EMPRESAS FAMILIARES.

M1

01
La empresa familiar. Características generales.
La empresa familiar es la estructura empresarial más numerosa del mundo.
Se encuentra en casi todos los sectores de la economía, y existen todo tipo
de tamaños: desde una pequeña empresa a una multinacional cuyas
acciones cotizan en bolsas de comercio.
 
[Las empresas familiares] han sido el origen y la base
fundamental de la economía de los países. Trabajo, ahorro,
disciplina y más trabajo y más ahorro y más disciplina van
formando poco a poco la riqueza de un país. Son estos héroes
anónimos que con su contribución diaria y callada dan empleo,
satisfacen las necesidades de la comunidad y aportan los
recursos que el Estado necesita para proveer la infraestructura
y los servicios básicos que la sociedad requiere.
(Belausteguigoitía Rius, 2004, p. 11).

Con fuerte presencia en la economía y con alto impacto social, la empresa

familiar presenta características específicas que la distinguen de las
empresas no familiares. A continuación, abordaremos las nociones
principales que hacen a su definición, sus características distintivas y su
contextualización en Argentina y el mundo.

Definiciones
Para que una empresa se defina como familiar tiene que existir el deseo de
trasladarla a las siguientes generaciones.

La empresa familiar, como objeto de estudio y de conceptualización, ha tenido desarrollos

relativamente recientes. Las investigaciones sobre el tema todavía dan cuenta de la falta de
acuerdo que existe entre los teóricos en torno a la definición del concepto de empresa
familiar, lo cual da lugar a múltiples miradas. No obstante, existen acuerdos en relación con
la consideración de cuatro aspectos distintivos en el análisis de la empresa familiar: 1) la
propiedad, 2) el control de la empresa, 3) la familia, y 4) la trascendencia.

Definiciones de empresa familiar

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El objeto del siguiente artículo es sistematizar los aportes realizados en relación con los
modelos y desarrollos teóricos más reconocidos y utilizados en la actua-lidad para la
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comprensión de la dinámica de las empresas de familia como fenómeno económico, te

invito a leerlo. 

FALTA Empresas de familia. Conceptos y modelos para su análisis.pdf

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Aspectos culturales distintivos

Además de las particularidades en relación con la estructura de la propiedad, el control y la
gestión de los negocios, las empresas familiares presentan aspectos culturales distintivos.
Una investigación del Instituto de la Empresa Familiar de la consultora española KPMG
(IEF - KPMG) que data del 2015 pone de manifiesto las siguientes características
entrelazadas:

 Vocación de largo plazo: la visión de largo plazo, intrínseca a la noción de

continuidad, es una de las principales características de la empresa familiar. La
empresa familiar es considerada como un legado por preservar y por trasladar a
las siguientes generaciones en mejores condiciones de las que fue recibida. Esta
visión a largo plazo es la que define tanto las prácticas de gestión y gobierno que
posibiliten la transición generacional como las herramientas y compromisos que
asumen los propietarios a favor de esta trascendencia. También brinda
estabilidad a la gestión (los propietarios permanecen el doble de tiempo en
funciones que en otro tipo de empresas) y en el empleo (equipos de trabajadores
más sólidos, leales, con dinámicas de trabajo más productivas y con menor
conflictividad).

Compromiso con el territorio: “Las empresas familiares tienen un alto compromiso

emocional con su lugar de nacimiento (que coincide con el lugar de nacimiento de su
fundador) y con la comunidad donde desarrollan sus actividades” (Instituto de la Empresa
Familiar, 2015, p. 57) lo cual genera polos de desarrollo alternativos a los lugares centrales.
El compromiso emocional con el territorio, asociado al prestigio social y la reputación de la
familia, impacta directamente en las decisiones importantes de la empresa. 

Espíritu emprendedor y orgullo de pertenencia: las empresas familiares surgen por el

espíritu emprendedor que caracteriza al fundador, y su preservación en el largo plazo es una
característica de las empresas familiares más longevas que, junto a sus valores, su historia y
su capacidad de adaptación, han sabido leer las nuevas y cambiantes demandas del entorno.
“El orgullo de pertenencia, tanto de familiares como de empleados, emana de la historia,
del compromiso y del deseo de construir algo que trascienda a la obra del fundador”.”
(Instituto de la Empresa Familiar, 2015, p. 29)

 Prudencia y reinversión de beneficios: la asunción de riesgos es controlada

con un cierto margen de seguridad, dado que se pone en juego el propio
patrimonio familiar, además de la reputación y el prestigio social. En esta
investigación también se habla de su resiliencia (que es su capacidad para poder
superar situaciones traumáticas). En términos simples, las empresas familiares
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resultan más longevas porque son cuidadosas con sus inversiones (en general se
autofinancian reinvirtiendo sus ganancias). Esto suele suceder porque han tenido
experiencias conflictivas en sus familias (presentes o anteriores) que marcan esta
capacidad de superar las adversidades invirtiendo lo que ganan. Esta
combinación de resiliencia y reinversión, muchas veces, es el reflejo de estas
situaciones mencionadas.

