ABRAHAM OJEDA MARTÍNEZ

RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIÓN

UNIDAD 4

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

a) Proponer las políticas generales de administración de los recursos humanos, teniendo en

consideración las normas estatutarias pertinentes y los principios de administración de
personal.
b) Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los antecedentes y la
información referida al personal.
c) Asesorar oportunamente al personal municipal sobre todas las materias del derecho
laboral y otras materias legislativas que lo afecten, manteniendo un archivo actualizado de
estas disposiciones legales.
d) Ejecutar y tramitar la incorporación, promoción, retiro o destinación del personal, como
también lo relativo a licencias, permisos, asignaciones familiares y todo lo relacionado a
solicitudes del personal.
e) Preparar y actualizar los escalafones del personal, teniendo en consideración las normas
estatutarias pertinentes y manteniendo al día los archivos correspondientes.
f) Asegurar la operatividad de los trámites administrativos relacionados con licencias
médicas, accidentes del trabajo, cargas familiares, asistencia, permisos y vacaciones y
otros trámites y/o certificaciones que requiera el personal.
g) Efectuar la tramitación administrativa de los sumarios e investigaciones sumarias de la
Municipalidad y el registro de estos actos, velando por el cumplimiento de los plazos en
estas situaciones.
h) Controlar la asistencia y los horarios de trabajo, sin perjuicio del control obligatorio que
debe realizar cada Dirección.
i) Calcular, registrar y pagar las remuneraciones del personal.
j) Colaborar con el Departamento de Gestión y Desarrollo Organizacional en la aplicación de
Programas de Inducción, Capacitación y Desarrollo Personal.
k) Velar porque el personal pueda hacer efectivos sus derechos estatutarios debiendo, al
efecto, informar oportunamente acerca de los mismos a los funcionarios municipales.
l) Programar y ejecutar programas de bienestar y recreación para los trabajadores
municipales y su grupo familiar, procurando mejorar la calidad de vida de las personas, en
concordancia con las leyes vigentes.
m) Supervisar las dependencias de sala cuna, jardín infantil u otras que existieren, como
también las unidades sanitarias y de seguridad industrial u otras de asistencia social.
n) Coordinar con la Dirección de Servicios Incorporados la administración de recursos
humanos.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención; es una actividad positiva

y de invitación.

La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y decisión, de filtro de

entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

Mercado de Trabajo

El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de

empleos y demanda de empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros
trabajadores atraen y seleccionan a las empresas, informándose y haciéndose sus opiniones
acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y obtener informaciones acerca de ellos
para decidir si hay o no interés de contratarlos.

El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o proveniente de

otros reclutamientos.

 Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

 Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
 Contactos con asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
 Intercambio con otras empresas.
 Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que
éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de
currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

El Objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para
satisfacer las necesidades de la empresa.

La selección de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el
cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a) Adecuación del hombre al cargo

b) Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar,
la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto
físicas como psicológicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de
manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la
ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

Por ello el proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un
pronóstico de esas dos variables.

Rotación del Personal

El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre
una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y
el de las que salen de ella. Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una
relación porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de
trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se expresa
en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar
diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con carácter predictivo.

Situación de Oferta Mayor que la Demanda

Esta situación se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas
de empleo por parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas.

Se observa en períodos de bonanza económica del país o bien cuando se busca personal
especializado para posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes
consecuencias:

Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este

sentido, las empresas externas de Reclutamiento y Selección de Personal, representan un valioso
apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de
evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.

Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos.

Elevadas inversiones de capacitación de personal para compensar la falta de preparación de los

candidatos.

Ofertas saláriales más seductoras para atraer más candidatos, ocasionando distorsiones en la
política salarial de las empresas.
Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al
personal existente.

Énfasis en el reclutamiento interno.

Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos humanos.

Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso, que merece atención especial.
Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

 Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

 Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos,
oportunidades, salarios y beneficios sociales.
 El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades
mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotación de personal.
 Al mismo tiempo el personal se siente dueño de la situación, y comienzan a pedir
reivindicaciones de aumentos saláriales y mejores beneficios sociales, se vuelven
indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.

Situación de Oferta Menor que la Demanda

Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay
escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.

Esta situación se observa en períodos con problemas económicos en el país o bien cuando se
busca personal para posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca en las empresas:

 Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que

buscan espontáneamente a las empresas.
 Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de
candidatos que se presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia,
siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal
y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.
 Muy bajas inversiones en capacitación, ya que las empresas pueden aprovechar los
candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.
 Las empresas pueden hacer ofertas saláriales más bajas con relación a su propia política
salarial, ya que los candidatos están dispuestos a aceptarlas.
 Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de
estabilización de personal.

Énfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el potencial humano en la

sustitución de empleados o para considerar candidatos de mejor calificación. En este sentido es
importante contar con apropiados métodos de evaluación de personal. Se debe tener especial
cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los centros externos
que únicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluación.
No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos.

Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante, que no requiere atención
especial una vez ya hayan sido contratados.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

 Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

 Los candidatos pasan a competir entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya
sea presentando propuestas de salarios más bajos u ofreciéndose como candidatos a
cargos inferiores a su calificación profesional.
 Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de
candidatos desempleados.
 Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar
motivos para posibles despidos, se vuelven más disciplinadas y procuran no faltar al
trabajo ni atrasarse en el trabajo.
PRUEBAS PSICOLÓGICAS Y DE TRABAJO

Las aptitudes, las actitudes, los rasgos de personalidad, los conocimientos, las habilidades, la
vocación, los intereses y los valores de las personas se estudian mediante la aplicación de pruebas
psicológicas con un grado de certeza del 95%.

La aplicación del Test Psicométrico Laboral se basa en el análisis de una muestra del
comportamiento del individuo examinado en condiciones estandarizadas, que indican sus rasgos
característicos ya mencionados, y para predecir un probable comportamiento futuro en la
ejecución de un trabajo determinado; es decir, es una medida objetiva y estándar de un esquema
de comportamiento.

Es un procedimiento científico de diagnóstico y medida, derivado de la aplicación de reactivos o

pruebas que al aplicarlos a un individuo, indican su grado de instrucción, aptitud o manera de ser,
pensar y actuar.

Hay pruebas; de inteligencia, de conocimientos, de habilidades, de aptitudes, de actitudes, de

intereses, de valores, de personalidad, de vocación, proyectivas entre otras.

En este orden de ideas, el sector productivo está organizado para que la gente que contrata, de
acuerdo a esas habilidades, conocimientos, aptitudes, etc., contribuya a una eficiente y efectiva
productividad que permitan al empresario alcanzar los objetivos generales de conformidad a su
planeación estratégica empresarial.

Sólo cuando no se tiene una visión empresarial clara de los requisitos necesarios para la ejecución
de las tareas que un determinado puesto exige, no se está en condiciones de hacer una elección
adecuada del personal que habrá de desempeñarlo, sea del nivel o rango de que se trate, y por
ello, es indispensable evaluar adecuadamente esas actividades previamente a su contratación
laboral.

Si el trabajador no tiene la capacidad de respuesta que exige el cargo, resulta demasiado costoso
para la empresa, porque “frena” el desarrollo y la sinergia de la productividad empresarial en
perjuicio de toda la organización: (El costo de oportunidad por improductividad, la baja moral de
los demás trabajadores que ejecutan actividades no apropiadas a su capacidad y habilidades, el
costo por indemnizaciones y despidos, los gastos y costas judiciales laborales y desgastantes
procesos judiciales, entre otros).

Una de las primeras observaciones a establecer es la capacidad de aprender que tenga el aspirante
al puesto, así como su habilidad para ejecutar las operaciones necesarias; descripciones que deben
darse en términos cuantitativos a fin de obtener la norma de ejecución individual a partir de la
comparación de un cierto número de individuos.

La medición del aprendizaje y de las habilidades de los sujetos debe servir para los siguientes
propósitos: a) para pronosticar el éxito o fracaso de los trabajadores de nuevo ingreso; b) para
tener datos objetivos con miras a la promoción, cambio o retiro del trabajador en funciones; c)
como medio para evaluar la propia organización por departamentos y por unidades de trabajo; d)
Para evaluar la capacidad y productividad de los equipos, instrumentos y condiciones de trabajo;
e) para evaluar los programas de capacitación y adiestramiento que se estén realizando; f) como
base para la elaboración de nuevos instrumentos, programas de entrenamiento, y para observar la
extensión con que los instrumentos de medición psicológica estén siendo útiles a los propósitos en
el proceso de selección y clasificación de personal, entre otros.

Dentro del proceso de “selección”, debemos entender como tal “una eliminación”, ¿por qué no
identificar el término como “un proceso de clasificación”? La “clasificación” conduce a la
“colocación” de las personas en aquellas ocupaciones o puestos donde puedan rendir mejor,
permitiendo así la posibilidad de elaborar programas de entrenamiento que ayuden a las personas
en lugar de eliminarlas, impidiéndoles realizar las tareas para las que sí están capacitadas. Como
podrá ver amable lector y empresario, podrá hacer crecer su empresa formando verdaderos
equipos de trabajo, siempre que siga los procedimientos científicos adecuados.
SELECCIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS PARA LA CAPACITACIÓN

Al empezar a planear su reunión de capacitación, decida cuántos instructores serán necesarios y

los conocimientos que éstos deberán poseer. Lleve a cabo sesiones de Capacitación para
instructores con la suficiente antelación para que éstos dispongan de tiempo suficiente para
personalizar los materiales y practicar lo aprendido.

