Indicadores de Cadena de Aprovisionamiento y CMI - MCI 04 PDF

José Antonio Villagra Villanueva
INDICADORES DE CADENA
DE APROVISIONAMIENTO Y
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

El proceso de gestión de la estrategia
Problemas con el
planeamiento estratégico
• Débil comunicación y despliegue de la estrategia.

• Inexistencia de un sistema efectivo e evaluación y
del desempeño de la estrategia.
• Falta de un sistema de control de gestión.

Misión, visión y
El proceso de valores
gestión de la
estrategia
Levantamiento de
información
Interno
Externo
Análisis
Aquí el
Balanced
Objetivos Scorecard
Indicadores Formulación
Metas (organizacional)
Planes de acción
Objetivos
Despliegue Indicadores
(unidades y personas) Metas
Planes de acción
Revisión
periódica Seguimiento
El Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC)
Otros nombres:
–Cuadro de Mando
Integral
–Tablero de Control
Evolución del BSC
1993 Hoy
EL BSC es considerado uno de

Harvard Business Review
los más importantes avances
publica el primer artículo
en gestión en los últimos años
de los autores del BSC

Utilidad del Balanced Scorecard (BSC)
El BSC sirve para:

• Evaluar el Desempeño Organizacional a Todo Nivel
• Asegurar la Implementación o Despliegue de una
Estrategia (Alineamiento Estratégico)
La validación de la estrategia usando el

Balanced Scorecard
Mapa
estratégico Tablero de control
Incrementar
las ventas
Resultados alcanzados
Indicador
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Monto de facturación anual
155 240 330 415
Mejorar la (Millones de US $)
lealtad de los
clientes % de clientes que repiten la
20% 45% 78% 85%
compra en los últimos 12 meses
% de procesos de atención al
Reducir los
tiempos de
cliente que cumplen con el 25% 45% 80% 95%
atención tiempo establecido
% de colaboradores que
alcanza el perfil de 15% 35% 72% 90%
Desarrollar
las
competencias
competencias
del personal

El mapa estratégico del Balanced
Scorecard
• Se trata de uno de los componentes claves en el
diseño del Balanced Scorecard.
• Permite identificar objetivos

estratégicos y las relaciones causa
efecto entre ellos.
• El diseño del mapa estratégico parte de
los objetivos o resultados finales
(financieros o de misión) esperados por
la organización.

Scorecard
• Los objetivos financieros o de misión se alcanzan si se
logran determinados objetivos con los clientes y/o grupos de
interés (relacionados con la segmentación y con los
comportamientos y atributos valorados).
• Los objetivos de los clientes y/o

grupos de interés se alcanza si se
gestionan adecuadamente los
procesos clave.

Scorecard
• Los procesos internos claves son aquellos pocos

procesos que tienen un alto impacto en los resultados
esperados con los clientes y/o grupos de interés.
• Finalmente se incluyen los objetivos

de aprendizaje y crecimiento
relacionados con las capacidades del
personal y de los sistemas de
información para apoyar los procesos
clave.
Incrementar la
BSC Principal
FINANCIERO
utilidad y
rentabilidad del Mapa
negocio
estratégico
Incrementar las
ventas
Asegurar eficiencia
en costos y gastos empresa
automotriz
Clientes empresas Clientes

individuales
CLIENTES
Incrementar la Incrementar la
Incrementar Preferencia por
retención y la referencia de
participación en repuestos de la
recuperación de clientes
venta de vehículos marca
clientes
Marca de Servicio Experiencia Precio

prestigio
Inteligencia comercial Fidelización y

PROCESOS
Logística Ventas Post venta

y marketing retención
• Asegurar stocks óptimo • Llevar a cabo inves- • Asegurar el seguimiento • Asegurar lay outs • Identificar el valor
• Reducir costo de tigaciones oportunas del efectivo del proceso venta adecuados Vitalicio de cada cliente
transporte mercado (competencia y • Controlar la efectividad • Mejorar calidad y tiempos y por marca
producto) de los tiempos del vendedor de entrega • Construir programas de
• Mejorar el posiciona- • Nuevos canales de • Crear unidades de negocio lealtad
miento de la marca venta para carrocerías
PERSONAS
Adecuar la estructura
Información
Mejorar formación organizacional al
oportuna para la
técnica para post crecimiento de la
toma de decisiones
empresa
(sistemas) venta
Generar
Establecer un Mejorar el clima
vendedores
liderazgo orientado a laboral
especializados en
las personas José Antonio Villagra Villanueva
negociaciones
El tablero: objetivos, indicadores, metas, planes de acción y recursos
OBJETIVOS INDICADORES METAS PLANES DE PRESUPUESTO
MAPA
ACCIÓN ESTRATÉGICO
Valor
Perspectiva Económico
Financiera Beneficios
Rentabil dad
Eficiencia
Participación mercado local

