QROMA Factores internos.

Varios autores indican que la reducción de costos a través del uso eficiente de recursos es uno de
los factores clave, seguido de la regulación, para la adopción de la eco-innovación, entre ellos
Green y otros (1994), Cleff y Rennings (1999), 21 Rennings y Zwidic en OECD (2009a), Horbach y
otros (2012) y Pereira de Carvalho (2014). Según Brunnermeier y Cohen (2003) y Frondel (2007), el
elevado costo de reducción de la contaminación obliga a las empresas a buscar soluciones
innovadoras asociadas a tecnologías de producción más limpia, pero también, como indica Türpitz
(2003), la mejora en la calidad y confiabilidad de los procesos. Sin embargo, sólo la reducción de
costos no es suficiente estímulo para generar eco-innovaciones, se requiere de políticas
ambientales que apoyen o promuevan estas iniciativas en las empresas (Horbach, 2006). Existen
autores que afirman que las eco-innovaciones dirigidas a la protección ambiental son costosas y,
por lo tanto, no representan un beneficio económico significativo para la empresa ni para realizar
eco-innovaciones (Demirel y Kesidou, 2011); sin embargo, Ashford (1994) indica que esto solo
sucede para tecnologías de control de la contaminación. Al comparar las tecnologías de fin de tubo
y de producción más limpia, las segundas son menos costosas en implementación, operación y
mantenimiento debido al beneficio logrado por la reducción de costos en materia prima, energía,
control de la contaminación y cumplimiento legal (Demirel & Kesidou, 2011). Demirel y Kesidou
(2011) presentan dos estrategias para lograr la reducción de costos y desempeño ambiental: i)
eficiencia en el uso de recursos y generación de residuos, por ejemplo, ahorro en agua, energía,
consumo de materias primas, y menor gasto por disposición de residuos; y ii) protección ambiental
a través del mantenimiento y modernización de tecnologías de producción. 2.2.2 Capacidad
innovadora Hii y Neely (2000) definen la capacidad innovadora como el potencial interno para
generar nuevas ideas, identificar nuevas oportunidades de mercado e implementar innovaciones
comercializables a través de la exploración de los recursos y capacidades de la empresa. A partir
de esta definición Marotti de Mello, Demonel de Lima, Villas, Sbragia y Marx (2008) proponen un
conjunto de indicadores (ver Tabla 6) para medir la capacidad innovadora de una empresa a partir
de la cultura, recursos, competencias y redes inter-organizacionales. 22 Tabla 6. Indicadores para
medir la capacidad innovadora Cultura organizacional - Existencia de una estrategia de innovación
- Compromiso de la alta gerencia - Aversión al riesgo - Sistemas que fomenten la innovación
Recursos - Recursos financieros dirigidos al desarrollo de innovaciones: gastos en I+D y
lanzamiento de productos - Número de personas involucradas en proyectos de innovación -
Número de ingenieros, técnicos, magísteres y doctores - Existencia de funciones de I+D dentro de
la estructura organizacional de la empresa. Competencia - Procesos de generación de nuevas ideas
- Procesos de desarrollo de nuevos productos - Implementación de nuevos productos - Gestión de
procesos y mejora continua - Gestión de proyectos - Conocimiento del mercado - Conocimiento de
tecnologías Redes interorganizacionales - Relacionamiento con fuentes de información para la
generación de proyectos de innovación. - Relacionamiento con organizaciones que desarrollan
innovación. Fuente: Marotti de Mello y otros (2008) Según indican Horbach y otros (2012), las eco-
innovaciones se caracterizan por ser intensivas en actividades de innovación, involucran el
rediseño o desarrollo de nuevos productos o procesos y adopción de nuevas tecnologías; por lo
tanto, las empresas que tienen poca experiencia con proyectos de innovación carecen de
capacidades para valorar e implementar efectivamente las eco-innovaciones (YiChuan y Kuen-
Hung, 2015). Además, según la investigación de Rothenberg y Zyglidopoulos (2003), el grado en
que las empresas se encuentran involucradas con la adopción de tecnologías productivas mejoran
las capacidades tecnológicas y de gestión del riesgo de la empresa y favorece la eco-innovación en
la empresa. Como indica Rogers (1983), en Rothenberg y Zyglidopoulos (2003), las empresas con
mayor sofisticación tecnológica, a nivel productivo, desarrollan habilidades para identificar nuevas
tecnologías para su sector, identifican los beneficios relacionados con la adopción de tecnologías
limpias, tienen mayor facilidad para adoptarlas y son menos reacios a invertir en estas. 23 Yi-
Chuan y Kuen-Hung (2015) afirman que las empresas con mayor capacidad innovadora pueden
alinear sus estrategias y prácticas a los objetivos ambientales y generar ventajas competitivas; de
lo contrario, desarrollan soluciones poco realistas o incompatibles con los procesos de la empresa
