UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA PRIVADA DE

SANTA CRUZ

TRABAJOS GRUPALES

Docente: Lic. Liliana Poquechoque

Materia: Marketing estratégico e innovación.
Alumnos: Adalid encinas morales

Santa Cruz, mayo 2020

1. Desarrolle una gráfica en la que de manera esquemática se expliquen los siguientes
Puntos:
• Análisis interno
• Análisis externo
• Diagnóstico
• Formulación de objetivos
• Análisis estratégico
• Estrategias de desarrollo (crecimiento)
• Estrategias competitivas
Sea creativo en sus propuestas.

Análisis interno

Análisis interno consiste en el estudio o análisis de los

diferentes factores o elementos que puedan existir
dentro de un proyecto o empresa, con el fin de: evaluar
los recursos con que cuenta una empresa para, de ese
modo, conocer su situación y capacidades

Diagnóstico
Análisis externo

El análisis externo, también conocido El Diagnóstico Empresarial constituye una

como análisis del entorno, evaluación herramienta sencilla y de gran utilidad a
externa o auditoría externa, consiste en los fines de conocer la situación actual de
la identificación y evaluación de una organización y los problemas que
acontecimientos, cambios y tendencias impiden su crecimiento, sobrevivencia o
que suceden en el entorno de una desarrollo.
empresa y que están más allá de su
control.
 Formulación de Análisis estratégico
objetivos
El análisis estratégico es el proceso
Los objetivos se formulan de que se lleva a cabo para investigar
forma operativa o como sobre el entorno de negocios dentro
expresión concreta de lo que el del cual opera una organización y el
empresario desea para lograr estudio de la propia organización,
esos fines tanto a corto como a con el fin de formular una estrategia
largo plazo. para la toma de decisiones y el
cumplimiento de los objetivos

Estrategias de desarrollo Estrategias competitivas

 Estrategia de crecimiento
La estrategia competitiva se define
empresarial que consiste en
como el conjunto de acciones
ofertar productos nuevos o
ofensivas y defensivas que se ponen
productos modificados a
en marcha para alcanzar una posición
segmentos de mercados ya
ventajosa frente al resto de los
existentes.
competidores que se traduzca en la
consecución de una
ventaja competitiva sostenida a lo
largo del tiempo y una mayor
rentabilidad

2. ¿Qué es una estrategia? Mencione 3 autores

Se define como el medio a través del cual una empresa define sus objetivos, adaptándose a
un entorno cambiante, con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva en el tiempo.
Autores
K. J. Halten: (1987)” Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y
está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la
obtención de los objetivos de la organización.
Henry Mintzberg en ese propio año plantea en su libro five Ps for strategy, cinco
definiciones con “p”. Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para
enfrentar una situación.
George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo.
Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su
percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez
de como llegar ahí.

3. Todas las organizaciones deben definir su misión con un enfoque orientado al

cliente (Beneficios a satisfacer), responda la pregunta: “¿En qué negocio estamos?”
para Cada una de las siguientes compañías:

