
Un informe completo también debería incluir la conclusión proyectada del proyecto (in-
cluido el tiempo y el costo). Estos informes pueden elaborarse con regularidad o de ma-
nera excepcional.
Los informes de seguimiento del avance del proyecto son de suma importancia, y la ve-
racidad de su contenido es un tema crucial. Hoy en día los mismos sistemas informáticos
que realizan la planificación temporal y la asignación de recursos pueden generar infor-
mes sobre el avance económico, de costes y de alcance del proyecto.
2. Solicitudes de cambio: el análisis del desempeño del proyecto a menudo genera so-
licitudes de cambio. Estas solicitudes se procesan a través del proceso realizar el con-
trol integrado de cambios.
200
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
2. Identificar los Riesgos: proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al pro-
yecto y documentar sus características.
6. Controlar los Riesgos: proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos,
monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de riesgos a través del
proyecto.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o una condición que crea
la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, las causas
podrían ser el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar
con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El evento de
riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en emitir
el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad limitada de personal disponi-
ble asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a tiempo y, por consiguiente, realizar
el trabajo con una menor utilización de recursos. Si alguno de estos eventos inciertos se
produce, puede tener un impacto en el coste, el cronograma o el desempeño del proyecto.
Las condiciones de riesgo podrían incluir aspectos del entorno del proyecto o de la orga-
nización, tales como: prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas
de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de partici-
pantes externos que no pueden ser controlados.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre presente en todos los pro-
yectos, es posible identificar dos clases: 1) Los riesgos conocidos, son aquéllos que han
sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales ries-
gos y, 2) Los riesgos desconocidos específicos, no pueden gestionarse de manera proac-
tiva, lo que sugiere que el equipo del proyecto debe crear un plan de contingencia.
Un riesgo del proyecto, que ha ocurrido, se puede considerar un problema. Las organiza-
ciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo, esto se
conoce como tolerancia al riesgo.
Los riesgos que constituyen una amenaza para el proyecto pueden aceptarse si se encuen-
tran dentro de los límites de tolerancia y si están en equilibrio con el beneficio que puede
obtenerse al tomarlos. La actitud frente al riesgo está motivado por la percepción parti-
cular sobre él mismo, la tolerancia y otras predisposiciones, que deben hacerse explícitas
siempre que sea posible.
203
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
De acuerdo con Julián Sánchez (2013)3, es posible desarrollar la inteligencia para el ries-
go como ventaja competitiva. Ante la constante disyuntiva entre elegir entre dos pro-
yectos con el mimo nivel de riesgo, cómo saber cuál reportará una ventaja competitiva
para la empresa. El autor sugiere que se puede desarrollar la inteligencia de riesgo de un
director, es posible desarrollar esta habilidad cuando somos capaces de discernir cuándo
es conveniente asumir o no un riesgo. El alcance de esta capacidad implica una ventaja
que genera valor para la empresa.
Sugerimos la discusión de las siguientes cuestiones en el foro, con ayuda del artículo
de Julián Sánchez: ¿Reconocéis esta habilidad en vuestro quehacer profesional? ¿Cuán
importante ha sido en un momento dado? ¿Cómo fue el resultado, poco o muy alentador?
3 El artículo está disponible en el material complementario, el nombre del archivo: Arriesgarse o no.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el
proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el plan de
gestión de riesgos. En estas reuniones, se definen los planes a alto nivel para efectuar las
actividades de gestión de riesgos. Se desarrollarán los elementos de costo de la gestión de
riesgos y las actividades del cronograma, para incluirlos en el presupuesto y el cronogra-
ma del proyecto, respectivamente. Se establecerán o se revisarán las metodologías para la
aplicación de las reservas para contingencias en materia de riesgos. Se asignarán las res-
ponsabilidades de gestión de riesgos. Se adaptarán para su uso en el proyecto específico
las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones
de términos, tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impac-
to por tipo de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto. Si no existen plantillas para
otras etapas del proceso, podrán generarse durante estas reuniones. Las salidas de estas
actividades se resumirán en el plan de gestión de riesgos.
