El Rol Del Conocimiento Propio en La Organización

TESIS DOCTORAL
El Rol del Conocimiento Propio en la Organización
Gestionando el Conocimiento Propio para la Creación de Valor en una

Economía Global
Sociedad de la Información y el Conocimiento

UOC
Director de Tesis: Dr. Rafael Andreu
Doctorando: Joan Baiget
Joan Baiget Solé
e-mail: [email protected]
Septiembre, 2014
Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 1

ÍNDICE I

ÍNDICE
0. Preliminares (páginas 4 a 10)
a. Introducción
b. Propósito
c. Objetivos
d. Motivación
e. Agradecimientos
1. Antecedentes (páginas 11 a 18)
a. IESE
b. CAPGEMINI
c. Estudios de Gestión del Conocimiento
d. Estructura de la Investigación
2. Resumen Ejecutivo de la Tesis (páginas 19 a 34)
3. Fase I. Estado del arte. Justificación Académica 1 (páginas 35 a 57)
a. El Conocimiento y su Gestión
b. El Conocimiento Propio (Firm specific Knowledge)
c. El Modelo SECI como marco de Reflexión
d. Gestión del Conocimiento y Trayectorias de Aprendizaje
e. El Modelo AGT como evolución a la Organización
4. Fase II. Método. Hipótesis y Preparación de Datos.
a. Formulación de Hipótesis (páginas 58 a 63)
i. Proceso de Investigación
ii. Contribución de la Investigación
iii. Hipótesis Principal.
iv. Primera Sub-hipótesis
v. Segunda Sub-hipótesis
b. Preparación de Datos (páginas 64 a 77)
i. Generalidades
ii. Ficha Técnica
1. Metodología
2. Estructura del Cuestionario
3. Composición de la Muestra
4. Características de la Muestra
iii. Construcción de la Base de Datos
iv. Criterios de Análisis de la Base de Datos
1
Se conserva la denominación de ‘Fase’ exclusivamente para los apartados de las Fases predefinidas en
la propuesta de Tesis que fue objeto de aprobación.

INDICE (cont.)
5. Fase III. Resultados.

a. Datos Iniciales (páginas 78 a 104)
1. Datos en Escala de Likert
2. Datos en Preguntas Abiertas
3. Datos en Listas Cerradas
4. Resumen Ejecutivo (Informe 2009)
b. Realización Empírica del Estudio (páginas 105 a 153)
0. Descripción de la Etapas. Resumen
1. Contrastación empírica de la 1ª Sub-hipótesis.
2. Contrastación empírica de la 2ª Sub-hipótesis
3. Análisis de la Coherencia Global
4. Implicaciones respecto al Modelo SECI
5. Implicaciones respecto a las Trayectorias de
Aprendizaje (R. Andreu)
6. Implicaciones respecto al Modelo AGT (J. Baiget)
6. Fase IV. Discusión. Conclusiones del Estudio
a. Conclusiones de la Investigación (páginas 154 a 169)
b. Propuesta de continuidad de la Investigación (páginas 170 a 176)
7. Índice de Figuras (tablas, gráficos, esquemas…) (páginas 177 a 191)
8. Bibliografía y Referencias (páginas 192 a 205)
9. Anexos
a. Informe 2001 (24 páginas)
b. Cuestionario 2001 (8 páginas)
c. Informe 2003_Provisional (52 páginas)
d. Publicación Informe 2005 (30 páginas)
e. Cuestionario 2005 (7 páginas)
f. Informe 2009 (45 páginas)
g. Cuestionario 2009 (10 páginas)
h. Bases de Datos. Muestra (7 páginas)

Preliminares

0. Preliminares. a) Introducción I
En el cambiante mundo actual, en donde el fenómeno de la comunicación

se hace global y acelera el ritmo de las transformaciones en todo el planeta, hasta en
aquellos países más remotos y endémicamente atrasados no extraña oír lo que ya se ha
convenido en llamar, de manera abierta y generalizada, la nueva Sociedad de la
Información y el Conocimiento.
Este fenómeno, que sucede a la efímera Sociedad Industrial –si

atendemos a la longeva Sociedad Agrícola y Rural- se desparrama con sus efectos,
análisis y resultados previstos -y no previstos, por todo el globo e indigesta de cambios
a una sociedad que aún no ha reaccionado a los primeros cuando se suceden otros
nuevos, tan importantes y profundos como los precedentes, generando un cierto
desasosiego y estrés por la presumible falta de ‘control’ con que individuos, empresas,
gobiernos y sociedad -al fin y al cabo- sufren tales transformaciones: un escenario de
amenazas y oportunidades constantes.
En este contexto, si bien con raíces anteriores en el tiempo, es en donde

ha emergido una nueva disciplina cuyos elementos, principios y contenidos, no dejan de
ser comunes o conocidos, pero que jamás se habían presentado con la personalidad, ni la
necesidad, con la que se presentan ahora: hablamos de la Gestión del Conocimiento.
La perspectiva de la empresa basada en el Conocimiento (Knowledge

Based View of the Firm), como evolución a este nuevo contexto de paradigmas
anteriores, como la empresa basada en recursos (Resources Based View of the Firm),
dinamiza unas corrientes de pensamiento a la vez que implica unas nuevas prácticas
empresariales que se retroalimentan entre si, si bien no aún en la medida necesaria.
Como disciplina aún emergente, en un escenario cambiante, la Gestión

del Conocimiento requiere reflexión y análisis, investigación en definitiva, para aportar
nuevos elementos teóricos que permitan una mejora de su práctica.
Esta Tesis Doctoral pretende contribuir a este noble objetivo

investigando acerca del Rol del Conocimiento Propio (Idiosincrásico) en la
organización, para la creación de valor en una Economía Global.

0. Preliminares - b) Propósito
El primer e ineludible propósito de la presente Tesis Doctoral, como

anticipábamos en la Introducción, es:
Contribuir de manera decidida a la investigación novedosa sobre el

concepto de Conocimiento Propio (‘Firm Specific Knowledge’).
Pero pretendemos que el propósito de la presente Tesis no radique

solamente en la investigación en términos de aportaciones concretas al Conocimiento
Propio ‘per se’, sino que sostenga otros propósitos secundarios que puedan alcanzarse
aprovechando el esfuerzo de desarrollo de ésta, a saber:
Divulgación académica del concepto. Divulgación en los medios académicos

del concepto de ‘Conocimiento Propio’ y su relevancia en el ámbito de la
Gestión del Conocimiento, para contribuir a su interés y expansión.
Divulgación social del concepto. Elevación al foro público, académico pero

también empresarial, de la actual vigencia e interés por el tema objeto de
estudio, como aportación necesaria:
o El Conocimiento Propio, como sostendremos más adelante, se revela
como portador de Ventajas Competitivas Sostenibles, y es en estos
tiempos de crisis que la divulgación del concepto –para que ayude en la
medida de lo posible- se convierte en propósito irrenunciable.
o Adicionalmente, son las organizaciones –al fin y al cabo- los
destinatarios prácticos y los potenciales beneficiarios de los esfuerzos
de investigación en este campo de la Gestión del Conocimiento.
Sentar las bases de futuras investigaciones. Finalmente, orientar todo lo que

se nos hayan podido revelar significativo a lo largo del trayecto y del esfuerzo
investigador para ayudar a futuros investigadores en su tarea.

0. Preliminares - c) Objetivos
Desde un punto de vista puramente procedimental, el objetivo de esta
Tesis, como el de cualquier otra tesis, recae en probar o refutar la Hipótesis principal a
través de la probación o refutación de las hipótesis secundarias.
Desde esta perspectiva y para cumplir con este objetivo investigaremos

aspectos de la contribución del Conocimiento Propio en la creación de Ventajas
Competitivas Sostenibles en el tiempo, mensaje de nuestra hipótesis principal. A
través de las Hipótesis Secundarias intentaremos probar que:
o La importancia estratégica otorgada al conocimiento propio en una
organización se correlaciona con el liderazgo que confiere la ventaja
competitiva que es capaz de sostenerse en el tiempo
o Los esfuerzos de aprendizaje van correlacionados con las buenas
prácticas de Gestión del Conocimiento y son de naturaleza coherente a la
importancia del Conocimiento Propio
Pero pensamos que se quedaría corto de miras si sólo atendiésemos como

única intencionalidad la de lanzar unas hipótesis y probarlas o, en ausencia de su
probación, identificar lagunas que permitiesen aportar estrategias para su superación.
Así, estos objetivos inherentes al desarrollo de la propia Tesis los conjugaremos con
otros objetivos adicionales, aprovechando el esfuerzo investigador, a saber:
Diálogo conceptual con el Modelo SECI para el Conocimiento Propio. A lo

largo del proceso de investigación mantendremos un diálogo permanente con el
más conocido de los Modelos de Gestión del Conocimiento, el Modelo SECI.
Este diálogo nos debería permitir la aportación de valor añadido en el encaje del
Modelo cuando opera con el objeto de nuestro estudio, es decir, con el
Conocimiento Propio. Es un experimento de reflexión para mejorar la acción.
Obtención de una base de datos de investigación mejorada. En línea con el
propósito genérico de sentar las bases para futuras investigaciones, uno de los
objetivos paralelos de esta tesis será estructurar los resultados de la
investigación en cuanto a las respuestas abiertas obtenidas durante el proceso.

0. Preliminares - d) Motivación
Desde el año 2002 he estado colaborando con mi Director de Tesis, el Dr.
Rafael Andreu, en Estudios sobre la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.
En el año 2001 empecé a trabajar como Knowledge Manager en uno de

los escasos departamentos de Gestión del Conocimiento que existían por esas fechas.
Era el nuevo Departamento de Gestión del Conocimiento de mi ex-empresa, Cap
Gemini Ernst&Young, herederos de la tradición en Gestión del Conocimiento de
Ernst&Young, internacionalmente premiada por este concepto en numerosas ocasiones.
Paralelamente, en el año 2001, empezaba también a estudiar en la UOC

la Licenciatura en Documentación, con la especialización en Gestión del
Conocimiento, licenciatura que acabé en el curso 2003-2004.
El siguiente paso, en lo que ya era mi vocación por la Gestión del

Conocimiento, fue matricularme en la UOC en el Doctorado en Sociedad de la
Información y el Conocimiento, obteniendo el certificado DEA en el año 2006.
Tras presentar algunas propuestas iniciales de Tesis Doctoral que fueron

mejoradas con las recomendaciones de la Comisión Doctoral, ésta fue finalmente
aceptada e inscrita en el curso 2007/2008, por lo cual estoy ahora aquí presentándola.
También tras la Licenciatura y especialización he tenido la oportunidad

de dar clases como Profesor de Teoría y Gestión del Conocimiento en la UAB
(Universitat Autònoma de Barcelona) y en un Máster Internacional en la UPF
(Universitat Pompeu Fabra) así como Consultor de GC en la propia UOC.
Esta inmersión académica y profesional en Gestión del Conocimiento de

la década del 2000, me permitió presentar algunas Ponencias en ámbitos
internacionales, realizar algunos Escritos e incluso explicar la presente propuesta de
Tesis en el Doctoral Consortium de 2011 de la Universidad París-Sud.
Para mi esta Tesis representa la culminación de un camino de aprendizaje

elegido, que no hace más que ponerme ante un más alto Camino de Aprendizaje.

0. Preliminares - e) Agradecimientos
En primer lugar quiero mostrar mi agradecimiento, por su confianza en

mí y por su soporte, a mi Director de Tesis, el Dr. Rafael Andreu.
Paralelamente mi gratitud al Dr. Agustí Canals, que en una larga

colaboración de años, en temas de Gestión del Conocimiento, hasta nuestros días, ha
sido un referente también para mi, a parte de haber guiado mi Tesina.
También a la UOC, en general, representando este agradecimiento en la

figura de su antigua Directora, la Dra. Imma Tubella, de quien fui alumno durante mis
estudios de Doctorado. La UOC me ha permitido Licenciarme y especializarme en estos
temas de Gestión del Conocimiento que tanto me motivan. También me ha permitido
colaborar con un buen número de profesionales de alto nivel, tanto Profesores que he
tenido en mis estudios como Responsables de asignaturas mientras he sido Consultor,
Consultores como yo y otros profesionales de la casa, Comisión Doctoral, etc (Dr. Joan
Torrent, Dr. Francesc Saigí, Dr. Josep Cobarsí, Dra. Sandra Sanz, Dr. Albert
Batlle, etc…). También agradecimiento a mi Tutor de tantos años (Dr. Joan Francesc
Fondevila) y también a la UOC por el contacto que me ha permitido con un numeroso
grupo de Alumnos de una calidad excepcional. De todos ellos he aprendido y a todos
les estoy agradecido.
Agradezco también a la UAB (Dra. Eulàlia Fuentes, Dra. Maria José

Recoder, Dra. Remei Perpinyà y un largo etc) que me confiaron durante años la
asignatura de Teoría y Gestión del Conocimiento y la de Sistemas de Información en la
Organización, y que me brindó la oportunidad de mejorar mis conocimientos del tema.
A mi ex-empresa Capgemini por haberme propiciado tantas buenas experiencias y
proyectos en el ámbito de la Gestión del Conocimiento y a mi actual empresa AXA por
facilitar mi relación con el mundo académico.
Y a todos aquellos que han estado animando mi Doctorado, como el Dr.

Josep María Viedma y a los que lo han sufrido, como mi Familia.
Con una disculpa por las posibles omisiones: Gracias a Todos! I

Antecedentes

1. Antecedentes I
a) IESE
Los antecedentes de esta Tesis Doctoral tienen raíces Académicas y

Profesionales que se sitúan en el vértice de una de las poco habituales colaboraciones
Empresa/Escuela-de-Negocios en investigaciones –específicamente- de este ámbito de
la Gestión del Conocimiento.
Por la parte académica nos encontramos con la Escuela de Negocios

IESE (http://en.wikipedia.org/wiki/IESE ) y con la actividad del Director de esta tesis el
Dr. Rafael Andreu en el ámbito de la Gestión Estratégica, los Sistemas de Información
y la Gestión del Conocimiento.
Rafael Andreu, es Ingeniero Industrial por la Escuela Técnica Superior

de Ingenieros Industriales de Barcelona (ETSEIB) Universidad Politécnica de
Catalunya (UPC - 1969), Doctor en Management por el Massachusetts Institute of
Technology (MIT -1978) y Doctor Ingeniero Industrial, (ETSEIB, UPC – 1980). En
IESE ha sido Director de Investigación y Profesor y ha ostentado la Dirección
General del Departamento de Sistemas de Información y del Departamento de
Análisis de Decisiones. Ha sido también miembro del Comité Editorial de
Information Systems Journal, Knowledge and Process Management, Innovation and
Learning. Rafael Andreu es Autor y coautor de varios libros, artículos y ponencias
internacionales. Algunas publicaciones representativas, como ejemplo, son:
“La Organización en la Era de la Información: Aprendizaje, Innovación y

Cambio”, Estudios y Ediciones IESE, 1995.
"Estrategia y Sistemas de Información", McGraw Hill,1996.
“Learning, Knowledge and Interaction: Towards a New Approach to

Knowledge Creation and Diffusion”, Octubre 1998, INFORMS Conference,
Seattle.
“Sharing knowledge across boundaries”, con C. Ciborra, Journal of I. T., 2001.
“Knowledge Integration across Organizations: How different types of

knowledge suggest different practices and different ‘integration trajectories’ “,
con S. Sieber, en OKLC 2004, Innsbruck.

1. Antecedentes
b) CAPGEMINI
Por la parte empresarial nos encontramos con la empresa Capgemini2

(http://en.wikipedia.org/wiki/Capgemini), empresa multinacional de Consultoría,
especializada en el ámbito de las nuevas Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (TIC).
En el año 2000 la empresa “Capgemini” adquirió la Unidad de

Consultoría de la empresa de Auditoría”Ernst &Young” en un movimiento común de
muchas firmas de auditoría que veían comprometidas sus prácticas por los conflictos de
intereses potencialmente existentes entre las prácticas de sus unidades de Consultoría y
las actividades de sus unidades de Auditoría.
Esta ‘adquisición’ que no ‘fusión’ tuvo un marcado resueno mediático, al

contar la empresa Capgemini con unos 40 mil empleados y la unidad de consultoría de
Ernst&Young con unos 20 mil empleados, en un ratio de 2 a 1 entre adquiriente y
adquiridos, difícil de gestionar.
Adicionalmente al riesgo de las magnitudes de ambas empresas en

cuanto al número de empleados, existían riesgos adicionales que convertían este proceso
en un auténtico reto de gestión. Por un lado ambas empresas cubrían segmentos del
mercado idénticos, si bien este aspecto quedaba prácticamente mitigado al existir una
bastante clara separación de la acción geográfica de ambas compañías: mientras una
operaba principalmente en el mercado norte-americano (Ernst &Young), la otra operaba
básicamente en el mercado Europeo (Capgemini).
Ahora bien, este factor que le otorgaba equilibrio en la vertiente

geográfica, se desequilibraba por el lado de la cultura, al chocar de manera frontal una
visión europea y una americana de las organizaciones, incluyendo las diferencias
organizativas existentes en cuanto a estructuras jerárquicas y centralización vs
descentralización de sus unidades nacionales.
2
El nombre de empresa pasó de Cap Gemini a Cap Gemini Ernst&Young y posteriormente a Capgemini

1. Antecedentes
b) CAPGEMINI
En la parte operacional también existían retos importantes, pues el uso de

metodología, manuales de procedimientos, estrategias de gestión de proyectos etc. debía
ser -si no homogenizado- al menos alineado en su ejecución.
En el propósito de este alineamiento operacional (en el sentido de la

‘producción’ de la empresa) hay que considerar que una organización de estas
características es una gran consumidora y a su vez gran productora de datos e
información –genéricamente de Documentos- y que va a requerir una importante tarea
de gestión de su conocimiento.
El reto era inquietante y planteaba numerosas cuestiones:
¿Cómo vamos a hacer para preservar todo el conocimiento de ambas

compañías, Cap Gemini y Ernst&Young?
¿Cómo vamos a homogenizar los recursos destinados a la Información y a la
Documentación de ambas?
¿Cómo homogenizaremos los procesos de trabajo de los profesionales de
ambas compañías?
¿Cómo garantizaremos los principales canales de Información?
¿Cuáles son las Fuentes de Información principales a preservar?
¿Cómo migraremos la documentación de una organización a otra?
¿Cómo validaremos la calidad de la información disponible?
¿Cómo haremos accesible la información a todos los empleados?
¿Cómo estableceremos flujos de información que aporten valor?
Ante éstas y otras muchas inquietantes cuestiones del momento, la dirección de

la nueva organización en Capgemini tomó una decisión estratégica:
‘La creación de un Departamento de Gestión del Conocimiento’

1. Antecedentes
c) ESTUDIOS de Gestión del Conocimiento de Cap Gemini Ernst&Young
La constitución de la nueva empresa Cap Gemini Ernst & Young ya fue de por si
un hito en el mercado de las empresas TIC. En este contexto la creación de un nuevo
departamento de Gestión del Conocimiento fue –además- un hito emblemático y atrajo
la atención de observadores e investigadores de la emergente disciplina de gestión del
Conocimiento, dada la inusual importancia de recursos destinados a nivel mundial a tal
efecto y que en España se concretaba en un departamento compuesto por 11 personas
con dedicación exclusiva a la Gestión del Conocimiento y formando parte de un extenso
equipo internacional de varios cientos de personas.
Este fue el detonante –o el punto de encuentro- entre la empresa Capgemini y la

Escuela de Negocios IESE para iniciar un estudio de investigación de Mercado respecto
a la Gestión del Conocimiento en la Empresa Española.
Así, el año 2001 y a propuesta del Director de la presente Tesis, Dr.

Rafael Andreu, se inició el primero estudio que se denominó:
La Gestión del Conocimiento en España (2001)
…en colaboración con la empresa Capgemini, en la cual yo mismo me

encontraba trabajando, en el recién creado departamento de Gestión del Conocimiento.
El éxito inicial y mediático que tuvo ese primer estudio -recogido en

numerosa prensa escrita y distintas webs informativas- animó al departamento de
Gestión del Conocimiento –en colaboración con el IESE- a plantear mejoras en el
diseño y a lanzar un segundo estudio al que llamamos:
Gestión del Conocimiento y competitividad en la Empresa Española (2003)
…que se publicó extensamente en la revista Capital Intelectual, nº 0 en el año

2005. También tuvo una muy buena acogida y su difusión fue muy importante al igual
que el primer estudio, realizándose diversas presentaciones y proporcionando material
para un buen número de prácticas de Gestión del Conocimiento.

1. Antecedentes
c) ESTUDIOS de Gestión del Conocimiento de Cap Gemini Ernst&Young
Al acabar mis estudios de Doctorado, la Tesina final, dirigida por el Dr.

Agustí Canals (UOC), consistió en una investigación a través de algunos de los distintos
estudios de Gestión del Conocimiento más conocidos en esas fechas, reelaborando y
perfeccionando el cuestionario de investigación de los estudios de IESE/Capgemini
anteriores y proponiendo lo que sería –además del cuestionario del presente trabajo- el
siguiente guión para el tercer estudio de investigación y en el que también colaboraría el
Dr. A. Canals por la UOC, y que se realizó bajo el mismo título que el anterior:
Gestión del Conocimiento y competitividad en la Empresa Española (2009)
…que se publicó algo tardíamente (2009) a su proceso de realización -a

principios de 2007- si bien unas primeras conclusiones fueron presentadas en el
“European Conference on Knowledge Management” (ECKM) llevado a cabo en
Barcelona en Septiembre de 2007.
Estos tres estudios son el punto de partida de la investigación de esta Tesis

doctoral sobre el Conocimiento Propio como factor de ventajas competitivas sostenibles
y creación de valor en una economía global.
Esta investigación en si es una continuidad de estos estudios cuyo foco principal

fue la divulgación estadística, más que un proceso formal de investigación con
formulación de hipótesis, contrastación, fundamentación académica etc, que ahora se
presentan, a pesar de que la intencionalidad de indagar en la realidad del Conocimiento
Propio ya se encontraba presente en el momento de diseñar los respectivos estudios, por
lo que conexión es de una absoluta validez y actualidad.
La presente Tesis Doctoral toma como base de partida una década de Estudios
de Gestión del Conocimiento (IESE, Capgemini, UOC) para revisar la investigación
académica en relación al Conocimiento Propio (Firm Specific Knowledge), lanzar y
validar –o refutar- las hipótesis de trabajo para obtener unas conclusiones novedosas al
respecto y sentar –a la vez- precedentes para nuevas investigaciones de campo.

1. Antecedentes
d) Estructura de la Investigación
En primer lugar, me gustaría destacar el importante trabajo de enfoque de

esta Tesis realizado por mi Director, el Dr. Rafael Andreu. Como ya hemos comentado
son muchas las perspectivas desde las que puede abordarse la Gestión del Conocimiento
y esto es también lo que suele hacerse al enfocar una tesis al respecto. No obstante, esta
Tesis viene precedida y como continuación de una década de estudios sobre Gestión del
Conocimiento y Competitividad -comentado anteriormente- que ya incluían el enfoque
de investigación dirigido a resaltar la importancia del Conocimiento Propio (firm
specific knowledge) como generador de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
De manera que el enfoque ya estaba orientado, había experiencia previa de trabajo en
esa dirección, una coherencia plena en la línea de investigación y una extensa base de
datos con miles de registros preparada para su estudio.
La investigación se ha centrado en los datos aportados por el tercer

estudio de Gestión del Conocimiento y Competitividad, publicado en 2009. No
obstante, los datos de estudios precedentes –cuando su planteamiento lo permitía- han
servido para ‘apuntalar’ los propios resultados y conclusiones de esta tesis, bien por
coherencia o similitud, bien por la evidencia de una evolución temporal clara a lo largo
de los 3 estudios elaborados.
Una observación importante, a pesar de valerse de la estadística, el análisis de

los datos (con preguntas cerradas y abiertas) es una combinación cuantitativa pero de
lectura cualitativa de dichos datos para llegar a conclusiones sólidamente soportadas.
Las etapas cubiertas, a modo de resumen, son las siguientes:
1. Formulación de Hipótesis
 La formulación de Hipótesis y sub-hipótesis se ha establecido en
la propuesta de Tesis para su aprobación y es un punto de partida
junto a las bases de datos de los 3 estudios sobre GC y
Competitividad.
2. Contrastación empírica de la Primera Sub-hipótesis
 Liderazgo e Importancia atribuida al Conocimiento Propio.

1. Antecedentes
d) Estructura de la Investigación
3. Contrastación empírica de la Segunda Sub-hipótesis

 Aprendizaje (Incorporación, Creación, Transmisión) respecto a
Prácticas GC, en relación al tema central del Conocimiento
Propio (expectativa de gap).
 Conocimiento Propio, Liderazgo, Aprendizaje y Prácticas de GC
5. Implicaciones respecto al Modelo SECI (Nonaka-Takeuchi)
 Aparejamiento, divergencias y ‘gaps’ de los resultados del
estudio respecto al Modelo SECI. Consideraciones al Modelo
para su aterrizaje en la realidad de la empresa.
6. Implicaciones respecto a las Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu)
estudio respecto a las Trayectorias de Aprendizaje propuestas en
el Modelo del Dr. Rafael Andreu
estudio respecto al Modelo de Adquisición, Generación y
Transmisión de Conocimiento, propuesto por el propio
Doctorando, Joan Baiget.
8. Conclusiones de la Investigación.
 Hechos relevantes observados en el proceso investigador
9. Propuestas de continuidad de la Investigación
 Identificación de aspectos de mayor interés para la futura
continuación de la investigación
Como hemos dicho, esta tesis pretende poner un broche a 10 años de

estudios, pero a la vez pretende identificar inequívocamente puntos de investigación de
interés que pueda conferir una continuidad en el tiempo a todo el proceso de
observación de esta realidad en nuestras empresas y arroparlo con teorías intrépidas que
permitan un mejor conocimiento –valga la redundancia- y uso de la Gestión del
Conocimiento. I

Resumen Ejecutivo

2. Resumen I
INDICE ABREVIADO
0. Preliminares
1. Antecedentes
2. Resumen Ejecutivo de la Tesis
3. Fase I. Estado del arte. Justificación Académica 3
a. El Conocimiento y su Gestión
b. El Conocimiento Propio (Firm specific Knowledge)
c. El Modelo SECI como marco de Reflexión
d. Gestión del Conocimiento y Trayectorias de Aprendizaje
e. El Modelo AGT como evolución a la Organización
4. Fase II. Método. Formulación de Hipótesis y Preparación de Datos.
a. Formulación de Hipótesis
b. Preparación de Datos
5. Fase III. Resultados.
a. Datos Iniciales
b. Realización Empírica del Estudio
a. Conclusiones de la Investigación
b. Propuestas de continuidad de la Investigación
7. Índice de Figuras (tablas, gráficos, esquemas…)
8. Bibliografía y Referencias
9. Anexos
3
Se conserva la denominación de ‘Fase’ exclusivamente para los apartados de las Fases predefinidas en
la propuesta de Tesis que fue objeto de aprobación.

2. Resumen Ejecutivo (saltar en caso de lectura total del documento)
Antecedentes
La presente Tesis Doctoral pretende poner un broche de Investigación

académica a un ciclo de una década de estudios sobre Gestión del Conocimiento
(Informes 2001, 2005, 2009). Estos Estudios, en los que tuve la oportunidad de
trabajar activamente, fueron compartidos entre la Escuela de negocios IESE, con el
Dr. Rafael Andreu -Director de esta Tesis- como responsable de los estudios y,
posteriormente, la UOC con la participación del Dr. Agustí Canals que fue, a su
vez, Director de mi Tesina, realizada ésta durante mis Estudios de Doctorado en la
propia UOC y que aportó la confección del Cuestionario definitivo, enviado a 2.400
empresas, para la realización del tercer Estudio sobre Gestión del Conocimiento y
Competitividad en la empresa Española, que se publicó formalmente en el año 2009.
Esta década, de auge de la Gestión del Conocimiento (GC en adelante)

en las empresas Españolas, permitió –a través de los Estudios reseñados- capturar un
importante volumen de datos e informaciones sobre las perspectivas, los recursos y
las prácticas de GC en las empresas. Éstos se obtuvieron ya con una intencionalidad
y perspectiva académica cuya formulación debemos al Dr. Rafael Andreu, que
orientó la investigación hacia el Conocimiento Propio, o ‘Firm Specific Knowledge’
en el argot especializado, que será el objeto principal de investigación en las
hipótesis definidas en el presente trabajo.
Más allá de los datos y conclusiones obtenidas a través de la formulación

de hipótesis y su probación o refutación, crearemos un diálogo constructivo con tres
aportaciones a la GC para identificar potenciales investigaciones futuras que
complementen la investigación actual. Estos elementos para el diálogo son:
a. El Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi, de manera principal,

b. Las Trayectorias de Aprendizaje del Dr. Rafael Andreu, y
c. El Modelo AGT del presente Doctorando, de manera adicional
Estos tres elementos se reflexionarán conceptualmente con los resultados

de las prácticas de GC recogidas en los estudios y, a tenor de la probación o
refutación de las hipótesis, se identificarán propuestas de superación.
2. Resumen Ejecutivo (saltar en caso de lectura global del documento)
Estructura de la Investigación y de la Tesis
La investigación se ha basado en los datos aportados por el tercer estudio

de Gestión del Conocimiento y Competitividad, publicado en 2009. No obstante, los
datos de estudios precedentes –cuando su planteamiento lo permitía- han servido
para ‘apuntalar’ los propios resultados y conclusiones de esta tesis, bien por
coherencia o similitud, bien por la evidencia una evolución temporal clara a lo largo
de los 3 estudios elaborados. Las principales etapas cubiertas a partir de la Fase III
de Resultados han sido:
1. Formulación de Hipótesis
5. Implicaciones respecto al Modelo SECI (Nonaka-Takeuchi).
6. Implicaciones respecto a las Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu)
8. Conclusiones de la Investigación.
9. Propuestas de continuidad de la Investigación
Fases de la Tesis (aprobada en 2007)
Fase I. Estado del Arte
En este apartado se hace un recorrido sobre la literatura académica,

principalmente, que sustenta las teorías más básicas sobre la Gestión del
Conocimiento y especialmente sobre la aproximación al concepto de Conocimiento
Propio (Firm Specific Knowledge) que será la columna vertebral de la presente
investigación. Son revisados los puntos más comunes y conocidos de esta disciplina,
como el Modelo SECI que guiará parte de la reflexión, pero a la vez se introducen
también los modelos de Trayectorias de Aprendizaje, del Dr. R. Andreu, Director
de esta Tesis, y Escenarios del Conocimiento del propio Doctorando. Con estos
tres modelos se pretenden establecer un diálogo en base a los resultados obtenidos.

2. Resumen Ejecutivo)
Fase II. Método
En la presente Tesis se va a realizar una Investigación Aplicada.

Partiendo de teorías que nos han dirigido a la hipótesis principal se realiza una
Investigación de Comprobación que intenta precisar el grado de realidad de las
generalizaciones que la teoría suscita, enriqueciendo el patrimonio de investigación
existente. Se parte del beneficio de actuar dentro de un marco teórico que ya está
definido, arropado por teorías e investigaciones desarrolladas con anterioridad, y en ese
marco es donde se pretende aportar un grado de novedad, al contrastar –o no- las sub-
hipótesis lanzadas bajo la Hipótesis General.
Juntamente con el Profesor Andreu lanzamos la Hipótesis Principal,

según la siguiente forma:
“El desarrollo del Conocimiento Propio en una Organización

contribuye a obtener Ventajas Competitivas sostenibles en el tiempo”
En base a esta Hipótesis Principal, declaramos las siguientes Sub-

hipótesis:
Sub-hipótesis 1ª: “La importancia otorgada al Conocimiento Propio en una

empresa debería correlacionarse con el nivel de Liderazgo de ésta”
Sub-hipótesis 2ª: “Los Tipos de Aprendizaje e incorporación de Conocimiento que

utilizan las empresas deberían ser coherentes –en relación al Conocimiento Propio-
con sus Practicas de Gestión del Conocimiento”
En el enunciado de esta 2ª sub-hipótesis existe tanto la creencia que debe

darse coherencia entre incorporación de conocimiento –Aprendizaje- y prácticas de
Gestión del Conocimiento, como la sospecha de que podemos encontrarnos un ‘gap’ o
disfunción entre estos aspectos críticos de gestión, que representaría –entendemos-
incidir en la brecha entre la teoría y la práctica de la GC en las Organizaciones.

2. Resumen Ejecutivo
Los Datos del Estudio se basan en una batería de preguntas concentradas
en un Cuestionario compuesto por 7 Secciones, que más adelante se describirán.
Cada Sección contiene un número variable de preguntas que podemos

agrupar –principalmente- en los tipos siguientes:
- Preguntas Abiertas, de respuesta libre (minoritarias)
- Preguntas de elección, entre varias posibles
- Preguntas de elección de valor de 1 a 5 (Escala de Likert)
Las preguntas con datos asociados al tipo Escala de Likert son preguntas
que pueden ser directamente tratadas de manera estadística.
Las preguntas de elección entre varias posibles –algunas incluyen una

última opción abierta- son también fácilmente tratadas en términos estadísticos si bien
pueden requerir algún tipo de ajuste.
Las preguntas abiertas han requerido un proceso de agrupación y

catalogación que ha permitido orientar las distintas respuestas en función de una –
inevitable- subjetividad, hacia los aspectos sustentados por la investigación.
Algunos de los resultados estadísticos basados en escala de Likert,

(respuestas de 1-poco importante a 5-muy importante) se analizan de manera agregada,
agrupando por ejemplo los resultados ‘4’ y ‘5’ para llegar a algunas conclusiones.
El Cuestionario se desarrolló en su versión definitiva durante el Proyecto

de Tesina del presente Doctorando, con la dirección del proyecto de la UOC (Dr. Agustí
Canals) y el soporte del IESE (Dr. Rafael Andreu). Contiene 42 preguntas o enunciados
que conforman un total ‘buscado’ de 100 ítems y 130 datos proporcionados finalmente
por la empresa encuestada, englobadas en 7 Secciones, a saber:
SECCIÓN 1. Datos Generales de la Empresa

SECCION 2. Conocimiento Relevante
SECCION 3. Desarrollo del Conocimiento
SECCION 4. Contexto Organizativo
SECCION 5. Estrategia y Recursos de Gestión del Conocimiento
SECCION 6. Prácticas del Conocimiento
SECCION 7. Contribución del Conocimiento

Si bien la parte principal del estudio se ha basado en el informe de 2009,

se han tomado también como referencia, cuando ha sido posible, los estudios de 2005 y
de 2001 que fueron estudios afines (fig.1) y se mantuvo una continuidad conceptual.
% Dif. % Dif. % Dif.

Estudios de Gestión del Conocimiento 2001 2005 2009
2001/5 2005/9 2001/9
Nº Envíos a Empresas 1091 28,8% 1405 70,8% 2400 120,0%
Nº de Respuestas válidas 129 -16,3% 108 -25,9% 80 -38,0%
Nº Preguntas del Cuestionario 45 -22,2% 35 20,0% 42 -6,7%
Nº de Apartados o Secciones 7 -14,3% 6 16,7% 7 0,0%
Nº Items del Cuestionario a Responder 175 -31,4% 120 8,3% 130 -25,7%
Figura 1
Este último extremo se observa en la continuidad del entorno estadístico
donde operaban las empresas encuestadas (fig.2) que mantiene su homogeneidad.
Valor alto (4+5) Inestabilidad Competitividad Innovación Liderazgo

2009 43,8 85,0 62,5 76,3
2005 57,4 85,2 56,4 86,1
2001 61,1 84,9 73,1 79,3 Figura 2
Con los datos del Estudio de 2009 se elaboró una base de datos en un fichero
excel donde se registraron las respuestas (cuantitativas y cualitativas) de conocidas
empresas participantes en el estudio, como Telefónica, Enagas, Heineken, ONCE
Abengoa, Red Eléctrica, Areas, Caprabo, Grupo Santander, Endesa, Cepsa, Prisa,
Barceló, TMB, ASISA, Ferrovial, Mapfre, etc (fig.3).
NºQ Empresa C1-Act. C2-Ventas C3-Emp. C4-Estab.
1 TYCO Electronics Producción de componentes eléctricos y de conexión para todos los4 segmentos3de la industria
3
2 Futura International Airways Aviación 4 3 4
3 Colebega Distribuidor/fabricante bebidas 5 3 2
4 COMSA Construcción 5 4 3
5 TELVENT Tecnologías de la información 4 4 2
6 Anónimo - Automoción Automoción 6 4 3
7 Telefónica Telecomunicaciones 6 6 4
8 Anónimo - Alimentación Alimentación 5 4 4
9 ENAGAS Transporte de Gas Natural, almacenamiento y regasificación del GNL
5 3 3
10 Heineken Fabricación y comercialización de cervezas 5 4 2
11 ONCE Holding de grupo de empresas 5 6 4
12 Abengoa Ingeniería y construcción industrial 6 6 3
13 Red Eléctrica Española Energía 5 4 1
14 Areas Restauración y distribución 5 6 3
15 CuatreCasas Asesoramiento Jurídico. Firma de abogados 5 5 4
16 CABPRABO Retail 6 6 4
17 Grupo Santander Banca 6 6 3
Figura 3

Fase III. Resultados
Los resultados, que se El Conocimiento como Activo Estratégico
presentan uno a uno y con 60,0

56,4
gráficos explicativos, enseguida 50,0

37,2
40,0
vendrán a confirmar la
30,0
importancia del conocimiento y 20,0
6,4
su correlación con el Liderazgo, 10,0 0,0 0,0
0,0
probando la primera sub- 1 2 3 4 5
1-Poco Estratégico, 5-Muy Estratégico

hipótesis.
Figura 4
Cómo gestiona GC 2009 2005
Ns/Nc 0,0 1,0

Pero pronto también plasmarán el ‘gap’
1 - Inadecuadamente 5,1 4,6
2 40,5 25,0 existente entre la importancia (fig.4) y la gestión
3 -Más o menos 38,0 48,1
(fig.5) del Conocimiento, base de toda la posterior
4 12,7 20,4
5 - Muy Adecuadamente 3,8 0,9 reflexión de la Tesis y que explica, potencialmente, la
% Total 100,0 100,0
refutación de la segunda sub-hipótesis.
Figura 5 El Conocimiento es importante pero no se gestiona bien.
Un análisis detallado de preguntas cerradas y abiertas (fig.6) dejará constancia

que los esfuerzos de Aprendizaje, en relación al Conocimiento Propio, no se alinean con
las Prácticas de Gestión del Conocimiento, lo que refutará la segunda sub-hipótesis.
TOTALS INCORPORACIÓ CREACIÓ TRANSMISSIÓ Total

Categories Inc1 Inc2 Tot. % Col. T.Emp% Cre1Cre2 Tot. % Col. T.Emp% Tra1 Tra2 Tot. % Col. T.Emp.
% Resp %
Benchmarking 2 5 7 4,8 0 7 8,8 0 1 1 0,7 0 1 1,3 1 1 2 1,5 0 2 2,5 10 2,4
Incorporación Personas21 10 31 21,4 1 30 37,5 1 0 1 0,7 0 1 1,3 0 0 0 0,0 0 0 0,0 32 7,6
Colaboraciones 4 9 13 9,0 1 12 15,0 0 4 4 2,9 0 4 5,0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 17 4,0
Acciones Organizativas 8 8 16 11,0 2 14 17,5 7 6 13 9,4 3 10 12,5 15 12 27 19,7 1 26 32,5 56 13,3
Formación Interna 6 2 8 5,5 0 8 10,0 1 0 1 0,7 0 1 1,3 17 8 25 18,2 0 25 31,3 34 8,1
Consultores externos 14 4 18 12,4 0 18 22,5 1 0 1 0,7 0 1 1,3 1 1 2 1,5 0 2 2,5 21 5,0
Personales, apoyos/sugerencias
0 0 0 0,0 0 0 0,0 3 7 10 7,2 0 10 12,5 3 6 9 6,6 1 8 10,0 19 4,5
Soporte Aplicaciones/Tecnología
1 4 5 3,4 0 5 6,3 4 8 12 8,6 1 11 13,8 6 10 16 11,7 2 14 17,5 33 7,8
Participación enProyectos
2 2 4 2,8 0 4 5,0 7 2 9 6,5 1 8 10,0 1 1 2 1,5 0 2 2,5 15 3,6
Equipos, Comités, Reuniones
0 1 1 0,7 0 1 1,3 11 4 15 10,8 0 15 18,8 7 15 22 16,1 4 18 22,5 38 9,0
I+D 1 0 1 0,7 0 1 1,3 10 9 19 13,7 1 18 22,5 0 0 0 0,0 0 0 0,0 20 4,8
Best Practices 1 0 1 0,7 0 1 1,3 0 1 1 0,7 0 1 1,3 6 4 10 7,3 1 9 11,3 12 2,9
Colaboración Universidades
3 5 8 5,5 0 8 10,0 1 2 3 2,2 0 3 3,8 0 0 0 0,0 0 0 0,0 11 2,6
Colaboración Clientes/Proveedores
1 2 3 2,1 0 3 3,8 17 14 31 22,3 5 26 32,5 0 0 0 0,0 0 0 0,0 34 8,1
Comunidades de Práctica,0 Foros
2 2 1,4 0 2 2,5 4 0 4 2,9 0 4 5,0 2 1 3 2,2 0 3 3,8 9 2,1
Formación General 9 17 26 17,9 2 24 30,0 0 1 1 0,7 0 1 1,3 6 6 12 8,8 1 11 13,8 39 9,3
Planificación y Control 0 0 0 0,0 0 0 0,0 2 7 9 6,5 0 9 11,3 4 0 4 2,9 0 4 5,0 13 3,1
Otros 1 0 1 0,7 0 1 1,3 3 1 4 2,9 0 4 5,0 2 1 3 2,2 0 3 3,8 8 1,9
TOTALS 74 71 145 100 6 139 173,8 72 67 139 100 11 128 160,0 71 66 137 100 10 127 158,8 421 100,0
Figura 6

De manera que, en resumen, los resultados confirmarán una correlación entre la

importancia otorgada al Conocimiento Propio y el nivel de Liderazgo: el 88,6% de las
empresas tienen un diferencial de máximo 1 punto en la escala de Likert (fig.7).
Estos datos validrán la primera sub-hipótesis
Figura 7
Por otro lado, las empresas consultadas que ya correlacionaron Liderazgo e

Importancia del Conocimiento Propio, declaran unas actividades de Aprendizaje por
Incorporación, Creación y Transmisión de Conocimiento orientadas,
asimétricamente, a la formación de un Conocimiento propio e idiosincrásico.
Desde una perspectiva ‘macro’ podemos afirmar las siguientes constataciones:
Los Procesos de Incorporación de Conocimiento tienen un importante

contingente, mayoritario a todas luces, de conocimiento externo y,
consecuentemente, de conocimiento estándar.