Perspectiva
Clientes y
Mercado Recomendación
Satisfac ión Clientes
Perspectiva de
los procesos Procesos Gestión lealtad de
Atención clientes clientes
Competencia personal
Perspectiva de atención Gestión
Personas y Motivación
Organización
Proceso selec ión
El Balanced Scorecard como

herramienta para evaluar el desempeño
organizacional a todo nivel

La contabilidad tradicional como forma de
gestión
Ingresos Costos
1° T 2° T 1° T 2° T
Venta Producto1 1.000 1100 Costo Ventas Reg A 100 80
Región A 200 250 Costo Ventas Reg B 200 220
Región B 300 300 Costo Ventas Reg C 300 330
Región C 500 550 Costo Materiales 600 600
Venta Producto 2 2000 1900 Costo Mano Obra 600 800
Región A 300 200 Costo Publicidad 100 100
Región B 700 800 Costo Personal apoyo 400 600
Región C 1000 900 Costos Admn. apoyo 200 300
TOTAL INGRESOS 3000 3000 TOTAL COSTOS 2500 3030
Beneficio 1° T: 500
Beneficio 2° T -30

gestión
Costos
1° T 2° T
Costo Personal Apoyo 400 600
Gerencia 100 100
Adminstrativos 200 200
Externos 90 150
Horas Extras 10 150
Acción N° 1: Reducir externos

Acción N° 2: Reducir horas extras
Costos
1° T 2° T
Gerencia 100 100
Externos 90 150
Horas Extras 10 150
Sin embargo, el análisis puramente contable no muestra que...

• Las horas extras y el personal externo han aumentado por el incremento de los
trabajos de reproceso en las renovaciones de créditos en la Región X.
• Que el aumento de los reprocesos se debe a un incremento en los errores de en el
proceso de renovación original.
• Que el aumento de los errores se debió a una elevada rotación del personal en la
región X.
• Que el aumento de la rotación del personal en la región X se debe a que los
supervisores fueron recién ascendidos a esa posición y no están formados para
liderar equipos de trabajo ....
“Gestionar una empresa a través de

la observación de sus resultados
financieros (Estado de Resultados)
es como manejar un automóvil por
el espejo retrovisor”
Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”

“Los directivos debieran determinar
las relaciones causa-efecto, al
interior de su organización, que son
las que generan los resultados
operacionales y financieros.”

El Balanced Scorecard como

herramienta para evaluar el desempeño
organizacional a todo nivel

gestión
Ingresos Costos
1° T 2° T 1° T 2° T
Venta Producto1 1.000 1100 Costo Ventas Reg A 100 80
Región A 200 250 Costo Ventas Reg B 200 220
Región B 300 300 Costo Ventas Reg C 300 330
Región C 500 550 Costo Materiales 600 600
Venta Producto 2 2000 1900 Costo Mano Obra 600 800
Región A 300 200 Costo Publicidad 100 100
Región B 700 800 Costo Personal apoyo 400 600
Región C 1000 900 Costos Admn. apoyo 200 300
TOTAL INGRESOS 3000 3000 TOTAL COSTOS 2500 3030
Beneficio 1° T: 500
Beneficio 2° T -30

gestión
Costos
1° T 2° T
Gerencia 100 100
Externos 90 150
Horas Extras 10 150
Acción N° 1: Reducir externos

Acción N° 2: Reducir horas extras
Costos
1° T 2° T
Gerencia 100 100
Externos 90 150
Horas Extras 10 150
Sin embargo, el análisis puramente contable no muestra que...

• Las horas extras y el personal externo han aumentado por el incremento de los
trabajos de reproceso en las renovaciones de créditos en la Región X.
• Que el aumento de los reprocesos se debe a un incremento en los errores de en el
proceso de renovación original.
• Que el aumento de los errores se debió a una elevada rotación del personal en la
región X.
• Que el aumento de la rotación del personal en la región X se debe a que los
supervisores fueron recién ascendidos a esa posición y no están formados para
liderar equipos de trabajo ....
“Gestionar una empresa a través de

la observación de sus resultados
financieros (Estado de Resultados)
es como manejar un automóvil por
el espejo retrovisor”


“Los directivos debieran determinar
las relaciones causa-efecto, al
interior de su organización, que son
las que generan los resultados
operacionales y financieros.”

