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Caso Coelmon

(1) La cooperativa Coelmon, fundada en los años 90 para apoyar a comunidades rurales, produce limón y té de limón. (2) Su gerente general, Gonzalo Arriaza, quiere invertir en maquinaria para producir el té internamente en vez de subcontratarlo. (3) Esto permitiría un mayor control de calidad y posicionamiento competitivo, pero requiere una inversión significativa cuya rentabilidad debe evaluarse.

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Caso Coelmon

(1) La cooperativa Coelmon, fundada en los años 90 para apoyar a comunidades rurales, produce limón y té de limón. (2) Su gerente general, Gonzalo Arriaza, quiere invertir en maquinaria para producir el té internamente en vez de subcontratarlo. (3) Esto permitiría un mayor control de calidad y posicionamiento competitivo, pero requiere una inversión significativa cuya rentabilidad debe evaluarse.

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Caso COELMON

Estudio de caso para Evaluación parcial


A inicios de julio de 2005, el Sr. Gonzalo Arriaza, uno de los fundadores y gerente General
de la Cooperativa Integral de Producción El Limón R.L. (Coelmon), se preparaban para la
reunión de la Asamblea General de la Cooperativa que tendría lugar al final del mes. En
esa reunión, Don Gonzalo quería presentar a la Asamblea una propuesta de inversión
consistente en la compra de maquinaria para la producción de té de infusión de limón.

Hasta la fecha, Coelmon había subcontratado la producción del té de infusión a una


empresa maquiladora, sin embargo, se presentaba en ese momento la oportunidad de
reinvertir un excedente de las utilidades y comprar la maquinaria necesaria para
integrarse verticalmente “hacia adelante” y producir el té de infusión directamente bajo la
marca “Coelmon”.

Los inicios de la Cooperativa


Coelmon nació a inicios de los años 90, como respuesta a las grandes necesidades y la
crisis económica que las comunidades de Marajuma, el Manzanal, El Espíritu Santo y Palo
Amontonado (aldeas de diferentes municipios de El Progreso) estaban enfrentando en ese
momento.

La pobreza extrema, la desnutrición, la falta de recursos y el desempleo estaban afectando


las comunidades y como respuesta a esta crisis, algunos líderes comunitarios, entre ellos,
el Sr. Gonzalo Arriaza, se reunieron con el cura párroco Gabriel Peñate quien planteó la
oportunidad de desarrollar una empresa cooperativista que, por medio de un proceso
productivo, pudiera ofrecer empleo a los habitantes de las comunidades y generar
recursos para hacerle frente a los problemas sociales.

La producción inició con 4,000 quintales y creció hasta alcanzar un volumen de 48,500
quintales en el 2004. La cooperativa contaba a inicios del 2005 con 25 asociados activos y
140 productores no asociados, que vendían su producción de limón criollo a Coelmon para
la venta de limón fresco o su posterior procesamiento para producir limón secado.

La producción de limón criollo a nivel nacional, estaba en el orden de los 420,000


quintales (1,000 hectáreas de producción) en el 2002. De este volumen total, un 25% era
para consumo en fresco y un 75% para ser secado y exportado especialmente al medio
oriente.

De acuerdo con las estadísticas de la empresa, el 5% del producto deshidratado no


llenaba los requerimientos de calidad de exportación (tamaño y redondez), sin embargo, si
podía ser utilizado como insumo para producir otros productos como el té. Para la
producción del té frío de limón, el limón deshidratado se molía y era sometido a un
proceso de extracción y pasteurización de la esencia. Esta esencia se mezclada con agua
pura y azúcar para producir el té frío. Finalmente, el té era envasado al vacío y,
posteriormente, era distribuido a cadenas de supermercados y tiendas en la ciudad de
Guatemala, principalmente.

La inversión en nueva tecnología para la producción del té en vez de subcontratarla, podía


significar el lanzamiento de Coelmon hacia otra etapa de desarrollo competitivo pero
también implicaba una inversión significativa y retos importantes. Todo este proceso de
análisis se llevaba a cabo después que don Gonzalo anunciara a los presentes, que había
asistido a una feria industrial en Alemania donde vió el mercado de Medio Oriente
interesado en su producción.
La Junta Directiva de esta gran coorperativa ha encargado a Gonzalo Arriaza crear el
departamento de RSE de la empresa para ganar el premio Productividad Rural que otorga
el Banco Mundial y con ese premio utilizarlo como parte de su estrategia competitiva ya
que la Junta Directiva requiere de crear un valor de la marca Coelmon.

Para analizar costos el Sr. Gonzalo Arriaza tiene datos financieros sobre los costos de
producción y transportación de sus productos hacia Kuwait, Libano, Arabia y Yemén, sin
embargo no ha descubierto una forma idónea de decidir cómo exportar hacia estos países
conociendo los puntos de transbordo en España, y por el Pacífico en Japón.

DATOS SOBRE LAS FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA DEL LIMON PARA


COELMON

Rivalidad:

Muchos competidores pequeños y algunos


grandes
Dificultad para diferenciar el producto (commodity)
Producto perecedero
Competencia importante por precios

Nuevos competidores:
Bajas barreras de entrada
Requerimientos de capital no muy significativos
Poca diferenciación del producto
Mercado con crecimiento moderado

Compradores:
Concentración relativa de compradores
(sobre todo en el medio oriente)
Producto poco diferenciado (commodity)
Ganancias modestas (lucha de precios)

Proveedores:
Tienen en sus manos poco poder de negociación
y fijación de precios
El producto es difícil de diferenciar (commodity)
Muchos proveedores compitiendo tanto a nivel
nacional como internacional
Sí existe amenaza de integración vertical hacia
adelante por parte de los proveedores

Productos Sustitutos:
Otros productos pueden cumplir las mismas
funciones (en particular otros cítricos)

EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Elabore un mapa jerárquico para la toma de decisiones sobre la inversión o no en


la nueva tecnología para producir té de infusión.
2. Después del mapa jerárquico proponga las alternativas que se tienen y al menos 5
criterios para evaluar dichas alternativas.
3. Bajo un análisis riguroso del contexto y de la industria califique sus alternativas
bajo los criterios planteados y elija una de ellas, justificando su respuesta.
4. Plantee un proceso de toma de decisiones para elegir el mejor destino para
exportación de los productos
5. Para generar una campaña de mercadeo para la marca Coelmon haciendo uso de
su Departamento de RSA se tiene la siguiente matriz de información.

Se pueden tener tres tipos de campaña (A: agresiva; altos inventarios de producto y gran
campaña de publicidad nacional; B: básica, sólo los productos básicos y publicidad
regional; C: cautelosa, inventarios mínimos y publicidad a cargo de los vendedores). El
mercado puede ser fuerte o débil (probabilidades =0.45 y 0.55). La matriz de ganancias
según el departamento de ventas y el gerente financiero es la siguiente:

cifras en millones
Campaña Demanda Fuerte Demanda Debil
Agresiva 30 -8
Básica 20 7
Cautelosa 5 15

Con teoría de juegos para toma de decisiones con Incertidumbre proponga qué tipo de
campaña puede realizarse.

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