 Un modelo de gobierno corporativo basado en la confianza: existe un

modelo de gobierno con un vínculo emocional, de responsabilidad compartida
por los propietarios y los gestores, con alineación de incentivos, que facilita la
existencia de un gobierno corporativo más robusto. Se entiende por gobierno
corporativo la interacción de los órganos de gobierno denominados directorio
(para proteger el ámbito de la empresa), asamblea de socios (para proteger el
ámbito de la propiedad) y consejo de familia (para proteger el ámbito de la
familia). Al ser la confianza la base de esta interacción, cuando se lleva a cabo
con real consciencia se produce una sinergia entre estos órganos que puede
hacer que la empresa sea muy sólida en todos los aspectos. Incluso este modelo
se puede trasladar a varias empresas que pertenezcan al mismo grupo familiar y,
a partir de ahí, la información fluye de una manera eficaz entre las unidades de
negocios.

 Compromiso social: las características culturales de la empresa familiar

proporcionan un mayor compromiso con su entorno. La responsabilidad social
ocupa un lugar importante dentro de la propia estrategia empresarial. Las
empresas familiares sostienen valores con fuerte enfoque en la comunidad:
integridad, humildad, respeto, servicio, generosidad. 

 Agilidad y flexibilidad: la menor complejidad de la organización y de los

procedimientos sumada a la estabilidad de los equipos y la confianza para que la
toma de decisiones sea más rápida permite una mayor capacidad de adaptación y
reacción en la respuesta. El control de la gestión del negocio también facilita la
toma de decisiones ágiles, tanto las operativas como las estratégicas (a favor de
la continuidad y la supervivencia).

Factores diferenciales de la empresa familiar y sus efectos positivos

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Empresas familiares en Argentina y en el mundo.

Importancia socioeconómica

Las empresas familiares son importantes motores para el desarrollo económico, la

generación de empleo y la cohesión social.

La creciente apertura de las economías, el desarrollo de empresas globales, la innovación

en tecnologías y dispositivos de gestión en un mundo cada vez más pequeño hacen pensar
en la empresa familiar como un modelo de organización fuera de época. Sin embargo, las
empresas familiares desempeñan un papel significativo en la economía, pues contribuyen
en gran medida en la generación de empleo y a la creación de riqueza.

En la mayoría de las economías del mundo, las empresas familiares constituyen la columna
vertebral, generan entre un 45 % y un 70 % del producto bruto interno (PBI) y aportan un
porcentaje similar e incluso mayor de puestos de empleo. Es decir, tienen una enorme
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importancia. Además, son el tipo mayoritario dentro del total de empresas, son la fuente de
trabajo más grande y el motor de la economía de casi todos los países.

En Argentina, el 75 % del total de empresas son familiares y aportan un 55 % del PBI y un

70 % del empleo privado (Martínez Echezárraga, 2011).

El desafío de la continuidad

Según diversos estudios, solo un 12 % de las empresas familiares sobreviven

hasta la tercera generación, y apenas un 3 % llega a la cuarta.

Uno de los principales desafíos que enfrentan las empresas familiares es su propia
supervivencia a través del paso de generación en generación. Los estudios realizados en los
Estados Unidos indican que solamente el 13 % de las empresas familiares se mantendrá en
manos de la tercera generación de la misma familia. Estudios similares indican que en el
Reino Unido esa variable llega al 14 % y en Canadá ronda el 10 %. Estimaciones similares
indican que en Argentina el 26 % de las empresas familiares pasa a manos de la segunda
generación y solo el 8 % se mantiene en manos de la tercera (Niethardt, 2012).

02
Fortalezas y debilidades.
Definiciones.

Identificar las fortalezas y debilidades de una empresa nos permitirá intervenir en

ella con mayor precisión y efectividad.

Las empresas familiares poseen características y atributos compartidos con otro tipo de
organizaciones. Pero también, el hecho de convivir en ellas diversos sistemas (empresa,
familia, propiedad) les otorga cierta complejidad y riqueza en la que podemos distinguir
fortalezas y debilidades. 

A los fines de estructurar la información, vamos a distinguir dos grandes grupos en donde
podemos identificar aspectos positivos de las empresas familiares, como también aquellos
de cuidado: por un lado, la gestión de la empresa y, por otro, sus relaciones y cultura.

La gestión en la empresa familiar

Varios autores coinciden en indicar como una fortaleza de las empresas familiares el hecho
de que hayan sido creadas para perdurar en el tiempo y trascender. De esta manera, nos
encontramos con una visión a largo plazo, con una proyección de 10 a 15 años e incluso de
más. Cabe señalar que esto no necesariamente significa que posean un plan de negocios,
sino que más bien se proyecta la continuidad en las siguientes generaciones.
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Si bien las familias son eficientes para el planeamiento a largo plazo, no son tan buenas
para formalizar sus planes- para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los
resultados con las previsiones. Esto significa una ventaja porque existe un pensamiento a
largo plazo, pero también es una desventaja porque ese pensamiento está desorganizado
(Leach, 2014).

