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ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO DE SORIA
Grado en Administración y Dirección de Empresas
TRABAJO FIN DE GRADO
La creciente importancia de las redes

sociales en la estrategia de marketing de la
empresa. El caso GAM
Presentado por Noelia Jiménez Prieto
Tutelado por Blanca García Gómez

Soria, Julio de 2014
INDICE
INDICE
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3
PARTE PRIMERA: MARCO CONCEPTUAL

CAPÍTULO 1
Aproximación al concepto de red social
1.1. Hacia un cambio de orientación en marketing. El enfoque de

marketing 2.0 .................................................................................................. 11
1.1.1 Del marketing offline a la revolución digital ................................... 12

1.1.2 Internet y un nuevo modelo de marketing..................................... 16
1.2. La definición de red social y su evolución ........................................ 22
1.2.1 Características de las redes sociales ........................................... 23
1.3. Tipos de redes sociales ...................................................................... 24

CAPÍTULO 2
La implantación de las redes sociales en la empresa
2.1. Utilidad de las redes sociales ............................................................. 31
2.2. Razones de implantación de las principales redes sociales ........... 34
2.3. Consecuencias estratégicas de la implantación .............................. 38
2.3.1 Proceso para la implantación de la estrategia de redes ............... 38

2.3.2 Social media manager .................................................................. 49
2.3.3 El community manager ................................................................. 50
2.3.4 Plan de contingencias en redes sociales ...................................... 53
2.4. La eficacia de la estrategia de redes.................................................. 54
2.4.1. Herramientas analíticas para las redes sociales.......................... 55
PARTE SEGUNDA: ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO 3
La estrategia de marketing 2.0 de la empresa GAM
3.1. Análisis general de la empresa .......................................................... 65
iii
INDICE
3.1.1. Historia de GAM .......................................................................... 66

3.1.2. Localización de las instalaciones ................................................. 69
3.1.3. Organización de la empresa ........................................................ 71
3.1.4. El negocio de alquilar. Marketing mix desarrollado...................... 72
3.1.5. Aproximación a los recursos y capacidades ................................ 75
3.2. Análisis del entorno de GAM .............................................................. 78
3.2.1. Análisis del entorno genérico ....................................................... 78

3.2.2. Análisis de la competencia .......................................................... 80
3.3. Análisis DAFO ...................................................................................... 84
3.4. Estudio de la estrategia de marketing digital de GAM ..................... 85
3.4.1. Análisis de los elementos estratégicos ........................................ 85

3.4.2. Efectividad de la estrategia 2.0 de GAM...................................... 95
CAPÍTULO 4
Conclusiones y recomendaciones para la gestión
4.1. Conclusiones generales ................................................................... 103
4.2. Conclusiones específicas ................................................................. 105
4.3. Recomendaciones para la gestión ................................................... 107
4.3.1. Recomendaciones relativas a la página web corporativa .......... 108

4.3.2. Recomendaciones relativas a la web Tiendagam...................... 109
4.3.3. Recomendaciones relativas a la gestión de redes sociales....... 110
4.3.4. Estrategia y acciones 2.0........................................................... 111
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 117
iv
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Desde la llegada de Internet somos testigos de importantes cambios en

la relación empresa consumidor, hasta tal punto que se han producido
modificaciones en los hábitos de consumo, en los canales de distribución o en
la definición de servicio, entre otros aspectos clave.
Con la aparición de las redes sociales se inicia una etapa que no ha
parado de revolucionar el mercado, conocida como web 2.0. El creciente
protagonismo de estas herramientas al servicio de las empresas es un hecho
incuestionable. Muchos y variados son los ejemplos de la presencia de los
medios sociales, desde su papel clave en la campaña presidencial de Barak
Obama o la revolución democrática árabe –primavera árabe–, hasta el trending
topic logrado, en tal solo una hora, por el anuncio de la abdicación del Rey. La
rapidez con la que se difunde la información hace de estas herramientas
auténticos ciclones virales que llegan a todas partes cuyo uso se traslada a
todos los ámbitos: social, político, económico o educativo, entre otros.
Así pues, la capacidad de las redes sociales para influir sobre los
consumidores es una realidad que las empresas deben saber aprovechar.
Conseguir que los brand advocates que operan en la red recomienden a la
empresa es un logro de valor incalculable.
Por otro lado, aunque no menos importante, está el bajo coste de estos
medios de comunicación, de manera que el ratio coste/impacto reduce
significativamente el precio de la promoción, lo cual en tiempos de crisis, como
los que estamos viviendo, no es desdeñable.
Las redes sociales permiten la generación de una comunicación
bidireccional en la que el protagonismo del cliente emerge como un elemento
clave. Este feed back permite que la empresa pueda acercarse más y mejor a
3
INTRODUCCIÓN
los gustos y necesidades del cliente, además de conocer los problemas de los
consumidores con la marca en tiempo real. De la capacidad de respuesta
rápida de la empresa dependerá, en buena medida, el éxito o fracaso de la
estrategia de redes sociales desarrollada. Ésta debe emplearse como una
forma de customización de la oferta, de adaptación a la “carta” del programa de
marketing mix. Cada cliente es único y diferente y así debe ser tratado por la
empresa.
Para llevar a cabo una adecuada gestión de redes es necesario que la
empresa tome conciencia de su importancia y de las consecuencias de
decisiones tomadas sin planificación, habida cuenta del efecto viral ya
mencionado de estos medios de comunicación. Es por ello que consideramos
que una de las deficiencias de muchas empresas es la ausencia de una
adecuada dotación de personal que se dedique en exclusiva a esta tarea. La
figura del community manager es la pieza clave para el desarrollo de la
estrategia de social media, además de una profesión de futuro que puede abrir
las puertas del mercado laboral a muchos jóvenes.
Todos los factores considerados han motivado la elección de este tema
para mi trabajo fin de grado: su actualidad, su utilidad, su potencial de
crecimiento, entre otras.
A partir de este planteamiento global, nos proponemos analizar
exhaustivamente la estrategia de social media desarrollada por una empresa
multinacional: GAM. Además de que tuve la oportunidad de conocer la
empresa al realizar un periodo de prácticas en ella, la elección de esta
organización radica en el hecho de ser un caso de éxito en el mercado de
alquiler de maquinaria, por su evolución continua tanto en el mercado nacional
como internacional y por sus buenos resultados y supervivencia aún
atravesando momentos de crisis económica.
De este modo, el objetivo general de este trabajo de investigación es
analizar cómo las redes sociales han penetrado en nuestra sociedad alterando
conductas, comportamientos y hábitos de consumo de millones de usuarios y
cómo a raíz de ellas, las empresas llevan a cabo diferentes estrategias de
marketing en estos medios sociales para dirigirse a sus clientes. La aplicación
del marco teórico previamente analizado al caso GAM nos permitirá ilustrar
mejor el citado objetivo global.
A partir del objetivo general podemos precisar una serie de objetivos
más concretos:
1. Conocer el cambio de orientación de marketing producido hasta la
aparición de Internet y las redes sociales, junto con el
comportamiento del consumidor del S.XXI.
2. Estudiar de las plataformas sociales más populares profundizando
en las utilidades y razones de implantación de las principales
redes, así como el proceso a seguir del denominado plan de
social media marketing.
3. Realizar un análisis sobre la importancia de las principales
herramientas analíticas que midan la eficacia de la estrategia de
redes.
4
INTRODUCCIÓN
4. Elaborar un análisis externo de la empresa GAM, desde los

puntos de vista offline y online, en el que se determinen las
variables del entorno, así como su competencia resaltando las
amenazas y oportunidades que afectan a dicha compañía.
5. Elaborar un análisis interno, que muestre los recursos y
capacidades de GAM desde una perspectiva offline y online,
resaltando las principales debilidades y oportunidades.
6. Examinar la estrategia de marketing digital seguida por la
empresa caso y verificar su eficacia.
7. Aportar una serie de recomendaciones encaminadas a la mejora
de la estrategia seguida por GAM.
Para el desarrollo del trabajo hemos empleado fuentes de información
primarias y secundarias. Las segundas nos han facilitado la elaboración del
marco teórico de la investigación y han sido principalmente manuales de
marketing estratégico, monografías sobre la estrategia digital así como
artículos digitales y páginas web.
La metodología utilizada para realizar el trabajo ha sido el método del
caso. Analizados y desarrollados los conceptos teóricos que atañen al estudio,
ceñimos nuestro trabajo a un caso real, sobre el que aplicamos dichos
conocimientos técnicos. La información obtenida acerca de la empresa objeto
de estudio se elaboró bajo mi conocimiento previo por haber formado parte del
equipo, así como por medio de la página web de la compañía.
El trabajo se ha organizado en dos partes, la primera aborda el estudio
del marco conceptual y la segunda la parte empírica. A su vez, cada una de las
partes está dividida en dos capítulos.
En el primer capítulo se profundiza en la aproximación al concepto de
red social, partiendo del cambio de orientación que experimenta el marketing
hasta el enfoque de marketing digital. En un segundo epígrafe, se estudia en
profundidad el concepto de red social y su evolución. Para terminar, dedicamos
un apartado a los tipos de redes sociales; en este punto estudiamos las más
utilizadas e importantes para las empresas.
El segundo capítulo, se centra en la implantación de las redes sociales
en la empresa; el análisis de sus principales utilidades y el estudio de las
razones de implantación son los primeros contenidos a tratar. En un punto
posterior analizamos las consecuencias estratégicas de la implantación; esto
implica el estudio del proceso de desarrollo del plan de social media marketing,
con todas las fases que conlleva, el análisis de las figuras de social media
manager y community manager, así como un plan de contingencias para
actuación en redes sociales. Llegados a este punto, nos preguntamos sobre la
eficacia de la estrategia de redes que es el epígrafe con el que concluimos el
capítulo.
La segunda parte se ocupa del estudio empírico. En este sentido, en el
capítulo tres abordamos la empresa GAM como caso de estudio y, en concreto,
su estrategia de marketing 2.0. El primer epígrafe se ocupa de realizar un
análisis general de la empresa, concretamente se estudia la historia de GAM,
su localización, su organización, su marketing mix, así como un análisis interno
5
INTRODUCCIÓN
de la compañía. En un segundo epígrafe analizamos el entorno de GAM desde

los puntos de vista on line y off line. Posteriormente, resumimos a través de un
análisis DAFO las distintas debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades
de la multinacional. Para terminar, llevamos a cabo un estudio de la estrategia
de marketing digital de GAM, en el que estudiamos los elementos estratégicos
empleados, para posteriormente comprobar su efectividad.
Para concluir el trabajo, el cuarto y último capítulo lo dedicamos a las
conclusiones más relevantes de nuestro estudio y a las recomendaciones
futuras para la gestión de la empresa objeto de estudio.
6
Parte primera
MARCO CONCEPTUAL
Capítulo 1
APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE
RED SOCIAL
En el presente capítulo explicaremos de forma general el cambio de

orientación que se ha producido en la disciplina de marketing. Concretamente,
analizamos la evolución desde el enfoque de marketing tradicional –marketing
off-line- hasta la actual orientación digital –marketing on-line-. En este proceso
juega un papel clave Internet junto con las herramientas que éste pone a
disposición de usuarios y empresas.
La aparición de Internet ha provocado un cambio actitudinal y
comportamental en el consumidor que ha forzado la evolución de la estrategia
de la empresa para estar allí donde opera el cliente, es decir en forma digital.
Uno de los factores fundamentales de este cambio proviene de la
implantación de las TIC, tecnologías de la información y comunicación surgidas
a partir de la aparición de Internet.
Para entender mejor este proceso evolutivo nos detendremos a analizar
los principales cambios acontecidos en el entorno y que han obligado a la
empresa a trasformar su cultura para adaptarse a ellos.
Una vez estudiado el proceso de aparición del marketing digital, nos
centramos en nuestro objetivo principal, el estudio de las redes sociales. En
este sentido el estudio del concepto de red social, de sus características y de
sus tipos será el propósito con el que concluiremos este capítulo.
1.1. Hacia un cambio de orientación en marketing. El enfoque

de marketing 2.0
El origen del marketing como disciplina da comienzo en el S.XIX a partir

de ciencias como la antropología, sociología, psicología, entre otras. El
principio fundamental del marketing se basa en la idea del intercambio, dando
11
Capítulo 1
especial importancia a los resultados y acciones relacionadas con las

transacciones (López-Pinto et al, 2010).
Según la American Marketing Association (1992) el marketing basado en
el intercambio “es un proceso de planificación y ejecución, inmerso en un
marco social determinado, orientado a la satisfacción de las necesidades y
deseos del individuo y de las organizaciones, para la creación y el intercambio
voluntario y competitivo de bienes o servicios generadores de utilidades”. En
definitiva, intercambio, transacciones y relaciones entre dos o más partes son
requisitos para poder hablar de marketing.
Antes de adentrarnos en la evolución del marketing hasta llegar al
enfoque digital, creemos conveniente mostrar de forma gráfica el proceso
seguido por la disciplina. La figura 1.1 muestra los principales hitos en esta
transformación.
Figura 1.1: Evolución del marketing desde el enfoque offline al

enfoque online
Marketing off-line I Marketing on-line

N
Enfoque Transaccional Enfoque T
relacional E Relaciones
Producción R interactivas y
N mayor fluidez
Orientación
Producto E conversacional
al cliente
T
Ventas
S.XIX S.XX S.XXI

Fuente: Elaboración propia
La figura 1.1 divide el proceso evolutivo de la disciplina en dos grandes

fases, una relativa a la aparición del marketing tradicional y otra centrada en la
revolución digital. De cada una de estas dos etapas nos ocupamos a
continuación.
1.1.1 Del marketing offline a la revolución digital
En un primer momento se desarrolla un marketing orientado a la

producción derivado de acontecimientos económicos destacados, como el
capitalismo y la Revolución Industrial. Como resultado, se produjo un aumento
de la capacidad productiva de las organizaciones y, en consecuencia, el
desarrollo y expansión del comercio.
En esta orientación, las compañías enfocaron sus negocios en la
eficiencia productiva (Dvoskin, 2004). Por tanto, producir y elaborar una red de
distribución, constituían la principal preocupación de las organizaciones para
que los productos llegasen a todos los consumidores posibles (García, 2008;
12
Rodríguez, 2006). Además, se apreciaba una competencia inexistente, de

modo que los consumidores se adaptaban a los productos que las empresas
vendían, buscando los mejores precios (López, 2010).
Asimismo, la publicidad destacaba sobre la base de comunicaciones
masivas que demostraban la existencia de mercados homogéneos (Dvoskin,
2004). Y así, Jerome McCarthy plantea las cuatro “P”, como el conjunto de
acciones controlables que influyen en el comportamiento del consumidor y que
se les conoce como las variables del marketing mix (Dvoskin, 2004). Estas
actividades llevadas a cabo por las organizaciones están orientadas a la
fijación de precios, planificación de estrategias, así como la distribución y
promoción de los productos y servicios (Santesmases, 2007).
Conforme se desarrolla la oferta, surgen más competidores y los
consumidores cuentan con más opciones donde elegir. Como consecuencia,
surge en las empresas una orientación al producto centrándose en la mejora
de la calidad de los bienes y servicios y en el desarrollo de nuevos atributos y
beneficios de los mismos para diferenciarse de la competencia (García, 2008).
Se fabricaban aquellos productos que se creían más acordes y adecuados al
público pero que en la mayoría de los casos, éstos no se adaptaban a las
preferencias y gustos de la población (Adell, 2006). De acuerdo con Levitt
(1960), esta situación la nombra “miopía del marketing”, puesto que las
compañías no tienen en cuenta las necesidades reales de los clientes y la
evolución continua de las mismas. Por ello, en las empresas que se centraban
en el producto en exclusiva, se producirá una obsolescencia de ellos aún
siendo de una calidad impecable.
La excesiva competencia que se produjo en el mercado, provocó en los
consumidores cierta confusión al percibir las ofertas de las diferentes empresas
como similares, tanto en calidad como prestaciones. De manera que las
compañías elaboraron medidas para promover el consumo en masa y
concentrar sus esfuerzos en las ventas para conseguir el éxito deseado. Esto
desembocó en un marketing orientado a las ventas con objetivos como
destacar sobre la competencia, y persuadir e influir a los consumidores
presentando las ventajas de sus productos (García, 2008). Para efectuar la
venta, se llevaban a cabo prácticas promocionales abusivas por parte de las
empresas, tanto que, éstas incitaban a la compra de productos innecesarios
(Adell, 2006; Rodríguez, 2006).
La práctica del marketing en este período tenía una visión a corto plazo y
una comunicación secuencial, (Solé, 1999) en vez de centrarse en la
satisfacción de los consumidores a largo plazo. Descubriremos a lo largo del
capítulo, que este enfoque va a ir cambiando paulatinamente al adoptar una
orientación a largo plazo más acorde con el establecimiento de relaciones con
clientes.
Ya en el siglo XX el marketing se desapega del producto para centrarse
en el cliente lo cual da lugar a la llamada orientación al cliente que centra su
atención en captar e identificar las necesidades del consumidor para poder
darles una mejor satisfacción (Dvoskin, 2004). Del mismo modo Santesmases y
otros (2009) explican que los consumidores son imprescindibles en el proceso
de producción, ya que sus deseos o necesidades guían la producción de las
organizaciones. Por su parte, autores como Sainz (2007) alegan que una
13
Capítulo 1
empresa debe fabricar lo que puede venderse – lo que desea el mercado- , en

lugar de vender lo que la empresa fabrica. En definitiva, se abandona el
objetivo de vender, para dirigir los esfuerzos a la satisfacción de los clientes
(García, 2008).
Hacia el año 1990 -junto con la idea de orientación al cliente- surge una
perspectiva diferente en los negocios, y las organizaciones se dirigen de forma
individualizada y personalizada a cada cliente para observarlo en el tiempo con
el fin de retenerlo. De esta manera, aparece el marketing de relaciones o
relacional, cuya filosofía es el logro de elementos como: satisfacción,
confianza y compromiso en el cliente (Gutiérrez y Sánchez, 2005). La tabla 1.1
recoge los principales elementos que definen el marketing de relaciones con
clientes.
Tabla 1.1: Factores clave del enfoque de marketing relacional

Factores Explicación
Se trata de centrarse en la gestión relacional, de manera que el
Eliminar idea del establecer y mantener relaciones con los clientes sea lo más
enfoque importante en las empresas. Captar y vender a nuevos clientes
transaccional supone grandes esfuerzos, pero una publicidad realizada por clientes
satisfechos puede llevar a adquirir nuevos clientes.
Construir una importante cartera de clientes comprometidos y que
Retención de los sean rentables para la empresa. Para ello, las empresas deben
clientes ofrecer un producto o servicio que cumpla con las expectativas de los
clientes, y así mantener la relación en el tiempo.
No se trata de centrarse en las características de los productos y
Aportar valor con los
servicios y que el cliente quede satisfecho en el momento de compra,
productos y
sino en aportar valor y satisfacción al cliente con los productos y
servicios
servicios que se le ofrecen.
Las empresas han de proyectar una visión estratégica de la gestión,
es decir, deben planificar a largo plazo el enfoque de la empresa; y
Visión a largo plazo
así en cada transacción se programen los impactos y resultados de la
relación empresa-cliente a largo plazo.
La relación con el cliente, desde, durante y después de la venta de
Importancia del
un producto o servicio, tiene que ser continuada, interactiva y eficiente
servicio al cliente
para mantener la relación.
La empresa se compromete con los intereses de los consumidores,
usuarios o clientes, de modo que mantendrán una relación Asociativa
Alta implicación con
(según las relaciones definidas por Kotler) por la que ambos
la clientela
trabajarán conjuntamente para solucionar problemas y encontrar
oportunidades.
El contacto continuado con los clientes favorece a las empresas en el
Contacto continuado
sentido de que se lleguen a estructurar relaciones de tal forma que
con los clientes
éstas se produzcan de forma permanente.
Se trata de llevar a cabo un programa de comunicación con los
1
Gestión proactiva clientes, tal que las diferentes organizaciones encuentren excelentes
de las formas de contactar con sus clientes de forma periódica. Es
comunicaciones importante adelantarse hacia ellos, en vez de esperar a que ellos lo
hagan; de ahí el término de relación proactiva.
Fuente: Elaboración propia a partir de Santesmases y otros (2009)
1
Actualización continua que la empresa lleva a cabo con el cliente sobre el producto o
servicio con el fin de mejorarlo y ofrecer servicios de soporte, para mayor satisfacción del
cliente (Alcaide, 2002).
14
Según Kotler y Armstrong (2003) el marketing de relaciones permite

generar una base de clientes fieles y, por ende, rentable. El éxito de este
enfoque radica en el desarrollo de relaciones beneficiosas para ambas partes,
empresa y cliente. Ello supone, en ocasiones, renunciar a las ventas a corto
plazo para afianzar una relación duradera basada en la confianza del cliente.
En conclusión, según autores como Adell (2006), Christopher y otros

(1994), Esteban (2008), Barroso y Martín (1999), Grönroos (1989), entre otros,
marketing relacional es aquel que perfecciona todas las orientaciones
anteriores y que se basa tanto en las necesidades cubiertas como en
establecer y mantener relaciones a largo plazo beneficiosas entre empresas y
clientes.
Simultáneamente se reconoce la existencia de un elemento cuyo papel

es notable para un adecuado desarrollo de las relaciones y de los servicios al
cliente: la tecnología. Esto conlleva la modificación del modelo tradicional que
hasta ahora habíamos visto. Así pues, elementos como la sofisticación
tecnológica, la fragmentación de los mercados, la aparición de nuevos
productos y servicios o el elevado coste de los medios de comunicación
masivos, entre otros, han favorecido el empleo de las bases de datos de
clientes con fines comerciales. Así, las organizaciones recopilan información
acerca de cada cliente con el fin de establecer una relación personal con ellos
(Barroso y Martín, 1999); de ahí la importancia de la tecnología en el desarrollo
del marketing de relaciones.
Al mismo tiempo y junto con la globalización y la expansión de los

medios de comunicación y el desarrollo de una cultura de la información, surge
Internet. En consecuencia aparecen las TIC2. Todo ello va a permitir el
establecimiento de nuevas formas de relación con los clientes así como
plantear las operaciones de la empresa de forma diferente puesto que las
nuevas tecnologías permiten la conectividad a todo tipo de usuarios (Dvoskin,
2004; Canals, 2001).
Por tanto, estos factores provocan profundos cambios económicos y

sociales, no sólo materiales sino también cambios en los modelos de
pensamiento humano (Kotler, 1999), de modo que, según autores como
Rodríguez (2006), Solé (1999), Schiffman y Azar (2005) entre otros, las
empresas van a encontrar consumidores cada vez más preparados, informados
y exigentes.
Por su parte, las empresas evolucionan y cambian sus conductas para

atender esas necesidades, buscando nuevos canales y medios para alcanzar
resultados con éxito (Gallo y López, 2005).
La tabla 1.2 recoge los principales cambios que se manifiestan en el

comportamiento del consumidor a raíz del aludido cambio tecnológico.
2
Tecnologías de la Información y de la Comunicación: “infraestructura que conecta en
una sola red de redes todos los servicios relacionados con la información, ya sea a través de
ordenadores, teléfono y otros (Sádaba, 2000)
15
Capítulo 1
Tabla 1.2: Comportamiento del consumidor actual

Elemento Rasgo comportamental
Los consumidores se muestran más sensibles a los precios; en
consecuencia, buscan y comparan aquellos productos y servicios tanto de
Sensibilidad al
sus marcas preferidas como las de la competencia con el fin de encontrar
precio
el mejor precio. Así Internet proporciona a los consumidores de forma fácil
y rápida, las herramientas para comparar precios.
Cada vez emplean o disponen de menos tiempo para realizar sus
Disponibilidad compras, y solicitan más utilidad al realizar el acto de compra. Las nuevas
de tiempo tecnologías van a proporcionar ese ahorro de tiempo que los
consumidores necesitan.
La excesiva competencia entre empresas hace que los compradores
Percepción de perciban las ofertas de los proveedores de forma similar, lo que provoca
la oferta mayor control y poder de decisión en el consumidor sobre las
organizaciones.
Los consumidores revelan mayor rechazo a la marca del fabricante y
Concepción de
admiten de mejor manera las marcas de revendedores y vendedores
las marcas
generales
Las perspectivas de los consumidores acerca de los productos y servicios
son altas; es decir, éstos se muestran más exigentes y racionales y
Expectativas
esperan de las empresas los mejores servicios, servicios añadidos,
calidad, comodidad, innovación, buenos precios, entre otros.
La abundancia de marcas, ofertas, competencia, entre otros, hace que los
Fidelidad
consumidores desarrollen una lealtad menguante hacia el proveedor.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kotler (1999)
La tabla 1.2 demuestra que estas conductas de los consumidores,

pueden provocar en algunos casos un problema al que deben enfrentarse las
compañías. Estos consumidores actuales aspiran a la más alta calidad,
servicios añadidos, la mejor seguridad y garantía y todo al menor precio (Kotler,
1999). De modo que, la orientación de marketing relacional y las nuevas
tecnologías –como Internet y las TIC- pueden ayudar a solventar ciertos
comportamientos incidiendo en los factores del marketing relacional vistos en la
tabla 1.2.
Llegados a este punto, pasamos a analizar la aparición de Internet y las

TIC y su efecto al contribuir a la generación de un nuevo modelo de marketing.
1.1.2. Internet y el nuevo modelo de marketing
Internet nace en EE.UU en el año 1969 como medio para el desarrollo

de investigaciones militares en el seno del Ministerio de Defensa. Inicialmente
se concibe como un conjunto de conocimientos generados por los usuarios de
la red (Meerman, 2010), es decir, es la telaraña global de redes informáticas
que hace posible la comunicación internacional y descentralizada.
Tras años de investigaciones, a mediados del año 1990, el uso de