Los Procesos de Creación de Conocimiento suceden en base a un contingente

mixto de conocimientos internos y externos, de manera equilibrada (fig.8).
Figura 8
Los Procesos de Transmisión de Conocimiento tienen un importante
contingente, muy mayoritario a todas luces, de conocimiento interno y,
consecuentemente, de transmisión e incremento del conocimiento propio.
Pero de acuerdo con el ‘gap’ que apuntábamos como previsible entre la

importancia del conocimiento, los mecanismos de desarrollo del Conocimiento Propio
y las Prácticas de Gestión del Conocimiento, se ha confirmado con la no validación de
la segunda hipótesis al observar –entre otros- que de las Prácticas de Gestión del
Conocimiento declaradas sólo el 43,6% de empresas presentan unas prácticas
potenciadoras de un Conocimiento Propio diferenciado e Idiosincrásico. Por ello: ‘No
se validará la segunda sub-hipótesis’. Diremos en la explicación de la Metodología:
“…hay un convencimiento sobre la probación de la contribución

del Conocimiento Propio al Liderazgo, pero existen serias dudas a que sea
igualmente validada la coherencia entre aprendizaje y prácticas de Gestión del
Conocimiento, por ello declaramos que:
Existe una expectativa de ‘gap’ entre la coherencia del proceso

global de uso y aprovechamiento del Conocimiento Propio que, de
demostrarse, debería orientar futuras investigaciones.”

Conclusiones de la Investigación
Lo primero que podemos anticipar en estas conclusiones de la investigación es

que los objetivos esperados al inicio de este trabajo se han cumplido, y además
creemos que se han cumplido de manera satisfactoria.
La probación de la primera sub-hipótesis y la no-probación de la segunda nos

servirán de base para argumentar acerca del ‘gap’ más importante y significativo que
han aportado una década de estudios sobre Gestión del Conocimiento:
el Conocimiento se considera Estratégico pero su Gestión se hace Ineficientemente.
Diálogo con el Modelo SECI
A partir de las conclusiones de la investigación realizamos un diálogo

conceptual con el modelo SECI (Nonaka-Takeuchi). Cualquier organización puede
recurrir a este conocido modelo (SECI) o a alguna de sus versiones y esquemas, como
el de Nonaka, Takeuchi y Konno (2011) para inspirar su Gestión del Conocimiento.
Pero esta inspiración no obvia que la empresa deba gestionar su conocimiento interno y
alinear Aprendizaje con iniciativas de GC que sustenten una estrategia adecuada. La
reflexión acerca del Conocimiento Propio (Firm Specific Knowledge) es lo que debe
inspirar las prácticas de GC, con la idea del aprendizaje en el marco del Modelo.
Diálogo con las Trayectorias de Aprendizaje
Según R. Andreu, la correcta elección de las

Trayectorias de Aprendizaje es un tema de vincular
E4
adecuadamente el conocimiento básico necesario para
competir de acuerdo a la misión y estrategia de la
empresa por un lado y los perfiles individuales y de
E3 I E1
grupo por otro, aplicando los procedimientos de
aprendizaje más adecuados para cada combinación de E2
conocimiento en el individúo y en el grupo.
Figura 9
Presentaremos una propuesta de perfiles (outsider-generalist, insider-specialist,
etc.) que pueden ser elementos de reflexión previos a unas políticas de GC (fig. 9).

Diálogo con los Escenarios del Conocimiento
El Modelo ‘Escenarios del Conocimiento’ (fig.10-11) tiene también el nombre

de Modelo AGT por ‘Adquisición, Generación y Transmisión’ de Conocimiento. La
realización del Cuestionario sobre Gestión del Conocimiento que se empleó en el
Estudio publicado en 2009 –base de este trabajo- ya contenía esta categorización a raíz
de que fue el propio Doctorando en su Tesina quien desarrolló dicho cuestionario y tuvo
en cuenta la coherencia con su propio Modelo AGT (J. Baiget) previamente
desarrollado y publicado en diversos medios.
Realidad Conocimiento Conocimiento

Orgánico Inorgánico
Pensar
Mundo Experimentar Sujeto Enseñar Mundo

Real pensante
Aprender Simbólico
Aplicar
Transformar
Práctica Teoría
Figura 10
Aislar los Escenarios nos permite tomar iniciativas claras de Gestión. Identificar
‘momentos’, ‘áreas’, ‘circunstancias’ o cualquier otra dimensión ayuda a la reflexión
sobre el conocimiento necesario y ayuda a que su gestión acabe en prácticas que
incrementen el conocimiento global de la organización y, según nuestra propuesta,
puedan incrementar el Conocimiento Propio (Firm Specific Knowledge).

Organizacional Externo
Innovar
Mundo Investigar Organi- Desarrollar Mundo

Real zación Simbólico
Producir Vigilar
Transforma
Práctica Teoría
Figura 11
Sumario de las Conclusiones
El Conocimiento Propio se reconoce como factor importante para la

obtención de Ventajas Competitivas sostenibles en el tiempo que permiten a la
organización situarse en la zona de liderazgo del sector en donde operan.
Pero existe un significativo ‘gap’ entre la importancia que las empresas otorgan
a su Conocimiento y la valoración que las propias empresas hacen de su Gestión
a la hora de implantar sus propias prácticas de Gestión del Conocimiento.
El Análisis de los datos demuestra que en las empresas las prácticas de Gestión
del Conocimiento no se encuentran alineadas respecto a los esfuerzos de
aprendizaje que contribuyen a la configuración de su conocimiento propio y
que les permitiría la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Orientar dichas prácticas a los esfuerzos de aprendizaje pasa por entender la
importancia del proceso de generación de conocimiento (Modelo SECI).
Pero el Modelo SECI (Nonaka-Takeuchi), a pesar de algunas extensiones
estratégicas del modelo desarrolladas (p.e. SECI, Ba y Leadership), no contiene
suficientes elementos que ayuden a la necesaria reflexión para la implantación.
Las Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu) pueden aportar el punto de
reflexión sobre la importancia del adecuado ‘mix’ de conocimiento externo e
interno para la configuración de un adecuado Conocimiento Propio.
Los Escenarios del Conocimiento (J. Baiget) pueden ayudar a orientar y
concretar las prácticas necesarias para Gestionar el Conocimiento a nivel
individual y ayudar también a la reflexión estratégica a nivel organizativo.
Ante la realidad del persistente desencuentro de la Gestión del

Conocimiento en la Práctica de las Empresas y los esfuerzos Teóricos Académicos
para su eficiente Gestión, se hace imprescindible una iniciativa académica que
concilie las muchas aportaciones teóricas ya existentes hasta converger en un simple
‘Modelo de Recomendaciones’ que desde la Teoría oriente la Práctica y la
Implantación de la Gestión del Conocimiento en las Empresas.

Propuestas de continuidad de la Investigación
El presente trabajo de Investigación no pretende ser ni un punto final ni un punto

y seguido. Es, necesariamente, un punto y aparte. No decimos esto de una forma banal,
sino porque esta Tesis se entiende como un broche final a una década de estudios sobre
la actividad de la Gestión del Conocimiento 2000-2010, que ya es irrepetible.
La comunidad académica debería liderar el reencuentro de la Gestión del

Conocimiento y la Empresa y custodiar con este fin la extensa Base de Datos que
sustenta la presente Tesis, como referencia para investigaciones futuras.
Otra línea de investigación que -en paralelo- puede hacer una doble función
investigación-divulgación es la profundización en la ‘aplicabilidad’ de las Trayectorias
de Aprendizaje. Este aspecto más asociado a la reflexión sobre el conocimiento Propio y
a su ‘mix’ de conocimiento interno-externo está en el epicentro de cualquier reflexión
sobre la Gestión del Conocimiento y adquiriendo importancia día a día por el hecho
anteriormente comentado de la nueva realidad de la externalización u ‘Outsoucing’.
La Entrevista en Profundidad puede investigar la evolución de la GC integrando

la situación actual observada con la información procedente de los diversos Estudios.
Respecto a la aportación de los Escenarios del Conocimiento, éstos realizan una

función más orientativa que operacional en la parte del individuo y más estratégica que
estructural en la parte de la Organización. El foco individual puede orientar de manera
decidida muchas prácticas de Gestión del Conocimiento sin renunciar por ello ni a la
dimensión de Trayectorias (necesario ‘mix’ de conocimiento interno-externo) ni a la
reflexión sobre el Aprendizaje Organizacional, que va a requerir acciones diferenciadas
a las del Aprendizaje Individual.
Puede ser una línea de investigación importante y que preceda a otras sobre Gestión del
Conocimiento profundizar en los cambios estructurales y en el ‘mix’ de conocimiento
empresarial debido al fenómeno del ‘Outsourcing’.

En definitiva, Modelo SECI, Trayectorias de Aprendizaje y Escenarios del

Conocimiento pueden ayudar a la puesta en práctica de actividades de Gestión del
Conocimiento que se presenten como coherentes para los objetivos buscados por la
organización. En este contexto, las Trayectorias de Aprendizaje y los Escenarios del
Conocimiento pueden ser una necesaria reflexión para una nueva metodología o
‘framework’ de aplicación de la Gestión del Conocimiento por encima de los conceptos
fundamentales del modelo SECI, siempre y cuando, claro está, incorporen también la
lógica diferenciación entre Aprendizaje Individual y Aprendizaje Colectivo.
Podemos sugerir un
esquema para la reflexión
(fig. 12), como punto de
partida en que se permita
‘visualizar’ los dominios
afectados por una
potencial Gestión del
Conocimiento y cuestionar
qué actividades pueden ser
parte de la implantación de
unas buenas prácticas
(‘best practices’).
Figura 12
La propuesta de reflexión académica pasa necesariamente por conciliar:
Los procesos de Creación del Conocimiento (SECI)

Las Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu), y los
Escenarios del Conocimiento en el Individuo y en la Organización (J.Baiget)
teniendo en cuenta la diferenciación entre Conocimiento Individual y Colectivo, y…
teniendo en cuenta los nuevos fenómenos asociados al Outsourcing.

Sumario de las Propuestas
Considerar seriamente una iniciativa de Liderazgo Académica para el

reencuentro de la Gestión del Conocimiento con su Práctica Empresarial.
Considerar seriamente la custodia por parte de un Equipo de Investigadores
de la Universidad de la extensa Base de Datos sobre Gestión del
Conocimiento que se ha estructurado para la presente Tesis, conteniendo
decenas de miles de datos, y que hace referencia a una significativa muestra de
Empresas Españolas (medianas y grandes) y sus actividades en la década del
2000 a 2010 en relación a sus prácticas de Gestión del Conocimiento.
Considerar que en el momento actual, cualquier continuidad de la investigación
aquí descrita y representada por el último de los 3 estudios sobre Gestión del
Conocimiento, debería plantearse el cambio de formato del cuestionario (en
caso de uso de un cuestionario) con los siguientes criterios:
o Mantenimiento de las categorías y conceptos representados
o Focalización y simplificación de los contenidos
Considerar la Entrevista en Profundidad como elemento actualizador y de
contraste con la información disponible en la Base de Datos, como metodología
cualitativa de investigación, aprovechando la popularidad y el alto grado de
Liderazgo de muchas de las empresas objeto de los estudios precedentes.
Considerar la Investigación de cómo el Outsourcing está transformando la
estructura de las Empresas y esto condiciona el ‘mix’ de conocimiento.
Considerar cual es la realidad de las Trayectorias de Aprendizaje en las
organizaciones respondería a una doble necesidad: investigación y divulgación.
Considerar la reflexión de los Escenarios del Conocimiento que invocan
actividades distintas en el Individuo y en la Organización.
Considerar una propuesta de Modelo Integrador de la visión SECI,
Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu) y Escenarios del Conocimiento (J.
Baiget), junto al rol vertebrador del Aprendizaje Individual y Colectivo.
La presente Tesis abre muchas vías donde poder orientar una investigación de
calidad y bien fundamentada en investigaciones anteriores.
I

FASE I
El Estado del Arte
a) El Conocimiento y su Gestión

3. Fase I. Estado del Arte. a) El Conocimiento y su
Gestión I
Desde hace ya décadas que el Conocimiento y su gestión se hallan situados en

una parte central del mundo de la Gestión, del mundo de los Sistemas de Información o
-más conocidamente- mundo TIC (Tecnologías de la Información y de las
Comunicaciones), del mundo del ‘Strategic Management’ y, en definitiva, de un buen
puñado de disciplinas que se esfuerzan en dar respuestas a las nuevas realidades y a las
nuevas necesidades de gestión y de desarrollo de la sociedad y, en ella, de las empresas
actuales que ven en el concepto del Conocimiento una transformación no sólo radical si
no también crítica, necesaria e imprescindible para el futuro de la sociedad.
Podemos considerar que ha existido un cierto auge de esta actividad, en torno al

Conocimiento y su Gestión, a partir de los inicios de la década de los 90, con un punto
álgido asociado a la emblemática publicación de ‘The Knowledge Creating Company’
por parte de los conocidos iconos de la Gestión del Conocimiento Nonaka y Takeuchi4.
Esta referencia imprescindible y popular no debe hacernos perder de vista que la
discusión académico-teórica sobre GC tiene antecedentes muy anteriores con pioneros
emblemáticos como Daniel Bell5 que ya en 1973 evidenciaba la magnitud social de los
cambios basados en el Conocimiento, presagio de una auténtica revolución.
Además de refinadas aproximaciones desde el ‘Management’ como las de

Boisot - MacMillan6, existen aproximaciones a la Gestión del Conocimiento desde
perspectivas TIC, como las de McClellan y Dorn7 o desde perspectivas auspiciadas por
el concepto de ‘Organizational Learning8’, entre otras. El Conocimiento, también por la
esencia humana de su naturaleza, se ha abordado desde vertientes filosóficas, o pseudo-
filosóficas, hasta confeccionar -con tantas perspectivas posibles- una extensa trama de
aproximaciones en su tratamiento, cuyos extremos difieren conceptualmente hasta casi
el infinito y cuyas fronteras interiores pueden incluso parecer difusas.
4
Nonaka, I., Takeuchi, H. The knowledge-creating company : how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford
University Press, New York, 1995
5
Bell, Daniel, (1973). The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Forecasting. New York: Basic Books.
6
BOISOT, Max; MACMILLAN, Ian (2004). Crossing Epistemological Boundaries: Managerial and Entrepreneurial
7
McClellan, J.E. i Dorn, H. (1999). Science and Technology in World History: An Introduction, The Johns Hopkins University
Press, Baltimore and London.
8
S. Sieber, R. Andreu (2001) Organizational Learning and Knowledge Management: where is the link?

3. Fase I. Estado del Arte a) El Conocimiento y su
Gestión
La justificación académica del Conocimiento y su Gestión no es un proceso
banal atendiendo a la rica historia de estudiosos del Conocimiento que han llenado de
una interesante literatura estas últimas décadas. No puede hacerse una recopilación –por
exhaustiva que esta sea- que no corra el riesgo de dejar fuera de ésta nombres,
importantes o no, que hayan contribuido de manera significativa en la identificación y
evolución conceptual de esta nueva disciplina.
Tal vez un buen resumen, no exento del problema mencionado, pueda atribuirse
al profesor M. Riesco9 en su revisión de autores y conceptos que durante las últimas 3
décadas han contribuido al fenómeno de la cristalización de la Gestión del
Conocimiento. De él extraemos algunos de los momentos álgidos para la construcción
de la nueva Gestión del Conocimiento. En su cronología de hechos históricos relevantes
se propone un –siempre teórico- inicio de era con la aportación de Itami por su concepto
de ‘Mobilizing Intangible Assets’ (1980). Efectivamente es no sólo la identificación de
los Activos Intangibles si no también su ‘movilización’ lo que fundamenta y justifica
que exista un importante activo llamado ‘Conocimiento’ que requiere de una no menos
importante ‘Gestión’, cuyo concepto enfatiza Masuda para aplicarlo a una sociedad
emergente, ‘Managing the Information Society’ (1980)10.
No menos pioneras son las aportaciones de K. Erik Sveiby en ‘The Know-How

company’11 (1986) y las de Peter Druker identificando dos aspectos característicos de
las nuevas organizaciones: su estructura en red, ‘The Networked Organization’ (1988) y
la importancia de un aprendizaje distinto para una realidad distinta, el ‘Organizational
Learning’ (1989)12, concepto ampliamente estudiado por un importante número de
autores que lo han elevado casi al concepto de sub-disciplina. Otro pilar fundamental
imprescindible de esta nueva disciplina son las aportaciones de Peter Senge13 (1990) y
sus contribuciones en al ámbito del aprendizaje organizacional con su gran aportación
conceptual que moldeó una revolución en el management: ‘The Learning Organization’.
9
‘El Negocio es el Conocimiento’. Manuel Riesco González. Ed. Díaz de Santos
10
Masuda, Yonehi (1980) The information society as a post-industrial society. Basil Blakwell.
11
K.E. Sveiby ‘The Know-How company’ (1986)
12
Peter Druker (1988). ‘The coming of the New Organization’. Harvard Business Review
13
Senge, Peter (1990) Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.

Gestión
Pocos conceptos han calado tan hondo en el ámbito del management como el de
‘Learning Organization’, a pesar que otras muchas aproximaciones han sido propuestas
en discursos paralelos a la búsqueda de una explicación lo más real posible de los
importantes cambios que sucesivamente se iban concretando, de manera ràpida y
persistente, en la cambiante realidad social. Así, ‘Brain Power’ (Steward, 1991),
‘Relational Organization’ (P. Keen, 1991), ‘Cluster Organization’ (Quinn, 1991),
‘Intelligent Enterprise’ (J. Brian, 1992), ‘Virtual Corporation’ (Davidow & Malone,
1992) o ‘Re-engeenering Corporation’ (Hammer & Champi, 1994) son intentos de
capitalizar ese cambio interpretándolo con el foco específico del investigador.
Un punto de inflexión en el impacto de esta nueva realidad en el ‘management’

y su entronque en las organizaciones, lo podemos situar en el momento en que se
concreta una nueva figura en la estructura organizativa con rango de ‘Manager’. Esto
sucedió en 1991 cuando el primer CKO (Chief Knowledge Officer, Leif Edvinson)
institucionalizó al Responsable de la Gestión del Conocimiento en el seno de las
organizaciones, a pesar de que –como veremos en el resultado de los distintos estudios-
este rango no está aún presente en la mayoría de las organizaciones si bien su función
empieza a consolidarse. La aparición del CKO fue el significativo resultado de un largo
trayecto con numerosas aportaciones académicas y del ‘management’ de las últimas
décadas, pero también de algunas más tempranas en la línea del pensamiento, como las
de Polanyi14 y su foco en la ‘dimensión tácita’ del conocimiento que le entrona como
pionero y precursor de este concepto.
También cabe hacer una ineludible referencia a Karl Popper15 por su temprana
colaboración al núcleo conceptual de la Gestión del Conocimiento, con mención
especial para su idea de los ‘3 Mundos’, que representan: el mundo real a nivel de la
existencia, el de nuestro pensamiento y aquel que va conformándose a medida que la
humanidad convierte conocimientos en documentación explícita (planteamientos muy
parecidos a los de Escenarios del Conocimiento, de J. Baiget doctorando, que veremos.
14
M. Polany. ‘The Tacit Dimension’ (1966)
15
Popper, K.R., (1972) Objective Knowledge: An Evolutionary Approach

Gestión
Casi a la par, existen los primeros intentos de formalizar un corpus teórico-

practico de la Gestión del Conocimiento. Wiig nos habla ya en 1993 de ‘Knowlewdge
Management Foundations’16. Y también surgen los primeros principios teóricos que
intentarán – atendiendo a la importancia del conocimiento en las organizaciones- alguna
estrategia para su medición. Ya en 1994 Stewart habla de ‘Intellectual Capital’,
concepto que consolidarán Edvinson & Malone en 199717.
Estos intentos de comprensión y medición del Capital Intelectual van

emparentados con la idea de un Conocimiento intangible como activo de las entidades,
pero si bien en un principio se utiliza como paralelismo a la Gestión del Conocimiento,
en realidad evolucionará como disciplina propia y se alejará de la investigación
académica asociada a ésta. El Capital Intelectual se focaliza con claros objetivos de
medición, de manera que deviene en unas propuestas más ‘estáticas’, mientras que la
Gestión del Conocimiento se focaliza en la acción para la optimización de resultados
basado en una óptima utilización y gestión de este tipo de activos, como ejemplariza la
conocida obra de Davenport & Prusak, ‘Working Knowledge’18.
El primer informe público sobre Capital Intelectual (CI) de obligada referencia

es el de Skandia, desarrollado en 1994 y entronizado posteriormente por Edvinsson19. El
Capital Intelectual, en su proceso de independizarse –en forma figurada- de la disciplina
de la Gestión del Conocimiento, ha dejado un buen número de modelos como el
Balanced Scorecard20, el Intangible Assets Monitor21 o hasta los más recientes como el
Intellectual Capital Benchmarking System22 originado en 2001 y perfeccionado hasta la
re-edición de 2012. Todos ellos suelen incidir en la medición más que en el ‘flujo’ de
este capital, incluso cuando la evaluación puede tener un alto componente cualitativo.
16
Wiig, Karl (1993) Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and
Organizations Create, Represent, and Use Knowledge. Arlington, TX: Schema Press.
17
Edvinsson, L. & Malone, M.S., (1997). Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by
Finding its Hidden Brainpower. New York: Harper Business.
18
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage
what they know. Boston: Harvard Business School Press.
19
EDVINSON, L. (1997) ‘Developping Intellectual Capital at Skandia’
20
KAPLAN, R.S. and Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: translating strategy into action.
21
SVEIBY (1997) Intangible Assets Monitor
22
VIEDMA, J.M. (2001) ‘ICBS Intellectual Capital Benchmarking System’. Jornal of Intellectual Capital

Gestión
Pero si existe un punto de inflexión en la Gestión del Conocimiento. Este lo
representa la publicación de ‘The Knowledge creating Company’ en 199523. Los
profesores Nonaka y Takeuchi sientan las bases de lo que será la más prolífica
aportación de un modelo de Gestión del Conocimiento, el Modelo SECI (Socialización,
Externalización, Combinación, Internalización), las cuatro posibles combinaciones entre
el conocimiento explícito y el conocimiento tácito.
Este Modelo servirá en la presente Tesis como marco de Reflexión en próximos

apartados de esta fase sobre el ‘Estado del Arte’, por lo que no ampliaremos ahora y
aquí su contenido, uno de los más emblemáticos –sin duda- de la Gestión del
Conocimiento.
Según nos dice Sveiby24, en su desarrollo, la Gestión del Conocimiento bebe de

tres distintas fuentes que a la postre configuraran dos diferentes corrientes de
pensamiento sustancialmente alejadas la una de la otra en la dimensión pragmática del
conocimiento y su gestión. Estos orígenes son el Japonés, por un lado, con los trabajos
del profesor Ikujiro Nonaka sobre la innovación en las organizaciones que se remontan
a inicios de la década de los 80 y con las aportaciones del también Japonés Hiroyuki
Itami que introduce el concepto de activos intangibles por las mismas fechas. El
segundo origen se sitúa en EEUU con las investigaciones acerca de la Inteligencia
Artificial (AI) aportando una dimensión tecnológica a la incipiente disciplina de la
Gestión del Conocimiento y cuyo representante principal sería el profesor Karl Wiig.
Finalmente un ‘autoproclamado’ origen Sueco –aunque algo más tardío, década de los
90- situaría a K.E. Sveiby como un pionero en la investigación sobre la estrategia de las
organizaciones asociada a la Gestión del Conocimiento.
De estos tres orígenes florecen dos corrientes principales: una ‘oriental’ y otra
‘occidental’, atendiendo lógicamente a sus respectivos orígenes pero muy diferenciadas
no por razón de origen si no por posicionamiento intelectual, foco y contexto en donde
se originan cada una de ellas.
23
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. (1995). ‘The knowledge creating company’. Oxford University Press
24
KARL-ERIK SVEIBY (2001) Knowledge Management – Lessons from the Pioneers

Gestión
La corriente oriental y la occidental se diferencian por un reducido pero
contundente número de características en las que divergen. Estas son:
La corriente Oriental ensalza el conocimiento Tácito, mientras que la corriente

occidental prioriza el conocimiento explícito.
La corriente Oriental ve el conocimiento como un Proceso Dinámico, mientras
que la corriente occidental trata el conocimiento como un objeto.
La corriente Oriental asocia el conocimiento a las Personas, mientras que la
corriente occidental se centra en la Implantación de soluciones IT.
La corriente Oriental traza el objetivo de la generación de Beneficio, mientras
que la corriente occidental trabaja el conocimiento para la Reducción de Costes.
La corriente Oriental focaliza la Creación de Conocimiento y la Innovación,
mientras que la occidental se centra en el ‘reuse’ del conocimiento.
La corriente Oriental trabaja los aspectos intangibles (conocimiento tácito,
reputación, lealtad…), mientras que la corriente occidental pone énfasis en el
ciclo del conocimiento (captura, catalogación, distribución, compartición…).
Pero esta diferenciación de enfoques no obvia que existan unos mitos comunes a
evitar acerca de la Gestión del Conocimiento, de manera que La Gestión del
Conocimiento no es sólo:
Aprender (learning)
Implantar procedimientos
Capturar el conocimiento de la cabeza de los empleados
Distribuir adecuadamente la información
Una función a delegar en RRHH o IT
Un añadido a la gestión habitual
Una manera de invertir en IT
Todos estos errores conceptuales se han encontrado con frecuencia presentes en

la realidad de las organizaciones si bien han ido evolucionando con el tiempo como
podremos comprobar justamente con la revisión de los resultados de los Estudios de
Gestión del Conocimiento que presentamos en esta Tesis Doctoral.
I

FASE I
El Estado del Arte
b) El Conocimiento Propio
(Firm specific knowledge)

3. Fase I. Estado del Arte. b) El Conocimiento I
Propio (Firm specific knowledge)

Dentro del amplio espectro de la producción académica que ha surgido en esta
nueva ola de estudiosos de la Gestión del Conocimiento, muchos han sido los focos y
las evoluciones de esta disciplina. Tal vez un cambio fundamental que se produce de
manera natural sin mediar nombres y apellidos de pioneros, ideólogos o estudiosos del
tema, es el paso del Conocimiento y su gestión a la búsqueda de acciones prácticas que
lo oriente hacia la competitividad. Es el cambio de la ‘eficiencia’ (más orientada a la
consecución de ahorros o mejora de costes) hacia la eficacia, más orientada hacia la
necesaria ayuda en la obtención de resultados de negocio y –por ello- como motor de
competitividad.
Este cambio de paradigma, se produce pero no se provoca; se relata pero no se

innova y el mercado, muchas veces ajeno a la discusión académica o filosófica, lo nota
y lo ejecuta como se podrá demostrar fácilmente observando los resultados de los
diversos estudios sobre Gestión del Conocimiento que aquí se presentan, a lo largo de
toda una década. Las respuestas al ‘porqué’ de la Gestión del Conocimiento se orientan
a resultados, no ya a formación ni a documentación (como ejemplo emblemático).
A la par que esta orientación a la competitividad va cristalizando, aparece una

corriente que emplea el término ‘Firm specific knowledge’ (comúnmente traducido
como ‘Conocimiento Propio’) para identificar aquel tipo de conocimiento que más
genuinamente puede aportar a las organizaciones unas ‘ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo’. ¿Por qué esta creencia?
En Dirección estratégica, hacia finales del S.XX, se impone el paradigma de la

empresa basada en recursos (RBVF, Resource Based View of the Firm)25. Aquellas
empresas cuyos recursos son:
- Valiosos, que aportan valor para oportunidades o amenazas del sistema

- Raros, es decir, poseídos por pocas empresas
- Inimitables, es decir, peculiares en función de diversas características
- No-sustituibles, es decir, apenas existen alternativas
25
Prahalajad y Hamel, (1990) RBVF, Resource Based View of the Firm

3. Fase I. Estado del Arte. b) El Conocimiento
…pueden considerarse con capacidad de mantener una ventaja competitiva con respecto
a la mayoría de empresas que no resulte fugaz, sino que represente una ventaja estable
en el tiempo.
Las empresas buscan esta diferenciación en sus recursos y un determinado tipo

de conocimiento aparece como un recurso capaz de dar satisfacción a estas exigencias
para la competitividad, es el conocimiento ‘idiosincrásico’ o conocimiento ‘propio’ que
la empresa teje en unas maneras de hacer difíciles de imitar y que no se encuentran en
estado puro en el mercado, por lo que su adquisición no es posible.
De la empresa basada en recursos evolucionamos a la empresa basada en el

conocimiento como factor clave de las tan deseadas ventajas competitivas sostenibles en
el tiempo y nuevo recurso estratégico del momento26. Y de aquí la idea –esta vez sí
innovada y provocada- de considerar a la empresa una organización cuya función o -
mejor dicho- cuya necesidad es aprender, es decir, la ‘learning organization’27.
Es en este contexto donde incide la discusión acerca del conocimiento y sus

características. ¿Es sólo el conocimiento lo que otorga las ventajas competitivas
sostenibles?, ¿es cualquier tipo de conocimiento que puede proporcionar esta función?
Un primer razonamiento ampliamente aceptado es que con el conocimiento en sí

no basta, hay que hacer algo con él, hay que diseñar estrategias, hay que alinearlo con la
estrategia corporativa. Por eso, acumular conocimiento no basta. La empresa debe ver
en qué lugar necesita qué conocimiento, de qué tipo y de donde obtenerlo, cómo
mejorarlo, cómo protegerlo….No hay conclusiones sólidas que el uso intensivo de las
inversiones en TIC, I+D o Conocimiento, aporten resultados exclusivamente de por si.28
Son las estrategias bien definidas, bien implantadas, coherentes e integradoras de los
recursos lo que determinará el éxito de dichas inversiones.29 Para ello veremos cómo
interviene el conocimiento propio, las trayectorias de aprendizaje y el modelo SECI que
nos guiará, más allá de la justificación académica, en el desarrollo de la Tesis.
26
Kogut y Zander, 1992; Nonaka, 1994
27
Peter Senge, 1990
28
Brynjolfsson, 1993
29
Bierly, Kessler y Christiensen, 2000

3. Fase I. Estado del Arte. b) El Conocimiento
Efectivamente, cuando la organización necesita como elemento vital adquirir
conocimiento de su entorno porque la demanda de éste es ya un requisito social, dicho
conocimiento acostumbra a ser un conocimiento de uso general, disponible en el
mercado para el resto de competidores30, lo que no configura ninguna diferencia
substancial en si mismo. Esto por un lado demuestra la necesidad que tiene la empresa
de un conocimiento ‘específico’ propio de la organización (idiosincrásico) que
conforma la manera propia de cómo la empresa proporciona a sus clientes bienes y
servicios que tienen un componente de valor propio, diferenciado del resto, o unas
maneras de hacer que les hacen más competitivos.31 La función de este conocimiento
idiosincrásico es parecida a la del esqueleto que sustenta las partes del conjunto.32
Pero en este esquema se sucede una contradicción notoria a la cual hay que
hacer frente. Cuando la empresa necesita desarrollar conocimiento lo hace con sus
empleados ya que el conocimiento está en los individuos. Ese desarrollo exige, además,
un esfuerzo por parte de los empleados, básicamente en la adquisición, y una fuente de
coste adicional para la empresa33. Pero, ¿donde está –más allá de la problemática- la
contradicción? El desarrollo o adquisición por parte de un empleado de conocimientos
‘generales’ le revaloriza en su activo intelectual y posición laboral, por poseer
conocimiento que existen en el mercado. No obstante, el esfuerzo de desarrollo de
conocimientos específicos, propios de la empresa, le aleja de su propia ‘competitividad’
en el mercado, con lo cual, los mecanismos de compensación deben ser objeto detallado
de estudio34 por parte de la empresa y objeto de reflexión académica35.
Como colofón a la reflexión acerca del conocimiento propio, que centra el objeto
de estudio de esta tesis en su realidad en las empresas españolas, haremos especial
mención a las propuestas de análisis conocidas como ‘Trayectorias de Aprendizaje’.36
30
Becker, 1962
31
Wiliamson, 1981
32
Spender, 1996
33
Miller y Chen, 2003
34
Firm-specific knowledge, resources and competitive advantage: the roles of economic –and relationship
based employee governance & mechanisms, 2009. Wang, He & Mohoney. Strategic Management Journal
35
Rajan y Zingales, 1998; Wang y Barney, 2006
36
R. Andreu y S. Sieber, 2006 ‘Trayectorias de Aprendizaje’ I

FASE I
El Estado del Arte
c) El Modelo SECI
como elemento de reflexión

3. Fase I. Estado del Arte. c) El Modelo SECI I
como marco de reflexión

Como hemos comentado con anterioridad, uno de los puntos de inflexión en la
investigación académica sobre la Gestión del Conocimiento es la aportación de Nonaka
y Takeuchi.37 De ambos profesores y de su posicionamiento en torno a la creación de
conocimiento por las distintas combinaciones de conocimiento Tácito y Explícito es el
Modelo SECI, que atiende a las iniciales de Socialización (de tácito a tácito),
Externalización (de tácito a explícito), Combinación (de explícito a explícito) e
Internalización (de explícito a tácito), combinaciones que se dan a lo largo de la llamada
‘espiral de conocimiento’ en donde la iteración constante del conocimiento tácito y
explícito trasciende al individuo para difundirse en el grupo, en la organización y, a la
postre, a la sociedad entera en un ciclo interminable (fig. 13).
Figura 13
Este Modelo es una referencia básica y fundamental en el panorama de la

Gestión del Conocimiento y es, posiblemente, el modelo más explicado, difundido y –
porque no- más ‘explotado’ que existe en este campo en cuestión. Seguido, criticado,
idealizado, etc. lo cierto es que el Modelo SECI es una referencia conocida en la
concepción de cualquier base conceptual sobre la Gestión del Conocimiento. Es por ello
que se convierte en tema ineludible y de especial interés su tratamiento, consideración,
alineamiento y –si cabe- propuesta de mejora, en el contexto de la presente Tesis.
37
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. (1995). ‘The knowledge creating company’. Oxford University Press

3. Fase I. Estado del Arte. c) El Modelo SECI
El Modelo SECI ha evolucionado de la mano de su creador I. Nonaka hasta otro
mucho más elaborado sobre la creación del Conocimiento en las compañías, en lo que
Nonaka llama un Modelo unificado’,38 combinando los siguientes elementos:
- el Modelo SECI
- el concepto de ‘Ba’
- una categorización de activos
- el Liderazgo
Quiero profundizar un poco en la existencia de este modelo, a pesar que no va a

ser el objeto de esta Tesis, porque lo considero de vital importancia para la correcta
gestión en la creación de conocimiento en las organizaciones y porque sus elementos
constituyentes tendrán mucho que ver con nuestra tesis, a pesar de no ser el foco.
Además del primer elemento o sub-modelo SECI de creación de conocimiento,

este nuevo modelo unificado ensalza la importancia de un segundo elemento, el ‘Ba’,
que significa el espacio necesario para que el conocimiento se comparta, tanto el
espacio físico como el virtual, es decir, el contexto compartido (shared context).39 Sin la
creación de un espacio adecuado el conocimiento no fluye.
Adicionalmente el modelo unificado incorpora, como tercer elemento, la

categorización de activos de conocimiento según la siguiente clasificación:
- Los activos de ‘experiencia’ (know-how, confianza, motivación…)

- Los activos ‘conceptuales’ (diseños, marca, productos…)
- Los activos de ‘rutinas’ (procedimientos, cultura…)
- Los activos ‘sistematizados’ (documentos, bases de datos, patentes…)
Mientras que los activos de ‘experiencia’ y los de ‘rutinas’ representan

conocimiento tácito (aunque sea ‘embedded’ en operaciones diarias), los activos
‘conceptuales’ y ‘sistematizados’ representan conocimiento explicitado. Estos activos
deberían poder identificarse y ‘mapearse’ adecuadamente en una organización.
38
SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Ikujiro Nonaka, Ryoko
Toyama and Noboru Konno 2000 Elsevier Science Lt
39
I. Nonaka and N. Konno, The concept of `ba': building a foundation for knowledge creation, California
Management Review 40, 1-15 (1998)

3. Fase I. Estado del Arte. c) El Modelo SECI
Estos tres elementos se complementan con la importante función del Liderazgo
(siempre presente en el pensamiento de I. Nonaka40) que los autores identifican
especialmente en el llamado ‘middle-management’, esto es, la gestión que deberán
hacer los managers intermedios para posibilitar que los deseos del ‘top-management’
puedan convertirse en acciones operacionales salvando la distancia que suele haber
entre objetivos deseados y realidad del campo. Pero más allá de este complemento de
contexto no analizaremos este rol en la problemática elegida de esta tesis.
¿Dónde entonces converge el modelo SECI con nuestros estudios e hipótesis?

