TEORIAS DE LA MOTIVACION DE PERSONAS

HUMANISNO INDUSTRIAL

Teoría de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)

La teoría de las relaciones humanas surgió en los Estados Unidos, como una
consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la Experiencia de
Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Fue básicamente un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración de
Taylor y Fayol. Nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo surgida con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores deberían forzosamente
someterse.

La experiencia de Hawthorne

En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia en una fábrica

de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne y
cuya finalidad era la de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación
y la eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Esa experiencia
fue coordinada por Elton Mayo, y luego se extendió también al estudio de la fatiga
y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

 El nivel de producción es resultante de la integración social: El nivel de

integración no está determinado por la capacidad física o fisiológica del
empleado, sino por las normas sociales y expectativas que involucra. Cuanto
más integrado socialmente esté el grupo de trabajo, tanto mayor será la
disposición de producir.
 Comportamiento social de los empleados: El comportamiento del individuo
se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actúan o
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
 Las recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los
trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. Cada grupo
social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración; esas
creencias y expectativas -reales o imaginarias- influyen no solamente en las
actitudes, sino también en las normas y patrones de comportamiento que el
grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo de
conformidad con esas normas y patrones de comportamiento. Las recompensas
y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de
 los trabajadores y limitan en gran parte el resultado de los planes de incentivoS
económicoS. Esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no
materiales, sin embargo influyen decisivamente en la motivación y la felicidad
del trabajador.
 Grupos informales: Constituyen la organización humana de la empresa,
muchas veces en contraposición a la organización formal establecida por la
dirección. Esos grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, que cada participante va asimilando e
integrando en sus actitudes y comportamiento.
 Las relaciones humanas: Cada individuo es una personalidad altamente
diferenciada que influye en el comportamiento y actitudes de los otros con
quienes mantiene contacto; cada individuo busca ajustarse a otros individuos y
a otros grupos definidos, pretendiendo ser comprendido, aceptado y que le den
participación, para suplir sus intereses y aspiraciones más inmediatas, en estos
entornos donde se pasa mucho tiempo juntos para el caso de las empresas o en
otros lugares como colegios, universidades, proyectos u obras a largo plazo es
donde surgen las oportunidades de relaciones humanas.
 La importancia del contenido del cargo: El contenido y la naturaleza del cargo
desempeñado tienen una enorme influencia sobre la moral del trabajador.
Trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes
afectando negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.
 Énfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales, no
planeados y aun irracionales del comportamiento humano, pasan a ser un
aspecto especial por parte de casi todas las grandes figuras de la teoría de las
relaciones humanas.

Como resultado del experimento de Hawthorne emerge una nueva manera de

entender el management, en la que resulta indispensable conciliar y armonizar dos
funciones básicas en las organizaciones:

 La función económica: producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio

externo; y
 La función social: proporcionar satisfacciones a los participantes para garantizar
el equilibrio interno.

Otras conclusiones que podemos mencionar son:

 Esta teoría de las relaciones humanas se preocupó por demostrar la opresión

que estaba sufriendo el hombre con este modelo de desarrollo de la
civilización industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia
material aumentó poderosamente en el siglo XIX y XX , la capacidad humana
para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo, se dedujo
que la colaboración en la sociedad industrializada no puede entregarse al
 azar, mientras se cuida apenas los aspectos materiales y tecnológicos del
progreso humano.
 El trabajo es una actividad típicamente grupal, la actitud del empleado frente
a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores
decisivos de la productividad.
 Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos
informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al operario
del espíritu gregario mientras es responsable por su producción.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar
junto”, de “ser reconocida”, de recibir adecuada comunicación. Para Mayo,
la organización eficiente es incapaz de elevar la productividad si las
necesidades psicológicas del trabajador no son debidamente descubiertas,
localizadas y satisfechas.
 La colaboración humana es determinada por la organización informal más
que por la organización formal., para la mayoría de los operarios, los
estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones
de orden material o económico. También la fatiga no es sólo de origen
orgánico y fisiológico, sino principalmente subjetiva y psicológica.

En definitiva, los investigadores de Hawthorne, dirigidos por Elton Mayo y Fritz

Roethlisberger, comprendieron que los resultados del trabajo fabril eran afectados
por variables de naturaleza psicológica. Algo difícilmente explicable a partir de los
postulados del enfoque clásico basado en el cuidadoso estudio de movimientos y
tiempos propugnado por la Administración Científica. De esta manera, los
experimentos de Hawthorne ponían de relieve la necesidad de una explicación más
compleja para este tipo de comportamientos.

Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción de la

naturaleza del hombre, el hombre social: Los trabajadores son criaturas sociales
complejas, con sentimientos, deseos y temores.
 Teoría Motivacional. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970), un psicólogo y consultor americano, presentó una

teoría de la motivación, según la cual las necesidades humanas están organizadas
y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa
jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de
ésta se encuentran las necesidades más bajas (necesidades fisiológicas) y en la
cima las más elevadas (las necesidades de autorrealización).

Necesi-
dades de
Autorreali- Necesidades
zación Secundarias
Necesidades de
Estima
Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad
Necesidades
Necesidades Fisiológicas Primarias

LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW

Necesidades Fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades

humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación, de sueño u reposo, de abrigo, el deseo sexual, etc. Las necesidades
fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la
preservación de la especie. Cuando alguna de las necesidades no está satisfecha,
domina la dirección del comportamiento. Cuando todas las necesidades humanas
están insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades fisiológicas y el
comportamiento del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio de la presión
que producen sobre el organismo.

Necesidades de Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades

humanas. Son las necesidades de seguridad o de estabilidad, la búsqueda de
protección contra la amenaza o privación, un escape al peligro. Surgen en el
comportamiento cuando las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas.

Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento, cuando las necesidades

más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentra satisfechas. Entre las
necesidades sociales están las necesidades de asociación, participación, de
aceptación por parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y
amor. Cuando las necesidades sociales no son suficientemente satisfechas, el
individuo se vuelve resistente, antagónico y hostil con relación a las personas que
lo rodean. Las necesidades de dar y de recibir afecto son importantes fuerzas
motivadoras del comportamiento humano.

Necesidades de Estima: Son las necesidades relacionadas con la manera como

el individuo se ve y se evalúa. Involucra la autopercepción, autoconfianza, la
necesidad de aprobación social, de respeto, de status, de prestigio, y de
consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a los sentimientos de
autoconfianza, de valor, de fuerza, de poder, de capacidad y de utilidad. Su
frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo.

Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas

que están en la cima de la jerarquía. Son necesidades de realizar su propio
potencial y de auto-desarrollarse continuamente. Esa tendencia generalmente se
expresa a través del impulso de la persona de ser cada vez más y de tender a ser
todo lo que puede ser.

La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow presupone los siguientes

aspectos:

 Solamente cuando un nivel inferior de necesidades está satisfecho y

adecuadamente atendido es cuando el nivel inmediatamente más elevado surge
en el comportamiento.
 No todas las personas consiguen llegar a las cima de la pirámide. Algunas
personas llegan a preocuparse fuertemente por las necesidades de
autorrealización; otras se estancan en las necesidades de estima; otras en las
necesidades sociales, mientras que muchas otras se quedan preocupadas
exclusivamente por las necesidades de seguridad y fisiológicas, sin que consigan
satisfacerlas adecuadamente.
 Cuando las necesidades más bajas están razonablemente satisfechas, las
necesidades localizadas en los niveles más altos comienzan a dominar el
comportamiento. Sin embargo, cuando alguna necesidad del nivel más bajo deja
de ser satisfecha vuelve a predominar en el comportamiento y genera tensión en
el organismo. Cualquier frustración o posibilidad de frustración de la satisfacción
de ciertas necesidades se considera como amenaza psicológica.
 NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUÍA

Necesidad de saber y comprender

Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la

jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades
serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de
deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.

Necesidades estéticas.

Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la

belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades
por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal
estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones
inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.

Ventajas

 Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas,

las cuales poseen una raíz biológica.
 Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha
inmediatamente nos traslada en la búsqueda de satisfacer la siguiente en la
pirámide, postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que
se expresaría en las distintas necesidades de origen instintivo que surgen
sucesivamente tras la satisfacción de necesidades de nivel inferior.
 Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas – o
actualizadas – y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo
que nos daría una perspectiva más adecuada para comprender como se
logra y que significa la “salud mental”, más allá de definirla como la “ausencia
de enfermedad”.

