DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedicamos primeramente a dios y a

nuestros padres por el apoyo, amor y paciencia
brindados cada día en las que nos guían por el camino
de la vida para así poder lograr nuestros objetivos
A nuestro docente, por transmitirnos sus conocimientos
por enseñarnos un modo nuevo e interesante en la
investigación despertar nuestras creatividades.
 AGREDECIMIENTO
Agradezco primeramente a dios quien nos dio la vida a
quien nos dota de conocimiento
En segundo lugar, agradezco a mis padres por apoyarnos
incondicionalmente con mis estudios, y porque sin ellos
no tendría valor para seguir adelante, también a todos mis
docentes porque ellos nos brindaron todos los
conocimientos que adquirimos hoy en día.
CAPITULO I
PERFIL DE LA INVESTIGACIÓN

ANTECEDENTES

La historia del medicamento es la lucha del hombre contra su destino de muerte,

es la lucha por la vida
La farmacia era el centro del conflicto científico, sanitario, cultural, económico y
ético. Los eslabones de los descubrimientos en la historia de la enfermedad, el
boticario y el medicamento; las ciencias y la asistencia farmacéutica impacto sobre
la sociedad
Primero usaban los remedios vegetales, luego los minerales y la latroquimica,
primero los síntomas luego el tratamiento etiológico. La ciencia poco fue aportando
nuevos conocimientos
En relación a la industria farmacéutica (medicamentos) esta comprende de la
oferta que parte de la producción y exportación de bienes farmacéuticos para uso
humano semi elaborados y de consumo final. La demanda final de medicamentos
esta medida por importantes laboratorios, distribuidores, hospitales públicos y
privados, instituciones del gobierno, agentes de medicina pre pagada (seguros
privados y médicos especialistas
Es asi que en Bolivia el sector de medicamentos, en su conjunto ha adquirió
relevancia en la rama de salud pública debido a significado niveles de ingresos y
empleos que se generan para la economía nacional y regional en sus distintas
etapas (producción, distribución y comercialización) las mejoras que crean en el
bienestar de los consumidores como ser reducir el número de muertes, los días de
incapacidad y de hospitalización que dada la alta concentración en pocas
empresas en ciertos eslabones de la cadena de valor del sector se pueden
apropiar practicas contraria a la libre competencia que permitirá vislumbrar nuevas
políticas de promoción y defensa del sector en conjunto
En la ciudad de Tarija las farmacias surgen por la necesidad que existía años
antes de medicamentos
Pasaron los años y el mundo vivía una nueva era eran tiempos de transformación
con una dinámica de cambio, la sociedad entera se tornaba en una sociedad con
mas necesidades, habían mas personas y mas necesidades. por esa razón nace
el proyecto de Chura farmacia que después de un tiempo empezó a expandirse y
actualmente cuenta con varias sucursales
Ya que la industria farmacéutica nacional tiene la capacidad técnica y productiva
de atender un gran parte de la demanda de los medicamentos que se necesitan
en el país la lista de los medicamentos esenciales que actualizan el ministerio de
salud registro un total de 651 productos farmacéuticos entre los más importantes y
de mayor consumo de los cuales la industria farmacéutica de Bolivia está en
capacidad de producir el 76%

Actualmente 31 laboratorios bolivianos fabrican medicamentes en el país los

cuales abastecen los casi 5000 establecimientos farmacéuticos.

La falta de abastecimiento de medicamentos en los hospitales y postas,

condujeron a la apertura de chura farmacia para apoyar en salud a los pobladores
y el apoyo de las empresas proveedoras de diferentes medicamentos, los precios,
indujo a buscar mejores con que comparte el establecimiento
2. JUSTIFICACION

Una buena coordinación entre el personal de recursos humanos; son clave para
alcanzar metas y objetivos planteados, parte de aquí la necesidad de mejorar la
comunicación del personal de recursos humanos así poder marcar la diferencia en
el área de atención al cliente.
JUSTIFICACION PRACTICA
Para realizar este trabajo de investigación se recogió este tema porque es de vital
importancia la comunicación y coordinación de los trabajadores dentro de la
empresa ya que esto puede influir en el servicio que ofrece
JUSTIFICACION TEORICA
Para dar a conocer cuáles son causas, motivos para que se presenten una falta de
coordinación entre el personal, para así dar ideas de posibles soluciones en la
farmacia
JUSTIFICACION METODOLOGICA
Esta investigación será de gran ayuda para los propietarios de esta farmacia ya
que mediante capacitaciones al personal de R.R.H.H su práctica y atención se
realizará de una forma eficiente siendo el cliente el principal beneficiado
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La empresa farmacia “CHURA FARMACIA” presenta los siguientes síntomas:
 En algunos proveedores no aceptan devoluciones de medicamentos.
 La coordinación entre compañeras no se realiza de manera establece por temas
de horarios.
 El pago de los sueldos a los trabajadores no se realiza de manera puntual.
 Se presentan problemas con los distribuidores y en la entrega puntual de los
medicamentos pedidos.
 En varios casos los clientes no encuentran el producto, por falta de la entrega a
tiempo de sus proveedores.
 El ambiente no espacioso para la muestra de todos medicamentos.
 Los horarios de los empleados no tienen muy buena coordinación