Va a ser de especial importancia en la creación de conocimiento, dentro de una
organización, reflexionar y entender en donde y cuando se está generando conocimiento
‘propio’ (firm specific knowledge’) y cómo este conocimiento debe priorizarse,
custodiarse, fomentarse etc. Si tomamos el caso de la generación de conocimiento tácito
por combinación de ambos, este proceso de creación de conocimiento por
‘Socialización’ es ‘aséptico’ desde el punto de vista del modelo SECI, pero no debiera
serlo en una estrategia deliberada de defensa y promoción de un conocimiento ‘propio’,
en la interacción –por ejemplo- de un empleado o ‘middle-manager’ y un consultor
externo, un cliente o un proveedor que interactúan con la organización.
Los escenarios de creación de conocimiento, por otro lado, requieren ser

‘reflexionados’ en tanto y cuando son generalizaciones (como la ‘socialización’ por
ejemplo) que explosionan en diferentes prácticas, situaciones y contextos y que van a
tener una importancia capital en cómo la organización aprende (recordemos el punto de
inflexión que imprime Peter Senge con su concepto de ‘Learning Organization).
Cómo se efectúa esta incorporación, cómo el proceso de incorporación de nuevo

conocimiento puede llegar a ser una rutina y esta rutina alimentar un círculo de
capacidades que puedan aportar valor a capacidades ‘core’41 en un bucle estratégico de
gestión es, por ejemplo, parte de esta reflexión sobre la integración del conocimiento.
I
40
I. Nonaka, Toward middle-up-down management: accelerating information creation, Sloan
Management Review 29(3), 9-18 (1988)
41
C. Ciborra, R. Andreu. Sharing knowledge across boundaries; Journal of Information technology
(2001) 16, 73-81

FASE I
El Estado del Arte
d) Gestión del Conocimiento y

Trayectorias de Aprendizaje

3. Fase I. Estado del Arte. d) Gestión del I
Conocimiento y Trayectorias de Aprendizaje

Una parte ineludible de la Gestión del Conocimiento implica gestionar
efectivamente el Aprendizaje de la organización y esto sólo puede realizarse con el
aprendizaje de sus miembros o incorporando nuevos miembros que ya dispongan de
un nuevo conocimiento que la organización no poseía. Pero aún así, habrá que distinguir
primeramente, entre el aprendizaje que se hace de forma Individual y el Aprendizaje
Colectivo. Y esta diferenciación es el primer punto a destacar porque estará
implícitamente integrado en actividades muy diversas y conformará planos de gestión
diferenciados. Otras matizaciones sobre el aprendizaje, como el propio des-aprendizaje,
no serán objeto de nuestro estudio por no considerarlo en su ámbito.
Existen dos visiones posibles sobre el aprendizaje organizacional: la primera

sostiene que sólo los individuos pueden aprender,42 mientras que la segunda sostiene
que el aprendizaje organizacional es algo más que lo aprendido por la suma de sus
miembros,43 bien porque el individuo pudiese generar ciertos conocimientos si y sólo si
comparte información con otros miembros,44 bien porque las organizaciones acaban
teniendo unos sistemas cognitivos y memorias45 o bien porque el aprendizaje
organizacional se basa en rutinas que aseguran la supervivencia del conocimiento más
allá de la entrada y salida de sus miembros,46 reconociéndose el papel de las
comunidades de práctica47 para el aprendizaje colectivo.
Como resultará evidente, va a ser muy distinto el aprendizaje dependiendo del

tipo de conocimiento al que sirva. No es lo mismo crear conocimiento individual que
conocimiento colectivo, como decíamos anteriormente, ni es lo mismo crear un
conocimiento tácito que generar un conocimiento explícito. De la misma forma, en la
construcción de un conocimiento ‘propio’ (firm specific knowledge), objeto de nuestro
estudio en esta tesis, va a intervenir la integración de conocimientos internos y
conocimientos externos de manera que su combinación y distribución responda a una
estrategia bien definida. Para ello serán importantes las Trayectorias de Aprendizaje.
42
Simon 1991; March y Olsen, 1995
43
Crossan, Lane y White, 1995
44
Daft y Huber; 1987, Stata, 1989
45
Nelson y Winter, 1984
46
Levit y March, 1988; Fiol y Lyles, 1985; Srivastava, 1983
47
Brown y Duguit, 1991

3. Fase I. Estado del Arte. d) Gestión del
Efectivamente, la organización que pretenda obtener ventajas competitivas
sostenibles basadas en el conocimiento va a necesitar conformar un ‘mix’ de
conocimiento interno y externo que le permita mantener esa competitividad.48
Una propuesta interesante al respecto es la propuesta de identificación y

desarrollo en las organizaciones de las Trayectorias o Patrones de Aprendizaje49,
que permitirán analizar cómo los individuos adquieren conocimiento y lo incorporan en
la empresa en su particular contribución al posicionamiento competitivo de la misma.
Cada uno de los principales arquetipos de las trayectorias de aprendizaje es el

resultado de tener en cuenta el nivel de definición o participación de dos características
importantes acerca del conocimiento:
- La primera sería el nivel de contenido de conocimiento interno

- La segunda sería el grado de especialización de los conocimientos
Vamos a describir, sucintamente, cinco arquetipos que van a tener un

protagonismo en la reflexión posterior de los resultados de la presente tesis. Estos
arquetipos son:
- Trayectoria Súper Especialista

- Trayectoria Fundamentalista
- Trayectoria Insider-generalista
- Trayectoria Insider-specialista, y
- Trayectoria Outsider-generalista
El concepto de generalista o especialista ya se entiende bien sin necesidad de

mediar otro tipo de explicaciones, mientras que el concepto de Insider y Outsider hace
referencia al contexto en donde ese conocimiento aplica, es decir, dentro o fuera –
principalmente- de la organización. A continuación detallamos algo más estas
trayectorias que afectarán a la integración de conocimiento en la organización.
48
R. Andreu y S. Sieber
49
Managing Internal and External Knowledge in Organizations: Learning Trajectories and Managerial
implications. R. Andreum S. Sieber. IESE Business School

3. Fase I. Estado del Arte. d) Gestión del
En la Trayectoria Súper-especialista el individuo
ha desarrollado unos conocimientos externos, habitualmente
técnicos. Consideremos la imagen adyacente. La I representa
los elementos de conocimiento Interno y la G representa los
elementos o parcelas de conocimiento Generalista, que
podrán estar dentro de la organización y fuera de la
Figura 14
organización. Es obvio hacer notar que no puede haber ventajas competitivas
sostenibles sólo con conocimiento en este tipo de Trayectoria (fig. 14).
Figura 15 En la Trayectoria Fundamentalista, el caso es justamente

E4
el opuesto: un individuo adquiere conocimiento interno de manera
E3 E1 casi exclusiva, sin ninguna aportación ni aprendizaje de
I
conocimiento externo. Tampoco una empresa con este perfil podrá
E2
desarrollar ventajas competitivas (fig. 15).
La Trayectoria Insider-Generalista parte de conocimientos

G4
externos del individuo que va desarrollando en el seno de la
organización a la vez que va incorporando elementos de
G3 I G1
conocimiento interno. Es una trayectoria que con el adecuado
mix de conocimiento interno y externo puede aportar a la
G2
organización potenciales ventajas competitivas (fig. 16).
Figura 16
Figura 17 La Trayectoria Insider-Epecialista lleva a la organización un
G4
conocimiento externo que incorpora y desarrolla internamente sin
abandonar esa especialización (fig. 17).
G3 I G1
G4
G2 La Trayectoria Outsider-Generalista (fig.

G3 I G1
18), finalmente, va incorporando piezas
externas de conocimiento sin alterar las partes internas. Al G2
empleado pasan a considerarle como muy valiosos en el mercado, Figura 18

entrando aquí (sin que profundicemos en ello) en el tema de la compensación.50
50
Knowledge, Learning and Competitive Advantage: implications for the management profession.
R.Andreu, 2008 - IESE I

FASE I
El Estado del Arte
e) El Modelo AGT
como evolución a la Organización

3. Fase I. Estado del Arte. e) El Modelo AGT como
evolución a la Organización I
Como colofón en mis estudios de Doctorado en la propia UOC y por pensar que
ya disponía de una base que podía permitir mi aportación de pensamiento en el campo
de la Gestión del Conocimiento, inicié una reflexión sobre el Conocimiento y sus
posibles escenarios, a lo que llamé cuando estuvo el artículo concluido ‘Escenarios del
Conocimiento’51 y de manera genérica Modelo AGT (Adquisición, Generación,
Transmisión) de Conocimiento (fig. 19 en página siguiente). Este Modelo fue en
principio un modelo para escenarios individuales, pero posteriormente lo extendí a
‘Escenarios del Conocimiento en la Organización’52.
Sin pretender entrar ahora en los detalles de cómo surgió, se concretó,

evolucionó etc. este esquema final, pasaré a comentar cada uno de los posibles
escenarios señalados. Estos escenarios guardan similitudes importantes con el modelo
SECI ya mencionado y con los conceptos sobre el mundo expuestos por Karl Popper,53
pero cabe enfatizar que estas similitudes surgen en la lectura post-confección del
Modelo AGT y no están presentes –para nada- en el transcurso de su génesis.
El primer escenario es Experimentar (adquisición). Los sujetos experimentan el

Mundo y eso les aporta conocimiento de éste. Hay que recordar que la experimentación
que hacemos del mundo se realiza por medio de los 5 sentidos y que no disponemos, a
ciencia cierta, de otro medio de interiorizar en nuestro organismo información sobre la
realidad exterior, sea esta ‘cierta’ (con la dificultad que usar esta palabra implica) o sea
esta falsa, porque nuestros sentidos pueden en ocasiones engañarnos. Pero de una
manera u otra la realidad del mundo entra en nosotros, en un primer escenario, a través
de nuestros sentidos.
No entraremos aquí a analizar la ‘conservación’ de este conocimiento en

nosotros mismos, puesto que –además de no ser requisito para nuestra tesis- nos llevaría
al mundo de la psicología o a tener que hablar tentativamente de ejercicios mentales
para conservar la memoria y temas similares, alejados de la esencia de nuestro estudio.
51
Escenarios del Conocimiento, Joan Baiget (2005). Revista Novatica Numero 175, Mayo-Junio
52
Escenarios del Conocimiento en la Organización, Joan Baiget (2007). Revista Novatica Número 197
Enero-Febrero
53
Karl Popper, 1978. Three Worlds, The Tanner Lecture on Human Values. University of Michigan

evolución a la Organización
El segundo escenario es Pensar (generación). Cuando pensamos una de las
cosas que podemos hacer es relacionar conocimiento previo y ‘encontrar’ nuevos
conocimientos no experimentados que deberán ser probados con el método hipotético-
deductivo. Así generamos conocimiento nuevo.
El tercer escenario es Enseñar (transmisión). Enseñar, en sentido amplio, no es

más que transmitir aquellos conocimientos, que están dentro de nosotros, hacia el
exterior, bien sea por la palabra, el gesto, la escritura o cualquier otro método que
utilizando un soporte más o menos temporal permita que una o más personas reciban la
transmisión de nuestro conocimiento hipotético (independiente de ser verdad). La
transmisión clásica del conocimiento se ha desarrollado hasta prácticamente nuestras
fechas principalmente en forma oral o en base al libro escrito –más recientemente-
desde la edad media con la invención de la imprenta.
Un cuarto escenario es Aprender (adquisición). Aprender, en sentido amplio, es

adquirir conocimientos no directamente a través nuestra experiencia inmediata sino
porque alguien ha ‘enseñado’ su conocimiento y lo ha puesto en un soporte que puede
compartir con nosotros, porque le escuchamos directamente (voz + lenguaje), porque
leemos su libro etc. Esta adquisición tiene que ser tomada siempre con precauciones
pues no accedemos a los hechos directamente si no a través de un intermediario que
puede tergiversar los hechos referidos.
AGT Knowledge Model : Acquire, Generate, Transmit
Reality Organic Inorganic

Knowledge Knowledge
To Think
Real To Experience Thinking To Teach Symbolic

World Subject
To Learn World
To Apply
Transforms
Practice Theory
Acquire
Source: Joan Baiget (1) Knowledge and Existence Generate
Transmit
Figura 19

evolución a la Organización
El quinto y último escenario es Aplicar (transmisión) y se produce cuando
aplicamos nuestro conocimiento al mundo real transformándolo y dejando traza de su
existencia. Estos escenarios relacionan al Individuo con el Mundo Real (primer Mundo
de Popper) y con el Mundo Simbólico (segundo Mundo de Popper) a excepción del
escenario del Pensamiento que se inicia y acaba en el Sujeto pensante.
En el Modelo AGT los individuos poseen un conocimiento Orgánico y en el

mundo simbólico reside el conocimiento Inorgánico.
Experimentar y Aplicar conforman la Practica en el individuo y Enseñar y

Aprender (ambos en sentido amplio) conforman la Teoría.
La Organización no tiene órganos sensores ni motrices, de manera que debe

preparar departamentos dotados de personas, funciones y recursos para que puedan
reemplazar esas funciones. ¿Cómo podría quedar el modelo de relación del individuo
con su entorno (AGT) si sustituimos en el ‘core’ al individuo por la Organización?
Pues bien, el escenario de ‘experimentar’ se reemplazaría de manera lógica por

la función de ‘Investigación’. La organización investiga para saber cómo es el mundo
real y poder adaptarse (¿cuales son las propiedades de los minerales?, ¿qué piensa la
gente?, etc.) El escenario del ‘pensar’ daría paso a la Innovación en donde se generan
nuevas ideas o conocimientos a partir de otros previos. El escenario de ‘enseñar’ se
correspondería con el de Desarrollo, en donde se muestran los conocimientos que la
organización ha adquirido, para ser compartidos, si bien el uso de las patentes le pone
un cierto límite. El escenario de ‘aprender’ (sin menoscabo de la Formación pero que
atañe al individuo) lo podemos asimilar a la función de Inteligencia Competitiva que
monitorea cómo es la realidad a nuestro alrededor para permitir adaptarnos a ella,
deteniendo las amenazar y explotando las oportunidades del entorno. Finalmente,
‘aplicar’ en el individuo es el equivalente a la Producción de bienes o servicios de las
organizaciones, que también deja un rastro de conocimiento y transformación en el
mundo real.
Todos los escenarios deben ser considerados en la GC de las organizaciones.

I

FASE II
Método
a) Formulación de Hipótesis

4. Fase II. Método. a) Formulación de Hipótesis I
i) Proceso de Investigación
La naturaleza experimental del presente trabajo requiere la

aplicación del Método Hipotético-Deductivo, y por ello haber declarado, en forma de
Hipótesis, aquellas expectativas que consideramos vamos a poder probar –o refutar a
tenor de los resultados- durante el proceso investigador y que –por procesos o
investigaciones precedentes- motivan nuestra labor investigadora.
La justificación de estos hechos ya la hemos argumentado en los
capítulos precedentes y no la repetiremos aquí. No obstante, creemos que sí es
importante reflexionar acerca del proceso de investigación y –posteriormente- de la
contribución de este trabajo en el marco global de lo que representa el corpus de
conocimiento existente sobre el tema.
Vamos a realizar una Investigación Aplicada, es decir, partimos de

teorías que nos han dirigido a la hipótesis principal declarada y vamos a realizar una –
genéricamente llamada- Investigación de Comprobación.
En la Investigación de Comprobación, intentamos precisar el grado de

realidad de las generalizaciones que partes de una teoría suscitan, enriqueciendo el
patrimonio de investigación existente.
En una Investigación de Comprobación partimos del beneficio de actuar

dentro de un marco teórico que ya está definido, arropado por teorías e
investigaciones desarrolladas con anterioridad, y en ese marco es donde pretendemos
aportar nuestro grado de novedad, al deducir con datos empíricos la bondad –o no- de
las sub-hipótesis lanzadas como consecuencia del planteamiento de la Hipótesis
General.
En el siguiente apartado intentaremos precisar y concretar tanto el

contexto o marco teórico de nuestra aportación como los detalles precisos que deben
hacer de los resultados de este proceso un objeto inédito, novedoso y con aporte de
valor como continuidad de investigaciones precedentes y como herramienta de partida
para investigaciones posteriores.

4. Fase II. Método. a) Formulación de Hipótesis
ii) Contribución de la Investigación
Comprometidos con el resultado de una investigación, no es banal dejar

insistentemente constancia exacta de qué se pretende con ésta, donde aplica, que
resultados esperamos, qué polémicas suscitamos, que futuros prevemos, etc.etc.
En primer lugar, aunque pueda resultar redundante, definamos nuestro

marco teórico general: La Gestión del Conocimiento.
Dentro de este amplio corpus teórico, nuestra investigación se

circunscribe en el sub-campo de lo que se ha convenido en llamar, como hemos visto en
la argumentación académica, el ‘Conocimiento Propio’ o ‘Firm Specific Knowledge’.
La Contribución, entendida como expectativa principal del proceso de

investigación va a consistir en:
Demostrar empíricamente la relación existente entre Conocimiento Propio y

el Liderazgo que proveen las ventajas competitivas sostenibles.
Demostrar empíricamente (o no!) la coherencia entre la importancia del
Conocimiento Propio y las Prácticas de Gestión del Conocimiento asociadas.
Finalmente, interpretar la coherencia global entre todos los elementos
detallados en el proceso de investigación: a) Importancia del
Conocimiento Propio, b) Liderazgo sectorial, c) Modelos de Aprendizaje
y d) Prácticas de Gestión del Conocimiento.
No obstante el planteamiento ‘positivista’ de las Hipótesis, en las

expectativas de esta investigación existen dos aspectos diferenciales: hay un
convencimiento sobre la conexión entre la contribución del Conocimiento Propio y el
Liderazgo, pero existen serias dudas a que sea igualmente validada la coherencia entre
aprendizaje y prácticas de Gestión del Conocimiento, por ello declaramos que:
Existe una expectativa de ‘gap’ entre la coherencia del proceso global de

uso y aprovechamiento del Conocimiento Propio que, de demostrarse,
debería orientar futuras investigaciones.
iii) Hipótesis Principal. Introducción
La rica actividad académica desarrollada por el Director de esta Tesis,
Dr. Rafael Andreu, en los ámbitos de la Gestión del Conocimiento, ha estado
correlacionada, en las dos últimas décadas especialmente, con un auge sin precedentes
de este concepto –Gestión del Conocimiento- en la sociedad civil y especialmente en el
ámbito académico y empresarial.
La fructífera actividad pedagógica y de investigación desarrollada

durante años en el IESE, ha tenido un trasfondo de investigación permanente alrededor
del concepto de ‘Conocimiento Propio’, que en esta Tesis se pretende profundizar con
nuevos caminos y descubrimientos en el campo de esta investigación.
Dicha actividad desarrollada, tanto académica como de campo, ha ido en

la línea de demostrar la importancia del Conocimiento Propio en la Estrategia
Empresarial. Artículos, escritos, ponencias e investigaciones desarrolladas por el
profesor R. Andreu y colaboradores, han convergido en esta línea y han dado
coherencia y unión a los distintos materiales generados.
De igual manera, los tres estudios que desde el año 2000 hemos estado
compartiendo con el Profesor Rafael Andreu, en relación a la Gestión del Conocimiento
y la Empresa Española, han tenido desde el principio la impronta y el sello de esta
particular visión estratégica del conocimiento y su gestión. A pesar de haberse
planteado originariamente como estudios meramente estadísticos de la realidad de la
empresa en España (mediana y grande), éstos ya incorporaban el ‘gen’ del estudio del
conocimiento propio en el trasfondo de su argumentación, con la consecuencia de que
su legado es una sólida base que nos permite abordar el presente estudio de
investigación de una manera coherente y bien fundamentada.
De esta forma, lanzamos –juntamente con el Profesor Andreu- la

Hipótesis Principal, largamente fundamentada en ese vasto conjunto de actividades
académicas y de investigación hasta aquí referenciadas, según la siguiente forma:
“El desarrollo del Conocimiento Propio en una Organización

contribuye a obtener Ventajas Competitivas sostenibles en el tiempo”

iv) Primera Sub-hipótesis
Sub-hipótesis 1ª: “La importancia otorgada al Conocimiento Propio en una

empresa debería correlacionarse con el nivel de Liderazgo de ésta”
En la Justificación Académica (Fase I) se ha presentado una

aproximación al Conocimiento Propio en la Organización en donde se evidencia
que la consecución exitosa de este conocimiento en una Organización no puede
resultar arbitrariamente un hecho accidental o casual, debido a que requiere un análisis
interno y externo deliberado y una orientación a la acción en base a un desarrollo
conscientemente elegido.
No se pretende partir, ni deducir, que el estado de ‘consciencia’ de la

organización respecto al conocimiento propio de ésta siga unos caminos fijos,
normativizados, pautados y además compartidos entre las organizaciones. Pero si se
pretende señalar la imposibilidad de que el éxito diferenciador y causante de las
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo sea posible sin
a) Una presencia activa o intuitiva del concepto en la Estrategia de Dirección

b) Un posicionamiento proactivo que sea capaz de otorgarle la importancia
que merece
En las investigaciones establecidas se habilitaron determinados puntos de

‘encuentro’ entre los Directivos encuestados y los conceptos de Conocimiento Propio y
su importancia, eludiendo cualquier carga académica conceptualmente compleja que
pudiera disuadir de una espontánea respuesta, pues no tenían porqué estar -los directivos
entrevistados- familiarizados con una terminología especializada.
Esta manera ‘natural’ de acercarse al objeto de estudio, sin sobrecargas

conceptuales, implicará una mayor rigurosidad de selección dentro de la estadística
generada, exigiendo una máxima claridad de datos para poder llegar a conclusiones y
requiriendo un cruzamiento adicional de informaciones que validen su consistencia.

v) Segunda Sub-hipótesis
Sub-hipótesis 2ª: “Los Tipos de Aprendizaje e incorporación de Conocimiento

que utilizan las empresas deberían ser coherentes –en relación al Conocimiento
Propio- con sus Practicas de Gestión del Conocimiento”
En esta segunda hipótesis formulada se pretende observar si existe una

correlación formal y lógica en la manera de obrar de las organizaciones cuando se
trata de fomentar, incrementar y –en definitiva- potenciar su Conocimiento Propio a
través de los mecanismos de Aprendizaje e Incorporación de conocimiento que se
les solicita declaren (vía cuestionario) y a través de las prácticas de Gestión del
Conocimiento que en su política organizativa están llevando a cabo con estrategias y
actividades concretas.
En la parte de justificación académica, en relación al Conocimiento

Propio, hemos argumentado que en el contexto actual, el desarrollo de capacidades
distintivas, ‘maneras de hacer’ propias que resultarán difíciles de imitar a nuestros
competidores, puede consolidar en la organización unas ventajas competitivas y que
éstas sean sostenibles en el tiempo. Pero por ello, por su idiosincrasia, no existe –a
priori o de manera estándar- una forma de ‘comprarlas’ externamente, de manera que
los hábitos de aprendizaje serán importantes y un proceso fundamental para la obtención
de dichas ventajas.
Asimismo, en un escenario de actividad de Gestión del Conocimiento en

la organización, sus prácticas deben ser coherentes para potenciar, consolidar y
fundamentar estos principios que la organización entiende como importantes para su
desarrollo competitivo y para su sostenibilidad en el contexto económico.
En el enunciado de esta sub-hipótesis existe tanto la creencia de que debe

darse coherencia entre incorporación de conocimiento –Aprendizaje- y prácticas de
Gestión del Conocimiento, como la sospecha de que podemos encontrarnos un ‘gap’ o
disfunción entre estos aspectos críticos de gestión, que representaría –entendemos-
incidir en la brecha entre la teoría y la práctica de la GC en las Organizaciones.
I

FASE II
Método
b) Preparación de Datos

4. Fase II. Método. b) Preparación de Datos I
i) Generalidades
El presente estudio se basa en los resultados obtenidos por la aplicación

del Cuestionario sobre Gestión del Conocimiento y Competitividad, elaborado por
el presente Doctorando durante su período de realización de la Tesina, en los propios
estudios de Doctorado sobre ‘Sociedad de la Información y el Conocimiento’ (UOC) y
enviado a 2.400 empresas, como lo habíamos referenciado con anterioridad.
La aplicación del Cuestionario sobre una muestra significativa de

empresas es lo que conformará la Base de Datos del presente estudio, realizado
también por el presente Doctorando en colaboración con la UOC y el IESE y
presentados los resultados en el referenciado estudio de 2009.
La contrastación de las sub-hipótesis enunciadas se llevará a cabo

exclusivamente en base a este conjunto de datos, obtenidos y tabulados en una
herramienta de análisis desarrollada exclusivamente a tal efecto y que permitirá una
mejor capacidad de reflexión y análisis.
No obstante, para una mejor interpretación de resultados, los datos

analizados como un todo en si mismos y que reafirmen o refuten las sub-hipótesis
propuestas, se complementarán previamente –que no a posteriori- o mejor dicho, se
contrastarán con datos de los estudios precedentes sobre Gestión del Conocimiento y
Competitividad, sólo a efectos de ponderar, en la medida de lo posible, la coherencia de
éstos con otros estudios -allí donde las métricas lo permitan- por la similitud de los
conceptos abordados en dichos estudios precedentes.
Las conclusiones presentadas, de esta manera, no sólo pretenden ser

coherentes con el propio estudio realizado en el presente trabajo, sino apoyarse en
‘trazas’ de coherencia con datos que sustenten otros estudios anteriores al respecto, pero
que por tener su origen en investigaciones distintas no puede ser tratados por un tema de
coherencia, pero sí nos pueden dar pistas de similitudes y tendencias.

4. Fase II. Método. b) Preparación de Datos
ii) Ficha Técnica
1. METODOLOGIA
Los Datos del Estudio se basan en una batería de preguntas concentradas

en un Cuestionario compuesto por 7 Secciones, que más adelante se describirán.
Cada Sección contiene un número variable de preguntas que podemos

agrupar –principalmente- en los tipos siguientes:
- Preguntas Abiertas, de respuesta libre (minoritarias)

- Preguntas de elección, entre varias posibles
- Preguntas de elección de valor de 1 a 5 (Escala de Likert)
Las preguntas con datos asociados al tipo Escala de Likert son preguntas
que pueden ser directamente tratadas de manera estadística.
Las preguntas de elección entre varias posibles –algunas incluyen una

última opción abierta- son también fácilmente tratadas en términos estadísticos si bien
pueden requerir algún tipo de ajuste.
Las preguntas abiertas han requerido un proceso de agrupación y

catalogación que ha permitido orientar las distintas respuestas en función de una –
inevitable- subjetividad, hacia los aspectos sustentados por la investigación. El detalle
de la ‘transformación’ de estas respuestas en resultados estadísticos se ha producido con
la máxima rigurosidad y prudencia para que no se infieran resultados que no se
encuentren netamente sustentados, a pesar del proceso de catalogación.
Algunos de los resultados estadísticos basados en escala de Likert,

(respuestas de 1-poco importante a 5-muy importante) se analizan de manera agregada,
agrupando por ejemplo los resultados ‘4’ y ‘5’ para llegar a algunas conclusiones. En
otros casos los resultados se presentan ‘individualmente agregados’ para mostrar la
composición individual del 100%. A lo largo de la presentación de los datos se irán
detallando la aplicación de estos pormenores en la búsqueda de sólidos resultados.

ii) Ficha Técnica
2. ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
Como comentamos con anterioridad, el Cuestionario se desarrolló en su versión

definitiva durante el Proyecto de Tesina del presente Doctorando, con la dirección del
proyecto de la UOC (Dr. Agustí Canals) y el soporte del IESE (Dr. Rafael Andreu).
Este modelo final de Cuestionario consta de 7 Secciones -que a continuación
describimos de manera muy genérica- que contienen 42 preguntas o enunciados que
conforman un total ‘buscado’ de 100 ítems y 130 datos proporcionados finalmente por
la empresa encuestada.
SECCIÓN 1. Datos Generales de la Empresa
Contiene preguntas sobre la Actividad de la empresa (genéricamente), el

Volumen de Facturación y el Número de Empleados (por rangos), Características del
Sector donde opera (Estabilidad, Competitividad, Innovación, Liderazgo), Ventajas
Competitivas que creen poseer, Capacidades en donde basan sus ventajas competitivas
y la posición ante la consideración del Conocimiento como un Activo Estratégico.
SECCION 2. Conocimiento Relevante
Contiene preguntas sobre con qué se Asocia la Gestión del Conocimiento, qué
Objetivos se entienden de ésta, cómo se valoran los distintos Tipos de Conocimiento, la
importancia del Conocimiento Propio en la empresa, Ejemplos de éste y de
Conocimiento Común y qué % de ‘Inimitabilidad’ sustenta su Conocimiento Propio.
SECCION 3. Desarrollo del Conocimiento
Contiene preguntas acerca de cómo se realiza la Incorporación, la Creación y la

Transmisión del Conocimiento en la empresa, como priorizan determinados
mecanismos para ello y ejemplos concretos de recursos utilizados, en preguntas
abiertas.

ii) Ficha Técnica
2. ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
SECCION 4. Contexto Organizativo
Contiene preguntas destinadas a entender la Situación de determinados aspectos

de contexto (en qué medida se dan) que pueden actuar como Inhibidores o
Catalizadores de los procesos de Gestión del Conocimiento y ejemplos concretos de
éstos asociados a Aspectos Culturales y Organizativos.
SECCION 5. Estrategia y Recursos de Gestión del Conocimiento
Contiene preguntas destinadas a conocer los aspectos de Estrategia y Recursos

asociados a la Gestión del Conocimiento, a qué Nivel se impulsa, qué departamento lo
Administra, cuantas Personas se dedican a ello, qué Presupuesto se destina y con qué se
cuenta (Programa, Procedimientos, Departamento, Responsable, Tecnologías…) ahora
o en previsión de futuro, incidiendo en la percepción sobre la Evolución que se prevé de
la Gestión del Conocimiento.
SECCION 6. Prácticas del Conocimiento
Contiene preguntas sobre la adecuada Gestión del Conocimiento, Realidades al

respecto e importancia y existencia de Herramientas para ello, Proyectos presentes o
futuros, Iniciativas más relevantes llevadas a cabo y aspectos que pretendían Resolver
dichas iniciativas así como la creencia de si estas iniciativas se consideran Permanentes
o son iniciativas simplemente puntuales.
SECCION 7. Contribución del Conocimiento
Contiene preguntas para entender la contribución de la Gestión del

Conocimiento a la Competitividad de la empresa. Qué Influencia tiene en determinados
aspectos de la empresa, cómo se Perciben los esfuerzos en Gestión del Conocimiento
entre algunos de los agentes relacionados con la organización (empleados, accionistas,
clientes y proveedores) y si los resultados obtenidos en forma de ventajas competitivas
se consideran que son Duraderos o no.

ii) Ficha Técnica

3. COMPOSICION DE LA MUESTRA
En el transcurso de los distintos estudios sobre Gestión del Conocimiento en que

basamos la presente Tesis Doctoral, se ha materializado –en números- lo que en
opiniones y en prensa especializada se matizaba: la década del 2000 fue el auge y
declive del interés empresarial por la Gestión del Conocimiento.
Si observamos los datos sobre la muestra de cada estudio (fig. 20), observamos
que el segundo estudio requirió de casi un 30% más de envíos de cuestionarios para
obtener un 15% menos de respuestas válidas, en números redondos. En la misma línea,
del segundo al tercer estudio, se requirió incrementar un 70% los cuestionarios
enviados a empresas (hasta 2.400 con posterior seguimiento personalizado) para
obtener un 25% menos de respuestas finales válidas.
En estas circunstancias podría considerarse que los aproximadamente 13.000

datos recibidos del tercer estudio, se obtuvieron -tal vez- en el inicio de un ciclo de
declive de la popularidad de la Gestión del Conocimiento, pero -en cambio- en un
momento de máxima madurez tanto del Cuestionario como del conocimiento del
concepto en el seno de las empresas ya que muchos directivos de primer nivel y
máximos responsables de empresas importantes, contestaron de manera detallada y
consciente a los 130 ‘ítems’ posibles del Cuestionario. Aún así la muestra se
corresponde con los valores normales para este tipo de estudios.
Obsérvese la evolución de los esfuerzos de difusión de Cuestionarios,

composición de éstos y número de ellos totalmente validados y fiables (fig. 20):
% Dif. % Dif. % Dif.

Estudios de Gestión del Conocimiento 2001 2005 2009
2001/5 2005/9 2001/9
Nº Envíos a Empresas 1091 28,8% 1405 70,8% 2400 120,0%
Nº de Respuestas válidas 129 -16,3% 108 -25,9% 80 -38,0%
Nº Preguntas del Cuestionario 45 -22,2% 35 20,0% 42 -6,7%
Nº de Apartados o Secciones 7 -14,3% 6 16,7% 7 0,0%
Nº Items del Cuestionario a Responder 175 -31,4% 120 8,3% 130 -25,7%
Figura 20

ii) Ficha Técnica
4. CARACTERISTICAS DE LA MUESTRA
Tamaño de las Empresas
Todas las ediciones de los respectivos Estudios de Gestión del Conocimiento se

dirigieron a empresas de tamaño mediano-grande y enviando –específicamente- los
Cuestionarios para su cumplimentación a la Dirección de dichas empresas, para obtener
la visión estratégica de sus dirigentes.
En el Estudio de 2009 el 41,2% de las empresas que contestaron al cuestionario

tenían entre 501 y 5.000 empleados (43% entre 501 y 3000 en 2005 y 43,3% entre 401 y
2000 en 2001. Complementariamente en 2009 el 25% tenían más de 5.000 empleados
(27% > 3.000 en 2005 y 39% > 2.000 en 2001). Ambos datos indican la confirmación
del sector medio-grande de empresa en el Estudio de 2009, que se mantiene coherente
con los de 2001 y 2005.
Cargo de quien contesta al Cuestionario
También en todas las ediciones de los Estudios de Gestión del Conocimiento se

enviaron los Cuestionarios, para su cumplimentación, a la Alta Dirección de las
empresas, con el objetivo de obtener la visión estratégica de sus dirigentes y no una
visión técnica o sesgada por las responsabilidades de algún Departamento al respecto.
Un 38% de las personas que respondieron el Cuestionario en 2009 eran o bien el

Director General o bien el Consejero Delegado (52,8% en 2005). El resto –
mayoritariamente- fueron respuestas emitidas por Directores Funcionales de primer
nivel, en muchos casos por delegación expresa del máximo responsable de la empresa,
lo que confirma la importancia de la involucración de la Alta Dirección de las empresas
en los resultados del Estudio.

ii) Ficha Técnica
Sector en que operan: Estabilidad, Competitividad, Innovación y Liderazgo
Respecto al Sector en donde operan, independientemente de cual sea éste, las

empresas presentan mayoritariamente, en los resultados del Informe 2009, un entorno
de poca Estabilidad (entorno cambiante), de Altísima Competitividad, donde la
Innovación juega un papel importante y en este entorno las empresas dicen ejercer un
Liderazgo en su Sector (fig 21-24).
Figuras 21-24
50,0 50,0
42,5 42,5
Inestabilidad Competitividad
40,0 40,0
31,3 31,3
30,0 30,0
21,3
% %
20,0 20,0
12,5
7,5
10,0 3,8
10,0 2,5
5,0
0,0 0,0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1-Estable : 5-Cambiante 1- Poca Competitividad : 5- Mucha
50,0 50,0
Innovación 40,0 Liderazgo 38,8
37,5
40,0 40,0
27,5
30,0 30,0
22,5 21,3
% %
20,0 20,0
10,0
10,0 10,0 2,5

0,0 0,0
0,0 0,0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1- Poco impacto de la Innovación : 5- Mucho 1- Sigue tendencias : 5- Lidera el Sector
Estos datos mantienen su coherencia con los Estudios precedentes (fig. 25)

2009 43,8 85,0 62,5 76,3
2005 57,4 85,2 56,4 86,1
Figura 25 2001 61,1 84,9 73,1 79,3
Nótese que el entorno Inestable parece minorarse pero la Competitividad se mantiene.

ii) Ficha Técnica
Volumen de Facturación
Como hemos indicado, la muestra de empresas se seleccionó con criterios de

empresa mediana-grande, como hemos visto ya a través del número de empleados (fig.
27) y que ahora reforzaremos analizando el Volumen de Facturación de éstas en
Millones de Euros: más del 60% de las empresas encuestadas superaban los 100
Millones de € de Facturación, en línea también con los estudios anteriores (fig. 26).
% en rangos de facturacion y por Años 2009 2005 2001

> 100 M en 2009 (> 120 en 2005/2001) 61,3 68,4 85,6
< 100 M en 2009 (< 120 en 2005/2001) 38,8 31,6 14,4
% Total 100 100 100 Figura 26
Nº Empleados (*) 2009 2005 2001

< 500 33,8 30,0 17,1
500-5000 41,2 43,0 43,4
> 5000 25,0 27,0 39,5
% Total 100,0 100,0 100,0 Figura 27
(*) Pequeñas diferencias en límites de rangos
Finalmente, recordar que la muestra se orientó a empresas medianas y grandes

para ser contestadas por sus Directivos de alto Nivel (fig. 28), representados en el
cuadro adjunto por ‘Dirección General’, y más allá de éstos, Directivos de primera línea
jerárquica, representados en el cuadro adjunto como ‘Director Funcional/División’.
Cargos encuestados 2009 2005

Dirección General 38,0 52,8
Director Funcional/División 51,9 28,7
Otros 10,1 18,5
% Total 100,0 100,0 Figura 28

iii) Construcción de la Base de Datos
Con los datos del Estudio de 2009, utilizando el Cuestionario mejorado y en un

momento de madurez de la Gestión del Conocimiento, pero también de ‘cansancio’ del
concepto –por motivos que posteriormente analizaremos- se elaboró una base de datos
en un fichero excel donde se parametrizaron las respuestas de conocidas empresas
participantes en el estudio, como Telefónica, Enagas, Heineken, ONCE Abengoa, Red
Eléctrica, Areas, Caprabo, Grupo Santander, Endesa, Cepsa, Prisa, Barceló, TMB,
ASISA, Ferrovial, Mapfre, etc
NºQ Empresa C1-Act. C2-Ventas C3-Emp. C4-Estab.

