La Contabilidad de Costos, Los Sistemas de Control de Gestión y La Rentabilidad Empresarial PDF
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Galia Chacón
La Contabilidad de Costos, los Sistemas de Control de Gestión y la Rentabilidad Empresarial.
Actualidad Contable Faces, vol. 10, núm. 15, julio-diciembre, 2007, pp. 29-45,
Universidad de los Andes
Venezuela
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Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Chacón, Galia
La contabilidad de costos, los sistemas de control de gestión y la rentabilidad de la empresa ( 29 - 45 )
La Contabilidad de Costos,
los Sistemas de Control de Gestión
y la Rentabilidad Empresarial.
Chacón, Galia
Resumen
Las organizaciones deberían contar con un sistema de información contable integral, configurado
por una contabilidad financiera y una contabilidad de costos, que nutriera a sus sistemas de control de
gestión y permitiera a sus usuarios internos beneficiarse de información oportuna, pertinente y comparable
a fin de que éstos pudieran traducir las estrategias en resultados empresariales. En la actualidad, existe
la visión compartida de que la contabilidad costos y de gestión son un sistema de información capaz de
proveer información relevante para la gestión empresarial. Por consiguiente, independientemente del tipo
de organización que se trate, los directivos se benefician si la contabilidad de costos y de gestión les
proporciona información que les ayude a planificar y controlar las operaciones de la organización. En esta
generalización se destacan tres aspectos: la contabilidad de costos como sistema de información, los
sistemas de control de gestión como mecanismos de vinculación y conducción de las actividades de la
organización y la rentabilidad empresarial como una medida del desempeño organizacional.
Palabras Clave: Contabilidad financiera, contabilidad de costos, sistemas de control de gestión, rentabilidad
empresarial.
Abstract
The organizations should have an integral accounting information system, formed by a financial
accounting and a cost accounting that would nurture their management control systems and would allow
their internal users to benefit of opportune, pertinent and comparable information so that they could
translate the strategies into managerial results. At the present time, there is the shared vision that the costs
and management accounting constitute an information system able to provide outstanding information for
the enterprise management. Therefore, independently from the type of organization, the managers get
benefits if the costs and management accounting provide them information that helps them to plan and
to control the operations organization. In this generalization, three aspects stand out: the accounting of
costs as un information system, the management control systems as linkage and conductive mechanisms
of the organization activities and the managerial profitability as a measurement of the organizacional
performance.
Key Words: Financial accounting, cost accounting, management control systems, managerial profitability.
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1 Según Mintzberg (1995) “Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamen-
tales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización
de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades
del trabajador. A éstos se los debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como
el aglutinante que mantiene unida la organización”.
2 La formulación estratégica es el proceso de decisión sobre los objetivos de la organización y las es-
trategias para alcanzarlos, el control de gestión es el proceso de implantar tales estrategias y el control de
opraciones es el proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollen según las
normas establecidas en el proceso de control de gestión (Anthony y Govindarajan, 2001).
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3 Mejía (2005) señala que Matessich, comprometido parcialmente con la línea conceptual de Laudan, apli-
ca la perspectiva de tradiciones de investigación al pensamiento contable posterior a 1940, identificando
las siguientes tradiciones investigación en la contabilidad: Tradición de Investigación Nº 1 (Programa de
Gerencia), Tradición de Investigación Nº 2 (Programa Valuación – Inversión) y Tradición de Investigación
Nº 3 (Programa Información Estratégica).
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7 Concretamente, no es sino hasta el año 1885 cuando Henry Netcalfe publicó su libro “Costos Industri-
ales”, que se puede distinguir a la Contabilidad de Costos como un área científica de conocimiento sepa-
rada de la Contabilidad General (Gutiérrez, 2005).
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11 La contabilidad de costos ya sea que se considere una disciplina independiente, sinónimo o un subcon-
junto de la Contabilidad de Gestión, conforme apuntan Mallo et. al. (2000), “como una parte de la economía
de la empresa, ciencia que está encuadrada en las ciencias del comportamiento colectivo (sociología),
individual (psicología) y de interacción entre individuos y grupos (psicología social), debe fundamentar sus
razonamientos, leyes y generalizaciones en la ciencia económica, y modelizar, en lo posible, a travéz del
aparato matemático, teniendo en cuenta que sus resultados y las conclusiones no pueden ser considera-
das generalizaciones válidas a priori para aplicar a toda clase de empresas”.
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12 Las estatrategias también pueden implantarse mediante la estructura organizativa, los procesos de de-
cisión, la dirección de los recursos humanos y la identidad organizacional.
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14 El CMI según sus propios diseñadores, Kaplan y Norton (1992), es un conjunto de medidas financieras
y no financieras capaz de dar a los altos directivos una visión rápida, pero a la vez integral, de la empresa.
Kaplan y Norton (1997) señalan que el CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje organiza-
dos alrededor de cuatro perspectivas – financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento
– para, de un lado, articular y comunicar la misión y la estratégia empresarial; y, del otro, utilizar las medi-
ciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
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15 Ansoff y McDonell (1998) apuntan que en el estudio de Ansoff I., Avner J., Branderburg R., Portner
F. y Radosevich R. titulado “Does Planning Pay? The Effect of Planning on Success of Acquisitions in
American Firms” y publicado por la revista Long Range Planning en diciembre de 1970, se encuentra una
de las respuesta a la siguiente pregunta: ¿La formulación de la estrategia mejora el rendimiento de la or-
ganización? A este respecto, indican que entre los hallazgos más relevantes del estudio encontraron que
“la planificación sistemática y deliberada de la estrategia de adquisición produce un rendimiento financiero
significativamente mejor que un enfoque adaptable, no planificado y oportunista…” y, además, que “… A
partir de esta investigación, varios estudios subsecuentes confirman nuestros resultados, corroborando que
la formulación explícita de la estrategia puede mejorar el rendimiento”.
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puede lograrse, a través del continuo en la Ciencia Contable, ICODE, Perú. Disponible
y riguroso esfuerzo de la investigación en URL: http://www.gestiopolis.com/ recursos/
documentos/fulldocs/fin/Emergentes.pdf.
desde el enfoque de contingencias en
este campo del conocimiento, con el Chenhall, R. Y Langfield-Smith (1998): “The
cual podrían establecerse relaciones Relationship between Strategic Priorities,
funcionales del tipo sí-entonces entre los Management Techniques and Management
factores circudantes del contexto externo Accounting: An Empirical Investigation using
a System Approach”. Accounting, Organization
e interno de las organizaciones y los and Society, Vol. 23, Nº 3, pp. 243-264.
conceptos y técnicas de la contabilidad de
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