Desventajas

 Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres
humanos, sus estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX,
por lo que sus postulados serían válidos solamente para la sociedad
occidental de nuestro siglo.
 Las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden
puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades
preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede
generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación de las
necesidades también varía en diferentes culturas.
 Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del
modelo, no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo;
sin embargo, la jerarquía es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
 El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas
conductas, como son las de auto-sacrificio en aras de un bien común; aunque
este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que
superarían las básicas de orden de la supervivencia, parece necesario un
ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.
Teoría de los dos factores de Herzberg (F. Higiénicos y F. Motivacionales)

Frederick Herzberg, psicólogo y consultor americano, nacido en 1923, y profesor de

la Universidad de Utah, formuló la llamada teoría de los dos factores para intentar
explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo. Para
Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas:

 Factores Higiénicos o factores extrínsecos, pues se localizan en el ambiente

que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas
por la empresa, los factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el
tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la
empresa, el clima de las relaciones entre la empresa y las personas que en ella
trabajan, los reglamentos internos, las políticas de la empresa etc, cuando los
factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los empleados,
pues no consiguen elevar conscientemente la satisfacción, y cuando la elevan,
no consiguen sostenerla por mucho tiempo. Por el hecho de estar más
relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores
insatisfactores.

 Factores Motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con el

contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta.
Siendo así, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, y tienen
que ver directamente con aquello que él hace y desempeña. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, de
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización y dependen de
las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y
los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender
a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de desafío
y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de
“desmotivación”, provocando apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya
que la empresa no ofrece nada más allá que un lugar decente para trabajar.

Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan la satisfacción en las

personas. También son llamados factores satisfacientes.
 FACTORES
MOTIVACIONALES FACTORES HIGIENICOS
Contenido del cargo Contexto del cargo
Cómo se siente el individuo en Cómo se siente el individuo en
relación con su cargo relación con su empresa
• El trabajo en sí • Las condiciones de trabajo
• Realización • Administración de la empresa
• Reconocimiento • Salario
• Progreso Profesional • Relaciones con el supervisor
• Responsabilidad • Beneficios y servicios sociales
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS

Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg propone el

“enriquecimiento de tareas”: Que consiste en una constante sustitución de tareas
simples y elementales del cargo por tareas más complejas, con el fin de seguir el
crecimiento individual de cada empleado, se le ofrecen condiciones de desafío y de
satisfacción profesional en el cargo. Este enriquecimiento de tareas trae efectos
altamente deseables, como el aumento de la motivación, aumento de la
productividad, reducción del ausentismo y reducción de la rotación de personal.

Con todo, algunos críticos del sistema anotan una serie de efectos indeseables,
como el aumento de ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y
diferentes, aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados
de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotación
cuando la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el
enriquecimiento de la remuneración, reducción de las relaciones interpersonales
dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.

Conclusiones

Tras la identificación de todos estos factores Herzberg extrajo una serie de

conclusiones que completaban su teoría:

 Un mal ambiente provoca una insatisfacción inmediata en los trabajadores, pero

un ambiente laboral saludable no garantiza la satisfacción de estos.
 Evitar la insatisfacción laboral es igual de importante que promover la satisfacción
en el trabajo.
 Los factores de higiene y los de motivación se activan y desactivan de forma
independiente, pudiéndose dar en una misma persona características de ambos
factores.
 Los factores de higiene tienen todos la misma relevancia.
 El perfeccionamiento y desarrollo de los factores de higiene tiene efectos positivos
a corto plazo.
 Los factores de higiene son temporales y cíclicos. Por lo que el trabajador va
renovando estas necesidades conforme pasa el tiempo.
 Enriquecimiento de las tareas según este psicólogo

Como se menciona al principio del artículo, Frederick Herzberg también adquirió su

popularidad dentro de la psicología del trabajo gracias a la introducción del
enriquecimiento de las tareas. El propio Herzberg elaboró una serie de consejos
para mejorar la satisfacción de los trabajadores.
Estos consejos son:

 Abolir o eliminar ciertos controles manteniendo la responsabilidad del

trabajador sobre su propia tarea.
 Aumentar el número de responsabilidades que recaen en cada trabajador.
 Menor autoridad desde la cúpula de la empresa y mayor libertad para los
trabajadores.
 Retroalimentación sobre los resultados y objetivos de cada trabajador.
 Asignación y distribución de tareas nuevas y diferentes, aumentando el grado de
complejidad de estas.
 Asignación de labores que permitan al trabajador demostrar sus habilidades y
progresar profesionalmente.
 TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR

Douglas McGregor, psicólogo industrial, profesor de la escuela de administración

de Harvard, en su libro “El lado humano de las organizaciones” expreso su
preocupación por comparar dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de
un lado, un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y
pragmática (a la que el nombre de teoría X) y de otro, un estilo basado en las
concepciones modernas al respecto del comportamiento humano (la que denominó
teoría Y).