1 TYCO Electronics Producción de componentes eléctricos y de conexión para todos los4 segmentos3de la industria
3
2 Futura International Airways Aviación 4 3 4
3 Colebega Distribuidor/fabricante bebidas 5 3 2
4 COMSA Construcción 5 4 3
5 TELVENT Tecnologías de la información 4 4 2
6 Anónimo - Automoción Automoción 6 4 3
7 Telefónica Telecomunicaciones 6 6 4
8 Anónimo - Alimentación Alimentación 5 4 4
9 ENAGAS Transporte de Gas Natural, almacenamiento y regasificación del GNL
5 3 3
10 Heineken Fabricación y comercialización de cervezas 5 4 2
11 ONCE Holding de grupo de empresas 5 6 4
12 Abengoa Ingeniería y construcción industrial 6 6 3
13 Red Eléctrica Española Energía 5 4 1
14 Areas Restauración y distribución 5 6 3
15 CuatreCasas Asesoramiento Jurídico. Firma de abogados 5 5 4
16 CABPRABO Retail 6 6 4
17 Grupo Santander Banca 6 6 3
Figura 29
Los datos almacenados en la Base Datos son tanto los resultados referidos a
datos de tratamiento estadístico (numéricos) como los datos cualitativos que necesitan
una posterior codificación o catalogación para su correcta interpretación y sobre los que
se profundizará específicamente en esta Tesis.
También existen, en pequeño número, resultados basados en Cuestionario que

se obtuvieron de manera anónima (extremando el control sobre la validez de los
datos) y también otros –los menos- realizados a través de entrevista directa con el
directivo o responsable de la empresa seleccionada. Todo el conjunto recibió un
esmerado tratamiento de codificación y validación para preservar su fiabilidad.

iv) Criterios de Análisis de la Base de Datos
Del tratamiento seguido y de manera progresiva se fueron recibiendo los

primeros resultados a través de opciones de totalización de la herramienta de registro
(cuando ello era posible) que estuvieron presentes desde el primer momento de la
recogida de los datos.
Esta monitorización de resultados (fig. 30) no detonó grandes variaciones

porcentuales de las informaciones recibidas a medida que se iban recibiendo, sino que –
contrariamente y como era de esperar- los datos que iban llegando consolidaban los
anteriores perfilando progresivos cambios que nunca llegaron a plantear disparidades ni
discontinuidades, por lo que la valoración del tratamiento recibido de los datos, en
cuanto a rigurosidad y fiabilidad, se puede considerar eficaz, eficiente y realista, al ir
auto-confirmándose unas informaciones a otras, es decir, demostrando una coherencia
estadística uniforme a lo largo del tiempo.
Nº ITEM 1.2 1.3 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4

De los datos COUNT 80 80 80 80 80 80
SUM 262 332 300 330
estadísticos se registró el AVERAGE 3,3 4,2 3,8 4,1
MAXIM 6 6 5 5 5 5
número y -cuando procedía- MINIM 1 1 1 1 2 2
DESVIACIÓ TÍPICA 1,1 1,0 0,9 0,8
la suma la media, los valores Cont.Valor = 1 1 5 3 2 0 0
Cont.Valor = 2 13 22 17 6 8 2
máximos y mínimos, la Cont.Valor = 3 17 11 25 4 22 17
Cont.Valor = 4 18 22 25 34 32 30
desviación típica, la Cont.Valor = 5 14 5 10 34 18 31
Cont.Valor = 6 17 15
cantidad según los valores, Total 80 80 80 80 80 80
Val.1-% / total 1,25 6,25 3,75 2,50 0,00 0,00
los porcentajes según los Val.2-% / total 16,25 27,50 21,25 7,50 10,00 2,50
Val.3-% / total 21,25 13,75 31,25 5,00 27,50 21,25
valores, y los porcentajes Val.4-% / total 22,50 27,50 31,25 42,50 40,00 37,50
Val.5-% / total 17,50 6,25 12,50 42,50 22,50 38,75
agregados -según los Val.6-% / total 21,25 18,75
5-% 12,50 42,50 22,50 38,75
valores- crecientes (de 5+4-% 43,75 85,00 62,50 76,25
5+4+3-% 75,00 90,00 90,00 97,50
menos puntuación a más) y 5+4+3+2-% 96,25 97,50 100,00 100,00
5+4+3+2+1-% 100,00 100,00 100,00 100,00
decrecientes (de más a
menos). Figura 30

Los datos de
respuesta múltiple en
listas cerradas (a veces
con opción de respuesta
abierta adicional) se
codificaron, facilitando
su tratamiento estadístico Figura 31
(fig. 31), como por ejemplo los Aspectos a los que se Asocia la GC.
Otros, de elección en ‘Sí, No, Tal vez’

como los que preguntaban (entre otros) por si
existía un Departamento de Gestión del
Conocimiento (Ahora: Sí, No; A futuro: Si,
No, Tal vez) también se codificaron para su
tratamiento estadístico (fig. 32).
Figura 32
Las Preguntas Abiertas, con datos puramente cualitativos, tuvieron que pasar
por una primera fase de catalogación para hacer aquellas agrupaciones coherentes con
el sentir de la pregunta y que debían interpretarse también con un alto nivel de alerta
para que existiera una coherencia interna entre esas respuestas y el resto de repuestas del
cuestionario. Ver cuadro adjunto (fig. 33) sobre Inibidores (y Catalizadores) de la GC.
DIFICULTADES (RA) Dif1 Dif2 Col TOT DIFICULTADES Resposta A Asig. Observ. DIFICULTADES Resposta B Asig. Observ. Col
Categories 1 Dependencia funcional de la matriz 2 1 Trabajo a 3 turnos 2 1
1 Cultura 15 16 3 28 2 La dispersión geográfica de nuestros centros y localización
4 Geograf.de empleados
2 La diversidad de tareas y objetivos de nuestros2 empleados 0
2 Organización 21 13 3 31 3 n.a. 3 n.a. 1
3 Personas 11 14 3 22 4 Gran dispersión geográfica 4 Geograf. 4 Entorno muy competitivo con un día a día muy5apretado 0
4 Características actividad 12 12 4 20 5 Dispersión Geográfica 4 Geograf. 5 Dispersión cultural 1 0
5 Pocos recursos 8 6 1 13 6 Resistencia a los cambios por parte de la organización
2 6 Ansia de controlar la información como útil de 3poder 0
6 Procesos Gestión 5 5 10 7 Organizaciones "Silos" 2 7 Excesivo conocimiento no estructurado 4 0
7 Liderazgo 0 0 0 8 0 8 0 1
8 Tecnología 0 0 0 9 0 9 0 1
9 Formación 0 0 0 10 Estructura por funciones 2 10 Cultura Empresarial 1 0
10 Innovación 0 0 0 11 Elevado número de niveles organizativos 2 11 Falta de tiempo 5 0
11 Motivación 0 0 0 12 Énfasis en la confidencialidad 1 12 Organización divisional vertical. No se aprovecha
2 plenamente el potencial
0 de sinergias entre business unit
12 Resultados 0 0 0 13 Prepotencia 1 13 Falta de colaboración de algunos directivos 3 0
13 Geografía???? 0 0 0 14 Dispersión Geográfica 4 Geograf. 14 Diferentes Culturas en la organización 1 0
14 Comunicación???? 0 0 0 15 Recompensa adecuada del mismo 6 15 Competencia interna 3 0
15 Competencia???? 0 0 0 16 Poco convencimiento de la necesidad, todavía sobrevalorado
1 el esfuerzo.
16 Alta orientación a la resolución de problemas y1 no a la detección1de las causas
16 0 0 0 17 Individualismo 1 17 0 0
17 0 0 0 18 Cultura de la inmediatez: Resolver el día a día 1 18 Enfoque hacia resultados más que hacia las personas
1 1
18 0 0 0 19 0 19 0 1
19 0 0 0 20 Estructura Compartimentada 2 20 Cultura muy jerarquizada 1 0
20 0 0 0 21 Relevo Generacional 3 21 Creciente competencia 4 0
TOTALS 72 66 14 124 22 Hasta ahora había bastante personal de edad avanzada3 reticente22a estos
Dificultades
temas.personales a la hora de compartir 3información o conocimientos
1
23 Independencia unidades de negocio 2 23 Descentralización de procesos 2 1
ASPECTOS QUR 24 Riguroso control del coste 5 24 Preocupación por el corto plazo 1 0
DIFICULTAN 25 0 25 0 1
Y ASPECTOS QUE 26 Recursos limitados 5 26 0 0
CATALIZAN 27 Celos Profesionales 1 27 Miedo al cuestionamiento 3 0
28 Falta de transparencia personal por desconfianza en 1 si mismo (mi 28puesto
Resistencia
de trabajo
al cambio
es seguro si nadie más sabe 3lo q se yo) 0
Figura 33
Algunas de las respuestas a estas preguntas, podían estar vinculadas entre sí, con
la necesidad de correlacionar los resultados entre ellas, como un subconjunto dentro
del global de los datos. Este sería el caso de los Mecanismos de Incorporación, Creación
y Transmisión de Conocimiento (fig. 34) que requirieron un análisis paralelo entre ellos,
llegando incluso a tener que homogenizar las categorías de respuestas de todos ellos.
TOTALS INCORPORACIÓ CREACIÓ TRANSMISSIÓ
Categories Inc1 Inc2 Tot. % Col. T.Emp % Cre1 Cre2 Tot. % Col. T.Emp % Tra1 Tra2 Tot. % Col. T.Emp. %
1 BENchmarking 2 5 7 4,8 0 7 8,8 0 1 1 0,7 0 1 1,3 1 1 2 1,5 0 2 2,5
2 GENt Incorporada 21 10 31 21,4 1 30 37,5 1 0 1 0,7 0 1 1,3 0 0 0 0,0 0 0 0,0
3 COL.laboracions 4 9 13 9,0 1 12 15,0 0 4 4 2,9 0 4 5,0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
4 ORGanitzatives, accions 8 8 16 11,0 2 14 17,5 7 6 13 9,4 3 10 12,5 15 12 27 19,7 1 26 32,5
5 FORmació Interna 6 2 8 5,5 0 8 10,0 1 0 1 0,7 0 1 1,3 17 8 25 18,2 0 25 31,3
6 CONsultors externs 14 4 18 12,4 0 18 22,5 1 0 1 0,7 0 1 1,3 1 1 2 1,5 0 2 2,5
7 PERsonales, apoyos/sugg 0 0 0 0,0 0 0 0,0 3 7 10 7,2 0 10 12,5 3 6 9 6,6 1 8 10,0
8 SOPorte Aplic/Tecnol. 1 4 5 3,4 0 5 6,3 4 8 12 8,6 1 11 13,8 6 10 16 11,7 2 14 17,5
9 PROyectos, participación en 2 2 4 2,8 0 4 5,0 7 2 9 6,5 1 8 10,0 1 1 2 1,5 0 2 2,5
10 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
11 EQUipos, Comites, Reuniones0 1 1 0,7 0 1 1,3 11 4 15 10,8 0 15 18,8 7 15 22 16,1 4 18 22,5
12 I+D 1 0 1 0,7 0 1 1,3 10 9 19 13,7 1 18 22,5 0 0 0 0,0 0 0 0,0
13 BESt Practices 1 0 1 0,7 0 1 1,3 0 1 1 0,7 0 1 1,3 6 4 10 7,3 1 9 11,3
14 COL.lab.Universidades 3 5 8 5,5 0 8 10,0 1 2 3 2,2 0 3 3,8 0 0 0 0,0 0 0 0,0
15 COL.lab.Clientes/Prov. 1 2 3 2,1 0 3 3,8 17 14 31 22,3 5 26 32,5 0 0 0 0,0 0 0 0,0
16 COMunid.Práctica, Foros 0 2 2 1,4 0 2 2,5 4 0 4 2,9 0 4 5,0 2 1 3 2,2 0 3 3,8
17 FORmació Gral 9 17 26 17,9 2 24 30,0 0 1 1 0,7 0 1 1,3 6 6 12 8,8 1 11 13,8
18 PLAnificación y Control 0 0 0 0,0 0 0 0,0 2 7 9 6,5 0 9 11,3 4 0 4 2,9 0 4 5,0
19 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
20 ALTres 1 0 1 0,7 0 1 1,3 3 1 4 2,9 0 4 5,0 2 1 3 2,2 0 3 3,8
TOTALS 74 71 145 100,0 6 139 173,8 72 67 139 100,0 11 128 160,0 71 66 137 100,0 10 127 158,8
Figura 34
Adicionalmente, en el análisis de preguntas Abiertas, principalmente con más
de una opción en la respuesta, se daban algunas circunstancias a tener en cuenta a la
hora de analizar estadísticamente los resultados, que aquí describimos:
a) En algunos casos el porcentaje de respuestas podía tener sentido sobre el total de

respuestas. La suma de Resultados daría 100.
b) En otros casos el porcentaje de respuestas podía tener sentido sobre el total de
empresas encuestadas, asignándose cada una a una sola opción. La suma de
Resultados daría 100.
c) En otros casos el porcentaje de respuestas podía tener sentido sobre el total de
empresas encuestadas, pero cada una participando en más de una opción. El total
excedería de 100.
d) En preguntas abiertas de respuesta múltiple, se filtrarían las respuestas a una
categoría cuando ésta ya hubiese sido utilizada anteriormente por la empresa
encuestada (colisiones), que restarían del total de respuestas para el cálculo de
los correspondientes resultados porcentuales.
En el análisis de los datos, a parte de obtener los resultados de 2009 -mediante

las informaciones obtenidas en el Cuestionario elaborado en 2007- se validaron y
complementaron estas informaciones con la ‘visión evolutiva’ del estudio anterior, ver
ejemplo (fig. 35), cuando los items de ambos cuestionarios permitían este análisis
evolutivo por la afinidad y por la manera de presentar los conceptos seleccionados.
21%
En esta Tesis Doctoral se
Gestión/Organización 29%
17%
aplicará el mismo criterio de
Conocimiento/Experiencia 17%
10% Conocimiento
‘reforzar’ la argumentación
Técnicos 14%
7%
Personas y sus Relaciones
Propio sobre los datos con observaciones
7%
5%
Cultura 5%
de elementos similares en estudios
5%
Servicio
previos pero independientemente
6% 2003
2007
Innovación
5%
6% de éstos se desarrollará el proceso
Otros varios 17%
30% de investigación.
0 5 10 15 20 25 30
Figura 35
Cuando la información ha sido lo suficientemente homogénea, la comparativa a

lo largo del tiempo se ha empleado para dar una visión evolutiva ampliada, de mayor
alcance (incluyendo los tres Estudios) y para confirmar tendencias sugeridas (fig. 36).
Figura 36
Finalmente recordar que
a lo largo de la Tesis nos
vamos a referir a los
datos de los Estudios
según la fecha de su
publicación oficial
(2001, 2005, 2009)
aunque en algunas informaciones referenciadas, como en el gráfico anterior, pueden
aparecer referencias a la fecha de la toma de datos del estudio (2001, 2003, 2007) o la
fecha de presentaciones parciales de sus resultados en ponencias o congresos.

FASE III
Resultados
a) Datos Iniciales

5. Fase III. Resultados. a) Datos Iniciales I
i) Datos en Escala de Likert
Iniciamos la descripción detallada de algunos elementos de la base de datos que

nos servirán como datos iniciales clave y punto de partida de nuestra investigación.
Como ya habíamos comentado con anterioridad, los datos del Estudio de 2009
serán ‘reforzados’ –cuando sea posible- con los datos de los estudios precedentes, para
‘apuntalar’ más cualquier argumentación basada en ellos, si bien es necesario recordar
que sólo la base de datos del tercer estudio de gestión del conocimiento es nuestro punto
de partida, como escenario de ‘madurez’, para la probación de las hipótesis de trabajo.
Describimos a continuación, uno a uno, los resultados de preguntas basadas en la

escala de Likert. Algunos gráficos pertenecen a presentaciones o artículos publicados.
1.4.- ¿Cómo describiría la situación del Sector en el que opera SU empresa?
Comprende valoraciones acerca de la Estabilidad (de Muy Estable-1 a Muy

Cambiante-5), la Competitividad (de Poca-1 a Mucha-5), el impacto de la Innovación
(de Muy bajo-1 a Muy alto-5) y el Posicionamiento en el Sector (de Seguir tendencias-1
a Liderar-5)
Vemos que los resultados de 2009 (fig. 37) indican que las empresas operan en
un entorno de Inestabilidad (43,8 % muy cambiante o bastante cambiante), en un
entorno Competitivo (85% Muy competitivo o bastante), donde impacta la Innovación
(62,5% mucho o bastante) y dichas empresas Lideran el sector (76,3% mucho o
bastante)
Puntuación 2009 Estabilidad Competitividad Innovación Liderazgo

1 3,8 2,5 0,0 0,0
2 21,3 7,5 10,0 2,5
3 31,3 5,0 27,5 21,3
4 31,3 42,5 40,0 37,5
5 12,5 42,5 22,5 38,8
100 100 100 100
Figura 37

5. Fase III. Resultados. a) Datos Iniciales

En términos gráficos se puede ver perfectamente este posicionamiento (fig. 38-41).
50,0 50,0
42,5 42,5
Inestabilidad Competitividad
40,0 40,0
31,3 31,3
30,0 30,0
21,3
% %
20,0 20,0
12,5
7,5
10,0 3,8
10,0 2,5
5,0
0,0 0,0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1-Estable : 5-Cambiante 1- Poca Competitividad : 5- Mucha
50,0 50,0
Innovación 40,0 Liderazgo 38,8
37,5
40,0 40,0
27,5
30,0 30,0
22,5 21,3
% %
20,0 20,0
10,0
10,0 10,0 2,5

0,0 0,0
0,0 0,0 Figura 38-41

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1- Poco impacto de la Innovación : 5- Mucho 1- Sigue tendencias : 5- Lidera el Sector
Es de destacar que los datos de los tres estudios sobre GC (fig. 42 ) no ofrecen
diferencias substanciales y sus resultados pueden utilizarse como factor de refuerzo.
Sector Donde Opera
2009 43,8 85,0 62,5 76,3
2005 57,4 85,2 56,4 86,1
2001 61,1 84,9 73,1 79,3 Figura 42
Los valores de Inestabilidad se moderan con el paso del tiempo pero mantienen
un promedio del 54% de empresas que creen que su sector es muy, o bastante, inestable.
Los valores de Competitividad, objeto focal en la Tesis (¡!), se han mantenido

prácticamente igual en los tres estudios, en una media del 85% para el muy, o bastante,
competitivo, con una oscilación máxima de tan sólo el 0, 2%, una base muy coherente.
La Innovación también mantiene un promedio alto del 64% que declaran que su
impacto es alto o bastante alto.
Finalmente el Liderazgo en el sector se sitúa como la característica de un 80,6%

de promedio de las empresas que configuran la muestra, sin oscilaciones significativas.
Liderazgo y Competitividad son factores importantes de nuestras Hipótesis.

1.7.- ¿Considera el Conocimiento como un activo Estratégico para SU Empresa?
Esta pregunta directa

El Conocimiento como Activo Estratégico
‘dispara’ al corazón del tema de
56,4
la Gestión del Conocimiento y 60,0
50,0
sorprende la contundencia de 37,2
40,0
sus resultados: ninguna empresa 30,0
20,0
utiliza los valores mínimos de
6,4
10,0 0,0 0,0
poco, o escasamente, (fig. 43) 0,0
1 2 3 4 5
estratégico. Por el contrario, el
Figura 43 1-Poco Estratégico, 5-Muy Estratégico
56,4% le otorga el valor
máximo de muy estratégico. El Conocimiento es considerado un Activo Estratégico.
2.3.-Valore la importancia para SU empresa, de los siguientes Tipos de conocimiento:
Esta pregunta tendrá importancia en relación al uso e importancia del

Conocimiento Propio que este trabajo Tácito- Tácito- Explícito- Explícito-
Individual Colectivo Individual Colectivo
sostiene. Los resultados apuntan al valor 1 0,0 1,3 0,0 0,0
destacado del conocimiento Tácito- 2 3,8 6,3 12,5 3,8
3 13,8 26,3 52,5 20,0
Individual (82,5%) por encima del 4 50,0 46,3 31,3 45,0
5 32,5 20,0 3,8 31,3
Explícito-Colectivo (76,3%) (fig 44-45) 100 100 100 100
Figura 44
Figura 45
A pesar que las preguntas
no eran exactamente iguales en
los estudios precedentes, de su
análisis y de los datos más
significativos y comunes se
obtiene un refuerzo de esta valoración respecto a los
tipos de conocimiento, ya que en todos ellos se prioriza
la Experiencia Individual por encima del resto (fig. 46).
Figura 46
2.4.- Del conocimiento que utiliza SU empresa, ¿Qué importancia tiene el

conocimiento Propio?, es decir, aquel conocimiento peculiar que sería difícil de
imitar fuera de su empresa.
Un abrumador 86,1% de las empresas

encuestadas consideraron el uso de un Conocimiento
Propio –uno de los ejes principales de este trabajo-
como muy, o bastante, importante (fig. 47).
Figura 47
2.5.- Ese conocimiento propio en SU empresa, ¿Representa un bajo o un alto

porcentaje del conocimiento global que utilizan? (…es decir, el porcentaje de
‘Inimitabilidad’ del conocimiento en su empresa)
A pesar de la importancia otorgada a éste, la

cantidad del Conocimiento Propio no representa el
factor determinante, puesto que sólo un 6,3% de
empresas consideran que es un porcentaje muy alto
respecto al global que utilizan, similarmente al estudio de
2005 donde este valor se reducía a un 2,8% (fig. 48). Figura 48
3.1.- Valore la importancia para SU empresa de las siguientes formas de
Incorporación de nuevos conocimientos
En las formas de Incorporación destaca

la opción B (Incorporación de Perfiles
Específicos), seguido de la opción A (Asistencia
a cursos de formación externos, ferias y
Figura 49
congresos), por delante le las otras opciones cerradas de ‘Contratación de consultores
expertos’ (C) o ‘Proyectos con otras empresas/Universidades’ (D) (fig. 49). Estas
formas de incorporación de conocimiento se complementarán con respuestas abiertas de
casos.

3.3.- Valore la importancia de las siguientes formas de Creación de conocimiento en

SU empresa
En los mecanismos de Creación, las

empresas encuestadas destacan claramente el
‘Trabajo con Clientes y Proveedores’ (B) y a
continuación la ‘Planificación de negocio
Figura 50 identificando necesidades de nuevas

competencias (D). Menos valorados son los ‘Departamentos de I+D’ (C) y los
‘Procedimientos para fomentar y aprovechar sugerencias’ (A) (fig. 50).
3.5.- Valore la importancia de estas otras formas de Transmisión de Conocimiento

para su empresa
En cuanto a los mecanismos de

Transmisión de conocimiento más valorados
(entre las respuestas cerradas) está el
‘Mantenimiento de manuales / prácticas
Figura 51
establecidas’ (C) junto a los ‘Cursos de Formación interna / Universidades corporativas’
(B). A poca distancia en cuanto a valoración le sigue la ‘inclusión de todas las prácticas
en el trabajo diario’ (D) y ‘Documentar experiencias para identificar y difundir Best
Practices’ (A) (fig. 51).
Nótese que paradójicamente, la opción de transmisión de conocimiento menos

valorada se sitúa en la órbita del uso y reaprovechamiento de las Best Practices. Este
concepto, de amplia difusión, ha sido uno de los iconos principales de muchas políticas
de Gestión del Conocimiento en aquellas empresas que han tomado iniciativas al
respecto. Ahora, la visión práctica desde la alta dirección de las empresas, no parece
reforzar esta idea –al menos- de manera contundente y contextualiza el uso de la
explotación de las Best Practices como algo que ‘está allí’ pero no es prioritario al
respecto.

4.1.- Valore en que medida las siguientes situaciones reflejan la Situación actual de
su organización
En cuanto al Contexto Organizativo, obsérvese que se tiene la mirada muy

abierta al Entorno (75% de 5+4) mientras que la Innovación (53,8% de 5+4) no figura
como lo más destacado e, incluso, la promoción de las ‘Comunidades de Práctica’,
que ha sido otro icono de los programas de Gestión del Conocimiento, queda relegada al
último lugar (40% de 5+4), en una nueva paradoja entre las propuestas de mercado y las
realidades en las empresas (fig. 52).
Figura 52
Los aspectos de Contexto Organizativo son complejos de interpretar y
más cuando se intenta tratarlos desde de una visión cronológica. Algunos aspectos
permanecen prácticamente iguales a lo largo de los tres estudios como, por ejemplo, que
‘esté bien visto pedir ayuda’ (73,8% en 2009, 79% en 2005, 75,4% en 2001), mientras
que otros parecen ‘retroceder’ como, por ejemplo, el ‘fomento de la innovación’ (53,8%
en 2009, 69% en 2005, 73,1% en 2001), sensible tal vez a lo que fue una década
emergente en cuanto a desarrollo económico pero que derivó en crisis abierta y
profundos cambios en el comportamiento de los mercados y la economía global.

5.6.- ¿Cree que la Gestión del Conocimiento en SU empresa tendrá una Evolución en
Importancia?
Esta pregunta directa, a miembros –no lo olvidemos- de la alta dirección de las

empresas, puede provocar sorpresas y expectativas inesperadas. Si en realidad
estábamos apoyando que la década del 2000 fue de emergencia del concepto de Gestión
del Conocimiento en las empresas españolas, se podía esperar que en la segunda mitad
de ésta –hacia 2007 cuando se contestan la mayoría de cuestionarios- existiese un cierto
cansancio del concepto, unido a la incipiente crisis económica y a la potencial falta de
resultados tangibles de las políticas de GC. No obstante los resultados son contundentes:
nadie cree que perderá mucha importancia, o escasamente (1,3%), y en cambio el 82,5%
de directivos encuestados cree que ganará importancia e incluso mucha (30%) (fig. 53).
Figura 53
Este fenómeno observado a través de varios parámetros que iremos viendo a lo

largo de lo que será el propio estudio (recordar que sólo estamos presentando datos de
partida), parece paradójico, pues mezclando la emergencia, el cansancio, la crisis, etc,
parece que el conocimiento –o su gestión- salen reforzados de estas fuerzas en lucha. En
el fondo, es de esperar –al menos para los que creemos en esta disciplina- que la
Gestión del Conocimiento ha llegado para quedarse definitivamente con nosotros, como
una necesidad ya estable de una sociedad cultural y técnicamente avanzada.

6.1.- ¿Cree que en SU empresa se Gestiona el conocimiento de forma adecuada?
Nuevamente una pregunta muy directa

nos devuelve una valiosa información sobre
la Gestión del Conocimiento en las empresas,
al no quedar la más mínima duda, por la
contundencia de los resultados, de que su
gestión se percibe como ineficiente (fig 54),
inadecuada y, al fin y al cabo, no satisfactoria.
Figura 54
Cómo gestiona GC 2009 2005
Un 45,1% (1+2) considera que su gestión no
Ns/Nc 0,0 1,0 llega ni al aprobado o a la indiferencia, frente a un
1 - Inadecuadamente 5,1 4,6
2 40,5 25,0 16,5% (4+5) que sí consideran que se está haciendo
3 -Más o menos 38,0 48,1
una buena Gestión del Conocimiento. No existen
4 12,7 20,4
5 - Muy Adecuadamente 3,8 0,9 diferencias considerables con el informe de 2005,
% Total 100,0 100,0
reforzando la idea de una GC no satisfactoria (fig 55).
Figura 55
6.2.-¿En qué medida las siguientes afirmaciones reflejan la Realidad de SU empresa?
Las realidades que se Respecto a la Información…(4+5) 2009 2005 2001

intenta constatar en el seno de las Sabemos COMO proceder 23,8
Sabemos CUANDO acceder 32,9 47,0 50,0
empresas en cuanto a determinados
Sabemos DONDE encontrar 52,5 75,0 68,3
parámetros de funcionamiento Accedemos Fuentes EXTERNAS 51,0 61,1
denotan una mayor coherencia en Accedemos Fuentes INTERNAS 58,0 73,1

Sabemos QUE podemos buscar 53,8
2001 y 2005 que respecto a 2009.
Sabemos a QUIEN contactar 61,3 82,0 76,3
Estos valores, los de 2009, difieren Figura 56
de los estudios previos por el hecho de haber desplazado, en el último informe, el foco
de las preguntas hacia el ‘conocimiento’ (ej. sabemos Quien contactar para localizar
Know-how) en lugar de centrarlos en la ‘información’ como en los estudios precedentes
(fig. 56). Una explicación posible para el ‘Cuando’ -que hacía referencia al concepto de
‘any time/any where’- es el potencial de exigibilidad que el desarrollo de las
telecomunicaciones ha propiciado en esta década.

6.3.- Valore la importancia e indique la existencia (X) en SU empresa de las

siguientes Herramientas para... Figura 57
En la valoración realizada de
herramientas que ayuden a la GC y
su disponibilidad o no, se observa la
importancia de los Sistemas de
Comunicación (78,7%), las
facilidades para Publicar y Buscar
Documentos (75,9%) y la Identificación de Expertos/Capacidades (69,6%) (fig. 57).
El ‘gap’ (diferencia entre importancia y nivel de disponibilidad) se observa en

los sistemas personales de comunicación síncrona y asíncrona y en la identificación de
expertos, en este último caso con 30 puntos porcentuales de diferencia como en el
estudio anterior. También se observa la importancia relativa otorgada al Software de
Comunicación de Equipos y e-learning, también iconos de programas de GC.
6.7.- En el contexto de SU empresa, las iniciativas de Gestión del Conocimiento, ¿son

Permanentes (forman parte del día a día) o son Esporádicas?
Existe, al respecto de si las prácticas de GC son Permanentes o esporádicas, una

distribución un tanto homogénea entre las respuestas, si bien se tiende a creer que
dichas prácticas deberían ser permanentes (48,7%) en 5+4 (fig. 58).
Figura 58
7.1.- Valore en que medida la Gestión del Conocimiento tiene Influencia en los
siguientes aspectos, en SU empresa
Otro aspecto importante del estudio se refiere a las áreas en donde influye o
debería influir una buena GC, que se orienta mucho al Cliente y al Producto o Servicio,
pero no a su coste, ni a su producción ni al incremento de sus ventas (fig. 59).
Figura 59 Figura 60 5+4

Influencia de la Gestión del Conocimiento 2009 2005
Si bien podemos ser Mejora en la calidad de Servicios y Productos 78,5 78,0
conscientes de lo difícil que Mejora en la satisfacción de los Clientes 78,5 75,0

Facilita el Conocimiento en un entorno competitivo 76,9
puede representar tener una
Reducción en el tiempo de respuesta al Cliente 69,6 73,0
visión homogénea de la Incremento en la capacidad de Innovación 69,6 60,0
práctica de la GC por parte de Mejora en la satisfacción de los Empleados 68,4 66,0

Mejora en la capacidad de respuesta al Cambio 68,4 70,0
directivos de muy distintas
Reducción en los Costes 59,0 62,0
empresas, lo que sí parece Ayuda en los resultados de I+D 57,7
Reducción en el ‘Time-to-market’ 54,4 52,0
bastante obvio es que todos
Incremento en las Ventas 53,2 51,0
coinciden en que la GC puede Mejora en la relación con los Proveedores 39,0
dar de si: las diferencias entre los estudios de 2005 y 2009, difieren un 3% -como
mucho- en los 9 items iguales (fig. 60).

7.3.- ¿En que grado cree que la Gestión del Conocimiento contribuye a la
Competitividad de SU empresa?
De nuevo nos encontramos ante una pregunta clave, directa y concreta, que no se
presta a interpretaciones y que resulta crítica para las intenciones de investigación del
presente trabajo. Nos referimos a la Contribución de la GC a la Competitividad.
Las respuestas (fig 61) mantienen una distribución GC y Comp. 2009 2005
homogénea a lo largo de los estudios de 2009 y 2005, Ns/Nc 0,0 3,7

Nada 1,3 0,0
reforzando la tesis de la importante contribución de la GC
Poco 5,1 3,7
a la competitividad, que se incrementa en sus valores Contribuye 13,9 24,1
máximos pasando del 68,5% en 2005 a 79,7% en 2009. Bastante 53,2 52,8
Mucho 26,6 15,7

Figura 62 Figura 61 % Total 100,0 100,0
Podemos ver en el
gráfico como casi el 80% de
los encuestados en el
estudio de 2009 contestaron
valorando mucho (4 ó 5) la
contribución de la GC a la
Competitividad (fig. 62).
7.4.- Finalmente, ¿Considera que las ventajas competitivas basadas en el

Conocimiento son Duraderas?
Las ventajas competitivas basadas en la GC se consideran Duraderas (fig. 63-64).

Figura 63
Figura 64
ii) Datos en preguntas Abiertas
En esta Sección revisaremos los datos iniciales de partida que se corresponden

con preguntas Abiertas del Cuestionario. Obsérvese que en algunos resultados no se
presentan unos % que sumen 100 al existir preguntas de respuesta múltiple que son más
ilustrativas si reflejan qué porcentaje de las respuestas totales contienen el concepto.
1.1.- Indique el principal sector de Actividad en el que opera SU empresa.
Una vez catalogadas las respuestas abiertas, la Actividad de las empresas

encuestadas se reparten a partes prácticamente iguales (49%-51%) entre Servicios e
Industria, proporción idéntica a la del Estudio de 2005, estando representadas empresas
de Industria genérica (17,5%), Ingeniería y Construcción (12,5%), TIC (8,8%),
Automoción (10%), Alimentación (12,5%), Energía y Utilities (11,3%), Servicios
genéricos (5%), Banca, Seguros y Finanzas (3,8%), Medios Comunicación (3,8%),
Turismo y Ocio (5%), Sector Sanitario (6,3%) y Transporte (3,8%).
Al tratarse de un estudio transversal de las prácticas de Gestión del

Conocimiento y su relación con la Competitividad, la variedad de tipologías de empresa
enriquece el factor común de los resultados y atendiendo a muchos de los datos
comparativos con los estudios anteriores, utilizados como refuerzo, denota una
importante coherencia tanto interna como inter-estudios de los datos e informaciones
coleccionados en las bases de datos, ya sea por resultados directos o a través de
procesos de catalogación cuando dichos datos necesitaron un tratamiento previo.
1.5.- ¿Cuáles son sus Ventajas competitivas? Indique las 2 Principales (…es decir,
qué distingue a SU empresa de sus competidores).
Las Ventajas Competitivas que declaran poseer

las empresas encuestadas se sitúan, en primer lugar, en
la órbita de los Servicios y Productos que poseen y, en
segundo lugar, en las Estrategias que aplican,
manteniéndose una diferencia porcentual significativa
respecto a otras y manteniendo una total coherencia
Figura 65
entre los resultados más priorizados en 2009 y 2005 (fig. 65).


1.6.- ¿En qué Capacidades de SU empresa se basan dichas ventajas competitivas?
Indique las 2 Principales.
Respecto a las Capacidades en que basan
sus ventajas competitivas, se destacan el ‘Equipo
Humano’, en ‘Conocimiento/Experiencia/Know-
How’ y la ‘Organización’ (aspectos de gestión y
organizativos), presentes prácticamente en 1 de
cada 3 cuestionarios. No existen grandes
diferencias a pesar que el gráfico pueda sugerirlo.
En realidad, en el Estudio de 2009 sólo se
permitieron 2 respuestas por cuestionario mientras Figura 66
que en el de 2005 eran 6, por lo que la presencia de conceptos en los cuestionarios era
más amplia, pero la totalización de preferencias sigue las mismas pautas (fig. 66).
Sí se observa, tanto en Ventajas Competitivas como en Capacidades, una

regresión de los conceptos de Innovación a favor de conceptos Organizativos. En las
Ventajas Competitivas parece haber un trasvase de un 5% entre estos conceptos,
mientras que en Capacidades, los conceptos ‘Organizativos’ aparecen en un número
superior de cuestionarios, a pesar de la menor posibilidad de respuestas abiertas.
Estaremos atentos por si puede ser significativo en relación al Conocimiento Propio.
2.2.- En su opinión, ¿Cuáles podrían ser los 2 Objetivos más importantes de una
adecuada “GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO” para SU empresa?
En cuanto a los Objetivos es

destacable a) la persistencia de los
que se asocian al ciclo de
conocimiento (capturar, distribuir…),
b) la emergencia de objetivos
Económicos (ignorados en 2001) y c)
el continuado descenso de la
Formación (42% en 2001) (fig. 67).
Figura 67

2.6.- Indique 2 ejemplos de conocimientos Propios, que sean difíciles de imitar fuera
de SU empresa Figura 68
La información referida a ejemplos
concretos de Conocimiento Propio en la
organización, nos representará, sin lugar a dudas,
una base importante para nuestras conclusiones en
el marco de este trabajo (fig. 68). Esta primera
catalogación, realizada en el contexto de los
estudios, sirve para indicarnos la importancia de los aspectos organizacionales y la
coherencia existente, en cuanto a resultados, de los estudios publicados en 2009 y 2005.
2.7.- Indique 2 ejemplos de conocimientos Comunes, es decir, fácilmente

‘encontrables’ fuera de SU empresa
En cuanto a los Conocimiento

Comunes, (fig. 69) como contrapartida de los
‘Propios’, su detallado inventario (140
ejemplos reales reportados) nos ayudará en el
proceso de análisis, reflexión y desarrollo de
la Tesis. Anticipemos que mientras el 29%
del total de respuestas que se refieren a
Gestión-Organización (Conocimiento Propio)
se encuentran en cuestionarios del 44% de las
Figura 69 empresas encuestadas, el 10% equivalente al
mismo concepto -Conocimientos Comunes- sólo se encuentran en el 16% de estas.
Es decir, en otras palabras, los Conocimientos relacionados con aspectos de la

Gestión y la Organización, se presentan más como integrantes de un Conocimiento
Propio, que como partícipes de un Conocimiento Común que, sin tener personalidad
propia, es accesible en igualdad de condiciones en los mercados.
Estaremos muy pendientes de la frontera entre Conocimiento Común y Propio.

3.2.- Describa 2 mecanismos de Incorporación de Conocimiento que hayan utilizado

en SU empresa y que hayan resultado efectivos
Incluiremos aquí las preguntas ‘paralelas’ acerca de Creación (3.4) y

Transmisión (3.6) de Conocimiento.
Estas fueron preguntas Abiertas con posibilidad de 2 respuestas por empresa

encuestada, si bien al ser espacios en blanco en el cuestionario algunas empresas
describieron más de dos mecanismos (de Incorporación, Creación y Transmisión), de
igual modo que otras sólo describieron uno y –excepcionalmente- alguna empresa dejó
en blanco las respuestas. Al final, no obstante, tan sólo del Estudio de 2009, disponemos
de 421 mecanismos relatados por los directivos de las empresas encuestadas, que más
allá de las estadísticas reportadas, y junto a los datos de refuerzo de los estudios
anteriores, van a ser una importante base para las reflexiones y los análisis de la
presente Tesis doctoral (fig. 70).
En estos ítems se da el caso, explicado en la Metodología, de que dependiendo

del tipo de respuesta estadística que se aborde deberá tenerse en cuenta las colisiones
cuando la catalogación de las respuestas de una empresa apunte a la misma categoría en
ambas respuestas, ya que ambas no pueden ‘contabilizar’ si hablamos de porcentajes de
empresas que ‘apuntan’ respuestas a esa categoría.
Figura 70
TOTALS INCORPORACIÓ CREACIÓ TRANSMISSIÓ Total
Categories Inc1 Inc2 Tot. % Col. T.Emp% Cre1Cre2 Tot. % Col. T.Emp% Tra1 Tra2 Tot. % Col. T.Emp.
% Resp %
Benchmarking 2 5 7 4,8 0 7 8,8 0 1 1 0,7 0 1 1,3 1 1 2 1,5 0 2 2,5 10 2,4
Incorporación Personas21 10 31 21,4 1 30 37,5 1 0 1 0,7 0 1 1,3 0 0 0 0,0 0 0 0,0 32 7,6
Colaboraciones 4 9 13 9,0 1 12 15,0 0 4 4 2,9 0 4 5,0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 17 4,0
Acciones Organizativas 8 8 16 11,0 2 14 17,5 7 6 13 9,4 3 10 12,5 15 12 27 19,7 1 26 32,5 56 13,3
Formación Interna 6 2 8 5,5 0 8 10,0 1 0 1 0,7 0 1 1,3 17 8 25 18,2 0 25 31,3 34 8,1
Consultores externos 14 4 18 12,4 0 18 22,5 1 0 1 0,7 0 1 1,3 1 1 2 1,5 0 2 2,5 21 5,0
Personales, apoyos/sugerencias
0 0 0 0,0 0 0 0,0 3 7 10 7,2 0 10 12,5 3 6 9 6,6 1 8 10,0 19 4,5
Soporte Aplicaciones/Tecnología
1 4 5 3,4 0 5 6,3 4 8 12 8,6 1 11 13,8 6 10 16 11,7 2 14 17,5 33 7,8
Participación enProyectos
2 2 4 2,8 0 4 5,0 7 2 9 6,5 1 8 10,0 1 1 2 1,5 0 2 2,5 15 3,6
Equipos, Comités, Reuniones
0 1 1 0,7 0 1 1,3 11 4 15 10,8 0 15 18,8 7 15 22 16,1 4 18 22,5 38 9,0
I+D 1 0 1 0,7 0 1 1,3 10 9 19 13,7 1 18 22,5 0 0 0 0,0 0 0 0,0 20 4,8
Best Practices 1 0 1 0,7 0 1 1,3 0 1 1 0,7 0 1 1,3 6 4 10 7,3 1 9 11,3 12 2,9
Colaboración Universidades
3 5 8 5,5 0 8 10,0 1 2 3 2,2 0 3 3,8 0 0 0 0,0 0 0 0,0 11 2,6
Colaboración Clientes/Proveedores
1 2 3 2,1 0 3 3,8 17 14 31 22,3 5 26 32,5 0 0 0 0,0 0 0 0,0 34 8,1
Comunidades de Práctica,0 Foros
2 2 1,4 0 2 2,5 4 0 4 2,9 0 4 5,0 2 1 3 2,2 0 3 3,8 9 2,1
Formación General 9 17 26 17,9 2 24 30,0 0 1 1 0,7 0 1 1,3 6 6 12 8,8 1 11 13,8 39 9,3
Planificación y Control 0 0 0 0,0 0 0 0,0 2 7 9 6,5 0 9 11,3 4 0 4 2,9 0 4 5,0 13 3,1
Otros 1 0 1 0,7 0 1 1,3 3 1 4 2,9 0 4 5,0 2 1 3 2,2 0 3 3,8 8 1,9
TOTALS 74 71 145 100 6 139 173,8 72 67 139 100 11 128 160,0 71 66 137 100 10 127 158,8 421 100,0


4.2.- Describa 2 Aspectos Culturales u Organizativos que puedan representar
Dificultades para la efectividad de las iniciativas/proyectos de Gestión del
Conocimiento en SU empresa
Incluiremos aquí la
pregunta ‘paralela’ acerca de
Aspectos Culturales y
Organizativos importantes para
Figura 71
garantizar la efectividad de las
Iniciativas de GC, es decir, los
aspectos que actúen como
Catalizadores (4.3) (fig.71). Al igual que en las preguntas anteriores sobre los
mecanismos de incorporación, creación y transmisión de conocimiento, estas preguntas
–más allá de los resultados estadísticos presentados en el Estudio de GC de 2009,
representarán una base de datos de análisis para la comprensión del contexto y la
justificación de las conclusiones a las que se llegue finalmente en este trabajo.
TOTALS 2009 DIFICULTADES CATALIZADORES Figura 72
Categories Dif1 Dif2 Tot. % Col. T.Emp % Cat1 Cat2 Tot. % Col. T.Emp % Resp %
1 Cultura 15 16 31 22,5 3 28 35,0 14 12 3 26 19,3 3 23 28,8 57 20,9
2 Organización 21 13 34 24,6 3 31 38,8 26 8 2 34 25,2 2 32 40,0 68 24,9
3 Personas 11 14 25 18,1 3 22 27,5 5 9 2 14 10,4 2 12 15,0 39 14,3
Características
4 actividad 12 12 24 17,4 5 19 23,8 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 24 8,8
5 Pocos recursos 8 6 14 10,1 1 13 16,3 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 14 5,1
6 Procesos Gestión 5 5 10 7,2 0 10 12,5 9 19 2 28 20,7 2 26 32,5 38 13,9
7 Liderazgo 0 0 0 0,0 0 0 0,0 12 7 0 19 14,1 0 19 23,8 19 7,0
8 Tecnología 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0
9 Formación 0 0 0 0,0 0 0 0,0 1 7 1 8 5,9 1 7 8,8 8 2,9
10 Innovación 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0
11 Motivación 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0
12 Resultados 0 0 0 0,0 0 0 0,0 2 4 0 6 4,4 0 6 7,5 6 2,2
TOTALS 72 66 138 100,0 15 123 153,8 69 66 10 135 100,0 10 125 156,3 273 100,0
Aquí los resultados estadísticos de poco nos van a servir para nuestro propósito,
pues el conocer que aspectos relacionados estrictamente con la Organización son
considerados por un 39% de los encuestados como ‘inhibidores’ de las iniciativas de
GC, no nos aporta mucho cuando el 40% de las mismas empresas considera también
que aspectos asociados estrictamente a la Organización son considerados ‘catalizadores’
de las iniciativas de GC. De manera que va a ser el análisis cualitativo –o cuantitativo
asociado a otros parámetros- el que nos dará el beneficio de conocer de primera mano
los 273 aspectos Culturales y Organizativos que las empresas encuestadas nos han
descrito de manera cualitativa (fig. 72).

6.5.- Describa brevemente las 2 Iniciativas más relevantes de Gestión del

Conocimiento que se hayan realizado, o se estén realizando en SU empresa
Esta pregunta representa

también una valiosa aportación al estudio al
ser una pregunta muy directa orientada a
conocer las prácticas que las empresas
realizan en GC (fig. 73).
La naturaleza de las distintas

iniciativas nos conducirá, junto a otros datos,
a identificar un posible ‘gap’ o paradoja
organizativa alrededor del concepto y
aplicación de la GC y en el marco de la
reflexión sobre el Conocimiento Propio.
Figura 73
6.6.- Cite los 2 aspectos más importantes

que pensaba Resolver o mejorar en SU empresa con dichas iniciativas
La información
sobre los aspectos que
se desean ‘resolver’
como parte de unas
iniciativas de gestión
del Conocimiento,
proporciona también
claves cualitativas que
Figura 74 pueden y deben ser

tenidas en cuenta a la hora de realizar la radiografía socio-cultural de las empresas que
con sus respuestas a los cuestionarios deben darnos las claves para la resolución de las
hipótesis planteadas (fig. 74).