El Balanced Scorecard como herramienta

para asegurar la implementación de una
estrategia

Evaluación del desempeño y el despliegue de la
estrategia a todo nivel
BSC Principal
Objetivo Indicador Meta Planes Presup.
Organización
Unidades
BSC Administración BSC Producción BSC Ventas BSC RR. HH.
Objetivo Indicador Meta Planes Presup. Objetivo Indicador Meta Planes Presup. Objetivo Indicador Meta Planes Presup. Objetivo Indicador Meta Planes Presup.
Personas
Objetivos, indicadores, metas y acciones balanceados que reflejen la manera cuál es la
contribución específica de cada persona al logro de los objetivos de su unidad y al logro de los
objetivos organizacionales.
Mapas estratégicos y tableros de

control para una unidad

Diseño de mapas estratégico de una unidad
• El diseño del mapa estratégico y el tablero de control

de una unidad es muy similar al diseño a realizar
para una empresa o unidad de negocio.
• En el cuadrante superior del mapa van los resultados
a alcanzar, los que se generan con resultados previos
a nivel de los clientes internos o externos.
• A continuación se identifica los procesos clave de la
unidad y objetivos internos u operacionales en cada
uno de estos procesos.
• Finalmente, se establecen objetivos de recursos
humanos y/o tecnología apropiados para la unidad.
Diseño del tablero de control de una unidad
• Una vez diseñado el mapa estratégico de la unidad,

el proceso de creación del tablero es nuevamente el
mismo que a nivel de la empresa o de una unidad de
negocio.
• Los objetivos del mapa se trasladan a la primera
columna del tablero y, posteriormente, se identifican
los indicadores, metas y planes de acción asociados.

Mejorar la
Incrementar la Mapa estratégico de la unidad
RESULTADOS Y MISIÓN
cantidad de
retención de los
clientes que nos
de una unidad de marketing
clientes
DEL AREA DE recomiendan
MARKETING
Asegurar que la Lograr
empresa alcanza el reconocimiento de
posicionamiento marca líder en el
esperado sector
Lograr que las
diversas gerencias
comprendan la
propuesta de valor del
negocio
PROCESOS DE
Investigación de Atención de quejas y Evaluación de la

MARKETING
Gestión de la lealtad
mercado reclamos satisfacción
• Cumplir con el plan de • Incrementar el número • Asegurar que los recla- • Asegurar una cobertura
investigaciones de contactos con los mos y quejas se respondan mínima en las evaluaciones
• Optimizar los gastos de clientes en el plazo establecido de satisfacción a los clientes
investigación • Innovar permanentemente • Lograr que las áreas solu- • Reducir los costos por
nuestra oferta de benefi- cionen los reclamos y que- cliente evaluado
cios para los clientes jas en el plazo establecido.
(DE RRHH DEL
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
MARKETING)
AREA DE
Asegurar que el
personal cuenta con Desarrollar tecnologías
para automatizar
Y
las competencias
requeridas mediciones y reportes
Mejorar la Contar con una

comunicación con estructura
otras unidades eficiente
TABLERO UNIDAD DE MARKETING

METAS
OBJETIVOS INDICADORES PLANES DE ACCIÓN
Año 1 Año 2 Año 3
% de clientes que han realizado una compra mínima de S/. 250,000 soles
Mejorar la retención de los clientes 25% 28% 32%
durante los últimos 12 meses
Resultados
Incrementar la cantidad de clientes que nos recomiendan

