MAE. José Modesto Ventura Romero.

ACTUALMENTE EL MUNDO EMPRESARIAL ESTÁ

INMERSO EN UN MAR DE COMPLEJIDADES.

ES UN VERDADERO RETO TENER

ÉXITO

A pesar de ello existen factores que contribuyen a

que la empresa se enfoque en un comportamiento
que le garantice una gestión empresarial efectiva.
 CON UNA GESTIÓN EMPRESARIAL
APEGADA A LAS MEJORES PRÁCTICAS
ORGANIZACIONALES …PUEDE LOGRARLO

1. Establezca un rumbo retador pero razonablemente alcanzable:

Asegúrese de tener claro el rumbo que desea para su organización.

Establezca por escrito y publique el planteamiento estratégico
organizacional en términos alcanzables a mediano y largo plazo.
Una empresa que carezca de esta visión suele perder el rumbo
fácilmente causando frustración y agotamiento en los integrantes de
la organización.
Permita que su empresa goce de buena salud organizando estratégicamente
las funciones de manera que exista claridad, lo cual redundará en mejor
utilización del talento humano, Y los clientes notarán un clima agradable Y
profesional en las actividades de la organización.
La empresa responderá más fácilmente a las exigencias del entorno en
términos contables, fiscales, de seguridad laboral y ambiental y en las
prácticas de negocio como la velocidad, la calidad, la rapidez y los costos.
Otorgue a su gente la posibilidad de desarrollar su potencial
profesional y laboral para ejercer sus funciones, claro está, si conoce a
su gente lo más probable es que conozca sus fortalezas y áreas de
mejora, lo cual servirá para desarrollar el potencial que existe en ellos y
obtendrá mejores resultados en las funciones que ejerza cada quien.
Al delegar y confiar en el personal, al gerente le quedará más tiempo
para los grandes negocios.
Si desea que su personal
dé lo mejor, empiece por
dar lo mejor de sí como
persona y como
empresario, modele su
conducta y sus empleados
lo emularán otorgándole
satisfacción de poder tener
lo que tiene.
El entorno económico y laboral se ha visto cada vez regulado por
leyes, sin embargo, su cumplimiento no es difícil cuando se está
organizado y se tiene conciencia empresarial.
Al cumplir con los deberes formales gubernamentales su empresa
respirará mejor.
Toda empresa presta un servicio en variadas medidas, aborde con
entusiasmo el ejercicio de servir a sus clientes con profesionalismo sin
importar el tamaño de su empresa y la medida de su negocio, los clientes
suelen ser fieles al buen trato. Tal vez no sean todos, sim embargo, son
algunos de los factores más importantes que se seguro otorgan a las
empresas que la practican rasgos diferenciadores que la elevan a una
dimensión mucho más productiva y generadora de satisfacción para quienes
la integran y se relacionan con ella.
Nacido para resolver problemas tales como conseguir que trabajadores con
escasa preparación hicieran trabajos repetitivos y de calidad, o para fabricar
en serie grandes cantidades; no resuelve los dilemas actuales del tipo:
• Cómo crear organizaciones adaptables y, a la vez, resilientes en un mundo
cambiante.
• Cómo innovar rápida y sustancialmente al tiempo que se es rentable
• Cómo inspirar a los empleados para que
den lo mejor de sí en creatividad
y esfuerzo cada día.
• Cómo combinar el control de costes con
la responsabilidad social.
En mayo de 2008, Gary Hamel reunió a 35
expertos para hacer frente a estos desafíos
siguiendo el modelo de la U.S. National
Academy of Engineering, quienes propusieron
14 grandes retos para la ingeniería del siglo
XXI. G. Hamel y el equipo de think-tank han
hecho 25 propuestas que conforman lo que
algunos han dado en llamar management 2.0.
El resultado de este trabajo está recogido en
el documento Moon Shots For Management.
De él se ha extraído el siguiente resumen.
Ello se concreta en:

La mayoría de compañías se esfuerzan en garantizar los

intereses de los accionistas. Este objetivo no es
suficiente para movilizar la energía humana; menos aún
en una época en que se cuestiona el mismo. Por esta
razón, el nuevo management se debe enfocar a otras
metas más nobles y socialmente significativas.
En el futuro, los sistemas de management deben reflejar las
preferencias de la comunidad y la ciudadanía, reconociendo la
interdependencia de todos los grupos, abandonando la actual
promoción de conflicto de intereses entre grupos (directivos y
accionistas frente a empleados y comunidades locales).