Internet fue propagándose de forma creciente, principalmente en EE.UU y
después en el resto del mundo. De este modo comenzó a emplearse con fines
16
comerciales (Gutiérrez y Sánchez, 2005) al despertar gran interés entre las

compañías (Rodríguez, 2006), dadas las ventajas de uso profesional y
comercial que aporta, entre las que destacan la identificación de nuevas
oportunidades de negocio y el acceso a nuevos mercados. Es así como surge
“La Era de Internet” (Kotler y Armstrong, 2003).
Al mismo tiempo, se crea la World Wide Web (WWW), como el primer

navegador red, por Tim Berners Lee y Robert Cailliau (Castells, 2001). Ésta
Web a través de sus páginas, se convierte en un espacio elemental para la
divulgación de información, intercambio de datos y la práctica de transacciones
en Internet (Rodríguez, 2002). Una característica específica del desarrollo de
Internet es su capacidad de formación de redes o comunidades virtuales entre
empresas, entre consumidores finales y entre organizaciones y clientes. Pero
antes de adentrarnos en el nuevo modelo de marketing creemos conveniente
ilustrar al lector sobre los diferentes dominios de Internet, esto es, los tipos de
mercados electrónicos que surgen a raíz del surgimiento de la Red.
Tabla 1.3: Tipos de dominios de Internet

Dominios Nombre Descripción
Venta online de productos al consumidor final. La creciente
Comercio
penetración de usuarios en Internet permite acceder a amplios
electrónico
B2C segmentos demográficos. Los consumidores concretan qué
empresa-
información necesitan, en qué ofertas están interesados y cuánto
consumidor
estarían dispuestos a pagar por ellas
Uso de redes de compra-venta de empresa a empresa tales
Comercio
como: subastas, catálogos en línea y otros recursos online para
electrónico
B2B conseguir un acercamiento a nuevos clientes. Logran un contacto
empresa-
eficaz con los clientes actuales, eficiencia en las compras y
empresa
mejores precios
Intercambio on-line de bienes, datos e información entre
consumidores finales. Por ejemplo a través de eBay u otros sitios
Comercio
de subasta, los consumidores pueden exhibir, ofrecer y vender
electrónico
C2C cualquier producto. En este tipo de comercio son importantes los
consumidor-
foros donde visitantes también pueden crear información, lo que
consumidor
se denomina “rumor de web”, que se convierte en un potente
influenciador de la compra
Comercio Compra-venta online en la que los consumidores se dirigen a las
electrónico empresas antes de que éstas últimas lo hagan, esto es, los
C2B
consumidor- consumidores realizan la oferta a las empresas, incluso los
empresa términos de la transacción
Fuente: Kotler y Armstrong (2003)
Kotler y Armstrong (2003) definen el comercio electrónico – e-

commerce- como “aquellos procesos de compraventa apoyados en medios
electrónicos principalmente por Internet”. Así pues, con el impulso del e-
commerce, aparece una nueva orientación de marketing que provoca en las
empresas realizar algunas de sus acciones de marketing a través de Internet.
Por tanto, este enfoque de marketing del siglo XXI, tiene diferentes apelativos
tales como: marketing online, marketing digital, marketing 2.0, e-marketing,
entre otros. Podemos definir el e-marketing como “el uso de Internet para
17
Capítulo 1
persuadir o comunicarse con los clientes actuales y potenciales, con objetivos

de atraer, vender productos y servicios y retener o expandir la base de clientes
de la empresa” (Gaitán y Pruvost, 2001). En definitiva, combina los principios
del marketing convencional con las oportunidades que presenta Internet y la
interactividad de los servicios que ofrece.
La penetración de las empresas en Internet y, en consecuencia, en estos

mercados electrónicos, ha provocado una rivalidad muy intensa basada en la
innovación de ciertos servicios y, principalmente, en precios más bajos (Canals,
2001). Este hecho se debe al bajo coste de entrada que impone Internet, a la
elevada oferta de productos en dicho canal, así como a la saturación de
contenidos en la Red.
Este tipo de inconvenientes, entre otros, hace que las organizaciones

desarrollen nuevas formas de diferenciación de la oferta, tendentes a la
individualización y personalización de los clientes3. De este modo, con Internet
y otras tecnologías las compañías han adquirido experiencia para individualizar
bienes, servicios, mensajes y medios, y así aportan valor y experiencias al
cliente así como la fidelización de los mismos (Pérez, 2002).
En conclusión, se ha producido un cambio de orientación de marketing:

de un marketing tradicional –offline- a un marketing más personalizado,
digitalizado y relacional – online-. Como consecuencia, se concibe un nuevo
significado ampliado del marketing que lo llamaremos marketing holístico.
Éste constituye un concepto dinámico derivado del entorno actual cuya meta es
crear experiencias para los clientes. Según Kotler y Lane (2006) marketing
holístico “se basa en el desarrollo, el diseño y la aplicación de programas,
procesos y actividades de marketing reconociendo el alcance y la
interdependencia de sus efectos”. Por eso, expertos en marketing en el siglo
XXI tratan de llevar a cabo este enfoque de marketing completo, que engloba:
el marketing relacional, marketing integrado, marketing social y marketing
interno, y así resaltar sobre las aplicaciones tradicionales del enfoque de
marketing (Esteban, 2013). Por ejemplo si acudimos al ámbito de las marcas, la
idea de ver a los productos con características funcionales va a quedar
desechada y sustituida por medios que proporcionen experiencias al cliente,
todo ello contribuirá a que cada vez sean mejores (Schmitt, 2006).
Una vez definido el concepto ampliado del marketing, repasamos a

través de la tabla 1.4 las principales ventajas e inconvenientes del marketing
digital.
3
Nos referimos a lo que se conoce popularmente como customerization, esto es, el
propio cliente es quien diseña la oferta de marketing. Ello hace que los clientes se conviertan
en prosumidores en vez ser solo consumidores (Kotler y Armstrong, 2003).
18
Tabla 1.4. Ventajas e inconvenientes del marketing digital

MARKETING DIGITAL
Ventajas Inconvenientes
- Permite una micro-segmentación y
facilita la recopilación de información
sobre los clientes
- Mantener relaciones con los clientes a
largo plazo
- Publicidad rentable: se dirige a
públicos concretos - Falta de conocimiento del mundo de Internet
- Reducción de costes: se emplean - No todo el mundo tiene acceso a Internet y
formatos digitales y no papel en consecuencia a las herramientas online
- Rapidez y mayor eficiencia en logística - Excesiva dependencia del transporte puesto
- Flexibilidad: las empresas podrán que puede causar una pérdida de control del
efectuar ajustes constantes a sus mismo
ofertas y programas - Ausencia de referentes físicos en el proceso
- Mejora de la productividad al fomentar de compra y de la figura del vendedor
la colaboración y ahorrar tiempos y - Desconfianza en la confidencialidad de las
costes comunicaciones y en los sistemas de pagos
- Soporte adecuado para apoyo al - Banners, Spam, Publicidad online intrusiva,
consumidor provocan en muchas ocasiones el abandono
- Comodidad y conveniencia: Ahorro de de la web de compra
tiempo y esfuerzo a través de la red - Falta de tiempo disponible para participar
- Compras fáciles y privadas: se activamente en la red
efectúan menos trámites - Pueden darse comentarios negativos por
- Importante accesibilidad de productos usuarios o clientes insatisfechos
y mayor surtido
- Acceso a todo tipo de información
- Ausencia de presiones e influencias
del vendedor
- Permite crear, comentar y añadir
contenido, con la posibilidad de
expresarlo en distintos formatos
Fuente. Elaboración propia a partir de: Kotler y Armstrong (2003); Schmitt (2006) y Hartline y
Ferrell (2012)
A pesar de que Internet es un medio que requiere adopción de nuevas

reglas y de algunos inconvenientes del marketing digital, éste aporta infinidad
de herramientas que permiten interactividad entre los participantes. Se
entiende por interactividad en el entorno empresarial, el diálogo entre empresa
y consumidor.
Por tanto aparecen conversaciones de ida y vuelta – bidireccionales- con
los clientes, con la consecuente desaparición del carácter unidireccional que
predomina en los medios de comunicación convencionales. Los vínculos
bilaterales que proporcionan los medios digitales a través de Internet, resultan
más atractivos y eficaces para los usuarios (Orihuela, 2002). De este modo, las
herramientas e instrumentos que Internet pone a disposición de las
organizaciones, les permiten mejorar y reforzar las relaciones con los clientes
(Román, 2009) y proporcionar contenidos de valor para los individuos (Castelló,
2010).
Instrumentos como el correo electrónico, páginas web y mensajería
instantánea fueron de los primeros en aparecer como consecuencia de los
inicios de Internet. Éstos, presentaban una base de participación muy limitada
y con páginas más estáticas. Conforme los modelos empresariales evolucionan
y los usuarios de la red descubren el poder de la participación, surgen nuevas
19
Capítulo 1
formas online para comunicarse de forma dinámica. Herramientas como los

blogs son los que propiciaron primeramente mayor poder a los clientes debido
a su activa participación, y a éste le siguen otras herramientas de la llamada
web 2.0 como las redes sociales. Tim O´Reilly fue el fundador del término web
2.0 en el año 2004, para referirse a la evolución constante hacia un entorno
donde la plataforma world wide web, cada vez más influyente, permite crear
medios en línea que dejan obsoletos a los tradicionales (Domingo, 2008).
El significado de web 2.0 engloba un aspecto social (cómo nos
comunicamos y relacionamos) y otro tecnológico (nuevos servicios,
herramientas, aplicaciones etc.) y alude a la participación activa de usuarios o
internautas en las redes sociales (Fumero y Roca, 2007; Tomé, 2011). La
necesidad de los individuos por mostrar lo que son y lo que les gusta al resto
de la sociedad a través de aplicaciones sociales y de creatividad e innovación,
es un elemento clave del concepto de web 2.0.
De esta manera, se observa en la figura 1.2 cómo el papel del cliente ha
cambiado, puesto que este nuevo enfoque de marketing apoyado en las
nuevas tecnologías anima a los clientes a codiseñar productos (Kotler, 1999).
Figura 1.2. Cambio de orientación de marketing
“Customization” “Customerization”
(adecuación) (clientización)
Adecuación de la oferta al El cliente individual diseña la

mercado. oferta de marketing
Cliente = prosumidor
Fuente. Kotler y Armstrong (2003)
La figura 1.2 muestra cómo los consumidores se convierten en un

público activo de los medios digitales, capaces de interactuar de diferentes
formas, así como convertirse en emisores de la información (López, 2005).
Autores como McLuhan y Nevitt (1972) y Aguilera (2012) afirman que la
tecnología electrónica permite al consumidor asumir al mismo tiempo los roles
de productor y consumidor de contenidos; esto explica que el consumidor
actual posea mayor poder y control, colocándose en el centro del proceso
publicitario. De ahí obtenemos el significado de prosumidor (prosumer en
inglés) que proviene de la fusión de dos palabras: productor (producer) y
consumidor (consumer).
En este sentido, los clientes crean información valiosa para las
compañías y éstas últimas hacen uso de ella para hacer networking. Esto es,
relaciones de negocios en la red entre empresas y consumidores que utilizan
los social networking. Así, las redes sociales han ocupado el mundo
corporativo, tanto que, escuchar, conversar y relacionarse con los clientes a
través de ellas supone una transformación de la cultura empresarial. Por eso, el
éxito o fracaso del uso de las técnicas sociales dentro de una empresa
depende de su cultura y sus metas. Estas organizaciones o compañías que se
20
involucran en las redes sociales reciben el nombre de social business. Un

social business es una empresa participativa, transparente y habilidosa, que
sabe cómo incluir la tecnología social en sus procesos, cómo utilizarla, sacarle
beneficios y prevenir los riesgos que puedan surgir (Carter, 2012).
En conclusión llegamos a un tipo de marketing colaborativo, donde los
propios clientes crean valor y sus actitudes y comportamientos influyen en las
prácticas de marketing.
A modo de resumen de todo el contenido abordado en este epígrafe,
recogemos en la tabla 1.5 las principales diferencias entre el marketing
tradicional (off-line) y el marketing digital (on-line) basándonos en los cuatro
instrumentos del marketing mix.
Tabla 1.5: Marketing tradicional VS Marketing digital
Características Marketing tradicional Marketing digital
COMPARACIÓN BASADA EN LA COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN
Sentido de la
Unidireccional Bidireccional
información
Velocidad de difusión Lento Rápido e inmediato
Tipo de información Masiva y global Individualizada y personal
Herramientas de
Pocas Muchas y variadas
comunicación
Coste de la información Elevado Bajo
Perspectiva o enfoque Visión a corto plazo Visión a largo plazo
Orientación Hacia producto y precio Hacia el consumidor
Grado de participación Alto. Consumidores altamente
Bajo. Consumidores pasivos
de los usuarios implicados y participativos
Nivel de contacto Alto nivel de contacto con los
Bajo contacto con los clientes
empresa-cliente clientes
Medición de la Respuestas medibles de forma
Lenta y complicada.
respuesta rápida y sencilla.
En cuanto a la
Autoritaria Democrática
publicidad
Público al que se dirige Comunicación dirigida al Adaptación de la comunicación
la comunicación conjunto del público objetivo de forma individualizadas
Único. No se puede adaptar al Personalizado, contenido
Contenido del mensaje
consumidor adaptado al consumidor
COMPARACIÓN BASADA EN LOS PRECIOS
Precio basado en el coste más Precio objetivo, lo que el cliente
Estrategia
alto está dispuesto a pagar
COMPARACIÓN BASADA EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
Esfuerzo en el
Grandes esfuerzos, poco Resulta más fácil innovar gracias
desarrollo de nuevos
conocimiento del consumidor a la información del consumidor
productos
Productos adaptados a las
Tipos Fabrican un producto estándar
necesidades de los clientes.
Orientado a las características Orientado hacia los beneficios
Según la orientación
del producto del producto
Calidad Centrada en el producto Centrada en toda la organización
Competencia Escasa competencia Elevada competencia
Proceso de desarrollo de
Las empresas aceleran el
Desarrollo del producto nuevos productos: lento y
proceso de desarrollo
cuidadoso
21
Capítulo 1
…Continúa
Características Marketing tradicional Marketing digital
COMPARACIÓN BASADA EN LA DISTRIBUCIÓN
No se necesitan intermediarios,
En cuanto a los Dependencia del intermediario
se opera directamente con el
intermediarios para llegar al consumidor
usuario
Borra las fronteras: digital es
No hay posibilidad de eliminar
En relación a las global. Permite la adquisición de
fronteras: el producto se
fronteras cualquier producto en cualquier
adquiere en el punto de venta
parte.
Coste de distribución Considerables Costes mínimos
1.2. La definición de red social y su evolución

El origen de las redes sociales se basa en “la Teoría de los seis grados”,
cuyo escritor de origen húngaro fue Frigyes Karinthy e implica que “cualquier
persona en la Tierra puede conectarse con otra persona en el planeta a través
de una cadena de conocidos que no tiene más de 6 intermediarios”. En el
mismo sentido se pronuncia el sociólogo Duncan Watts en su libro SixDegrees.
The Science of a Connected Age (Calvo y Rojas, 2009).
El concepto de red social ha sido objeto de muchos trabajos; la tabla 1.6

recoge algunas de las aportaciones más relevantes de la literatura. En ellas, la
palabra “relación” se hace imprescindible, puesto que los social media tienen la
capacidad de crear vínculos entre los usuarios que la componen.
Tabla 1.6: Definiciones de red social
Autor Definición
Flores Vivar Punto o lugar de encuentro, de reunión de amigos o personas con intereses
(2009) comunes
Caldevilla Sistema abierto, en construcción permanente que involucra a conjuntos con
Domínguez las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar
(2010) sus recursos.
Meerman Una forma de compartir ideas, contenidos, pensamientos y relaciones en
(2010) línea
Espacio virtual a través del cual las empresas buscan información sobre
Fox (2013) usuarios, escuchan sus peticiones a través del diálogo para después
satisfacer sus necesidades
Las redes sociales son formas de comunicación donde las empresas son
Cuesta y
capaces de promocionar sus productos divulgando mensajes directos y
Alonso (2010)
personalizados a determinados segmentos de población
Plataforma de red en la que se cultivan relaciones (usuarios-usuarios,
Alet (2007) usuarios-empresas, empresas-empresas, empresas-usuarios) creando lazos
con beneficios para cada una de las partes
Servicio que permite a los individuos: construir un perfil público o semipúblico
Boyd y Ellison dentro de un sistema delimitado, articular una lista de otros usuarios con los
(2007) que comparten una conexión y ver y recorrer su lista de las conexiones y de
las realizadas por otros dentro del sistema
22
Continúa…
Autor Definición
Burgos y Cortés Se denomina red social a aquella plataforma de Internet capaz de
(2009) proporcionar valor en los contenidos a los usuarios
Cuesta y Alonso Medios interactivos de marketing 2.0, que a través de ellos se pueden
(2010) obtener respuestas medibles y/o transacciones en un determinado lugar
Sitio en la red cuya finalidad es permitir a los usuarios relacionarse,
Urrueña y otros comunicarse, compartir contenido y crear comunidades”. Herramienta de
(2011) “democratización de la información que transforma a personas en
receptores y en productores de contenidos”
Santesmases y La utilización de un espacio en Internet en el que se aprovechan y
otros (2009) potencian los grupos de amigos y conocidos
Sánchez y
Soportes nuevos de comunicación y participación de los usuarios
Pintado (2010)
Herramientas diseñadas para la creación de espacios que promuevan o
Cobo y Pardo
faciliten la conformación de comunidades e instancias de intercambio
(2007)
social.
Recurso al que acuden los anunciantes para elaborar sus estrategias con el
Castelló (2010)
fin de lograr sus objetivos publicitarios.
“Estructura social con individuos que mantienen relaciones de diferente tipo
García (2009)
entre ellos, pero normalmente unidos por un interés o vínculo determinado”
Fuente. Elaboración propia
A partir de la revisión de la literatura propongo la siguiente definición de red

social: conjunto de herramientas digitales donde usuarios activos y empresas,
participan e interactúan en un mundo virtual, estableciendo conversaciones
que aportan valor a las partes, con el fin de obtener un beneficio común.
1.2.1. Características de las redes sociales
Llegados a este punto creemos conveniente repasar las principales

características de las redes sociales; la tabla 1.7 recoge las principales.
Tabla 1.7: Características de redes sociales

Autor/es Característica
Permiten obtener Feedback: posibilidad de interacción
Pavan y otros (2012)
Accesibles a todo tipo de usuario
Ofrecen establecer un perfil de usuario.
García (2009)
Gratuitas en su mayoría y de fácil uso.
No son intrusivas: libertad de pertenecer o no a una red social
Cuesta y Alonso
(2010) Con ellas, se obtienen respuestas fácilmente medibles así como
eficaces
Divulgan información de todo tipo: económica, social, financiera,
profesional, entre otros.
Kotler y Armstrong
(2003) Carácter bidireccional: información de ida y vuelta
Rápidas, eficientes, y coste de entrada escaso
Se consolidan relaciones empresa-cliente a través de conversaciones
Celaya (2011)
en estas plataformas sociales
23
Capítulo 1
Continúa…
Autor/es Característica
Personalibles: facilita la toma de contacto de forma directa e inmediata
Hernández (2012)
entre empresas y consumidores
Capaces de expresar el contenido en diferentes formatos (texto, audio,
Flores (2009)
vídeo, gráficos, animaciones…)
Actualización de información de forma constante y rápida
Son abundantes y no hay límites sobre el volumen de información que
Orihuela (2002) éstas ofrecen a los usuarios de la Red
Recopilación y almacenaje de la información, así como la creación de
la misma.
Burgos et al (2009) Capacidad viral de los contenidos: éstos se propagan de boca a boca.
Las características mencionadas en la tabla precedente, hacen

referencia a particularidades de las redes sociales en general. Más adelante,
cuando analicemos en detalle las redes de interés para este trabajo,
profundizaremos en los rasgos diferenciales de cada una de ellas.
1.3. Tipos de redes sociales
Antes de comenzar el análisis de los tipos de redes sociales,

proponemos un repaso de los hitos más destacados en el desarrollo del
marketing digital. La tabla 1.8 recoge esta información en forma de cuadro
cronológico.
Es importante aclarar que en la tabla se mencionan algunas redes
sociales que actualmente ya no existen o están inoperativas, bien porque no
tuvieron salida o porque se han visto modificadas y mejoradas conforme los
cambios tecnológicos continúan avanzando. No obstante las incluimos porque
nos ayudarán a conocer el proceso de desarrollo del marketing digital tal y
como hoy lo entendemos.
Tabla 1.8: Cuadro cronológico de redes sociales
Redes
Año Fundador/es Descripción
sociales
Se toma como punto de inicio el envío del
primer email, no como una red social propia,
Correo
1971 Acontecimiento sino como un acontecimiento que
electrónico
desencadenó las posteriores herramientas
digitales.
BBS (Bulletin Ward Christensen Intercambio de noticias e información a través
1978
Board Systems) y Randy Suess de líneas telefónicas.
Surge para crear sitios web propios de los
1994 GeoCities Sin datos
usuarios y en ciertos espacios.
Comunidad global de usuarios capaz de crear
TheGlobe.com Sin datos
perfiles e interactuar con otros.
1995
Classmates surge para reunir y contactar con
Classmates Randy Conrads
antiguos compañeros.
24
Continúa…
Redes
sociales
AOL Instant AOL America on Herramienta de mensajería instantánea entre
Messenger Line usuarios; coloquialmente denominado chat.
Larry Page y Plataforma de búsqueda de contenido en
1997 Google
Sergey Brin internet.
Andrew Permite construir un listado de amigos y creación
Sixdegrees.com
Weinreich de perfiles personales
Friends Eva Williams y Red creada para reunir antiguos compañeros de
Reunited Meg Hourihan estudios
1998 Sitio web que permite crear y publicar de forma
Blogger Pyra Labs cronológica textos o artículos, ubicándose en
primer lugar aquel contenido más reciente
Se refiere a la etapa de crecimiento de los
negocios que experimentaron empresas
vinculadas a internet. La Bolsa de valores
2000 Burbuja.com Acontecimiento
aumentó rápidamente como consecuencia de las
empresas involucradas en el sector de Internet;
con el tiempo muchas de ellas quebraron.
Plataforma popular capaz de crear conexiones
2002 Friendster Jonathan Abrams entre personas como en la vida real, pero en un
espacio virtual
Red social similar a Friendster. Web de
interacción social en la que usuarios forman
Chris de Wolley y perfiles de usuarios, donde contiene redes de
MySpace
Tom Anderson amigos, blogs, videos, fotos etc. Además cuenta
con un servicio de red de mensajería y un
buscador interno.
2003
Red social enfocada principalmente al público
Ramu
Hi5 joven y centrada en los juegos sociales así como
Yalamanchi
permitir desarrollarlos.
Red social belga donde los usuarios crean su
Lorenz Bogaert y
Netlog propio sitio web e interactúan. Permite
Toon Coppens
personalizarlo con vídeos, fotos, blogs etc.
Plataforma social en la que usuarios de todo el
mundo publican, generan y comparten
Facebook Mark Zuckerberg
información personal y profesional. Es la red
social con mayor nivel de popularidad.
Red social enfocada al ámbito profesional que
permite crear un perfil profesional y gestionar las
Linkedin Reid Hoffman
ofertas de empleo, así como la búsqueda de
2004 proveedores.
Kevin Rose y Jay Web en la que se publican y comparten noticias
Digg
Adelson sobre ciencia y tecnología.
Red social que permite a los usuarios mantener
Orkut Google relaciones personales, comerciales y de tipo más
íntimo.
Sitio web que permite alojar y compartir
Flickr Ludicorp
fotografías y vídeos
Chad Hurley y Web de almacenamiento de vídeos que los
2005 Youtube
Steve Chen usuarios pueden descargar y compartir.
25
Capítulo 1
Continúa…
Redes
sociales
Plataforma de microblogging que permite mandar
Jack Dorsey, Evan
mensajes con un máximo de 140 letras a sus
Twitter Williams y Biz
seguidores. A su vez permite insertar videos,
Stone
archivos, fotos, entre otros.
Red social que se caracteriza principalmente por
2006 Tuenti Zaryn Dentzel dirigirse a un público joven que publican y
comparten información profesional y personal.
Plataforma social que permite establecer relaciones
Badoo Andreev Andrey
personales entre gente nueva a través de Internet.
Sitio web que permite a los usuarios subir y
Slideshare Sin datos
compartir presentaciones de diapositivas.
Herramienta social de microblogging que permite
2008 Tumblr David Karp publicar textos, imágenes, vídeos, eventos ect
como un tumblelog.
Google Buzz fue una herramienta adicional de
Google
Google Gmail, que desapareció por los numerosos
Buzz
defectos que poseía.
Es una red social en la que usuarios crean sus
Paul Sciarra, Evan propios tablones personales, colecciones de
Pinterest Sharp y Ben imágenes de eventos o aficiones para compartirlos.
2010
Silbermann Pinterest trata de conectar al mundo a través de las
publicaciones interesantes de los usuarios.
Programa que permite compartir fotografías en
Kevin Systrom y distintas redes sociales como Facebook, Tumblr y
Instragram
Mike Krieger Flickr. Es una aplicación capaz de aplicar efectos
fotográficos en mano de los usuarios.
Red social que permite a los usuarios crear su
2011 Google+ Propietario: Google propia cuenta para acceder a diferentes servicios
(contactos, mensajes etc)
Fuente. Elaboración propia
Creemos importante resaltar que, además de las que se recogen en la

tabla precedente, hay otras muchas herramientas online, tanto de tipo social
como profesional y que su número continuará en aumento debido a que se
prevé que cada vez haya más internautas y que éstos pasen más horas
conectados a las redes. Aunque siempre existirán determinados segmentos de
mercado, a los que las empresas no puedan acceder a través de las redes
sociales por razones como no poseer estas tecnologías, falta de
conocimientos, reacios a las tecnologías, entre otras razones (ej: segmentos de
edades mayores de 75 años). Pero aun así, dependeremos cada vez más de
los social media por multitud de ventajas, utilidades, y beneficios que aportan, y
sobre todo porque la única opción en un mundo globalizado e informatizado, es
adaptarse a ellas.
Para acometer el repaso de los diferentes tipos de redes sociales
tomamos como punto de partida las más relevantes para las empresas. La
tabla 1.9 se hace eco de esta información.
26
Tabla 1.9. Tipos de redes 2.0 en la empresa