La continuidad en el tiempo, con cierta estabilidad de estilos y modos de trabajar, le otorga

un carácter estable y en muchas ocasiones confiable para sus clientes y proveedores. En
muchos casos, la estabilidad se ve reflejada en un servicio más efectivo y cordial. El hecho
de conocer al cliente y tener un trato más personalizado constituye un diferencial para que
la empresa sea elegida. La experiencia nos indica (como dato interesante) que varias
empresas se han podido financiar a través de sus proveedores en épocas de crisis
económicas, y eso les ha permitido no caer en concursos o quiebras. En los procesos de
protocolo, cuando rescatamos la historia de las familias, en varias de ellas nos han
compartido esta experiencia, que resulta muy valiosa a la hora de entender la continuidad
basada en la confianza. 

El know-how o conocimiento que el fundador tiene de una determinada tecnología,

producto o servicio es importante porque esta información, en la medida en que se
transmite puertas adentro o de generación en generación, otorga a los demás miembros
conocimientos prácticos, un oficio que, además de brindarles una vocación por la
organización, les permite distinguirse en su sector. Por ejemplo, en una empresa que se
dedica a la fabricación de piezas de alta tecnología, su fundador, que es ingeniero, pudo
transmitir a parte de la generación siguiente su visión y pensamiento respecto de los
productos que fabrican. Hoy, ya con la segunda generación incorporada, la empresa pudo
importar máquinas desde China para poder mejorar su producción en serie y participar de
importantes eventos tecnológicos en el país y en otros países.

Ahora bien, en la medida en que este conocimiento se concentra en una sola persona y con
menor grado de delegación, puede perderse en el proceso de traspaso o bien hacer que la
empresa se mantenga muy dependiente y centrada en una sola persona. Es así que podemos
encontrar “los feudos” o “la parálisis directiva” que señala Belausteguigoitia Rius (2004, p.
39) al hablar de las luces y sombras de la empresa familiar. En estos casos en los que
delegar o traspasar los conocimientos o el know how no es posible, en general, las empresas
no pueden continuar o tienen que transformar su modelo de negocios. La delegación es
esencial para que las empresas puedan crecer de forma sostenible; la concentración de todo
en una persona es contraproducente, no solo para la empresa, sino para la misma persona.
En estos casos, quien concentra llega a un estado de saturación que le impide seguir
gestionando de manera eficiente y, en general, la consecuencia es que la familia empresaria
se separa para poder continuar.

La conducción de la empresa centrada en pocas personas permite que el proceso de toma

de decisiones sea más rápido y de fácil acceso. De esta manera, cualquier miembro de la
organización puede presentar o consultar respecto a una situación especial, o bien se
pueden considerar excepciones o cambios planteados por los clientes y tomar decisiones
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con celeridad, lo que permite adecuarse a situaciones imprevistas. Sin dudas, dar respuestas
ágiles y flexibles en un entorno competitivo es una ventaja para este tipo de empresas.

Cuando uno o más familiares tienen roles simultáneos se centraliza la toma de decisiones.
A su vez, aumenta la eficacia y la confianza del proceso de toma de decisiones. Debido a la
disponibilidad inmediata de información sobre la propiedad, la empresa y la familia,
quienes toman decisiones actúan con rapidez y discreción en beneficio de la empresa y la
familia al mismo tiempo. Cuando los objetivos de los integrantes de la familia, de la gestión
y de la propiedad son compatibles, los gestores familiares pueden actuar con decisión y
lograr que la empresa sea un competidor formidable (Davis, y Tagiuri, 1996).

El manejo con cierta informalidad en la estructura de la empresa familiar y en la gestión

de las personas lleva a la superposición de roles y responsabilidades, privilegios para
determinados miembros de la familia y frustración y sobrecarga para otros. Asimismo, la
confianza y proximidad en los vínculos lleva a los dueños a convocar y trabajar con
personas conocidas y cercanas, aunque no necesariamente sean aquellas que poseen los
conocimientos o la experiencia para llevar adelante las tareas. De esta manera, hay una
menor tendencia a armar equipos, seleccionar y evaluar a la gente, y también a tener poco
claros los criterios de remuneración para familiares y no familiares. La falta de procesos
administrativos, de criterios claros y objetivos y de recursos humanos aparece como una
debilidad muy habitual en las empresas familiares. 

Por otro lado, en ocasiones, trabajar sin procesos y procedimientos lleva a los miembros de
la familia a poder moverse con mayor flexibilidad respecto al tiempo de dedicación, lo que
permite que puedan variar de una dedicación más extensa y demandante por un proyecto en
particular, o bien disponer de mayor cantidad de días de vacaciones, de horarios flexibles
de trabajo, etcétera. En cuanto a la remuneración y las ganancias, estas pueden variar en
función de los desafíos que esté enfrentando la empresa, como también de la situación
familiar. Esta flexibilidad le permite a la empresa adaptarse más rápidamente a los
diferentes momentos de cambios o crisis que pueda atravesar. 

Las transiciones suelen ser un desafío difícil de sobrellevar para las empresas familiares. En
este sentido, la sucesión o cambio de generación en la conducción de la empresa suele ser
uno de los momentos más críticos. En algunos casos se sobre dimensiona y se generan
conflictos.

Fortalezas y debilidades de la gestión 

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Relaciones y cultura
Un aspecto que distingue y favorece a las empresas familiares es el sentido de pertenencia.
El orgullo por pertenecer y el compromiso con la empresa son aspectos comunes de
encontrar, generados por lazos cercanos con continuidad en el tiempo. El hecho de que el
apellido familiar sea el nombre de la firma establece un vínculo profundo marcado por
principios y valores instaurados desde el seno de la familia. 