1. La metodología: define los métodos, las herramientas y las fuentes de datos que pue-
den utilizarse para llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
3. Presupuesto: asigna recursos, estima los fondos necesarios para la gestión de ries-
gos, a fin de incluirlos en la línea base del desempeño de costos y establece los proto-
colos para la aplicación de la reserva para contingencias.
205
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
8. Tolerancias a los riesgos de cada parte afectada: las tolerancias de los interesados,
según se aplican al proyecto específico, pueden revisarse en el marco del proceso.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el di-
rector del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos
(si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usua-
rios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si
bien estas personas son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se
debería fomentar la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.
Entre las técnicas y herramientas que pueden usarse para identificar los riesgos están las
siguientes:
2. Análisis de listas de control: las listas de control para identificación de riesgos pue-
den desarrollarse basándose en la información histórica y el conocimiento acumula-
do a partir de proyectos similares anteriores y otras fuentes de información.
La salida principal del proceso identificar los riesgos es un registro de riesgos, que con-
tendrá:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Las herramientas que pueden usarse para llevar a cabo este proceso de priorización son
las siguientes:
La evaluación del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos
sobre un objetivo del proyecto, tal como el cronograma, el costo, la calidad o el des-
empeño, incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como posi-
tivos, en el caso de las oportunidades.
3. Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos: para ser creíble, un análisis
cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin parcialidades. El análisis de la cali-
dad de los datos sobre riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los
datos sobre riesgos para su gestión.
4. Categorización de riesgos: los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuen-
tes de riesgo (por ejemplo, utilizando la RBS), por área del proyecto afectada (por
ejemplo, utilizando la EDT) u otra categoría útil (fase del proyecto) para determinar
qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la incertidumbre.
La salida del proceso de análisis cualitativo de los riesgos es la actualización del registro
de riegos donde se añadirá o actualizará la siguiente información:
• Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Los riesgos que requieren
una respuesta urgente y aquéllos que pueden ser tratados posteriormente pueden
incluirse en grupos diferentes.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad. Los riesgos que no se han eva-
luado como importantes en el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
pueden incluirse en una lista de supervisión para un monitoreo continuo. Tenden-
cias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos. Conforme se repite el aná-
lisis, puede hacerse evidente una tendencia para determinados riesgos, que puede
hacer más o menos urgente o importante la respuesta a los riesgos o un análisis
más profundo.
Dato importante
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para
evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto. También, pre-
senta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
• Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo: con los riesgos que afron-
ta el proyecto, se puede estimar la probabilidad de alcanzar los objetivos del pro-
yecto de acuerdo con el plan actual utilizando los resultados del análisis cuantita-
tivo de riesgos.
• Lista priorizada de riesgos cuantificados: esta lista de riesgos incluye los riesgos
que representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el pro-
yecto. Se incluyen los riesgos que pueden tener el mayor efecto en las contingen-
cias de costos y aquéllos que tienen más probabilidad de influir en la ruta crítica.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto,
acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona respon-
sable. También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respues-
ta a los riesgos entre varias opciones.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
1. Evitar: evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de
eliminar por completo la amenaza. El director del proyecto también puede aislar los
objetivos del proyecto del impacto de los riesgos o cambiar el objetivo que se encuen-
tra amenazado. Ejemplos de lo anterior son la ampliación del cronograma, el cambio
de estrategia o la reducción del alcance.
2. Transferir: transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto
negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transferencia de
un riesgo simplemente confiere a una tercera persona la responsabilidad de su ges-
tión; no lo elimina. La transferencia de la responsabilidad de un riesgo es más efectiva
cuando se trata de la exposición a riesgos financieros. Transferir el riesgo casi siem-
pre implica el pago de una prima de riesgo a la parte que asume el riesgo.
4. Aceptar: esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las
amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha deci-
dido no cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o
no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
1. 1. Explotar: esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con impactos positi-
vos, cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad.
Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo positivo parti-
cular, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete.
214
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
3. Mejorar: esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos po-
sitivos de una oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas impulso-
ras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su probabilidad
de ocurrencia. Algunos ejemplos de mejorar las oportunidades incluyen la adición de
más recursos a una actividad para terminar más pronto.