Teoría X

Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones

erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como por ejemplo:

 El hombre es indolente y perezoso: evita el trabajo y rinde el mínimo posible, a

cambio de recompensas salariales o materiales.
 Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y
sentirse seguro de esa dependencia.
 El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general, a los objetivos de la organización.
 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
 Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser
dirigido y controlado por la administración.

Refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que se limita a hacer

que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente
planeados y organizados teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la
organización. Las personas son consideradas como meros recursos o medios de
producción.

 La administración es responsable por la organización de los recursos de la

empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el interés exclusivo de sus
objetivos económicos.
 La administración es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
 Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serían
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún,
se resistirían a ellas. Las personas, por lo tanto, deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben
ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la
empresa.
 Como las personas son primariamente motivadas por incentivos económicos
(salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de
recompensa (para el buen trabajador) o de penalización (para el empleado que
no se dedique suficientemente a la realización de su tarea).

“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es

una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política
y gestión” McGregor.

La teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organización

pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un
esquema y controle externamente el comportamiento de sus subordinados, estará
aplicando la teoría X.

Teoría Y

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del

comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales sin pre-
conceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

 El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo.

Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeñado) o una
fuente de castigo (cuando es evitado siempre que sea posible por las personas).
La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar
o descansar.
 Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su
experiencia profesional negativa en otras empresas.
 Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El
deseo de ejercitar la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que
le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no
son los únicos medios de obtener dedicación y el esfuerzo para alcanzar los
objetivos empresariales.
 El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar,
sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la responsabilidad, la falta
de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal son
generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no
una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento
no es causa; es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa.
 La imaginación y creatividad que pueden aplicar algunas personas para la
solución de problemas empresariales es amplia y aplicable. Bajo ciertas
condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son
parcialmente utilizadas.
  No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organización.
 En condiciones normales el ser humano promedio aprenderá no solo a
aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

Integración. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos

individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de
calidad.

En función de estas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana,

la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es un proceso de crear
oportunidades, liberar potenciales, remover obstáculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.
La administración según la teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos:

 La motivación, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir

responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa,
todos esos factores están presentes en las personas. Esos factores no son
creados en las personas por la administración. Es la responsabilidad de la
administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen, por sí mismas, estas características.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de operación por medio de los cuales las personas puedan alcanzar
mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a
los objetivos de la empresa.

La teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo y

democrático, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X
es una administración a través de controles externos impuestos al individuo. Las
teorías son opuestas entre sí. Según McGregor, la teoría Y se aplica generalmente
en las empresas a través de un estilo de dirección basado en una serie de medidas
innovadoras y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes:

 Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades: con

el fin de permitir mayor grado de libertad para que las personas sean autónomas
en las realización de sus tares, asuman los desafíos de ellas consecuentes y
satisfagan sus necesidades de autorrealización.
 Ampliación del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugar de la
super especialización y del confinamiento de tareas, la teoría Y condujo a la
ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de actividades,
para que las personas puedan conocer el significado de aquello que hacen, y
 principalmente tener una idea de la contribución de su trabajo personal para las
operaciones de la empresa como un todo.
 Participación en las decisiones más altas y administración consultiva:
desde que las personas puedan también tener alguna participación en las
decisiones más elevadas y que las afectan directa o indirectamente, se
comprometerán con el alcance de los objetivos empresariales. La administración
consultiva propicia oportunidades para que los empleados sean consultados
respecto de sus opiniones y puntos de vista con relación a la toma de decisiones
en la empresa.
 Autoevaluación del desempeño: los programas tradicionales de evaluación del
desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño de los subordinados
como si fuese un producto que se está inspeccionando a lo largo de una línea de
tiempo, deben ser sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño,
en los que la participación activa de sus miembros cobre importancia;
impulsandolas a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos
empresariales y a asumir mayores responsabilidades.
.