REDES SOCIALES HORIZONTALES
Target Principales redes sociales Importancia en las empresas
Facebook: red generalista, una
de las más populares. Su Permite captar gente que muestra en
Público General:
problema es la saturación debida su perfil que una marca “le gusta”.
se refiere a que el
al exceso de empresas, páginas Buena herramienta de contacto con
empleo de este
o eventos, lo que dificulta la el cliente.
tipo de redes no
diferenciación.
está acotado a un
Google +: potente herramienta
grupo de usuarios Importante para comunicar el
para incrementar la visibilidad de
con intereses lanzamiento de productos o eventos
la empresa y así generar tráfico
concretos en una y retransmitirlos.
en la web o en su propio blog.
materia. Los
Tuenti: público joven, menor
usuarios crean un Permite una buena segmentación del
competencia por la reciente
perfil, comparten público pero el alcance de
penetración de páginas de
contenidos, conocimiento, puede ser limitado.
empresa
adquieren
Twitter: red de microblogging que Gestión de la reputación, para
contactos y se
con 140 caracteres permite aumentar la visibilidad de la empresa
relacionan.
enviar y publicar mensajes de y para transmitir el lanzamiento de
texto. productos.
REDES SOCIALES VERTICALES
Principales Importancia en
Target Criterios Subgrupos
redes las empresas
Profesionales: Las empresas las
permiten destacar utilizan para reclutar
Temática atributos y Linkedin personal y mantener
capacidades relaciones
profesionales profesionales
Utilidades de la
Blogs corporativos Blogger geolocalización para
Actividad dar a conocer
Geolocalización y establecimientos y
Foursquare
movilidad actividades.
Público Específico Para reforzar y
o concreto: el Flickr
fomentar la marca a
empleo de este Fotografía Instagram
través de las
tipo de redes suele Pinterest
imágenes.
estar limitado al Permite incrementar
uso por parte de un el branding de la
grupo de usuarios marca de la
que integran un Contenido
Presentaciones Slideshare empresa, así como
interés, una la imagen
formación, o una corporativa de la
pertenencia misma.
profesional Permite excelente
comunes. Vídeos Youtube viralidad del mensaje
a través de vídeos.
Permite conocer la
RSS/ Sindicación de
visibilidad de las
contenidos: la
empresas en la red y
incorporación de RSS: no es
seguimiento de
RSS en webs una red
Otras publicaciones y
corporativas, social como
opiniones.
informa a medios y tal
Importante para la
usuarios de
gestión de la
novedades
reputación online
Fuente: Elaboración propia a partir de Celaya (2011), Lafuente (2012) y Urrueña y otros (2011)
27
Capítulo 1
Como vemos en la tabla, las diferentes herramientas 2.0 se pueden

clasificar en redes profesionales, redes de interés, redes de contenido,
herramientas de publicación, entre otras. Optamos por hacer una clasificación
que distingue redes sociales horizontales y redes sociales verticales, a través
del criterio: público objetivo al que van dirigidas. Las primeras se dirigen al
público en general sin una temática definida, con un propósito claro de
interrelación en general. Frente a ellas, las redes sociales verticales se dirigen
a un público específico con el principal objetivo de permitir la interrelación con
otros usuarios para compartir contenidos relativos a un tema o actividad
concreta.
Como vemos en la tabla precedente, hemos optado por referirnos a tan
sólo 12 redes sociales de todas las existentes. Esta decisión se basa en mi
propio criterio, puesto que son las de mayor utilidad para las empresas, así
como las más populares. No es casualidad en este sentido que, según el
ranking Fortune Global 100, un 79% de las empresas estén presentes en
Facebook, Twitter, Youtube y Blogs (Urrueña y otros, 2011).
Observamos que se pueden dirigir a distintos tipos de usuarios que
tienen objetivos diferentes; incluso un mismo usuario u organizaciones
empresariales pueden ubicarse al mismo tiempo, tanto en redes sociales
horizontales como verticales. La razón de esto, reside en el objetivo e intereses
que persigan los propios usuarios de las redes. Asimismo, las compañías
pueden crear más de una cuenta en una misma red social para abordar
distintos temas como: promociones de productos, ofertas laborales, soporte de
atención al cliente, imagen de empresa, entre otros, y así obtener un target al
que las compañías dirijan la información personalizada.
No obstante, la decisión de ubicarse dentro del mundo 2.0, también
conlleva ciertos riesgos, sobre todo si no se utilizan las herramientas de forma
adecuada. Las compañías deberán ser cuidadosas, entender las redes sociales
que manejan, fijar unos objetivos en ellas y ser constantes en su
mantenimiento. Por eso en el siguiente capítulo, “Implantación de las redes
sociales en la empresa”, se explicará la figura y el papel que desempeña el
Community Manager como “los ojos de la empresa en los Social Media”.
28
Capítulo 2
LA IMPLANTACIÓN DE LAS REDES

SOCIALES EN LA EMPRESA
En el presente capítulo se analizan desde el punto de vista general, las

principales utilidades de las redes sociales, tanto para la empresa como para
los consumidores. A su vez, y de forma específica, se analizan las razones de
implantación y uso de las principales redes 2.0 en las organizaciones.
Por otro lado, se estudia el proceso a seguir por las compañías para
integrar en sus negocios determinadas redes, así como las estrategias
empleadas por las empresas para acercarse al cliente con el fin de ser más
competitivas. De este modo, se explican las consecuencias estratégicas
provocadas por la implantación del social media en la estrategia de marketing.
Además, se analizan las figuras del social media manager y del community
manager, claves en el proceso.
Finalmente, dado que toda empresa necesita conocer la eficacia de sus

acciones y, en consecuencia, el grado de alcance de sus objetivos, el capítulo
concluye con una explicación del procedimiento de análisis de la eficacia de la
estrategia de redes.
2.1. Utilidad de las redes sociales en la empresa
El éxito de las redes sociales se debe a su facilidad por mantener

actividades sociales que proporcionan a los usuarios recompensas, ya sean,
emocionales, económicas, informativas, entre otras.
Por tanto, la implantación de redes sociales en la empresa lleva a las

organizaciones a mantener un diálogo con sus consumidores que les aporte
valor y a colaborar con ellos en aquello – mejoras en los productos y servicios,
por ejemplo - con lo que beneficiarse mutuamente. Sin embargo, si esto no
31
Capítulo 2
fuera así las empresas continuarían manteniendo una conversación

unidireccional y tanto organizaciones como consumidores no recibirían las
utilidades y ventajas que ofrecen estos medios sociales.
En cuanto a los usuarios que conforman estas redes sociales, existe un

pequeño porcentaje de consumidores o usuarios que participan de forma activa
en ellas y que generan conversación. Éstos son el perfil de usuarios que - a
través de las redes 2.0 – mayor utilidad aportan tanto a empresas – feedback –
como a otros consumidores en forma de recomendaciones y consejos.
Por otro lado, predomina en su gran mayoría un tipo de usuarios que

participan de forma pasiva en las redes sociales, que aunque no generen
conversaciones pueden llegar a convertirse en clientes. Por tanto, los usuarios
activos en redes son los que atraen al resto a través de sus comentarios,
opiniones, consejos, críticas, entre otras cosas, de modo que, organizaciones y
todo tipo de usuarios van a obtener beneficios mutuos (Godoy, 2012).
En cualquier caso, para obtener la máxima utilidad 1 de las redes

sociales, las empresas deben incentivar el diálogo y la colaboración con sus
clientes. Precisamente en la tabla 2.1 se recogen las principales utilidades que
el social media ofrece tanto a empresas como a consumidores.
Tabla 2.1: Utilidades de las redes sociales
UTILIDAD PARA LAS EMPRESAS UTILIDAD PARA LOS CONSUMIDORES
- Mejorar la efectividad de las relaciones
- Permitir el contacto online en cualquier
internas, mayor coordinación organizacional.
momento y lugar.
- Capacidad para crear comunidad
- Ofrecer información acerca de temas en los
- Acceso a información en tiempo real sobre
que el consumidor se ha interesado.
consumidores, proveedores y competencia.
- Ofrecer información detallada y puntual,
- Mejorar actividades de retención de clientes.
continuamente actualizada.
- Favorecer el contacto marca-consumidor.
- Medio para efectuar compras online.
- Mejorar la efectividad de las relaciones
- Permiten tomar decisiones de compra y
externas: proveedores, socios.
consumo más exigentes.
- Dar a conocer nuevos productos y obtener
- Conocer las opiniones, recomendaciones o
las primeras opiniones de sus usuarios.
quejas de otros consumidores sobre
- Colaboración de cliente en diseño del
productos, precios o marcas.
producto
- A través de ellas los consumidores reciben
- Soporte al usuario en aspectos de producto:
contenidos útiles e interesantes.
usos, resolución de problemas, etc.
- Permiten solucionar problemas a los clientes
- Contribuir al branding empresarial.
en determinados temas.
- Viralización de mensajes y contenidos.
- Por medio de las redes sociales, los clientes
- Aumentar la notoriedad de la marca.
pueden obtener promociones adaptadas a
- Fidelizar y captar nuevos clientes.
sus necesidades.
- Ayudar en la selección de RRHH.
- Autopromoción
- Incremento de la notoriedad de la empresa.
- Acceso de manera voluntaria a la web de
- Incrementar las oportunidades de venta.
empresa a través de las redes sociales.
- Ampliar el mercado a nivel mundial.
- Ofrecen la oportunidad de mantener
- Reducir costes de comunicación
comunicaciones personalizadas
- Conseguir más tráfico para el sitio web
Fuente: Elaboración propia a partir de Sánchez y Pintado (2010)
1
Cuando hablamos de utilidad nos referimos al grado en que un usuario considera que
la información obtenida en la red social le proporcionará una serie de beneficios de los que no
podría disponer si no participara en ella. Así pues, los usuarios se conectan a las redes
sociales porque les interesa la información que publica su lista de contactos.
32
A modo de ejemplo, la tabla 2.2. recoge algunos ejemplos de compañías

que utilizan las redes sociales como herramientas generadoras de utilidad tanto
para sus marcas como para los clientes o consumidores.
Tabla 2.2: Ejemplos sobre marcas en redes sociales

Marcas en
Utilidad para el Utilidad para la
los social Acciones de utilidad
cliente empresa
media
MT @tuiberdrola: La iluminación supone Contribuye a
Información que
Iberdrola en el 9% del consumo eléctrico. Puedes mejorar la
ayuda a reducir el
Twitter reducirlo con interruptores divididos para reputación
consumo.
encender los necesarios. corporativa.
Ser partícipe del Más oportunidades
Concurso en el que los usuarios de
proyecto al de venta, dar a
Vitamin Water Facebook podían elegir el sabor, diseño
colaborar en la conocer el nuevo
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usuario.
La información que los consumidores obtienen de una red social y que

perciben como utilidad, ejerce una influencia positiva sobre su actitud y sobre
33
Capítulo 2
su intención de compra. Así pues, las empresas también apreciarán utilidad

cuando consigan algún beneficio por parte de sus clientes (información, venta
de productos, nuevas adquisiciones de clientes, o conocimientos sobre
clientes, entre otras).
En definitiva, los medios sociales actúan de intermediarios entre

compañías y consumidores. Su papel se basa en ofrecer herramientas sociales
pertinentes, con el fin de que empresas y clientes las utilicen con el objetivo de
generar utilidad y obtener un beneficio mutuo.
2.2. Razones de implantación de las principales redes

sociales en las empresas
Actualmente, la presencia de las redes sociales es clave para cualquier

negocio, puesto que los modelos de comunicación unidireccional dan muestras
de debilidad frente a las herramientas sociales. De modo que, las
organizaciones tienen en cuenta la visibilidad y promoción que las redes
permiten a sus marcas y a la empresa en particular, el bajo coste de entrada
que requieren, la amplia capacidad de venta y distribución que poseen, la
ilimitada creatividad que permiten, entre otras. Además, los consumidores
actuales dan más credibilidad a las redes sociales respecto a productos o
marcas, y confían en las opiniones que hacen expertos y conocidos en los
foros, ya que las compañías se muestran de forma abierta, cercana y
transparente en ellas (Carter, 2012). Para comprobarlo, un estudio realizado
por Nielsen afirma que un 70% de los consumidores tienen en cuenta las
opiniones de otros internautas 2 a la hora de tomar la decisión de compra frente
a otras fuentes de información como prensa, publicidad, entre otros (Nieto y
Rouhiainen, 2012).
Seguidamente, la tabla 2.3. detalla las razones de implantación y uso
específicas por las que las empresas deciden integrar redes como Facebook,
Twitter, Linkedin, Youtube, entre otras, en sus procesos. Hay que destacar que
Facebook y Twitter son dos redes de las más importantes para impulsar el
negocio puesto que en ellas se encuentran las mayores cifras de usuarios.
2
Especial interés en este sentido tienen los brand advocates o embajadores de la
marca quienes a través de las redes sociales resaltan los beneficios de determinadas marcas o
empresas actuando como auténticos prescriptores cuyas opiniones son de gran credibilidad
para los consumidores y, por ende, de gran utilidad para la empresa que se beneficia de una
publicity de gran valor.
34
Tabla 2.3: Razones de implantación y uso de las principales redes

sociales en las empresas
Red social Razones de implantación Empleo en la empresa
Gran audiencia: abarca - Generar relaciones más eficientes y duraderas
públicos distintos. con clientes.
Valiosas opciones de - Compartir información e intercambiar
segmentación del mercado. opiniones.
Integración sencilla con - Detectar rumores y quejas de forma rápida.
aplicaciones y páginas. - Generar valor con: publicaciones que sirvan de
soporte al cliente, publicar manuales de
Facebook
productos y servicios, de próximos
lanzamientos, de fotos de nuevos productos,
de información relacionada con la empresa,
Facilidad y amplitud para entre otros.
hacer Networking. - Crear concursos con la aplicación
Easypromos.
- Uso de Facebook Insights para obtención de
resultados y estadísticas acerca de la actividad
de la página de la empresa.
Importante popularidad de
Google. - Presentaciones de productos.
Generación de feedback de - Uso de los círculos para una gestión de
los seguidores. contactos y compartir información de distintas
Google + Permite acceder a formas (bien sea a grupos de clientes, o
publicaciones antiguas. miembros del equipo …)
Páginas de Google + para - Crear páginas privadas para clientes selectos.
empresas con el fin de - Dar soporte técnico interactuando con el
favorecer el networking cliente y responder sus dudas en directo.
3
Importante para la gestión - Selección de personal a través de Hangouts .
de reputación coporativa.
Genera conversaciones
marcas-seguidores.
Transmisión de información - Promoción de productos y lanzamiento de
inmediata eventos.
Posee una forma de - Servicio de atención al consumidor.
presentación simple. - Trato especial a cada uno de los clientes.
Potente medio de viralidad - Útil para posicionar la marca de la compañía.
de ofertas. - Obtención de información valiosa del sector.
4
Twitter Facilita el incremento de la - Hacer Benchmarking siguiendo a la
base de clientes y ventas competencia.
Importante herramienta de - Generar valor publicando ofertas destinadas a
reputación. la gente que le gusta la marca o producto de la
Canal de soporte al cliente empresa.
por su rapidez. - Premiar a los consumidores seguidores.
- Espacio para ver las tendencias del mercado.
Conecta en tiempo real con
- Uso de las herramientas analíticas de twitter
sus clientes. para obtener resultados.
Permite crear una amplia
red de contactos
3
Hangouts: herramienta capaz de mantener una videoconferencia con varias personas
a la vez (Pavan y otros, 2012).
4
Benchmarking: estrategia empresarial cuyo objetivo es “seguir” a la competencia,
evaluando y observando sus pasos, así como el comportamiento y prácticas con sus clientes
para copiar sus mejores prácticas (Villalobos, 2012).
35
Capítulo 2
…Continúa
Alta participación por parte - Adquirir información sobre, preferencias,
de una audiencia gustos o actitudes de los usuarios.
especialmente joven - Realizar eventos patrocinados con acciones
Tuenti de comunicación muy segmentadas.
Facilidad de impacto en el
público joven - Crear Tuenti páginas y dirigirse a los usuarios
para agregar campañas, noticias, fotos,
Incorpora servicio de promociones, vídeos, para facilitar la
publicidad interacción y fidelización del mercado.
- Ofrecimiento de ofertas interesantes
Mejora de la reputación
corporativa a través de la
presencia de sus empleados - Publicaciones de ofertas de empleo.
Herramienta para - Crear comunicación acerca de la empresa.
incrementar la visibilidad de - Contactar con profesionales.
Linkedin la empresa. - Uso de los grupos y preguntas para ampliar
Importante forma de los lazos comerciales de la empresa.
establecer contactos - Buscar clientes.
- Establecer alianzas.
Gran herramienta para el
- Reconocimiento del esfuerzo de los
dpto. RRHH
empleados.
Canal de oportunidades
comerciales.
Gran visibilidad de la - Compartir fotos, vídeos e imágenes y
empresa. clasificarlas.
Viralidad de mensajes y - Vender los productos de la empresa.
Pinterest contenidos por medio de - Subir imágenes del lugar de trabajo y
fotografías. empleados.
- Interactuar con los clientes en el tablón de la
Mayor posicionamiento en la red social.
web - Añadir enlaces de imágenes de la empresa a
la Web Corporativa.
Por su informalidad, que
Blog aporta cercanía al
Corporativo consumidor. - Divulgar conocimientos y experiencias a los
Blogger Permite posicionar a la clientes.
empresa en un buen lugar. - Publicar temas complementarios a la actividad
Permite crear debates de de la empresa.
forma ágil sobre cualquier
tema.
Buena herramienta de
comunicación corporativa.
Importante para campañas
Foursquare de marketing.
for - Crear promociones.
Vinculada con otras redes
Business
5 - Ofertas especiales para aquellos que hacen
sociales de gran visibilidad
uso de la aplicación.
(Twitter y Facebook por
- Relacionarse con los visitantes.
ejemplo).
Potencia la visita del
establecimiento de la
empresa.
5
Foursquare for Business: red social orientada a los negocios con posibilidad de hacer
visible su propio establecimiento en la red y crear una experiencia personalizada a los
individuos que lo visitan. Su principal inconveniente es que está limitada a dispositivos móviles
(Pavan y otros, 2012).
36
…Continúa
Mostrar productos y
servicios con fotografías. - Uso fotográfico para presentar productos.
Flickr Herramienta para crear o - Empleo de la estructura de álbumes, grupos y
reforzar la marca, o su etiquetas.
imagen. - Permitir opinar a los clientes sobre los
Muestra la imagen productos de la compañía.
corporativa de la empresa.
Incremento de la visibilidad
- Compartir fotos de los productos y servicios de
de los productos de las
la compañía.
compañías a través de
- Interactuar con clientes y usuarios de la red.
Instagram fotografías.
- Anunciar novedades de negocio vía
Importante para crear una
fotografías.
imagen corporativa de la
- Uso de hashtags para hacer visibles las
organización.
marcas.
Gran impacto en los
- Utilización de álbumes sobre el ambiente de la
usuarios por medio de las
compañía.
fotografías.
Herramienta para publicar
proyectos o estudios
asociados a la imagen de la
- Uso de las presentaciones tanto públicas
empresa.
como privadas
Las presentaciones se
Slideshare - Presentaciones interactivas para mayor
pueden compartir en otras
dinamismo a la información.
redes sociales
- Publicar los contenidos que la empresa haya
Aumento de la visibilidad de
compartido en una conferencia.
la empresa así como las
- Conocer la opinión de los clientes mediante
visitas al sitio web.
comentarios.
Importante para el contacto
entre empresa – proveedor
(B2B)
Gran notoriedad por ser un
producto de Google. - Uso de vídeos y sonidos para presentar
productos, marcas, eventos, etc
Comunidad de vídeos más
- Compartir vídeos de Youtube en otras redes
Youtube conocida.
sociales para ganar visibilidad.
Importante herramienta de
- Mostrar convenciones y congresos
marketing viral.
- Enlazar con otras redes sociales.
Dirigida a clientes,
- Presentaciones de nuevos lanzamientos.
proveedores y expertos.
- Conversación directa con la clientela a través
Incremento de la imagen de opiniones y comentarios.
corporativa de la empresa.
En conclusión, tanto pymes como grandes empresas han encontrado un

gran aliado en las redes sociales, por todas las razones ya mencionadas, pero
sobre todo por su capacidad para generar información cualitativa, adaptada y
actual sobre el mercado. De este modo las redes sociales permiten enseñar y
mantener actualizadas a las organizaciones sobre las tendencias de su propio
sector, no sólo sobre los gustos y tendencias de su mercado objetivo sino
también sobre las acciones de la competencia y la opinión de los consumidores
sobre éstas. No es casualidad por tanto que, según un estudio publicado por
Linkedin y extraído del blog puromarketing.com, el 81% de las empresas
utilicen a día de hoy las redes sociales como un elemento más dentro de su
estrategia de marketing.
37
Capítulo 2
2.3 Consecuencias estratégicas de la implantación
Antes de comenzar a hablar de consecuencias estratégicas, creemos

conveniente dedicar unas líneas a explicar el proceso a seguir para la
implantación de medios sociales
2.3.1 Proceso para la implantación de una estrategia en redes sociales
Para participar en la web 2.0, las organizaciones deben estudiar los

factores positivos y negativos de integrar herramientas sociales, así como
comprender adecuadamente las normas de la conversación que se producen
en la red (Celaya y Herrera, 2007). De ahí la importancia de llevar a cabo un
adecuado proceso de planificación que permita la correcta implantación de un
social media, que contribuya a la creación y posterior consolidación de la
identidad digital corporativa de la empresa. No es para nada recomendable
lanzarse a crear perfiles en diferentes redes sociales sin tener unos objetivos
estratégicos claros, le dará mucho trabajo a la empresa pero no logrará mejorar
sus resultados.
Según Nieto y Rouhiainen (2012) para conseguir una cultura corporativa

basada en el diálogo, una participación más comunicativa y colaborativa, para
obtener beneficios en forma de ventas y captar nuevos clientes, las compañías
deberán trabajar en tres direcciones:
- Buen posicionamiento de la empresa que atraiga tráfico de calidad a la

web y/o blog.
- Plan de marketing digital con una gestión eficaz en redes sociales que
consiga captar tráfico de calidad a la web y/o blog.
- Creación de una web que logre convertir el tráfico que llega en clientes.
Así pues, la empresa debe comenzar planteándose muchas preguntas

tales como: ¿cuál es mi público objetivo?, ¿cuáles son los objetivos de mi
empresa?, ¿qué estrategia se va a seguir?, ¿qué redes sociales se van a
utilizar?, entre otras. La respuesta a todas estas preguntas se concreta en el
llamado social media plan.
Autores como Gálvez (2010) y Cano (2013), definen el social media plan
como el conjunto de actividades que desarrolla una organización para dirigirse
al target deseado, utilizando los diferentes elementos que pone a disposición la
web 2.0, con el fin de conseguir los objetivos propuestos. Por tanto este tipo de
guía o plan irá en función de las metas globales de la empresa.
Tras varias lecturas acerca del social media marketing (SMM), propongo
la siguiente definición del denominado plan: proceso de diagnóstico, análisis y
evaluación, en el que se hace necesaria la fijación de objetivos, estrategias y
acciones de marketing para los medios sociales o redes sociales que opte la
empresa, con el propósito de fomentar la participación y las relaciones con el
target adecuado.
En definitiva, un plan de marketing digital, es un plan de marketing

tradicional adaptado al entorno 2.0.
38
Una de las principales características que tiene un plan de marketing 2.0

es su alta flexibilidad y adaptabilidad a los cambios que puedan suceder,
puesto que se basa en una comunicación directa con usuarios en tiempo real,
donde la reputación de la marca puede verse afectada, y por ende, la empresa
en su conjunto (Cano, 2013).
A partir de la información obtenida de diferentes blogs de expertos en la

materia se ha elaborado la figura 2.1. que muestra gráficamente las diferentes
etapas que han de seguir las empresas para el desarrollo de un social media
plan.
Figura 2.1: Etapas de un plan de social media marketing
1. ANÁLISIS 2. ANÁLISIS
DE DAFO EN LOS 3. DEFINICIÓN DE
SITUACIÓN SOCIAL MEDIA OBJETIVOS
5. PUESTA EN 4. DISEÑO DE LA
MARCHA DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
7. ANALÍTICA Y
6. ACTIVACIÓN MONITORIZACIÓN /
DE LA EVALUACIÓN Y ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE MEJORA
Nos ocupamos a continuación de explicar cada una de las fases

mencionadas en la figura anterior de manera detallada.
2.3.1.1. Análisis de situación
El análisis de situación para el desarrollo de estrategias en las redes

sociales, ayuda a las empresas a averiguar dónde se sitúa actualmente en el
mercado, para poder decidir hacia dónde ir. Por eso, es necesario realizar un
estudio basado en las variables del entorno de la organización, así como un
estudio apoyado en el análisis de los agentes más cercanos a la empresa
(Gálvez, 2010). Esta información permitirá a la compañía conocer las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de su comunicación online,
y en consecuencia, trabajar en la reducción de puntos débiles y potenciación
de los puntos fuertes. Todo ello junto con la misión, visión y valores de la
compañía, son la base para construir la imagen digital de la empresa.
La tabla 2.4, sintetiza los aspectos tanto internos como del entorno
enfocados al ámbito offline y online que se deben analizar.
39
Capítulo 2
Tabla 2.4: Análisis de situación empresarial