y pueden afectar significativamente a la gestión de la eco-innovación. Si bien la bibliografía sobre
capacidades de innovación para la eco-innovación es limitada, varios autores hacen referencia a
las siguientes características: - Horbach (2006), del Río Gonzáles (2009) y Triguero, Moreno-
Mondéjar y Davia (2013) afirman que el desarrollo de actividades en I+D, las capacidades
tecnológicas, el know-how y experiencia y capacitación del capital humano facilitan la
implementación de eco-innovaciones; - Rehfeld, Rennings y Ziegler (2007) y Cuerva, Triguero-Cano
y Córcoles (2014) afirman que el compromiso de la alta dirección con la innovación incrementa la
probabilidad de que la empresa implemente eco-innovaciones; y, - De Marchi (2012) y Horbach
(2006) afirman que las estrategias de cooperación, como construcción de alianzas y apertura de la
empresa a colaborar y trabajar en conjunto con la red inter-organizacional contribuye a la
introducción de eco-innovaciones exitosas. 2.2.3 Capacidad ambiental Chen y otros (2012) definen
la capacidad ambiental como la habilidad que tiene una empresa para integrar, coordinar,
construir y reconfigurar sus competencias y recursos para lograr sus objetivos ambientales;
considerando la definición de capacidad y habilidades para la creación de valor de Hill, Jones y
Schilling (2015): La capacidad de una empresa hace referencia a las habilidades de esta para
coordinar sus recursos y darles un uso productivo; las habilidades residen en las reglas, rutinas,
estilos y maneras en que se toman decisiones y se administran los procesos internos para alcanzar
los objetivos organizacionales (Hill, Jones y Schilling, 2015, p. 83). 24 Se debe considerar entonces
como parte de la capacidad ambiental a la gestión, cultura y liderazgo ambiental, además de
contar con el compromiso y preocupación de la alta gerencia sobre la problemática e impacto
ambiental de sus actividades (Chen y otros, 2012). Ver Tabla 7. Tabla 7. Componentes de la
capacidad ambiental Preocupación gerencial por temas ambientales - Los altos mandos deben
tener el compromiso, visión clara, objetivos y estrategias para la adopción de la gestión ambiental.
- El liderazgo ambiental ayuda a integrar la cooperación entre diversas áreas para desarrollar eco-
innovaciones. Liderazgo ambiental - Grupo que motiva el cumplimiento de metas ambientales
dentro de la empresa. - Líderes ambientales que facilitan e integran los estándares ambientales en
la compañía e incorporan valores y comportamientos de la sociedad a la operación de negocios a
través de programas ambientales. Cultura ambiental - La manera en que las empresas realizan sus
operaciones considerando los impactos ambientales de sus acciones. - El empleado es motivado a
comprometerse con la ecoinnovación y se promueve el uso de tecnologías ambientales y
desarrollo de productos verdes. - La cultura ambiental puede influenciar el comportamiento de las
empresas a tomar el riesgo. Gestión ambiental - Actitud de una empresa frente a los problemas
ambientales relevantes dentro de su actividad económica y respuesta ante estos problemas. -
Habilidad de la empresa para integrar, coordinar, construir y reconfigurar sus competencias y
recursos de manera tal que pueda disminuir sus impactos ambientales. Fuente: Adaptado de
Bonzanini, Dutra de Barcellos y Marques (2016), Chen y otros (2012) y Bernauer y otros (2006).
Bonzanini y otros (2016) y Chen y otros (2012) mencionan que estos componentes son claves para
incrementar la posibilidad de desarrollar eco-innovaciones. Entre estos, Green y otros (1994)
mencionan que las empresas requieren de una estructura y cultura organizacional adecuada para
identificar las potenciales mejoras ambientales y entender los requerimientos tecnológicos que
necesitan. La gestión ambiental se ha convertido en un componente clave, no solo por la creciente
demanda del mercado (Chen y otros, 2012) sino también porque permite integrar buenas
prácticas ambientales dentro de la estrategia de negocio y generar mayor valor para el accionista.
(Garrod y Chadwick, 1996). Además, este componente y sus herramientas (como evaluación de los
impactos ambientales, monitoreo ambiental e indicadores de desempeño ambiental, entre otras)
generan conocimiento y procedimientos para determinar los impactos ambientales de la 25
empresa (Bernauer y otros, 2006) con lo cual se reduce la asimetría de la información y facilita la
detección de potenciales ahorros y medidas de protección ambiental (Reid y Miedzinski, 2008).
Por último, como indican Chen y otros (2012), la gestión ambiental motiva a las empresas a
desarrollar mejoras operacionales y de gestión bajo estrictos estándares ambientales que resultan
en el sobre-cumplimiento de la normativa ambiental y estrategias diferenciadoras que
promueven, además, la generación de eco-innovaciones (Horbach, 2006; Reid y Medizinski, 2008;
Frondel y otros, 2007).