Algunas estrategias están diseñadas para ser usadas únicamente si se presentan deter-
minados eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del proyecto
elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones prede-
finidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan.
Los eventos que disparan la respuesta para contingencias, tales como no cumplir con
hitos intermedios u obtener una prioridad más alta con un proveedor, deben definirse y
rastrearse.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto
debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o
que se vuelven obsoletos.
216
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
c. Medición del Desempeño Técnico: compara los logros técnicos durante la ejecu-
ción del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección
del proyecto. Requiere la definición de medidas objetivas cuantificables del des-
empeño técnico que puedan usarse para comparar los resultados reales con los
planificados.
e. Reuniones sobre el Estado del Proyecto: la gestión de los riesgos del proyecto debe
ser un punto del orden del día en las reuniones periódicas sobre el estado del pro-
yecto.
217
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
218
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Los procesos de gestión de las adquisiciones implican contratos, que son documentos
legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un
acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los
productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar
dinero o cualquier otra contraprestación válida. El acuerdo puede ser simple o complejo,
y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los entregables y el esfuerzo requerido.
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y apro-
bación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato por lo general significa que
estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo. En todos los casos, el objetivo
principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que el lenguaje del contrato
describa los productos, servicios o resultados que satisfarán la necesidad identificada del
proyecto.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestión de las compras o ad-
quisiciones del proyecto conforman el ciclo de vida de un contrato. Si se gestiona acti-
vamente el ciclo de vida del contrato y se redactan cuidadosamente los términos y condi-
ciones de las adquisiciones, algunos riesgos identificables del proyecto pueden evitarse,
mitigarse o transferirse a un vendedor. Celebrar un contrato por productos o servicios es
un método de asignar la responsabilidad de gestionar o compartir posibles riesgos con
el proveedor.
219
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede considerarse primero licitador,
luego la fuente seleccionada y finalmente el proveedor o vendedor contratado. Esto supo-
ne que el comprador de elementos para el proyecto está asignado al equipo del proyecto,
mientras que los vendedores son externos al equipo del proyecto desde el punto de vista
de la organización.
Supone también, que entre el comprador y el vendedor se desarrollará y existirá una re-
lación contractual formal. Sin embargo, la mayor parte del contenido de este apartado
puede aplicarse también a acuerdos no contractuales entre departamentos, celebrados
con otras unidades de la organización del equipo del proyecto.
Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de la mejor manera, o deben
satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la orga-
nización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo
del proyecto. El cuadro 12.1, muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas
de este proceso.
220
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
221
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Aunque se describirán muchos tipos distintos de contratos, todos ellos pueden clasificar-
se en tres grandes categorías: a) Contratos de precio fijo (FP); b) Contratos por tiempo y
materiales (T&M) y, c) Contratos de coste reembolsable (CR)
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
• Contratos de precio fijo cerrado (FP): el tipo de contrato de uso más común
es el de precio fijo cerrado. Es el preferido por la mayoría de las organizaciones
dado que el precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios,
salvo que se modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento de costes por
causa de un desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está
obligado a completar el esfuerzo.
• Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF): este acuer-
do de precio fijo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor ya
que permite desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros rela-
cionados con el cumplimiento de las métricas establecidas. Por lo general,
estos incentivos financieros se relacionan con los costes, el cronograma o el
desempeño técnico del vendedor.
• Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA): Este tipo
de contrato se utiliza cuando el período de desempeño del vendedor abarca un
período considerable de años, tal como se desea en muchas de las relaciones
a largo plazo. Se trata de un contrato de precio fijo pero con una disposición
especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido
a cambios en las condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos
(o disminuciones) del coste de las materias primas específicas.
La cláusula sobre ajuste económico de precio debe tomar como referencia al-
gún índice financiero confiable, que se utilizará para ajustar con precisión el
precio final. Este tipo de contrato procura proteger tanto al comprador como
al vendedor de factores externos que están fuera de su control.
• Pedidos de compra (PO): este es el tipo de contrato de precio fijo más simple.