Estudio desde una Estudio desde una perspectiva
perspectiva offline online
- Canales que utiliza el público
objetivo de la empresa.
- Entorno económico - Preferencia y uso que hacen los
- Entorno social y cultural clientes de las redes sociales.
Análisis del entorno
- Entorno político - Comportamiento de los clientes en
Descubrimiento de la
- Entorno tecnológico social media en el sector al que
capacidad de gestión
pertenece la empresa.
de la organización
- Estudio de aspectos como la
dimensión, usuario y tendencias del
Análisis de mercado mercado online donde opera la
empresa.
- Perfiles de redes sociales con los
Recursos y capacidades de que cuenta la empresa
Análisis interno la empresa: recursos - Análisis de la presencia y acciones
Observación detallada humanos, tecnología de la empresa en redes sociales.
de la compañía empleada, reputación de la - Reputación de la marca en redes
marca, etc sociales.
- Estrategia online
- Competencia de
producto: empresas con
productos similares
- Competencia genérica:
Análisis de - Evaluación de medios sociales en
empresas con productos
competencia los que se encuentra.
sustitutivos
Identificación de la - Estrategia y acciones que llevan a
- Estudio de datos
competencia y cabo en los social media.
generales de la
análisis de sus - Análisis del número y calidad de los
competencia,
estrategias fans.
posicionamiento en el
sector, estrategia de
marketing y de de
comunicación, entre otras.
En el caso de ser una empresa que no tiene presencia en los medios

sociales, el análisis interno desde una perspectiva online resultará menos
complicado y más escueto, puesto que aún no cuenta con perfiles sociales,
pero no por ello será menos importante. No obstante, analizar todos los
elementos del análisis de situación contribuye a averiguar posteriormente a qué
canales sociales le conviene pertenecer.
El elemento clave de este análisis inicial es la definición del público

objetivo – segmentación 2.0 - al que la empresa quiere llegar con la estrategia
de redes sociales. Determinar el público objetivo de la organización, requiere
distinguir entre clientes y prescriptores. Por un lado, identificar
convenientemente el perfil del cliente permite determinar dónde, qué, cómo y
cuándo, las empresas podrán dirigirse a su público objetivo con el fin de que la
comunicación se produzca de manera eficiente (Carballar, 2012). Por tanto
para definir el target de la empresa se tienen en cuenta criterios como los
siguientes: sociodemográficos (edad, sexo, nivel de estudios, estado civil, lugar
de residencia), socioeconómicos (nivel de ingresos y clase social) y
psicográficos (gustos y preferencias, estilos de vida, personalidad, intereses,
hábitos de consumo).
40
Aparte de estas variables, centrarse en el cliente significa tener mayor

conocimiento sobre ellos, así como ofrecer una comunicación directa y
personalizada.
Por otro lado y siguiendo a Godoy (2012), la tabla 2.5 muestra los
distintos tipos de segmentación.
Tabla 2.5: Tipos de segmentación 2.0

Tipos Descripción
Se refiere a averiguar qué motiva al usuario a utilizar una determinada
Segmentación red social y cómo la usa. Por tanto, será preciso diseñar estrategias
por canal diferentes para plataformas distintas y fijar objetivos distintos para perfiles
de consumidores distintos.
Se pueden encontrar distintos tipos de usuarios en redes sociales:
usuarios más jóvenes, abiertos a contactos, presentes en más redes a la
vez; usuarios expertos que participan en muchas redes sociales y saben
Segmentación
manejarlas; y usuarios que utilizan las redes para algo concreto. Cada
por usuario
grupo de usuarios responderá ante las interacciones de las empresas de
manera diferente y percibirá la presencia de la empresa según su nivel de
uso en redes y según sus motivaciones.
Segmentación Se trata de segmentar los diferentes grupos de usuarios en función de la
por actividad actividad más destacada que realicen en las redes.
Se ha de tener en cuenta que el usuario utiliza las redes sociales desde

Segmentación diferentes dispositivos (ordenador, móvil, tablet) para estar conectado en
por momento de cualquier momento y cualquier lugar. Muchos son los casos de usuarios
uso que participan en redes por la noche o que consultan información sobre
productos y servicios desde el móvil en cualquier lugar.
No menos importante es analizar el perfil de los prescriptores o

influenciadores. Desde el punto de vista offline, las recomendaciones o
consejos que hacen familiares, amigos, compañeros u otros influenciadores,
resultan importantes en la toma de decisión de compra, y en consecuencia,
desde una perspectiva online, estas personas logran influir en la toma de
decisiones de compra. Por tanto, se trata de una persona o grupo de personas
experta/as en un tema concreto que adquieren un reconocimiento y credibilidad
importantes mediante sus acciones en los social media. Estos individuos hacen
comentarios en blogs, foros, redes sociales, acerca de diferentes productos y
marcas. Los consumidores suelen dar mucha credibilidad a este tipo de
comentarios de modo que con frecuencia acuden a estos foros para buscar
consejo a la hora de tomar una decisión de compra. Por consiguiente,
colaborar con determinados prescriptores de gran influencia, resulta útil para
que las organizaciones logren sus objetivos (Carballar, 2012).
En conclusión, el conocimiento del público objetivo resulta imprescindible

para definir posteriormente las estrategias y tácticas encaminadas a conseguir
los objetivos.
41
Capítulo 2
2.3.1.2. Análisis Dafo 2.0
El análisis DAFO constituye una parte clave dentro de la planificación

estratégica ya que permite un diagnóstico completo de la situación de partida
de la empresa. En él se estudian las debilidades y fortalezas que definen a la
empresa, junto con las amenazas y oportunidades existentes en el entorno en
el que opera la empresa. Su principal objetivo se concreta en averiguar si la
situación externa e interna de la empresa – en este caso, en los medios
sociales- es adecuada para desarrollar el plan de negocio 2.0.
La figura 2.2 muestra de forma esquemática los contenidos del análisis

DAFO adaptado al análisis en el entorno 2.0.
Figura 2.2: Análisis DAFO 2.0
FORTALEZAS: Puntos fuertes DEBILIDADES: elementos

internos con los que la empresa internos que pueden llevar a la
I destaca sobre la competencia. empresa a la no consecución de
N los objetivos.
T - Puntos fuertes en redes
E sociales - Aspectos a evitar en redes
R - Ventajas que aporta la sociales.
N empresa en redes sociales que - Puntos que mejorar
O otras compañías no aportan. - Elementos que dificultan la
- Aspectos que facilitan la implementación de la estrategia
estrategia en redes sociales. de social media.
OPORTUNIDADES: elementos AMENAZAS: dificultades

positivos para la organización provenientes del exterior que
E que provienen del entorno. pueden reducir las posibilidades
X de la empresa en el mercado.
T - Necesidades del sector que la - Actuaciones de las empresas
E empresa puede satisfacer. competidoras.
R - Acciones del entorno que - Problemas en el sector de la
N permiten obtener mayor empresa o ámbito de actuación.
O visibilidad a la empresa. - Obstáculos del entorno para la
- Aspectos que favorecen la implementación de la estrategia
estrategia de redes sociales. de redes.
Fuente: Elaboración propia a partir de Santesmases (2007); Asensio y Vázquez (2009)
La tabla 2.6 recoge una serie de ejemplos relativos a las principales

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que las organizaciones
pueden encontrarse en el uso de redes sociales.
42
Tabla 2.6. Modelo DAFO en redes sociales

FORTALEZAS DEBILIDADES
Uso de redes sociales internas que permiten
mayor conocimiento interno sobre la
estrategia.
Escoger los social media adecuados permiten
No disponer del personal adecuado para el
un contacto directo entre marca y potenciales
manejo de redes sociales
clientes
Dificultad de las compañías de adaptarse de
Recomendaciones de usuarios fidelizados
forma rápida y eficiente ante los cambios
contribuyen al aumento de las ventas.
constantes en redes sociales
Combinación de la estrategia de marketing
Efecto viral negativo: efecto negativo hacia la
offline y online
empresa por la difusión de mensajes o
Gran participación por parte de directivos,
contenidos críticos por parte de los
ejecutivos y personal de la empresa, para la
consumidores.
consecución de un Plan de social media
Exceso de redes sociales que la organización
marketing.
deba y sepa gestionar.
Variedad de recursos, tanto a nivel
Falta de tiempo de dedicación y
informático como de profesionales formados y
mantenimiento a las redes donde se
tiempo para ejecutarlo
encuentra la empresa.
Disponer de figuras como Social media
Expuestos en redes sociales a la
manager y Community manager
competencia, supone dejar visibles las
Gran número de usuarios en las redes
estrategias empleadas.
sociales de la marca de la empresa.
Necesaria formación del personal de la
Uso de redes sociales afines al público
empresa en medios sociales para lograr una
objetivo
comunicación coordinada.
Buena formación sobre uso y manejo de
No disponer de las herramientas informáticas
redes sociales del personal de la empresa.
adecuadas para monitorizar y controlar las
Posibilidad de hacer benchmarking: conocer
campañas y acciones en los social media.
cómo trabaja la competencia en sus redes
sociales y averiguar los gustos y
comportamientos de los consumidores de la
competencia.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Rápida difusión de la comunicación a través
de redes sociales que provoque en las
empresas no poder reaccionar a tiempo
Riesgo de reputación online continua, y en
Existencia de nuevas redes sociales y consecuencia del conjunto de la empresa.
aplicaciones móviles que provienen de Estrategias en planes de social media
avances tecnológicos. marketing de la competencia que afecte a la
Posibilidad de segmentación y diversificación. empresa de forma directa
El uso de las redes sociales es una tendencia Entrada de la competencia en redes sociales
creciente en todo el mundo. con la posibilidad de conseguir atraer los fans
Aparición de cursos sobre formación en redes de la empresa.
sociales. Aparición o auge de nuevas redes sociales
Desarrollo tecnológico en general. donde la empresa no tenga presencia y que
ocasionen la migración de sus clientes a
ellas.
Desaparición o cierre de algunas de las redes
sociales donde tenga presencia la empresa.
2.3.1.3. Definición de objetivos
A partir del análisis de la situación comentado en el apartado anterior, se

determinan los objetivos de la estrategia 2.0. Es muy importante tener en
cuenta que los objetivos marcados por las compañías deben ser temporales,
realistas, cuantificables y flexibles. Por tanto, las compañías en esta fase
43
Capítulo 2
determinan qué es lo que desean conseguir al hacer uso de los medios

sociales. Dependiendo de la naturaleza de la empresa y del público objetivo al
que se dirija, los objetivos de unas u otras organizaciones pueden ser
diferentes; incluso para determinados target, los objetivos pueden ser distintos.
Con el fin de aclarar esta etapa, en la tabla 2.7 se citan algunos

objetivos, distinguiendo entre cuantitativos y cualitativos, que las compañías
precisan en sus estrategias.
Tabla 2.7: Objetivos para la estrategia de social media

OBJETIVOS CUANTITATIVOS OBJETIVOS CUALITATIVOS
Aumento de visitas a la web de la empresa:
las redes sociales pueden ejercer un gran
Creación de marca (branding): la creación de
papel por ejemplo incluyendo enlaces hacia la
campañas en alguna red social, tiene como
web con cualquiera de las publicaciones que
objetivo mantener una presencia de la marca
hagan en sus redes sociales u ofrecer algún
en estos medios y transmitir sus valores.
tipo de incentivo para visitarla (regalo,
descuento, información…).
Fidelización de clientes: los medios sociales
permiten mejorar la relación, resolver posibles
Aumento de seguidores o fans.
desajustes y crear una situación de
compromiso.
Investigación: observando las empresas
pueden hacer benchmarking, estudiar el
Ahorro de costes comportamiento del mercado, de los clientes,
participar en comunidades donde solicitar
opiniones y comentarios, entre otros.
Ofrecer promociones comerciales para todos
Acceder o captar nuevos clientes y crear
los públicos o crear promociones específicas
nuevos contactos
para los usuarios de una comunidad
Mejorar la reputación online: conseguir que la
Aumento de ventas a corto, medio, largo
empresa sea referente del sector al que
plazo
quiere dirigirse.
Mejorar el servicio de atención al cliente
Rentabilizar la presencia de la empresa en la
gracias a la inmediatez de los medios de
web
comunicación sociales.
Lanzar un nuevo producto
Consultar y recibir opiniones de los clientes y
compradores potenciales para su posterior
valoración.
Generar notoriedad y visibilidad de la
empresa: favorecer la posición de la empresa
en buscadores, conseguir que el público
considere a la compañía como fuente de
referencia, entre otras.
Incrementar la cuota de mercado
Conversar con los clientes objetivo:
proveerles de la información y ayuda que
requieran (incrementar el nivel de interacción
de los usuarios: que soliciten presupuestos,
que contacten con la empresa, que opinen…)
Posicionamiento de marca
Mejorar la efectividad de las acciones de
marketing
Aportar valor y crear contenido
Fuente: Elaboración propia a partir de Carballar (2012)
44
2.3.1.4. Diseño de la estrategia
En esta fase del plan, por un lado la empresa escoge las redes sociales
más adecuadas para el logro de los objetivos previstos teniendo siempre en
cuenta las características del público objetivo. Por otro lado, se han de
determinar las estrategias y planes de acción que va a seguir la empresa en
dichos medios. En definitiva, una vez que la empresa ha determinado donde
quiere llegar, debo concretar qué medios va a emplear para dicho logro. No
obstante, conviene recordar que el éxito de las estrategias de social media
marketing dependen de la participación activa, del diálogo y el fomento de
relaciones con los seguidores, clientes y consumidores.
La empresa debe comenzar por la selección de medios sociales. La

tabla 2.2 muestra gráficamente el citado proceso aludiendo a las diferentes
redes a disposición de la organización. Conviene aclarar que, aunque aparece
un gran número de redes en la figura, no se trata necesariamente de
pertenecer a todas ellas, sino de seleccionar las que previsiblemente mejor
contribuirán a la consecución de los objetivos de la empresa.
A continuación se presenta la figura 2.3, como un ejemplo de la

selección de medios y redes sociales; en este caso, se trata de un despacho de
abogados. Consiste en analizar tres elementos importantes: target, objetivos y
redes sociales del target, de forma simplificada, para concluir con la selección
de las redes y canales sociales adecuados. Posteriormente, para la fijación de
estrategias, se muestra la continuación del ejemplo determinando las
estrategias y acciones llevadas a cabo por el despacho de abogados.
Figura 2.3: Síntesis para la selección de social media

Ejemplo. Empresa: despacho de abogados
Segmentación 2.0 Analizar los diferentes Exponer las redes

Ej. Pymes y grandes objetivos fijados sociales que
empresas, Ej. Lanzamiento de la emplea el target de
consumidores de marca, convertirse en la empresa
clase media-alta, referente como Ej. Linkedin,
usuarios de servicios despacho de Twitter, Facebook
bancarios y seguros. abogados para las
nuevas tecnologías.
SELECCIÓN ADECUADA DE REDES

SOCIALES Y CANALES
Ej. Página web, blog corporativo, Twitter,
Facebook (fan page y grupo), Linkedin
(perfil, producto y grupo), Google + (página
de empresa), Youtube, red social interna
(Yammer), redes sociales verticales del
sector.
45
Capítulo 2
Para la selección de las redes más adecuadas en función de los

objetivos y del target de la empresa es preciso conocer el número y tipo de
usuarios de cada una de ellas. En este sentido por ejemplo, IAB spain (2013)
revela en un estudio realizado que, hay un 79% de usuarios que pertenecen a
redes sociales, y que las más utilizadas por los usuarios son las siguientes –
ordenadas de mayor a menor utilización- Facebook, Youtube, Twitter, Tuenti,
Google +, Linkedin, Instagram, Flickr, Pinterest, Foursquare.
En cuanto a estrategias y acciones del plan, las compañías tendrán en

cuenta las siguientes variables para conseguir los objetivos marcados:
- Branding social: las comunicaciones personalizadas, interacciones y

experiencias de marca que la empresa ofrece en los medios sociales,
permiten la creación de comunidades en torno a la marca, de modo que,
aportar valor, posicionarse, fidelizar y crear la reputación online de la
marca, será su cometido.
- Conversación: viralizar e influenciar a seguidores, grupos y líderes de
opinión, puesto que según se mencionó anteriormente, los
consumidores confían en los canales sociales para sus decisiones de
compra y consumo.
- Engagement: crear conexiones y experiencias positivas entre empresa y
consumidor, tanto que, se trata de construir relaciones sólidas,
recíprocas, continuadas y duraderas con el público objetivo de manera
que escuchar, informar, conversar, mostrar interés, entre otras, sean
acciones clave.
- Servicio al cliente: proporcionar una atención a los clientes correcta,
cercana, satisfactoria, resolutiva y comprometida.
En base a ello, y siguiendo a Lance Talent, se agrupan los objetivos en

tres bloques: atraer clientes, convertir clientes y fidelizar clientes, para
determinar las tácticas adecuadas.
La tabla 2.8 recoge un conjunto de líneas estratégicas de marketing

online en función del objetivo a lograr. No obstante, actualmente las compañías
invierten más en redes sociales que en publicidad online estática y
unidireccional. Así pues, las acciones orientadas a los intereses de los clientes
y dirigidas a captar su atención serán claves para el social media marketing.
46
Tabla 2.8: Estrategias del plan de social media marketing

ESTRATEGIA ACCIONES OBJETIVOS
6 7
Posicionamiento en buscadores: SEM y SEO
Marketing de contenidos: empleo de redes sociales y otros
Generar nuevos clientes o conseguir
canales para ofrecer contenido de calidad al target.
aumentar las visitas al sitio web.
Publicidad online: campañas online, banners, patrocinio de
Marketing de atracción
sitios web, anuncios en google adwords, facebook ads…

e-mail marketing
Blended marketing: estrategia que combina elementos Atraer clientes:
digitales y tradicionales (comunicación en el pack, en el visibilidad y
punto de venta y campaña online) atracción de
Generación de tráfico por programas de afiliación. tráfico.
Marketing en redes sociales: fomentar la participación y el
diálogo con acciones específicas en cada red (información
relevante, promociones y descuentos, eventos…)
Advergaming: práctica de crear videouegos para publicitar
una marca, producto u organización.
8
Campañas Remarketing
Web marketing: diseño, creatividad, usabilidad,
Marketing de retención
visitantes del sitio web.

Aumentar el grado de
arquitectura, navegabilidad, contenidos relevantes y de

fidelización de los
calidad, dinamismo, actualización y adaptación al target.

Conversión del
Publicidad online: anuncios en google adwords, facebook
tráfico en
Marketing en redes sociales: dirigir al público objetivo a la
clientes y
web de la empresa con acciones atractivas en las redes.
fidelizar clientes.
Promociones
Sindicación de contenidos (RSS)
Newsletters
Conseguir que el cliente
satisfecho actúe como
Marketing viral o buzz marketing

recomendación
Marketing de
prescriptor
Atraer tráfico,
Marketing en redes sociales captar clientes y
fidelizar.
Blogmarketing
Fuente: Elaboración propia a partir de Morales (2010)
6
SEM (Search Engine Marketing) o Marketing en motores de búsqueda, estrategias
que se ocupan de garantizar la presencia de una empresa en los buscadores (ejemplo:
Google) para aumentar el tráfico y su visibilidad – posicionamiento de la empresa en los
resultados pagados de los buscadores- (Román, 2009; Gálvez, 2010).
7
SEO (Search Engine Optimization) u Optimización para los motores de búsqueda,
engloba los procesos y técnicas que tengan como objetivo mejorar la posición de la empresa
en los resultados orgánicos de los buscadores. Es una herramienta englobada en el SEM
(Román, 2009; Gálvez, 2010).
8
Remarketing. Según el blog Comenzando de cero, se trata de una campaña de
marketing, cuyo cometido es llamar nuevamente la atención a los consumidores que han
accedido anteriormente a la web de empresa, y que por diferentes motivos no efectuaron la
compra. De esta manera, mientras que el consumidor navegue en otras webs, le aparecerán
los productos o servicios que no compró en forma de banners.
47
Capítulo 2
Cada una de las estrategias se compone de diferentes acciones que la

empresa tendrá que concretar y describir en el plan de marketing online.
Siguiendo el ejemplo de la empresa de la figura 2.3, se observa que su objetivo
es convertirse en referente de su sector y atraer clientes a su web de empresa.
Por tanto, podría llevar a cabo una estrategia de marketing en buscadores
(SEM y SEO) con acciones como análisis de palabras clave, mejora del diseño
de la página web, entre otras. Por otro lado, se debe definir una estrategia
específica para cada una de las redes sociales en las que la empresa haya
decidido operar, por ejemplo:
- Twitter: ofrecer información relevante al público objetivo sobre las

actividades de la empresa, noticias del sector así como utilizar la red
como canal de atención al cliente. Además ofrecer descuentos por
ser seguidor de twitter.
- Facebook: generar valor mediante publicaciones acerca de los
productos y servicios que ofrece la compañía y hacer email marketing
con promociones.
- Linkedin: contacto con otros profesionales del sector.
- Youtube: ofrecer vídeos sobre la empresa y el personal para
transmitir una imagen cercana y transparente al cliente.
- Redes sociales del sector: participar en grupos de debate.
Por último, una vez definidas las acciones vinculadas a cada estrategia,
es conveniente elaborar un cronograma de actividades –timing-; éste se refiere
a la planificación y fijación de tareas a realizar, donde se incluya el día, la hora,
la plataforma social, la estrategia a seguir, las acciones a realizar, entre otras,
con el fin de establecer una organización clara de estrategias.
2.3.1.5. Puesta en marcha de la estrategia
En esta fase, la empresa se ocupa de la selección, contratación o

formación del equipo social media, es decir, del personal que va a llevar a cabo
las acciones en marketing de medios sociales. Para ello, se distinguen dos
perfiles importantes: social media manager o social media strategist –
encargado de la elaboración del plan de marketing 2.0 - y community manager
– responsable de la gestión de las diferentes redes sociales -. Además resulta
imprescindible que los empleados de la compañía conozcan los distintos usos y
ventajas del empleo de redes sociales, para conseguir mayores beneficios de
las mismas y así integrar los valores 2.0 en todos los niveles de la cultura
empresarial (Gálvez, 2010).
Simultáneamente, se procede a la creación y diseño de la web de

empresa, con el fin de que las redes sociales actúen como un complemento de
la misma, para generar tráfico, utilidad, entre otras, y que su interactividad
genere en los consumidores una atracción hacia la web corporativa. Además,
se lleva a cabo la creación de cuentas en las redes sociales que la
organización haya decidido, con la finalidad de poner en marcha objetivos,
estrategias y acciones adaptadas al target.
48
2.3.1.6. Activación de la estrategia
La alineación de los canales de redes sociales con la dirección

estratégica de la organización, la activación de cuentas, la búsqueda y
selección de contactos, el inicio de la comunicación, la compra de campañas
online, la escucha y atención al cliente, valoración del presupuesto del plan de
marketing online, entre otras, son tareas de la presente etapa.
Es importante que las empresas procedan a la activación de canales de

redes sociales cuando la estrategia y acciones estén correctamente definidas,
porque de lo contrario, éstas actuarán de forma errónea, llevando a cabo
acciones sin estudiar y que ni siquiera saben si lograrán algún impacto sobre
los clientes.
Por tanto, en esta etapa, las organizaciones ponen todo a punto para
comenzar a trabajar, es el momento de que entre en escena el community
manager.
2.3.1.7. Analítica y monitorización, evaluación y control
Por último, llegamos a la etapa de evaluación y control donde se lleva a

cabo el análisis de las diferentes estrategias y acciones que la empresa ejecuta
en su plan, junto con la posterior evaluación de resultados. Para ello, es
necesario que la empresa establezca una serie de métricas; esto es,
indicadores que permitan comprobar la efectividad de la estrategia empleada;
además su evaluación y análisis permite optimizar las estrategias de marketing
digital. Estos indicadores son los denominados KPI´s que se explican de forma
detallada más adelante, y algunos de ellos pueden ser: métricas en el sitio web
asociadas a redes sociales (visitas desde redes sociales, tasas de
conversión…); métricas de la reputación de la empresa (por ejemplo,
socialmention); métricas en Facebook (número de me gusta, número de
comentarios en el muro, tipo de comentarios de los usuarios…); métricas en
Twitter (número de retweet y menciones, número de seguidores…); y métricas
en otros canales de social media (Mejía, 2011).
No nos detenemos más en el estudio de este aspecto puesto que

dedicaremos al mismo el 2.4. En él se explica con detalle el concepto de
analítica de redes y las principales herramientas de análisis que utilizan las
compañías según los objetivos a lograr.
2.3.2. Social media manager
El perfil del social media manager surge a raíz de la aparición del nuevo
modelo de marketing y, en consecuencia, de la aparición de los planes de
social media marketing, puesto que resulta necesario en las empresas contar
con una persona que se dedique exclusivamente a planificar y diseñar las
acciones online.
Por ello, un social media manager se define como la persona encargada

de crear, introducir y dirigir la estrategia de una empresa o marca en redes
49
Capítulo 2
sociales, es decir, define la imagen de la empresa en las redes 2.0, decide en

qué redes operar, con qué objetivos, a qué target dirigirse, con qué estrategias
y acciones y elije las herramientas de medición y evaluación acordes al plan
(Gutiérrez, 2013; Rojas, 2011). En definitiva, planifica y define todas las etapas
anteriormente explicadas.
A su vez, es importante que el estratega conozca perfectamente la

empresa, sus objetivos globales, los productos y servicios, entre otras cosas,
para poder adaptar de forma eficaz la estrategia. En el caso de que la empresa
deba modificar la estrategia por diferentes contingencias que sucedan en su
transcurso, resulta aún más importante que el social media manager conozca
la empresa y todo lo relacionado con ella, para reaccionar de forma rápida y
flexible ante los cambios. La tabla 2.9 resume las principales funciones a
realizar por el social media manager.
Tabla 2.9: Principales funciones de un social media manager

FUNCIONES DESCRIPCIÓN
Analizar el tipo de público y comportamiento que frecuenta las redes

Investigación de
sociales, observación respecto al interés de los usuarios hacia la marca o
mercado
productos de la empresa y tendencias.
Segmentación del Distinguir y definir los distintos públicos a los que la empresa va a
público objetivo dirigirse.
Diseño de la estrategia, planificación de campañas y tácticas, objetivos

Planificación
de social media, presupuesto, entre otras.
Establecer las acciones que debe realizar el gestor de la comunidad –

Community manager -, establecer contacto con otros departamentos
Control de
para coordinar y controlar el uso de los medios sociales según la
acciones
estrategia definida, así como mentalizar al personal de la organización de
la importancia del plan.
Evaluación y análisis de los resultados obtenidos de la analítica web,

Análisis de
valorar la eficacia de las tácticas empleadas y si fuera necesario, decidir
resultados
los cambios y mejoras en la estrategia para optimizar resultados.
Planificar una estrategia en caso de crisis de reputación y liderarla para