% de clientes que declarada intención de recomendación 32% 35% 40%
% de consumidores que reconocen a la empresas como una "empresa
Lograr reconocimiento de marca líder en el sector 55% 58% 62%
líder en el mercado" (top two box)
Asegurar que la empresa alcanza el posicionamiento % de consumidores que reconocen a la empresas como " la empresa más
38% 42% 48%
esperado innovadora del mercado" (top two box)
Lograr que las diversas gerencias comprendan la % de gerencias que han implementado acciones para mejorar la propuesta
60% 80% 90%
propuesta de valor del negocio de valor del negocio en sus procesos
Cumplir con el plan de investigaciones Número de investigaciones llevadas a cabo en el plazo establecido 10 12 12 Plan anual de investigaciones
Optimizar los gastos de investigación % de cumplimiento de gastos de investigación 95% 100% 100% Control de gastos de marketing
% de clientes que han sido contactados al menos una vez durante el último
Incrementar el número de contactos con los clientes 50% 70% 90% Plan de seguimiento a clientes
trimestre
Procesos
Innovar permanentemente nuestra oferta de beneficios Número de nuevos servicios propuestos a los clientes que han sido usados
20% 25% 35% Plan de retención de clientes
para los clientes por más del 50% de la base de clientes
Asegurar que los reclamos y quejas se respondan en el
% de reclamos y quejas atendidos en el plazo establecido 80% 95% 100%
plazo establecido
Mejora de la gestión de reclamos y quejas
Lograr que las áreas solucionen los reclamos y quejas
% de reclamos y quejas procedentes solucionadas en el plazo establecido 80% 95% 100%
en el plazo establecido
Asegurar una cobertura mínima en las evaluaciones de % de cumplimiento del plan de encuestas de satisfacción a ser realizadas a Programa de evaluación de la satisfacción de
80% 95% 100%
satisfacción a los clientes la base de clientes los clientes
US $ US $ US $
Reducir los costos por cliente evaluado Costo medio por cliente evaluado Automatización de las mediciones de clientes
1.00 0.90 0.80
Asegurar que el personal cuenta con las competencias % de colaboradores del área de marketing que cuenta con el perfil de Implementación del modelo de competencias
35% 45% 60%
requeridas competencias para el cargo para marketing
Aprendizaje
Desarrollar tecnologías para automatizar mediciones y Incorporación de modulo de reporte de

% de procesos clave del área automatizados (mediciones y reportes) 25% 35% 50%
reportes mediciones por Intranet
% de áreas con las que se ha llevado un mínimo de 12 reuniones de
Mejorar la comunicación con otras unidades 95% 100% 100% Plan de comunicación con las áreas
coordinación (una al mes)
Contar con una estructura eficiente para el apoyo a las Plan de representantes de marketing en
% de unidades de negocio que cuenta con representantes de marketing 60% 80% 100%
unidades de negocio unidades de negocio

RESULTADOS Y Mapa estratégico de
MISÍÖN DE LA la unidad de ventas
UNIDAD DE Incrementar los
VENTAS
niveles de venta de
la empresa en los
segmentos clave
CLIENTES Y
MERCADO
Alcanzar un alto Incrementar la

Asegurar la
nivel de recomendación de
permanencia de los
satisfacción con el los clientes
clientes actuales
proceso de venta actuales
PROCESOS DE
Planificación de ventas Ventas Seguimiento Gestión salarial

VENTAS
• Ampliar la cantidad de • Incrementar la cantidad • Asegurar el desarrollo • Asegurar que los siste-
clientes potenciales en la de visitas a realizar por de las reuniones de segui- mas de comisiones sean
base de datos vendedor miento competitivos
• Mejorar la calidad de la • Asegurar que los vendedores • Mejorar el sistema para • Eliminar los errores en los
base de datos de clientes cumplan con los estándares compartir experiencias pagos de comisiones
potenciales del proceso de venta exitosas entre vendedores
(DE RRHH DEL
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
AREA DE
VENTAS)
Desarrollar las Automatizar las

competencia para gestiones
Y
venta consultiva operativas de la

en los vendedores venta
Reducir la Asegurar que la mayor

rotación de parte de vendedores
vendedores alcance las metas
TABLERO UNIDAD DE VENTAS

METAS
OBJETIVOS INDICADORES PLANES DE ACCIÓN
Resultados
Incrementar los niveles de venta de la empresa en los

Monto de venta en millones de soles 115 124 138
segmentos clave
Alcanzar un alto nivel de satisfacción con el proceso de % de clientes satisfechos y muy satisfechos con el proceso de venta (top
72% 78% 82%
venta two box sobre 5 valores)
Clientes
% de clientes que permanene luego de un año sobre el total de cllientes