Para construir las organizaciones del mañana, deberemos rescatar

los principios de disciplina tan diversas como antropología, biología,
ecología y teología, y renovarlos.
Se deberán sintetizar relaciones, aparentemente irreconciliables,
como crecimiento a corto y largo plazo, competición y
colaboración, disciplina y libertad, desempeño individual y de
equipo. El espíritu es crear organizaciones que combinen las
capacidades de exploración y aprendizaje de las redes
descentralizadas con una eficaz toma de decisiones y una
eficiente jerarquía.
 .

La pasión multiplica los resultados

cuando las personas convergen en una
causa que vale la pena. Hoy en día, la
mayoría de empleados están
desenganchados del trabajo, por lo
que deberemos reconectarlos
alrededor de un proyecto ilusionante
y alinear los objetivos de las
organizaciones con los intereses
básicos de las personas.
Debemos humanizar la jerga de los negocios: palabras como eficiencia,
valor, superioridad, diferenciación, enfoque… Son insuficientes para
dinamizar el corazón humano. Deberemos sustituirlas por otras que
despierten los valores del alma: honor, verdad, amor, justicia y belleza.
La tradicional organización piramidal debe ser sustituida por una
jerarquía “natural”, donde el
Las jerarquías necesitan ser
dinámicas, de forma que el poder fluya rápidamente a quienes
aportan valor. Finalmente , en lugar de una única jerarquía, debe
haber varias que se correspondan con la experiencia o maestría en
cada área crítica de la actividad.
Los sistemas de orden y control reflejan una profunda desconfianza en las
competencias y el compromiso de los empleados. La falta de confianza
desmoraliza y el miedo paraliza. La adaptabilidad, la innovación y el
compromiso requieren un ambiente de trabajo donde la información es
compartida, la diversidad de opiniones son libremente expresadas y se
promueve la toma de riesgos.