La coordinación del personal de Recursos Humanos

FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo impulsar una buena comunicación y de qué manera incide la deficiente

comunicación organizacional interna sobre el desarrollo organizacional de
“CHURA FARMACIA”?
HIPOTESIS

 La puesta en marcha de evaluaciones de comunicación a través de un

previo diagnóstico de la situación y seguimiento constante para mejorar la
gestión del personal de recursos humanos.

 La implementación de un sistema de gestión de recursos humanos que

favorezca el aumento de la participación de los empleados y la mejora de la
comunicación.

 Dar a conocer los problemas actuales que presenta la farmacia en los

recursos humanos, ya que esta nos permite elaborar una propuesta que
pueda ser aplicable para la farmacia.

 Como una posible solución sería de fortalecer y mejorar las condiciones de

trabajo para el personal de recursos humanos de esta empresa.

 Elaborar un manual de funciones que permita a los trabajadores conocer

las taras que debe ser realizar en su respectivo cargo.
. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLES INDICADORES DIMENSIONES

X= HERRAMIENTAS  REUNIONES  MEJORAR EL

DE  MANUAL DE CLIMA LABORAL
COMUNICACIÓN FUNCIONES  MEJORAR LA
INTERNA  CIRCULARES PRODUCTIVIDAD

Y=  MEJORAR LOS
COMUNICACIÓN.  REUNIONES Y HORARIOS DE
ACUERDOS ATENCION
 Y LA
DISPONIBILIDAD
DEL PERSONAL

Z= PLAN DE  OBJETIVOS
COMUNICACIÓN  ESTRATEGIAS  CORTO Y LARGO
SISTEMATICO. PLAZO
OBJETIVO

5.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar mejoraras que permita una buena la coordinación, comunicación el

en personal que integra “CHURA FARMACIA”

5.2 OBJETIVOS ESPEFICOS

 Visualizar las estrategias que permitan mejorar la coordinación, comunicación

continua entre los trabajadores de la farmacia
 Percibir las herramientas que implementan en el área del personal para la
mejora de comunicación en la farmacia
 Observar la asesoría y asistencia técnica y administrativa que recibe el
personal de atención de la farmacia
 Contemplar las problemáticas que pueda atravesar la farmacia, respecto a la
atención al cliente
 Examinar los factores negativos que influyen en una mala comunicación y
coordinación que existe dentro de le personal de la farmacia
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
Durante el trabajo se empleará los tipos de investigación explicativo y descriptivo,
puesto que nos posibilidad analizar, comparar e interpretar paso a paso, cada
elemento que conforma “CHURA FARMACIA” y detallar los factores que
intervienen en el mismo.

ALCANCE DESCRIPTIVO, ALCANCE EXPLICATIVO

Para este estudio re realizara la recolección de información por medio de las
siguientes técnicas.
ENTREVISTAS: Dirigida a los propietarios y al personal de RRHH
ENCUESTAS: será dirigido a los clientes consumidores de la farmacia, sus
alrededores.
Se utilizará preguntas cerradas, algunas con opción a elegir varias casillas,
dejando espacio abierto para sus observaciones y de igual manera preguntas
mixtas
OBSERVACION: será empleada en días que sea necesario.
FUENTES SECUNDARIAS: para la ejecución de este estudio se tendrá que
utilizar contenido de varios documentos de diferentes autores referentes a la
temática, para lograr la conclusión de la investigación con conceptos bien
argumentados.
 3. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION:

a. ALCANCE TEMPORAL :
Este trabajo de investigación da inicio en fecha 13 de marzo del 2019 y teniendo
como fecha de finalización en 18 de junio de 2019.
b. ALCANCE ESPACIAL :
Actualmente “CHURA FARMACIA” cuenta con una sucursal en la ciudad de
TARIJA, se encuentra ubicada en el B/ SALAMANCA frente al HOSPITAL SAN
JUAN DE DIOS sobre la calle Junín y Gualberto Villarroel.
CAPITULO II
MARCO TEORICO