7.2.- Describa como cree que perciben y valoran SUS esfuerzos en Gestión del
Conocimiento estos Agentes...
Esta es una pregunta destinada a ser contestada, de manera abierta, a los

siguientes ‘Agentes’ (Stakeholders) de las Organizaciones encuestadas (fig. 75):
a) Clientes b) Proveedores c) Empleados d) Accionistas
Sus resultados estadísticos pueden correlacionarse, como hemos venido

haciendo como ítems ‘paralelos’, pero más por la categoría de las respuestas recibidas
(o categorizadas) que por la intrínseca relación de las respuestas entre ellas.
Figura 75
Aunque no se configura
como una información crítica
para el estudio, las 316 respuestas
abiertas nos conceden una
pincelada de ‘popularidad’ de las
iniciativas de Gestión del
Figura 76
Conocimiento entre estos agentes tan importantes para las organizaciones. Aunque
existen unas respuestas comunes (1 Bien/Muy bien, etc.) y que gozan de cierta adhesión
(41,5% de media), existe por un lado un alto grado de desconocimiento (6 Ns/Nc,
20,6% de media) y por otro lado una agrupación estadística de respuestas específicas de
cada colectivo, identificado en la estadística como ‘1ª y 2ª Percepción’ (fig. 76).

iii) Datos en Listas Cerradas
1.2.- Indique el rango de volumen de Ventas de SU empresa (en millones de euros)
En su perspectiva de estudio orientado

no a la pequeña empresa, sino a la mediana y
gran empresa, la distribución de las empresas
entre rangos de facturación de 10 a 1000
millones de € representa casi el 80% de éstas
(fig. 77).
Figura 77
1.3.- Indique el rango de número de Empleados de SU empresa
Los empleados en estas compañías se

distribuyen en rangos entre 100 y 10000 en un
porcentaje cercano también al 80%, habiéndose
utilizado el criterio de usar la misma escala de
millones de € de facturación multiplicada por 10, sin
pretender, naturalmente, asimilar 10 empleados a 1
millón de euros de facturación (fig. 78).
Figura 78
2.1.-¿Con qué Asocia el término “Gestión del Conocimiento” en SU empresa?
Esta pregunta en lista cerrada con

posibilidad de respuesta adicional abierta
consolidó unos resultados previsibles (Personas,
Innovación), mientras que moderó otros
(Documentación, Formación, Tecnología) y
permitió constatar la aceptación de la
Inteligencia Competitiva como parte de una
estrategia de Gestión del Conocimiento (fig. 79).
Figura 79

5.1.- ¿Qué Nivel organizativo impulsa la implantación y desarrollo de la “Gestión del

Conocimiento” en SU empresa?
Estos resultados
tuvieron una especial
relevancia al constatar
cronológicamente dos
aspectos importantes
para la investigación: el
primero una progresiva
consciencia de la GC
como realidad, al bajar
de un 30% en 2001 al Figura 80
0% en 2007 (informe 2009) el nivel de ‘desconocimiento’ de quien lideraba estos
temas, y en cuanto al segundo aspecto se referiría a una clarísima implicación creciente
de la Dirección General de las compañías en el liderazgo del impulso e implantación de
las políticas de Gestión del Conocimiento (fig. 80).
5.2.- ¿Quién Administra las iniciativas de Gestión del Conocimiento en su empresa?
En cuanto a quien administra GC se

Administra GC… 2009
observa una situación muy dispersa que denota que no
RRHH 28,7
existe aún una posición consolidada o definida en
Sistemas Información 21,7
cuanto al posicionamiento de los departamentos de
Organización 18,3
Innovación 12,2
Gestión del Conocimiento, cuyas responsabilidades se
Dir. 2º Nivel 7,8 distribuyen entre Recursos Humanos, Sistemas de
Qualitat 6,1 Información, Organización e incluso Innovación,
Gest.Conocimiento 3,5 principalmente, representando una parte muy pequeña la
Ns/Nc 1,7 opción de un Departamento de GC que reporte a primer
% Total 100,0 nivel de dirección (fig. 81).
Figura 81


5.3.- ¿En qué medida existe – o existirá- en SU empresa alguno de los siguientes
Recursos o Actividades para gestionar de manera sistemática el Conocimiento?....
Un aspecto importante es la constatación de los recursos que las empresas

declaran poseer en relación a la Gestión del Conocimiento (fig. 81) y que
colectivamente denota el posicionamiento de la GC en el mercado, pero
individualmente, de hecho, denota un cierto grado de integración o madurez de la
empresa observada en relación a éste, lo que nos puede permitir inferir, o reforzar,
algunas conclusiones al cruzar distintos tipos de datos, tanto estadísticos como
cualitativos, asociados a las características observadas.
Figura 82
Obsérvese a nivel global, por ejemplo, que la existencia actual de un

Responsable de GC se corresponde con el porcentaje de existencia de un Presupuesto,
aproximadamente, mientras que la existencia de un Departamento difiere en un
porcentaje considerable (2 departamentos por cada tres responsables).
Tecnología, Procedimientos y Programas ocupan el lugar más destacado en

cuanto a presencia en las empresas, mientras la Evaluación se sitúa en la cola.

5.4.- ¿Cuántas Personas se dedican –aproximadamente- a la Gestión del

Conocimiento en SU empresa? (o FTE-‘Full Time Equivalents’, es decir, jornadas
completas equivalentes)
Los datos sobre recursos de personal en GC (fig.

83) demuestran una presencia escasa de estos, e incluso
ausencia, en un importante porcentaje de empresas, con lo
que se supone –atendiendo otras métricas- que en un
número importante de casos la ‘función’ GC es asumida, o
mejor dicho ‘embebida’ en el seno de otros departamentos.
Figura 83
5.5.- ¿Qué % aproximado de la cifra de ventas estima que SU empresa Invierte en
Gestión del Conocimiento?
La Inversión en GC (fig. 84)

se observa muy escasa, con
un 50% que declara ser
menos del 0,25% de su cifra
de Ventas, unos resultados
modestos a tenor de las
expectativas suscitadas en cuanto a la Evolución de la GC (fig. 85). Figura 84
5.6.- ¿Cree que la GC en SU empresa tendrá una Evolución en Importancia?
Figura 85

Viendo el gráfico utilizado en la presentación de los resultados preliminares del

Estudio en el ‘European Conference on Knowledge Management’ celebrado en
Barcelona en Septiembre de 2007, podemos concluir –sin lugar a dudas- que las
expectativas acerca de la Gestión del Conocimiento en la dirección de las empresas,
eran importantes y auguraban un incremento de su importancia (82,5%) (fig. 85 p.ant).
6.4.- Marque TODAS aquellas casillas que mejor reflejen la situación actual en SU
empresa, respecto a las Iniciativas/Proyectos de Gestión del Conocimiento
En línea con lo
anterior, las expectativas de
inicio de nuevos Proyectos
en GC se incrementaron
año tras año, pasando del
16% en 2001 al 38% en
2005 y al 58% en 2009
(fig. 86).
Figura 86
7.5.- Para terminar, ¿puede indicarnos que Cargo ocupa en su empresa?
En la línea de lo
que habíamos anticipado
y objetivo de los estudios,
la Alta Dirección tuvo un
papel importante en la
cumplimentación de los
cuestionarios, así como
sus directivos de primer
nivel (fig. 87).
Figura 87

iii) Resumen Ejecutivo (Informe 2009)
Como colofón a esta presentación de los Datos Iniciales, basados en el Estudio

de 2009, y para sustentar su total coherencia, más allá de que durante el presente trabajo
se focalicen unos datos más que otros -o incluso que algunos no intervengan-
ilustraremos todas las informaciones básicas que de estos datos se derivaron durante el
proceso de su divulgación del Estudio, tras el análisis lógico-deductivo de los resultados
estadísticos.
El siguiente ‘Resumen Ejecutivo’ (publicado como ‘Resultados’ del Estudio de

2009) nos hace de sumario de la ‘Situación de Partida’ de la presente Tesis.
0 RESUMEN EJECUTIVO (publicado en el Informe de 2009)
Más allá del detalle que se presenta en secciones posteriores, el estudio da pie
a subrayar las siguientes observaciones:
 Independientemente de tener una práctica más o menos extensa, las empresas perciben
ya la Gestión del Conocimiento como un lugar común y no como algo desconocido.
 El Conocimiento se reconoce como un activo Estratégico en el 93,6% de las empresas

o Muy Estratégico (37,2%) y bastante estratégico (56,4%)
o Sólo un 6,4% lo puntúa ‘neutro’ (3 de 1 a 5) y nadie (0%) lo puntúa poco (1 ó 2)
 Las empresas Asocian exhaustivamente -como en estudios anteriores- GC a ‘Personas’

(86,3%). Sin embargo ‘Innovación’ (51,3%) se consolida e incluso avanza, y emerge con
fuerza la ‘Inteligencia Competitiva’ (42,5%) como el siguiente concepto más asociado,
igualando en consideración a los tradicionales aspectos de ‘Formación’ (42,5%).
 Los Objetivos concretos de GC se refuerzan hacia ‘Resultados Económicos’ con un

26% (23% en 2003), mientras que Formación se mantiene en un cercano segundo lugar
con un 25% (19% en 2003).
 Personas, Innovación y Resultados Económicos se reafirman como el núcleo de la

Gestión del Conocimiento. Actualmente los Objetivos de Gestión del Conocimiento
trascienden al individuo y su Formación, y se centran más en ‘Resultados’, en buena
medida, por la contribución de las Personas al proceso de Innovación.
 Para un 39% (42% en 2003) de empresas, aspectos del Ciclo de Conocimiento

(Identificar, capturar, distribuir...) mantienen todavía valor en sí mismos como
Objetivos de la GC.

 El Tipo de Conocimiento que más valoran las empresas es -como en estudios

anteriores- el ‘Tácito - Individual’ (82,5%) seguido por el conocimiento ‘Explícito -
Colectivo’ (76,3%)
 Las Ventajas Competitivas que declaran poseer las empresas se mantienen en Servicios
y Productos, Estrategia, Servicio al Cliente e Innovación, con similares valores al
2003.
 Las Capacidades en que basan sus Ventajas Competitivas afianzan el ‘Equipo

Humano’, el ‘Conocimiento, Experiencia y Know-How’, y se posiciona al mismo nivel
la ‘Organización’.
 El Conocimiento ‘Propio’, idiosincrásico de la Organización se considera ‘bastante’ o

‘muy’ importante en un 86,1% de los casos, a pesar que en tan sólo en un 6,3% de las
casos ese conocimiento ‘Inimitable’ (o difícil de imitar) representa una parte
cuantitativamente muy importante del conocimiento global.
 Se consolida el hecho de que la Dirección General ‘Impulsa’ las iniciativas de GC.

o Esta asunción de responsabilidades, pasa del 19% en 2001, al 30% en 2003 y
alcanza hasta el 59% en el estudio de 2.007.
o También se confirma el concepto de más criterio (o menos desconocimiento) a
cerca de quien impulsa GC: ‘Ns/Nc’ desciende del 30% en 2001, al 9% en 2003 y
desaparece (0%) en el estudio de 2.007.
 Este impulso es ‘Administrado’ por diferentes departamentos e incluso, con frecuencia,

por más de uno. Destaca Recursos Humanos involucrado en el 41,3% de los casos y
‘reaparece’ Sistemas de Información (31,3%) que no se veía muy representado en
estudios anteriores. La existencia de Departamentos de Gestión del Conocimiento se
mantiene alrededor de un 5%.
 Sigue existiendo un buen número de Proyectos de GC en marcha

o Un 56% de empresas están realizando Proyectos de GC
o En porcentaje representa un 11% menos que en 2003, pero este dato se modula
con un incremento de las empresas que declaran haber realizado ya proyectos
de GC (41%).
 Se incrementa significativamente el número de empresas que prevén Proyectos

futuros
o Un 58% de empresas han decidido iniciar Proyectos de GC en breve
o Esto representa un incremento del 50% respecto a 2003 (38%) y multiplicar por
3,5 los resultados de 2001 (16%)
 Las Iniciativas de GC más relevantes se concretan en ‘Sistemas de Información’ (18%

como 2003, incluyendo Tecnología) y se dispara la Formación (17%) y mejora de
competencias.

 Las Iniciativas concretas de GC pretenden Resolver aspectos de ‘Mejora de Procesos’

(17%) y facilitar el Acceso a la Información (16%) que duplica los resultados de 2003.
 La ‘Rigidez de la Organización’ (39%) sigue siendo la principal Dificultad asociada a

la implantación de Proyectos de GC, junto a ‘Cultura’ (35%) y ‘Personas’ (28%).
 ‘Tecnología’ y ‘Coste’ desaparecen como Dificultades para implantar iniciativas de

GC, en cambio emerge con fuerza la problemática asociada a la Dispersión Geográfica.
 Sigue sin reconocerse una buena Gestión del Conocimiento, en general

o Sólo 3,8% declaran hacer una buena gestión, y un 12,7% hacerlo bastante bien
o El ‘suspenso’ en gestión se extiende hasta el 45,6% de las empresas
 Se observa una presencia de Recursos destinados a GC en las empresas, en este orden:

o Tecnología, Procedimientos, Programa y Estrategia, por este orden
o Poca presencia de sistemas de Evaluación, Formación y Departamento
específico
 Sigue un bajo uso de Indicadores y Sistemas de Evaluación (Recursos)

o Un 63% de las empresas declaran no tener sistemas de Evaluación de la GC
o Aunque sube a un 20% (16% en 2003) los que sí tienen sistemas de Evaluación
 Se aprecia un alto uso de Tecnologías (Recursos) para los procesos de GC.

o Un 53% declara disponer de Tecnologías específicas para prácticas de GC
o Sólo 1,3% declara que no dispondrán de ellas a futuro.
 Hay una presencia aceptable de algunos Recursos significativos para el despliegue de

GC
o 30% declaran tener un Responsable, y sube hasta casi el 50% tenerlo ‘a futuro’.
o 33% disponen de un Presupuesto y de mecanismos de Recompensa para la GC
 El Equipo humano es dispar.

o 57,5% declara dedicar entre 1 y 6 personas (o equivalentes) a actividades de GC
o En 2001, por contraste, un 60,3% no declaraba Equipo o respondía Ns/Nc
 La Inversión en GC crece, y se sitúa en el entorno del 0,66% de las ventas en media

o Un 69% declara inversiones hasta el 0,5 de sus ventas, y sólo un 18% por
encima
o El Ns/Nc baja del 51% aprox. de 2003 y 2001 hasta el 13,5 actual
 Los ‘Stakeholders’ (Agentes como Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas)

valoran positivamente los esfuerzos de GC según las empresas
o Empleados y Clientes lo valoran mucho (50%)
o Los Proveedores lo perciben menos y los Accionistas es más incógnita (33%
Ns/Nc)

 La GC se sigue considerando una práctica Permanente, para el 70% de empresas (72%

2n 2003), y -cada vez más, parte de su día a día
o Es considerada ‘Muy’ o ‘Bastante’ permanente, por un 48,7%
o La consideran práctica ‘Esporádica’ sólo un 15,8%
 Se afianza la idea que la Gestión del Conocimiento Contribuye a la Competitividad

(93,7%).
o ‘Mucho’ o ‘Bastante’ pasa del 68,5% en 2003 al 79,7%, más de 11 puntos
porcentuales
o ‘Nada’ o ‘Poco’ se reduce a un 6,3%
 Se afianza la idea que las Ventajas Competitivas generadas por la GC son Duraderas
(97,4%).
o ‘Muy’ o ‘Bastante’ duraderas en un 84,6% mejorando la percepción de 2003
(81,5%)
o Sólo un 2,6% cree que sean poco duraderas
 La Gestión del Conocimiento Evolucionará ganando importancia en las

organizaciones.
o Un 82,5% considera que ganará ‘mucha’ o ‘bastante’ importancia.
o Nadie (0%) cree que perderá mucha importancia y sólo un 1,3% que perderá
algo.
 Conclusiones
Con los resultados del estudio de 2003, más los antecedentes del estudio de 2001, y los
datos obtenidos ahora en este estudio 2.007, aventuramos unas conclusiones que coinciden, de
entrada, con las introducidas en el informe de 2003:
La GC se encuentra en fase de maduración. Esto lo avala su bajo
nivel de integración en los procesos de la empresa, la dificultad en
imputar costes, la variabilidad del equipo humano, la autocrítica en
la Gestión, la falta de indicadores etc. No obstante....
La GC se encuentra en franca expansión y consolidación. Esto lo
avalan los indicadores de proyectos, la contribución a la
competitividad, la evolución respecto al estudio de 2001 y de 2003,
el incremento de la inversión, el mayor conocimiento demostrado,
la implicación de la Alta Dirección, etc.
A la vista de los resultados de este nuevo estudio podemos concluir que la etapa de
maduración de la GC sigue su curso de manera lenta pero segura, lo cual nos debería hacer
pensar que el riesgo de la ‘moda pasajera’ –si este fuese el caso- debería haber causado síntomas
de agotamiento en el concepto, y no síntomas de crecimiento como se observa con los
indicadores críticos actuales:
 Activo Estratégico (94%), Impulso de Dirección General (59%), Proyectos en marcha
(56%), Proyectos futuros (58%), Tecnologías específicas (53%), existencia de un
Responsable (30%), práctica Permanente (70%), ventajas competitivas Duraderas
(82%), Evolucionará en importancia (83%), contribuye a la Competitividad (93,7%).
I

FASE III
Resultados
b) Realización empírica del

Estudio

5. Fase III. Resultados. b) Realización Empírica del
I
Estudio 0) Descripción de las Etapas. Resumen
Exponemos aquí, como recordatorio, las Etapas de la Presente Tesis en

cuanto a concreción del desarrollo del proceso de investigación en relación a los Datos
ya aportados, se configura de la siguiente manera:
Importancia del Conocimiento Propio y Liderazgo. Análisis

individual del Gap particular respecto al gap investigado (proceso
posterior al punto 2, una vez realizado)
Aprendizaje (Incorporación, Creación, Transmisión) respecto a

Prácticas GC. Conocimiento Propio (prácticas) respecto a Prácticas
GC
Conocimiento Propio, Liderazgo, Aprendizaje, Prácticas
4. Implicaciones respecto al Modelo SECI (Nonaka-Takeuchi)
Aparejamiento, divergencias y ‘gaps’ de los resultados del estudio

respecto al Modelo SECI. Consideraciones al Modelo
5. Implicaciones respecto a Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu)

respecto a las Trayectorias de Aprendizaje propuestas en el Modelo
del Dr. Rafael Andreu

respecto al Modelo de Adquisición, Generación y Transmisión de
Conocimiento, propuesto por el Doctorando Joan Baiget.

Estudio
1.) Contrastación empírica de la 1ª sub hipótesis
Sub-hipótesis 1ª: “La importancia otorgada al Conocimiento

Propio en una empresa debería correlacionarse con el nivel de Liderazgo de ésta”
Esta primera etapa confirmará el camino iniciado con la proclamación de

la Hipótesis Principal (“El desarrollo del Conocimiento Propio en una
Organización contribuye a obtener Ventajas Competitivas sostenibles en el
tiempo”) ampliamente argumentada y sostenida en la literatura científico-académica y
que debe culminar con la contrastación de las Sub-hipótesis que le dan forma.
Esta primera sub hipótesis es de fácil validación al correlacionar los

parámetros de importancia del conocimiento propio con los de liderazgo declarados
por la empresa.
No obstante, además de la validación global en términos estadísticos, las

potenciales discrepancias, individualmente analizadas, nos serán una valiosa pista para
obtener también una correlación con los aspectos de coherencia definidos en la
segunda sub hipótesis
En esta primera sub hipótesis el esfuerzo investigador se basa,

simplemente, en la mera correlación de los datos sobre la importancia concedida al
Conocimiento Propio por la Organización encuestada (Item 2.4, pregunta 17 del
Cuestionario) y la posición de Liderazgo también declarada (Item 1.4.4, pregunta 7 del
Cuestionario) .

Estudio
Vemos un resumen de los datos de la Base de Datos que detalla ambas métricas
(fig. 88):
Figura 88
Del Análisis Global que nos da la herramienta construida para la

explotación de datos observamos que se confirma una clara correlación54 entre la
importancia otorgada al Conocimiento Propio y el nivel de Liderazgo: la media de
puntuación para la importancia del Conocimiento Propio es de 4,1 (sobre 5, escala de
Likert) y la media de puntuación del Liderazgo es también de 4,1, con una Desviación
Típica de 0,8 y 0,7 respectivamente.
Del total de las empresas encuestadas se ha descartado una ´(para este

análisis) al ser el único caso de la Base de datos que había omitido una de las dos
respuestas, con lo que los valores para analizar las diferencias individuales podían
quedar alterados por la falta de un dato.
54
Esta correlación es un análisis detallado y minucioso, uno por uno, de los valores en las empresas, más
allá de usar el recurso de la estadística estándar

Estudio
El valor agregado de respuestas 5+4 es del 76,25% para el Liderazgo y del

86,08% para el Conocimiento Propio, menos de 10 puntos de diferencia (fig. 89).
Estas diferencias se igualan para el valor agregado de respuestas 5+4+3

siendo de 97,50% para el Liderazgo y de 94,47% para el Conocimiento Propio, 3
centésimas de diferencia.
Véanse los resultados en la tabla adjunta:
Figura 89
No obstante, estos valores globales coincidentes podrían albergar
discrepancias en los datos tomados individualmente, empresa por empresa,
compensándose en la globalidad estas hipotéticas divergencias. Para asegurar la total
fiabilidad de la correlación, nos hemos comprometido, naturalmente, con el análisis de
las diferencias individuales.

Estudio
A la vista de los resultados se confirma que la correlación global se sustenta

con una correlación individualizada, a tenor de que el 88,6% de las empresas
resultan en una diferencia de máximo 1 punto en la escala de Likert (fig. 90).
Sólo un 11,4% tienen un valor discrepante de 2, que no deja de ser tan

sólo un 40% de diferencia en la escala de Likert, y sólo en un 11,4% de los casos.
Vemos la tabla adjunta, con las diferencias, una vez agrupadas por su
valor absoluto.
Diferencias entre Liderazgo

# % % Ac.
y Conocimiento Propio
Diferencia es 0 31 39,2% 39,2%
Totales 79 100,0% Figura 90
Es muy significativo observar la existencia de casi un 40% de ‘afinidad

absoluta’ entre las respuestas a estas dos cuestiones (posición de Liderazgo e
importancia del Conocimiento Propio), ya que se formulan en preguntas ni tan sólo
adyacentes sino que están en secciones distintas del cuestionario.
En cuanto a las diferencias entre valores, tomando en consideración el

signo (sin tomar el valor absoluto), los datos muestran un comportamiento
absolutamente regular, siendo cada parte (diferencias en más o en menos) de un 50% de
los datos, es decir, la valoración de Liderazgo es 5 y la importancia del Conocimiento
Propio en la organización es 4 (cuya diferencia es 1) se corresponde a partes iguales con
las puntuaciones invertidas para ambas preguntas
En resumen, podemos decir que si bien estos datos de por si no definen

ningún escenario concreto, al menos soportan totalmente nuestra primera sub hipótesis.

Estudio

Incorporación, Creación y Generación de Conocimiento en la Organización
En esta fase de comprobación de la segunda hipótesis, desarrollaremos la

misma estrategia que para la primera sub-hipótesis, si bien con un nivel de complejidad
muy superior, al no tratarse de correlacionar tan sólo dos aspectos básicos del
cuestionario, si no de analizar en detalle, primero globalmente y después también a
nivel individual, las respuestas a un nutrido conjunto de preguntas, algunas de las cuales
son de carácter abierto y requieren de un elaborado proceso de categorización previo.
Por la parte del Aprendizaje y la incorporación del Conocimiento a la

Organización, emplearemos los datos provenientes de 18 cuestiones, que se dividen en
3 apartados de 6 preguntas cada uno, de Incorporación, Creación y Transmisión
de Conocimiento. Las 6 preguntas de cada apartado se dividen, a su vez, en 4
preguntas cerradas en escala de Likert y 2 abiertas de respuesta libre (ver ejemplo).
Para la Incorporación de Conocimiento, estas son las preguntas (fig. 91):
3.1.- Valore la importancia para SU empresa de las siguientes formas de Incorporación de nuevos
conocimientos
21 3.1.1.- Asistencia a cursos de formación externos, a ferias/congresos regularmente POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
22 3.1.2.- Incorporación de personal con perfil específico POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
23 3.1.3.- Contratación de consultores/expertos como nexo con conocimiento externo POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
24 3.1.4.- Proyectos con otras empresas / universidad con este propósito POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
25 3.2.- Describa 2 mecanismos de Incorporación de Conocimiento que hayan utilizado en SU empresa y

que hayan resultado efectivos
1. 2.
Figura 91
Estudio
Ver ejemplo de la tabulación de las preguntas (fig. 92):
Figura 92
A las 4 preguntas con respuesta (cerradas) en la escala de Likert sobre
Incorporación de Conocimiento C21-C22-C23-C24, les sigue la C25 A y B (abiertas).
Para la Creación de Conocimiento, estas son las preguntas (fig. 93):
3.3.- Valore la importancia de las siguientes formas de Creación de conocimiento en SU empresa
26 3.3.1.- Procedimientos para fomentar y aprovechar sugerencias POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
27 3.3.2.- Trabajar con clientes / proveedores para resolver problemas comunes POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
28 3.3.3.- Departamento de I+D / Innovación POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
29 3.3.4.- Planificación de negocio identificando necesidades de nuevas competencias POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
30 3.4.- Describa 2 mecanismos de Creación de Conocimiento, que hayan resultado efectivos en SU

empresa
1. 2.
Figura 93

Estudio
Finalmente, para la Transmisión de Conocimiento, estas son las preguntas (fig. 94):
3.5.- Valore la importancia de estas otras formas de Transmisión de Conocimiento para su empresa
31 3.5.1.- Documentación de experiencias para identificar y difundir best practices POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
32 3.5.2.- Cursos de formación internos (incluso p. ej. Universidad Corporativa) POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
33 3.5.3.- Mantenimiento de manuales de procedimientos / prácticas establecidos POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
34 3.5.4.- Todo lo anterior se lleva a cabo de forma habitual en el trabajo diario POCO Importante 1 2 3 4 5 MUY Importante
35 3.6.- Describa 2 mecanismos de Transmisión de Conocimiento, que hayan resultado efectivos en su

empresa
1. 2.
Figura 94
En una primera etapa, las preguntas abiertas se agruparon según varias

categorías para su posterior análisis, llegando incluso a alinearse por tipología, para los
tres apartados (Incorporación, Creación, Transmisión) (fig. 95). Estos fueron los
resultados, en una primera aproximación (posteriormente los revisaremos en detalle):
Figura 95
Estos datos de Aprendizaje, Incorporación-Creación-Transmisión, de
Conocimiento, tendrán que demostrar su coherencia con las Prácticas de Gestión del
Conocimiento, vista esta relación desde la óptica del Conocimiento Propio.

Estudio
Para las Prácticas de Gestión del Conocimiento, se han utilizado los datos del
cuestionario en donde las empresas exponían las prácticas ‘más relevantes’ que habían
hecho en Gestión del Conocimiento (fig. 96). El enunciado fue el siguiente:
78 6.5.- Describa brevemente las 2 Iniciativas más relevantes de Gestión del Conocimiento que se hayan
realizado, o se estén realizando en SU empresa
1. 2.
Figura 96
El análisis de los datos obtenidos en esta pregunta abierta -con dos

posibles respuestas- fue el siguiente, en un primer análisis (fig. 97):
TOTALS PROPIO COMÚN

PROPIO Pro1 Pro2 Tot. % Col. T.Emp % COMÚN Com1 Com2 Tot. % Col. T.Emp %
1 Gestión/Organizació 24 19 43 28,5 8 35 43,8 Gestión/Organización 4 10 14 10,0 1 13 16,3
2 Conocimiento/Experiencia
14 12 26 17,2 4 22 27,5 Conocimiento/Experiencia7 4 11 7,9 1 10 12,5
3 Técnicos (no TI) 11 10 21 13,9 3 18 22,5 Técnicos (no TI) 18 7 25 17,9 3 22 27,5
4 Personas/Relaciones 3 7 10 6,6 0 10 12,5 Personas/Relaciones 5 3 8 5,7 0 8 10,0
5 Cultura 3 4 7 4,6 0 7 8,8 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
6 Servicio 2 7 9 6,0 1 8 10,0 Servicio 3 4 7 5,0 0 7 8,8
7 Innovación 5 4 9 6,0 0 9 11,3 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
8 Otros (Metodologías, Productos,
15 11 Habilidades…)
26 17,2 1 25 31,3 Otros 2 4 6 4,3 1 5 6,3
9 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 SI 3 7 10 7,1 0 10 12,5
10 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
11 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 Administración/Finanzas 10 5 15 10,7 1 14 17,5
12 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 Ventas/Marketing 7 8 15 10,7 1 14 17,5
13 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 Compras/Logística 3 4 7 5,0 0 7 8,8
14 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 Producción 6 4 10 7,1 1 9 11,3
15 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 Producto 5 7 12 8,6 2 10 12,5
16 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
17 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
18 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
19 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
20 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
TOTALS 77 74 151 100,0 17 134 167,5 73 67 140 100,0 11 129 161,3
Figura 97
A partir de estos datos realizaremos la comprobación de su correlación,
buscando en primer lugar, a) los resultados de los mecanismos de Aprendizaje (de la
organización) en Incorporación, Creación y Transmisión de conocimiento, en las
preguntas cerradas; en segundo lugar, b) los mismos datos de Aprendizaje, pero en los
resultados de las preguntas abiertas; y c) los resultados de las Prácticas de Gestión del
Conocimiento. Posteriormente analizaremos sus relaciones.

Estudio
Para el Aprendizaje, los resultados de preguntas cerradas, fueron los siguientes (fig. 98):
Figura 98
Los Datos de los Items 3.1.1 a 3.1.4 se corresponde a los resultados del
concepto de Incorporación del Conocimiento en la Organización. Los Datos de los
Items 3.3.1 a 3.3.4 se corresponde a los resultados del concepto de Creación del
Conocimiento en la Organización. Los Datos de los Items 3.5.1 a 3.5.4 se corresponde a
los resultados del concepto de Transmisión del Conocimiento en la Organización.
Todos ellos son datos que se corresponden con preguntas cerradas. Los datos
correspondientes a cada categoría con preguntas abiertas son los Items 3.2
(Incorporación), 3.4 (Creación) y 3.6 (Transmisión).
Analizaremos en primer lugar la puntuación media (average) de todos los

datos relacionados con el Aprendizaje en la organización, según los parámetros de
Incorporación, Creación y Transmisión de Conocimiento mediante el uso de
preguntas cerradas en la escala de Likert:

Estudio
Estos son una primera muestra de los datos (fig. 99)
Nº ITEM 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4
Average 3,4 3,7 3,0 3,2 3,4 4,2 3,5 3,9 3,5 3,7 3,8 3,7
Figura 99
El promedio es de 3,6, el Máximo de 4,2 y el Mínimo de 3,0.
El Item más valorado en cuanto a Incorporación de Conocimiento es:
“3.1.2.- Incorporación de personal con perfil específico “
El Item más valorado en cuanto a la Creación de Conocimiento es:
“3.3.2.- Trabajar con clientes / proveedores para resolver problemas comunes”
El Item más valorado en cuanto a la Transmisión de Conocimiento es:
“3.5.3.- Mantenimiento de manuales de procedimientos / prácticas establecidos”
De los mecanismos pre-establecidos en preguntas cerradas, la

Incorporación de Conocimiento se focaliza en la entrada de personal externo, y en
cierta forma, en incorporación de conocimiento estándar y no ‘propio’ en cuanto que su
procedencia es exterior y no ha estado sometido al modelaje de la realidad interna.
Los mecanismos pre-establecidos en preguntas cerradas de Creación de

Conocimiento siguen los mismos patrones que la incorporación: el trabajo con
clientes/proveedores puede configurar ‘maneras propias de hacer’ (igual que el que se
incorpora puede hacerlo en una estructura) pero de entrada representa una incorporación
de elementos externos, si bien no deliberadamente ‘estándares’, difícilmente
‘articulables’ en una operativa interna pre-establecida y de la cual sean parte.
La Transmisión de Conocimiento se confía principalmente en la

‘explicitación’ de los conocimientos internos en Manuales de Procedimientos.

Estudio
Veamos ahora el resultado del análisis de los datos de Incorporación,

Creación y Transmisión de Conocimiento en preguntas abiertas. En primer lugar y
para un buen entendimiento de los resultados, debemos hacer una reflexión sobre cómo
se ha realizado el análisis de las preguntas abiertas, cómo se ha llegado desde unas
respuestas abiertas y múltiples a la confección de resultados porcentuales..
Preguntas Abiertas. Proceso de Análisis.
1. Las respuestas se asignan a una categoría. Las preguntas abiertas se analizan

individualmente y se asignan a una primera categoría que pueda englobar un
conjunto homogéneo de respuestas.
2. La categorización se complementa con observaciones. Las respuestas –según
su naturaleza- se complementan con unas observaciones de si pudieran
pertenecer también a otra categoría o a otra sub-categoría.
3. Las dudas se revisan individualmente. Al ser respuestas abiertas algunas veces
el texto puede inducir a dudas al respecto a qué categoría puede pertenecer. En
estos casos se analiza la respuesta en el contexto del resto de datos de la misma
empresa, para una mejor comprensión de su posible significado y asignación a
una categoría específica.
4. Las categorías se refinan. Al final del proceso, las categorías resultantes se
analizan para complementarse, dividirse, agruparse o, de acuerdo al conjunto de
observaciones, crear una nueva categoría.
5. Se obtiene el porcentaje de respuestas por categoría. Al ser preguntas de
respuesta doble, una empresa puede haber contestado una, dos o ninguna de las
opciones. Las respuestas asociadas a una categoría se suman y se obtienen el
porcentaje respecto al total de respuestas. La suma de los porcentajes de cada
categoría, dará el 100%.

Estudio
6. Se eliminan las colisiones y se obtiene el porcentaje de empresas en cada

categoría. En el momento del análisis de las respuestas de las empresas, las
empresas que dan dos respuestas a la misma categoría, estas respuestas se
identifican como ‘Colisiones’, para descontarlas posteriormente y poder
identificar el porcentaje de empresas (sin duplicidades) que dan respuestas a una
categoría determinada. La suma de % por empresas, dará más del 100% .
En el cuadro adjunto se puede observar como cada empresa (A) genera

dos respuestas y cada una de ellas se asigna a una categoría (B) con unas Observaciones
(C) para el posterior refinamiento de las categorías, y en el caso de colisión (D), es decir
las dos respuestas de la empresa están en la misma categoría, se identifica para su
posterior tratamiento. En la parte de totales por categoría, E y F representan el total
absoluto de respuestas en cada opción, G las colisiones en la categoría y H el número
total de empresas que responden en esa categoría. Y como cada empresa puede dar dos
respuestas, la suma de los porcentajes podrá dar más de 100% (fig. 100).
Figura 100
7. Se seleccionan los resultados significativos. Sólo los resultados basados en
datos contundentemente soportados (porcentajes altos o muy bajos) serán
tenidos en consideración.

Estudio
Veamos, una vez explicado el método, el análisis de estos resultados.
Incorporación
Resultados
En un primer nivel de análisis los resultados de las preguntas abiertas

respecto a la Incorporación de Conocimiento en las Organizaciones arrojaron los
siguientes datos significativos, destacando el hecho que el nº 1 del Ranking coincide
con el nº 1 de las respuestas cerradas, la incorporación de personal externo. Veámoslo:
El 37,5% de empresas incorporan conocimiento por la Contratación de

Personal (1º en el ranking de incorporación)
El 30% de empresas incorporan conocimiento por actividades generales de
Formación (2º en el ranking de incorporación).
El 22,5% de empresas incorporan conocimiento por la Contratación de
Consultores (3º en el ranking de incorporación)
El 17,5% de empresas incorporan conocimiento por la realización de Acciones
en el ámbito Organizativo (4º en el ranking de incorporación)
El 15% de empresas incorporan conocimiento por la realización de
Colaboraciones (5º en el ranking de incorporación), con estamentos externos
El 10% de empresas incorporan conocimiento por la realización de Formación
Interna (6º en el ranking de incorporación).
Otros:
El 1,3% de empresas incorporan conocimiento por la realización de Equipos,
Comités, Reuniones (Último en el ranking de incorporación).
El 2,5% de empresas incorporan conocimiento por la realización de
Comunidades de Práctica, Foros (entre los últimos en el ranking de
incorporación).

Estudio

Análisis
La contratación de personal externo implica una contratación de

conocimientos estándar, que podrán combinarse con el conocimiento interno
pero que en principio no fomenta éste sino que lo minimiza.
La formación, con respuestas del estilo ‘Formación continua, Formación
Sectorial, Asistencia a cursos de formación externos, Programas de
desarrollo a Directivos, etc’ (son algunas respuestas reales) tienen un alto
componente externo o genérico, por lo que se disocian de la formación
interna –en otra categoría- que tendría más connotaciones y protagonismo en
la formación del conocimiento propio.
La Contratación de Consultores, lógicamente externos y en proyectos
temporales, puede aportar piezas de conocimiento, pero una vez más, no
substancialmente ayudar a la constitución de un conocimiento propio.
Finalmente, en 4º lugar, la realización de acciones en el ámbito organizativo,
tales como ‘Promoción interna, Talleres internos, Grupos de trabajo
multidisciplinares, etc’ (son algunas respuestas reales) sí que pueden
constituir piezas clave de la formación de un Conocimiento Propio.
Conclusiones
Si bien la formación de un conocimiento propio no implica una gestión

exclusiva de los recursos -y conocimientos- internos, bien es verdad que la
contratación de personal y de consultores, o la formación externa, de por si, no
pueden ser los pilares de la formación de este tipo de conocimiento idiosincrásico de
la compañía. Sí, en cambio, los aspectos asociados a la realización de acciones en el
ámbito organizativo. Es también destacable la ausencia de respuestas contundentes
en cuanto a las Comunidades de Práctica y Foros, recursos emergentes y que sin
duda pueden jugar un papel importante, pero tal vez no crítico, en la formación de
un conocimiento propio.

Estudio

Véase el total de resultados en la tabla adjunta (fig. 101):
TOTALS INCORPORACIÓ En verde, los valores

Categories Inc1 Inc2 Tot. % Col. T.Emp %
1 BENchmarking 2 5 7 4,8 0 7 8,8 máximos. La primera columna de
2 GENt Incorporada 21 10 31 21,4 1 30 37,5
3 COL.laboracions 4 9 13 9,0 1 12 15,0
4 ORGanitzatives, accions 8 8 16 11,0 2 14 17,5
% hace referencia al porcentaje
5 FORmació Interna 6 2 8 5,5 0 8 10,0
6 CONsultors externs 14 4 18 12,4 0 18 22,5 sobre las respuestas: % de
7 PERsonales, apoyos/sugg 0 0 0 0,0 0 0 0,0
8 SOPorte Aplic/Tecnol. 1 4 5 3,4 0 5 6,3 respuestas sobre el total (145) que
9 PROyectos, participación en 2 2 4 2,8 0 4 5,0
10 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0 están en la categoría. La segunda
11 EQUipos, Comites, Reuniones 0 1 1 0,7 0 1 1,3
12 I+D 1 0 1 0,7 0 1 1,3 columna de % hace referencia al
13 BESt Practices 1 0 1 0,7 0 1 1,3
14 COL.lab.Universidades 3 5 8 5,5 0 8 10,0 porcentaje sobre las empresas: %
15 COL.lab.Clientes/Prov. 1 2 3 2,1 0 3 3,8
16 COMunid.Práctica, Foros 0 2 2 1,4 0 2 2,5
17 FORmació Gral 9 17 26 17,9 2 24 30,0
de empresas sobre el total (80)
18 PLAnificación y Control 0 0 0 0,0 0 0 0,0
19 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
que proporcionan respuestas en el
20 ALTres 1 0 1 0,7 0 1 1,3
TOTALS 74 71 145 100,0 6 139 173,8 ámbito de la categoría.
Figura 101
Creación
Resultados
respecto a la Creación de Conocimiento en las Organizaciones arrojaron los siguientes
datos significativos:
El 32,5% de empresas crean conocimiento por la Colaboración con Clientes y

Proveedores (1º en el ranking de creación)
El 22,5% de empresas crean conocimiento por la Investigación y Desarrollo
(2º en el ranking de creación)
El 18,8% de empresas crean conocimiento por la Equipos, Comités, Reuniones
(3º en el ranking de creación)
El 13,8% de empresas crean conocimiento por la Soporte por Aplicaciones /
Tecnología (4º en el ranking de creación)
El 12,5% de empresas crean conocimiento por las Acciones en el ámbito de la
Organización (5º en el ranking de creación)

Estudio

Análisis
De nuevo observamos una priorización de aquellos aspectos que implican

un conocimiento externo –y por lo tanto estándar y adquirible en el mercado-
como básicos en la incorporación, esta vez por Creación, de Conocimiento en la
Organización (Colaboración con Clientes y Proveedores). No obstante ya se
advierte una diferenciación en los siguientes conceptos del Ranking, como
‘Investigación y Desarrollo’ y ‘Equipos, Comités, y Reuniones’ (fig. 102).
También en Soporte a Aplicaciones como Sistemas Propios,
Implantación ERP, Implantación CRM… resulta en un ‘mix’ de conocimiento
externo e interno sin claros matices del predominio de uno u otro.
Finalmente, las Acciones en el ámbito de la Organización, refuerzan el
escenario de un posible conocimiento propio que se moldea dentro de ésta y que
en cada contexto propio adquiere formas propias.
Figura 102
Conclusiones
Vemos que la
Creación de Conocimiento
presenta más factores
tendentes –o favorecedores-
a la Creación de lo que
hemos convenido en llamar
un Conocimiento Propio.
Pero es también destacable
la importancia de cómo las
colaboraciones con Clientes y Proveedores, agentes externos, ‘stakeholders’, facilitan
este proceso de creación de Conocimiento. Esto nos lleva a reforzar con convencimiento
lo que muchas teorías de la Organización ya sostienen: la empresa Jerárquica se ha
convertido en la empresa en Red.