Los tradicionales sistemas de control aseguran el de las normas

a costa de la creatividad e iniciativa de los empleados. En el futuro, se debe
ofrecer más el control a los miembros del equipo que a la cadena de mando,
buscando el objetivo final de que las organizaciones estén formadas por
empleados con autodisciplina.
En el management 2.0 lo líderes dejarán de ser grandes visionarios,
que saben de todo y tienen mano de hierro para implementar
decisiones. Se deberán convertir en arquitectos sociales, redactores
de la misión-visión y emprendedores del sentido del trabajo en la
empresa. Su tarea será crear un ambiente donde cada empleado
tenga la oportunidad de colaborar, innovar y ser excelente.
Los monarcas sentados en el trono no acostumbran a liderar
revoluciones. La mayoría de sistemas de management dan un
desproporcionado poder sobre la estrategia y las políticas a un
pequeño numero de ejecutivos seniors. Los que dominan el
status quo son los mas interesados en defenderlo y se oponen al
futuro. La única solución es desarrollar sistemas de management
que redistribuyan el poder a aquellos más interesados en el
futuro y que tienen menos que perder en el cambio.
Progresivamente, los modelos emergentes de negocio
descansarán en redes de creación de valor y formas de
producción social que trascienden las fronteras de la
organización. En estos ambientes, las herramientas de
management que se basan en el uso del poder del
puesto son ineficaces y contra productivas. En una red
de voluntarios o de colaboradores formalmente
independientes, el líder tiene que energizar y
ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde
arriba, lo que requiere desarrollar nuevas
aproximaciones para movilizar y coordinar los
esfuerzos humanos.
La formación de mandos se ha focalizado
tradicionalmente en ayudarles a desarrollar un
conjunto de habilidades cognitivas: pensamiento
del cerebro izquierdo, razonamiento deductivo,
resolución analítica de problemas y soluciones de
ingeniería. Los mandos del mañana requerirán
nuevas habilidades: aprendizaje reflexivo o de
doble bucle, pensamiento sistémico, solución
creativa de problemas y pensamiento basado en
valores. Las escuelas de negocio y las compañías
deben rediseñar sus programas de formación para
ayudar a los ejecutivos a desarrollar estas nuevas
habilidades.
Los empleados de base y los mandos intermedios a menudo sienten
que no tienen poder para iniciar el cambio: normas rígidas, estrecho
control de gastos y falta de autocontrol de su tiempo, limitan su
autonomía. Las compañías deben rediseñar sus sistemas de
management para facilitar la experimentación local y las iniciativas
de base.
Sabemos mucho sobre cómo generar la creatividad
humana: equipe a sus empleados con herramientas de
innovación, acepte los errores, cree oportunidades
para el aprendizaje espontáneo, etc. Sin embargo,
poco de este conocimiento se ha infiltrado en los
sistemas de management. Aún peor, muchas
compañías han institucionalizado un tipo de apartheid
creativo: asignan a unos cuantos individuos los roles
creativos y el tiempo para ello, mientras asumen que
la gran mayoría de empleados no tienen imaginación.
Los procesos de gestión futuros deben nutrir la
innovación en cada rincón de la organización.
La diversidad no solo es esencial para la supervivencia
de las especies, es también un prerrequisito para la
viabilidad corporativa a largo plazo. Las organizaciones
que no adopten, animen y exploten la diversidad de
experiencias y valores serán incapaces de generar una
rica variedad de ideas, opciones y experimentos. Los
sistemas futuros de management deben valorar la
diversidad, el desacuerdo y la divergencia al menos al
mismo nivel que ahora valoran la conformidad, el
consenso y la cohesión.
En un mundo turbulento la predicción es difícil y la planificación a largo plazo
tiene poco valor. Los procesos de gestión que buscan “la mejor estrategia” de
arriba-abajo con métodos analíticos deben dejar paso a modelos basados en
los principios biológicos de la diversidad (generar muchas opciones), selección
(usar experimentos de bajo coste con rápidas pruebas de evaluación) y
retención (invertir recursos en las estrategias que dominan el mercado). En el
futuro el top management no creará la estrategia sino que trabajará para
ofrecer las condiciones en las que puedan surgir y desarrollarse nuevas
estrategias.
Para aprovechar las oportunidades que vienen y van a la velocidad de la luz, las
organizaciones deben ser capaces de reconfigurar rápidamente sus
capacidades, infraestructura y recursos. Desafortunadamente, en muchas
organizaciones, las fronteras rígidas, los silos organizacionales y los reinos de
taifas dificultan el rápido realineamiento de habilidades y activos. Las grandes
unidades organizativas con cientos y miles de empleados tienen el peligro de
que deben trabajar a gran escala. Para ser mas adaptables, las compañías se
deben reorganizar en unidades mas pequeñas y crear estructuras fluidas,
basadas en proyectos.
Los procesos de management a menudo contienen sutiles
predisposiciones a favor del pasado y en contra del cambio.
Por ejemplo, los procesos de planificación refuerzan puntos
de vista anticuados de clientes y competidores; los
presupuestos dificultan ideas especulativas que no
proporcionan ingresos; los sistemas de incentivos
proporcionan mayores recompensas a directivos burócratas
que a los emprendedores; los sistemas de medida
subestiman el valor de crear nuevas opciones estratégicas;
los procesos de reclutamiento sobrevaloran las habilidades
analíticas e infravaloran las habilidades conceptuales.
Mientras la continuidad es importante, esas sutiles
preferencias por el statu quo deben ser expuestas,
analizadas y eliminadas si es necesario.
Conforme el cambio se acelera y el entorno de negocios se hace más complejo,
será cada vez más difícil para un pequeño grupo de ejecutivos trazar el camino
de la renovación empresarial. Por ello, la responsabilidad de definir la
orientación a seguir debe ser ampliamente compartida. Sólo un proceso
participativo puede engendrar un compromiso incondicional para un cambio
proactivo.
Los actuales sistemas de medición tienen muchos
defectos. Tienden a sobre enfatizar la
consecución de algunas metas (como atacar los
objetivos de beneficio a corto plazo) e
infravalorar otros objetivos importantes (como
construir nuevas plataformas de crecimiento). A
menudo no tienen en cuentas los factores, sutiles
pero críticos, que llevan al éxito competitivo
(como el valor de la innovación orientada al
cliente). Para superar estas limitaciones, las
compañías deberán crear sistemas de medición
más integrales y holísticos.
Los sistemas de compensación e incentivos a menudo trucan el horizonte del
tiempo y tuercen las perspectivas de los ejecutivos. Por ejemplo, las
investigaciones sugieren que la mayoría de ejecutivos no financiarían nuevas
iniciativas viables si con ellos reducen los actuales ingresos. Construir nuevos
sistemas de incentivos que enfoquen la atención de los ejecutivos en crear
valor para el accionista a largo plazo debe ser una prioridad crítica para la
innovación.
 El poder directivo ha dependido La capacidad de reacción también
tradicionalmente de controlar la depende de la transparencia
información. Pero, cada día más, la informativa. En ambientes volátiles,
creación de valor tiene lugar en la los empleados necesitan la libertad de
relación entre clientes y empleados actuar rápidamente y de tener lo
de primer nivel. Los que están en datos para hacerlo inteligentemente.
. primera línea deben ser informados y Si ellos tiene que consultar con los de
tener autonomía para poder hacer lo arriba, la adaptabilidad sufre. Los
adecuado para los clientes sin tener costes de acaparar información son
que pedir permiso. insostenibles.
Para tomar decisiones a tiempo, que reflejen los
mejores intereses para la compañía en su conjunto, los
empleados de base necesitan ser los individuos mejor
informados de la organización. Las compañías deben
construir sistemas de información que den a los
empleados una visión tridimensional de las prioridades
y las medidas criticas del rendimiento.