LA COORDINACION EN LA EMPRESA

La división del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de

problemas a unidades menores, a subsistemas especializados, pero al mismo
tiempo incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por
crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. Esta complejidad, en
problemas de comunicación y problemas de sintonización de decisiones y
actividades parciales es el problema que debe reducirse mediante la coordinación
de las decisiones elementos del sistema que guían la cooperación dentro de todo
lo organizado.
El proceso de organización supone no sólo la creación de puestos especializados
en el desempeño de ciertas tareas, sino también la coordinación de esas partes
para lograr una unidad de rendimientos. Diferenciación e Integración son así los
dos polos en tensión, una tensión tanto mayor, cuantos más complejos sean los
problemas con que se enfrenta el conjunto.
En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr
una adecuada división del trabajo, sino conseguir su integración. Este problema
tiene varias dimensiones:
a) Por un lado, las técnicas de agrupación de tareas en puestos de trabajo de
forma que se garantice, por ejemplo, un flujo logístico más rápido en fabricación,
mediante el empleo de técnicas como la del "control de flujo mediante limitación de
carga de trabajo" con lo que se consigue ordenar tareas en diversos puestos de
forma que se reduzcan esperas o sobrecargas de trabajo.
b) Una serie de aspectos humanos como los intereses y "orientaciones"
individuales o departamentales, sus hábitos y sub-culturas organizacionales etc.
que condicionan distintos horizontes de relevancias (y de comprensión de los
problemas).
c) Un tercer aspecto se refiere a la información y forma de comunicar en una
organización con cierto grado de complejidad. A medida que crece un sistema se
tiende más y más a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia dentro". Dada
la misma complejidad que plantea la precisión de la temática de la coordinación,
en lo que sigue se tratarán por separado los siguientes puntos:
- Exposición de los usos del término de coordinación
- Exposición de los planteamientos del problema de la coordinación, causas
factores esenciales de la complejidad y la necesidad de coordinación

Las causas de la complejidad interna de un sistema social organizado son

realidades organizacionales - fenómenos particulares o procesos - surgidos en la
misma dinámica en que el sistema autodefine sus límites frente a un entorno más
complejo. La coordinación, en cuanto ajuste mutuo en relación a la consecución
de objetivos no es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones
internas, y por tanto, las necesidades de coordinación estarán en correlación con
el nivel de complejidad interna. Una mayor complejidad del sistema exige:
- mayor especialización y profesionalización;
- mayor programación, planificación, formalización;
- mayor diferenciación de funciones y roles personales;
- mayor número de niveles jerárquicos;
- mayor delegación de decisiones.
Es decir, ciertas estrategias de reducción de complejidad, como la misma división
del trabajo que especializa ciertas áreas en solución de zonas de problemas,
generen a su vez nuevas manifestaciones de complejidad.

LOS INSTRUMENTOS DE LA COORDINACIÓN

Se distinguen dos tipos básicos de medidas de coordinación:

a) Medidas para reducir las necesidades de coordinación
b) Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarquía o de otro orden).
c) Medidas de reducción de necesidades de coordinación
En este primer grupo se trata de estrategias que previenen el que surjan los
mismos problemas de coordinación. Son los llamados mecanismos de
desacoplamiento (decoupling devices, Emery, 1969).
a) En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas.
Aquí se parte de que todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a
articularse en subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un menor
grado de complejidad interna, en concreto por restringir las posibles relaciones
entre partes por mera disminución de éstas. El recurso de una articulación en
forma de pirámide jerárquica reduce ciertamente los niveles de complejidad en el
interior de las partes. Es la forma tradicionalmente elegida en la llamada
organización funcional o en la divisional: es decir, en la constitución de zonas con
tareas similares, o que tratan de objetos (productos) también similares.
b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de
procesos, se insertan áreas de holgura organizacional que permiten cierto
desacoplamiento entre dichos flujos: podrán por tanto desarrollarse a distinto
ritmo. Es lo que se consigue introduciendo almacenes intermedios entre las fases
de un proceso de producción.
c) También puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta
es la estrategia preferida en las modernas técnicas de dirección y control de la
fabricación y montaje.
Otras modalidades de coordinación o técnicas de coordinación no formalizadas.
Se trata de métodos no verificables científicamente, que constituyen intentos
valorables y dignos de discusión.
-Incrementalismo (Muddling Through)
Indica un ir saliendo del paso a duras penas; se trata de un concepto elaborado
por la politología, desarrollado luego por Lindblom (1965).
Esta globalidad se basa en la limitación de la capacidad de recepción o
asimilación en los procesos de informaciones o de la factibilidad de decisiones.
Aun en el caso de disponer de valores, objetivos, etc. no sería posible formular
todas las zonas marginales de la decisión. Se debe elegir entre medidas diferentes
con distintas combinaciones de valores.
-Modelo del cubo de basura (Garbage Can Model)
Este modelo se centra también en procesos de solución de problemas no bien
definidos, no normales. En una situación de decisión - el contenedor de basura -
entran diversos componentes:
- problemas muy diversos, de origen intra o extraorganizatorio
- soluciones mono o multi causales
- participantes en las situaciones de decisión
- ocasiones de decisión, conexiones entre problemas y soluciones, etc.
 La dimensión psicosocial de la coordinación
En este punto del estudio de la coordinación hay que profundizar hasta el nivel
profundo, algo así como la estructura de fondo o la dinámica interna del sistema.
El punto de partida para la reflexión sobre la trama profunda y núcleo dinámico de
los procesos en una organización está constituido por constatación de que la
interacción - comunicación orientada a uno o más fines exige un mínimo consenso
entre los participantes, es decir, exige marcos de interpretación similares en los
interactuantes para que así puedan obtener un mínimo de consenso mental del
que surjan decisiones y acciones coherentes en su orientación a fines comunes.
Dicho nivel de consenso es sin embargo inalcanzable por acciones o interacciones
restringidas al estrato estructural de superficie. Se precisa llegar a los
condicionantes y mecanismos de psicológica más profunda. Y junto a las
condiciones psicosociales, deben tenerse en cuenta las consecuencias
psicosociales de la coordinación.
Se puede concluir este capítulo valorando que la coordinación ha sido considerada
por varios autores como un elemento importante a tener en cuenta en toda
organización, además de ser apreciada como un elemento de equilibrio que está
presente en las funciones de planificación, organización, mando y control para
lograr unidad, armonía, oportunidad y rapidez, dando cumplimiento eficiente a las
metas generales propuestas por la organización.