“La empresa familiar tiene un significado especial para los miembros que
pertenecen a la familia propietaria. La empresa suele considerarse una parte de la
familia y los familiares suelen tener sentimientos importantes hacia ella” (Davis, y
Tagiuri, 1996, p. 14).

La creación y el desarrollo de un emprendimiento, hasta que se convierte en una empresa

de mayor envergadura, hacen que el tiempo de dedicación y la responsabilidad con la que
se trabaja no sean medidos. Existe un elevado nivel de compromiso con la empresa y su
gente. En la mayoría de los casos, este involucramiento no solo se encuentra en los
miembros de la familia, sino también en muchos de los empleados, fundamentalmente en
aquellos que los acompañaron desde la fundación. En estos casos, estos empleados son los
considerados clave en las empresas, dado que han escoltado a la familia empresaria en
todos los momentos, dándoles apoyo en épocas difíciles.

“Cuando funcionan bien, las familias aportan un gran compromiso personal, una
inversión a largo plazo, una acción rápida y un amor por la empresa que otro tipo de
empresas desean ardientemente, pero rara vez alcanzan” (Davis, J., Gersick, E.,
Lanserg, I., y Mc Collom Hampton, M., 1997, p. 4).
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En una cultura de trabajo estable y que perdura en el tiempo, podemos encontrar

situaciones de confort, resistencia o aversión a los cambios. La estabilidad brinda
confianza y seguridad, pero asimismo puede restar capacidad para responder a escenarios
nuevos y diferentes. De esta manera, la empresa se ve obligada a cambiar bajo
circunstancias críticas y no por una orientación a la innovación. En algunos casos, hemos
visto empresas que han tenido que cambiar porque sus productos o servicios ya no se
adaptaban al mercado y, en lugar de hacerlo de manera proactiva (previendo escenarios
nuevos), lo han hecho de manera reactiva (en respuesta a las nuevas necesidades). En varios
casos, la tecnología ha sido un aspecto interesante de resistencia al cambio y, en algunas
empresas, el trabajo de registrar stock, por ejemplo, se ha tenido que realizar de manera
diferente para tener un registro exacto de lo que poseen. En una empresa dedicada al rubro
comercial, la resistencia al cambio del fundador era tan fuerte que los hijos decidieron no
acompañarlo si no incorporaba nuevas tecnologías para controlar procesos y productos. Su
historia era de control con lápiz y papel, lo más avanzado que pudo aceptar fueron planillas
de excel, por lo que la incorporación de lo nuevo le significó aprender a compartir
información y confiar en lo que se cargaba por sistema. Este aprendizaje le llevó al menos 4
años, tiempo que podrían haber ganado si su resistencia y sus miedos no hubieran sido tan
fuertes. Igualmente, en este caso, se puede constatar que cada persona y cada empresa
tienen su propia curva de aprendizaje. 

El manejo de las emociones y relaciones familiares suele ser una materia crítica y difícil

de sobrellevar en estas empresas:

Debido a la simultaneidad de roles, es fácil que las cuestiones de

la familia se entrometan en las decisiones de la empresa y
viceversa. La familia, la propiedad y la empresa se confunden.
Las discusiones sobre la empresa pueden transformarse en
disputas con una gran carga emocional sobre temas familiares,
del mismo modo que las decisiones familiares pueden tomarse
en relación con las necesidades de la empresa (Davis, y Tagiuri,
1996).

La comunicación de emociones, secretos y maneras de resolver los conflictos son

claves para el desarrollo de la empresa, ya que en muchos casos los vemos
transparentados en el día a día de la organización, con un fuerte impacto sobre
ella.

Los familiares que trabajan en la empresa comparten una larga historia juntos, se conocen
desde siempre, han creado un estilo de vinculación (cercano o distante) en el seno de la
familia, que tiende a repetirse y a hacerse presente en la empresa, lo cual puede favorecer
una sinergia muy positiva, o bien acrecentar las diferencias y conflictos. 

Es importante en ese aspecto poder diferenciar ámbitos, trabajando en la conformación de

los órganos de gobierno y propiciando reuniones que hagan foco en los temas que
corresponden a cada uno de ellos. En una empresa formada por más de una familia
empresaria, las discusiones que desanimaban a los integrantes eran aquellas que reflejaban
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problemas que se daban en la familia, como desconfianza o celos. Esto puede tornarse
grave cuando afecta de manera delicada ambos ámbitos. En otra empresa, uno de los hijos
del fundador había realizado una operación que perjudicó enormemente la situación de la
firma (desviando fondos a su favor); el fundador se vio obligado a desvincularlo, con todas
las consecuencias que eso implicaba: no ver más a su hijo ni a sus nietos. Estos casos son
comunes cuando no se aclaran las cosas desde un principio, cuando no se distinguen los
ámbitos y se evita incluso incorporar a la empresa a familiares que ya son conflictivos (este
fue el caso de este hijo). Un final triste para un fundador que aún se pregunta qué fue lo que
sucedió. 