Plan de crisis
tomar decisiones oportunas con el resto de personal de la empresa.
En conclusión, el social media strategist será la persona que asuma la

mayor responsabilidad en la política social media de la empresa. Por tanto,
este perfil requiere una gran capacidad de organización, liderazgo, importantes
conocimientos acerca de la política de comunicación de la empresa y
habilidades comunicativas.
2.3.3. El Community Manager
El boom de las redes sociales, la preocupación de las organizaciones

por defender una reputación online con inmediatez y transparencia, el
50
seguimiento y la gestión de las diferentes conversaciones, el uso de un

lenguaje cercano e informal, ofrecer información y contenidos relevantes y la
gestión de la comunidad online de forma profesional, ha demandado la
presencia de una figura que asuma estas responsabilidades, denominado
community manager o gestor de la comunidad (Castelló, 2010; Rojas, 2011)
Por tanto, según la Asociación Española de Responsables de

Comunidad Online (2009), Burgos et al (2009); Castelló (2010), Rojas (2011), y
Urrueña y otros (2011), entre otros, un community manager es aquella persona
responsable de sostener, acrecentar y en cierta forma, defender las relaciones
de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de
las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los
intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos, que trata de
fidelizar la comunidad que le ha sido asignada, convirtiéndose así en el nexo de
unión entre la marca, la empresa o el producto y dicha comunidad. Por su parte
Bensen (2008) afirma que el gestor de la comunidad es la voz de la empresa
de forma externa e internamente es la voz de los clientes.
Así pues, la misión del community manager se puede resumir en:

escucha activa, responder, informar y generar valor, de forma que logre
establecer una relación de confianza con los usuarios, recoger el feedback de
los mismos y utilizarlo para proponer mejoras internas.
Algunos autores como Ponte (2010), afirman que las responsabilidades

y funciones de un community manager son demasiado amplias para ser
ejecutadas por una sola persona. Por tanto, determinadas compañías que
cuenten con una gran comunidad online, podrían conformar un equipo de
trabajo de community managers y así dividir funciones. En cualquier caso, ya
sea una persona, equipo de trabajo o una agencia social media, ser community
manager requiere ciertos conocimientos, habilidades y destrezas para llevar a
cabo su trabajo. Por tanto, el perfil adecuado de un community manager reúne
Las siguientes características: poseer una formación relacionada con la
comunicación y el marketing además de un amplio conocimiento de las
plataformas sociales en las que se involucre la empresa, ser una persona
activa y resolutiva con capacidad de reacción y respuesta y, finalmente, poseer
dotes para la redacción y cierta dosis de creatividad para conseguir captar la
atención del público.
A modo de resumen, la tabla 2.10 recoge las principales funciones a

desarrollar por un community manager.
51
Capítulo 2
Tabla 2.10: Principales funciones de un community manager

FUNCIONES DESCRIPCIÓN
Estudio e investigación sobre el producto, el sector, la

Investigación competencia, el público objetivo, líderes de opinión, las
tendencias, entre otros.
Gestión de plataformas Conocer las redes sociales de la empresa y mantenerlas a diario

sociales para conseguir los objetivos que se fijaron.
Análisis de las conversaciones más relevantes sobre su

empresa en la red, analizar el grado de satisfacción de los
Monitorizar la
usuarios sobre la marca de la empresa, estudiar las acciones de
información
la competencia y ejecutar aquellas que la empresa crea
conveniente, entre otras.
Escuchar a los consumidores y detectar sus necesidades

Información interna presentes y futuras, con el objetivo de transmitirlas al
departamento correspondiente.
Elaborar contenido relevante -tanto para los clientes presentes

como para los clientes potenciales- para mantener, reforzar y
transmitir los valores de la marca participando en los canales y
Interacción redes sociales donde la empresa tenga presencia activa. El
community manager realiza una actualización continua de
contenidos, revisa comentarios y responde y se involucra en la
comunidad.
El community manager se encarga de fomentar la participación

Motivar la participación y
de los consumidores, a través de eventos, concursos, juegos,
atraer clientes
conversaciones, promociones…
Escuchar a los clientes y agradecer sus aportaciones, así como

Atención al cliente y
responder a preguntas, quejas, consejos, soluciones… que
soporte técnico
éstos realicen y de la manera más rápida, útil y eficaz posible.
Además de estas funciones, el community manager desarrolla tareas

específicas en cada una de las redes sociales en las que tenga presencia la
empresa. Por ejemplo, en el caso de una empresa con cuenta en twitter, su
gestor de redes establece enviar al menos tres tweets nuevos diarios; en
pinterest, fija publicar fotos al menos una vez al mes de los productos y
servicios nuevos que ofrece la empresa, etcétera.
En definitiva, el community manager es la figura de la empresa
encargada de gestionar las redes sociales –interactuar con los usuarios- según
los objetivos y pautas marcadas por el social media manager. Por ello, es el
responsable de la reputación online de la marca o empresa. Debemos resaltar
la importancia de esta figura por cuanto su capacidad de reacción y de
respuesta ante los comentarios de los clientes es clave para el mantenimiento
de la buena imagen de la empresa.
52
2.3.4. Plan de contingencias en redes sociales
Las redes 2.0 se caracterizan por su amplia y rápida difusión de

contenidos y por su fácil acceso, de modo que, cualquier comentario negativo,
queja o crítica por parte de un consumidor insatisfecho puede conducir a la
empresa a una crisis de reputación si no se toman las medidas adecuadas con
rapidez. Ello exige que, del mismo modo que la empresa elabora su plan de
marketing en redes sociales, debería elaborar un plan de respuesta ante una
eventual crisis de reputación online. En este plan o guía de actuación de deben
identificar las personas clave –tanto consumidores insatisfechos como personal
responsable de la empresa- con el fin de evitar que la imagen de la marca o
empresa se vean perjudicadas.
Un aspecto clave a considerar a la hora de enfrentar problemas de
reputación online, es no eliminar o ignorar los comentarios negativos que los
consumidores exponen hacia la marca o empresa, ni amenazar a sus
seguidores, ni negar la respuesta a los clientes. Cualquier acción en este
sentido podría provocar en los usuarios o consumidores un mayor descontento,
y en consecuencia, la pérdida definitiva de su relación con la compañía.
La tabla 2.11 muestra un resumen de las principales pautas para
afrontar y manejar una situación de crisis online.
Tabla 2.11: Proceso para solventar una crisis de reputación online
ETAPAS DESCRIPCION
Detección del problema para evitar la aparición de más críticas o comentarios
negativos hacia la marca. En esta etapa, la figura del community manager es
Monitorizar imprescindible: detecta el problema a través de la escucha activa en las redes
sociales, investiga el problema que ha desencadenado la crisis y elabora una
respuesta adecuada en cada uno de los medios donde se haya extendido.
Averiguar quiénes son los usuarios insatisfechos y localizar la persona que ha
Identificar desencadenado la crisis. Comprobar si es una persona real o un perfil ficticio
que busca perjudicar a la empresa sin motivo y dañar su imagen.
- Exponer las causas origen de la crisis
La responsabilidad de tener - Valorar el alcance y repercusión de la
presencia en redes sociales, situación (nº de usuarios, ubicación …)
depende de toda la organización, - Dirigirse a los detonantes de la crisis de
Reunir al de manera que todos los forma individual, una vez que se tenga la
personal y a departamentos están afectados solución y el mensaje a comunicar.
la alta por una crisis. Ante tal situación, - Proponer soluciones o compensaciones
dirección la empresa reúne a los dptos. de: para los usuarios afectados.
comunicación y RR.PP, atención - Elaborar el mensaje de respuesta, y si
al cliente, operaciones, legal y procede, pedir disculpas.
comunicación online - Valorar los medios sociales en los que
comunicar el mensaje.
El área de comunicación publicará en el sitio web – si lo hay- el mensaje de
Ejecución del disculpa y el plan de respuesta que se ha acordado. Atención al cliente
plan de responderá las quejas, transmitiendo la disculpa y llevándoles al comunicado
acción oficial de la web. Comunicación online publicará la disculpa a los usuarios raíz
de la crisis y difundirá el comunicado oficial en los perfiles de la empresa.
Comprobar y controlar el plan de acción a través de la monitorización de
Seguimiento
acciones. Simultáneamente continuar fomentando la participación de los
y control
usuarios para conservar la reputación online.
Analizar la situación de crisis y el plan llevado a cabo para mejorar la
Conclusiones
comunicación interna y si fuese necesario, el plan de contingencias.
Fuente: Elaboración propia a partir de Pavan y otros (2009); puromarketing.com
53
Capítulo 2
En síntesis, ejecutar un adecuado plan de social media marketing

permite a las organizaciones: ganar competitividad frente a las empresas de su
sector, facilita la coordinación interna de la organización, adaptar las acciones
de marketing a los segmentos adecuados, conseguir cercanía con el cliente a
través del rol que ejerce el community manager y obtener resultados eficaces
en consonancia con los objetivos establecidos.
2.4. La eficacia de la estrategia de redes
En términos de marketing, la eficacia resulta ser el valor que se le da al

logro de los objetivos en el tiempo fijado, y por eficiencia, se entiende la
realización de tareas que se llevan a cabo para la consecución de los objetivos
de la campaña con los recursos previamente asignados. Por tanto, en
marketing digital, se plantea la eficacia teniendo en cuenta los objetivos de la
campaña, el tiempo o timing, el ROI 9 y el IOR 10. Por su parte, la eficiencia tiene
en cuenta la presencia tanto en internet (página web) como en redes sociales.
Así pues, las organizaciones tratarán de buscar eficacia y eficiencia en sus
campañas de marketing.
Tras conocer el estudio de implantación de redes sociales, resulta
imprescindible la valoración de resultados; la analítica social se encarga de
ello. La analítica social, se entiende como el proceso realizado por las
compañías para medir, recoger y analizar datos, interpretar el nivel de
implicación, influencia y visibilidad de los distintos usuarios en los medios
sociales con el objetivo de entender, evaluar y optimizar resultados. En
definitiva, la analítica social es una disciplina que ayuda a las empresas a medir
y explicar el rendimiento de las iniciativas sociales dentro del contexto de sus
metas y objetivos.
Para comprobar si la estrategia de redes sociales resulta eficaz, las
empresas en primer lugar, establecerán una serie de medidas para cada
actividad concreta en cada una de las redes sociales escogidas. Por ello, para
realizar el seguimiento de las campañas de medios de comunicación social es
necesario definir el concepto de indicadores clave de rendimiento o Key
Performance Indicators (KPIs); se trata de una serie de parámetros con los que
es posible comprobar la efectividad de una campaña o acción en relación con
los objetivos de la organización. No se trata de medir todo, sino aquello que
realmente sea importante y que permita a la compañía tomar decisiones
(Carballar, 2012; Morales, 2010). Según el blog de Puro marketing, algunos de
9
ROI o retorno de la inversión es la rentabilidad que se obtiene de invertir en una
campaña de marketing, teniendo en cuenta los costes y los beneficios que ha generado, es
decir, es el valor cuantitativo que refleja el impacto y rentabilidad de las acciones (Burgos,
2007).
10
IOR o impact of relationship, metodología que se basa en cuantificar la presencia y
las relaciones de la marca en los medios sociales, a través de cuatro variables de impacto en
relaciones: influencia del contenido compartido por la marca, participación de los seguidores en
los canales sociales donde tiene presencia la empresa, tráfico generado a la web de empresa
por medio de canales sociales e influencia de la marca en medios sociales (Cavalcanti y
Sobejano, 2011).
54
estos instrumentos pueden ser: número de visitas únicas, número y tipo de

comentarios recibidos (positivos, negativos…), número de menciones de la
marca o empresa, lugar de procedencia de los usuarios, tiempo que los
usuarios dedican al contenido que ofrece la empresa, dispositivo utilizado para
ver el contenido, número de seguidores en Facebook, Twitter, Pinterest, tiempo
medio de resolución a clientes, retweets, tiempo medio de respuesta,
conversiones, satisfacción, entre otros.
En segundo lugar, establecerán una serie de herramientas que permitan
medir el alcance de la estrategia de redes de forma cuantitativa. A través de
ellas, las compañías pueden conocer la imagen que proyectan al exterior, el
crecimiento del número de seguidores, medir el ROI e IOR, analizar la
reputación de la marca, medir los resultados de eventos, concursos y
promociones, analizar el comportamiento de los usuarios y la competencia,
entre otras. A partir de toda esta información estarán en condiciones de tomar
las decisiones oportunas en caso de que se tenga que corregir la estrategia o
establecer mejoras en la misma.
2.4.1. Herramientas analíticas para redes sociales
A continuación, se explican las principales herramientas que permiten

medir los resultados de las acciones llevadas a cabo por la empresa en el
ámbito de las redes sociales. Según e-interactive.com, cuatro son los tipos de
herramientas escogidos: herramientas de monitorización, de visibilidad de
marca, de integración de redes y otras herramientas.
Las herramientas de monitorización tratan de supervisar los

resultados en redes sociales. Entre las funcionalidades con las que cuentan,
destacan: capacidad de monitorizar las conversaciones en la red sobre un tema
concreto o marca, medición y ajuste de aspectos emocionales en las
conversaciones con la capacidad de ajustarlo al criterio de la empresa, integran
analítica web, facilidad de uso y manejo, entre otras.
Las herramientas de visibilidad permiten realizar un estudio sobre todo

el contenido que se produce alrededor de la marca y/o producto, conocer los
comentarios de usuarios acerca de la marca, cómo éstos llegaron a la marca o
quién se la recomendó, entre otras, y así llevar a cabo las medidas necesarias
para gestionar la reputación online de la marca y atraer nuevos clientes.
Las herramientas de integración de redes tratan de gestionar todos

los perfiles y tener una visión conjunta de los mismos, puesto que la mayoría
de las compañías tendrán más de una red social que mantener. De esta forma,
la gestión de redes se ejecuta con mayor facilidad.
Además, existen otro tipo de herramientas útiles: por ejemplo las

herramientas específicas de Twitter (TweetDoc, Backtweets, Bit.ly,
SocialOomph, Tweetreach, Twittercounter, Twitter Analytics, entre otras) (ANEI
Y DIRCOM, 2011); Instagram (Statigram, Simply Measured, Instafollow,
Followers+, Nitrogram) (bitelia.com); Facebook (Facebook fan pages Facebook
55
Capítulo 2
insights…) entre otras, que permiten un análisis concreto acerca de todo lo que
sucede en dichas redes.
Con todo este elenco de herramientas, las empresas tendrán la

posibilidad de analizar sus resultados en el momento que deseen (diariamente,
semanalmente, mensualmente) para mantener y controlar todo lo relacionado
con su marca en los social media. Debemos recordar que el análisis continuo y
en tiempo real es imprescindible para evitar cualquier crisis de reputación que
se pueda producir.
La tabla 2.12 recoge las principales herramientas analíticas para redes

sociales, ya sean gratuitas o de pago.
Tabla 2.12: Herramientas analíticas de redes sociales

Tipos Herramientas
Radian 6: es una herramienta de monitorización, análisis y evaluación de la

reputación online y social media. Permite a las organizaciones medir y
escuchar lo que se dice de ellas influyendo y mejorando en los objetivos de
negocio, tácticas de marketing, desarrollo de productos, entre otras.
Mantiene una amplia cantidad de mensajes y actividades diarias de una gran
variedad de plataformas como Facebook, Twitter, blogs, plataformas para
compartir fotos, entre otras. Tiene la capacidad de realizar búsquedas en
tiempo real o hacer combinaciones de palabras para mostrar gráficos sobre
lo que se está hablando. Url: www.radian6.com
Spiral 16: ofrece información en profundidad sobre la reacción del usuario

ante la marca, qué esta comentando sobre la marca, el feedback que aporta
a la marca y mucho más. Por tanto, permite comprender las necesidades de
los usuarios.
Url: www.spiral16.com
Alterian: herramienta de monitorización, medición y análisis de

Monitorización conversaciones en los medios sociales. Alterian ofrece alertas en tiempo
real, la capacidad para agregar feeds personalizados, análisis del
engagement, tono y sentiment o la opción de excluir información no deseada.
Es una herramienta clara y sencilla para la gestión de servicios al cliente que
permite construir el conocimiento eficaz, eficiente y pertinente que se
aplicará a su público lo que ayudará a mejorar el valor de la imagen de
marca.
Url: www.alterian.com
SocialBro: capaz de obtener información precisa sobre la comunidad (a

quién sigue la empresa y qué usuarios le siguen) mediante el uso de los
diferentes criterios de búsqueda. De modo que, la compañía puede conocer
exactamente cómo es su comunidad y sus intereses. SocialBro organiza a
los seguidores y seguidos en listas a partir de los resultados de las
búsquedas en el propio programa y actualiza las listas ya existentes con los
nuevos miembros. También puede descubrir quiénes son nuevos
seguidores y devuelve el follow (seguirles) fácilmente.
Url: www.socialbro.com
56
…Continúa
Tipos Herramientas
Socialmention: herramienta que permite realizar la búsqueda y el análisis de
la visibilidad y presencia en las redes sociales de una marca. Monitoriza las
menciones en tiempo real que los usuarios hacen de la empresa e indica el
tiempo y lugar de las mismas. Además permite medir la influencia de la marca
de empresa en blogs, microblogs, redes sociales, vídeo, entre otras.
También cuenta con Social mention alerts para recibir avisos programados
cuando la palabra clave de la empresa sea mencionada. Url:
www.socialmention.com
Howsociable: ofrece la posibilidad de medir la visibilidad de la marca. Se trata
de introducir el nombre de la marca o blog para que HowSociable calcule o
muestre la presencia de la marca en sitios como Google, Yahoo, Technorati,
Twitter, Facebook, YouTube, Flickr, Delicious, LinkedIn, entre otros. Finalizado
el proceso de análisis, se muestran los resultado con una puntuación que sirve
para comparar la visibilidad de la compañía con otros sitios, marcas o blogs.
Visibilidad Url: www.howsociable.com
de marca
Google Alerts: es un servicio de alertas de menciones que informa a través de
un correo electrónico si alguna temática ha sido mencionada en noticias, blogs,
vídeos, foros, entre otras. Para su activación es imprescindible definir términos
de búsqueda, frecuencia, volumen y dirección del email del destinatario. Url:
www.google.es/alerts
Trendistic: permite conocer los trending topics actuales, conocer nuevas
tendencias y oportunidades dentro de Twitter, así como realizar seguimientos a
un tweet concreto en un determinado periodo de tiempo y conocer cuál ha sido
su impacto dentro de Twitter. Url: www.trendistic.com
Klout: permite conocer el grado de influencia de opiniones, enlaces y
recomendaciones de la compañía.
Post Rank Analytics: herramienta capaz de proporcionar informes de
Benchmarking con los competidores respecto a un tema.
TweetDeck: software que permite administrar una o varias cuentas en varios
medios sociales, aunque su principal objetivo es la gestión en Twitter. Permite
añadir varias cuentas de twitter, así como varias columnas por cada cuenta
agregada: timeline, menciones, mensajes directos, trending topics, favoritos,
feeds de búsquedas y listas. A su vez permite añadir columnas para feeds de
otras plataformas como Facebook, Linkedin, Foursquare, entre otras.
Integración Hootsuite: servicio web capaz de administrar más de una cuenta en distintas
de redes redes sociales.
Social Engage: permite administrar un número ilimitado de conversaciones en
Facebook y Twitter.
Sobees: herramienta de escritorio (también disponible para móviles) que
permite gestionar las cuentas de Facebook, Twitter, Linkedln y MySpace desde
un mismo sitio. Url: www.sobees.com
Además de estas herramientas creemos conveniente dedicar unas

líneas a Google Analytics, una importante herramienta de análisis web basada
en una plataforma de informes de fácil uso. Según la página web de Google, a
través de estos informes, las organizaciones podrán medir en tiempo real y
entender cómo interactúan los usuarios en los perfiles de la empresa (si el
contenido o promoción atrae tráfico a la web, si los tweets tienen efectos
inmediatos). También permite determinar los segmentos de clientes y su
57
Capítulo 2
implicación con el perfil de la empresa, y visualiza la ruta que siguen los

clientes hasta el sitio de la empresa, entre otras. La tabla 2.13 recoge un
resumen de las utilidades de esta herramienta.
Tabla 2.13: Tipos de analítica en Google analytics
Tipos de análisis Variables de análisis
Contenido: permite descubrir la
- Descubrir lo que buscan los usuarios en los sitios de la
frecuencia con que los usuarios
empresa, y así adelantarse a ellos.
visitan las páginas de la empresa,
- Usar analítica de página para analizar de forma visual
durante cuánto tiempo y con qué
el comportamiento de los visitantes en la página web.
frecuencia realizan conversiones.
- Evaluación exhaustiva de la experiencia del usuario
Móviles: se trata de crear campañas
con las aplicaciones móviles.
de marketing eficaces, que lleguen a
- Permite conocer el tráfico desde móviles, descubre los
los visitantes de la web de la
dispositivos utilizados para entrar en la web y así poder
empresa, en cualquier sitio que
presentar la marca en los mejores formatos para dichos
estén.
dispositivos.
- Conocimiento acerca del comportamiento de los
usuarios para generar ventas y conversiones.
Conversiones: permite analizar el - Identificar qué acciones de los usuarios tienen más
funcionamiento de todos los canales probabilidad de que la empresa consiga sus objetivos.
de marketing digital en su conjunto - Descubrir qué canales llevan a los visitantes a la
para atraer visitas al sitio de la oferta de la compañía y cuáles terminan en ventas para
empresa. equilibrar los programas de marketing de la empresa.
- Identificar los puntos fuertes y débiles de la
navegación del sitio de la empresa.
- El informe Conversiones de redes sociales permite
medir la eficacia del marketing (ROI) y muestra el
impacto de los medios sociales en la empresa.
- Permite descubrir comunidades importantes para la
marca.
- Un informe denominado Fuentes sociales muestra las
rutas utilizadas por los usuarios hasta llegar al sitio de
Social: trata de medir el impacto de
la empresa y además muestra las métricas de
las redes sociales en los objetivos
implicación y conversión de cada red social.
de la empresa.
- El informe de Complementos sociales representa los
artículos del sitio de la empresa, que se comparten con
mayor frecuencia y los botones sociales en los que se
hace clic para compartirlos.
- El flujo de actividad explica las interactuaciones que
realizan los usuarios con el contenido de la empresa en
los sitios web externos.
- Permite que el marketing en los motores de búsqueda
sea más eficiente.
- Hacer remarketing permite obtener resultados con
detalle sobre los clientes que muestran interés en los
Publicidad: consiste en analizar productos y servicios de la organización.
todos los canales digitales de la - Descubrir el comportamiento de los usuarios en las
compañía para comprobar cómo campañas de marketing para móviles.
afectan a los porcentajes de - Permite averiguar los canales digitales de publicidad
conversiones y de retorno. (SEM, redes sociales…) que mejor funcionan y muestra
los menos eficaces.
- Permite la medición de campañas de todos los
canales digitales para comprobar las actividades que
verdaderamente son rentables.
Por tanto, la clave para medir correctamente los resultados, reside en un

mix adecuado de personas, procesos y herramientas. Por su parte, el uso de
58
las diversas herramientas de análisis servirá de soporte a las compañías para

obtener resultados y actuar en consecuencia.
Completado el proceso de implantación de social media, estamos en

condiciones de abordar el capítulo 3, donde se analiza un caso real, el caso de
la empresa GAM.
59
Parte segunda
ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO

Capítulo 3
LA ESTRATEGIA DE MARKETING
2.0 DE LA EMPRESA GAM
Llegados a este punto y analizada la implantación de las redes sociales

en la empresa, el capítulo que se inicia se dedica exclusivamente al estudio del
caso GAM; concretamente, al análisis de la estrategia de marketing 2.0 en
dicha empresa.
Tal y como se expuso en anteriores capítulos, la planificación de una
compañía en social media requiere dedicación e implica definición de procesos,
realización de análisis, selección de redes sociales, delimitación de objetivos y
elaboración de conclusiones, entre otras tareas.
El capítulo comienza con un análisis general de la empresa, donde se
describe la historia, la localización y el marketing mix desarrollado por la
misma. A continuación, se detalla el análisis estratégico de la empresa, en el
que se estudia su entorno, su competencia y sus características internas, tanto
desde una perspectiva offline como online. Seguidamente, tiene lugar el
estudio de la efectividad y eficacia de la estrategia seguida por GAM con la
finalidad de identificar las posibles mejoras en la estrategia.
3.1. Análisis general de la empresa
El apartado que se emprende, trata de explicar el recorrido de la

empresa multinacional GAM desde sus inicios hasta su situación actual.
Además, se exponen las diferentes localizaciones de sus instalaciones, se
muestra la organización de la empresa, así como su extensa cartera de
productos y otras variables del marketing, en la que el concepto del alquiler es
la base.
65
Capítulo 3
3.1.1. Historia de GAM
El origen de la marca GAM, debe su nombre al acrónimo de General de