La coordinación vista por autores capitalistas, se centra principalmente dentro de

la organización; siendo lógico al ser considerada en condiciones económicas
basadas en la propiedad privada. Sin embargo, en el sistema socialista se
convierte en una función mucho más importante que llega hasta los intereses de la
sociedad saliendo del marco de la organización. “…es necesario considerar la
importancia de la función de coordinación dentro de los límites internos de una
organización…igualmente importante resulta hacer valer su papel en las
interrelaciones existentes entre las distintas instituciones, órganos, organismos y
empresas dentro del marco general del país socialista” . Por lo que el esfuerzo de
todas las organizaciones o empresas debe ir encaminado a una estrecha
coordinación en el trabajo conjunto, para no incurrir en errores económicos que
afecten la sociedad.
LA GESTION DE RESURSOS HUMANOS

Idalberto Chiavenato sostiene que la gestión debe ser considerada como un

proceso dirigido a:
“La preparación adecuada, la aplicación, el sostenimiento y el desarrollo de
las personas son las organizaciones”
Esta definición resalta el hecho de que la gestión de recursos humanos, ayuda a
los individuos a utilizar y desarrollar plenamente sus habilidades, para obtener la
máxima satisfacción individual de su trabajo, sino también la satisfacción como
parte de un grupo de trabajo.
También distingue que, si las personas son tratadas como individuos responsables
y como miembros del grupo cooperativo, responderán dando lo mejor de su
trabajo a la organización a las que pertenece.
William B. Werther, sostiene:
“La administración de recursos humanos es el estudio de la forma en que
las organizaciones obtienen, desarrollan evalúan, mantienen y conservan el
número y el tipo adecuado de trabajadores. Su objetivo es administras a las
organizaciones una fuerza laboral efectiva”

Áreas Galicia, afirma:

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación de
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. De los
miembros de la organización en beneficio del individuo de la propia organización y
el país en el general.

BARRERAS DE COMUNICACIÓN

1.- Barreras Personales:

Son las inferencias derivadas de las limitaciones, emociones y valores humanos
del individuo. Las barreas más comunes en situaciones de trabajo son la escucha
deficiente, las emociones y los sentimientos personales las mismas pueden
distorsionar la comunicación en las demás personas.
2.- Barreras Físicas:
Son las interferencias que se presentan en el ambiente donde ocurre la
comunicación como ser un fuerte que se abre en el transcurso de la clase, la
distancia física entre las personas, ruidos estáticos una comunicación telefónica,
etc.
3.- Barreras Semánticas:
Son distorsiones derivadas de los símbolos utilizados en la comunicación, Las
palabras otras formas de comunicación (después, señales, símbolos, etc.) pueden
tener sentido diferentes para las personas intervienen el proceso, lo cual puede
distorsionar el significado.
Subsistemas de desarrollo de recursos humanos
Comunicación organizacional