La comunicación en las empresas familiares suele ser informal y frecuente, aunque no

necesariamente eficaz. De esta manera, nos encontramos con muchos no dichos, temas
tabúes, preconceptos, etcétera. Si bien comparten mucho tiempo y espacios, los miembros
de la empresa familiar no siempre tienen establecidas instancias de comunicación, lo que
ayudaría a diferenciar los temas que tiene que tratar cada uno de ellos. La comunicación
traducida en conversaciones eficientes es esencial; como se conversa en la familia se
conversa en la empresa. Si en la familia las conversaciones no existen o son poco claras o
poco participativas, en la empresa en general sucede lo mismo. Trabajar en las redes de
conversaciones de ambos ámbitos es importante; cada uno de los miembros de una familia
(sea parte de la empresa o no) tiene una escucha diferente, simplemente porque son
individuos diferentes. Es importante dejar de lado la estructura de la comunicación como un
proceso de emisor y receptor y empezar a pensar en las conversaciones como relaciones.
Como conversamos, nos relacionamos, y eso es esencial en el momento de abordar la
comunicación en todos los ámbitos. 

Un hábito eficaz y poco común son las reuniones, por ejemplo, en el ámbito de la empresa.
En general, se juntan a hablar y no se reúnen a conversar de manera efectiva para tomar
decisiones de empresa, con planes y responsables. Se mezclan los temas sin hacer foco en
lo que realmente se necesita resolver en ese ámbito. Por ello, insistimos en la importancia
de profesionalizar esos espacios.

Relaciones y cultura

Para finalizar esta lectura te invito a leer el siguiente paper que desarrolla con mayor
profundidad los atributos ambivalentes de la empresa familiar. 

FALTA Atributos ambivalentes de la empresa familiar.pdf

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03
Relaciones e inteligencia emocional.

Relaciones familiares.

La familia como tal cumple una función social al engendrar, formar, desarrollar y ayudar a
madurar a sus integrantes. Aporta a la persona una manera de ver y entender el mundo,
trasmite valores, creencias y aporta vivencias y experiencias que serán propias y
particulares para cada grupo familiar. Esto crea una serie de elementos y códigos que son
comunes y conocidos por los diferentes miembros de esta familia. Por eso, no es menor
hacer base en el concepto de inteligencia emocional, ya que, como núcleo primario, es la
que da raíces para que las personas puedan gestionar sus emociones a través del amor
propio y la autoconfianza.

Estos valores y comportamientos de la familia, es decir, su cultura familiar, inciden y se

ven reflejados en varios aspectos y situaciones en la cultura de la empresa. Entonces, en la
empresa familiar tenemos la convivencia de dos sistemas de relaciones, muy distintos entre
sí, que son fuente de potenciales conflictos.

 Sistema relacional familiar: que supone el derecho a protección hacia todos

sus miembros, la disposición a ofrecer refugio y ayuda a los más necesitados, y
una vinculación sostenida por el amor.

 Sistema relacional empresario: el cual supone la aceptación solo de aquellos

miembros que le permitan agregar ganancias o valor, la desvinculación de
quienes resulten perjudiciales para estos fines y una relación que, sin excluir los
sentimientos, sea sostenida por la eficiencia de los resultados.

“El sistema familiar se diferencia en subsistemas así puede desempeñar sus

funciones, estos subsistemas no son absolutos, también se superponen y entran en
funcionamiento según el momento familiar con sus roles, funciones y tareas
específicas” (González Salamea, 2014, https://goo.gl/iKMz7D).

En el sistema conyugal, las personas aprendemos a ceder en nuestra individualidad para

construir una familia o proyecto conjunto. Habitualmente, el matrimonio está inserto en las
empresas como motor del proyecto, con mayor o menor protagonismo de la mujer. Se
pueden distinguir dos estilos: uno se da cuando el esposo es el líder de la organización y la
mujer acompaña desde un rol secundario o de apoyo, y el otro se da cuando ambos asumen
la dirección de la empresa. De esta manera, en función del rol que ocupe cada uno, se
marcarán las características del vínculo que establecen (complementariedad o
competencia).

En el sistema parental, los niños aprenden a aceptar la autoridad, y también a negociar ante
la desigualdad de poder. En la empresa, la relación padre-hijo posee una dosis muy alta de
expectativas sobre el hombre, pensando que en ellos puede encontrarse el sucesor. Es una
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relación compleja, con juegos de poder y competencia. También es importante que en la

empresa el hijo se deshaga del rol de hijo, y asuma otro rol para la empresa. 

Gran parte de los conflictos entre padres e hijos se dan por el control, el poder y la
competencia. Esto da pie a problemas en la comunicación pues siendo la empresa
familiar una fusión de dos subsistemas es fácil que lleven los papeles de un
subsistema al otro y que se creen dificultades si se desempeña el papel de hijo
dentro de la empresa, se correrá el riesgo de ser opacado por la figura del padre.
(Belausteguigoitia, 2004, p. 47).

En cambio, en las relaciones de padres e hijas, cada vez más frecuentes debido la
profesionalización de las mujeres, existe otra dinámica más plástica y sensible, con lazos de
apoyo y cuidado. Asimismo, los padres suelen tener ciertas consideraciones en cuanto a
exigencias y horarios por su condición de madre y esposa. 