Asegurar la permanencia de los clientes actuales 35% 40% 45%
registrados (12 últimos meses)
% de clientes que declara haber recomendado al menos a un cliente en los
Incrementar la recomendación de los clientes actuales 25% 30% 35%
últimos 12 meses
Ampliar la cantidad de clientes potenciales en la base de
Número de contactos potenciales en la base de datos 2000 3000 5000
datos Mejora de la base de datos para cllientes
Mejorar la calidad de la base de datos de clientes potenciales
% de datos pertenecientes a los segmentos objetivos sobre el total de datos 30% 35% 45%
potenciales
Incrementar la cantidad de visitas a realizar por Plan de mejora del programa de visitas a los
% de vendedores que ha realizado un mínimo de 80 visitas al mes 35% 60% 80%
vendedor clientes
Asegurar que los vendedores cumplan con los % de vendedores auditados por "cliente incógnito" que cumplen Implementación del sistema de evaluación la
Procesos
30% 60% 90%

estándares del proceso de venta satisfactoriamente el proceso de ventas venta profesional
Desarrollo del sistema de control de gestión
Asegurar el desarrollo de las reuniones de seguimiento % de cumplimiento del plan de reuniones de seguimiento 50% 90% 98%
de vendedores
Mejorar el sistema para compartir experiencias exitosas % de supervisores de venta que han llevado a cabo al menos 12 Implementación del modelo de gestión del
50% 90% 98%
entre vendedores reuniones (1 por mes) para compartir experiencias exitosas conocimiento para vendedores
Asegurar que los sistemas de comisiones sean % de vendedores que recibe un pago por encima del promedio del
30% 40% 60% Gestión salarial y benchmark competitivo
competitivos mercado
% de vendedores que ha reclamado por pago de comisiones al menos una Revisión y mejora del proceso de cálculo de
Eliminar los errores en los pagos de comisiones 5% 3% 1%
vez al año comisiones
Desarrollar las competencia para venta consultiva en los % de vendedores que califican con nota >= 16 en la evaluacion de venta
25% 60% 100% Plan de capacitación en venta consultiva
vendedores consultiva
Aprendizaje
Software para automatización de los

Automatizar las gestiones operativas de la venta % de registros manuales del proceso de venta automatizados 30% 60% 90%
procesos de venta
% de vendedores que se retiran de la empresa sobre el total de Mejora del clima laboral y de políticas de
Reducir la rotación de vendedores 8% 5% 3%
vendedores retención
Asegurar que la mayor parte de vendedores alcance
% de vendedores que alcanza su cuota de venta 60% 70% 85% Plan de gestión del desempeño
las metas

Mapa
RESULTADOS estratégico
Asegurar el de la unidad
cumplimiento de Reducir costo de Reducir costos de
objetivos de rotación ausentismo de RRHH
desempeño
CLIENTES
Contar con
Mejorar el clima
personal
laboral
competente
Gestión del
Selección Capacitación Clima laboral Desarrollo de carrera
PROCESOS
desempeño
• Reducir los tiempos • Asegurar el cumpli- • Comprometer a los • Lograr que los líderes • Asegurar que los co-
de selección miento del plan de capaci- líderes en la implemeta- lleven a cabo las evalua- laboradores en posiciones
• Asegurar que el personal tación ción de los planes de acción ciones de desempeño en con línea de carrera se
seleccionado alcance el • Garantizar que los partici- • Asegurar la participación forma oportuna encuentren de acuerdo a lo
perfil requerido pantes apliquen lo apren- del personal en las en- • Asegurar que todos reci- planificado
dido en los cursos cuestas ban retroalimentación
APRENDIZAJE
CERCIMIENTO
Elevar los niveles Asegurar que los

de compromiso en colaboradores de RRHH
Y
el equipo de cuenten con las

RRHH competencias de business Desarrollar una eficiente
Mejorar los
partner red de proveedores de
sistemas de
RRHH
información de
recursos humanos
Tablero de control de la unidad de RRHH

METAS
OBJETIVOS INDICADORES PLANES DE ACCIÓN RESPONSABLE
% de colaboradores que alcanza los objetivos de
Clientes Resultados
Asegurar el cumplimiento de objetivos de desempeño 45% 55% 65%

desempeño
US$ US$ US$
Reducir costo de rotación Costo de rotación
400,000 300,000 100,000
US$ US$ US$
Reducir costo de ausentismo Costo de ausentismo
200,000 150,000 100,000
Contar con personal competente % de colaboradores que alcanza el perfil de competencias 45% 55% 65%
% de colaboradores satisfecho y muy satisfecho (top two
Mejorar el clima laboral 60% 70% 80%
box)
Selección
Reducir los tiempos de selección % de colaboradores seleccionados en el plazo establecido 25% 45% 70%
Plan de mejora de la Jefatura de selección
Asegurar que el personal seleccionado alcance el perfil selección de personal de personal
% de colaboradores que alcanza el perfil requerido 25% 50% 85%
requerido
Cima laboral Capacitación
Asegurar el cumplimiento del plan de capacitación % de horas ejecutadas sobre horas programadas 60% 85% 100%
Rediseño del plan de Jefatura de
Garantizar que los participantes apliquen lo aprendido en % de colaboradores que han aplicado lo aprendido en los capacitación de la empresa capacitación
60% 70% 85%
los cursos cursos
Comprometer a los líderes en la implemetación de los % de líderes que han implementado los planes de acción
Procesos
50% 70% 90% Jefatura de clima y