Según (ANDRADE, 2010, pág. 120) el nacimiento y consolidación de la

Comunicación Organizacional durante las últimas tres décadas, como un campo
de estudio y un área funcional de la empresa, es la mejor prueba de que la
comunicación es de enorme importancia para las organizaciones.
No podemos decir “comunicación es”, sino “yo le llamo comunicación a”. Esta
precisión es importante porque la definición a utilizar dependerá del enfoque bajo
el que se vea el concepto; habrá quienes lo entiendan, y por tanto lo definan, de
diferente manera. Bajo esa premisa, podemos entender a la comunicación
organizacional de tres formas distintas:
Primero, como un proceso social: Desde esta perspectiva, la comunicación
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organización, y entre ésta y sus diferentes públicos externos.
Segundo, como una disciplina: La comunicación organizacional es un campo del
conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la
comunicación dentro de las organizaciones, entre estas y su medio.
Tercero, como un conjunto de técnicas y actividades: Los conocimientos
generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la
organización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar
el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organización y los
diferentes públicos que tiene en su entorno (por ejemplo, inversionistas, clientes,
proveedores, gobierno, medios de comunicación, competidores, distribuidores,
asociaciones y cámaras, organismos diversos y público en general).
 Comunicación interna: Conjunto de actividades efectuadas por la organización
para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros,
a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.
 Comunicación externa: Conjunto de mensajes emitidos por la organización hacia
sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus
productos o servicios. Abarca tanto ver sus productos o servicios. Abarca tanto lo
que en términos generales se conoce como Relaciones Públicas, como la
Publicidad.

Para (CASTRO, 2012, pág. 65) la Comunicación Organizacional es uno de los

factores fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una
herramienta, un elemento clave en la organización y juega u 25 institución. Su
actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos
niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones típicos
de comportamiento comunicacional en función de variables sociales, ello supone
que cada persona realiza un rol comunicativo.
La comunicación se ha convertido en uno de los ejes centrales de las empresas,
ya que por medio de ella existe una mejor relación comunicativa entre actores
internos y esto se refleja hacia los públicos externos; creando una imagen e
identidad propia. Para ello es importante el uso de herramientas de comunicación
organizacional como estrategia.
Las comunicaciones en las organizaciones deben suministrar información precisa
con los tonos emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el
contenido de las comunicaciones. La comunicación organizacional es el flujo de
mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes. Por lo que también
se distinguen tres aspectos:
 La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es
influenciado e influencia al medio ambiente.
 La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su
dirección y el medio empleado.
 La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.
La comunicación es el ingrediente más vital en una organización. En realidad sin
esta no existiría ninguna organización. Pero eso es importante señalar que la
comunicación organizacional no sólo debe existir internamente, sino que la
empresa o institución debe exteriorizar sus objetivos y logros a sus competidores y
a la sociedad.
La comunicación organizacional, se considera por lo general como un proceso
que sucede entre los miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la
comunicación dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinámica, en
constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación de estructural.
También se debe considerar que su estructura no es estática sino cambiante, y
que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización.

El autor (REBEIL, 2010, págs. 87,88) considera a la Comunicación Organizacional

como un “proceso mediante el cual un individuo o una de las unidades de la
organización se pone en contacto con otro individuo u otra unidad”.
La comunicación organizacional ayuda a los miembros de la compañía, pues les
permite discutir sus experiencias críticas y desarrollar información relevante, la
cual desmitifica actividades; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas
individuales como las de la organización, al permitirles interpretar los cambios y,
en último lugar, animándoles a coordinar la satisfacción de sus necesidades
personales con el cumplimiento de sus responsabilidades específicas con la
organización, siempre cambiantes.
Finalmente, asegura que la comunicación sirve como un mecanismo para que los
empleados se adapten a la empresa, además de que ayuda a ésta a integrarse en
su propio entorno concebido en nuestra sociedad global.
 Comunicación Interna. - Nos referimos a los procesos comunicativos que se
llevan a cabo dentro de la organización, es decir, aquella que busca el logro de los
objetivos organizacionales a través de mensajes que fluyan de manera eficiente
en el interior, de relaciones satisfactorias entre sus miembros, un ambiente de
trabajo agradable, entre otras cosas.
Así, los “subsistemas" (llámese así a los empleados, sea cual sea su puesto), a
través de la comunicación se sienten identificados y motivados para realizar su
labor y de esta manera obtener los resultados que el “sistema" (entiéndase como
la organización en total) requiere.
 Comunicación Externa. - Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover
sus productos o servicios.
Analizando las definiciones de los autores antes expuestos, sus criterios se
alinean considerando a la Comunicación Organizacional como una herramienta,
proceso o mecanismo muy importante para el funcionamiento de las empresas.
Andrade define a la comunicación organizacional desde tres puntos de vista: como
un proceso social, como una disciplina, y como un conjunto de técnicas y
actividades. Para Castro y Rebeil la comunicación se ha convertido en uno de los
ejes centrales de las empresas, ya que por medio de ella existe una mejor relación
comunicativa entre actores internos y esto se refleja hacia los públicos externos.