Evaluación de la idoneidad de los candidatos

Los rotarios con experiencia de liderazgo suelen ser buenos instructores. Considere la posibilidad
de recurrir a: Ex instructores distritales o ex miembros del Comité Distrital de Capacitación

 Ex presidentes de club o ex funcionarios distritales inmediatos

 Presidentes actuales de comités distritales
 Líderes de capacitación de RI (presentes o pasados)
 Coordinadores regionales (presentes o pasados)
 Ex instructores distritales o ex miembros del Comité Distrital de Capacitación
 Ex presidentes de club o ex funcionarios distritales inmediatos
 Presidentes actuales de comités distritales
 Líderes de capacitación de RI (presentes o pasados)
 Coordinadores regionales (presentes o pasados)

Los candidatos deberán contar con:

Experiencia proporcionando capacitación. Aquellas sesiones que requieran muchas discusiones y

actividades en grupo, necesitan contar con instructores con experiencia en este tipo de
actividades. Estudie las evaluaciones recibidas con anterioridad por los candidatos y determine las
personas más adecuadas para estas sesiones.

Conocimientos sobre Rotary. Usted debe elegir a rotarios con amplios conocimientos sobre un
tema específico para aquellas sesiones en las que se proporcione mucha información a los
asistentes. Por ejemplo, un rotario que haya sido líder de un equipo de Intercambio de Grupos de
Estudio, podría moderar una sesión sobre cómo organizar e implementar un Intercambio de
Grupos de Estudio.

Conocimientos profesionales. Para ciertos temas, conviene contar con un instructor que cuente
con experiencia profesional. Por ejemplo, un rotario que trabaje en el campo de las relaciones
públicas podría moderar sesiones sobre relaciones públicas.

Identificación de necesidades para los eventos de capacitación distritales

Para establecer el número de instructores que necesitará, considere cómo los empleará a lo largo
del año.
El mismo grupo para todas las reuniones. La utilización de los mismos instructores en todas las
reuniones reduce el número de sesiones de Capacitación para instructores y les permite a estos
adquirir experiencia y un mayor nivel de conocimientos.

Un grupo estable para la mayoría de las sesiones con instructores adicionales cuando la ocasión lo
requiera. Esta opción le permite utilizar expertos para algunos temas específicos, pero confiar en
un grupo estable de instructores experimentados.

Distintos grupos para cada reunión. Esta opción le permite implementar sesiones de capacitación
altamente personalizadas, sin embargo, podría resultar complicado encontrar y capacitar a un
número suficiente de instructores.

Los aspectos logísticos también determinarán el número de instructores que necesitará. Deberá
tener en cuenta los siguientes factores:

El número de participantes. Es posible que deba dividir a los participantes en grupos basados en el
tamaño del club, ubicación o nivel de experiencia. Por ejemplo, un grupo de 75 presidentes electos
podría dividirse en tres grupos de 25 personas cada uno.

El número de sesiones. Si las sesiones se ofrecen al mismo tiempo, necesitará contar con dos o
más instructores.

El número de asuntos a tratar y de actividades para cada sesión. Puede que necesite más de un
instructor por sesión si piense cubrir en ésta distintos temas o actividades. Contar con más de un
instructor en una sesión sirve para ofrecer más ayuda y puntos de vista a los asistentes.

Una vez haya elegido a sus instructores, comuníquese con ellos para averiguar si están disponibles
y hablar sobre las sesiones que les haya asignado. Indique claramente sus responsabilidades, los
temas a tratar, los aspectos logísticos de la reunión, las expecativas y las metas a cumplir.

Para garantizar que los instructores estén preparados para cumplir con el cometido asignado:

Explique el propósito de la capacitación y analice los asuntos principales y los objetivos de la

capacitación.

Estudie el programa de la reunión y los aspectos logísticos de la misma.

Decida cuáles serán los materiales obligatorios y los que serán optativos. Estudie los materiales
creados por los instructores para asegurarse de que se ajustan al tema de la sesión y a los
objetivos de ésta.

Discuta las técnicas y métodos que emplearán los instructores. Permita que cada uno de ellos
practique mientras que los demás instructores hacen de participantes.
EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las actividades del departamento de personal se evalúan mediante procedimientos de

investigación derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociología.

El objetivo de la investigación del departamento de personal es el mejoramiento de la

administración de los recursos humanos de la organización.

Enfoque comparativo:

El equipo de evaluación compara la división, sección o departamento con otra entidad análoga, a
fin de identificar áreas de desempeño insuficiente. Este enfoque se emplea para la evaluación del
ausentismo, la tasa de rotación y los niveles salariales. También cuando se está poniendo a prueba
un nuevo sistema.