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y

1. Trabajan lo menos posible. 1. Consideran al trabajo natural como el juego.

2. Se auto dirigen hacia la consecución de los

2. Carecen de ambición.
objetivos que se les confían.

3. En ciertas condiciones, buscan

3. Evitan responsabilidades.
responsabilidades.

4. Prefieren que las manden. 4. Tienen imaginación y creatividad.

5. Se resisten a los cambios. 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse.

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

6. Son crédulas y están mal informadas.
compensaciones por lograrlos.

7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

7. Haría muy poco por la empresa si no fuera
compensación por lograrlos, sobre todo
por la dirección.
reconociendo los méritos.
 MAX WEBER (teoría de la dominación burocrática)

Sociólogo, economista y filósofo alemán, nació en 1864 en un medio liberal y

protestante. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre
la teoría administrativa son:

a. Concepto de burocracia
b. Concepto y clasificación de la autoridad
c. Modelo ideal de burocracia

Concepto de autoridad

Weber utiliza poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: “La
posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de
otras”.

Weber clasificó a la autoridad en legal, carismática y tradicional.

La primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes
porque considera que han sido establecidas a través de un procedimiento
correcto. Considera que la fuente más importante de la autoridad en las
organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definición,
tienen un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las
personas.
La segunda, literalmente, significa una gracia especial que alguien posee. Es
también una característica personal para ejercer autoridad sobre otros.
La tercera es la tradicional que procede de la creencia en el pasado. El líder
tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado; reyes,
príncipes, etcétera.

Modelo ideal de burocracia

Para Max Weber, burocracia significa “Racionalización de la actividad colectiva”,

es decir, “Una organización racionalmente estructurada”. Basándose en ello,
un modelo ideal de burocracia debería comprender, fundamentalmente:

Máxima división del trabajo

Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben
descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica
la rigurosa fijación formal, de las sub- áreas y deberes de cada eslabón de la
organización, formalización, estructuración, organización.

Jerarquía de autoridad
La organización debe estructurarse de acuerdo con una jerarquía de autoridad;
todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior.
Además, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados
pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener
autoridad legal.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor

La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la dirección
general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda
organización. Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas,
determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las
reglas en la solución de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones
debidas a diferencias individuales.

Actitud objetiva del administrador

El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente,

sin afección ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el “Estándar racional”,
descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de
la organización, como en lo tocante a sus clientes.

Calificación técnica y seguridad en el trabajo

Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica y estar
protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe
ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y
antigüedad. Ello tenderá a fomentar el “Espíritu corporativo” (amor a la
organización, respeto, lealtad, lo que estimulará la actividad en beneficio de su
propia organización).

Evitar la corrupción

Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a
fortuna privada, e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.

Disfunciones de la burocracia

Se consideran entre las más importantes las siguientes:

a. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas y reglamentos se

transforman de medios a objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios; el
funcionario adquiere “máscaras” y olvida que la flexibilidad es una de las
principales características de cualquier actividad racional.

b. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar

las comunicaciones dentro de la burocracia a fin de que todo pueda ser
debidamente certificado por escrito puede contribuir al exceso de formalismo,
de documentación y de papeleo.
 c. Resistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se convierte en
una rutina, se estandariza, se prevé con anticipación, el funcionario se
acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad y repetición de lo que
hace, lo que le proporciona total seguridad respecto de su futuro. Cuando
surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, ese cambio
tiende a ser interpretado por el funcionario como algo que él desconoce y, por
lo tanto, es indeseable.

d. Despersonalización de las relaciones. Una de las características de la

burocracia es su impersonalidad, pues enfatiza los cargos y no las personas
que los ocupan. Esto lleva a una disminución de las relaciones personales
entre los miembros de la organización; los funcionarios conocen a sus
colegas, no por sus nombres personales, sino por los títulos de los cargos que
ocupan.

e. Categorización como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta

en una rígida jerarquía de la autoridad. Por lo tanto, quien toma las decisiones
será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independiente de
su conocimiento sobre el asunto.

f. Súper-conformidad con las rutinas y procedimientos. La burocracia se basa

en rutinas y procedimientos como medio de garantizar que las personas
hagan exactamente aquello que de ellas se espera. Las rutinas y
procedimientos conducen a una rigidez en el comportamiento del burócrata;
el funcionario pasa a hacer lo estrictamente contenido en las normas, en los
reglamentos y procedimientos impuestos por la organización.

g. Exhibición de señales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la jerarquía

de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los ojos de
todos, quién tiene el poder. De allí surge la tendencia a la utilización intensiva
de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los
funcionarios como: el uniforme, la oficina, el baño, el parqueadero, etc.

h. Dificultad en la atención y conflicto con los clientes. El funcionario está

orientado hacia adentro de la organización, a sus rutinas y procedimientos, a
sus reglamentos internos y al superior jerárquico que evalúa su desempeño.