Comunicación organizacional interna

Según (ANDRADE, 2010, pág. 87) la Comunicación Organizacional Interna es un

eje fundamental de las empresas y tiene como principal objetivo contribuir al logro
de los resultados organizacionales, fortalece la identificación de los colaboradores
con la empresa, proporcionándoles información relevante, suficiente y oportuna,
reforzando su integración, y generando en ellos una imagen favorable de la
organización y de sus productos y servicios. Además, hay que resaltar que la
comunicación organizacional interna cuenta con algunos objetivos, funciones y
flujos, así como también se clasifica en algunos tipos y cuenta con una serie de
elementos que la conforman.
Imaginémonos una organización en la que sus integrantes no compartieran
información con quienes dependen de ella para lograr sus objetivos; en la que no
existieran canales formales de comunicación, y las noticias pasaran de boca en
boca a través de la red informal; en la que los jefes nunca le dijeran a sus
colaboradores lo que se espera de ellos, ni cómo van a ser evaluados, ni les
dieran retroalimentación, ni nada que pudiera servirles para desempeñar su
trabajo adecuadamente; en suma, en la que la comunicación fuera completamente
rudimentaria, con graves deficiencias, distorsiones y omisiones. Dicha
organización desaparecería, inevitablemente, al corto plazo.
Para (CHIANG, 2012, pág. 87) el objeto de la comunicación interna de las
empresas es permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes. La
comunicación interna en la empresa constituye uno de los elementos centrales
para articular las relaciones entre los diferentes departamentos de la organización
empresarial.
Así, las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no existe, los
empleados no pueden saber que están haciendo sus compañeros, los
administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar
instrucciones y la coordinación del trabajo es imposible. La cooperación también
se torna imposible porque la gente no puede comunicar sus necesidades y
sentimientos a otros. Podemos decir con seguridad que todo acto de
comunicación influye de alguna manera en la organización.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y
promueve la satisfacción en el trabajo. Los empleados conocen mejor su función
en el trabajo y se sienten más comprometidos con él. En el caso contrario los
efectos son muy perniciosos para la organización, pudiendo producir un cuadro
típico donde la comunicación interna no funciona o es deficiente. Este cuadro se
caracteriza por:
 Una directiva que ignora si los procedimientos se están siguiendo; si siguen
siendo eficientes, si son inútiles, si se estorban entre sí o sí se están generando
procedimientos alternativos ajenos a su control.
 Unos departamentos que deshacen el trabajo realizado por los otros o lo
impiden, en la medida en que ignoran los objetivos de éstos y los medios por los
que pensaban llevarlos a cabo.
 Unos individuos que desacreditan constantemente a sus responsables, viéndoles
innovar o insistir en procedimientos que para ellos son demostradamente
disfuncionales.

A criterio de (GARCIA, 2011) la Comunicación Organizacional interna está

orientada al grupo de personas que conforman una institución y que están
directamente vinculadas con ella. En el caso de una empresa, está integrado por
accionistas, directivos, empleados, contratistas, etc. La comunicación puede
producirse de manera:
 Formal: Donde el contenido está referido, a aspectos laborales únicamente. En
general, utiliza la escritura como medio. La velocidad es lenta debido a que tiene
que cumplir todos los procedimientos burocráticos.
 Informal: Donde el contenido de la comunicación, a pesar de estar referido a
aspectos laborales, utiliza canales no oficiales (reunión en estancias fuera del
lugar específico de trabajo, encuentros en los pasillos, las pausas del café o la
comida, etc.).
Puede existir un desequilibrio entre el sistema de comunicación empleado por la
compañía para su "Comunicación externa" y el usado con fines "internos". A veces
el desequilibrio entre ambas comunicaciones (externa e interna) es tal que los
empleados acaban conociendo lo que ocurre en la empresa a través de las
acciones exteriores: prensa, proveedores e incluso por la competencia.
Esto evidencia la necesidad de una armonía entre las comunicaciones externa e
interna, tanto más cuanto que la externa no se puede acallar. Dicha armonización
ha de darse en los contenidos (por supuesto), en los procesos, en la cantidad y en
el estilo.
PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS

Estadísticos
1. EDAD
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 1

1. EDAD
Frecuenci Porcentaje Porcentaje
a Porcentaje válido acumulado
Válido Entre 18 y 25 178 46,6 46,6 46,6
años
Entre 26 y 59 168 44,0 44,0 90,6
años
Entre 60 años 36 9,4 9,4 100,0
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo a las personas encuestadas están conformados entre el 46.6% entre 18 y 25
años, y el 44% fueron de 20y 50 años, y finalmente el 9,4% es de 60 años a más.

Estadísticos
2. SEXO
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 2

2. SEXO
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Femenino 189 49,5 49,5 49,5
Masculino 193 50,5 50,5 100,0
Total 382 100,0 100,0

Las personas encuestadas están conformadas en 49,5 % por el sexo femenino y el 50,5 el
sexo masculino.
 Estadísticos
3. ¿Con que frecuencia visita una
farmacia?
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 2

3. ¿Con que frecuencia visita una farmacia?