La relación madre e hijo, en cambio, suele ser menos conflictiva, tal vez por la menor
competencia que hay entre ellos. De hecho, la madre tiende a ceder el control de la empresa
con confianza en el hijo, porque encuentra en él un apoyo, lo que brinda mayor libertad
para accionar. En tanto, la relación madre e hija puede depender mucho de la relación que
tengan a nivel familiar, como también de los roles que ocupen en la empresa (con mayor o
menor vinculación). 

En el sistema fraterno, los niños se relacionan con iguales, y aprenden a negociar, cooperar
y competir. Entre los hermanos, si bien comparten educación y valores, también hay una
buena dosis de competencia, comenzando por el cariño de los padres. En la empresa, será
por el control de los bienes, los cargos que ocupan o el protagonismo que poseen. 

Los familiares políticos no siempre son bienvenidos en las empresas familiares, a pesar de
que, en muchos casos, son personas claves para el desarrollo de la empresa. De igual modo,
trabajen o no en la empresa, su influencia es decisiva en sus maridos/esposas.

¿Qué sucede con las mujeres en las empresas familiares? te invito a leer el siguiente
artículo. 

FALTA Mujeres en empresasas familiares .pdf

Inteligencia emocional.
En las relaciones interpersonales, las emociones son un elemento más de los múltiples que
las conforman, y, en algunos casos, es un factor determinante. De esta manera, un gesto,
una palabra, una mirada puede ser suficiente para disparar o generar escenarios muy
diferentes.

El concepto de inteligencia emocional fue definido por Goleman (1995) como las aptitudes
para reconocer y regular las emociones en nosotros mismos y en los demás. La teoría
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sugiere cómo la ausencia o presencia de la inteligencia emocional en una persona puede

afectar positiva o negativamente su relación y desempeño con los demás y con las
organizaciones (Goleman, 1995). Signos de baja inteligencia emocional pueden ser la falta
de escucha como manera de empatizar, no tener equilibrio entre las emociones del ámbito
de la familia y lo que pasa en la empresa (no poder separar) y, como consecuencia de esto,
la ausencia de análisis de lo que pasa en el ámbito que corresponda, la centralización de la
toma de decisiones y la bajada de líneas a los demás (Kets de Vries, Carlock, y Florent-
Treacy, 2007).

De esta manera, las emociones comprometidas con el negocio familiar suelen ser tanto la
clave del éxito como puntos de quiebre y conflicto, por lo que gestionarlas será
fundamental. Eduardo Press (2015) señala que para gestionar las emociones es necesario:
por un lado, aprender a expresar los propios sentimientos, teniendo en cuenta el sentido de
oportunidad, es decir, saber dónde, cómo y en qué momento hacerlo; y, por otro, reconocer
las emociones de los demás. Gestionar las emociones necesita una práctica permanente.

Un informe del National Center for Clinical Infant Programs afirma que el éxito
escolar no tiene tanto que ver con las acciones del niño o con el desarrollo precoz de
su capacidad lectora como con factores emocionales o sociales… El rendimiento
escolar del niño depende del más fundamental de todos los conocimientos, aprender
a aprender… los siete ingredientes clave de esta capacidad fundamental (por cieno,
todos ellos relacionados con la inteligencia emocional) enumerados por el
mencionado informe:
 1
1) Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia
conducta y el propio mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de
éxito en lo que emprenda y que los adultos pueden ayudarle en esa tarea.

2) Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero.

3) Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia.

Esta habilidad está ligada a la sensación y a la capacidad de sentirse competente, de
ser eficaz.

4) Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma

apropiada a su edad; la sensación de control interno.

5) Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se basa en
el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos.

6) Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente

ideas, sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en
los demás (incluyendo a los adultos) y el placer de relacionarse con ellos.

7) Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los

demás en las actividades grupales.
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El hecho de que un niño comience el primer día de guardería con estas capacidades
ya aprendidas depende mucho de los cuidados que haya recibido de sus padres —y
de todos aquellos que, de un modo u otro, hayan actuado a modo de preceptores—
proporcionándole así una importante ventaja de partida en el desarrollo de la vida
emocional. (Goleman, 1995, pp. 123-124).

Todo lo mencionado anteriormente es un dato no menor en el momento de observar los

comportamientos familiares y el desarrollo de las personas. Quienes llegan a fortalecer
estas competencias son las que más flexibles resultan ante los cambios. Por lo tanto, este
concepto de inteligencia emocional, enlazado con el fortalecimiento de las conversaciones
en las familias, es un factor clave para que los sistemas familiar y empresarial puedan
gestionarse de manera eficiente.

El siguiente artículo desarrolla con mayor profundidad los factores que influyen en la
inteligencia emocional, te invito a leerlo. 

FALTA Factores de influyen en la inteligencia emocional.pdf

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04
Los conflictos en la empresa familiar.
Introducción

Las dificultades en las relaciones juegan un papel importante. Son muy frecuentes
y, en la gran mayoría de los casos, son la causa de los fracasos en los negocios.