Estamos en el Estamos en el Estamos en el Estamos en el Estamos en el

negocio de negocio de negocio de deliveri negocio de negocio de ropa
vehículos joyería tu pedido llegara desarrollo de ofreciendo
ofreciéndolos a ofreciendo rápido y hasta la empresas te distintos
un costo joyería de puerta de tu casa o ayudaremos a modelos y de
económico y calidad donde te encuentres desarrollar tu buena calidad
accesible empresa
4. ¿En qué se diferencia una empresa con un enfoque fuerte hacia el cliente de una
Empresa con un enfoque débil?
Las empresas con enfoque fuerte es asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo
no sólo obtienen resultados mejores que su competencia en la satisfacción de los clientes
sino que también proporcionan mayor rentabilidad a la empresa a corto plazo las empresas
con el enfoque de en el mercado desaprovechan el valor de los clientes y de los accionistas
se caracterizan por tener conocimiento superficial de las necesidades de los clientes y del
comportamiento de la competencia
5. ¿Qué papel juega el liderazgo de marketing en el desarrollo de la orientación al
Mercado de una empresa?
El liderazgo de marketing y la responsabilidad máxima de la orientación al mercado reside
en la alta dirección, porque de ellos dependen que los empleados se encuentren satisfechos
en sus puestos de trabajo, por lo tanto mejoran las actitudes hacia el cliente.
6. ¿Cómo una tienda de barrio podría estar “orientada al mercado”?
Las tiendas no han perdido su encanto en los diferentes barrios del país. La variedad de
productos, la cercanía a los hogares y la calidez de la atención del tendero les ha convertido
en destino preferido para la compra de productos de primera necesidad, a diario. Además,
pese a la acelerada vida actual, se mantienen como centros de interacción social de la
comunidad y de oportunidad para las personas.
7. ¿Qué tendencias influyentes se pueden observar en el macro-entorno?
De acuerdo a los cambios y las tendencias que se están generando en el entorno y las
nuevas preferencias de los consumidores, las empresas tienen que estar muy atentas a todos
estos cambios y lograr satisfacer las necesidades de sus consumidores si quieren llegar a ser
exitosas y lograr el posicionamiento en el mercado de sus bienes o servicios, siendo mucho
mejores que su competencia en cuanto a calidad, servicio al cliente e innovación, entre
otros.
8. ¿Qué impacto podrían tener las estrategias de precios bajos todos los días, de un
líder del sector, sobre la rivalidad de la competencia?
Los precios de los productos son un elemento importante de una estrategia de
mercadotecnia. El concepto de "precios bajos todos los días" significa que tu empresa trata
constantemente de ser el proveedor con el precio más bajo en el mercado para un bien o
servicio, basado en las encuestas de precios de la competencia. Tener el precio más bajo
puede ser ventajoso para tu esfuerzo de mercadotecnia, pero la estrategia también tiene
varias desventajas.
9. ¿Cuáles son las estrategias genéricas? Explique a detalle cada una de ellas.
Estrategia de liderazgo en costes
 El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio
inferior al de la competencia.
 El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad
aceptable.
 Se dirige a los consumidores orientados al precio.
 Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.
 Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso
empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.
 Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar
otras características por encima del precio.
Estrategia de diferenciación
 Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de
forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.
 Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos
técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios
complementarios, etc.
 A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola
empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas
destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior.
 No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor
debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la
competencia.
 Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.
 Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y
que los consumidores no la valoren en la medida suficiente.
Estrategia del enfoque
 Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y
servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias.
Por ejemplo, la empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos.
 Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la
definición le permite incrementar su eficiencia.
 Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la
competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para
resultar rentable y tener potencial de crecimiento.
  Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado,
que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros
segmentos del mercado.

10. Según Lambin; ¿Cuáles son los riesgos asociados con las estrategias
básicas/genéricas?
Riesgos del enfoque
La estrategia del enfoque consiste en focalizar todos los esfuerzos de la empresa en un
segmento concreto del mercado. Se basa en la especialización de productos o servicios para
los clientes que componen el segmento; es decir, en buscar la satisfacción de las
necesidades de los mismos.
Riesgos de liderazgo
Un cambio tecnológico dramático puede llevarse la ventaja de costos (Activos Obsoletos).
La competencia puede aprender a imitar la cadena de valores (Método Control de Costos).
Enfocarse en la eficiencia puede causar que el líder en costos pase por alto cambios en los
gustos y/o preferencias de los clientes.

11. Según Porter “Una posición de bajo costo frecuentemente coloca a la empresa en
una posición favorable frente a los productos sustitutos”. ¿Esta Ud. de acuerdo
porque?
Sí estoy de acuerdo ya que al tener sus productos a nivel bajo y económico la persona
optarán por comprar más el producto de la empresa haciendo que la empresa tenga ventaja
aún más sobre los productos sustitutos
12. Según Lambin; “Una estrategia de penetración de mercado, denominada de
crecimiento orgánico, consiste en tratar de aumentar o mantener las ventas de los
productos actuales en los mercados existentes. Bajo diversas opciones, como ser?”
Consiste en aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales diversas
vías que pueden utilizarse
Aumentar la cuota de mercado atrayendo a los compradores de empresas competidoras se
puede posicionar la marca reducción de los precios reforzar la red de distribución etcétera
Decisión de mercados a través de adquisiciones de empresas conjuntas compra de una
empresa competidora
Racionalización del mercado organizar mercados desabastecidos concentrarse en el
segmentos más rentables recurrir a las distribuidoras más eficaces
13. ¿A qué se refiere una estrategia de desarrollo del mercado?
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en identificar y desarrollar nuevos
segmentos de mercado para productos existentes estrategia de crecimiento empresarial que
consiste en ofertar productos nuevos o productos modificados a segmentos de mercados ya
existentes.
14. ¿En qué consiste una estrategia de desarrollo de producto?
Implica investigar, analizar a la competencia, tener presentes las tendencias y conocer las
necesidades de los clientes. Así ofrecerás tu producto en el mercado y consolidarás tu
posición como un competidor fuerte.
15. ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento integrador?
En marcados maduros muchas veces cuesta crecer penetrando el mercado. Una buena
opción en este caso es la compra de sociedades relacionadas con nuestra actividad o
negocio para crecer.
Este tipo de crecimiento se puede hacer en 3 direcciones diferentes:
 Crecimiento integrado hacia atrás: Comprar proveedores de servicios o materias
primas.
 Crecimiento integrado horizontal: Comprar competidores directos.
 Crecimiento integrado hacia adelante: Comprar distribuidores, canales o servicios
complementarios.

16. ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento por diversificación?

Hay 3 tipos de crecimientos diversificados que podemos encontrar:
 Diversificación concéntrica: Vender productos nuevos o complementarios a los
que ya tenemos. Que estén relacionados de alguna manera con lo que ya vendemos.
 Diversificación horizontal: Vender productos no relacionados con nuestro
producto actual pero que si van dirigidos a los mismos clientes.
 Diversificación en conglomerado: Vender productos nuevos a clientes nuevos

17. ¿Cuáles son las cuatro posiciones competitivas? según Kotler.

 La empresa "líder" en un producto mercado es aquella que ocupa la posición
dominante y es reconocida como tal por sus competidores.
  El segundo es el competidor que, no disponiendo más que de una cuota de mercado
reducida, adopta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las
decisiones tomadas por la competencia.

 El retador es la empresa que no domina un producto mercado, puede elegir, bien

atacar al líder y ser su "retador", o adoptar un comportamiento de seguidor
alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante.

 El especialista se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del

mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león.

Prácticos:
1. Realizar un análisis bajo el modelo Cinco Fuerzas de Porter para el “sector
industrial empresas de telefonía celular”.
Empresa movistar
Fuerza 1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Rivalidad entre Competidores del Sector.

El mercado de las telecomunicaciones en nuestro país se caracteriza por ser muy

competitivo a pesar de solo tener en nuestro mercado 4 proveedores de servicio celular o de
comunicaciones. A nivel mundial, y nuestro país no es la excepción, la demanda por
tecnología y más específicamente de tecnología celular ha crecido de manera muy rápida,
así como ha crecido la demanda.

Fuerza 2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Asimismo, ahora el cliente busca tener mayor información del producto que se le está
ofreciendo, es más exigente en cuanto a conocer los beneficios y ventajas de adquirir un
producto u otro. 
Fuerza3. Amenaza de nuevos entrantes
La introducción de nuevas empresas de telefonía es una gran amenaza ya que nos harán
competencia a nuestros productos y tendremos que elaborar nuevas estrategias para que los
productos no decaigan o no bajen su rentabilidad frente a la competencia de los productos
entrantes.

Fuerza 4. Amenaza de productos sustitutivos

Los proveedores tienen su poder de negociación en los clientes, ya que son estos los que
deciden a final del día que quieren, para que lo quieren y cuanto están dispuestos a pagar
por lo que quieren, es aquí, donde las compañías de telefonía celular de nuestro país entran
en juego, ya que deben satisfacer las necesidades o requerimientos de sus clientes y estar al
día con el mercado mundial para no perder suscriptores que se vayan a la competencia
buscando la tecnología más moderna, a nivel mundial no son muchos los grandes
proveedores de equipos celular o al menos el mercado está dominado por un 6 u 8 marcas
bien establecidas.

Fuerza 5. Rivalidad entre los competidores

Al haber muchas empresas dedicadas a mismo rubro de telefonía estos causara que hay una
constante rivalidad entre las empresas haciendo que la empresa desarrolle nuevas
estrategias y lanzando nuevos productos sucesivamente al mercado nuevas publicaciones
para que la cliente obte por comprar su servicio o producto y éstos puedan posicionarse en
primer lugar ocupando diversas prácticas como por ejemplo en la competencia de los
precios pantallas publicitarias lanzamientos de productos

2. Investigar las métricas del marketing más utilizadas por las empresas de nuestro
medio
métricas de marketing más utilizadas en el medio
 Métricas generales o de área: están centradas en la relación entre el
esfuerzo organizativo y la inversión, con respecto de la adquisición de clientes.
 Métricas de campaña: miden el comportamiento del público objetivo con respecto
de una campaña particular, tanto en la adquisición de leads como en las ventas
efectivas.
 Métricas de producto: señalan cuál es el nivel de popularidad de cierto producto y
sus características con respecto de la competencia.
  Métricas digitales: con respecto de la presencia en Internet, miden la adquisición
de seguidores, las veces que buscan a tu empresa, además del nivel de interacciones
y de conversión, por ejemplo.
A menudo, cada métrica que desarrolles pertenece a dos o más de estos tipos, de acuerdo
con los objetivos específicos que tengas y los canales de comunicación más empleados
dentro de las empresas.