Estudio

Transmisión
Resultados
respecto a la Transmisión de Conocimiento en las Organizaciones arrojaron los
siguientes datos significativos:
El 32,5% de empresas transfieren conocimiento por Acciones en el ámbito de

la Organización (1º en el ranking de Transmisión)
El 31,3% de empresas transfieren conocimiento por Formación Interna (2º en
el ranking de Transmisión)
El 22,5% de empresas transfieren conocimiento por Equipos, Comités,
Reuniones (3º en el ranking de Transmisión)
El 17,5% de empresas transfieren conocimiento por Soporte a Aplicaciones y
Tecnología (4º en el ranking de Transmisión)
El 13,8% de empresas transfieren conocimiento por Formación General (5º en
el ranking de Transmisión)
Análisis
Aquí observamos una priorización totalmente distinta a la de la

incorporación y a la de la creación de conocimiento. Mientras que en los ámbitos
anteriores existía una clara predisposición al protagonismo de los elementos
externos a la organización, cuando hablamos ahora de Transmisión de
Conocimiento, los tres primeros aspectos en el ranking –puntuados porcentualmente
con notable diferencia- son de aspectos que implican una capacidad o una facilidad
para la generación de un Conocimiento Propio en la Organización, de manera que el
aprendizaje que se ‘perpetúa’ (transmisión) tiene todo el potencial de una impronta
propia, generada con multitud de factores en el seno de la Organización y llevada a
cabo con mecanismos internos que aglutinarán en sus resultados al resto de factores,
tanto externos como internos, alcanzando al final un conocimiento idiosincrático.

Estudio
Conclusiones
Lo que las empresas

encuestadas interpretan como
la Transmisión (fig. 103) de
Conocimiento contiene los
elementos necesarios para un
aprendizaje que perpetúe la
idiosincrasia de la
organización en su manera de
hacer y de Gestionar el
Conocimiento. Figura 103
Conclusiones Generales a los procesos de Incorporación, Creación y Transmisión
Si bien ponemos como parte de un mismo ciclo Incorporación, Creación

y Transmisión de Conocimiento, estos tres ámbitos nos sugieren – a tenor de los
resultados – cosas muy distintas y con un protagonismo muy diferenciado en cuanto a
los aspectos de Conocimiento Interno y Externo y en cuanto a la posibilidad de
contribución en la Creación de un Conocimiento Propio.
Así, la Incorporación prioriza aspectos externos para acrecentar la base

de conocimientos de la Organización que de alguna manera busca más en un
Conocimiento Estándar (37,5% Contratación de Personal, 30% Formación básicamente
externa, 22,5% Contratación de Consultores…) que en el suyo propio.
La Creación representa un ‘mix’ de experiencias internas y externas para

que ‘surja algo nuevo’ (32,5% Colaboración con Clientes y Proveedores, 22,5%
Investigación y Desarrollo, 18,8% Equipos, Comités, Reuniones…) y poder así
moldearlo a la organización.

Estudio
La Transmisión representa ya el esfuerzo de conservar lo que es propio
(32,5% Acciones en el ámbito de la Organización, 31,3% Formación Interna,
22,5% Equipos, Comités, Reuniones…), con una actividad básicamente interna, que
preserva lo propio y lo protege de imitaciones al estar enraizado en un entramado de
aspectos particulares difíciles de reproducir y de transportar fuera del contexto
organizativo en donde se desarrollan.
Vamos a ver, finalmente, una lectura transversal consolidada de los

resultados obtenidos por los datos de Incorporación, Creación y Transmisión de
Conocimiento en las Categorías que fueron –en fase 2- homogenizadas para su
posterior comparativa global (fig. 104). Es decir, los tres ámbitos usando las mismas
categorías y consolidando sus resultados. A ver qué sorpresas nos depara.
Figura 104
Vemos, en primer
lugar, que un 62,5%
de empresas declaran
actividades referidas a
la Categoría número 4,
a saber: ‘Acciones en
el ámbito de la
Organización’. Le
sigue en el Ranking la
‘Formación General’
con un 45% y la ‘Formación Interna’ y los ‘Equipos, Comités, Reuniones’ con
un 42,5% ambas. A algo más de distancia les sigue la ‘Incorporación de Personas’
(38,8%), el Soporte a Aplicaciones/Tecnología (37,5%) y la Colaboración con
Clientes y Proveedores (36,3%).

Estudio

Es decir, la primera, la tercera y la cuarta posiciones del ranking de
categorías (4, 5, 11) de actividades relacionadas con el Aprendizaje Organizacional
(Incorporación, Creación, Transmisión) en las empresas, hacen referencia a
actividades basadas en procesos internos, que permiten un alto grado de formación
de un Conocimiento Propio, idiosincrásico, en la Organización, siendo la segunda
posición en el ranking para la categoría (17) de Formación General.
Desde una perspectiva ‘macro’ podemos afirmar las siguientes

constataciones:
Los Procesos de Incorporación de Conocimiento tienen un importante

contingente, mayoritario a todas luces, de conocimiento externo y,
consecuentemente, de conocimiento estándar.
Los Procesos de Creación de Conocimiento suceden en base a un contingente
mixto de conocimientos internos y externos, de manera equilibrada.
Los Procesos de Transmisión de Conocimiento tienen un importante
contingente, muy mayoritario a todas luces, de conocimiento interno y,
consecuentemente, de conocimiento propio.
En general, vista de manera agregada la suma de procesos que aumentan

el Conocimiento que contiene la Organización, podemos afirmar con
rotundidad:
Las empresas consultadas, que ya correlacionaron Liderazgo e

Importancia del Conocimiento Propio en la sub-hipótesis primera, declaran unas
actividades de Aprendizaje Organizacional por Incorporación, Creación y
Transmisión de Conocimiento, orientadas mayoritariamente a la formación de un
Conocimiento Propio e idiosincrásico, lo que coincide con la primera sub-hipótesis.

Estudio

Prácticas de Gestión del Conocimiento en la Organización
Vamos ahora a fijarnos en las Prácticas de Gestión del Conocimiento

que declaran las empresas encuestadas para contrastarlas con los mecanismos de
aprendizaje o desarrollo de conocimiento organizacional (incorporación, creación,
transmisión) analizados en el punto anterior (fig. 105).
Este tema fue abordado en el cuestionario de la siguiente forma:
78 6.5.- Describa brevemente las 2 Iniciativas más relevantes de Gestión del Conocimiento que se hayan
realizado, o se estén realizando en SU empresa
Figura 105
1. 2.
Estos datos correspondientes a preguntas abiertas (fig. 106) se trataron con la misma
metodología de categorización y tratamiento de colisiones que en el caso anterior.
INICIATIVAS Resposta A Asig. Observ. INICIATIVAS Resposta B Asig. Observ. Col
1Programa de mejora continua 2 1Plan de carrera individualizado (en uso) 6 0
Creando un departamento específico de gestión
2del conocimiento 11 2 0 0
3n.a 3n.a 1
Recopilación de experiencias (incluso de las
4previas) 7? 4Divulgación interna de la Gestión del Conocimiento 11 0
Desarrollo de herramientas de gestión de
5Documentación de procesos 4 5documentación, Resolución problemas etc. 4 1
6Autoformación (e-learning) 6 6Desarrollo de una intranet de múltiples contenidos 12 0

7Programa "Emprendedores" 3 7Programa "Idealab" 3? 1
8 0 8 0 1
Adquisición de licencias para utilización de
9aplicativos 1 9 0 0
10Portal interno Internet 12 10Bases de datos compartidas 1 0
11Evaluando su impacto en la organización 10 11 0 0
12Sistemas de comunicación de la información 1 12Programas de cursos internos de formación 6 0
13Escuela de formación 6 13Coaching 6 1
14Formalización de las fórmulas / marcas 2? 14Implantación de best practices 7 0
ARCA: Archivo Cuatre Cases de conocimiento con
15Archivo documental (gestión documental) 4 15taxonomía propia 4 1
16Intranet corporativa 12 16 0 0
17 0 17 0 1
18Gestión de competencias técnicas 6 18Gestión de competencias directivas 6 1
19 0 19 0 1
20Creación de comunidades de práctica 8 20Identificación de expertos 9 0
Colaboración del centro de investigación en el Análisis de alternativas para la producción de
21proyecto Concorde promovido por la UE 3 21destilados medios 3 1
22Implantación del modelo global de G.C. 11 22Ampliación del modelo de G.C a Brasil 11 1
23Formación de redactores 6 23Rotación de directivos en unidades de negocio 10? 0
24Creación de la Web del conocimiento 11 24Definición de las "Best Practices" en la empresa. 7 0
Figura 106

Estudio

Resultados
Los resultados obtenidos en un primer análisis fueron los siguientes.
Sorprende en primer lugar un alto número de omisiones en la primera respuesta,

que se incrementa en la segunda (fig. 107) omis.1ª omis.2ª
Iniciativas GC 21,3% 32,5%
El ranking de resultados es el siguiente (fig. 108): Figura 107
El 23,8% de empresas mantienen iniciativas de gestión del conocimiento

relacionadas con los Sistemas de Información (1º en el ranking)
relacionadas con la Formación y Mejora de Competencias (2º en el ranking)
El 15% de empresas mantienen iniciativas de gestión del conocimiento
relacionadas con la
TOTALS INICIATIVAS
Categories Ini1 Ini2 Tot. % Col. T.Emp %
Gestión Documental (3º 1 Sistemes d'informació 14 7 21 17,9 2 19 23,8
2 Millora de processos 7 7 14 12,0 2 12 15,0
en el ranking) y la Mejora 3 Innovació 5 3 8 6,8 3 5 6,3
4 Gestió documental 9 6 15 12,8 3 12 15,0
de procesos (también con 5 Sistemes d'avaluació i control 0 0 0 0,0 0 0 0,0
6 Formació i millora de competències10 10 20 17,1 5 15 18,8
7 Best practices 2 2 4 3,4 0 4 5,0
el 15%, pero 1 respuesta 8 Comunitats de pràctica 2 3 5 4,3 0 5 6,3
9 Identificació d'experts 1 1 2 1,7 0 2 2,5
menos) 10 Canvis organitzatius 2 4 6 5,1 0 6 7,5
11 Extensió i divulgació interna de la GC6 5 11 9,4 1 10 12,5
El 13,8% de empresas 12 Intranet 5 6 11 9,4 0 11 13,8
13 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
14 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
mantienen iniciativas de 15 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
16 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
gestión del conocimiento 17 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
18 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
relacionadas con la 19 0 0 0 0 0,0 0 0 0,0
20 Otros 0 0 0 0,0 0 0 0,0
TOTALS 63 54 117 100,0 16 101 126,3
implantación de una
Intranet (4º en el ranking) Figura 108
relacionadas con la Extensión y divulgación interna de la Gestión del
Conocimiento (5º en el ranking)

Estudio

Análisis
Sorprende, aunque era previsible, el liderazgo de iniciativas asociadas a

los Sistemas de Información, que no son sino facilitadores del funcionamiento de una
organización, si bien es verdad que en momentos de tecnologías emergentes pueden
constituirse en ventajas competitivas, pero no (!) sostenibles en el tiempo, puesto que
los sistemas de información son tal vez el más claro ejemplo de bienes o recursos que se
encuentran en el mercado en igualdad de condiciones y con una gran inmediatez para
los partícipes, en un mundo global.
La Formación y Mejora de Competencias, que se sitúa en segundo

lugar en el ranking de iniciativas de Gestión del Conocimiento, con respuestas como
Gestión de competencias técnicas y/o directivas, e-learning, cursos impartidos por
personal de la empresa, coaching, etc., abre la puerta a unas prácticas que pueden
moldear con un acento propio el conocimiento en la organización.
La Gestión Documental, como práctica de la Gestión del Conocimiento,

es una clara reminiscencia de una etapa temprana en donde la explosión de la ofimática,
con una proliferación de documentos digitales y sin una alternativa a los sistemas de
archivo tradicionales, requería de una ‘gestión del conocimiento’ para simplemente
controlar la ingente cantidad de información crítica que ya estaba en formato binario
para desquicio de unas organizaciones a medio desarrollar informacionalmente.
La Mejora de Procesos, en un lugar también destacado (3º bis),

representa la otra cara de la moneda del despliegue de los sistemas de información (1º
en el ranking) ya que éstos hacen inevitable la reingeniería de procesos por los
cambios e impactos que provocan en el sistema organizativo.
La Intranet no es más que un apartado con vida propia que podría sumar
a los sistemas de información. Finalmente, la Extensión y divulgación interna de la
Gestión del Conocimiento da una perspectiva errónea al considerar la gestión del
Conocimiento como un fin en si mismo y no como un medio para la competitividad.

Estudio

Conclusiones a las Prácticas de Gestión del Conocimiento
Las prácticas que encontramos de Gestión del Conocimiento a través de

las respuestas de las empresas al cuestionario no desvelan un claro alineamiento con
prácticas que permitiesen intuir un proceso de construcción de un conocimiento propio
y diferenciado.
El foco de estas prácticas en sistemas de información, intranet, mejora de

procesos etc. está en gran medida, mediatizado por los impactos tecnológicos, que si
bien pueden llegar a ser facilitadores de ventajas competitivas, no pueden considerarse
como un fin en si mismo ni como facilitadores de ventajas competitivas sostenibles en
el tiempo.
Subsisten aún muchas prácticas que refuerzan una visión cronológica de

evoluciones tecnológicas en donde el mercado ha intentado ‘vender’ una Gestión del
Conocimiento comprometida con avances tecnológicos más que una gestión del
conocimiento comprometida con modelos analíticos de su esencia, su función y sus
posibilidades.
La Gestión del Conocimiento que se propone en el ámbito académico en

sus teorías sobre el Conocimiento Propio, permite avanzar a la organización hacia un
‘mix’ de conocimiento en donde una pequeña (no hace falta que sea mayoritaria) parte
de éste conocimiento se convierte en diferencial para alcanzar las deseadas ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Pero no son esas prácticas mayoritariamente las que hemos observado

aquí, o mejor dicho, las prácticas observadas no son prácticas que aporten en la
dirección anteriormente indicada, antes bien, parecen prácticas de ‘acompañamiento’ a
un desarrollo tecnológico que ni en sus ventajas competitivas, ni en si mismo, se va a
configurar como algo sostenible en el tiempo, contrariamente, pertenece a un contexto
cambiante, fugaz y disponible para el conjunto de empresas en condiciones similares.

Estudio

Conclusiones generales a la Segunda sub-Hipótesis
Como hemos realizado un largo recorrido en el análisis de datos,

hagamos un recordatorio de la segunda sub-hipótesis, a saber:

En relación a las maneras que la organización ‘aprende’ o ‘desarrolla

conocimiento’ mediante los procesos de Incorporación, Creación y Transmisión de
Conocimiento, hemos observado que existen indicios estadísticamente bien
fundamentados de sus prácticas, que sugieren mecanismos claros para la posible
formación de un Conocimiento Propio, idiosincrático, que pueda ser el germen de
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo porque al estar enraizado en prácticas,
personas, maneras de hacer y en un contexto específico propio, es difícil de copiar, de
trasladar a otro entorno y por ello, difícil de estar sujeto a imitación y difícil de obtener
los mismos beneficios que en el contexto original.
Pero en cuanto a los procesos de lo que hemos convenido en llamar

Prácticas de Gestión del Conocimiento, que deberían apoyar esta estrategia de
Conocimiento Propio, no se observa una dirección en el mismo sentido. No se ve,
atendiendo a los datos analizados, que dichas prácticas sean tendentes a poder
conformar o reforzar el núcleo de un Conocimiento Propio, que sin tener que ser un
conocimiento muy extenso en cuanto al global que maneja la organización, sí debiera
ser estratégico y diferenciador.
Estas observaciones nos hacen llegar a una conclusión:
La segunda sub-hipótesis ha sido rechazada por falta de pruebas

Estudio

Recapitulación
Una vez llegados a este punto, debemos apresurarnos a recordar que la

falta de confirmación de la segunda sub-hipótesis, no es algo imprevisto sino algo que
se tenía por posible.
Recordemos primero la Sub-hipótesis:
Sub-hipótesis 2ª: “Los Tipos de Aprendizaje e incorporación de

Conocimiento que utilizan las empresas deberían ser coherentes –en relación al
Conocimiento Propio- con sus Practicas de Gestión del Conocimiento”
Recordemos ahora lo que decíamos en la explicación de la metodología a

seguir, en capítulos anteriores:
En el enunciado de esta sub-hipótesis existe tanto la creencia que

debe darse coherencia entre incorporación de conocimiento –Aprendizaje- y
prácticas de Gestión del Conocimiento, como la sospecha de que podemos
encontrarnos un ‘gap’ o disfunción entre estos aspectos críticos de gestión, que
representaría –entendemos- incidir en la brecha entre la teoría y la práctica de
la GC en las Organizaciones.
Y también…
“…hay un convencimiento sobre la probación de la contribución

del Conocimiento Propio al Liderazgo, pero existen serias dudas a que sea
igualmente validada la coherencia entre aprendizaje y prácticas de Gestión del
Conocimiento, por ello declaramos que:
Existe una expectativa de ‘gap’ entre la coherencia del proceso

global de uso y aprovechamiento del Conocimiento Propio que, de
demostrarse, debería orientar futuras investigaciones.”

Estudio 3.) Análisis de la coherencia global I
No habiendo probado la sub-hipótesis, que enunciamos porque debería

haberse producido como una coherencia lógica, hemos probado –en realidad- nuestra
sospecha de ‘gap’ entre los mecanismos de desarrollo del conocimiento en la
organización y las prácticas de Gestión del Conocimiento asociadas a éstos.
De haberse confirmado la hipótesis, con las estadísticas de los datos

globales, deberíamos haber hecho –para una validación más rigurosa- un segundo
análisis individualizado de esta coherencia, empresa por empresa. Pero al no
correlacionarse ni siquiera los datos globales, este análisis individualizado es inútil, toda
vez que no lo sustentan los datos globales.
Sí, en cambio, vale la pena orientar, primero de manera global y luego de

manera más detallada, lo que hemos convenido en llamar el análisis de la coherencia
global (sabiendo a priori que existe el ‘gap’) incluyendo no tan sólo los parámetros que
han intervenido en el intento de probación de las dos sub-hipótesis, a saber…
Liderazgo
Importancia del Conocimiento Propio
Incorporación, Creación y Transmisión de Conocimiento
Prácticas de gestión del Conocimiento
…sino también aquellos parámetros que pueden aportar ‘razones’ a la investigación que
estamos desarrollando y que nos pueden hacer entender mejor la realidad del
Conocimiento Propio en las Organizaciones. Los parámetros elegidos son:
Proporción de Conocimiento Propio

‘Performance’ de la Gestión del Conocimiento
Contribución a la Competitividad
Ventajas Competitivas duraderas (sostenibilidad)
Con la información correlacionada de estos parámetros estaremos en

condiciones de obtener un mejor diagnóstico del estudio realizado y de prever nuevos
procesos de investigación cuyos objetivos, por la contribución del presente trabajo, se
encuentren bien focalizados.

Estudio 3.) Análisis de la coherencia global
Vamos a considerar las preguntas que hemos seleccionado para este

análisis de coherencia global, o de incoherencia y sus lecciones resultantes de la lectura
de los resultados.
Proporción de Conocimiento Propio (fig. 109)
18 2.5.- Ese conocimiento propio en SU empresa, ¿Representa un bajo o un alto porcentaje del
conocimiento global que utilizan? (…es decir, el porcentaje de ‘Inimitabilidad’ del conocimiento en su
empresa)
MUY Bajo 1 2 3 4 5 MUY Alto
Figura 109
Los resultados significativos a esta pregunta son los

siguientes (fig. 110):
Sólo un 6,25% de empresas consideran que el % de

conocimiento propio es muy alto
Sólo un 1,25% de empresas consideran que el % de
conocimiento propio es muy bajo
La percepción absolutamente mayoritaria (84%)
sitúa este conocimiento como ‘Bastante alto’
(47,5%) o ‘medio-alto’ –valor 3- (36,25%)
Todas las empresas contestan a la pregunta,
despejando dudas sobre si ésta se entiende e
interpreta adecuadamente.
Figura 110
No parece, ni por la teoría ni por la práctica, que sea necesario un muy

alto porcentaje de conocimiento propio para poder alcanzar una diferenciación
competitiva difícil de imitar y –por ello- sostenible en el tiempo. No obstante los
resultados mayoritarios de los cuestionarios arrojan una opinión generalizada de que
este conocimiento idiosincrático puede ser –en opinión de los directivos de las
empresas- medio o medio-alto.

Aunque no es objeto directo de tratamiento estadístico de acuerdo a las

necesidades de esta investigación, podemos complementar la información sobre el
Conocimiento Propio con ejemplos que las empresas nos han facilitado para entender a
qué piezas de su conjunto de conocimientos se refieren (fig. 111).
19 2.6.- Indique 2 ejemplos de conocimientos Propios, que sean difíciles de imitar fuera de SU empresa
1. 2.
Figura 111
Algunas respuestas significativas son (fig. 112):
Conocimiento de las personas K PROPI (RA) Tot1 Tot2 Col TOT

Categories
Creación y calidad de contenidos 1 Gestión/Organizació 24 19 8 35
2 Conocimiento/Experiencia 14 12 4 22
Crecimiento del cliente 3 Técnicos (no TI) 11 10 3 18
4 Personas/Relaciones 3 7 10
Metodología para la innovación 5 Cultura 3 4 7
6 Servicio 2 7 1 8
Procesos 7 Innovación 5 4 9
8 Otros (Metodologías, Productos,
15 Habilidades…)
11 1 25
9 0 0 0
Red comercial
10 0 0 0
11 0 0 0
Localización de ‘nichos’ (de negocio) 12 0 0 0
13 0 0 0
Diseño de producto 14 0 0 0
15 0 0 0
Modelo de Gestión de Calidad 16 0 0 0
17 0 0 0
Industrialización del producto 18 0 0 0
19 0 0 0
Know-how 20 0 0 0
TOTALS 77 74 17 134
Trabajo en equipo (…)
Figura 112
La categorización de resultados confirma aquellos aspectos que en la

justificación académica ya se pusieron de relieve.
Los ejemplos mayoritarios de Conocimiento Propio caen en el ámbito de

la Gestión y Organización (35%, sin colisiones), Otros (25%) como Metodologías,
Productos, Habilidades…, Conocimiento y Experiencia (22%), Técnicos no TI (18%),
Personas y Relaciones (10%), Innovación (9%), Servicio (8%) y Cultura (7%).

‘Performance’ de la Gestión del Conocimiento (fig. 113)
Esta pregunta incide directamente en la percepción de los Directivos de cómo de

bien se está desarrollando dentro de su empresa, la Gestión del Conocimiento.
61 6.1.- ¿Cree que en SU empresa se Gestiona el conocimiento de forma adecuada?

Figura 113 Inadecuadamente 1 2 3 4 5 Muy adecuadamente
Los resultados significativos a esta pregunta son los siguientes

(fig. 114):
Sólo un 3,8% de empresas cree que su Gestión del

Conocimiento es ‘Muy adecuada’
Sólo un 12,66% de empresas cree que su Gestión del
Conocimiento es ‘Bastante adecuada’
La percepción absolutamente mayoritaria (78%) sitúa ese
nivel de adecuación de la gestión como ‘Medio’ (37,97%) o
‘Bajo’ –valor 2, el más usado- (40,51%)
Un 5,06% considera la gestión totalmente inadecuada –
valor 1.
Es altamente significativo que un 84% puntúa valores de 3
a 1, es decir, de lo medio a lo bajo, y sólo un 16% valores
de ‘adecuado’ (4) o ‘muy adecuado’ (5).
Figura 114
Si los propios directivos de las empresas consideran que no están
haciendo una buena Gestión del Conocimiento, de una manera tan clara y rotunda, esto
viene a reforzar –o al menos se alinea y no contradice- el ‘gap’ que hemos encontrado
entre los mecanismos de incorporación, creación y transmisión de conocimiento
(desarrollo del conocimiento en la organización o perspectiva de aprendizaje de la
organización) y las Prácticas que las propias empresas declaran de Gestión del
Conocimiento. Esas Prácticas serán próximo objeto de crítica y revisión.
Estas son dos preguntas que inciden en los resultados, en las

consecuencias de la Gestión del Conocimiento: ¿contribuye ésta a la Competitividad
(fig. 115)?, ¿son sus ventajas competitivas duraderas? (fig. 116)
98 7.3.- ¿En que grado cree que la Gestión del Conocimiento contribuye a la Competitividad de SU
empresa?
Figura 115 POCO 1 2 3 4 5 MUCHO
99 7.4.- Finalmente, ¿Considera que las ventajas competitivas basadas en el Conocimiento son Duraderas?
Figura 116 POCO Duraderas 1 2 3 4 5 MUY Duraderas
Los resultados significativos a estas preguntas son

los siguientes (fig. 117):
Un 80% considera que la Gestión del

Conocimiento contribuye mucho (26,58%) o
Bastante (53,16%) a la Competitividad.
Sólo un 6,33% considera que contribuye Poco
(1,27%) o Muy Poco (5,06%) a la Competitividad
(fig. 117, columna FF)
Un 85% considera que las ventajas competitivas
basadas en el conocimiento son Duraderas
(56,41%) o muy Duraderas (28,21%)
Nadie (0%) cree que las ventajas competitivas
basadas en el conocimiento son Poco Duraderas.
(fig. 117, columna FG)
Figura 117
Los resultados de estas preguntas nos muestran un escenario
incuestionable de altas expectativas respecto a la Gestión del Conocimiento y sus
efectos y consecuencias, con tanta rotundidad como la rotundidad con que declaran no
hacer una buena Gestión del Conocimiento. Hay que investigar dónde está el problema.

Para finalizar esta visión de la coherencia haremos el ejercicio de analizar

individualmente, empresa por empresa, todos los parámetros que han sido analizados de
forma global y ver cómo se traduce en cada caso esa visión que hemos percibido
globalmente.
Para ello formaremos una nueva Base de datos con los parámetros
siguientes (fig. 118):
Liderazgo
Importancia del Conocimiento Propio
Proporción de Conocimiento Propio
4 preguntas cerradas de Incorporación de Conocimiento
2 preguntas abiertas de Incorporación de Conocimiento
4 preguntas cerradas de Creación de Conocimiento
2 preguntas abiertas de Creación de Conocimiento
4 preguntas cerradas de Transmisión de Conocimiento
2 preguntas abiertas de Transmisión de Conocimiento
2 preguntas abiertas de Prácticas de Gestión del Conocimiento
‘Performance’ de la gestión del Conocimiento
Durabilidad de las Ventajas Competitivas basadas en Conocimiento
Las preguntas abiertas, de acuerdo al análisis previamente realizado se

interpretarán en el sentido de su alineamiento o no con la consecución del Conocimiento
propio que las empresas valoran y que les permite mantener su Liderazgo.
El subconjunto de la Base de Datos que analizaremos consta de 26 atributos.

Em p. Lid. Im p. %CP Inc1 Inc2 Inc3 Inc4 InOb1 InOb2 Cre1 Cre2 Cre3 Cre4 CreOb1 CreOb2 Tra Tra2 Tra3 Tra4 TraOb1 TraOb2 Pract1 Pract2 PerGC Com p. Durab.
1 5 4 4 4 3 4 4 1 5 4 4 4 5 8 18 5 4 4 5 5 4 2 6 3 5 3
2 3 5 4 4 4 4 3 2 6 3 3 3 3 9 8 3 4 4 4 5 8 11 2 3 4
3 5 5 5 3 3 3 3 2 17 4 4 3 5 11 15 5 4 5 5 7 7 5 4 5
4 4 4 3 5 3 4 4 3 4 3 4 4 4 9 3 4 4 3 4 8 5 7 11 4 4 5
5 4 4 4 3 3 3 3 9 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 11 4 4 3 4 4
6 5 3 3 4 2 2 2 5 8 4 4 3 3 15 15 4 3 4 4 1 6 6 12 3 4 3
7 5 4 5 5 4 5 4 6 17 3 5 3 4 5 18 4 5 3 3 8 8 3 3 3 5 5
8 4 5 3 4 3 4 3 5 4 5 3 3 4 3 3 2 0 0
9 5 4 4 4 4 2 2 2 3 2 4 4 4 12 18 4 3 4 3 18 4 1 3 3 4
10 4 4 4 4 4 4 3 2 17 2 4 2 4 15 12 4 4 4 4 13 5 12 1 2 4 5
11 3 4 3 4 4 3 4 2 16 4 4 3 5 18 8 4 3 3 4 4 11 10 2 2 4
Figura 118

Después de juntar los datos o las informaciones que van a configurar

nuestra investigación específica sobre la ‘Coherencia Global’ de los resultados, hay
que proceder a transformar las preguntas abiertas en codificaciones entendibles para
poder correlacionar los datos (fig. 119).
Para las preguntas abiertas de Incorporación, Creación y Transmisión

de Conocimiento, se han elegido las siguientes categorías como más genuinamente
aportadoras de formación de un Conocimiento Propio:
3 – Colaboraciones
5 – Formación Interna
7 – Personales, apoyos…
9 – Participación en Proyectos
11 – Equipos, comités, Reuniones
12 – Investigación y Desarrollo
16 – Comunidades de Práctica, Foros
Si cualquiera de las dos preguntas abiertas contenía alguna respuesta en

una de estas categorías, el resultado de ‘Verdadero’ nos indicaría que la empresa está
realizando acciones de su desarrollo de conocimiento que pueden potenciar el
crecimiento de un Conocimiento Propio (fig. 119).
Lo mismo lo repetimos para los valores de Creación y de Transmisión de

Conocimiento. Vemos parcialmente algunos resultados.
InOb1 InOb2 Inc Contr. CP Cre1 Cre2 Cre3 Cre4 CreOb1 CreOb2 Cre Contr. CP Tra Tra2 Tra3 Tra4 TraOb1 TraOb2 Tra Contr. CP
1 5 VERDADERO 4 4 4 5 8 18 FALSO 5 4 4 5 5 4 VERDADERO
2 6 FALSO 3 3 3 3 9 8 VERDADERO 3 4 4 4 5 8 VERDADERO
3 4 VERDADERO 3 4 4 4 9 3 VERDADERO 4 4 3 4 8 5 VERDADERO
5 8 VERDADERO 4 4 3 3 15 15 FALSO 4 3 4 4 1 6 FALSO
6 17 FALSO 3 5 3 4 5 18 VERDADERO 4 5 3 3 8 8 FALSO
FALSO 5 4 5 3 FALSO 3 4 3 3 FALSO
2 3 VERDADERO 2 4 4 4 12 18 VERDADERO 4 3 4 3 18 4 FALSO
Figura 119
Estos datos, posteriormente, serán correlacionados con el resto de ítems
seleccionados para entender potenciales indicadores de la actividad de la empresa en
relación al conocimiento propio y su impacto en el desarrollo de éste.

Además de la categorización y posterior transformación de las preguntas

abiertas, también hemos promediado el valor de las preguntas cerradas acerca de la
Incorporación, Creación y Transmisión de Conocimiento.
Para el caso de las preguntas abiertas sobre Prácticas de Gestión del

Conocimiento, se ha seguido la misma metodología y se han elegido las siguientes
categorías (ver muestra de resultados en fig. 120)).
Pract1 Pract2 Pract. Contr. CP
2 6 VERDADERO
2 – Mejora de Procesos 11 FALSO
FALSO
3 - Innovación 7 11 FALSO
4 4 FALSO
6 - Formación y mejora de competencias 6 12 VERDADERO
3 3 VERDADERO
8 - Comunidades de practica
FALSO
10 - Cambios organizativos 1 FALSO
12 1 FALSO
Figura 120
Finalmente el análisis detallado, empresa por empresa lo realizamos

contrastando los siguientes parámetros:
Emp – Nº de empresa en la base de datos

Lid – Puntuación sobre su Liderazgo (cuestionario)
Imp – Importancia del Conocimiento Propio (cuestionario)
%CP – Proporción de Conocimiento Propio (cuestionario)
Perf – Performance, Gestión adecuada o no de la GC (cuestionario)
Com – Contribución a la Competitividad (cuestionario)
Dura – Durabilidad de las ventajas basadas en conocimiento (cuestionario)
I-Avg – Incorporación, media de resultados
I-CP – Incorporación. Preguntas abiertas en categoría que fomentan el CP
C-Avg – Creación, media de resultados
C-CP – Creación. Preguntas abiertas en categoría que fomentan el CP
T-Avg – Transmisión, media de resultados
T-CP – Transmisión. Preguntas abiertas en categoría que fomentan el CP
Pract – Prácticas de GC que fomentan el Conocimiento Propio
Este es el ejemplo del Cuadro básico (fig. 121) de resultados globales

para un análisis de detalle empresa por empresam, considerando la categorización y
análisis de preguntas abiertas como ‘S’ (sí) cuando el resultado es ‘Verdadero).
Em p Lid Im p %CP Perf Com Dura I-Avg I-CP C-AvgC-CPT-Avg T-CP Pract
1 5 4 4 3 5 3 3,8 S 4,3 N 4,5 S S
2 3 5 4 2 3 4 3,8 N 3,0 S 3,8 S N
3 5 5 5 5 4 5 3,0 N 4,0 S 4,8 S N
4 4 4 3 4 4 5 4,0 S 3,8 S 3,8 S N
5 4 4 4 3 4 4 3,0 S 4,0 N 4,0 S N
6 5 3 3 3 4 3 2,5 S 3,5 N 3,8 N S
7 5 4 5 3 5 5 4,5 N 3,8 S 3,8 N S
8 4 5 3 2 0 0 3,5 N 4,3 N 3,3 N N
Figura 121
Los resultados Globales que obtenemos son los siguientes (escala de Likert):
Puntuación sobre su Liderazgo (4,1 de media)

Importancia del Conocimiento Propio (abreviaremos CP) (4,0 de media)
Proporción de Conocimiento Propio (3,5 de media)
Performance, Gestión adecuada o no de la GC (2,7 de media)
Contribución a la Competitividad (3,9 de media)
Durabilidad de las ventajas basadas en conocimiento (4,0 de media)
Incorporación, en preguntas cerradas (3,3 de media)
Incorporación, en preguntas abiertas (35% de empresas fomentan el CP)
Creación, en preguntas cerradas (3,7 de media)
Creación, en preguntas abiertas (61,3% de empresas fomentan el CP)
Transmisión, en preguntas cerradas (3,6 de media)
Transmisión, en preguntas abiertas (62,5% de empresas fomentan el CP)
Prácticas de GC (46,3% de empresas fomentan el CP)

Estos datos confirman las primeras percepciones ya presentadas:
El Liderazgo (4,1 de media) y la Importancia del Conocimiento Propio

(CP) (4,0 de media) son altos y se correlacionan (según análisis realizado
anteriormente)55.
La Proporción del Conocimiento Propio no requiere ser alta (3,5 media)
La Gestión del Conocimiento no es adecuada (2,7 de media) a pesar que
se considera que Contribuye a la Competitividad (3,9 de media) y que sus
ventajas competitivas son Duraderas en el tiempo (4,0 de media)
La Incorporación de Conocimiento (3,3 de media en preguntas cerradas) se
realiza básicamente con recursos externos y las prácticas que declaran no
son las que más aportan al CP (35% de empresas fomentan el CP)
La Creación de Conocimiento (3,7 de media en preguntas cerradas) incluye
un ‘mix’ de recursos internos y externos y las prácticas que declaran
apuntan a una potencial creación de CP (61,3% de empresas fomentan el CP)
La Transmisión de Conocimiento (3,6 de media en preguntas cerradas)
tiene un claro componente de prácticas con potencial para la creación de un
Conocimiento Propio -CP (62,5 % de empresas fomentan el CP)
De acuerdo con el ‘gap’ que apuntábamos como previsible entre la
importancia y los mecanismos de desarrollo del Conocimiento Propio y las
Prácticas de Gestión del Conocimiento, y que se ha confirmado con la no
validación de la segunda hipótesis, observamos que en las Prácticas de
Gestión del Conocimiento declaradas sólo el 43,6% de empresas
declaran unas prácticas que son lógica y fácilmente potenciadoras de un
Conocimiento Propio diferenciado e Idiosincrásico.
A pesar de estas primeras conclusiones, vamos a profundizar en el

proceso de investigación a través de la estadística obtenida a partir de la muestra global
de la base de datos. Vamos a segmentar la muestra de acuerdo a unos nuevos criterios.
55
Se ha realizado un análisis detallado, más allá del Coeficiente de Correlación y la Covarianza
calculados en las bases de datos por métodos puramente estadísticos y que no colman el análisis
pretendido aquí.

Vamos a ver que nos depara este nuevo análisis.
 Decíamos recientemente que sólo el 43,6% de empresas declaran unas prácticas

de GC que parecen potenciadoras de un Conocimiento Propio.
 Si seleccionamos este conjunto de empresas (37) para entrar en un detalle
personalizado de estos parámetros, podemos destacar lo siguiente:
o El 95% de las empresas que realizan Prácticas de Gestión del
Conocimiento que pueden potenciar un Conocimiento Propio,
declaran valores máximos de 4 ó 5 en Liderazgo (76% en el total) y
en Importancia del CP (86% en el total).
o El 84% de estas empresas declaran valores máximos de 4 ó 5 en
Contribución del Conocimiento a la Competitividad (79% en el
total) y 81% en la Durabilidad (84% en el total) de las ventajas
competitivas.
o El 86% de estas empresas declaran aprendizaje de la organización o
desarrollo de conocimiento, por actividades de Creación (61% en el
total) o Transmisión (62% en el total) de conocimiento que son
potenciadoras del Conocimiento
 Si ahora seleccionamos el conjunto complementario de empresas (43) que
conforman el 56,4% de empresas que NO declaran prácticas de GC
potenciadoras de un Conocimiento Propio, podemos destacar lo siguiente:
o El 76% (10 puntos menos que en el colectivo anterior) de estas empresas
declaran aprendizaje de la organización o desarrollo de conocimiento,
por actividades de Creación (61% en el total) o Transmisión (62% en el
total) de conocimiento que son potenciadoras del Conocimiento.
El resto de parámetros comporta más o menos valores similares.
De manera que existe al menos la constatación empírica de esta

correlación reforzada entre mecanismos de desarrollo de conocimiento, cuando
éstos apuntan a un Conocimiento Propio, e iniciativas de Gestión del
Conocimiento que inciden también en el Conocimiento Propio. I

I
Estudio 4.) Implicaciones respecto al Modelo SECI
El Modelo SECI nos habla de la creación de conocimiento por combinación de

los dos tipos de Conocimiento, Tácito y Explícito, que dan 4 escenarios posibles
(Socialización, Externalización, Internalización y Combinación), a lo largo de la espiral
de conocimiento que trasciende del individuo hasta la sociedad.
Este es un modelo general que -más allá de las críticas que lo circunscriben más
exclusivamente a la cultura Japonesa- puede ayudar a la implantación de políticas de
Gestión del Conocimiento en la empresa pero que requiere ‘aterrizar’ los conceptos
generales a términos prácticos. Y en este aterrizaje no es ajeno la mayor importancia o
trascendencia que se otorgue al conocimiento propio.
Estimular los procesos de Socialización en el seno de la compañía no es bueno

‘per se’, ya que va a requerir de una estrategia que refuerce la creación de conocimiento
allá donde se requiera y no como un objetivo ciego. Las consecuencias de una falta de
estrategia en las políticas de generación del conocimiento en la empresa pueden generar
desequilibrios, llenar espacios innecesarios o, como evidencia más básica, proveer de
conocimientos generales a empleados clave de la compañía que:
a) revalorizarán su valor de mercado, y que por tanto

b) ampliará su riesgo de ‘fuga’, o
c) generará una demanda económica superior
Lo mismo puede decirse para las otras formas de creación de conocimiento,

tanto la Externalización como la Internalización, ambas pueden devenir factores
desequilibrantes si no se utilizan con una estrategia deliberada. Respecto al cuarto
escenario, la Combinación, no se presenta como un aspecto tan crítico en la medida que
como resultado de numerosas iteraciones del conocimiento -a través de la espiral-
representa un desarrollo difícilmente controlable o sólo controlable a través de los otros
escenarios que más tarde o más temprano configurarán resultados de conocimiento
explicitado que serán consecuencia de conocimiento explícito de un origen anterior,
pero que difícilmente podrán ser objeto de ‘traceability’ sin un exceso de complejidad.