Alquiler de Maquinaria S.A. Se trata de una compañía multinacional
especializada en servicios de alquiler, mantenimiento, formación y compra-
venta de maquinaria a una gran variedad de sectores tales como la obra civil e
infraestructuras; el mantenimiento industrial y de vías; logística; energético y de
medio ambiente; explotaciones portuarias; handling en aeropuertos 1; limpieza
de bosques y playas; la organización de eventos, entre otras, atendiendo en la
actualidad a grandes empresas de referencia en cada una de éstas áreas
(www.gamalquiler.es).
Los pasos previos a la consolidación de GAM, tienen su origen en el
protagonista Pedro Luis Fernández, presidente actual de la multinacional. Éste
con anterioridad inició su negocio de carretillas industriales con la compañía
Ascasa y luego Caprisa, ambas en Oviedo (Monteserín, 2013).
Más tarde, en el año 2002, se crea GAM bajo la denominación Milion
Investments S.L, como una sociedad sin actividad y cuyo presidente fue
Manuel Campa (Folleto informativo, 2010), y de ahí, en el año 2003 tiene
cabida la fundación de la empresa GAM, con financiación de Cajastur y el
apoyo de las empresas de capital riesgo Dinamia y Nmás1, con cuyos socios
lideran un proyecto de consolidación -build up- (Banesto, 2006). La adquisición
inicial, fue la compra de Alquioviedo, T. Cabrera y Aldaiturriaga. Así surge el
principio de GAM, con Pedro Luis Fernández como presidente.
Desde 2004 la compañía ha ido paulatitamente adquiriendo otras
empresas -hasta 15- con el fin de crecer. Algunas de ellas fueron: Renta Mas,
SAFE 2000, J. Crespo, Vilatel, Viasolo (Aluguer de Máquinas S.A), Prosec,
Comercial Marsal o Guimerá, Crosland. La anexión de estas compañías,
supuso un complicado proceso de unificación para GAM al objeto de que cada
empresa adherida se convirtiera en partícipe del proyecto global de GAM y así
se lograra una filosofía común para todo el grupo. La filosofía actual del grupo
GAM se centra en espíritu de liderazgo, profesionalidad, trabajo en equipo,
valentía, progreso, eficacia y calidad; en definitiva, en el compromiso de dar el
mejor servicio a sus clientes, el de ofrecer la máxima calidad en los equipos
que alquilan, el compromiso interno con sus empleados así como con sus
accionistas e inversores. En este sentido podemos afirmar que GAM participa
de la filosofía de marketing de orientación al mercado.
Su crecimiento continúa con la salida a bolsa, en el año 2006, bajo el
símbolo GALQ. Fue un largo y complejo recorrido, en el que llevaron a cabo un
road show 2por el mundo, con el fin de adquirir visibilidad y captación de capital
para obtener financiación. Muchos inversores de gran potencial económico y
1
Handling, término que proviene del inglés y se refiere a la asistencia en tierra a
aeronaves, es decir, el conjunto de servicios que se suministran a una aeronave desde que
aterriza hasta su próxima salida.
2
Cuando una empresa se propone salir a bolsa o vender un proyecto, el término road
show es el hecho de realizar varias visitas a compañías de inversión y analistas por el país e
incluso por otros países (Monteserín, 2013).
66
financiero apostaron por la empresa; algunos como: BBK, Fidelity International,

Gondaral, Unión Banca Suiza (UBS), AKO, Caixanova, Caja Navarra, entre
otras (Monteserín, 2013). Se destaca que hasta el momento, es la única
empresa española de su sector que cotiza en la Bolsa de Madrid.
Por otro lado, desde 2006 GAM desarrolla una estrategia de
diversificación al implantar varias líneas de negocio con el propósito de ofrecer
una respuesta especializada a las nuevas necesidades de los clientes a
medida que se desarrollan nuevos mercados (www.gamalquiler.es). La tabla
3.1 recoge la descripción de cada una de ellas.
Tabla 3.1: Líneas de negocio de GAM

Líneas de Productos que
Descripción
negocio engloba
Dedicada a cubrir las necesidades de alquiler de Compresores,
GAM
maquinaria en actividades que requieran equipos generadores, grupos
energía
de electricidad electrógenos
División especializada en maquinaria para la Motosierras, Cortasetos,
GAM verde jardinería y agricultura, instalaciones deportivas, Desbrozadoras,
limpieza y reciclaje de playas y forestal. segadoras, minitractores
Cubre las necesidades de alquiler para Carpas, andamios, torres
GAM
actividades relacionadas con el montaje de de iluminación, gradas,
eventos
grandes estructuras para eventos y espectáculos vallas
Dúmperes con diploris,
Dedicada a la identificación y aprovechamiento carretillas, plataforma de
GAM vías de oportunidades de negocio en el desarrollo de carga de vías,
las infraestructuras ferroviarias del país. retroexcavadoras con
diploris.
Maquinaria de
manutención (logística),
GAM Destinada a clientes que operan en la producción
plataformas aéreas,
industrial industrial.
generadores, carretillas
elevadoras
Grúas marítimas,
Pretende el abastecimiento de maquinaria
GAM contenedores,
específica para el desarrollo de infraestructuras y
puertos portacontenedores, palas
operaciones portuarias.
cargadoras
Su objetivo es cubrir las necesidades de alquiler
de equipamiento en obras temporales aunque
con largo período de ejecución. Actualmente, el
GAM Andamios, encofrados,
objetivo de la empresa es eliminarlos al completo
estructuras casetas
por ser un producto que desvirtúa al mercado e
impide ser competitivos al lado de una empresa
que los liquida (Monteserín, 2013).
División especializada en el alquiler de
maquinaria pequeña, herramientas y furgonetas
para todo tipo de trabajos y reformas, dirigida
Herramientas y maquinaria
ServiGAM especialmente a particulares y profesionales. En
pequeña
España, esta división desapareció puesto que
autónomos y particulares tienden a comprar la
maquinaria pequeña en vez de alquilarla
Especializada en el transporte, montaje y
GAM eólico Camiones
mantenimiento de parques eólicos.
Actualmente, la compañía mantiene esta línea de diversificación, pero a
nivel comercial apuestan por mantener la marca GAM como única (Muñoz,
2014). Además, debido al extenso número de filiales y la necesaria
67
Capítulo 3
optimización de recursos, ha llevado a la compañía a implantar una estructura

más sencilla y simplificada de la misma, fusionando casi todas sus filiales
españolas (Alimarket construcción, 2014).
También, en el año 2006, la compra de la empresa portuguesa Viasolo
Aluguer de Máquinas, hace que GAM comience su recorrido en el extranjero, y
en la actualidad, la sociedad continua su estrategia de expansión internacional.
Después de la implantación de una delegación en Portugal y bajo el concepto
de diversificación de lugares y mercados, en 2007, GAM atiende las
necesidades de países como Bulgaria y Rumanía; en 2008, se añaden Polonia
y Méjico como nuevas filiales; en 2009 y siguientes años, se incorporan nuevos
focos como Brasil, Colombia, Chile, Perú, Panamá, Arabia Saudí, Irak,
Marruecos, es decir, mercados emergentes con oportunidades y vías de salida
(Monteserín, 2013), por lo que GAM se convierte en la compañía del sector con
mayor cobertura de mercado.
La amplia expansión internacional que desarrolló GAM en los años 2008
y 2009, en parte, se debe a la desaceleración de la economía general y
nacional, que supuso una ralentización de los ritmos de construcción en
España afectando al negocio de alquiler de maquinaria. Actualmente, más del
40% de las ventas de la compañía proceden de los mercados internacionales.
Aparte de la exportación de maquinaria al extranjero, GAM también
participa y vende en el mercado de segunda mano. Ritchie Bros Auctioneers,
es uno de los subastadores a nivel mundial a los que la compañía vende
maquinaria.
En el año 2013, GAM inaugura en Oviedo su primera tienda de venta al
público con artículos de ocasión, en la que se ofrece una amplia variedad de
maquinaria, herramientas, repuestos, elementos de jardinería, equipos de
sonido y otros accesorios. Se trata de productos que provienen de “un uso” o
semi-nuevos que son acondicionados y revisados por profesionales del área de
taller de GAM. Además, la compañía abre su segunda tienda de venta al
público en Alicante, con los mismos objetivos que la anterior.
Durante estos años, la empresa multinacional ha llevado a cabo
importantes proyectos y acciones de relaciones públicas, entre ellos: la
participación en eventos como II Freestyle, Gran premio de España Fórmula 1,
Expo 2008 Zaragoza, Fiestas del Pilar, Supercross, Fiestas de san Mateo,
Copa Davis, Copa del Rey, producciones de televisión (el Hormiguero), Cirque
du Soleil, montaje de escenarios (El canto del Loco), rodajes de películas (Los
amantes viajeros); organización de eventos como I y II Torneo GAM de golf; la
exposición y participación en ferias como FICNI 2006, IBERFLORA, MATELEC,
Dijous Bo de Inca en Mallorca; participación en proyectos como el Viaducto
Elevado Bicentenario (Ciudad de México), construcción de la planta Carozzi en
Chile, montaje del parque eólico Zephyr en Constanta (Rumania), Puente Vidín
en Bulgaria, Central Hidráulica de Chiriquí (Panamá), construcción de la presa
de Ancash en Perú, entre otros.
Respecto a la actividad de GAM, ésta puede dividirse en función del
mercado de alquiler que atiende, de la siguiente manera:
68
- Sector generalista: comprende la actividad de alquiler del sector de

obra pública y construcción y los elementos de transporte, como
apoyo a la actividad propia de alquiler.
- Sectores especializados: se corresponden con sectores de actividad
concretos que responden al mercado de eventos (GAM eventos),
energías renovables – eólica- (GAM energía), actividad en puertos
(GAM puertos), industria (GAM industria), agricultura y forestal (GAM
verde), mantenimiento de vías (GAM vías), GAM estructuras.
- Sector internacional: se refiere a la actividad de la compañía fuera de
España.
Por último y para concluir el origen e historia de la compañía, ésta en un
futuro se prevé que sea una compañía multinacional donde España sea un
mercado más, mucho más diversificada geográficamente, por actividades, por
clientes e incluso por tipología de maquinaria (Oleo, 2014).
3.1.2. Localización de las instalaciones
El principal objetivo de la compañía, reside en satisfacer todas las

necesidades de alquiler, formación y mantenimiento, entre otras, que requieran
sus clientes. Para ello, además de su recorrido y desarrollo a nivel
internacional, que le ha permitido un know how especializado en el sector,
GAM ha llevado a cabo una amplia distribución geográfica para conseguir
mayor cobertura y, en consecuencia, lograr atender cualquier necesidad
relacionada con el objeto de su negocio de sus clientes actuales y potenciales.
A continuación, la tabla 3.2. recoge una distribución geográfica de la
totalidad de focos o delegaciones donde se encuentra la empresa. Según la
página web corporativa www.gamalquiler.es, cerca de un centenar son las
delegaciones con las que cuenta la compañía, además de dos tiendas de venta
al público.
Tabla 3.2: Distribución geográfica de GAM

Líneas de Comunidad
Provincias
expansión autónoma
GALICIA A Coruña, Lugo, Pontevedra, Ourense
ASTURIAS Oviedo, Meres, Llanes, Navia
CANTABRIA Santander
PAÍS VASCO Álava, Vizcaya
NAVARRA Berrioplano
LA RIOJA Navarrete
GAM ESPAÑA
ARAGÓN Zaragoza
CATALUÑA Barcelona, Girona, Lleida, Tarragona
3
Ávila, Burgos, León, Salamanca, Segovia ,
CASTILLA Y LEÓN
Soria, Valladolid
MADRID Madrid
COMUNIDAD
Alicante, Castellón, Valencia
VALENCIANA
3
La zona de Segovia es atendida desde la delegación de Ávila.
69
Capítulo 3
Continúa…
Líneas de Comunidad
Provincias
expansión autónoma
CASTILLA LA Albacete, Ciudad Real, Cuenca, Toledo,
4
MANCHA Guadalajara
EXTREMADURA Cáceres, Badajoz
MURCIA Murcia
GAM ESPAÑA Amlería, Cádiz, Córdoba, Granada, Huelva,
ANDALUCÍA
Jaén, Málaga, Sevilla
ISLAS BALEARES Ibiza, Mallorca, Menorca
Fuerteventura, Lanzarote, Las Palmas de
ISLAS CANARIAS
Gran Canaria, Tenerife
BULGARIA Sofía, Vidin
Kraków, Poznan, Rzeszów, Warszawa,
POLONIA
Wroclaw, Zabrze
Algarve, Grande Lisboa e zona sul, Grande
PORTUGAL
Porto e zona norte, Zona Centro
RUMANÍA Constanza, Ilfov
ARABIA SAUDÍ Dammam
IRAK Erbil
GAM
MARRUECOS Casablanca, Kenitra, Tánger
INTERNACIONAL
BRASIL Rio de Janeiro, Sao Paulo
Antofagasta, Concepción, Puerto Montt,
CHILE
Santiago de Chile
COLOMBIA Bogotá, Cartagena de Indias, Medellín
PERÚ Arequipa, Lima, Piura
Guadalajara – Jalisco, México DF, Monterrey,
MÉXICO
Querétaro, Veracruz
PANAMÁ Chiriquí, Panamá City, Veraguas
Fuente: Elaboración propia a partir de www.gamalquiler.es
Las tiendas especializadas en la venta directa están situadas una en

Oviedo y otra en Pedreguer. Según Alimarket Construcción (2014), GAM prevé
abrir más tiendas de venta al público próximamente.
De esta manera, la compañía se caracteriza por su capilaridad, puesto
que al tener un alto número de delegaciones repartidas entre la geografía
europea, Norte de África, Latinoamérica y Oriente Medio, permite ofrecer una
respuesta rápida y efectiva a sus clientes. Cada delegación española atiende,
de media, un radio de 100 km, lo que permite a la compañía tener unas tasas
de ocupación por encima de la media sectorial.
En cuanto a su parque de maquinaria, la empresa cuenta con una flota
aproximadamente de 30.000 unidades en total. En la adquisición de sus
equipos, la empresa se centra especialmente en dos factores: la calidad,
puesto que compra activos de las mejores marcas (Haulotte, JCB, Manitou,
Pramac, entre otras); y la adaptabilidad de sus equipos, ya que éstos se
adaptan a diferentes sectores.
Sus servicios y oficinas centrales se encuentran: una, en el polígono
Espíritu Santo (Oviedo); y otra en Madrid, las cuales, coordinan el resto de
delegaciones.
4
La zona de Guadalajara, es atendida desde la delegación de Madrid.
70
3.1.3. Organización de la empresa
La organización de la empresa representa una estructura jerárquica

piramidal, formada por las siguientes figuras – ordenadas de mayor a menor
responsabilidad-: presidente ejecutivo, director general, varios directivos de
áreas funcionales, directores territoriales, directores de divisiones
especializadas, delegados de zona y trabajadores. Así pues, se observa en la
figura 3.1, los miembros de la alta dirección de la compañía.
Figura 3.1: Comité de Alta dirección de GAM
D. General Comercial:
Ricardo López – Cediel
Dirección General Fernández Dirección General de
Económico Transformación
Financiera: Antonio operativa: Ana Jorge
Trelles Suárez Presidente – Consejero García - Inés
Delegado: Pedro Luis
Fernández Pérez
Dirección General D. General de Flota,
Flota, Activos y Activos y Medios:
Dirección de Recursos
Medios: Elsa Luis Turiel Alonso
Humanos: Orencio
Bermúdez Sánchez
Muñoz Bargaño
Fuente: Elaboración propia a partir de www.cnmv.es (2013)
A su vez, la tabla 3.3 representa la forma que adopta el órgano de

administración y de representación de la sociedad.
Tabla 3.3: Consejo de Administración de GAM

CARÁCTER DEL
NOMBRES Y CARGO
CARGO
- D. Pedro Luis Fernández Pérez: presidente y consejero
Ejecutivo
delegado.
- D. Gonzalo Hinojosa Poch: consejero
- Asturiana de administración de valores mobiliarios S.L:
Dominical consejero
- Meteotec S.L: consejero
- Dña. Carolina Tejuca Álvarez: consejera
- D. Carlos Puente Costales: consejero
Independiente - D. Lorenzo Martínez Márquez: consejero
- D. Jordi Morral Hospital: consejero
Fuente: Elaboración propia a partir de gamalquiler.es (2013)
Por consejero dominical se entiende la persona que accede al consejo

de administración de una compañía por ser titular o representar a los titulares
de paquetes accionariales de la sociedad, que por su volumen tienen
capacidad de influir por sí solos, o por acuerdos con otros, en el control de la
sociedad. Por otro lado, un consejero independiente, es un miembro del
consejo de administración de una compañía cuyo nombramiento se realiza en
71
Capítulo 3
razón de su alta cualificación profesional y al margen de que sea o no

accionista. Ambos son consejeros externos (no ejecutivos) (Mapfre.com).
3.1.4. El negocio de alquilar: marketing mix desarrollado
El presente epígrafe trata de desgranar de forma resumida las variables

de la estrategia de marketing de la multinacional GAM: productos y servicios,
precios, distribución y comunicación.
3.1.4.1. Análisis del producto
La compañía GAM, en la que el alquiler es su principal servicio,

actualmente cuenta con una gran variedad de otro tipo de servicios. En un
principio, ésta se dedicaba exclusivamente al alquiler, pero la diversificación de
su actividad, le ha llevado a ofrecer otros servicios relacionados con la
maquinaria. Con el objetivo de conocerlos, se representa la tabla 3.4, con todos
ellos.
Tabla 3.4: Cartera de productos de GAM

CLASE DE
PRODUCTO Y/O DESCRIPCIÓN
SERVICIO
Servicio de prestación de maquinaria por un periodo determinado –
Alquiler de maquinaria corto, medio o largo plazo - mediante unas condiciones previamente
pactadas.
Mantenimiento correctivo y/o preventivo y reparaciones en obra, en
Mantenimiento de las instalaciones del cliente o en las delegaciones de GAM.
máquinas y equipos Servicio mecánico permanente, asistencia técnica 24 horas y
equipos de sustitución.
5 6
Cursos abiertos y cursos a medida : consiste en una formación
“ad-hoc” en función del perfil y las necesidades de cada empresa
(cursos de manipulación, de carretillas, entre otros) destinada a los
Formación
operarios que manipulan la maquinaria. Para su realización la
empresa cuenta con formadores certificados propios o la
colaboración de alguna empresa local en cada zona.
Se trata de los movimientos de maquinaria que la compañía realiza
Transporte de dentro de una misma obra, de una delegación a una obra, o incluso
maquinaria y servicios de un país a otro ofreciendo en este último caso la realización de las
de importación y/o gestiones relacionadas con la exportación y/o importación. Para
exportación ello, la empresa cuenta con vehículos propios o por medio de sus
proveedores preferentes.
Exposición de máquinas de ocasión.
Venta de maquinaria de ocasión a precios competitivos.
Compra – venta de Búsqueda de la maquinaria específica para el cliente: localización,
maquinaria compra y entrega.
Servicio dedicado a la venta de equipos de clientes, en el mercado
nacional o extranjero.
Seguros de maquinaria y circulación, análisis de flota y control de
riesgos.
Seguros
Seguros de responsabilidad civil para autónomos y empresas.
Seguros para naves e instalaciones.
5
Se trata de cursos para alumnos de diferentes empresas.
6
Cursos dirigidos en exclusiva al personal de la empresa solicitante.
72
Continúa…
CLASE DE PRODUCTO
DESCRIPCIÓN
Y/O SERVICIO
El departamento comercial, ofrece un asesoramiento en cuanto
a la elección de la maquinaria adecuada.
Asesoramiento Visitas a obras por parte de los comerciales, con el fin de
evaluar el terreno y el espacio para asignar una determinada
máquina.
Fuente: Elaboración propia a partir de www.gamalquiler.es
En cuanto a marcas, la empresa trabaja con fabricantes de referencia a
nivel mundial. Así pues, la empresa satisface la demanda de equipos y marcas
concretas que el cliente requiera, así como la incorporación al parque de las
innovaciones del sector. La tabla 3.5 hace alusión a las principales marcas que
la empresa ofrece.
Tabla 3.5: Principales marcas

TIPO DE MAQUINARIA FABRICANTES
Compresores Ingersoll-Rand, Kaeser, Boge, Atlas Copco
Compactación Wacker, Ingersoll-Rand, Bomag, Hamm
Dúmper y autohormigoneras Ausa, Thwaites, Piquersa
Equipos de hormigón Wacker, Neumac, Alba, Putmeister
Movimiento de tierras JCB, Bobcat, Komatsu, New Holland, CAT
Manipulación y descarga Manitou, Ausa, JCB, Genie
Casetas FH Metal, Prasur
Andamios Peri
Andamios motorizados y montacargas Camac
Martillos y taladros Ingersoll-Rand, Wacker, Bosch
Bombas de agua y lodos Wacker, TFB-Fly
Plataformas JLG, Genie, Haulotte
Grúas Demag, Liebherr, Palfinger, Grove
Industrial Nissan, Jungheinrich, Linde, Hyster, Atlet
Transporte Volvo, Mercedes, Iveco, MAN
Fuente: www.gamalquiler.es
Por tanto, a través de los productos y marcas, GAM trata de satisfacer
las necesidades de sus clientes. De manera que, el equipo de personas que
forman la empresa garanticen un asesoramiento personalizado y global hacia
sus clientes. Así pues, el servicio de calidad de GAM, se manifiesta en el
concepto de ventanilla única que permite atender las distintas necesidades de
sus clientes de manera coordinada y eficiente, lo que provoca una mayor
satisfacción, mayores ingresos y márgenes y el fortalecimiento de la imagen de
marca.
Además, en este sector el éxito o fracaso de un producto, no acaba una
vez cerrada la operación de alquiler, sino que existe un servicio post-alquiler
que será el factor determinante del éxito de la operación comercial. Por ello,
durante el periodo del contrato de alquiler, pueden surgir una serie de ventas
derivadas como el suministro de recambios, asistencia técnica, entre otras. Por
tanto si el servicio al cliente durante el alquiler de la máquina resulta adecuado
generará éxitos a la compañía.
73
Capítulo 3
3.1.4.2. Estudio de la decisión de precios
El precio de los productos y servicios de la empresa, se rige por una

serie de tarifas establecidas en función del tipo de máquina o servicio que se
ofrezca y de la duración del contrato de los mismos.
A su vez, la compañía establece los denominados “Acuerdos marco”. Se
trata de una negociación o contrato con la empresa cliente, que se abastece de
una serie de máquinas que GAM provee por un periodo de tiempo determinado
y en ciertas zonas geográficas preestablecidas. Del mismo modo, el servicio de
transporte también se incluye en el acuerdo en función de las distancias en
kilómetros desde la delegación hasta el punto de destino.
El principal objetivo de la firma de estos contratos, es fomentar el alquiler
con los clientes y establecer relaciones a largo plazo, así como ofrecer unos
precios competitivos. Este tipo de acuerdos, son llevados a cabo con empresas
como Acciona, Dragados, FCC, Ferrovial, Sacyr, entre otros.
3.1.4.3. Análisis de los canales de distribución
La distribución de GAM, es una distribución nacional e internacional,

cuyo objetivo es ampliar su presencia en distintas zonas geográficas para que
su imagen, prestigio y calidad den constancia.
La totalidad de sus servicios y actividad comercial se divide –como se
mencionó anteriormente- en Europa (con España, Portugal, Bulgaria, Rumanía,
Polonia), Latinoamérica (con Méjico, Panamá, Colombia, Perú, Brasil y Chile),
en el Norte de África (con Marruecos) y Oriente Medio (con Arabia Saudí e
Irak).
Por otro lado, en cuanto al tema logístico, la entrega y recogida de la
maquinaria es llevada a cabo por la empresa mediante vehículos propios o
transportes contratados, dependiendo de la máquina a transportar y la
demanda de ese momento (puede ser con camión grúa, góndola, furgoneta…).
A su vez, la compañía realiza movimientos internos de maquinaria, es decir,
entre delegaciones, con la finalidad de repartir la maquinaria de manera
uniforme y por la demanda que surja en una determinada zona que obligue a
trasladar maquinaria de otras bases.
Por tanto, la gran variedad de países en los que está presente la
empresa y el gran número de máquinas, obligan a GAM a llevar un control
exhaustivo de su flota. Así pues, en cada una de las delegaciones existe un
delegado comercial y logístico que se ocupa de los movimientos de su zona y
de la maquinaria que sale a otras delegaciones. A su vez, un responsable de
logística que se ocupa del control de máquinas de varias zonas geográficas,
manteniendo especial contacto con los delegados de zona.
En definitiva, la compañía apuesta por la mejora de su eficiencia
operativa optimizando los sistemas internos de gestión e información logística.
De esta manera, consigue una mayor rotación de su parque de alquiler, con
una mejor capilaridad y evitando roturas de stock o desplazamientos
excesivamente costosos.
74
3.1.4.4. Decisiones de comunicación
Dentro de la comunicación general de GAM, se realiza una publicidad de

empresa o global con el objetivo de consolidar aún más su imagen de marca y
su posicionamiento actual. La publicidad corporativa es responsabilidad
exclusiva de la compañía, de forma que ellos eligen el medio, el mensaje a
transmitir, el formato, etc. Además, llevan a cabo una comunicación interna a
través de un boletín de información, en el cual se transmite a los empleados
información relativa a: los objetivos alcanzados y perseguidos, el esfuerzo
realizado, historias interesantes, eventos realizados, y el agradecimiento a todo
el personal, con el objetivo de transmitir cercanía y hacer partícipes a cada uno
de ellos de los logros obtenidos.
Los principales medios utilizados por GAM son: ferias, esponsorización
(patrocinadores de un equipo ciclista llamado Relax-GAM, del programa de
televisión El Hormiguero, entre otros), eventos, relaciones públicas, página web
corporativa (www.gamalquiler.es), página web de venta (www.tiendagam.com,
www.gamusado.com) redes sociales (Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin,
Google +), portales de empleo (Infojobs), entre otros. El principal objetivo de
estos medios, es transmitir el significado de su logo – figura de elefante - como
fuerza, inteligencia, tamaño, firmeza, y potencia. En la parte de análisis interno
digital, se estudiará cada uno de estos medios sociales en los que tiene
presencia.
En conclusión, por medio de estas variables de marketing, la empresa
GAM, se ha convertido en líder y referente en su sector, consiguiendo mediante
una excelente estrategia de crecimiento nacional e internacional comercializar
sus servicios en determinados mercados del mundo con distintas necesidades.
3.1.5. Aproximación a los recursos y capacidades
En el presente epígrafe se pretende realizar un diagnóstico de los

recursos disponibles y capacidades de la empresa GAM. Por tanto, desde una
perspectiva offline, se analizarán los recursos humanos, la tecnología
empleada, reputación de la marca y otros recursos.
3.1.5.1. Recursos humanos
Este apartado trata de definir el trabajo que aporta el conjunto de los

empleados de la organización. En toda empresa, el papel de los recursos
humanos es de vital importancia para poder desarrollar y conseguir las
estrategias de la empresa. Un equipo de trabajo debidamente coordinado y
organizado por departamentos, es clave para transmitir al exterior la misión,
visión y valores de la compañía, además de agregar valor a la misma.
Por otro lado, GAM considera como objetivo prioritario garantizar que
sus actividades se lleven a cabo manteniendo el máximo nivel de seguridad
para el conjunto de sus trabajadores. Por tanto, la sociedad cuenta con un
sistema de gestión que integra prevención de riesgos laborales. Para ello,
asume el compromiso de facilitar a sus empleados un entorno seguro y estable,
75
Capítulo 3
y se compromete a actualizar de manera permanente las medidas de