Se usa normalmente para el suministro de materiales y servicios de comodi-
dades. El pedido de compra es un contrato unilateral, hasta que se convierte
en contrato con la aceptación por parte del vendedor.
223
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
b. Contrato por tiempo y materiales (T&M): los contratos por tiempo y materiales
son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los con-
tratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo.
Por lo tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden aumentar en cuanto a
su valor contractual como si fueran contratos de costes reembolsables. Muchas
organizaciones requieren establecer valores máximos y plazos límites en todos los
contratos por tiempo y materiales para evitar el aumento desmedido de costes.
Por otro lado, este tipo de contratos también puede parecerse a los acuerdos de
precio fijo por unidad cuando ciertos parámetros se especifican en el contrato. Las
tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden establecerse por an-
ticipado por el comprador y el vendedor, incluyendo las ganancias del vendedor,
cuando ambas partes acuerdan los valores para categorías específicas de recursos,
tales como tarifas por hora específicas para ingenieros expertos o, en el caso de
categorías de materiales, tarifas específicas por unidad.
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Tipo de contrato
• CPFF Coste/Plazo/Alcance
• CPAF Coste/Plazo/Alcance
• CPIF Plazo/Alcance/Coste
• T&M Alcance/Plazo/Coste
• FPIF Plazo/Alcance/Coste
• FP Coste/Plazo/Alcance
Dato importante
225
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Entre los términos de uso común para los diferentes tipos de documentos de la ad-
quisición, se incluyen: solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB),
solicitud de propuesta (RFP), solicitud de presupuesto (RFQ), aviso de oferta, invi-
tación a la negociación y respuesta inicial del vendedor. La terminología específica
a las adquisiciones puede variar según la industria y la ubicación de la adquisición.
226
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
6. Solicitudes de cambio: las solicitudes de cambio al plan para la dirección del pro-
yecto, sus planes subsidiarios y otros componentes pueden derivar del proceso de
planificar las adquisiciones.
227
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una pro-
puesta preliminar. Puede realizarse entonces una evaluación más detallada, fundada en
un documento de requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que
integran la lista restringida.
Las técnicas y herramientas que pueden usarse para completar este proceso son:
4. Publicidad: las listas existentes de vendedores potenciales a menudo pueden ser am-
pliadas si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como perió-
dicos selectos, o en publicaciones profesionales especializadas.
228
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Las negociaciones se cierran con un documento contractual realizado por ambas par-
tes, la compradora y la vendedora. Las salidas de este proceso consistirán en cumplir
con los siguientes trámites:
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
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Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Controlar las adquisiciones también tiene un componente de gestión financiera que im-
plica el seguimiento de los pagos efectuados al vendedor. Esto asegura que se cumplan
las condiciones de pago definidas en el contrato y que la compensación del vendedor se
corresponda con su avance, según lo establecido en el contrato. Una de las consideracio-
nes principales a tener en cuenta cuando se realizan pagos a proveedores es que exista
una estrecha relación entre los pagos efectuados y el trabajo realizado.
231
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Esta información puede ser utilizada para las lecciones aprendidas y como base de eva-
luación de contratistas para contratos futuros.
La gestión de los interesados del proyecto hace referencia a los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones afectadas por el proyecto. En el gráfico
13/1, se muestra una descripción general de los procesos de Gestión de los Interesados.
232
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
233
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Gestión de Proyectos
Los cuatro procesos relacionados con la Gestión de los Interesados del proyecto, interac-
túan con otras áreas de conocimiento, como se observa en el Gráfico 13.2. Este diagrama
muestra el flujo de datos entre uno de los procesos, en este caso la identificación de los
interesados y las diferentes áreas de conocimiento de la gestión del proyecto.
De lo anterior es posible reconocer que cada uno de los interesados se verá afectado o
sus acciones afectarán al proyecto positiva o negativamente, según sea el caso. Algunos
interesados tendrán capacidad limitada para influir en el proyecto, mientras que otros
tendrán influencia significativa en el proyecto y en los resultados. Finalmente, el éxito o
fracaso dependerá de la capacidad del Director de proyecto para identificar y gestionar a
los interesados de manera adecuada.
