Cap 6 Parte 4

1.
1 Desarrollar una relación laboral de apoyo

El gerente y el empleado no tienen que ser amigos personales ni socializar juntos; se
trata de establecer una buena relación de trabajo. Nuestra relación con los seguidores
necesita transmitir preocupación por ellos como individuos y nuestro compromiso con su
preparación para el éxito. Debemos preguntarles periódicamente si hay algo que podamos
hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Dedique tiempo para escucharlos. Nuestro
trabajo como gerentes es organizar las interferencias y eliminar los obstáculos infranqueables
para que los empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios.
1.2 Elogiar y reconocer

En el Capítulo 3 usted aprendió la importancia de los elogios y cómo utilizar el modelo
de elogios. No podemos enfatizar de manera suficiente la relevancia de éstos y del
reconocimiento. El reconocimiento incluye los elogios, las recompensas y las ceremonias. Las
recompensas pueden ser diplomas, cartas de recomendación,
broches/placas/trofeos/medallas, ropa, dinero en efectivo, viajes y nombramiento como
empleados del mes, entre otros.
1.3 Evitar la culpa y la vergüenza

El objetivo del coaching es contribuir al desarrollo de los empleados. Por lo tanto,
cualquier
comportamiento que se enfoque en culpar y hacer que las personas se sientan mal no ayuda.
Por ejemplo, si un empleado comete un error y lo reconoce, no es necesario verbalizarlo; al
hacerlo solamente lo hará sentirse mal. Las afirmaciones como: “Me sorprende que usted
hiciera XYZ” o “Me decepciona” deben evitarse. Además, los líderes efectivos tratan los
errores como experiencias de aprendizaje.
1.4 Enfocarse en el comportamiento, no en la persona

Aquí presentamos ejemplos para ilustrar la diferencia entre brindar coaching enfocado
en el
cambio de comportamiento y el centrado en la persona. Observe cómo las afirmaciones que
se
centran en la persona culpan y avergüenzan, o menosprecian:
Situación 1. El empleado domina la discusión durante una reunión.

Enfoque en la persona: “Usted habla mucho; deje que los demás hablen”.
Enfoque en la conducta: “Me gustaría escuchar un poco lo que otros miembros del grupo
tienen que decir”.
Situación 2. De nuevo, el empleado llega tarde a una reunión.
Enfoque en la persona: “Siempre llega tarde a las reuniones, ¿por qué no puede llegar a
tiempo como el resto de nosotros”.
Enfoque en la conducta: “Esta es la segunda vez consecutiva que llega tarde para nuestra
reunión. El grupo necesita sus contribuciones desde el inicio”.
1.5 Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño
A continuación, presentamos algunos ejemplos de crítica y una autoevaluación de
retroalimentación de coaching que ayudarán a explicar la diferencia:
Situación 3. El empleado ha cometido errores en estos últimos días.
Crítica: “No ha trabajado completamente bien estos últimos días; póngase al corriente”.
Autoevaluación: “¿Cómo evaluaría usted el número de errores que ha cometido esta
semana?”
Situación 4. El empleado trabaja en algunos informes y uno vence en dos días. El gerente cree
que el empleado tal vez no cumpla la fecha límite.
Crítica: “¿Entregará el informe en la fecha límite?”
Autoevaluación: “¿Cómo ha progresado con el informe de reducción de costos que vence este
jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarle?”
1.6 Brindar retroalimentación específica y descriptiva

Se necesita la retroalimentación específica para evitar confusiones sobre lo que se
necesita para mejorar una conducta particular. Compare las afirmaciones de las críticas
anteriores, que no son específicas, con las afirmaciones de autoevaluación que sí lo son.
La retroalimentación descriptiva se puede basar en hechos o inferencias. Los hechos se
pueden
observar y demostrar; las inferencias no. En la situación 3, el gerente puede observar y
comprobar que el empleado ha cometido más errores esta semana en comparación con las
semanas anteriores.
Sin embargo, no puede saber o probar porqué. Puede inferir muchas razones para el
cambio
de comportamiento, como pereza, enfermedad o problemas personales, entre otros.
En la situación 4 el gerente no puede probar que el informe se retrasará; infiere que se
retrasará
e intenta preparar al empleado para asegurarse de que se complete a tiempo. Debemos
brindar
una retroalimentación objetiva en lugar de inferencial, porque mientras sea objetiva tiende a
ser más específica y positiva; la retroalimentación inferencial por lo general es una crítica más
negativa.
1.7 Proporcionar retroalimentación sobre el coaching

La autoevaluación puede funcionar bien.42 Sin embargo, no siempre es apropiada; si
se usa con demasiada frecuencia, puede tener un éxito limitado. A continuación, presentamos
ejemplos sobre cómo brindar coaching en lugar de criticar:
Situación 5. El gerente acaba de ver a un empleado (que sabe cuál es la manera correcta de
hacerlo) levantar de manera incorrecta una caja bastante pesada.
Crítica: “Usted levantó mal la caja. Que no lo vuelva a ver haciéndolo”.
Coaching: “Si no quiere dañar su espalda, utilice sus piernas, no su espalda”.
Situación 6. Un estudiante ve a un compañero entrar al sitio web de Yahoo! y escribir la
dirección completa, http://www.yahoo.com.
Crítica: “Desperdicia su tiempo al escribir la dirección completa del sitio web de Yahoo!”
Coaching: “¿Puedo mostrarle una forma más rápida de entrar a la página principal de
Yahoo!?”
1.8 Brindar modelado y formación

Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados lo ven hacer cosas de forma
eficaz, lo
imitarán. Como se ilustra en las situaciones 4 y 5, el coaching con frecuencia requiere algún
tipo
de formación. El método de capacitación de instrucción laboral se utiliza ampliamente. Los
pasos de la capacitación para instrucción en el puesto (JIT, por sus siglas en inglés) son:
 El participante recibe preparación;
 El capacitador presenta la tarea;
 El participante desempeña la tarea y
 El capacitador efectúa el seguimiento.
Recuerde que las tareas que conocemos bien parecen muy simples, pero
normalmente son difíciles para los aprendices.
Paso 1. El participante recibe preparación. Haga que el participante se sienta cómodo
mientras crea interés en el trabajo y alienta las preguntas. Explique la calidad y cantidad de
los requisitos y porqué son importantes.
Paso 2. El capacitador presenta la tarea. Realice la tarea usted mismo a un ritmo lento y
explique cada paso varias veces. Una vez que el participante parezca haber memorizado los
pasos, haga que explique cada paso mientras usted desempeña de nuevo la tarea
lentamente. Para las tareas complejas con diferentes pasos, es útil escribirlos y proporcionar
una copia al participante.
Paso 3. El participante desempeña la tarea. Haga que el empleado realice la tarea a un ritmo
lento, mientras explica cada paso al capacitador. Corrija cualquier error y manténgase
pacientemente dispuesto para ayudar al participante a realizar todos los pasos difíciles.
Continúe hasta que el participante sea competente en la realización de la tarea.
Paso 4. El capacitador efectúa el seguimiento. Indique al participante que solicite ayuda con
cualquier pregunta o problema. Obsérvelo mientras realiza la tarea y asegúrese de corregir
cualquier error o procedimiento de trabajo defectuoso antes de que se vuelvan un hábito.
Mientras realiza el seguimiento, asegúrese de ser paciente y alentador.
1.9 Hacer que la retroalimentación sea oportuna, pero flexible

La retroalimentación debe proporcionarse lo más pronto posible después de observar
el comportamiento.
Por ejemplo, en la situación 5, usted querrá ofrecer retroalimentación de coaching tan pronto
como vea al empleado levantar la caja de forma incorrecta. Decírselo algunos días después
tendrá un impacto menor sobre la modificación del comportamiento y el empleado podría
lastimarse para entonces. La parte de la flexibilidad entra en juego en dos formas:
a) Cuando no disponga de tiempo para efectuar completo el trabajo de coaching,
programe una cita para hacerlo,
b) Cuando las emociones están exacerbadas, espere hasta que todos se calmen para
analizar el problema.
Recuerde que puede ser un buen instructor al seguir los simples lineamientos generales que
presentamos aquí. Éstos se aplican a cualquier situación de liderazgo. Por lo tanto, empiece
con
el coaching hoy.
2. ¿Qué es la crítica, y por qué no funciona?

Culpar, avergonzar y enfocarse en la persona son algunos tipos de crítica. Ésta rara vez
es eficaz; implica un juicio, lo cual supone que la persona está en lo correcto o no. La crítica
también es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es vergonzoso.
Normalmente, una vez que mostramos a las personas que están equivocadas o que
cometieron
un error, directa o indirectamente, por lo general ocurren cuatro cosas:
a) Se ponen a la defensiva y justifican su conducta o culpan a algo o alguien más;
b) No escuchan realmente la supuesta retroalimentación “constructiva”;
c) Se sienten avergonzadas y mal consigo mismas o se ven como perdedoras; y
d) Comienzan a sentir desagrado por la tarea o el trabajo, así como por la crítica.
Además, gritarles es peor y con frecuencia lamentamos haberlo hecho. En cambio,

cuando las personas se sienten bien sobre la retroalimentación que reciben estarán más
abiertas a cambiar su conducta, lo cual incrementa el buen desempeño.
2.1 Desmotivación
Los empleados con gerentes demasiado críticos tienden a desarrollar una actitud
negativa: “Mi gerente no se preocupa por mí ni aprecia mi trabajo así que, ¿por qué debería
esforzarme para hacerlo bien?”. Apuntan a lo seguro al hacer lo mínimo, evitar riesgos,
enfocarse en no cometer errores y cubrir cualquier equivocación para no ser criticados. Evitan
el contacto con el gerente y sienten estrés cuando ven que éste se acerca a ellos. Piensan:
“¿Qué hice esta vez?”.
2.2 La diferencia entre crítica y retroalimentación de coaching

La retroalimentación de coaching está basada en una relación cordial y de apoyo; es
específica y descriptiva y no es una crítica de opinión. A menudo el coaching se basa en la
autoevaluación que el empleado hace sobre su desempeño. La crítica provoca que los
empleados se sientan como perdedores; los elogios y la retroalimentación de coaching les
dan una sensación de ganadores. Y nada crea tanto éxito como los buenos instructores.

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1.

1 Desarrollar una relación laboral de apoyo

1.2 Elogiar y reconocer

1.3 Evitar la culpa y la vergüenza

1.4 Enfocarse en el comportamiento, no en la persona

Situación 1. El empleado domina la discusión durante una reunión.

1.6 Brindar retroalimentación específica y descriptiva

1.7 Proporcionar retroalimentación sobre el coaching

1.8 Brindar modelado y formación

1.9 Hacer que la retroalimentación sea oportuna, pero flexible

2. ¿Qué es la crítica, y por qué no funciona?

Además, gritarles es peor y con frecuencia lamentamos haberlo hecho. En cambio,

2.2 La diferencia entre crítica y retroalimentación de coaching

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