Frecuenci Porcentaje Porcentaje
a Porcentaje válido acumulado
Válido Una vez al mes 113 29,6 29,6 29,6
Más de una vez al 117 30,6 30,6 60,2
mes
Una vez al año 80 20,9 20,9 81,2
Más de una vez al 72 18,8 18,8 100,0
año
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo con las respuestas obtenidas el 29.6% de las personas visita una farmacia una
vez al mes, el 30,6% de las personas visita una farmacia más de una vez al mes, el 20,9%
visita una farmacia una vez al año y el 18.0% visita una farmacia más de una vez al año.

Estadísticos

4. ¿Dónde conociste nuestra farmacia por primera vez?

N Válido 382
Perdidos 0
Moda 4

4. ¿Dónde conociste nuestra farmacia por primera vez?

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
Válido Publicidad 45 11,8 11,8 11,8
Internet 60 15,7 15,7 27,5
Recomendación 98 25,7 25,7 53,1
Me la encontré 114 29,8 29,8 83,0
paseando por la calle
Otro 65 17,0 17,0 100,0
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo con las respuestas obtenidas el 11.8% de las personas conocieron a chura
farmacia por primera vez en anuncios publicitarios, el 15.7% la conocieron por internet, el
25.7% la conocieron por recomendación, el 29,8% la conocieron por que se la encontraron
paseando por la calle y el 17% la conocieron de otra manera.

Estadísticos

5. ¿Cuál es el grado de satisfacción general con la Farmacia?

N Válido 382
Perdidos 0
Moda 1

5. ¿Cuál es el grado de satisfacción general con la Farmacia?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Satisfecho 249 65,2 65,2 65,2
Indiferente 96 25,1 25,1 90,3
Insatisfecho 37 9,7 9,7 100,0
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo con las respuestas obtenidas el 65.2% de las personas se encuentra satisfecha
con chura farmacia, el 25.1% es indiferente a chura farmacia y el 9.7% se encuentra
insatisfecho con la atención de la farmacia.

Estadísticos

6. ¿Cómo califica la relación que existe entre trabajadores de la “CHURA

FARMACIA”?
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 2

6. ¿Cómo califica la relación que existe entre trabajadores de la

“CHURA FARMACIA”?
Frecuenci Porcentaje Porcentaje
a Porcentaje válido acumulado
Válido Muy 148 38,7 38,7 38,7
buena
Buena 209 54,7 54,7 93,5
Mala 25 6,5 6,5 100,0
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo con las respuestas obtenidas el 38.7% de las personas califica que la relación
existente entre los trabajadores de la farmacia es muy buena, el 54.7% califica la relación
que existente entre los trabajadores como buena, el 6.5% dice que la relación entre los
trabajadores de la farmacia es mala.

Estadísticos

7. ¿La atención que recibió del personal fue rápida y el servicio eficiente
en su atención?
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 4

7. ¿La atención que recibió del personal fue rápida y el servicio

eficiente en su atención?
Frecuenci Porcentaje Porcentaje
a Porcentaje válido acumulado
Válido El peor 27 7,1 7,1 7,1
Mala 52 13,6 13,6 20,7
Buena 111 29,1 29,1 49,7
Muy 113 29,6 29,6 79,3
buena
Excelente 79 20,7 20,7 100,0
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo con las respuestas obtenidas el 7.1% de las personas afirma que la atención que
recibió por parte del personal de la farmacia es la peor, el 13.6% afirma que la atención que
recibida fue mala, el 29,1% afirma que la atención que recibida es buena y 20.7% afirma
que la atención recibida es excelente
Estadísticos

8. ¿Alguna vez tuvo problemas de atención con “CHURA FARMACIA?

N Válido 382
Perdidos 0
Moda 2

8. ¿Alguna vez tuvo problemas de atención con “CHURA

FARMACIA?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Si 96 25,1 25,1 25,1
No 286 74,9 74,9 100,0
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo a las preguntas respondidas el 25,1 % respondió que SI tuvo problemas de
atención y el 74,9 % respondió que NO.

Estadísticos
9. ¿De acuerdo con la percepción que tienes DE “CHURA FARMACIA”
podrías clasificarlo como:
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 1

9. ¿De acuerdo con la percepción que tienes DE “CHURA

FARMACIA” podrías clasificarlo como:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Buena 155 40,6 40,6 40,6
Mala 76 19,9 19,9 60,5
Excelente 114 29,8 29,8 90,3
 Pesimo 37 9,7 9,7 100,0
Total 382 100,0 100,0

De acuerdo con las respuestas obtenidas el 40,6 respondió que es buena, el 19,9%
respondió que es mala, el 29,8% respondió que es excelente y el 9,7% respondió que es
pésimo.