prevención de riesgos laborales, así como a respetar minuciosamente la
normativa aplicable en esta materia en todos los lugares en que desarrolle sus
actividades.
Además, con el objetivo de captar y retener los mejores profesionales
para sus actividades, el grupo tiene una política de recursos humanos que
comprende diversas actividades formativas.
3.1.5.2. Tecnología empleada
La finalidad de la tecnología en una empresa es generalmente la

optimización de recursos y alcanzar altos grados de calidad. A su vez, en
determinadas ocasiones, contar con una tecnología adecuada puede suponer a
la organización una ventaja competitiva.
En el caso de GAM, dentro de las inversiones que ésta denomina no
operativas, se encuentra el programa Expertis implantado en 2007 como una
herramienta informática de gestión del negocio, cuyo objetivo es la optimización
de la gestión de la cartera de clientes así como la maximización del ratio de
utilización del parque de máquinas (Folleto informativo, 2010)
Actualmente cuentan con un programa más sofisticado llamado
Microsoft Dynamics NAV (Navision). Se trata de una línea de soluciones de
gestión de finanzas, relaciones con clientes y cadena de suministro que ayuda
a la empresa a trabajar de una manera más eficaz. Además, permite conocer y
gestionar la ubicación de su principal patrimonio, las máquinas.
3.5.1.3. Responsabilidad social
Desde el comienzo de GAM, ésta ha potenciado sus acciones de

responsabilidad social colaborando con varias organizaciones y asociaciones
sin ánimo de lucro, a través de distintas vías – mediante la donación de
maquinaria, aportaciones de tipo económico o especie.
Algunas de sus ayudas sociales se han desarrollado en el continente
africano. Entre los proyectos realizados se destacan: Proyecto en Ruhengeri
(Ruanda), en el que GAM entregó maquinaria y material donde trabajaron para
mejorar las condiciones de vida de 45000 personas; proyecto de desarrollo y
modernización agrícola en Costa de Marfil junto con la ONG Deporte y
Desarrollo (www.gamalquiler.es).
A su vez trata de fomentar la formación y el desarrollo mediante la firma
de convenios con empresas y universidades. Algunos de los convenios son:
colaboración con ESADE Business School para contribuir al fomento y
consolidación de programas de formación para el desarrollo en Asturias, con
dos cursos de postgrado – programa de desarrollo directivo (PMD) y curso
superior de dirección estratégica en marketing –
(www.colegioeconomistas.com); colaboración con universidades con el objetivo
de integrar alumnos al mundo laboral y en el mundo de la maquinaria,
ofreciendo una formación en determinados departamentos de GAM durante un
periodo de tiempo determinado.
76
3.5.1.4. Reputación corporativa
La reputación corporativa es el prestigio que tiene una organización,

tanto dentro como fuera de la misma. Al ser un activo intangible puede
cuantificarse y evaluarse a través de variables que determinen el mayor o
menor grado de reputación de una empresa. Se destacan algunas variables
como: calidad del producto o servicio, comportamiento ético de la compañía,
responsabilidad social corporativa, resultados económico-financieros, atractivo
emocional, calidad laboral, actuación medioambiental, cultura empresarial,
innovación, dimensión global y presencia internacional, proyectos pasados,
presentes y futuros, entre otras variables.
La imagen corporativa de GAM, lleva una trayectoria vertiginosa en sus
diez años desde su constitución. Tanto que, según datos extraídos del autor
Monteserín (2013), éste plasma en su libro la historia de éxito de la compañía
comparándola con algunas empresas importantes a nivel mundial – aunque no
de su mismo sector. Así pues, Google, ejemplar empresa de elevado
crecimiento, en sólo 4 años desde su fundación facturaba 400 millones de
USD, mientras que GAM lo consiguió en el mismo periodo; ZARA, empresa
española con gran presencia internacional, tardó 13 años en abrir su primera
tienda fuera de España, por el contrario GAM tardó únicamente 4 años;
Microsoft, tardó 11 años en impulsar su proyecto de salida a bolsa, mientras
que la multinacional GAM, lo consiguió en sólo 3 años. Este mismo libro –
escrito en el décimo aniversario de la compañía - sirve como imagen de marca
para GAM, puesto que muestra al lector la gran gestión llevada a cabo por la
empresa a través de una historia de progreso, a pesar de la situación de crisis
económica.
También la inversión y colaboración con importantes fabricantes de
maquinaria y grandes marcas como JCB, Haulotte, entre otras, le otorgan a
GAM una imagen notoria en el mercado, puesto que estas grandes marcas
tienen gran aceptación en los mercados que opera GAM.
A su vez, las estrategias seguidas por la organización como build up
(adquisición de varias empresas líderes en sus respectivas regiones) ayuda a
la compañía a potenciar su imagen de grandeza ante sus clientes y
proveedores. Otras como diversificación, internacionalización, reducción de la
deuda, son propicias para adquirir una buena reputación.
Además, la participación en eventos y proyectos a nivel nacional e
internacional, las acciones sociales (algunas ya mencionadas anteriormente), la
preocupación por el medio ambiente y la salud y seguridad de sus
trabajadores, son otras variables de reputación.
Por último, según un estudio realizado por la empresa en 2010, por
medio de una entrevista a más de 500 responsables de obra, el 71% de los
jefes de obra eligieron a GAM como la mejor empresa de alquiler, por ser la
que mejor ofrece los elementos esenciales de la actividad: parque,
profesionalidad de su equipo humano y servicio técnico. Por el contrario, sólo
un 12% de los entrevistados escogieron la siguiente empresa de alquiler
77
Capítulo 3
En definitiva y a juzgar por los hechos precedentes, la reputación de la

multinacional GAM se hace notoria y significativa, tanto en el mercado español
como en el mercado internacional.
3.1.5.5. Otros recursos
En cuanto a riesgos medioambientales, la Sociedad cuenta con un

sistema de gestión que integra calidad y medioambiente, es decir, Sistemas
Implantados de gestión de calidad conforme a la norma ISO 9001
(www.cnmv.es).
3.2. Análisis del entorno de GAM
El análisis del entorno de GAM se corresponde con el análisis de

situación empresarial estudiado en el capítulo 2 (véase tabla 2.4). En este
caso, se analizan las variables del entorno y la competencia de la compañía.
Con esto, seremos capaces de estructurar un DAFO 2.0 formado por las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa en medios
sociales. Todo ello, serán los pasos previos a la definición de la estrategia de
marketing 2.0.
3.2.1. Análisis del entorno genérico
El sector de la construcción en general en España ha sufrido una

ralentización desde la desaceleración de la economía en el año 2008, lo cual
ha afectado sobremanera al negocio de alquiler de maquinaria. Pese a ser el
sector que mayor contribución hace al PIB, actualmente es uno de los que
mayor desequilibrio presenta.
Entre los rasgos que caracterizan al sector de la construcción y alquiler

de maquinaria, según el Folleto Informativo de GAM (2010) y otras fuentes, se
mencionan los más importantes:
- Descenso de la actividad en el sector, y en consecuencia, descenso

del número de alquileres, ocasionado por los distintos desequilibrios
de la economía española.
- Elevada y fuerte competitividad del sector.
- Presión a la baja de los precios medios de alquiler en España: guerra

de precios en el mercado.
- Riesgo en las obligaciones de pago a proveedores.
- Incremento de la morosidad por el empeoramiento de la situación

crediticia de los clientes.
78
- Fuerte inversión tecnológica por parte de las empresas españolas

con el objetivo de hacer más competitivos sus equipos.
- Aumento de la inversión en países extranjeros.
Este grave escenario, enmarcado en un entorno turbulento, obligó a las

empresas a realizar ajustes (como: cierre de delegaciones, recorte de plantilla
o venta de maquinaria, entre otros) en sus estructuras para adaptarlas a su
demanda actual. Por otro lado, ejecutaron estrategias de crecimiento basadas
en diversificación hacia otras actividades, especialización e internacionalización
para garantizar la viabilidad de sus proyectos de futuro (Muñoz, 2011).
Además, el entorno político no favorece el crecimiento de las obras

públicas, debido a los recortes realizados en los presupuestos para este tipo de
inversiones, derivados de la desfavorable situación económico-financiera. En
consecuencia, las empresas constructoras disminuyen su actividad y, por ende,
los clientes que alquilan maquinaria.
Por tanto, son los mercados extranjeros los que están ayudando a las
empresas españolas del sector de la maquinaria a evadir la situación del
mercado nacional (ICEX, 2011). Mercados como Norte de África, Iberoamérica,
Asia, Europa, entre otros, donde las compañías españolas exportan el know
how adquirido en el mercado nacional.
Según Euroconstruct (2012) y BBVA Bancomer (2013), el ajuste del

sector de la construcción en España se moderará a partir de 2014 –
registrándose un crecimiento prácticamente nulo-, pero no será hasta 2015
cuando la actividad constructora empiece a crecer.
En el caso particular de GAM, desde el año 2009 se ve afectada por la

desfavorable situación del sector, que ha provocado una considerable
reducción de sus ingresos por causa de una bajada de los precios del alquiler,
por una menor actividad y demanda de maquinaria en el mercado. Las medidas
adoptadas a las que nos acabamos de referir, tienen como fin mantener la cifra
de ventas y obtener la necesaria liquidez para hacer frente a las obligaciones
de pago. Actualmente la compañía multinacional, tras un largo período de
ajustes, reduce su deuda progresivamente con una estrategia de
desapalacamiento y reducción de costes y avanza frente a la crisis económica
El incremento de los índices de morosidad por parte de los clientes en la

cartera de GAM, supone un riesgo en el periodo de cobro a la compañía. No
obstante, la aprobación de la Ley 15/2010 contra la morosidad, tiene como
principal objetivo reducir los periodos medios de pago a proveedores.
En cuanto a factores legales, numerosos son los casos de accidentes

relacionados con maquinaria de construcción. Por ello, las máquinas puestas
en el mercado con fecha posterior al 1 de enero de 1995 deben cumplir los
79
Capítulo 3
requisitos establecidos por el Real Decreto 1435/1992 y el Real Decreto

56/1995 por el que se modifica el anterior. Se considerarán conformes con los
requisitos de seguridad y salud, las máquinas que estén provistas del marcado
CE 7y que dispongan de la declaración CE de conformidad y por lo tanto
cumplirán los requisitos establecidos del Real Decreto 1215/1997 8. Si un
equipo, puesto a disposición de los trabajadores no cumple lo establecido en el
RD 1215/1997, se estaría actuando fuera de la legalidad. En este caso, GAM
se ve obligada a llevar un control excepcional de la documentación de su flota,
puesto que cualquier problema de seguridad relacionado con sus máquinas,
podría acarrear problemas de aspecto legal.
3.2.2. Análisis de la competencia
La razón principal de elaborar un análisis de competencia, reside en

conocer las fuentes de ventaja competitiva de nuestra empresa frente a las
demás y viceversa. Ello nos ayudará a diseñar la estrategia de mercado más
adecuada en aras de lograr el éxito a largo plazo. También es importante
realizar un análisis cuantitativo de la competencia, tanto en número de
empresas, como en potencial de mercado de las mismas.
En este sentido, el sector del alquiler de maquinaria en España se

encuentra altamente fragmentado, con más de 1000 operadores, de los que la
gran mayoría son empresas pequeñas con un accionariado familiar y una
capacidad de servicio limitada debido a una cobertura geográfica reducida.
Estas empresas pequeñas, con parques de maquinaria reducidos y
amortizados o a punto de amortizar pueden ser muy agresivas en precios.
Además la elevada fragmentación del mercado influye de manera desfavorable
en la capacidad de negociación de los clientes. Por tanto, las presiones
competitivas podrían afectar negativamente al negocio de GAM, reduciendo su
cuota de mercado (www.cnmv.es).
En el sector en el que opera GAM, encontramos cuatro tipos de

competidores. A continuación la figura 3.2. muestra la matriz del entorno
competitivo en el que se encuentra GAM.
7
El denominado marcado CE, indica que un producto es conforme con todas las
disposiciones de las directivas que les son de aplicación y garantiza que el fabricante ha
tomado todas las medidas oportunas para garantizar el cumplimiento de las mismas y el
producto cumple con los requisitos esenciales de las directivas de aplicación
(www.osalan.euskadi.net)
8
Real Decreto 1215/1997 es una disposición española de obligado cumplimiento.
Disposición de emana de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales que determina el
cuerpo básico de garantías y responsabilidades precisas para establecer un adecuado nivel de
protección de la salud de los trabajadores frente a los riesgos derivados de las condiciones de
trabajo.
80
Figura 3.2: Entorno competitivo GAM
Equipos generalistas
Equipos especializados
Empresas locales Empresas nacionales
Nos detenemos a continuación en comentar brevemente cada uno de los

competidores señalados en la figura 3.2.
- Empresas locales con productos variados: empresas pequeñas de
carácter familiar cuyo ámbito de actuación es local y su principal
público objetivo son pequeñas organizaciones y particulares. Entre
ellas están: Eurorent, Maquinaria HM – ofrecen alquiler de todo tipo
de máquinas con un ámbito de actuación en Madrid -, Telecotrans,
entre otras.
- Competidores directos: grandes compañías que operan a nivel
nacional e internacional y dirigen sus servicios tanto a grandes
empresas como a pymes y autónomos. Este tipo de competidores,
son los que más perjudican a la multinacional GAM restándole cuota
de mercado, puesto que se encuentran en su mismo mercado
ofreciendo servicios similares. Entre ellos están: Hune Rental,
Loxam, Alquiser, ALCO, Montero, Barloworld, Mavyal, Maquinza,
entre otros.
- Empresas dedicadas exclusivamente al alquiler de una línea concreta
de productos ofreciendo cobertura local, como por ejemplo es el caso
81
Capítulo 3
de Asal – especializada en el alquiler de carretillas elevadoras -,

Alquilaplat o Jofer Elevación – dedicadas al alquiler de plataformas
elevadoras.
- Compañías que operan en un ámbito de actuación nacional o
internacional y ofrecen equipos especializados o concretos. Entre
ellos, podemos destacar: Aggreko – centrada en el alquiler de grupos
electrógenos, con presencia nacional e internacional -, Still – gama
de carretillas, Rama – especialista en elevación -, entre otras.
En cualquier caso, el crecimiento de GAM, se mantiene muy por encima
de muchos de sus competidores siendo la séptima empresa en cifra de negocio
dentro del mercado europeo, y situándose entre las quince primeras a nivel
mundial (García, 2011). Durante los últimos años, la empresa ha pasado por
una serie de desatinos debido a la situación económica desfavorable, pero que
ha sabido manejar y sobrevivir a la crisis, mientras que otras empresas de
alquiler de maquinaria han desaparecido.
El competidor Hune Rental en concreto, es la empresa que sigue de
cerca los pasos de GAM en la geografía española, así podríamos decir que son
competidores directos. Hune ofrece servicios similares, precios parecidos,
asesoramiento y cobertura global. Por ello, con la finalidad de conocer algunos
aspectos relevantes de actualidad, se presenta la figura 3.3 en la que se
muestran tres gráficos haciendo referencia a las delegaciones, parque de
maquinaria e ingresos de ambas compañías.
Figura 3.3: Comparativa GAM vs Hune Rental

La figura precedente clarifica la situación actual de ambas empresas.
Hune Rental, nació en 2008 siguiendo la estrategia de adquisición y fusión de
pequeñas empresas tal y como lo hizo GAM. Se observa que GAM posee un
parque de maquinaria superior a Hune, que el número de delegaciones tanto
españolas como extranjeras que posee GAM es muy superior a Hune; sobre
82
todo en las bases fuera de España. Como dato a destacar según Alimarket,
desde el año 2008, Hune ha tenido que cerrar muchas de sus bases, pasando
de empezar con 70 delegaciones a contar con 38 en total con la finalidad de
adaptarse a la crisis de la construcción. A su vez, GAM sostiene una
facturación por encima de Hune tanto en 2011 como en 2012, debido a su
mayor penetración en el extranjero.
A pesar de operar en un sector atomizado y poco profesionalizado, GAM
posee varias ventajas competitivas además de disfrutar de importantes
ventajas que constituyen fuertes barreras de entrada para competidores
potenciales como: alta disponibilidad y fiabilidad del equipo, gestión eficaz de
su cartera de productos y servicios con el amplio abanico de flota, su servicio y
atención al cliente a través de las numerosas delegaciones, diversificación de
actividades e internacionalización con su ampliación de negocio que genera
aprendizaje, mejores prácticas, clientes y proveedores globales, economías de
escala. Además, la multinacional asturiana, única empresa de su sector que
cotiza en bolsa, consigue una serie de ventajas que otras no poseen como: dar
liquidez a sus accionistas, fortalecer la estructura de capital e incrementar la
flexibilidad financiera y resaltar la imagen de marca y de calidad de la
compañía (Sabadell, 2006). Por el contrario, GAM está expuesta a
determinados riesgos que otros competidores no tienen, al pertenecer al
mercado de valores.
La tabla 3.6 recoge un listado de las principales empresas competidoras
de GAM. El objetivo es mostrar los rasgos fundamentales de la estrategia de
marketing digital desarrollada por cada una de ellas; concretamente se analiza
su posicionamiento web y las redes sociales en las que interactúan.
Tabla 3.6: Análisis digital de competencia de GAM

Empresa Page
Páginas web Redes sociales
competidora Rank
Hune Rental www.hune.com 3 Twitter, Linkedin
Twitter, Linkedin (página y grupo
Loxam Rental www.loxam.es 3
corporativo), Facebook
Alquiser www.alquiser.es 2 -----
Mavyal www.mavyal.com 1 -----
Montero www.monteroalquiler.es 1 -----
Facebook, Twitter, Youtube, Portales
Maquinza www.maquinza.com 3
de empleo (infojobs, interempresas)
Elevaciones
www.elevacionesrama.com 2 -----
Rama
Afron www.afronsa.com 3 Twitter, Facebook
Eurorent
www.eurorentalquiler.com 0 ----
Maquinaria
Asal www.asal.es 2 Facebook, Twitter, Youtube
Alco www.alcogrupo.es 2 ----
Aggreko www.aggreko.es --- Linkedin, Youtube, Twitter
Principalmente, las empresas competidoras poseen una página web
como seña de identidad digital, pero cada vez más podemos encontrarlas en
otros canales sociales para adaptarse al entorno 2.0 y mejorar la atención al
cliente. La mayoría de estas empresas tienen actividad diaria y actualizada en
83
Capítulo 3
sus redes sociales pero no consiguen interactividad con los usuarios y clientes.
Aunque GAM esté muy por encima de la mayoría de las empresas
mencionadas, el empleo de redes sociales por parte de la competencia, por un
lado es un inconveniente para GAM puesto que éstas pueden ofrecer una
atención al cliente impecable y en consecuencia igualarse a ella; por otro lado
puede considerarse una ventaja puesto que GAM podría investigar
exhaustivamente a su competencia, sus modos de trabajar, sus estrategias,
entre otras cosas, y tener la posibilidad de hacer benchmarking.
En síntesis, a partir de la información reflejada en la tabla 3.6
comprobamos que GAM está mejor posicionada que sus competidoras en el
entorno online, al tener un 4 de Page Rank. También supera a su competencia
en presencia web al tener dos páginas relacionadas con la venta de
maquinaria. Finalmente está presente en redes sociales variadas en las que
tiene actividad constante, pero presenta la misma carencia que su competencia
en lo que a deficiencias en interactividad y generación de conversación se
refiere.
3.3. Análisis DAFO
Una vez realizados los análisis pertinentes, se plasman en la tabla 3.7

las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, bajo los
puntos de vista offline y online.
Tabla 3.7: Análisis DAFO de GAM

DEBILIDADES FORTALEZAS
Política de compras: adquisición de
empresas
Excelente cobertura geográfica y parque
Punto de de maquinaria competitivo
Deuda presente
vista Numerosas delegaciones
Bajada de precios
offline Buena diversificación y servicios
especializados en maquinaria
Servicio integral al cliente
Personal técnico especializado
Idoneidad de social media empleados
Escasa formación del personal en
Contenidos relevantes.
social media
Punto de Buen posicionamiento 2.0 respecto a su
Falta de mantenimiento de algunos
vista competencia.
perfiles de redes sociales
online Twitter y Facebook, redes sociales
Falta de interacción con los usuarios
populares, donde GAM tiene mayor
Falta de estrategia digital
actividad.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Dependencia del ciclo constructor
Retroceso de las inversiones en Crecimiento previsible del sector de la
infraestructuras y obra pública construcción en los próximos años.
Punto de
Incremento de la competencia Posibilidades de incrementar su presencia
vista
Alta competencia en precios en los países emergentes donde opera
offline
Desfavorable situación crediticia de Incremento creciente del alquiler de
los clientes maquinaria
Riesgo del tipo de cambio
84
Continúa…
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Mayor accesibilidad al cliente a través de
Fuerte competencia existente en internet y social media.
variadas redes sociales. Posibilidad de innovar en la relación con
Exposición de la empresa en redes los clientes.
Punto de
sociales poniendo en riesgo su Hacer benchmarketing de las estrategias y
vista
reputación acciones de la competencia.
online
Nuevas estrategias en social media Examinar detalladamente a los clientes,
de la competencia que afecten a la proveedores y competencia.
empresa. Oportunidad de investigar el mercado y
acceder a nuevos clientes.
A continuación, se explica brevemente el análisis DAFO con el propósito
de comprender si la situación externa e interna es adecuada para el entorno
digital.
Desde el punto de vista interno, las debilidades que presenta GAM son
inferiores a los puntos fuertes que ésta posee. A pesar de ello, los puntos
débiles deben ser objeto de mejora para la compañía; sobre todo, fomentar la
participación con el usuario e idear nuevas estrategias.
Desde el punto de vista externo, las amenazas vistas en el entorno
online hasta el momento no son preocupantes para GAM, puesto que su
competencia no posee adecuados planes estratégicos en social media. Por
otro lado, GAM puede aprovechar las oportunidades que tiene en el entorno
online para conseguir sus objetivos; sobre todo en proporcionar un mejor
servicio al cliente, aumentar las relaciones y acceder a nuevos mercados.
3.4. Estudio de la estrategia de marketing digital de GAM
El epígrafe que se inicia pretende analizar la estrategia de marketing de

GAM desde el punto de vista online, con el objetivo de evaluar y valorar
resultados que indiquen la efectividad de la misma.
3.4.1. Análisis de los elementos estratégicos

Desde el punto de vista online, se presenta brevemente al tipo de cliente
de GAM en forma digital y se estudian y analizan: los recursos humanos con
una perspectiva digital, su posicionamiento y reputación 2.0, los canales y
perfiles sociales con los que cuenta la empresa y sus estrategias y acciones
2.0.
3.4.1.1. El cliente digital
Principalmente, el público objetivo de GAM desde una perspectiva

online, son grandes y pequeñas empresas, autónomos y particulares - del
sector de la construcción, obras públicas y otros sectores –. También se dirigen
a otro tipo de profesionales del sector como ingenieros, arquitectos, periodistas,
asociaciones, consultores, entre otros.
85
Capítulo 3
La mayoría de los grandes clientes de GAM con presencia online,

resultan ser activos; clientes como por ejemplo Acciona, Iberdrola, Ferrovial
etc. Fundamentalmente se trata de empresas de tamaño diverso, dedicadas al
sector de la construcción en general. Esto supone una ventaja para GAM
puesto que tiene la posibilidad de interactuar con ellos a través de redes
sociales. Por otro lado, GAM tiene mayor dificultad para acceder a clientes
autónomos y particulares a través de canales sociales, puesto que éstos son
más reacios al uso de social media.
Procedemos al estudio simplificado de una muestra representativa de
varios clientes efectivos y potenciales de GAM que utilizan los medios sociales.
El objetivo es conocer los más usados por el público objetivo y el uso que
hacen de ellos Concretamente hacen uso de web corporativa como seña de
identidad digital, con el fin de presentar la compañía vía online y facilitar el
acceso desde cualquier lugar a los usuarios. A su vez, y de forma
complementaria, están presentes en un gran abanico de redes sociales como:
Facebook, Linkedin, Twitter, Youtube, Pinterest, Slideshare, Tuenti, Google +,
Flickr, Instagram, Blogs de empleo, Blogs especializados (refiriéndonos por
ejemplo a un blog de sostenibilidad, en el caso de la compañía Acciona).
También alguna de ellas cuenta con sindicación de contenidos RSS,
Newsletter, Boletines informativos, apps, portales de empleo, entre otros
medios.
Por poner algunos ejemplos, la tabla 3.8 muestra algunos clientes
concretos que tienen presencia digital.
Tabla 3.8: Público objetivo de GAM en social media