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Los interesados del proyecto pueden ser personas, organizaciones, clientes, patrocina-
dores, la empresa ejecutora o el público, los cuales están activamente implicados en el
proyecto. A sí mismo pueden encontrarse en los diferentes niveles de la organización y
poseer diferentes niveles de autoridad, también, pueden ser externos a la empresa ejecu-
tora del proyecto.
Es importante identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto, analizar sus
niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia e influencia.
Esta evaluación debe estar constantemente revisada y actualizada. En función del tama-
ño, tipo y complejidad del proyecto tendrá un número diverso de interesados.
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Los siguientes son los pasos que generalmente se siguen en el análisis de interesados:
• Paso 1: Identificación de todos los interesados potenciales del proyecto y toda la in-
formación relevante, por ejemplo sus roles, departamentos, intereses, conocimien-
tos, expectativas y niveles de influencia. Incluyen a cualquier persona con un rol de
dirección o toma de decisiones que se ve impactada por el resultado del proyecto,
tales el caso del patrocinador, el director de proyecto y el cliente principal. La iden-
tificación de los demás interesados, se entrevista a los interesados identificados y
se amplia la lista hasta incluir a todos los interesados potenciales.
• Paso 2: Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar,
clasificarlos para definir una estrategia de aproximación. En el caso de grandes
comunidades de interesados es conveniente priorizar a los interesados para ga-
rantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas.
Para llevar a cabo lo anterior existen diferentes modelos para analizar a los interesados,
tales son:
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• La alta dirección.
3. Reuniones: para definir los niveles de participación requeridos por todos los intere-
sados, se deben mantener reuniones, en el transcurso de las mismas se puede obtener
información para preparar el plan de gestión de los interesados.
• Líder, conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, está activamente in-
volucrado para asegurar el éxito.
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Interesado 1 C D
Interesado 2 C D
Interesado 3 DC
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Lo anterior proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del
proyecto para apoyar los intereses del mismo. En el cuadro El cuadro 13.2 muestra, las
entradas, las herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.
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Dato importante
Este proceso genera el Plan de Gestión de Interesados, a su vez incluye los planes deta-
llados acerca de la gestión eficaz de los interesados. Considerando los cambios que se
pueden dar a medida que avanza el proyecto, entre los miembros del grupo de interesados
y su nivel requerido de participación, la planificación es un proceso iterativo que debe
revisar con regularidad, el director del proyecto.
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• La descripción de cómo se llevará a cabo la ejecución del trabajo para alcanzar los
objetivos del proyecto.
2. Registro de Interesados
Los factores ambientales4 de la organización son las entradas de este proceso, los mis-
mos son importantes por que la gestión de los interesados debe adaptarse al entorno
del proyecto. Se da especial importancia a la cultura, la estructura y el clima político de
la organización, ya que estos factores permiten determinar las mejores alternativas para
propiciar un mejor proceso de adaptación de gestión de interesados.
4 En la sección 2.1.5 sobre el ciclo de vida de los proyectos en el apartado de los factores ambientales se describen los
factores ambientales, de entre ellos: la cultura, la estructura, el clima político de la empresa, entre otros.
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1. Juicio de Expertos: con base en los objetivos del proyecto, el director de proyecto re-
curre al juicio de expertos sobre el nivel de participación requerido por cada uno de los
interesados en cada etapa del proyecto.
Para desarrollar el plan de los interesados del proyecto se procura el juicio y la experien-
cia de grupos o individuos con capacitación especializada, pericia en la materia o cono-
cimientos como:
• La alta dirección.
• Los directores de proyecto con experiencia en otros proyectos del mismo ámbito.
2. Reuniones: con objeto de definir los niveles de participación requeridos por todos los
interesados del proyecto, se deben mantener reuniones con expertos y equipo del proyec-
to. La información que se genere, se puede utilizar en la preparación del plan de gestión
de los interesados.