planes de acción para la mejora del clima laboral en sus áreas Implementación de la nueva
cultura
% de colaboradores que han participado de la encuesta de encuesta de clima laboral
Asegurar la participación del personal en las encuestas 60% 80% 90% organizacional
clima
Lograr que los líderes lleven a cabo las evaluaciones de % de líderes que lleven a cabo las evaluaciones de su
70% 80% 95%
desempeño
Gestión del
desempeño en forma oportuna personal dentro del plazo establecido Implementación del modelo
Jefatura de
% de colaboradores que ha recibido retroalimentación del de gestión del desempeño
desarrollo
Asegurar que todos reciban retroalimentación desempeño en un máximo de 02 semanas de realizada la 60% 70% 90% por competencias
evaluación
Desarrollo
carrera
Asegurar que los colaboradores en posiciones con línea de % de colabroadores con línea de carrera que se Implementación de líneas de Jefatura de
10% 40% 60%
carrera se encuentren de acuerdo a lo planificado encuentran en el nivel de avance esperado carrera desarrollo
% de procesos de recursos humanos que ha sido Implementación del modelo Jefatura de

Mejorar los sistemas de información de recursos humanos 20% 50% 85%
automatizado de RRHH del ERP de la administración de
Aprendizaje y
crecimiento
% de colabroadores del equipo de RRHH que participa en

Elevar los niveles de compromiso en el equipo de RRHH 10% 30% 60%
equipos voluntarios para el mejoramiento de procesos Desarrollo del modelo de
Gerente de RRHH
Asegurar que los colaboradores de RRHH cuenten con las % de colaboradores de RRHH que han sido certificados business partner de RRHH
20% 50% 80%
competencias de business partner internamente como "business partner"
Jefatura de
% de proveedores claves certificados para trabajar con la Implementación de la red de
Desarrollar una eficiente red de proveedores de RRHH 20% 40% 60% administración de
unidad de RRHH proveedores de RRHH José Antonio Villagra Villanueva
personal

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José Antonio Villagra Villanueva

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• Débil comunicación y despliegue de la estrategia.

José Antonio Villagra Villanueva

José Antonio Villagra Villanueva

José Antonio Villagra Villanueva

Evolución del BSC

EL BSC es considerado uno de

José Antonio Villagra Villanueva

El BSC sirve para:

José Antonio Villagra Villanueva

La validación de la estrategia usando el

José Antonio Villagra Villanueva

• Permite identificar objetivos

José Antonio Villagra Villanueva

El mapa estratégico del Balanced

• Los objetivos de los clientes y/o

José Antonio Villagra Villanueva

• Los procesos internos claves son aquellos pocos

• Finalmente se incluyen los objetivos

José Antonio Villagra Villanueva

Clientes empresas Clientes

Marca de Servicio Experiencia Precio

Inteligencia comercial Fidelización y

Logística Ventas Post venta

Participación mercado local

El Balanced Scorecard como

José Antonio Villagra Villanueva

La contabilidad tradicional como forma de

Acción N° 1: Reducir externos

Sin embargo, el análisis puramente contable no muestra que...

José Antonio Villagra Villanueva

“Gestionar una empresa a través de

Robert Kaplan y David Norton

José Antonio Villagra Villanueva

Robert Kaplan y David Norton

José Antonio Villagra Villanueva

El Balanced Scorecard como

José Antonio Villagra Villanueva

La contabilidad tradicional como forma de

Acción N° 1: Reducir externos

Sin embargo, el análisis puramente contable no muestra que...

José Antonio Villagra Villanueva

“Gestionar una empresa a través de

Robert Kaplan y David Norton

José Antonio Villagra Villanueva

Robert Kaplan y David Norton

José Antonio Villagra Villanueva

El Balanced Scorecard como herramienta

José Antonio Villagra Villanueva

José Antonio Villagra Villanueva

Mapas estratégicos y tableros de

José Antonio Villagra Villanueva

• El diseño del mapa estratégico y el tablero de control

Diseño del tablero de control de una unidad

• Una vez diseñado el mapa estratégico de la unidad,