La naturaleza compleja de la empresa de familia, donde las emociones y las relaciones

juegan un papel preponderante, genera un terreno propicio tanto para la emergencia de
conflictos de distinta índole, como para la evitación de afrontamiento de problemas a favor
de la preservación de una pseudoarmonía familiar. Por ello, los conflictos merecen un
capítulo especial cuando trabajamos con empresas familiares. Pero ¿qué entendemos por
conflicto? A continuación, proponemos una aproximación a la noción de conflicto y una
descripción de algunos ejemplos de estos que encontramos con frecuencia en las empresas
familiares.

Noción de conflicto.
Tomando los aportes de Ward (2006), se entiende por conflicto: 

“Una diferencia entre dos o más personas, caracterizada por tensión, emoción,
desacuerdo y polarización, en la que no hay vinculación o esta se ha roto. En la raíz
de todo conflicto está el rompimiento de una vinculación” (Ward, 2006, p. 121).
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Más adelante, Ward cita a Donohue y Kolt, quienes exponen que el conflicto tiene que ver
con 

“Una situación en la que personas interdependientes expresan diferencias en la

satisfacción de sus necesidades e intereses individuales. (…) Dado que las
necesidades son más intangibles, por lo general suelen estar ocultas bajo conflictos
de intereses más visibles” (Donohue y Kolt, como se citan en Ward, 2006, p. 124).

 Y, más allá de estos conceptos, la realidad es que el conflicto se produce básicamente
cuando hay un desacuerdo; no importa cuál, pero hay diferencias entre las personas y estas
producen algunas veces tensiones entre ellas y dificultades para resolverlas. El abordaje de
los conflictos en las familias empresarias y en las empresas familiares es importante, dado
que es la principal causa de la no continuidad de las mismas. 

Las personas nacemos con pocas habilidades para resolver conflictos; por lo tanto, es algo
que se aprende, es una habilidad que se adquiere. Los vemos constantemente, en una
reunión familiar o hasta en una reunión de Directorio.

Tipos de conflictos.
Sobre la base de investigaciones de Ivan Lansberg, Martínez Echezárraga (2011) analiza
los principales conflictos que se presentan en las empresas familiares. 

 Conflictos estructurales: son aquellos que derivan de la superposición de los

tres subsistemas que componen la empresa familiar (los propietarios, los
empleados de la empresa y los miembros de la familia propietaria) propuestos
por Davis y Tagiuri (1982). Es justamente en la intersección de estos
subsistemas con atributos ambivalentes en donde naturalmente aparecen
intereses contrapuestos, los que pueden convertirlos en ambientes cargados
emocionalmente y con escasa racionalidad. Son característicos los conflictos que
emergen de la definición (o indefinición) de roles y funciones. El diseño de una
estructura clara, sumado a la conformación y funcionamiento de los órganos de
gobierno, sirve de base para conversar y construir nuevos acuerdos. En estos
casos, la falta de definición de roles y funciones es uno de los conflictos más
frecuentes en las empresas familiares, dado que los familiares se incorporaron de
manera natural y sin orden. Es cuando la empresa está creciendo que se da la
superposición de roles, doble comando, decisiones cruzadas o contrapuestas,
etcétera. Estas situaciones generan un ambiente tenso entre los mismos
familiares y entre los empleados, quienes muchas veces replican lo que ven de la
familia empresaria.

 Conflictos generacionales: son los que se producen entre las distintas capas

etarias o generaciones (familiares y no familiares) que existen en la empresa, ya
sea entre padres e hijos, tíos y sobrinos, o empleados antiguos, leales al
fundador, y el elegido como sucesor. Cada generación está atravesada por su
historia, subcultura, sus intereses, sus preocupaciones y los desafíos evolutivos
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propios de la etapa de vida que cada uno atraviesa. Promover la toma de

conciencia y reconocimiento de las dificultades que atraviesa cada grupo acerca
las posiciones y logra una mayor tolerancia y aceptación del otro. También las
expectativas de los padres con relación al desempeño de sus hijos (por falta o
por exceso) suelen ser foco de conflicto, por lo que desarrollar criterios claros y
realistas de desempeño puede ser una herramienta para la prevención. Por otro
lado, resulta crítico preparar con anticipación y de manera planificada tanto el
retiro de las generaciones mayores, como el ingreso de las nuevas. Es importante
en este sentido trabajar bajo la comprensión de las características de las distintas
generaciones, la tradicional, los baby boomer, generación Y, X, los millenials y
ahora Z o nativos digitales. Cada generación debe aprender a integrarse con la
otra para poder potenciar sus habilidades y compromiso. 

 Conflictos entre hermanos: este tipo de conflicto es uno de los más frecuentes.

Las rivalidades y diferencias, que tienen su origen en la niñez y perduran de
manera expresa o tácita en la adultez, se ponen de manifiesto en la empresa, a
veces, poniendo en juego su continuidad. Resulta bastante habitual encontrarse
con una de las partes herida o dolida, aunque no necesariamente sepa por qué.
Las comparaciones (sociales, económicas, de desempeño, conyugales, entre
otras) atentan contra los buenos vínculos fraternos, distanciando a los hermanos
y generando malestar emocional con impacto en la gestión. Promover la buena
comunicación desde niños facilita en la adultez abordar tanto temas personales
como de gestión. En la empresa, son los órganos de gobierno los que permiten
dar más objetividad y formalidad a las relaciones, y también posibilitan la
incorporación de terceras personas para la toma de decisiones. En este sentido,
se puede agregar además que no es solo la buena comunicación, sino el buen
trato con los hijos, el que permite que cada uno se sienta reconocido en lo que es
y en lo que hace. Muchas veces nos ha pasado intervenir en empresas en las que
los hijos compiten por el reconocimiento de sus padres; esto se debe a una
problemática propia de la familia. El trabajo de los órganos de gobierno se debe
realizar paralelamente a la detección de estas necesidades entre hermanos; de lo
contrario, carecería de contenido sólido.