1. El plan de gestión de interesados: es un elemento del plan para la dirección del pro-
yecto el mismo, identifica la estrategia de gestión para involucrar a los interesados de
manera eficaz. Este plan puede ser formal o informal, tan detallado según las necesidades
del proyecto.
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• La información que se debe distribuir entre los interesados, incluidos: formato, len-
guaje, contenido y el nivel de detalle.
Los directores de proyecto deben prestar atención a la naturaleza sensible del plan de
gestión de los interesados. Tener precaución a la hora de actualizar el plan de gestión de
interesados, revisar la validez de los supuestos adyacentes asegurando su continuidad
desde el punto de vista de su precisión y relevancia.
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• Alcanzar los objetivos del proyecto mediante la gestión de las expectativas de los
interesados con base en procesos adecuados de negociación y comunicación.
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1. Plan de Gestión de los Interesados: es una guía sobre la mejor manera de involucrar a
los diferentes interesados en el proyecto. En el mismo se describen los métodos y tecno-
logías utilizados para la comunicación con los interesados. Este plan permite definir una
estrategia para la identificación y gestión de los interesados a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
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• El proceso de escalado6.
3. Registro de Cambios: sirve para documentar a los interesados adecuados, los cambios
que ocurran durante el proyecto, su impacto en términos de tiempo, costes y riesgos.
6 Proceso de escalamiento: En todo proyecto surgen problemas y complicaciones que no pueden ser solventadas por
el equipo de proyecto sin la intervención de la Gerencia. El proceso de escalamiento define los tipos de problemas que
deban escalarse y los niveles que intervienen en la cadena de mando, quien tiene autoridad de decisión y el tiempo
que puede transcurrir antes de escalar al siguiente nivel. http://www.pmoinformatica.com
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• Generar confianza.
• Resolver conflictos.
• Escucha activa.
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• Informes del proyecto: Los informes del proyecto, formales e informales, descri-
ben el estado del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registro de incidentes,
informes de cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento.
• Registros del proyecto: los registros del proyecto incluyen correspondencia, me-
morandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.
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1. Plan para la Dirección del Proyecto: se utiliza para desarrollar el plan de gestión de
los interesados. La información que se utiliza para Controlar la Participación de los Inte-
resados:
• El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
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3. Datos de Desempeño del Trabajo: son todas aquellas observaciones y mediciones pri-
marias identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Se recopilan medidas de las actividades y entregables del proyecto a lo largo de
varios procesos de control. Estos datos constituyen el nivel más bajo de abstracción de
donde se puede obtener información de otros procesos.
Algunos ejemplos de estos datos de desempeño del trabajo incluyen el porcentaje infor-
mado de trabajo terminado, medidas de desempeño técnico, fechas de comienzo y fina-
lización de las actividades programadas, número de solicitudes de cambio, número de
defectos, los costes reales, las duraciones reales, entre otros.
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4. Documentos del Proyecto: las entradas de apoyo que permiten controlar la partici-
pación de los interesados, son los documentos del proyecto, los cuales proceden de los
procesos de inicio, planificación, ejecución o control. Se cuentan entre estos documentos:
• El registro de interesados.
• El registro de incidentes.
• El registro de cambios.
• La alta dirección.
• Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos dentro del mis-
mo ámbito, (de manera directa o a través de lecciones aprendidas).
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3. Reuniones: las reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar
información sobre la participación de los interesados.
2. Solicitudes de Cambio: se suelen generar del análisis del desempeño del proyecto y
de las interacciones con los interesados. Las mismas se procesan mediante el proceso de
Realizar el Control Integrado de Cambios, según se describe a continuación:
Dato importante
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3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto: en la medida en que los inte-
resados se involucran en el proyecto, se puede evaluar la eficacia general de la estrategia
de gestión de los interesados. Conforme se identifican los cambios necesarios en el enfo-
que o la estrategia, se requiere actualizar las secciones afectadas del plan para la direc-
ción del proyecto para reflejar estos cambios. Los elementos del plan para la dirección del
proyecto, susceptibles de actualización, son:
4. Actualizaciones a los Documentos del proyecto: los documentos del proyecto sus-
ceptibles de actualización, se cuentan:
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• Los informes del proyecto: pueden ser formales o informales, describen el estado
del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registros de incidentes, informes de
cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento.