De manera que, para que el Modelo SECI pueda guiar las prácticas de Gestión
del Conocimiento en las organizaciones de manera coherente a sus necesidades, después
del estudio y reflexión sobre la importancia del Conocimiento Propio y sus prácticas en
la empresa, vamos a generar una propuesta de Evolución del Modelo SECI para su
implantación efectiva en cualquier compañía.
Esta propuesta no pretende alterar ni el Modelo SECI original en si, ni los

modelos evolucionados como el ‘SECI, Ba and Leadership’. Más que un modelo
alternativo es una propuesta de reflexión para la implantación práctica que pueda asumir
cualquier otro modelo que use SECI como base.
Vamos a ir del detalle a lo genérico y emplearemos la técnica del ejemplo para

razonando un caso, hacerlo extensible al resto de propuestas. Elegiremos el escenario de
la Internalización por su simplicidad.
¿Qué es internalizar? Podemos decir de manera simple que un conocimiento

externalizado, es decir, en un soporte, es adquirido por un individuo. En este escenario
confluyen las prácticas de Formación, altamente reseñadas como prácticas de Gestión
del Conocimiento, tanto las de formación interna como las de formación externa,
excluyendo la formación atribuible por Socialización. También se incorporaría aquí, los
accesos a la documentación relevante y las políticas que estimulan, fomentan o facilitan
esos accesos a la documentación o conocimientos que un individuo puede ‘Interiorizar’
de manera autónoma.
Cuando una organización reflexiona desde la perspectiva de la gestión del

Conocimiento y se propone avanzar en las prácticas de esta disciplina, es absolutamente
lógico que empiece con la reflexión del modelo más conocido de Gestión del
Conocimiento (SECI) y de ahí ‘estire’ las prácticas que comprometen los 4 escenarios,
aún a sabiendas, insisto, que el escenario de la ‘Combinación’ es difícilmente
manipulable de manera ‘programada’, si bien no debe excluirse, ya que cualquier
organización que disponga de algo tan básico como una metodología o un manual de
procedimientos aspirará a mejorarlos, con el tiempo, por aportaciones sucesivas.

Vamos a proponer una reflexión dando ‘dimensión’ a los escenarios de SECI

para que puedan guiar de manera adecuada la Gestión del Conocimiento en las
Organizaciones. No pretende ser una propuesta exhaustiva si no meramente orientativa,
de acuerdo a los resultados del estudio en cuando a ámbitos de las prácticas, pero
maleable por el usuario a su modo de entender.
Para cada uno de los 4 ámbitos, sugerimos la reflexión de las prácticas en base a:
a) qué tipo de Conocimiento necesitamos (propio o común)

b) en qué tipo de Recurso lo necesitamos (interno o externo)
Veamos un ejemplo para la Internalización (fig. 122)
INTERNALIZACIÓN (ejemplos) CONOCIMIENTO PROPIO CONOCIMIENTO GENERAL
RECURSOS INTERNOS Sesiones periódicas de revisión de Revistas técnicas especializadas

procedimientos
RECURSOS EXTERNOS (que Sesiones divulgativas de la Revistas de actualidad del sector

colaboran habitualmente) estructura organizativa
Figura 122
Para ello la organización puede apoyarse en los ejemplo de prácticas obtenidos
(fig. 123)…
PRACTICAS de GC
Benchmarking Equipos, Comités, Reuniones
Gente Incorporada I+D
Colaboraciones Mejores Practicas
Acciones Organizativas Colaboración Universidades
Formación Interna Colaboración Clientes
Consultores externos Colaboración Proveedores
Apoyos/sugerencia Comunidades de Práctica
Soporte Aplicaciones Foros
Soporte Tecnología Formación General
Participación en Proyectos Planificación y Control
Figura 123
Adicionalmente la divulgación –actualizada por nuevos estudios- de las

iniciativas más comunes de Gestión del Conocimiento y de lo que con ellas se pretende
resolver, pueden ayudar a configurar las prioridades de una organización para cada uno
de los ámbitos propuestos en los 4 escenarios de SECI (fig. 124).
Ejemplo de esto respecto al estudio de GC y Competitividad de 2009 (las dos

listas son independientes).
Figura 124 INICIATIVAS RESUELVEN

Sistemas de información Reducir costes
Mejora de procesos Incrementar eficiencia
Innovación Acceso a la información
Gestión documental Mejorar procesos
Sistemas de evaluación y control Innovación
Formación y mejora de competencias Comunicación
Mejores Practicas Incrementar capacidades
Comunidades de practica Incrementar competitividad y valor
Identificación de expertos Aspectos organizativos
Cambios organizativos Transmisión de cultura y valores
Divulgación interna de la GC Reaprovechar el conocimiento
Así, para resumirlo de una manera gráfica nuestra propuesta de evolución de

SECI atiende a dos dimensiones importantes de nuestra actualidad (fig. 125):
a) La importancia del conocimiento propio, objeto de esta Tesis

b) La importancia de la externalización del trabajo, que vincularemos con las
Trayectorias de aprendizajes (R. Andreu) y los nuevos escenarios (J. Baiget) y
que representa un nuevo paradigma en el contexto de las empresas de hoy, más
conocido, en términos generales, como ‘Outsourcing’.
Nuestra reflexión, que puede ayudar al mapeado de conocimiento queda así:
Figura 125
I

5. Fase III. Resultados. b) Realización Empírica del I
Estudio 5.) Implicaciones respecto a las Trayectorias
Otra reflexión paralela a la hora de la implantación de políticas de Gestión del

Conocimiento en una organización la realizamos acerca de las Trayectorias de
Aprendizaje relatadas con anterioridad como aportación conceptual del Dr. Rafael
Andreu, Director de la presente Tesis y que tiene una vinculación directa con el sujeto
del Conocimiento Propio, objeto de ésta.
Estas trayectorias están definidas por:
a) el grado de conocimiento interno necesario para su función dentro de la

organización
b) el grado de especialización de conocimientos que la función requiere
Como ya habíamos presentado en la parte introductoria, los perfiles básicos más

importantes identificados en relación a estas trayectorias son:
1. Súper-especialista
2. Fundamentalista
3. Insider-Generalista
4. Insider-especialista
5. Outsider-Generalista
Estas trayectorias las podemos ver de manera sintetizada, con lo que ellas
representan, en la siguiente tabla (fig. 126):
Especialista Especialista
Si No
Conocim. Insider Insider
Propio Especialista Generalista
Conocim. Super Outsider
Común Especialista Generalista
Figura 126

Estudio 5.) Implicaciones respecto a las Trayectorias
Las Trayectorias de aprendizaje nos llevan a la reflexión de que las prácticas de

Gestión del Conocimiento deben ser también sensibles a los dos componentes que las
determinan, es decir, al grado de ‘conocimiento interno’ y al nivel de
‘especialización’. De manera que, por ejemplo, nunca el reto de la ‘Formación’ puede
ser genérico ni deben destinarse recursos económicos de una forma ‘ciega’.
Contrariamente hay que tener en consideración las circunstancias de cada individuo o
colectivo que van a determinar cómo los esfuerzos de aprendizaje alcanzan sus
objetivos de manera óptima.
No obstante, vemos que el componente de Conocimiento Interno, ‘Propio’ o

‘Idiosincrásico’ ya lo habíamos considerado en la reflexión acerca del modelo SECI y
sus escenarios, donde unas determinadas prácticas de Formación serían tan sólo un
subconjunto de posibilidades del escenario de ‘Internalización’. Esto nos dice que de
manera ‘neta’, o novedosa, para el desarrollo de conclusiones en la presente Tesis, las
trayectorias nos aportan el concepto de Grado de Especialización.
Con este desgranado de conceptos y consideraciones, a la luz de la Tesis, el

Modelo SECI, las Trayectorias de Aprendizaje y los Escenarios del Conocimiento (que
veremos en el próximo apartado) lo que pretenderemos es identificar aquellos
conceptos a tener en cuenta que pueden hacer que una determinada teoría
ampliamente aceptada supere el ‘gap’ que media entre ésta y las prácticas que
deberían reforzarla. Hasta el momento, nuestras consideraciones se concentran
alrededor de 3 ejes:
 Recursos Internos vs Recursos Externos

 Conocimiento Propio vs Conocimiento Común (o general)
 Grado de Especialización Alto vs Grado de Especialización bajo
Estos conceptos son realidades independientes dentro de cualquier contexto, que

mediante un análisis adecuado pueden permitir modular los esfuerzos de Gestión del
Conocimiento para optimizar sus resultados y que estos estén alineados con las teorías
de los cuales se esperan resultados de ventajas competitivas perdurables en el tiempo. I

I
Estudio 5.) Implicaciones respecto al Modelo AGT
Recordemos que el Modelo AGT (Adquisición, Generación y Transmisión de

Conocimiento) presenta una génesis totalmente diferenciada del Modelo SECI.
El Modelo SECI se forma por combinación simple de los dos tipos de

conocimiento, Tácito y Explícito, más allá de la influencia de la espiral, sobretodo en el
escenario de la Combinación.
Por el contrario, el Modelo AGT se forma –tentativamente- por reflexión

intelectual de los escenarios en que el Individuo (ser individual o ‘subject thinking’) se
relaciona bien con el Mundo Real, bien con el Mundo Simbólico (fig. 127).
Recordemos el esquema:
AGT Knowledge Model : Acquire, Generate, Transmit
Reality Organic Inorganic

Knowledge Knowledge
To Think
Real To Experience Thinking To Teach Symbolic

World Subject
To Learn World
To Apply
Transforms
Practice Theory
Acquire
Source: Joan Baiget (1) Knowledge and Existence Generate
Transmit
Figura 127
En realidad, si analizamos bien los componentes de ambos modelos, veremos
que por caminos muy distintos se ha llegado a escenarios muy parecidos, cuando no
iguales. Vamos a ver estas similitudes, no tanto por buscar las bondades de uno y otro
sino por identificar aquellos posibles elementos que, presentes en este último modelo,
puedan complementar los elementos de reflexión que estamos acumulando, en base a
los tres modelos considerados en esta Tesis, para ayudar en la confección de una guía de
actuación que pueda superar el ‘gap’ y conectar la teoría con las prácticas de gestión del
Conocimiento, orientadas por estas reflexiones.

Veamos a partir de SECI su explicación en AGT.
Escenario de ‘Externalización’. Su equivalente en AGT es el escenario de

‘Enseñar’ en sentido amplio, que significa mover fuera del ‘yo’ del sujeto sus
conocimientos para depositarlos en un soporte que terceros pueden usar. Esta
perspectiva es más amplia que la ‘Externalización’ porque incluye también el lenguaje
oral que, con el lenguaje como soporte efímero, permite compartir conocimientos. En
esta forma oral y con el intercambio entre sujetos se cubriría también el escenario de la
‘Socialización’ de SECI.
Escenario de ‘Internalización’. Su equivalente en AGT es el escenario de

‘Aprender’ en sentido amplio, que significa incorporar en el ‘yo’ del sujeto
conocimientos que habían sido explicitados. En la interacción oral sería la otra parte (en
sentido inverso) de la ‘Socialización’.
Escenario de ‘Socialización’. Ha quedado suficientemente ‘embedded’ en los

dos anteriores: enseñar y aprender síncrono.
Escenario de la ‘Combinación’. El perfeccionamiento o evolución de los

conocimientos explicitados no deja de ser una creación de conocimiento que se realiza
mediante distintas iteraciones de los escenarios de internalización y externalización
sucediéndose en el tiempo, y de esta manera queda alineado con el Modelo AGT.
¿Cuál es entonces el valor distintivo que nos puede aportar el Modelo AGT?
Hay 3 aspectos que lo diferencian de SECI y que pueden aportar a la reflexión:
 La distinción entre Mundo simbólico y mundo real, Teoría y Práctica,

‘experimentar’ y ‘aprender’
 La inclusión de un escenario donde se crea conocimiento y que no está en SECI,

el ‘Pensar’, que es diálogo interior no considerado en la ‘Socialización’
 La traslación de los escenarios individuales al nivel de ‘Organización’ como

contexto de reflexión y estratégia.

Este sería el esquema del Modelo en la Organización56 (fig. 128):

Innovar

Producir Vigilar
Transforma
Práctica Teoría
Figura 128
Esto nos permite considerar las políticas de Gestión del Conocimiento, a
desarrollar en una organización, en dos niveles:
 Nivel Individual
 Nivel de Organización
Para explicitar esto de una manera fácil vamos a poner el ejemplo de los
escenarios ‘paralelos’ del ‘Pensar’ y del ‘Innovar’, que empiezan y acaban en el sujeto o
en la organización (antes de ‘explicitarlos). En la parte del ‘Pensar’ la organización
debe poner todos los mecanismos necesarios para que el individuo pueda ejercitar su
creatividad personal en los asuntos concernientes a su trabajo. En la parte del ‘Innovar’
la organización tiene que crear mecanismos, sistematizar políticas etc. para que la
función de Innovar pueda tener unos objetivos, unos recursos y dar unos resultados que
van a ser imprescindibles para cualquier organización en un contexto de cambio
permanente y de diferenciación por la mejora y la innovación.
La empresa deberá tener en cuenta todos estos factures para construir una
Gestión del Conocimiento efectiva cuya práctica resulte coherente con los
planteamientos que la propia empresa considera adecuados para ser competitivos.
56
En el esquema, Conocimiento Organizacional no presupone Conocimiento Propio, sino todo el
conocimiento Propio o General que gestiona la Organización. I

FASE IV
Discusión
Conclusiones de la Investigación

6. Fase IV. Discusión. Conclusiones del Estudio I
a) Conclusiones de la Investigación
Lo primero que podemos anticipar en estas conclusiones de la investigación es
que los objetivos esperados al inicio de este trabajo se han cumplido, y además
creemos que se han cumplido de manera ámpliamente satisfactoria.
Efectivamente, la importancia estratégica que se otorga al conocimiento propio

(firm specific knowledge) corre paralela al Liderazgo de las empresas estudiadas y a la
percepción declarada de sostenibilidad de este conocimiento como ventaja competitiva.
En esto consistía precisamente el hecho de probar la primera sub-hipótesis declarada:
“La importancia otorgada al Conocimiento Propio en una empresa debería
correlacionarse con el nivel de Liderazgo de ésta”. La primera sub-hipótesis se ha
probado. Este era, no obstante, un objetivo que se intuía y empíricamente fácil de
demostrar y era, en la práctica, la estrategia de cimentar un punto de partida como base
para la investigación más de fondo: la segunda sub-hipótesis.
La segunda sub-hipótesis enfocaba la probación de un concepto que –de manera

opuesta a la primera sub-hipótesis- se preveía intuitiva y experimentalmente difícil de
probar y, aún más, difícil de no encontrar lagunas importantes que dificultasen
seriamente el optimismo necesario para su futuro proceso de probación. La segunda
sub-hipótesis era esta: “Los Tipos de Aprendizaje e incorporación de Conocimiento que
utilizan las empresas deberían ser coherentes –en relación al Conocimiento Propio-
con sus Practicas de Gestión del Conocimiento”. La segunda sub-hipótesis se ha
refutado, pero ésta era la expectativa e incluso parte de la estrategia planteada.
La probación de la primera sub-hipótesis y la no-probación de la segunda nos

servirán de base para argumentar acerca del ‘gap’ más importante y significativo que
han aportado una década de estudios sobre Gestión del Conocimiento: el Conocimiento
se considera Estratégico pero su Gestión se hace Ineficientemente. Una vez
perfiladas las conclusiones, la reflexión para cohesionar los esfuerzos de Aprendizaje y
las Prácticas de Gestión del Conocimiento los realizaremos dialogando con los 3
Modelos propuestos: el modelo SECI (Nonaka & Takeuchi), las Trayectorias de
Aprendizaje (Rafael Andreu) y los Escenarios del Conocimiento (Joan Baiget). Estas
reflexiones nos darán pié a proponer nuevos escenarios de investigación y estrategias de
implantación de la Gestión del Conocimiento.

Vamos pues a argumentar sobre el ‘gap’ detectado, esto es, la importancia del
Conocimiento y su ‘mala’ gestión en las organizaciones. Y vamos a proponer cómo las
medidas para obtener una coherencia que supere este ‘gap’ deben contemplar la
especificidad del conocimiento propio, que se ha considerado como básico para la
obtención de ventajas competitivas –basadas en el conocimiento- de manera sostenible
en el tiempo.
Recordemos la importancia que se otorga al Conocimiento: 93,60% de

respuestas 4 ó 5 en la escala de Likert (0-5), donde 5 es lo más importante.
Recordemos la evaluación de la adecuada Gestión del Conocimiento: 20,25%

de respuestas 4 ó 5 en la escala de Likert (0-5) donde 5 es lo mejor.
Estamos ante un ‘gap’ de más de 70 puntos porcentuales. Un drama para la

realidad de muchas empresas que pueden perder sus ventajas competitivas debido a la
falta de una adecuada Gestión del Conocimiento. Es aquí donde una decisiva reflexión
académica puede contribuir a mejorar las buenas prácticas empresariales en
relación a la Gestión del Conocimiento para que colmen el espacio entre la importancia
y la calidad de su gestión.
Para esta reflexión nos centraremos en dos elementos clave: el aprendizaje en

la organización y sus prácticas de Gestión del Conocimiento. El Aprendizaje como
elemento siempre imprescindible que incorpora, desarrolla y transmite el Conocimiento.
La Gestión del Conocimiento como nuevas prácticas para reforzar lo que siempre una
empresa ha necesitado –conocimiento- pero que hoy en día debe gestionar de una
manera especialmente proactiva para alcanzar la excelencia empresarial en una sociedad
competitiva que no da tregua a las necesidades de aprendizaje e innovación para
mantener el nivel imprescindible en la arena de los mercados. Aprendizaje y Gestión
que deben reflexionarse en el contexto de teorías académica contrastadas como el
Modelo SECI y también con las aportaciones de otras más personales, como las
Trayectorias de Aprendizaje del Dr. Andreu y los Escenarios del Conocimiento en el
Individuo y en la Organización de Joan Baiget. Con ellas pretendemos contribuir a la
reflexión académica y a su implantación en las Organizaciones.

El primer punto que vamos a considerar es el Modelo de Nonaka-Takeuchi.
Diálogo con el Modelo SECI
El aprendizaje en el Modelo SECI se reduce, en realidad, a 2 de los 4 escenarios

que el modelo propone: la Socialización y la Internalización representan la
incorporación de conocimiento en el Individuo y, por consiguiente, en la
Organización.
La Externalización, como escenario propuesto, lo que hace es depositar un cierto

stock de conocimiento en un soporte, sin que ello implique su posterior adquisición, si
bien, es lógicamente necesario en alguna parte del ciclo y lo retomaremos
posteriormente.
La Combinación es, en esencia, el escenario menos manipulable. Es un resultado

de ‘n’ interacciones a distintos niveles que no puede pretenderse –sin un exceso de
osadía- planificarse como mecanismo de aprendizaje. Esto no significa que la necesaria
circulación de conocimientos explicitados en un itinerario organizacional no pueda
considerarse una práctica al respecto, como por ejemplo sería una revisión por niveles
organizativos de una determinada metodología interna de trabajo. No obstante este es un
proceso constructivo, de validación, de participación, de creación, más que un escenario
propiamente dicho de aprendizaje, a pesar que de todo se aprende, naturalmente.
Volviendo a los escenarios SECI más ‘formalmente’ representativos del

Aprendizaje en la organización, Socialización e Internalización, podemos fácilmente
entender que éstos van a ser canales capaces de incorporar conocimientos generales (de
mercado) y conocimientos propios, internos o idiosincrásicos. Aquí es donde la
organización debe poner un primer punto de reflexión: ¿qué contenidos de
conocimiento estoy fomentando? Si la organización no ‘supervisa’ o no tiene una
estrategia claramente definida para estos escenarios, puede fácilmente encontrarse con
que sus empleados estén adquiriendo conocimientos y valor de mercado, lo que puede
llevar a su marcha o a la exigencia de salarios más altos, ó –en el caso opuesto- que
aquel conocimiento idiosincrásico pueda estar siendo transferido al exterior
(socialización), aunque éste es, por definición, difícil de transferir.

De manera que la Socialización y la Internalización deben, de manera proactiva,
asegurar los mecanismos necesarios para un eficiente aprendizaje que incluya el
conocimiento propio.
Los caminos de Incorporación de conocimiento de mercado (general o

estándar) son más obvios. De hecho, cerca de un 40% de respuestas identificaban la
‘contratación de personas’ del mercado laboral como uno de los principales canales de
adquisición de conocimiento estándar, como por ejemplo el hipotético caso de un
experto en contratación internacional en el ámbito de la Unión Europea. Va a ser éste un
elemento imprescindible para la competitividad, pero no idiosincrásico puesto que estos
conocimientos están disponibles para todas las empresas en igualdad de condiciones y
son requisitos indispensables para cualquier proceso en cuya actividad principal tenga
un peso importante la exportación de los productos.
Pero el Conocimiento Propio va a requerir mecanismos distintos, de entrada

porque no es consubstancial a su naturaleza que éste pueda ser adquirido en el mercado,
por lo que el foco de aprendizaje es –más allá de su creación- la Transferencia interna
de éste. La Creación de conocimiento propio no es un proceso ‘autista’, requiere
también de un ‘mix’ entre el mercado y la organización. Es por ello que la ‘colaboración
con clientes y proveedores’, con más de un 32% de las respuestas se presenta en el
estudio como el escenario ideal para la Creación de conocimiento en la organización,
que apunta, naturalmente, a la confección de un conocimiento propio. Aventajan estas
respuestas a aquellas que apuntan a elementos más endogámicos como actividades
relacionadas con ‘Equipos, Comités o Reuniones’ (18,8%) o las actividades
relacionadas con ‘Acciones Organizativas’ (12,5%).
No obstante, como apuntábamos anteriormente, esta situación se revierte al

hablar de la Transmisión de Conocimiento en la organización ya que las actividades
asociadas a ‘Acciones Organizativas’ lideran estas prácticas con un 32,5% de las
respuestas, casi triplicando su aportación en la creación. También las ‘Acciones de
Formación Interna’ (31,3%) priman en la Transmisión de Conocimiento, apoyadas por
‘Equipos, Comités o Reuniones’ (22,5%).

Es resumen, para el Conocimiento Propio:
La Adquisición no puede tener su foco en el mercado (es obvio)

Necesita un mix interno/externo para su Creación
Los mecanismos de Transmisión son puramente internos
Las actividades de aprendizaje y las Prácticas de Gestión del Conocimiento que

las empresas pongan en marcha deberían seguir esta lógica. Pero esto no es actualmente
así atendiendo ya que las prácticas de Gestión del Conocimiento que las empresas
declaran van en la línea de actividades asociadas a la implantación de Sistemas de
Información, principalmente.
Los Sistemas de Información (y tal vez puedo hablar con algo de propiedad tras
40 años de experiencia en ellos) han evolucionado de manera que sus ámbitos cada vez
son mayores y su consolidación pasa por la estandarización, lo que ‘empaqueta’ las
posibilidades de las organizaciones y en buena parte las relega a un ‘conocimiento’ de
mercado por su mero uso o implantación que es, en buena medida, estándar o que si un
buen desarrollo particular se observa como interesante se incorporará a un nuevo
‘release’ formando parte de una estandarización mejorada (aquí si podríamos hablar de
‘combinación’ de conocimiento según el modelo SECI).
Por tanto rechazamos que de manera generalizada, a priori, una empresa pueda
mejorar su conocimiento idiosincrásico por la implantación de Sistemas de Información.
Podrá una empresa ser pionera por ello, pero el mercado rápidamente la asimilará en
una integración y replicación vertiginosa de la tecnología, presente ya en todos los
ámbitos de actuación.
Determinamos pues, según los estudios y las argumentaciones realizadas, que:

para una diferenciación competitiva a través de un reforzado Conocimiento Propio
(Firm Specific Knowledge) las Prácticas de Gestión del Conocimiento en las Empresas
debieran ser coherentes con unas estrategias de Aprendizaje focalizadas en los
escenarios de Socialización e Internalización del Modelo SECI que permitan moldear
constantemente un conocimiento idiosincrásico y la transmisión interna efectiva de éste.

En definitiva, cualquier organización puede recurrir a este conocido modelo
(SECI) o a alguna de sus versiones y esquemas, como el de Nonaka, Takeuchi y Konno
(fig. 129) aquí anexado, para inspirar su Gestión del Conocimiento. Esta inspiración no
obvia que la empresa deba gestionar su conocimiento interno y alinear Aprendizaje con
iniciativas de GC que sustenten una estrategia adecuada. La reflexión acerca del
Conocimiento Propio (Firm Specific Knowledge) es lo que debe inspirar las prácticas de
GC, con la idea del aprendizaje en el marco del Modelo.
Figura 129
No hay una receta igual para todas las empresas, éstas tienen que encontrar su
propio camino, pero hay que entender racionalmente que la diferenciación en el
mercado sólo podrá darse por lo distintivo de la organización y que en ese proyecto, el
Conocimiento –y por ello el Conocimiento Propio (Firm Specific Knowledge) va a jugar
un papel relevante no sólo en la competitividad de la compañía si no también en la
sostenibilidad de las ventajas competitivas propiamente adquiridas.

El segundo punto a considerar, van a ser las aportaciones del Dr. R. Andreu.
Diálogo con las Trayectorias de Aprendizaje (fig. 130)
Las Trayectorias de Aprendizaje como se han presentado anteriormente, pueden

garantizar la consecución del adecuado ‘mix’ entre conocimiento interno y externo
(R.Andreu, S.Sieber).
Degree of Specialization
Internal Knowledge
High Low
Contents
E4
E3 E1
High I
E2
Fundamentalist
E4 E4
E3 I E1 E3 I E1
E2
E2
Insider-Generalist
Insider-Specialist
E4
E4
Low E3 I E1 E3 I E1
E2 E2
Super-Specialist Outsider-Generalist
Figura 130

Quiere decir esto que una organización, a pesar de elegir un modelo conocido
para orientar sus prácticas de Gestión del Conocimiento, como el Modelo SECI, y a
pesar de tener una consciencia activa de la importancia del Conocimiento Propio, puede
y debe hacer algo más para optimizar sus esfuerzos de aprendizaje.
El concepto de Trayectorias de Aprendizaje implica una selección proactiva

de criterios que en algunos casos debe aplicar la organización en sus decisiones sobre
aprendizaje e incorporación de conocimiento, bien a grupos determinados de individuos
según su rol (por ejemplo un conjunto de programadores) bien a individualizados
perfiles clave de quien se espere un papel transformador y de liderazgo en la
organización, como puede ser un Director de Marketing o un director de Innovación.
Este escenario no está normalmente explorado ni es sujeto de distinciones cuando se
acomete algún proyecto de Gestión del Conocimiento que incluya aspectos
relacionados. Tampoco suele ser objeto de especial atención cuando las empresas
estandarizan, a través normalmente del departamento de Recursos Humanos,
procedimientos de gestión del desempeño que pueden impactar –y mucho- en la
formación de los colaboradores a través de sus planes de formación individualizados.
Lo expresado anteriormente significa que en

el proceso de articular la creación de conocimiento E4
en la organización hay tener un punto de reflexión
con el esquema adjunto como guía (R. Andreu, S.
E3 I E1
Sieber), en donde I representa una porción de
conocimiento interno y E1 a E4 representan diversas
E2
‘piezas’ de conocimiento externo (fig. 131). Figura 131
Según R. Andreu, la correcta elección de las Trayectorias de Aprendizaje es un

tema de vincular adecuadamente el conocimiento básico necesario para competir de
acuerdo a la misión y estrategias de la empresa por un lado y los perfiles individuales y
de grupo por otro, así como aplicar los procedimientos de aprendizaje identificados
como más adecuados para cada combinación de conocimiento e individúo o grupo.

El tercer punto a considerar, van a ser las aportaciones del propio Doctorando.
Diálogo con los Escenarios del Conocimiento (fig. 132)
El Modelo ‘Escenarios del Conocimiento’ (J. Baiget) tiene también el nombre de

Modelo AGT, que significa Adquisición, Generación y Transmisión de Conocimiento.
La realización del Cuestionario sobre Gestión del Conocimiento que se empleó en el
Estudio publicado en 2009 –base de este trabajo- ya contenía esta categorización a raíz
de que fue el propio Doctorando en su Tesina quien desarrolló dicho cuestionario y tuvo
en cuenta la coherencia con su propio Modelo AGT desarrollado anteriormente.

Orgánico Inorgánico
Pensar
Mundo Experimentar Sujeto Enseñar Mundo

Real pensante
Aprender Simbólico
Aplicar
Transformar
Práctica Teoría
Figura 132
El Modelo de Escenarios del Conocimiento permite matizar y enriquecer
algunos de los aspectos del Modelo SECI.
Un primer escenario que no está presente explícitamente en el Modelo SECI y

que el Modelo AGT puede enriquecer es el ‘Experimentar’. Esto va a hacer referencia
a aquello que una persona necesita hacer para aprender su trabajo en ‘el entorno real’,
por ejemplo un aspirante a Policía patrullando la calle. Esto no es Internalización
(aunque adquiere conocimiento) ni Socialización (aunque puede haber parte), es algo
mucho más específico y de vital importancia para las empresas, en donde ha existido
desde tiempo inmemorial la figura del ‘Aprendiz’ y en donde –potencialmente- va a
darse una gran dosis de aprendizaje de ‘Conocimiento Propio’: el ‘cómo lo hacemos’.

En el ‘experimentar’ también deberá tenerse en cuenta el ‘mix’ de
conocimientos internos y externos que ese aprendizaje requiera.
Otro escenario que complementa el Modelo SECI desde el Modelo AGT, es el

‘Pensar’. Al crear el modelo original se tuvo en cuenta el conocimiento que un
Individuo puede adquirir desde el ‘mundo real’ (experimentando) y desde el ‘mundo
simbólico’ (aprendiendo). Pero existe un tercer escenario que permite adquirir
conocimiento y este es el ‘pensar’. Con los conocimientos y experiencias ya vividas
podemos imaginar cómo es o puede ser una parte de la realidad. No tiene una certeza
exacta pero puede llegar a confirmarse. Es lo que hacemos cuando lanzamos una
hipótesis y aplicamos el método hipotético-deductivo para probarlo. Una vez probado
ese conocimiento es una sólida base para avanzar hacia otros nuevos conocimientos. En
esta Tesis pretendemos dejar unos hechos probados y pensar sobre otros para su futura
investigación.
Una Gestión del Conocimiento en la organización debe estimular el ‘pensar’ de

sus miembros, no tanto para hacer ‘descubrimientos’ (que pertenecerían más a la órbita
del conocimiento general) pero sí para estimular sus propuestas que pueden y deben
contribuir con su capacidad de imaginación a mejorar el cómo se hacen las cosas y que
–potencialmente- no es más que configurar un conocimiento propio construido con las
múltiples aportaciones de los miembros de una organización.
Otro escenario distintivo es el ‘Aplicar’ y significa que cuando con nuestros

conocimientos actuamos en el mundo real, dejamos huella de éstos a la vez que
alteramos esa realidad con nuestros conocimientos. La empresa que pone en marcha
sistemas de generación de electricidad en un parque eólico con novedosos molinos de
viento está alterando una parte del mundo de cómo era antes y deja un rastro de esos
nuevos conocimientos.
Al igual que el ‘Enseñar’ oralmente normalmente implicará un ‘Aprender’ de

otro/s, ‘Aplicar’ –en sentido amplio- implicará un ‘Experimentar’ de otro/s. Los
escenarios también se dan simultáneamente pero su aislamiento permite la reflexión.

Algunas empresas tienen incorporadas actividades de Gestión del Conocimiento
en el escenario de ‘Aplicar’. Capgemini, empresa colaboradora de los Estudios de
Gestión del Conocimiento a los que nos estamos refiriendo, dispone de una detallada
metodología de Gestión de Proyectos. La metodología implica tres grandes Fases
(phases): Preparación, Ejecución y Finalización. Cada Fase tiene Eventos (events), cada
Evento Tareas (tasks) y cada Tarea tiene Pasos (steps). Así, en la Fase de ‘Preparación’
del Proyecto, el Evento E02 es que el Jefe de Proyecto acepte las responsabilidades
(Project Manager Accepts Responsibility). Este Evento tiene varias Tareas y entre éstas
la nº 12 es ‘Manage Knowledge’, es decir, Gestionar el Conocimiento. ¿Cómo?
La Gestión del Conocimiento en ese punto de la Metodología (existe también en

otros puntos) no se deja al azar y se especifica muy claramente. Veámoslo.
1. Modificar y Publicar la ficha del Proyecto (Update And Upload Engagement

Profile)
o Este es un aspecto claro de ‘Externalización’ (SECI)
2. Identificar y Recuperar activos de conocimiento (Identify And Download
Reusable Knowledge Assets)
o Este es un aspecto claro de ‘Internalización’ (SECI), en lugar de nosotros
publicar, nosotros recuperamos para internalizar ‘activos de
conocimiento’ (tratados en el Modelo SECI, Ba and Leadership)
o Pero este es también un paso de lo que va a ser el aspecto de
‘Combinación’ (SECI) ya que los activos de conocimiento se adquieren
para reusarlos (‘reuse’) lo que con frecuencia es mejorar lo que ya está
hecho y por ello incrementar el conocimiento de la organización.
3. Organizar los activos de Conocimiento para su reutilización (Organize
Knowledge Assets For Reuse)
o Este aspecto no está contemplado en SECI, se refiere a lo que
generalmente se llama ‘Ciclo del Conocimiento’ y que puede tener
diversas actividades tales como ‘Identificar’, ‘Filtrar’, ‘Distribuir’…y
también ‘Clasificar’ o ‘Seleccionar’.

4. Identificar y Publicar los activos de conocimiento relevantes (Identify And
Upload Relevant Knowledge Assets)
o Este es el camino inverso del punto 2. Es decir, si primero hemos
obtenido activos de conocimiento de los repositorios disponibles, ahora
actualizamos repositorios locales y también contribuimos con puevos
activos que se hayan podido encontrar fuera de los corporativos
existentes. Contribuye a la ‘Combinación’ (SECI).
Con este ejemplo hemos querido resaltar la importancia que puede tener en la
Gestión del Conocimiento el nuevo escenario propuesto ‘Aplicar’.
Decíamos que los ‘escenarios’ suelen darse concurrentemente. Un aprendiz de

pastelero, mientras ‘experimenta’ ayudando a su jefe está ‘pensando’ y recibe formación
oral (‘enseñar’) de manera que ‘aprende’, y puede ser que con su inexperiencia haga
algo que ‘enseñe’ a su jefe y, al fin y al cabo, también está ‘aplicando’ conocimiento. Y
hemos visto cómo en la práctica esto puede acontecer.
Aislar los Escenarios nos permite tomar iniciativas de Gestión. Identificar

‘momentos’, ‘áreas’, ‘circunstancias’ o cualquier otra dimensión ayuda a la reflexión
sobre el conocimiento necesario y ayuda a que su gestión acabe en prácticas que
incrementen el conocimiento global de la organización y, según nuestra propuesta,
puedan incrementar el Conocimiento Propio (Firm Specific Knowledge).
Hasta aquí hemos comentado los Escenarios que más divergen del Modelo
SECI, es decir, ‘Aplicar’, ‘Experimentar’ y ‘Pensar’. La ‘Socialización’ es un ‘Enseñar’
y ‘Aprender’ interactivamente y éstos, no interactivamente, se corresponden con el
‘Externalizar’ y el ‘Interiorizar’. Finalmente, el ‘Combinar’ del SECI es un conjunto de
interacciones con el ‘Aprender’, el ‘Pensar’ y el ‘Enseñar’.
El Modelo SECI ayuda a entender cómo se crea el conocimiento en las

Organizaciones, pero no ayuda tanto a concretar cómo pueden ser esas prácticas de
Gestión, mientras que los ‘Escenarios’ provocan su ‘aplicabilidad.

De manera que atendiendo al Modelo de los Escenarios una organización debe
tener en consideración para sus Prácticas de Gestión del Conocimientos, cómo sus
miembros:
Adquieren Experiencia
Son estimulados a Pensar
Comparten su conocimiento
Aprenden del conocimiento existente
Aplican sus conocimientos
Todo ello sucede en el plano individual.
Aquí hay que hacer la primera advertencia: hay que desdoblar la mirada sobre el
conocimiento que un empleado de una organización necesita de manera individual y el
que necesita de manera colectiva. Mientras que el aprendizaje Individual sólo va a
requerir normalmente al individuo, el aprendizaje Organizacional va a implicar
conocimientos que deben estar perfectamente coordinados con otros miembros de la
Organización para su efectividad real. Esta dualidad deberá entenderse como una base
para las prácticas de Aprendizaje.
Pero el Modelo AGT de Escenarios, además de la reflexión respecto al

individuo, aborda los Escenarios de la Organización. Este aspecto puede también
ayudar en la orientación de las Prácticas de Gestión del Conocimiento desde una
perspectiva ‘high level’ que puede derivar en iniciativas muy dispares e incluso
totalmente independientes las unas de las otras.
Los Escenarios en la Organización identifican los principales Departamentos que

hacen la función equivalente de los escenarios hacia el Individuo puesto que la
Organización, como ente, tiene la misma necesidad de adaptación al mundo real y de
relación con el mundo simbólico como lo tiene el individuo. Esta visión no
desembocará tanto en ‘Practicas’ de Gestión del Conocimiento como en ‘Políticas’ de
Gestión del Conocimiento, en mayúsculas.

Estos escenarios en la Organización (fig. 133) los podemos recordar con el
siguiente esquema:

Innovar

Producir Vigilar
Transforma
Práctica Teoría
Figura 133
Lo que hacemos es cambiar el protagonista del centro del esquema, sustituyendo
al individuo por la Organización.
Al haber ya presentado con anterioridad estos escenarios lo que haremos aquí es

reflexionar sobre su potencial contribución al conocimiento y cómo encaja, o no, con la
idea de un conocimiento idiosincrático.
La Investigación va a poder obtener conocimientos que, según el área de

investigación, pueden ser más que propios, protegidos. Tal sería el caso de las Patentes.
Investigaciones de mercado por interacción directa también quedarían cubiertos en este
escenario que no parece que pueda aportar mucho al conocimiento propio si no es en el
caso de sectores de actividad muy concretos. La Innovación puede ser un factor interno
que obtiene resultados por lo que la organización puede desarrollar productos con un
impacto en el mercado (como ejemplo imagen de pioneros). Esos productos se pueden
Desarrollar y es cuando las políticas de Investigación e Innovación alcanzan su primera
meta, ya que su último fin es la Producción. Para mantener las compañía libre de
amenazas y preparada para las oportunidades está el último escenario: la Inteligencia
Económica, también llamada Vigilancia Competitiva.

Sumario de las Conclusiones
El Conocimiento Propio se reconoce como factor importante para la

obtención de Ventajas Competitivas sostenibles en el tiempo que permite a la
organización situarse en la zona de liderazgo del sector en donde operen.
Pero existe un significativo ‘gap’ entre la importancia que las empresas otorgan
a su Conocimiento y la valoración que las propias empresas hacen de su Gestión
a la hora de implantar sus propias prácticas de Gestión del Conocimiento.
El Análisis de los datos obtenidos demuestra que en las empresas las prácticas
de Gestión del Conocimiento se encuentran desalineadas respecto a los
esfuerzos de aprendizaje que contribuyen a la configuración de su
conocimiento.
Orientar dichas prácticas a los esfuerzos de aprendizaje pasa por entender la
importancia del proceso de generación de conocimiento (Modelo SECI).
Pero el Modelo SECI (Nonaka-Takeuchi), a pesar de algunas extensiones
estratégicas del modelo desarrolladas (p.e. SECI, Ba y Leadership), no contiene
suficientes elementos que ayuden a la necesaria reflexión para la implantación.
Las Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu) pueden aportar el punto de
reflexión sobre la importancia del adecuado ‘mix’ de conocimiento externo e
interno para la configuración de un adecuado Conocimiento Propio.
Los Escenarios del Conocimiento (J. Baiget) pueden orientar y enriquecer las
prácticas necesarias para Gestionar el Conocimiento en una organización, a nivel
individual y ayudando a la reflexión estratégica a nivel organizativo.
Ante el persistente desencuentro de la realidad de la Gestión del

Conocimiento en la Práctica de las Empresas y los esfuerzos Teóricos Académicos
para su eficiente Gestión, se hace imprescindible una iniciativa académica que
concilie las muchas aportaciones teóricas ya existentes hasta converger en un simple
‘Modelo de Recomendaciones’ que desde la Teoría oriente la Práctica y la
Implantación de la Gestión del Conocimiento en las Empresas.