Weber quiso construir un “Modelo ideal” partiendo de “Un todo ideal”, con
“Directores ideales” “Hombres ideales”, “Medio ambiente ideal”. El enfoque
burocrático no es adecuado a las organizaciones altamente flexibles que enfrentan
muchas actividades no rutinarias en las que la creatividad y la innovación sean
importantes. No posee medios adecuados para resolver diferencias y conflictos
entre grupos funcionales.
 DAVID MCLLELAND (Teoría de las necesidades)

A inicios de los años sesenta, David McClelland describió en su libro The

Achieving Society(“La Sociedad Realizadora”) su teoría de las tres necesidades.
En ella define tres tipos de motivaciones compartidas por todas las personas,
independientemente de su cultura, su sexo y cualquier otra variable, si bien estas
pueden influir en la preponderancia de unas u otras necesidades.

1. Necesidad de afiliación

Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de
pertenecer a grupos sociales. También buscan gustar a las demás, por lo que
tienden a aceptar las opiniones y preferencias del resto. Prefieren la colaboración
a la competición, y les incomodan las situaciones que implican riesgos y falta de
certidumbre.
Según McClelland estas personas tienden a ser mejores como empleadas que
como líderes por su mayor dificultad para dar órdenes o para priorizar los objetivos
organizacionales. No obstante, cabe mencionar que se han descrito dos tipos de
líder: el de tarea, asociado a una alta productividad, y el socioemocional,
especialista en mantener la motivación grupal.
La importancia de la necesidad de afiliación ya había sido destacada previamente
por Henry Murray, creador del test de apercepción temática. Lo mismo se puede
decir de las necesidades de logro y de poder, que sirvieron como base a la
propuesta de McClelland.

2. Necesidad de logro

Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar

metas que comportan un elevado nivel de desafío, y no se oponen a tomar
riesgos por tal de conseguirlo, siempre que sea de forma calculada. En general
prefieren trabajar solas que en compañía de otras personas y les gusta recibir
retroalimentación sobre las tareas que desempeñan.
McClelland y otros autores afirman que la necesidad de logro está influida por las
habilidades personales para proponerse metas, por la presencia de un locus de
control interno (percepción de autorresponsabilidad sobre los eventos de la vida) y
por la promoción de independencia por parte de los padres durante la infancia.

3. Necesidad de poder

A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que predomina la

motivación de poder disfrutan compitiendo con otras -por tal de ganar, por supuesto.
Quienes tienen una alta necesidad de poder valoran mucho el reconocimiento social
y buscan controlar a otras personas e influir en su comportamiento,
frecuentemente por motivos egoístas.
McClelland distingue dos tipos de necesidad de poder: la de poder socializado y la
de poder personal. Las personas que se acercan más al primer tipo tienden a
preocuparse más por las demás, mientras que quienes tienen una alta motivación
de poder personal quieren sobre todo por obtener poder para su propio beneficio.
Las personas con una alta motivación de poder que no tienen simultáneamente un
nivel elevado de responsabilidad personal tienen una mayor probabilidad de llevar
a cabo conductas psicopatológicas externalizantes, como agresiones físicas y
consumo excesivo de sustancias.
Por lo general, los individuos desarrollamos, a lo largo de nuestra vida, los tres tipos
de necesidades. No obstante, dependiendo de las circunstancias, podemos
desarrollarlas todas al mismo tiempo o bien todo lo contrario, no encontrar ninguna.
 BIBLIOGRAFIA

 Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4):

pp. 370 -396.

 McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princeton, Nueva Jersey: Van

Nostrand.
 Sahin, F. (2012). "The mediating effect of leader-member exchange on the
relationship between Theory X and Y management styles and effective commitment:
A multilevel analysis." Journal of Management and Organization, 18(2), pp: 159–174
 Cohn, Gabriel (1998). Crítica y resignación. Fundamentos de la sociología de Max
Weber. Universidad Nacional de Quilmes.
 Pérez, J., Méndez, S., Jaca, M. (23 de abril de 2010).«Motivación de los empleados:
Teoría de Herzberg» (en español). Sevilla, España: Universidad de Sevilla.
Consultado el 9 de noviembre de 2014.
 Stephen P. Robbins. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL – TEORÍA Y
PRACTICA, séptima edición.