Consultoría externa:

Los estándares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadísticas que publican las
revistas especializadas) sirven como parámetro para el comité de evaluación.

Enfoque estadístico:

A partir de los registros existentes, el comité de evaluación genera estándares estadísticos contra
los cuales se evalúan los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones
hechas respecto a información externa, que puede obtenerse por intercambio con otras
compañías o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta información
frecuentemente se expresa en forma de tasas.

Enfoque retrospectivo de logros:

Este método verifica las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los
requisitos legales y las políticas y procedimientos de la compañía. El comité de evaluación examina
documentos sobre contratación, compensación, disciplina y evaluación del desempeño. El objetivo
es garantizar la existencia de iguales normas y procedimientos para toda la organización, así como
el cumplimiento de las disposiciones legales.

Evaluación por objetivos:

Se crean objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño. El comité de
evaluación verifica los niveles reales de desempeño y los compara con los objetivos fijados con
anterioridad.

Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de administración de personal.
Lo más común es que los comités de evaluación empleen varias de estas estrategias.

El equipo de evaluación proporciona al departamento de personal retroalimentación sobre los

temas examinados y lo mismo hace con los gerentes de línea y el personal en general. La
retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva que mejora la
contribución a todas las actividades de personal.

Instrumentos para efectuar investigaciones de personal.

Existen varias técnicas para obtener información sobre las actividades de administración de los
recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona información parcial:

Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comité de evaluación a
identificar áreas que se pueden mejorar. Las críticas hechas por el personal pueden poner de
relieve las acciones que el departamento deberá emprender a fin de satisfacer tanto las
necesidades de los empleados como de la organización. La entrevista de salida constituye otra
fuente de información. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la organización. Los
comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separación y el
comité de evaluación estudia posteriormente el documento, para determinar (si las hubo) las
causas de insatisfacción, así como otros problemas.

Encuestas de opinión: también se las denomina sondeos de actitudes. Las entrevistas consumen
mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante
cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripción más precisa del
estado real de determinados aspectos de la organización. Asimismo, es probable que los
cuestionarios conduzcan a respuestas más honestas y confiables. Son de especial importancia las
tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas.

Análisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse de estar
cumpliendo las políticas de la compañía y ciertos aspectos legales (de seguridad e higiene,
evaluación de las quejas de los empleados, evaluación de la compensación y de programas y
políticas).

Experimentación de técnicas de personal: permite la comparación entre un grupo experimental y

uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos inconvenientes de la
experimentación. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la
moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para
participar en los programas. Los empleados que son parte de los grupos experimentales pueden
considerarse manipulados. El experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros
o confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el
intercambio de información que puede ocurrir entre los grupos.

Información externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan
perspectivas para evaluar las políticas de la compañía. Ciertos datos externos se pueden obtener
con relativa facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos más difíciles de
obtener se refieren a información especializada sobre la competencia.

Auditorias internacionales: la auditoria de las políticas de personal llevadas a cabo en otros países
se hacen especialmente difíciles por factores culturales, lingüísticos y legales. Los auditores del
país en que se encuentran las oficinas centrales de la organización tienden aplicar en el exterior las
mismas normas que en su país. Esto puede traer problemas, si no se aplica con amplitud de
criterios. La dificultad básica estriba en identificar problemas de variación que no se originan en la
legislación local o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia local, leyes del
país, idiosincrasia del personal).
PLAN DE VIDA Y CARRERA

Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona quiere lograr a lo largo
de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas personales,
profesionales, económicas y espirituales.

El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dónde le gustaría estar
dentro de cinco o diez años, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En este sentido,
el plan de vida también es un plan de acción, con pasos a seguir y plazos.

Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera periódica, de modo
tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso que
las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo está en condiciones de rectificarlas o de
proponer nuevas acciones.

Los psicólogos han comparado al plan de vida con el plan de negocios en el sentido de que un
negocio o emprendimiento comercial tiene sentido siempre que permita a su impulsor satisfacer
ciertas necesidades personales.

Un plan de vida también es clave para diseñar el futuro profesional. La carrera que se elija será
determinante durante toda la vida, por eso siempre es bueno elegirla teniendo en cuenta los
gustos personales y las metas que uno se propone cumplir.

En definitiva, el plan de vida es una estructura que permite encausar las acciones hacia los
objetivos que una persona desea cumplir en sus años de existencia.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. Mc. Graw Hill, Estados Unidos,
1999.

http://www.munivaldivia.cl/finanzas/rrhh/rrhh.html

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html

http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/pruebas-psicologicas-laborales-y-su-uso.htm

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2327-evaluacion-de-desempeno-del-
departamento-de-recursos-humanos-perspectivas.html