3. Investigar sobre el Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC),

sus cuatro perspectivas y los indicadores más relevantes a evaluar.
El Cuadro de Mando Integral :(CMI) es una herramienta de gestión empresarial muy útil
para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus
resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y
altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a
medio y largo plazo.
Las 4 perspectivas
1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la
tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de
lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan
un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en
que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos
de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial
y financiera.

3. Perspectiva del cliente

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se
configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el
posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la
percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar
máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se
mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los
beneficios y minimizar los costes.
Indicadores más relevantes a evaluar
Indicadores de resultado:
 Ingresos
 Costos
 Gastos
 Porcentaje de productos no conformes
 Número de clientes
Indicadores de desempeño
Permite evaluar el funcionamiento de una organización desde varias perspectivas.

Investigación
1. Ingrese a la página del Instituto Nacional de Estadística www.ine.gob.bo buscar
información referente a “rangos de edades” de mujeres en Bolivia. Determinar el
potencial de mercado para los próximos 10 años a partir de dicha información en
consideración a la pregunta No. 1. ¿Qué oportunidades encuentra?
Dado con la investigación del INE que la mayoría de las mujeres ocupan el mayor
porcentaje de 0 años de un año a 44 años esto significaría que viendo las posibilidades
dentro de las estadísticas sería muy bueno lanzar al mercado artículos juveniles ya sea
como cosméticos ropa para mujeres y calzados ya que las mujeres trtatn de cuidar bien su
imagen esto sería un buen potencial en el mercado para los próximos 10años

2. Haga un sondeo en su entorno familiar para saber qué empresas son percibidas
como empresas que se orientan al mercado.
En el sondeo de mi familia empresas que son percibidas con empresa orientada hacia el
mercado son las empresas como los supermercado hipermaxi cenote otro que está y otro
empresa de igual que van al mismo segmento conoce las empresas de alimentos como se
dice Sofía y fridosa.
3. Investigar sobre el Reloj Estratégico de Bowman, y explicar su aplicación en el
contexto de la realidad nacional. Debe consultar por lo menos dos artículos científicos
de google académico.
El reloj de Bowman
Brújula con la rosa de los vientos En la empresa existen tres niveles estratégicos:
corporativo, competitivo y funcional. El nivel competitivo es el que toca más directamente
al marketing. Existen diversas formas de clasificar las diferentes estrategias competitivas,
según autores como Michael Porter, Phillip Kotler, Raymond Miles y Charles Snow o
Henry Mitzberg. De todos ellos, quizá una de las personalidades más relevantes, Porter,
sugirió en 1980 una clasificación de las estrategias competitivas que ha perdurado
académicamente durante mucho tiempo, pero que la realidad se ha encargado de matizar.
Estrategia basada en precio
Las estrategias basadas en precio incluye las posiciones 1 y 2 dentro del reloj estratégico,
en ambas posiciones el precio del producto/servicio es el eje y clave de la estrategia
competitiva.
En la posición 1 la empresa ofrece productos baratos y con nulo valor percibido por el
cliente, en esta posición estratégica la empresa ofrece sus productos a un público que es
altamente sensible a la variación de precios ya sea porque no existen diferencias entre los
productos de la competencia o bien porque los clientes disponen de presupuestos muy
ajustados así como de una escasa lealtad a las marcas.
Estrategia de diferenciación focalizada.
La estrategia de diferenciación focalizada hace referencia a la posición 5 del reloj
estratégico. En dicha posición estratégica las empresas ofrecen productos/servicios con un
alto valor añadido percibido por los clientes a cambio de altos precios de adquisición.
Estrategia destinada al fracaso
Por último las posiciones 6, 7 y 8 del reloj estratégico abarcan estrategias con precios
elevados y con pocas o nulas percepciones de valor por parte de sus clientes.
Este tipo de estrategias suelen darse en caso de monopolios, oligopolios y en situaciones en
las que el cliente solo tiene una opción donde elegir, como por ejemplo la relación calidad-
precio de un café o refresco dentro de un avión en pleno vuelo, el precio de una comida de
baja calidad en un área de servicio de carretera alejada de las siguientes poblaciones