Estadísticos
10. ¿Basándose en su propia experiencia con esta farmacia,
¿buscaría usted otra farmacia en la atención que recibe?
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 2

10. ¿Basándose en su propia experiencia con esta farmacia,

¿buscaría usted otra farmacia en la atención que recibe?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Si 66 17,3 17,3 17,3
No 229 59,9 59,9 77,2
Quizás 87 22,8 22,8 100,0
 Total 382 100,0 100,0

De acuerdo con las respuestas obtenidas el 17,3 % respondió que SI buscaría otra farmacia
en la atención que recibe, el 59,9 % que NO y el 22,8 % respondió que quizás.

Estadísticos
11. ¿En comparación con otras farmacias consideras que el servicio de
“CHURA FARMACIA” es:
N Válido 382
Perdidos 0
Moda 2

11. ¿En comparación con otras farmacias consideras que el servicio

de “CHURA FARMACIA” es:
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Mucho 96 25,1 25,1 25,1
mejor
Mejor 145 38,0 38,0 63,1
Igual 107 28,0 28,0 91,1
 Peor 34 8,9 8,9 100,0
Total 382 100,0 100,0

De acuerdo al resultado obtenido el 25,1% respondió que es mucho mejor, el 38 % mejor,

el 28 % igual, y el 8,9 peor que consideran en comparación con otras farmacias.

Estadísticos

12. ¿Ha recomendado usted nuestra farmacia?

N Válido 382
Perdidos 0
Moda 1

12. ¿Ha recomendado usted nuestra farmacia?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Si 200 52,4 52,4 52,4
No 182 47,6 47,6 100,0
Total 382 100,0 100,0
De acuerdo con los resultados obtenidos el 52,4 respondió SI ha recomendado nuestra
farmacia y el 47,6 NO recomendó.

RECOMENDACIONES
 Se recomienda al administrador de CHURA FARMACIA ser el protagonista
de las propuestas de cambio. En él debe privar el dinamismo, la creatividad
la investigación, el análisis y la creación de mecanismo para volver a la
administración de personal para poder lograr las necesidades de los
clientes y también de su personal.

 Se deberá realizar evaluación del personal de forma continua esto para

fines de ascenso, capacitaciones y desarrollo. Así como también de
mantener un sistema de comunicación que garantice que las evaluaciones
sean realizadas oportunamente y cercanas a los hechos.
  Se debe elaborar un inventario de recursos humanos a objeto de contar con
información acerca del potencial humano con que cuenta la farmacia para
cubrir posibles necesidades futuras.

 Se deben establecer canales de comunicación pertinentes para transmitir

los valores objetivos e imagen corporativa de la farmacia a los empleados,
con el fin de generar sentido de pertenencia y fortalecer la relación entre
trabajadores.

 Reaccionar de la forma justa y consecuente ante situaciones de conflictos o

problemas entre trabajadores transmitiendo tranquilidad al notar que la
coherencia y la unidad al momento de resolver este tipo de asuntos es lo
que impera y no las preferencias personales o los beneficios en de unos y
no de otros trabajadores.

 Se vencer la incertidumbre ante nuevos escenarios, evitar los rumores,

gestionar las expectativas de las personas, generar motivación ante nuevas
oportunidades a los trabajadores de la farmacia.

CONCLUSIONES
 De acuerdo a los resultados obtenidos de las encuestas se dice que los
trabajadores conocen el manual de funciones que se debe desempeñar
dentro de la farmacia.

 La comunicación es importante en todo tipo de empresa y el gerente de la

farmacia tiene que definir los canales de comunicación que existen en la
farmacia sean estos de carácter formal e informal y sacar el mejor provecho
de los mismos.
  Las evaluaciones de desempeño son una herramienta para mejorar los
resultados por lo que se recomienda su aplicación por lo menos dos veces
por año.

 Debido al cambio están drásticos que ocurren en la sociedad la empresa

“CHURA FARMACIA” debe estar atenta a cumplir con las necesidades del
consumidor y de la misma farmacia, es por eso que el proceso de
reclutamiento y selección del personal no se debe tomar a la ligera.

Por lo tanto, se debe considerar los procesos de reclutamiento y selección

como parte fundamental de la vida y crecimiento de la empresa. Si no se
hace correctamente el proceso de selección de personal y se contrata a un
trabajador que no es apto para el puesto esto puede causar a la empresa
una baja productividad.

BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos"
quinta edición. nov 1999 Edit. Mc. Graw Hill

Germán Mario, "Compilación del Manual de Personal"

litográfica Centeno. México D.F

Herbert J. Chruden y Arthur W. S h e r m a n ,   J r .   ( 1 9 9 2 )