FASE IV
Discusión
Propuesta de continuidad de la
Investigación

I
a) Propuestas de continuidad de la Investigación
El presente trabajo de Investigación no pretende ser ni un punto final ni un punto
y seguido. Es, necesariamente, un punto y aparte. No decimos esto de una forma banal,
sino porque esta Tesis se entiende como un broche final a una década de estudios sobre
la actividad de la Gestión del Conocimiento 2000-2010, que ya es irrepetible.
Configura el inicio de esta década una emergencia de nuevas tecnologías en las

empresas, especialmente en la relación con sus clientes (CRM, Webs, B2C, etc.) y un
potente –aunque efímero- ciclo económico expansivo. Todo ello aúpa un auge de la
presencia de la Gestión del Conocimiento en la sociedad, y el primer estudio (2001).
Configura el final de esta década el inicio de una crisis económica –no tan efímera- que
reduce drásticamente la aportación de capital a iniciativas que no estén en el ámbito de
entornos ‘maduros’. Y la Gestión del Conocimiento, en ese momento (2009 año de
publicación del último estudio) no estaba madura y se estaba dejando de ver con el
interés con que, menos de dos años atrás, esas mismas empresas habían cumplimentado
sus cuestionarios y/o entrevistas. Una regresión que ya mencionamos viendo la
evolución al alza del número de cuestionarios que se enviaron para cada uno de los 3
estudios y, a la par, el decreciente número de empresas participando en ellos. Pero esta
década de estudios, bajo la dirección del Dr. Rafael Andreu y el apoyo del IESE y la
empresa Capgemini (también la UOC, Dr. Agustí Canals, en su última edición)
permitieron radiografiar el entorno de la empresa mediana-grande en España y
diagnosticar, con prudencia pero también con solidez, de ‘qué sufre el enfermo’ y por
tanto, con la presente Tesis pretendemos sentar los principios para poder dar solución a
esa situación agónica que sufren las empresas respecto a la Gestión del Conocimiento.
Creo que no me equivocaría al decir que la comunidad académica no se puede permitir
el distanciamiento existente entre una disciplina que goza de riquísimas aportaciones
teóricas y de una madurez académica envidiable, con una realidad efímera, cuando no
frustrante, de esa disciplina en el seno de las empresas.
La comunidad académica debería liderar el reencuentro de la Gestión del

Conocimiento y la Empresa y custodiar con este fin la extensa Base de Datos que
sustenta la presente Tesis, como referencia para investigaciones futuras.

El resultado de la presente Tesis no es tan sólo un estudio del que se aprueban y
refutan hipótesis y se sacan conclusiones. Es resultado es también una extensa Base de
Datos de los estudios en que se ha basado la Tesis y que representa un valor importante
para estudios posteriores en el ámbito de la Gestión del Conocimiento. Decenas de
miles de datos, cuantitativos y cualitativos, adecuadamente estructurados y
referenciados deberían representar una primera aportación a estudios posteriores que en
esta sección, con humildad pero con convencimiento, trataremos de proponer.
Antes de entrar a proponer aspectos de continuidad de la investigación, quisiera

reflexionar a cerca de lo que no sería bueno proponer. Creo que en esta etapa que
vivimos no sería bueno proponer un estudio de continuidad con las mismas
características que los precedentes. El último estudio, basado en cuestionario, contenía 6
secciones a parte de los datos propios de la empresa, a saber:
Conocimiento Relevante (tipos, propio, común…)

Desarrollo del Conocimiento (incorporación, creación, Transmisión)
Contexto Organizativo (situaciones, catalizadores, inhibidores…)
Estrategia y Recursos (liderazgo, personal, presupuestos, evolución…)
Prácticas (gestión, realidades, proyectos, iniciativas…)
Contribución (influencias, ‘stakeholders’, competitividad…)
Estos 6 apartados totalizaban 100 Items entre preguntas cerradas y abiertas,

algunos de respuesta múltiple. La cumplimentación de este cuestionario, tan exhaustivo,
por responsables de alto nivel (en su mayoría) de las empresas entrevistadas, representó
un gran esfuerzo por parte de los autores del estudio y lógicamente por parte también de
los responsables de las empresas entrevistadas. Eso fue posible en un contexto que
como hemos dicho fue de auge a cerca de la Gestión del Conocimiento, especialmente
durante los dos primeros tercios de la década.
Hoy en día recomendaríamos focalizar, segmentar y simplificar la investigación

de continuidad sobre la Gestión del Conocimiento, si va a realizarse vía cuestionario.

La Base de Datos a que nos hemos referido durante la tesis contiene información
de empresas emblemáticas y ampliamente conocidas a nivel de la sociedad. Estas
empresas suelen marcar tendencias con sus proyectos innovadores cuando éstos
alcanzan un éxito incuestionable. Una recomendación para una continuidad de la
investigación, a nivel de forma y no de contenidos, podría ser la utilización de la
Entrevista en Profundidad como método cualitativo de Investigación, que permitiese
escudriñar, a la vez que comparar con los datos existentes, la evolución y realidad actual
de la Gestión del Conocimiento en una organización concreta de cuyo pasado se guarde
información contrastada.
La Entrevista en Profundidad puede investigar la evolución de la GC integrando

la situación actual observada con la información procedente de los diversos Estudios.
En los estudios a través de cuestionario (a pesar que algunos se realizaron con

entrevistas personales no fueron los más) se hace difícil entrar en la importancia del
Conocimiento Propio, por ello, la formulación de preguntas y las conclusiones de los
resultados han sido siempre prudentes cuando no podían ser contundentes. Pero a estas
alturas de la evolución de las empresas se hace necesaria más que nunca la reflexión
sobre el tema, sobre todo porque una de las nuevas realidades emergentes es el llamado
‘Outsourcing’, es decir, la externalización de servicios de las empresas en proyectos
‘on-site’, ‘off-shore’, ‘near-shore’, etc. Esta nueva realidad, que está transformando la
tradicional estructura jerárquica de las empresas en una galaxia de colaboradores tanto
internos como externos, altera el primigenio concepto de ‘mix’ de conocimiento que la
empresa requiere. Ya no es tan sólo necesaria la reflexión sobre qué ‘mix’ de
conocimiento deben tener los recursos internos de una empresa, ahora se requiere –en
primer lugar- la reflexión sobre cual es el ‘mix’ de recursos propiamente dicho e
investigar cuales son sus potenciales consecuencias en lo que a conocimiento se refiere.
Puede ser una línea de investigación importante y que preceda a otras sobre Gestión del
Conocimiento profundizar en los cambios estructurales y en el ‘mix’ de conocimiento
empresarial debido al fenómeno del ‘Outsourcing’.

Otra línea de investigación que -en paralelo- puede hacer una doble función
investigación-divulgación es la profundización en las Trayectorias de Aprendizaje. Este
aspecto más asociado a la reflexión sobre el conocimiento Propio y a su ‘mix’ de
conocimiento interno-externo está en el epicentro de cualquier reflexión sobre la
Gestión del Conocimiento y adquiriendo importancia día a día por el hecho
anteriormente comentado de la nueva realidad del ‘Outsoucing’.
Las Trayectorias de Aprendizaje necesitan reivindicar su función en la estrategia

de Gestión del Conocimiento en las Organizaciones.
Respecto a la aportación de los Escenarios del Conocimiento, éstos realizan una

función más orientativa que operacional en la parte del individuo y más estratégica que
estructural en la parte de la Organización. El foco individual puede orientar de manera
decidida muchas prácticas de Gestión del Conocimiento sin renunciar por ello ni a la
dimensión de Trayectorias (necesario ‘mix’ de conocimiento interno-externo) ni a la
reflexión sobre el Aprendizaje Organizacional, que va a requerir acciones diferenciadas
a las del Aprendizaje Individual.
El modelo de Escenario del Conocimiento en su versión de la Organización, no

aporta novedades substanciales en cuanto a conceptos que el modelo ofrece. Lo que es
diferencial es la distribución de esos conceptos (Investigación y Desarrollo, Producción,
etc…) en un marco que establece la misma posición del individuo y de la organización
en su relación con el entorno: el primero orientará acciones, el segundo orientará
prioridades y –tal vez- responsabilidades de Gestión del Conocimiento para unos
ámbitos muy concretos.
Ambos escenarios, Individuo y Organización, orientan las prácticas a diferentes

niveles de ejecución y de responsabilidad.
Los Escenarios del Conocimiento orientan la actividad cuando enfocan al

individuo y orientan la estrategia cuando enfocan a la Organización.

En definitiva, Modelo SECI, Trayectorias de Aprendizaje y Escenarios del
Conocimiento pueden ayudar a la puesta en práctica de actividades de Gestión del
Conocimiento que se presenten como coherentes para los objetivos buscados por la
organización. En este contexto, las Trayectorias de Aprendizaje y los Escenarios del
Conocimiento pueden se una necesaria reflexión para una nueva metodología o
‘framework’ de aplicación de la Gestión del Conocimiento por encima de los conceptos
fundamentales del modelo SECI, siempre y cuando, claro está, incorporen también la
lógica diferenciación entre Aprendizaje Individual y Aprendizaje Colectivo.
Podemos sugerir un
simple –muy simple-
esquema para la reflexión
(fig. 134), como punto de
partida en que se permita
‘visualizar’ los dominios
afectados por una potencial
Gestión del Conocimiento y
cuestionar qué actividades
pueden ser parte de la
implantación de unas
buenas prácticas (‘best
practices’)
Figura 134
La necesaria reflexión académica pasa necesariamente por conciliar:
Los procesos de Creación del Conocimiento (SECI)

Las Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu)
Los Escenarios de Conocimiento en Individuo y Organización (J. Baiget)
teniendo en cuenta la diferenciación entre Conocimiento Individual y Colectivo, y…
teniendo en cuenta los nuevos fenómenos asociados al Outsourcing.

Sumario de las Propuestas
Considerar seriamente una iniciativa de Liderazgo Académica para el
reencuentro de la Gestión del Conocimiento con su Práctica Empresarial.
Considerar seriamente la custodia por parte de un Equipo de Investigadores
de la Universidad de la extensa Base de Datos sobre Gestión del
Conocimiento que se ha estructurado para la presente Tesis, conteniendo
decenas de miles de datos, y que hace referencia a una significativa muestra de
Empresas Españolas (medianas y grandes) y sus actividades en la década del
2000 a 2010 en relación a sus prácticas de Gestión del Conocimiento.
Considerar que en el momento actual, cualquier continuidad de la investigación
aquí descrita y representada por el último de los 3 estudios sobre Gestión del
Conocimiento, debería plantearse el cambio de formato del cuestionario (en
caso de uso de un cuestionario) con los siguientes criterios:
o Mantenimiento de las categorías y conceptos representados
o Focalización y simplificación de los contenidos
Considerar la Entrevista en Profundidad como elemento actualizador y de
contraste con la información disponible en la Base de Datos, como metodología
cualitativa de investigación, aprovechando la popularidad y el alto grado de
Liderazgo de muchas de las empresas objeto de los estudios precedentes.
Considerar la Investigación de cómo el Outsourcing está transformando la
estructura de las Empresas y esto condiciona el ‘mix’ de conocimiento.
Considerar cual es la realidad de las Trayectorias de Aprendizaje en las
organizaciones respondería a una doble necesidad: investigación y divulgación.
Considerar la reflexión de los Escenarios del Conocimiento que invocan
actividades distintas en el Individuo y en la Organización.
Considerar una propuesta de Modelo Integrador de la visión SECI,
Trayectorias de Aprendizaje (R. Andreu) y Escenarios del Conocimiento (J.
Baiget), junto al rol vertebrador del Aprendizaje Individual y del Colectivo.
La presente Tesis abre muchas vías donde poder orientar una investigación de
calidad y bien fundamentada en investigaciones anteriores.
I

Apartado 7
Índice de Figuras
(tablas, gráficos, esquemas…)

7. FIGURAS (tablas, gráficos, esquemas…) I
1. Estudios de Gestión del Conocimiento por años en la década del 2000

o Se informa del número de cuestionados enviados y del número de
cuestionarios recibidos, observándose los incrementos de porcentaje en
los primeros y los decrementos en los segundos - (tabla pág. 25)
2. Comparativa de valores de contexto en los 3 estudios durante una década
o Se comparan los valores promedios de Inestabilidad, Competitividad,
Innovación y Liderazgo de las empresas - (tabla pág. 25)
3. Ejemplo de Base de Datos elaborada con los datos de las Empresas
o Para cada empresa se registran más de 150 atributos entre numéricos y
cualitativos - (Figura pág. 25)
4. El Conocimiento como Activo Estratégico
o Gráfico de los Resultados del estudio a la pregunta de si el Conocimiento
es un activo Estratégico para la empresa - (gráfico pág. 26)
5. Cómo se Gestiona el Conocimiento
o Comparativa del grado de autosatisfacción en la Gestión del
Conocimiento. Estudios 2009 y 2005 - (tabla pág. 26)
6. Prácticas de Incorporación, Creación y Transmisión del Conocimiento
o Tabulación de resultados para el análisis de las prácticas en preguntas
abiertas múltiples - (tabla pág. 26)
7. Ejemplo de Datos para correlación Primera Hipótesis
o Identificación de los concepto de Liderazgo e Importancia del
Conocimiento propio que se analizan - (tabla pág. 27)
8. Ejemplo de análisis de datos de Creación de Conocimiento
o Se explica el proceso de creación de categorías y obtención de resultados
en preguntas abiertas - (tabla pág. 28)
9. Esquema de Conocimientos Internos y Externos
o Se usa para ilustrar los distintos conocimiento en las Trayectorias de
Aprendizaje (TA) - (figura pág. 29)
10. Escenarios del Conocimiento en el Individuo (Modelo AGT)
o Esquema del Modelo del propio Doctorando que utilizará para el diálogo
con los resultados del Estudio - (figura pág. 30)

7. TABLAS Y FIGURAS
11. Escenarios del Conocimiento en la Organización (Modelo AGT)

12. El Diálogo entre los 3 Modelos: SECI, TA y AGT
o Es un esquema resumen que relaciona y/o complementa los modelos
entre sí para las conclusiones - (tabla pág. 33)
13. El Modelo SECI
o El Conocido Modelo de Nonaka – Takeuchi que nos sirve de marco de
reflexión y de diálogo - (figura pág. 47)
14. Trayectoria Súper-especialista
o Una de las Trayectorias de Aprendizaje (TA) que se presentan para los
diálogos de modelos - (figura pág. 53)
15. Trayectoria Fundamentalista
16. Trayectoria Insider-generalista
17. Trayectoria Insider-especialista
18. Trayectoria Outsider-Generalista
19. Escenarios del Conocimiento en el Individuo (Modelo AGT)
20. Estudios de Gestión del Conocimiento por años en la década del 2000
o Se informa del número de cuestionados enviados y del número de
cuestionarios recibidos, observándose los incrementos de porcentaje en
los primeros y los decrementos en los segundos - (tabla pág. 69)

7. TABLAS Y FIGURAS
21. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Inestabilidad’

o Gráfico con los resultados del Estudio sobre el entorno de Inestabilidad
en la Escala de Likert - (gráfico pág. 71)
22. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Competitividad’
o Gráfico con los resultados del Estudio sobre el entorno de
Competitividad en la Escala de Likert - (gráfico pág. 71)
23. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Innovación’
o Gráfico con los resultados del Estudio sobre el entorno de Innovación en
la Escala de Likert - (gráfico pág. 71)
24. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Liderazgo’
o Gráfico con los resultados del Estudio en el contexto de Liderazgo en la
Escala de Likert - (gráfico pág. 71)
26. Comparativa rangos de facturación de las empresas en los 3 estudios
o Compara el tamaño de las empresas participantes en los estudios por su
volumen de facturación en Euros - (tabla pág. 72)
27. Comparativa número de empleados de las empresas en los 3 estudios
o Compara el número de empleados, por rangos, de las empresas
participantes en los estudios - (tabla pág. 72)
28. Comparativa Cargos Encuestados
o Compara en los estudios publicados en 2009 y 2005 los cargos que
respondieron al cuestionario - (tabla pág. 72)
29. Ejemplo de Base de Datos elaborada con los datos de las Empresas
o Para cada empresa se registran más de 150 atributos entre numéricos y
cualitativos - (figura pág. 73)
30. Ejemplo de Resultados Estadísticos del registro de datos
o Para todos los atributos registrados se estandarizan unos resultados
totales que se actualizan automáticamente - (figura pág. 74)

7. TABLAS Y FIGURAS
31. Tratamiento de respuestas múltiples en listas cerradas

o Ejemplo para apoyar la explicación del tratamiento estadístico de las
respuestas múltiples en listas cerradas - (figura pág. 75)
32. Tratamiento de respuestas ‘Si, No, Tal vez’
respuestas ‘Si, No, Tal vez’- (figura pág. 75)
33. Tratamiento de respuestas Abiertas
respuestas ‘Abiertas’- (figura pág. 75)
34. Tratamiento de Resultados consolidados en preguntas Abiertas
o Ejemplo para la explicación de Resultados consolidados en preguntas
Abiertas - (figura pág. 75)
35. Resultados de Conocimiento Propio
o Gráfico de resultados estadísticos de los ámbitos en que las empresas
entienden reside su conocimiento ‘propio’- (figura pág. 77)
36. Evolución de Proyectos de Gestión del Conocimiento
o Evolución de los proyectos realizados, en curso y en expectativas, a lo
largo de los tres estudios - (figura pág. 77)
37. Resultados estadísticos del Contexto en resultados de 2009
o Detalle de los resultados en el estudio de 2009 respecto a Estabilidad,
Competitividad, Innovación y Liderazgo - (tabla pág. 79)
38. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Inestabilidad’
o Gráfico con los resultados del Estudio sobre el entorno de Inestabilidad
en la Escala de Likert - (gráfico pág. 80)
39. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Competitividad’
o Gráfico con los resultados del Estudio sobre el entorno de
Competitividad en la Escala de Likert - (gráfico pág. 80)
40. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Innovación’
o Gráfico con los resultados del Estudio sobre el entorno de Innovación en

7. TABLAS Y FIGURAS
41. Resultados Estudio 2009 sobre el contexto ‘Liderazgo’

o Gráfico con los resultados del Estudio sobre el contexto de Liderazgo en
43. El Conocimiento como Activo Estratégico
o Gráfico de los Resultados del estudio a la pregunta de si el Conocimiento
es un activo Estratégico para la empresa - (gráfico pág. 81)
44. Importancia de los Tipos de Conocimiento
o Porcentajes para cada uno de los tipos de conocimiento valioso, Tácito o
Explícito e Individual y Colectivo - (tabla pág. 81)
45. Importancia de los Tipos de Conocimiento
o Porcentajes para cada uno de los tipos de conocimiento valioso, Tácito o
Explícito e Individual y Colectivo - (gráfico pág. 81)
46. Evolución Tipos de Conocimiento más valorados
o Compara los resultados de los dos tipos de conocimiento más valorados
en los estudios publicados en 2009 y 2005 - (gráfico pág. 81)
47. Importancia del Conocimiento Propio - 2009
o Resultados individuales como porcentaje por tipo de valoración que le
otorgan las empresas - (gráfico pág. 82)
48. ‘Inimitabilidad’ del Conocimiento – 2009 y 2005
o Comparativa de los resultados en 2009 y 2005 por porcentajes de los
valores individualmente otorgados - (gráfico pág. 82)
49. Incorporación de conocimiento – 2009
o Resultados obtenidos por las 4 opciones ‘estándar’ propuestas para la
incorporación de conocimiento - (tabla pág. 82)
50. Creación de conocimiento – 2009
creación de conocimiento - (tabla pág. 83)

7. TABLAS Y FIGURAS
51. Transmisión de conocimiento – 2009

transmisión de conocimiento - (tabla pág. 83)
52. Realidades en las empresas. Contexto.
o Resultados de los comportamientos declarados como contexto de las
prácticas del conocimiento y su gestión - (gráfico pág. 84)
53. Evolución de la Gestión del Conocimiento - 2009
o Resultados sobre la previsión de la evolución de la GC en las
organizaciones encuestadas - (gráfico pág. 85)
54. Evaluación de la Gestión del Conocimiento – 2009
o Resultados sobre la percepción de las empresas de cómo gestionan su
conocimiento - (gráfico pág. 86)
55. Evaluación de la Gestión del Conocimiento – 2009 y 2005
o Resultados comparativos sobre la percepción de las empresas de cómo
gestionan su conocimiento - (tabla pág. 86)
56. Realidades en las empresas – 2009 – 2005 – 2001
o Resultados comparativos de Qué, Quien, Como, Cuando, Donde en
relación a la Gestión del Conocimiento - (tabla pág. 86)
57. Herramientas para la GC en las Empresas – 2009
o Estadísticas acerca de la importancia y disponibilidad de determinadas
herramientas para la Gestión del Conocimiento - (tabla pág. 87)
58. Continuidad de las Prácticas de Gestión del Conocimiento – 2009
o Resultados estadísticos acerca de si la prácticas de GC son esporádicas o
permanentes - (tabla pág. 87)
59. Influencia de la Gestión del Conocimiento – 2009
o Estadística sobre aspectos en donde influye la Gestión del Conocimiento
sobre un grupo cerrado de respuestas - (gráfico pág. 88)
60. Influencia de la Gestión del Conocimiento 2009, 2005
o Estadísticas sobre la Influencia de la Gestion del Conocimiento
comparativaamente 2009, 2005 - (tabla pág. 88)

7. TABLAS Y FIGURAS
61. Gestión del Conocimiento y Competitividad 2009, 2005

o Estadísticas sobre la percepción de la contribución del Conocimiento a la
Competitividad - (tabla pág. 89)
62. Gestión del Conocimiento y Competitividad 2009
o Estadísticas sobre la percepción de la contribución del Conocimiento a la
Competitividad - (gráfico pág. 89)
63. Durabilidad de la Gestión del Conocimiento – 2009 - 2005
o Estadística sobre la percepción existente en relación a la durabilidad de
la Gestión del Conocimiento - (tabla pág. 89)
64. Durabilidad de la Gestión del Conocimiento – 2009
o Estadística sobre la percepción existente en relación a la durabilidad de
la Gestión del Conocimiento - (gráfico pág. 89)
65. Ventajas Competitivas de la Empresas – 2009 – 2005
o Resultados comparativos 2009 – 2005 de los conceptos que declaran las
empresas como ventajas competitivas - (tabla pág. 90)
66. Capacidades en que las empresas basan sus ventajas competitivas
o Resultados comparativos 2009 – 2005 de los conceptos en que las
empresas basan su ventajas competitivas - (gráfico pág. 91)
67. Objetivos de la Gestión del Conocimiento 2009 – 2005
o Conceptos elegidos por las empresas como objetivos de una Gestión del
Conocimiento para estudiar su evolución - (tabla pág. 91)
68. Principales ‘Conocimientos Propios’ – 2009 – 2005
o Categorización de resultados de los conocimientos más comúnmente
declarados como ‘propios’ de manera diferencial - (tabla pág. 92)
69. Principales ‘Conocimientos Comunes’ – 2009
o Categorización de resultados de los conocimientos más comúnmente
declarados como ‘comunes’ de manera diferencial - (gráfico pág. 92)
70. Tabla Analítica resultados y Tratamiento de ‘Colisiones’ - 2009
o Resultados de la Incorporación, Creación y Transmisión de
Conocimiento con el tratamiento de las ‘colisiones’ - (tabla pág. 93)

7. TABLAS Y FIGURAS
71. Dificultades y catalizadores de la Gestión del Conocimiento - 2009

o Categorización conjunta de Dificultades y Catalizadores de las
iniciativas de Gestión del Conocimiento - (gráfico pág. 94)
72. Resultados de Dificultades y Catalizadores de iniciativas GC – 2009
o Resultados estadísticos después de la categorización con la gestión de
‘colisiones’ incorporada - (tabla pág. 94)
73. Iniciativas más relevantes de la Gestión del Conocimiento – 2009
o Resultados de las iniciativas más relevantes obtenidas en el estudio de
2009 tras análisis y catalogación - (gráfico pág. 95)
74. Aspectos que ‘resuelve’ la Gestión del Conocimiento – 2009
o Aspectos que pretende resolver la GC obtenidos en el estudio de 2009
tras análisis y catalogación - (tabla pág. 95)
75. Valoración de los esfuerzos de GC por los ‘Stakeholders’ – 2009
o Categorizaciones muy principales de las respuestas en común de
Empleados, Clientes, Proveedores y Accionistas - (tabla pág. 96)
76. Percepción comparativa de los ‘Stakeholders’ – 2009
o Análisis comparativo de las respuestas según los distintos ‘stakeholders’
acerca de los esfuerzos percibidos de GC - (gráfico pág. 96)
77. Distribución de las empresas por Rango de Ventas – 2009
o Descripción del tamaño de las empresas según sus volúmenes de ventas
entre menos de 10 y más de 1000 millones de € - (tabla pág. 97)
78. Distribución de las empresas por número de trabajadores – 2009
o Descripción del tamaño de las empresas según el número de trabajadores
entre menos de 100 y más de 10.000 - (tabla pág. 97)
79. Conceptos a los que se Asocia la Gestión del Conocimiento – 2009 - 2005
o Comparativa evolutiva de los principales conceptos con que las empresas
asocian la Gestión del Conocimiento - (tabla pág. 97)
80. Quien impulsa la Gestión del Conocimiento 2009 – 2005 - 2001
o Comparativa de la implicación de la Dirección General en empujar
políticas de Gestión del Conocimiento - (gráfico pág. 98)

7. TABLAS Y FIGURAS
81. Quien administra la Gestión del Conocimiento 2009

o Resultados estadísticos de qué departamentos administran la Gestión del
Conocimiento - (tabla pág. 98)
82. Recursos de Gestión del Conocimiento disponibles y futuros – 2009
o Disponibilidad actual y futura de los recursos asociados a políticas de
Gestión del Conocimiento - (gráfico pág. 99)
83. FTE’s (‘full time equivalents’) dedicados a la GC – 2009
o Número de recursos equivalentes a dedicaciones completas que las
empresas usan para su GC - (tabla pág. 100)
84. Rangos de Inversión en Gestión del Conocimiento – 2009
o Porcentaje aproximado sobre sus ventas que las empresas destinan a las
iniciativas de Gestión del Conocimiento - (gráfico pág. 100)
85. Evolución de la Gestión del Conocimiento – 2009
o Expectativas de evolución de la Gestión del Conocimiento en el seno de
las empresas - (gráfico pág. 100)
86. Evolución de Proyectos de Gestión del Conocimiento – 2009 – 2005 - 2001
o Evolución de los proyectos realizados, en curso y en expectativas, a lo
largo de los tres estudios - (gráfico pág. 101)
87. Cargo de las personas que cumplimentan el cuestionario - 2009
o Categorización de los principales cargos que cumplimentan los
cuestionarios base para el estudio - (gráfico pág. 101)
88. Ejemplo de Datos para correlación Primera Hipótesis
o Identificación de los concepto de Liderazgo e Importancia del
Conocimiento propio que se analizan - (tabla pág. 109)
89. Ejemplo de Resultados Estadísticos del registro de datos
o Para todos los atributos registrados se estandarizan unos resultados
totales que se actualizan automáticamente - (figura pág. 110)
90. Análisis resultados Liderazgo y Conocimiento Propio
o Categorización, comparativa y correlación de los resultados sobre
Liderazgo y Conocimiento Propio - (tabla pág. 111)

7. TABLAS Y FIGURAS
91. Incorporación de Conocimiento. Cuestionario - 2009

o Sección utilizada para obtener información sobre la Incorporación de
conocimiento en el cuestionario - (figura pág. 112)
92. Tabulación de la Incorporación de Conocimiento - 2009
o Ejemplo de la tabulación de datos sobre la Incorporación de
Conocimiento del cuestionario - (tabla pág. 113)
93. Creación de Conocimiento. Cuestionario - 2009
o Sección utilizada para obtener información sobre la Creación de
94. Transmisión de Conocimiento. Cuestionario - 2009
o Sección utilizada para obtener información sobre la Transmisión de
95. Categorización y Totales de Incorporación, Creación y Transmisión - 2009
o Tabal final con los resultados estadístico comparativos entre los 3
aspectos del ciclo de Gestión del Conocimiento - (tabla pág. 114)
96. Prácticas de Gestión del Conocimiento. Cuestionario - 2009
o Sección utilizada para obtener información sobre las Prácticas de Gestión
del Conocimiento en el cuestionario - (figura pág. 115)
97. Tabulación de las Prácticas de Gestión del Conocimiento - 2009
o Ejemplo de la tabulación de datos sobre las Prácticas de Gestión del
Conocimiento del cuestionario - (tabla pág. 115)
98. Resultados Aprendizaje en preguntas cerradas - 2009
o Resultados estadísticos del conjunto de preguntas cerradas del
cuestionario relativas al Aprendizaje - (tabla pág. 116)
99. Valores Medios de Aprendizaje en preguntas cerradas - 2009
o Media de cada ítem del conjunto de preguntas cerradas del cuestionario
relativas al Aprendizaje - (tabla pág. 117)
100. Análisis de datos de Creación de Conocimiento - 2009
o Totalizaciones del los valores individuales por categorías resultante de
los ítems de preguntas abiertas - (tabla pág. 119)

7. TABLAS Y FIGURAS
101. Tabla resultados de datos de Incorporación de Conocimiento - 2009

o Resultados consolidados del los valores por categorías resultante de los
ítems de preguntas abiertas - (tabla pág. 122)
102. Tabla resultados de datos de Creación de Conocimiento - 2009
103. Tabla resultados de datos de Transmisión de Conocimiento - 2009
104. Aprendizaje soportando el ‘Conocimiento Propio’ – 2009
o Análisis de la tabla transversal consolidada de incorporación, creación y
transmisión como elementos de Aprendizaje - (tabla pág. 126)
105. Iniciativas relevantes de Gestión del Conocimiento. Cuest. - 2009
o Sección utilizada para obtener información sobre las iniciativas de
Gestión del conocimiento en el cuestionario - (figura pág. 128)
106. Ejemplo de Categorización de Iniciativas relevantes GC - 2009
o Tabla con la información de la categorización individual de las
iniciativas y control de colisiones - (figura pág. 128)
107. Tabla omisiones en respuestas de Iniciativas GC – 2009
o Comparativa de omisiones en primera y segunda respuesta a las
iniciativas de GC en preguntas abiertas - (tabla pág. 129)
108. Tabla resultados consolidados de Iniciativas de GC – 2009
o Tabla con la categorización consolidada de Iniciativas relevantes y con
control de colisiones - (tabla pág. 129)
109. Proporción de Conocimiento Propio. Cuestionario - 2009
o Sección utilizada para obtener información sobre la proporción de
conocimiento propio en el cuestionario - (figura pág. 135)
110. Resultados estadísticos, Proporción de Conocimiento Propio - 2009
o Tabla que muestra los resultados estadísticos totalizados para el ítem de
Proporción de Conocimiento Propio - (tabla pág. 135)

7. TABLAS Y FIGURAS
111. Ejemplos de Conocimiento Propio. Cuestionario - 2009

o Sección utilizada para obtener información sobre algunos ejemplos de
conocimiento propio en el cuestionario - (figura pág. 136)
112. Tabla resultados consolidados de Conocimiento Propio – 2009
o Tabla con la categorización consolidada de ámbitos del Conocimiento
Propio con control de colisiones - (tabla pág. 136)
113. Adecuada Gestión del Conocimiento. Cuestionario - 2009
o Sección utilizada para obtener información sobre la buena o mala
Gestión del Conocimiento en el cuestionario - (figura pág. 137)
114. Resultados estadísticos de la ‘Gestión del Conocimiento’ - 2009
o Tabla que muestra los resultados estadísticos totalizados para el ítem de
buen o mal uso de la Gestión del Conocimiento - (tabla pág. 137)
115. Contribución del Conocimiento a la Competitividad. Cuest. - 2009
o Sección utilizada para obtener información acerca de la contribución de
la GC a la Competitividad en el cuestionario - (figura pág. 138)
116. Ventajas duraderas de la Gestión del Conocimiento. Cuest. - 2009
o Sección utilizada para obtener información sobre la ‘Durabilidad’ de las
Ventajas Competitivas basadas en el Conocimiento - (figura pág. 138)
117. Resultados estadísticos GC, Competitividad y Durabilidad - 2009
o Tabla comparativa con los resultados estadísticos sobre Contribución a
la Competitividad y Durabilidad de la GC - (tabla pág. 138)
118. Sub-base de datos para el Análisis de la Coherencia Global – 2009
o Base de datos creada sobre la BBDD principal, que consta de 26
atributos que se analizarán para la ‘coherencia global’ - (tabla pág. 139)
119. Subbase de datos para Análisis del Conocimiento Propio (CP) – 2009
o Detecta alineamiento del aprendizaje con el conocimiento propio de
acuerdo a las Categorizaciones elegidas - (tabla pág. 140)
120. Ejemplo detección Practicas de GC alineadas con el CP – 2009
o Ejemplo de cómo la sub-tabla identifica las prácticas codificadas por
categorías con la elegidas que contribuyen al CP - (tabla pág. 141)

7. TABLAS Y FIGURAS
121. Tabla de Resultados Globales para la ‘Coherencia Global’ – 2009

o Sub-tabla con 13 atributos por empresa para el análisis final de la
‘Coherencia Global’ respecto al Conocimiento Propio - (tabla pág. 142)
122. Reflexiones sobre el Modelo SECI. Internalización.
o Ejemplo de reflexiones sobre conocimiento propio y general en el ámbito
de la internalización en el Modelo SECI - (tabla pág. 147)
123. Ejemplos de Prácticas de Gestión del Conocimiento – 2009
o Tabla con una relación de prácticas de Gestión del Conocimiento
obtenidas en los cuestionarios - (tabla pág. 147)
124. Ejemplos de Iniciativas de GC y lo que Resuelven – 2009
o Tabla con una relación de iniciativas de Gestión del Conocimiento y que
pretenden resolver obtenidas en los cuestionarios - (tabla pág. 147)
125. Propuesta para el dialogo de SECI y el Conocimiento Propio
o Escenarios de interacción de conocimiento Propio/Común y las
dimensiones de SECI con Recursos Internos/externos - (tabla pág. 148)
126. Propuesta para el dialogo de las Trayectorias de Aprendizaje y el CP
o Escenarios de interacción de conocimiento Propio/Común y las
trayectorias de especialización o generalistas - (tabla pág. 149)
127. Propuesta para el dialogo del Modelo AGT en el Individuo y el CP
o Esquema de Escenarios del Conocimiento, Modelo AGT, para el diálogo
128. Propuesta para dialogo del Modelo AGT en la Organización y el CP
o Esquema de Escenarios del Conocimiento en la Organización para el
diálogo con los resultados del Estudio - (figura pág. 153)
129. Modelo de Gestión de Conocimiento Basado en SECI
o Ejemplo de uno de los múltiples Modelos de GC basados en el estándar
de SECI con variantes del alcance - (figura pág. 160)
130. Esquema de las Principales Trayectorias de Aprendizaje
o Detalle de los 5 arquetipos definidos en el ámbito de las Trayectorias de
Aprendizaje - (figura pág. 161)

7. TABLAS Y FIGURAS
131. Esquema de Conocimientos Internos y Externos

o Se usa para ilustrar los distintos conocimiento en las Trayectorias de
Aprendizaje (TA) - (figura pág. 162)
132. Esquema del Modelo AGT en el Individuo
o Esquema de Escenarios del Conocimiento, en el individuo, para la
reflexión de la continuidad de la Investigación - (figura pág. 163)
133. Esquema del Modelo AGT en la Organización
o Esquema de Escenarios del Conocimiento, en la organización, para la
reflexión de la continuidad de la Investigación - (figura pág. 168)
134. Esquema de Propuesta de Diálogo entre los 3 Modelos
o Esquema de apoyo a la propuesta de diálogo entre SECI, las Trayectorias
de Aprendizaje y los Escenarios del Conocimiento - (figura pág. 175)

Apartado 8
Bibliografía y Referencias

8. Bibliografía y Referencias I
En la Tabla de Referencias se incluyen los siguientes atributos:
 Número. Un número secuencial utilizado durante el proceso de recopilación final (columna N.)
 Página. Número de página de la Tesis donde aparece la referencia (columna Pg), si aparece
 Cita. Número de la Cita usada directamente en la Tesis escrita (columna Ct)
 Código. Un Código (columna Cd) significando:

C – Cita directamente utilizada en la escritura de la Tesis
S – Material de Soporte utilizado durante el período de desarrollo de la Tesis
R – Referencia en general que mantiene relación con alguna parte de la Tesis
 Alfabético. Clasificadción alfabética del autor principal de la referencia (columna AZ)
 Tag. Se ha realizado una categorización, a alto nivel, de los conceptos en que mejor se
circusncribe la referencia en el contexto de la Tesis (columna Tag), comprendiendo los
siguientes valores, según su mayor grado de relación:
Cre. – Relacionado con el ‘Creating Knowledge’ (creación de conocimiento)
Comp. – Relacionado con la Competitividad
FSK – Relacionado con el ‘Firm Specific Knowledge’ (‘Conocimiento Propio’)
IC – Relacionado con el ‘Intellectual Capital’
Int. – Relacionado con la ‘Integración del Conocimiento’
KM – Relacionado con la ‘Gestión del Conocimiento’ en general (GC/KM)
Lear. – Relacionado con el ‘Learning’
LT – Relacionado con las ‘Learning Trajectories’ (trayectorias de aprendizaje)
Org. – Relacionado con un foco especial a la Organización
Out. – Relacionado con el ‘Outsourcing’
Shar. – Relacionado con el ‘Sharing Knowledge’ (GC para compartir)
Str. – Relacionado con la Estrategia
Surv. – Relacionado con Estudios o Estadísticas acerca de la GC
WM – Relacionado con el ‘Wisdom Management’

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FIN
de la
TESIS
(siguen los Anexos) I

El Rol Del Conocimiento Propio en La Organización

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TESIS DOCTORAL

El Rol del Conocimiento Propio en la Organización

Gestionando el Conocimiento Propio para la Creación de Valor en una

Sociedad de la Información y el Conocimiento

Director de Tesis: Dr. Rafael Andreu

Doctorando: Joan Baiget

Joan Baiget Solé

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 1

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 2

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 3

5. Fase III. Resultados.

8. Bibliografía y Referencias (páginas 192 a 205)

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 4

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 5

En el cambiante mundo actual, en donde el fenómeno de la comunicación

Este fenómeno, que sucede a la efímera Sociedad Industrial –si

En este contexto, si bien con raíces anteriores en el tiempo, es en donde

La perspectiva de la empresa basada en el Conocimiento (Knowledge

Como disciplina aún emergente, en un escenario cambiante, la Gestión

Esta Tesis Doctoral pretende contribuir a este noble objetivo

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 6

El primer e ineludible propósito de la presente Tesis Doctoral, como

Contribuir de manera decidida a la investigación novedosa sobre el

Pero pretendemos que el propósito de la presente Tesis no radique

Divulgación académica del concepto. Divulgación en los medios académicos

Divulgación social del concepto. Elevación al foro público, académico pero

Sentar las bases de futuras investigaciones. Finalmente, orientar todo lo que

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 7

Desde esta perspectiva y para cumplir con este objetivo investigaremos

Pero pensamos que se quedaría corto de miras si sólo atendiésemos como

Diálogo conceptual con el Modelo SECI para el Conocimiento Propio. A lo

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 8

En el año 2001 empecé a trabajar como Knowledge Manager en uno de

Paralelamente, en el año 2001, empezaba también a estudiar en la UOC

El siguiente paso, en lo que ya era mi vocación por la Gestión del

Tras presentar algunas propuestas iniciales de Tesis Doctoral que fueron

También tras la Licenciatura y especialización he tenido la oportunidad

Esta inmersión académica y profesional en Gestión del Conocimiento de

Para mi esta Tesis representa la culminación de un camino de aprendizaje

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 9

En primer lugar quiero mostrar mi agradecimiento, por su confianza en

Paralelamente mi gratitud al Dr. Agustí Canals, que en una larga

También a la UOC, en general, representando este agradecimiento en la

Agradezco también a la UAB (Dra. Eulàlia Fuentes, Dra. Maria José

Y a todos aquellos que han estado animando mi Doctorado, como el Dr.

Con una disculpa por las posibles omisiones: Gracias a Todos! I

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 10

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 11

Los antecedentes de esta Tesis Doctoral tienen raíces Académicas y

Por la parte académica nos encontramos con la Escuela de Negocios

Rafael Andreu, es Ingeniero Industrial por la Escuela Técnica Superior

“La Organización en la Era de la Información: Aprendizaje, Innovación y

"Estrategia y Sistemas de Información", McGraw Hill,1996.

“Learning, Knowledge and Interaction: Towards a New Approach to

“Sharing knowledge across boundaries”, con C. Ciborra, Journal of I. T., 2001.

“Knowledge Integration across Organizations: How different types of

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 12

Por la parte empresarial nos encontramos con la empresa Capgemini2