 Conflictos de género: este tipo de conflicto no es específico de la empresa

familiar, sino que se encuentra en todos los ámbitos sociales. Es importante
visibilizar la participación de la mujer en los demás subsistemas (empresa y
propiedad), además del familiar. Al respecto, un informe del Centro de Estudios
de EY (2015) en países europeos nos muestra un panorama alentador: varios
estudios ponen foco en la mujer como generadora de situaciones positivas,
potenciadora de seguridad y generadora de buenos resultados. Si bien parecería
que esta cuestión de género debería estar ya superada, esto no es así. La
experiencia nos indica que, en varias empresas, el traspaso del mando se da a los
hijos varones y a las mujeres se las desestima incluso salarialmente. En otras
pasa todo lo contrario: son las mujeres las que dirigen la empresa y la manejan
de manera que el crecimiento ordenado es una constante en su gestión. Todo
depende del ámbito familiar de origen.
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 Conflictos por problemas de comunicación: este tipo de problema es muy

común en la mayoría de las empresas. Nos parece importante distinguir
la dimensión instrumental de la comunicación respecto de la dimensión
emocional. 

La dimensión instrumental es más superficial y se refiere a las capacidades comunicativas

de las personas (claridad, coherencia, atención, escucha) que se manifiestan claramente en
instancias de gestión (al momento de comunicar resultados de desempeño, al plantear
objetivos o en los comentarios que surgen en una reunión de directorio). 

La dimensión emocional, por su parte, es más profunda y se pone en juego al abordar los
verdaderos escollos o fuentes de problemas. Con frecuencia, hay grupos que manejan
distintos tipos de información, o bien circulan los malentendidos, o bien las triangulaciones
(cuando dos miembros de una familia se comunican en general de manera indirecta a través
de un tercero). También podemos incluir en este apartado actitudes que mantienen o
agravan los conflictos, como la negación, la evitación o la renuncia. Este es uno de los
conflictos más frecuentes que existen en las empresas familiares. La experiencia nos indica
que resolverlo depende exclusivamente de cada uno de los miembros de la familia
empresaria, abriendo conversaciones que son necesarias para poder poner sobre la mesa el
verdadero problema. 

Muchas veces se dan por entendidos temas que no se conversan directamente y esto genera
luego el llamado radio pasillo. En una empresa de tercera generación, ya consorcio de
primos, algunos de los familiares que gestionaban la empresa no estaban de acuerdo con la
manera de gestionar las relaciones humanas de uno de ellos, pero no se lo decían. En este
caso buscaron a terceros para abrir la conversación y cada vez que aparecía la oportunidad
de poder abordar el tema los familiares se callaban. Esta es una situación bastante común en
las familias empresarias que están acostumbradas a no conversar y creer que decir o
expresar algo puede dañar una relación, cuando en realidad lo que daña es el silencio o la
omisión. Para esto, el trabajo en estas empresas es la gestión y el diseño de conversaciones
eficientes, de manera que se haga foco en el tema sin atacar a las personas.

En el siguiente video se explica como se desarrollan los conflictos en una empresa familiar:
sus causas y tipologías, te invito a verlo. 

FALTA Los conflictos en la empresa familiar.

Lo positivo en el conflicto.
El abordaje del conflicto desde una mirada positiva favorece el descubrimiento de nuevas
oportunidades para transformar y revitalizar la empresa familiar. El afrontamiento
favorable de un conflicto permite crecer y puede resultar una instancia de aprendizaje tanto
para los vínculos de la familia como para la gestión de la empresa.  
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El afrontamiento de conflictos requiere disposición a trabajar con otro/s. Implica

que las personas puedan vincularse entre sí, escuchar lo que cada uno puede aportar,
clarificar contextos y propósitos, poner el foco en los temas a resolver, expresarlos
de manera adecuada y construir posibilidades que promuevan recursos para acciones
específicas. (Fried Schnitman, 2005, p. 1).

Entendemos que el diálogo es el medio y el instrumento para lograr un proceso de

resolución de conflictos. Requiere compromiso y responsabilidad por parte de todos los
integrantes de la familia empresaria para construir (o reconstruir), a través de
conversaciones productivas, un vínculo de confianza para la búsqueda de alternativas
novedosas.

La gestión de las conversaciones en las familias empresarias es necesaria, en general no se

conversa sobre temas que han originado conflictos alguna vez en el pasado, eso hace que
muchas veces se provoque un hábito de no decir, de no hablar, por miedo a generar
conflictos. El saber conversar es una habilidad necesaria para la supervivencia de las
familias empresarias, el entendimiento entre los individuos y la comprensión entre las
diferentes generaciones.