A lo largo de este apartado hemos abordado, la Gestión de los Interesados del Proyecto
(Project Stakeholder Management), esta nueva área de conocimiento que se incluye en
la quinta edición de la guía PMBOK (2013), describe el trabajo que debe hacer el Gerente
de Proyecto para involucrar y comprometer a los interesados en las decisiones clave y
actividades del proyecto.
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De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) este cambio responde a tres ra-
zones:
1. En el test para la obtención del certificado PMP sí que existe un porcentaje importan-
te de preguntas sobre estos temas (en torno al 10% de las 200 preguntas).
2. Estos temas sugieren una relación con la ética a lo largo del proyecto, lo cual es cierto.
Sin embargo, para completar las preguntas no bastará con ser una persona ética, sino
que habrá que cubrir una serie de conocimientos sobre estos temas.
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1. Tomar decisiones basadas en los intereses de la empresa, más que en los intereses
propios. Este parece un principio lógico en teoría pero en la práctica puede resultar
más complejo. Este principio puede exigir que el director de proyecto afronte pro-
blemas o situaciones difíciles en beneficio del proyecto, pero que pueden acarrearle
perjuicios en su carrera profesional.
3. Respetar la información protegida por Ley. Con objeto de no entrar en una casuística
demasiado intrincada, es mejor asumir que cualquier documento, software, artículo,
libro, material de formación, y en general cualquier trabajo creado por otra persona
es considerado como una información protegida por ley y con derechos protegidos
de copia.
1. Mantener una actitud de cooperación mutua. Esta actitud puede tener aplicaciones
prácticas en distintos aspectos:
• Igualmente, y aunque parecería obvio, las partes interesadas merecen una actitud
que evite los conflictos.
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2. Respetar las diferencias culturales. Estas diferencias pueden ser culturales, idiomáti-
cas, de raza, género, entre otros. Los directores de proyecto deben tomar acciones que
disminuyan o eliminen completamente los impactos negativos y aumenten las venta-
jas de las diferencias culturales entre todos los participantes en el proyecto (desde su
equipo hasta subcontratistas, e incluyendo a las partes afectadas).
3. La búsqueda de estos conflictos debe ser todo lo activa que sea posible, es decir, se
espera una búsqueda planificada donde se revisen todas las situaciones de conflicto
durante el proyecto.
5. No usar el puesto en beneficio propio. Este beneficio también puede incluir la empre-
sa para la que uno trabaja (siempre que se abuse de la posición de la que se disfruta).
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HONESTIDAD
2. Ser honesto en todas las comunicaciones y crear un entorno donde se diga la verdad.
El paso más importante para alcanzar un conocimiento más profundo sobre la verdad,
es hacer que la mayor cantidad de información imparcial circule. Para ello jamás se
deben erradicar actitudes como las de “matar al mensajero”, o castigar la sinceridad.
El director del proyecto debe entender qué significa ser ético en la práctica en el mundo
real de un proyecto. Debe profundizar en qué significa este concepto desde el punto de
vista práctico.
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Bibliografía
4. DÍAZ, A. (2007); “El Arte de Dirigir Proyectos”; Madrid: Rama Empresa 2ª Ed.
8. PMBOK Quinta Edición; (2013); “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Pro-
yectos”; PMI.
10. TIPPETT Y PETERS J. (1995); “Team building and Project Management, How Are We
Doing?”; USA: Project Management Journal.
11. VESEY, J. T.; (1992); “Time -to-Market: put speed in Product Development”; USA: In-
dustrial Marketing Management No. 21.
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Glosario
Algunos términos
• Actividad: es la ejecución real de una tarea, es decir son las actividades específicas
del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
• Hito: es una tarea de duración cero lo cual significa haber conseguido un logro im-
portante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto
sin estar familiarizado con el mismo, se consideran un trabajo de duración cero
porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.
• Holgura: es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser
demorada sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora
inmediata dentro del camino de red.
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• DU DUration (DUración)
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• FS Finish-to-Start (Comienzo–a-Fin)
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