EMPRESAS SOCIAL MEDIA UTILIZADOS
Web corporativa: www.acciona.es, Facebook, Linkedin, Twitter, Youtube,
Acciona Pinterest, Slideshare, Tuenti, Google +, Blog de empleo, blog de
sostenibilidad, Flickr.
Página web: www.ferrovial.com, Twitter, Facebook, Google +, Youtube,
Ferrovial Linkedin, Flickr, Slideshare, Pinterest, Instagram, Blog sobre innovación,
transporte y ciudades del futuro.
Página web: www.sorianatural.es, Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin,
Soria Natural
Newsletter.
Web: www.isoluxcorsan.com/es, Twitter, Youtube, Linkedin, RSS de
Isolux Corsán
noticias, Facebook.
Web: www.gamesacorp.com/es, Twitter, Facebook, Youtube, Linkedin,
Gamesa
Google +.
Red Eléctrica de Web: www.ree.es, Facebook, Twitter, Youtube, Piccasa, Revista REE,
España Servicio red al día (publicaciones y contenidos online de la empresa).
FCC Web: www.fcc.es, Twitter, Linkedin, Youtube, RSS.
Web: www.sacyr.com, Linkedin, Youtube, Facebook, Newsletter, Revista
Sacyr
Dimensión,
Web: www.ohl.es, Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube, Slideshare,
OHL
Revistas OHL (Mosaico y Tecno),
Se observa que hay una tendencia en las empresas de mantener una
presencia en Twitter, Facebook, Youtube y Linkedin como los canales sociales
más utilizados. De modo que GAM tendrá en cuenta dichas redes sociales.
En cuanto a la preferencia y usos que los distintos clientes hacen en los
canales sociales se mencionan los siguientes: información del sector a los
usuarios, exposición de noticias de interés, datos de la empresa, información
86
de eventos y conferencias, datos sobre proyectos presentes y futuros que

llevan a cabo, ofertas de empleo, vídeos que muestran la imagen corporativa y
su personal, presentación de resultados, fotos de conferencias, proyectos y
obras, información y consejos acerca de su gama de productos, promoción de
productos para provocar el incremento de las ventas, proyectos de acciones
sociales, innovaciones realizadas, información a accionistas, analistas o
profesionales del sector financiero sobre las Juntas Generales de Accionistas,
entre otros. A modo de ejemplo, según un estudio elaborado por Inforpress en
colaboración con el IESE (2014), Ferrovial figura entre las empresas más
activas del Ibex-35 en las redes sociales durante la Junta de Accionistas en
2013, llegando a participar en seis redes diferentes. La principal ventaja de ello,
es la difusión de la información en tiempo real que fomenta las interacciones.
De este modo, se observa que la transparencia empresarial, es la finalidad más
importante por la que apuestan las organizaciones.
Por otro lado, el comportamiento que llevan los diferentes clientes en los
social media, se trata de una actitud informativa, sociable, cercana, participativa
y constante hacia los usuarios a través de publicaciones de todo tipo y en
diferentes redes, con la finalidad de crear vínculos sociales y dar servicio.
Cada vez son más las compañías del sector de la construcción que
tienden a dedicar tiempo y dinero a las redes sociales con el objetivo primordial
de mantener una relación más cercana con sus clientes. Bajo mi punto de vista,
el uso de los social media para las empresas de este sector será diferente al
uso que puedan realizar empresas del sector de la alimentación o el textil por
ejemplo, en lo referido a descuentos. Lo que significa que en el sector de la
construcción y del alquiler de maquinaria no tiene tanto sentido por ejemplo
realizar un descuento de una máquina vía Twitter, sino que lo más importante
es establecer una relación a largo plazo con el cliente para que éste acuda a la
empresa o viceversa, y así conformar el contrato de alquiler. Aunque en el caso
del grupo GAM, es viable ofrecer promociones y descuentos sobre cursos de
formación o de los productos que ofrece en sus tiendas de venta al público, vía
redes sociales o página web.
Por tanto, los social media van a resultar útiles para este tipo de
compañías, puesto que un buen uso y constancia de los mismos, pueden ser
claves en el aumento del número de alquileres u otro tipo de servicios, pero
sobre todo en el crecimiento de relaciones. No obstante, éstas deberán llevar a
cabo un cambio de su cultura empresarial a la hora de introducir medios
sociales.
3.4.1.2. Posicionamiento 2.0
Un buen posicionamiento en la web, se alcanza apareciendo en las

primeras posiciones de los buscadores cuando el usuario teclea las palabras
clave. Además de esto, las empresas tendrán que reflexionar sobre el
contenido que se va a publicar. Así pues, para que la empresa consiga hacer
eco de su marca en el entorno online, tratará de: publicar contenido de calidad,
original y relevante para su público; actualización constante; enlaces de calidad
desde otros sitios web; participación en redes sociales; buena indexación del
contenido en forma de fotos, vídeos, textos…; tener en cuenta las palabras
87
Capítulo 3
clave en el diseño gráfico de la página web, entre otras. A su vez, todo ello
influye en un mejor posicionamiento SEO (posicionamiento en buscadores
natural), puesto que un comentario favorable hacia la marca, generar actividad
en redes sociales y en definitiva apostar por el word of mouth, favorecerán a la
compañía. También es importante el posicionamiento SEM, que al ser de pago
Google da mucha importancia a sus anunciantes.
En el caso de la empresa GAM, analizando las palabras clave “alquiler
maquinaria” en el buscador de Google, se comprueba en la figura 3.4 que
posee un buen posicionamiento SEM y SEO.
Figura 3.4: Posicionamiento SEO y SEM de GAM
De esta manera, los clientes que busquen a través de las palabras clave
“alquiler maquinaria” encontrarán a la empresa en primeras posiciones.
Por otro lado, para conocer la importancia de un sitio web, el indicador

page Rank de google puede ser de utilidad. De modo que, la figura 3.5 recoge
el page Rank de las páginas web de GAM.
88
Figura 3.5: Page Rank de Google & GAM
Se observa que tanto la web principal de la empresa

(www.gamalquiler.es) como la web de su maquinaria usada en venta
(www.gamusado.es) tienen un buen page Rank, frente a su web más reciente
www.tiendagam.com. No obstante, es preciso que en cada una de ellas se
lleven a cabo estrategias de contenido, de diseño, entre otras, con el objetivo
de alcanzar un mayor ranking, y en consecuencia, obtener mayor visibilidad.
3.4.1.3. Reputación 2.0
La reputación digital corporativa es el concepto que mide cuál es la

valoración que hace el público de una compañía en el entorno online. El
conocimiento, seguimiento y control de toda la información que afecta a una
empresa en el entorno online, forma parte de lo que se llama gestión de la
reputación online. Según el blog de puromarketing.com, la gestión de la
reputación en una compañía es de gran importancia y utilidad para obtener
información real y dinámica que contraste con los objetivos de la empresa, una
forma de corregir desviaciones, un modo de ofrecer mejores servicios y de
evaluar la organización en términos técnicos y de conducta.
Internet y las plataformas sociales alojan información sin límites derivada
de millones de usuarios. De modo que, los comentarios, opiniones etc, pueden
ser una ventaja de promoción empresarial cuando éstos son positivos, pero en
el caso de ser negativos, la consecuencia será una mala reputación y la
empresa deberá llevar a cabo políticas de actuación en este tipo de situaciones
(plan de contingencias explicado en el capítulo 2). De ahí que la gestión de la
reputación online debe ser eficaz.
Esta gestión, contempla un conjunto de prácticas como la adopción de
estrategias de optimización de resultados en motores de búsqueda (SEO) y
posicionamiento en los buscadores de Internet (SEM), creación y publicación
de contenidos en perfiles corporativos de redes sociales y páginas web
89
Capítulo 3
especializadas, el desarrollo de notoriedad y presencia en Internet. Todo ello

encaminado a lograr un adecuado branding on line 9.
Otro aspecto relevante en la gestión de la reputación de una
organización depende de un grupo de usuarios conocidos como influenciadores
o prescriptores (definidos en el capítulo 2) que son un importante recurso de
promoción y buena reputación.
A su vez, el papel del social media manager y community manager son
claves para gestionar la imagen y marca de la empresa en los medios sociales.
Por eso, el mantener una interlocución directa y constante con los usuarios
generará conversaciones, y por ende, buena imagen.
En el caso de la empresa GAM, a pesar de que en sus perfiles sociales
tiene escasa interactividad, presenta buen posicionamiento en los buscadores.
3.4.1.4. Recursos humanos 2.0
El departamento de marketing y desarrollo corporativo son claves en la

estrategia 2.0 de la compañía, y es el personal de este departamento el que se
encarga de elaborar la estrategia de marketing, así como del mantenimiento de
los distintos medios sociales. Así pues, cuentan con la figura del community
manager que defiende la imagen y la reputación de GAM.
Aparte del personal relacionado directamente con el departamento de
marketing, y en concreto con la estrategia digital, es importante destacar que
los empleados de una empresa son relevantes en la imagen de marca y en la
participación de acciones online. De modo que, según el blog de
puromarketing.com, los empleados pueden convertirse en los mejores
defensores de las empresas y marcas, es decir, actuar como brand advocates.
Las principales razones de que el capital humano de una compañía puede
actuar como prescriptores de marca son: mayor conocimiento de la empresa y
de los puntos fuertes de la misma, lo que les lleva a transmitir el valor
diferencial de la compañía frente a la competencia; las actuaciones y
participaciones de los trabajadores tienen un alto grado de credibilidad, y por
último pueden fomentar el engagement con el público objetivo.
Para conseguir unos empleados participativos e involucrados con la
marca en los social media, es necesario fomentar la comunicación interna,
generar conversaciones y relaciones fluidas entre los distintos departamentos
de la empresa, y sobre todo motivar a los trabajadores – hacerles partícipes de
las acciones de la compañía y reconocer sus esfuerzos -. Así pues, la empresa
conseguirá una actitud positiva en su capital humano.
Además, según avanzan las nuevas tecnologías, la formación del
personal en el área de social media es imprescindible para adaptarse al
entorno 2.0, puesto que contribuye tanto a mejorar la comunicación interna
como a reforzar la posición de la empresa. Por ello, muchas organizaciones
apuestan por las redes sociales internas o blogs de comunicación interna,
9
Nos referimos con este término al conjunto de estrategias empleadas para posicionar
un sitio web y atraer tráfico de forma que generen una imagen de la empresa positiva y activa
en medios sociales.
90
tendentes a crear mayor dinamismo entre los trabajadores, mayor rapidez y

eficiencia, útiles para la transmisión de ideas y valores, herramienta de debate,
reducción de costos y tiempos en recolección de opiniones, posibilidad de
impartir cursos o planificar proyectos tanto de forma grupal como individual,
mejora del trabajo en equipo, entre otras ventajas.
Por tanto, para que la multinacional GAM cuente con un personal
involucrado y participativo, ha de elaborar una política de actuación en social
media donde se detallen las normas de actuación, riesgos y objetivos e invertir
en herramientas sociales internas y formar a sus empleados en social media.
En definitiva, aparte de la colaboración del community manager, si GAM
coordina toda su plantilla en social media, conseguirá mejorar sus resultados
en la ejecución y desarrollo de su estrategia digital así como las relaciones con
los grupos de interés de la compañía.
3.4.1.5. Medios y redes 2.0 de GAM
Los medios sociales con los que cuenta GAM, son varios. Por ello,
analizaremos por separado webs corporativas, redes sociales y portales de
empleo, que actualmente posee la empresa.
Comenzando por la web corporativa, se analizan en la tabla 3.9 las tres
con las que cuenta la empresa.
Tabla 3.9: Análisis web corporativo de GAM

Variables www.gamalquiler.es www.tiendagam.com www.gamusado.es
Página web de venta Página web de venta
Página principal
Descripción de maquinaria nueva de maquinaria de
corporativa
y usada ocasión.
- Mostrar información
sobre la compañía.
- Informar sobre los
- Atraer y fidelizar - Aumento de las
productos
clientes vía online. ventas.
- Ofrecer ofertas y
- Generar notoriedad y - Información de
promociones
Objetivos visibilidad de la precios y
semanales.
empresa. máquinas.
- Atraer clientes.
- Potenciar la imagen de - Atracción de
- Aumento de
empresa y su marca. clientes.
ventas.
- Mejorar el servicio de
atención al cliente.
Todo tipo de cliente
relacionado con Empresas,
Empresas, autónomos bricolaje, jardinería, autónomos y
Público
particulares, inversores, calefacción, sonido, particulares
objetivo
accionistas. iluminación, material relacionados con la
de seguridad, material construcción.
eléctrico, entre otros.
Diseño Sencillo y formal Informal Informal
Escaso. Únicamente Escaso y poco
Contenido Relevante y actualizado.
informativo. dinámico
La página web www.gamalquiler.es, se utiliza para lograr un adecuado
posicionamiento en el entorno digital. Es una web escueta, con muchos huecos
vacíos, poco contenido y pocas funcionalidades. Si analizamos el contenido, la
91
Capítulo 3
información volcada sobre la empresa es muy reducida; por otro lado, la

sección de noticias se mantiene actualizada y con hechos de interés y la
información que ofrece a inversores y accionistas, es una información completa
y relevante del mercado bursátil. A su vez, cuentan con un enlace al portal de
empleo infojobs.net para hacer conocedores a los usuarios de la web, de las
ofertas de empleo activas que tienen. También poseen una galería de
imágenes de máquinas para venta, así como un formulario para solicitar
información con el objetivo de ofrecer un servicio personalizado sobre la
maquinaria deseada.
En definitiva, todos los aspectos que transmitan al usuario transparencia
empresarial en la web principal de la empresa, fomentarán la buena reputación
e imagen de marca.
En cuanto a la web www.tiendagam.com, se trata de una página
encaminada a la venta de maquinaria nueva y semi-nueva. Es una web de
referencia y apoyo a sus dos tiendas físicas de venta al público en Oviedo y
Pedreguer. El principal objetivo es ofrecer un servicio online al cliente acerca
de los productos disponibles para venta. La empresa pretende dirigirse a todo
tipo de clientes, pero sobre todo a particulares que deseen la compra de
maquinaria pequeña. Para atraer clientes, el diseño de la página web es muy
importante; en este sentido, GAM ha creado una web informal y llamativa. En
cuanto al contenido, las aportaciones existentes no son constantes, no están
actualizadas y no reciben ningún comentario por parte de usuarios.
Por último, la web www.gamusado.com, se trata de una web
encaminada a la venta de maquinaria usada presente en las distintas
delegaciones de la compañía. Su principal objetivo es detallar información de la
maquinaria que se ofrece y aumentar las ventas offline. La página se centra
principalmente en una galería de imágenes de las máquinas puestas en venta
junto con su ficha detallada y su precio de venta, para ofrecer una información
completa al usuario interesado. Además hacen referencia a los puntos (países)
donde se encuentran sus exposiciones de maquinaria, para facilitar al cliente la
ubicación si desea desplazarse y observarlas físicamente.
En cuanto al estudio de redes sociales, la compañía tiene presencia en
Facebook, Twitter, Youtube, Lindedin y Google +. Mediante la tabla 3.10, se
presenta un resumen de las principales redes.
Tabla 3.10: Análisis sintético de redes sociales de GAM

Variables de
Facebook Twitter Youtube
estudio
GAM @GAM_ gam
Perfiles Tienda GAM
Maquinaria Maquinaria alquiler
Perfil en el
que la
empresa Canal que
La empresa informa sobre Información
ofrece transmite
Descripción descuentos y promociones en de empresa
información vídeos
determinados productos. y sector
de la corporativos.
compañía y
del sector
Poca Poca
Interacciones No hay interactividad No hay
interactividad interactividad
92
Continúa…
Variables de
Facebook Twitter Youtube
estudio
Cuenta con
Cuenta con 26
117 personas Escaso número
suscriptores y un
Seguidores que siguen de seguidores 283 seguidores.
total de 3915
sus (44 personas)
visualizaciones
publicaciones
Conexiones
escasas con Inexistente, pero
Con capacidad
el cliente, No existen impulsar la imagen
para crear
pero con conexiones de la empresa con
Engagement engagement
capacidad positivas con el vídeos da lugar a un
con los
para cliente. engagement positivo
usuarios.
fomentar el con el cliente.
engagement.
Comportamiento Informativo y de
Informativo ___ ___
de la empresa atracción
Relevante,
Relevante y
abundante,
Escaso; pocas abundante;
Contenido con Escasos vídeos
publicaciones. publicaciones
publicaciones
diarias
diarias
A continuación, analizamos cada uno de los perfiles de forma detallada
con el objetivo de mostrar aspectos que se deben tener en cuenta para tener
éxito en redes sociales.
En Facebook, GAM cuenta principalmente con dos perfiles. Por un lado,
www.facebook.com/GAM Maquinaria, perfil por el que la empresa ofrece
información a los usuarios sobre el sector de la construcción en general y sobre
la empresa en particular. El contenido que ofrece es relevante y actualizado
pero, según se observa, existe una interacción nula con el cliente, es decir, la
compañía no consigue obtener feedback por parte de los usuarios, y en
consecuencia, no es posible averiguar sus motivaciones, necesidades, gustos y
preferencias, entre otras cosas. Por otro lado, cuenta con el perfil
www.facebook.com/tiendaGAM. La creación de este perfil es idónea, y se
complementa con la página web www.tiendagam.com, puesto que permite
ofrecer a los usuarios los descuentos y promociones que se dan en sus tiendas
físicas de venta al público. De modo que, por medio de facebook, el cliente
puede mantenerse informado en tiempo real acerca de todo el contenido
relacionado con la tienda. Se observa que el perfil cuenta con escasas
publicaciones, sin actualizar y que no generan conversación. En definitiva, el
perfil no tiene un mantenimiento constante.
En concreto, debido al décimo aniversario de GAM, ésta creó una página
en Facebook denominada www.facebook.com/GAM.vueltalmundo, en la que
los empleados son los protagonistas. Esta acción consiste en la papiroflexia del
elefante para recordar a GAM desde todo el mundo, inspirado en la obra de la
historia de las postales que le enviaban a Amelie en la película de Jean Pierre
Jeunet (Monteserín, 2013). De esta manera, cientos de empleados, publican
sus fotos con el elefante rojo que caracteriza a la multinacional y así invitan a
conocer a los usuarios las ciudades, parajes, lugares, alturas donde tiene
93
Capítulo 3
presencia GAM. A modo ejemplo, la figura 3.6, muestra fotos capturadas desde
Varsovia, Navarra, Perú y Bogotá.
Figura 3.6: GAM vuelta al mundo vía Facebook
VARSOVIA, NAVARRA,
PERÚ Y BOGOTÁ
En Twitter, GAM está presente con su perfil @GAM_Maquinaria; en él

ofrece información relevante, interesante, actualizada y diaria del sector y de la
empresa. Se trata de un perfil de empresa con varias publicaciones al día;
aspecto importante puesto que puede dar lugar a crear engagement con su
target. Hay que destacar que cuenta con un escaso número de seguidores; por
ello, es necesario realizar estrategias y acciones de atracción que motiven a los
usuarios seguir a la empresa. El tipo de público que sigue GAM, son
ingenieros, periodistas, gente de referencia, entre otros, pero cuenta con un
escaso número de clientes.
GAM, también está presente en el canal social Youtube (gamalquiler)
donde expone algunos vídeos principalmente corporativos. Es un canal con
escasa o nula actividad puesto que son publicaciones de hace más de medio
año, y por tanto no hay dinamismo. La ventaja de Youtube, es su gran impacto
visual a través de vídeos; por ello la empresa ha de aprovechar este recurso.
Además, según el blog de puromarketing.com, los vídeos son una herramienta
para mejorar la experiencia a los clientes, y que implica buena percepción de
los usuarios sobre la marca de las empresas.
General de Alquiler de Maquinaria S.A, es el nombre con el que se
presenta en la red Linkedin. A través de este canal social, la compañía detalla
brevemente los servicios que ofrece pero no existe actividad. Cuenta con 923
seguidores y 111 empleados, los cuales, son importantes en la mejora de
94
reputación corporativa a través de sus recomendaciones. Así pues, el

mantenimiento de esta red social facilita en el incremento de las relaciones de
la empresa, al departamento de recursos humanos y es un canal de
oportunidades comerciales.
Por último, GAM tiene presencia en Google + (Gam Alquiler) con un
escaso número de publicaciones que no generan interactividad. De modo que,
para conectar con su público objetivo y hacer networking, es un producto de
Google muy efectivo. GAM, además de tener la posibilidad de ofrecer
publicaciones variadas, este canal social permite a través de las Hangouts dar
soporte técnico a los clientes respondiendo sus dudas en directo así como
emitir y grabar conversaciones.
3.4.2. Efectividad de la estrategia 2.0 de GAM
Haciendo un breve repaso, para comprobar la eficacia de la estrategia

social media es imprescindible la analítica social. Para ello, se fijarán los
indicadores clave con el objetivo de hacer un seguimiento de la actividad de la
empresa en los distintos canales sociales.
Las métricas que utilizaremos están relacionadas con el sitio web de la
empresa y con la actividad que tiene GAM en Facebook y Twitter, puesto que
son dos de las redes sociales donde mayor presencia presenta.
A continuación, se realiza un informe en el que se analizan aspectos
como: visitantes, redes sociales, móvil y SEO.
En primer lugar, la figura 3.7 representa un resumen general analítico
sobre www.gamalquiler.es, donde se muestran los aspectos correctos que
tiene la web de la empresa y los aspectos que debe mejorar y corregir.
Figura 3.7: Síntesis de analítica web de GAM
Fuente: Elaboración propia a partir de woorank.es

El WooRank es una calificación dinámica en una escala de 100 puntos,
que representa la efectividad del marketing de la compañía en internet. En este
caso, GAM posee un 52,6, lo que significa que su estrategia de marketing en
internet es efectiva al 50%.
El análisis de visitantes a la web de la empresa se muestra a través de la
figura 3.8, donde se presenta una estimación del tráfico web.
95
Capítulo 3
Figura 3.8: Análisis del tráfico web de GAM
Fuente: Elaboración a partir de woorank.es

En este caso, se han empleado las herramientas Google Trends y Alexa.
La clasificación de GAM en Alexa, es una buena estimación del tráfico mundial
de su web, aunque no es completamente precisa según woorank.es. En cuanto
al tráfico de Adwords, éste representa un 12,4%, lo que significa que hay un
12,4% de tráfico pagado a través de la herramienta Adwords, frente al tráfico
orgánico (no pagado).
A continuación, la figura 3.9 muestra el impacto social que tiene la
empresa en los canales sociales.
Figura 3.9: Análisis redes sociales

Con el objetivo de mejorar el impacto de las redes sociales hacia la web de
la empresa, en el blog de WooRank se mencionan herramientas útiles para
gestionar la campaña de social media como Hootsuite, SproutSocial, Postling y
CrowdBooster.
Concretamente analizamos Facebook y Twitter, puesto que son las redes
sociales más utilizadas por la empresa. A continuación la tabla 3.11 recoge el
análisis de ambas redes a través de los siguientes KPIs o indicadores:
96
Tabla 3.11: Indicadores de efectividad de Facebook y Twitter de GAM

Facebook: Facebook: GAM Twitter: @GAM_
Tienda GAM Maquinaria Maquinaria
Muchas (609 tweets y en
Publicaciones 5 Elevada cantidad
constante aumento diario)
Número de
Ninguno Escasos Escasos
comentarios
Tipo de
Ninguno Positivos Positivos
comentarios
Nº me gusta /
46 123 ----
Retweets
Nº de seguidores 46 123 297
No hay 10 personas están
Interacciones Pocas
interacciones hablando de GAM
Según los indicadores precedentes, es necesaria la mejora de la
estrategia en los perfiles sociales Facebook y Twitter para conseguir mejores
resultados de efectividad.
Simultáneamente, la figura 3.10 recoge de forma visual el análisis en
móviles de la página web de GAM.
Figura 3.10: Análisis móviles GAM

Teniendo en cuenta que el número de personas que utilizan internet
móvil está creciendo, el sitio web de la compañía debería visualizarse de forma
atractiva en los dispositivos móviles más populares como smartphones y
iphone. A su vez, la empresa debe precisar de una herramienta analítica para
controlar el uso móvil del sitio web de la empresa.
97
Capítulo 3
En cuanto al análisis SEO, la figura 3.11 muestra una serie de variables,

en las cuales, la empresa podría incidir para impulsar la estrategia SEO.
Figura 3.11: Análisis web SEO
98
Continúa…
99
Capítulo 3
Continúa…
Fuente: Elaboración a partir de woorank.es

Por tanto, GAM a pesar de poseer un buen posicionamiento tiene alguna
carencia en su estrategia. WooRank indica algunos aspectos en los que ha de
mejorar como: crear más contenido de texto, crear un blog, utilizar guiones (-)
en vez de guiones bajos (_) en la web para optimizar el SEO, entre otras.
Finalizado el análisis de la estrategia de marketing 2.0 del caso GAM, en
el cuarto capítulo sacaremos algunas conclusiones de carácter general y
específico, partiendo de los resultados obtenidos.
100
Capítulo 4
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES PARA LA
GESTIÓN
El presente capítulo tiene como objetivo reflejar las conclusiones

generales del estudio, así como las específicas que atañen al caso GAM y a su
estrategia de marketing online. En último lugar, se detalla un epígrafe con las
recomendaciones que podría tener en cuenta GAM para su gestión.
4.1. Conclusiones generales
El primer capítulo hace un repaso de los cambios que se han producido

en la disciplina de marketing hasta llegar al concepto general de red social.
Partiendo de una concepción del marketing como un sistema de intercambio,
transacciones y relaciones entre dos ó más partes, éste atraviesa varias
etapas: marketing orientado a la producción, marketing orientado al producto,
marketing orientado a las ventas y marketing orientado al cliente. Este proceso
evolutivo concluye con el concepto de marketing relacional o de relaciones,
centrado en la satisfacción de cada cliente como punto de partida para lograr
su satisfacción.
A continuación, resaltamos el protagonismo de la tecnología en la
creación y desarrollo de relaciones con clientes. La implantación de nuevos
sistemas de comunicación basados en las TIC ha provocado importantes
cambios actitudinales y de comportamiento, tanto en empresas como entre los
clientes. Así pues, la llegada de Internet y las TIC proporciona una
comunicación internacional y descentralizada, nuevas oportunidades de
negocio y acceso a nuevos mercados, de manera que supone grandes
ventajas tanto a compañías como a consumidores. Por ello, surge un nuevo
enfoque de marketing denominado marketing digital o marketing 2.0, capaz de
persuadir o comunicarse con los clientes actuales y potenciales a través de
103
Capítulo 4
Internet, con objetivos de atraer, vender productos y servicios, retener o

expandir la base de clientes de la empresa y aportar valor y experiencias al
cliente.
En definitiva, somos testigos de un importante cambio de orientación de
marketing: de un enfoque offline a un marketing online y cuyo significado
ampliado se denomina marketing holístico, puesto que engloba el conjunto de
ideas de los enfoques de marketing relacional, marketing integrado, marketing
social y marketing interno.
Posteriormente, conocimos algunas de las ventajas e inconvenientes del
marketing digital. Una de las principales utilidades de este enfoque on line
radica en la posibilidad generar un diálogo empresa cliente, superando así el
tradicional carácter unilateral de la información. Ello redunda en beneficio de la
empresa al facilitar el conocimiento del cliente, la solución de problemas y, en
definitiva, el establecimiento de relaciones interactivas y participativas entre
usuarios. Así pues, a través de instrumentos como el correo electrónico,
páginas web y mensajería se inició el camino desde una comunicación estática
hacia una comunicación más dinámica, que alcanza su máxima expresión con
herramientas como los blogs y las redes. De modo que, gracias a la tecnología
digital, los consumidores asumen al mismo tiempo los roles de productor y
consumidor de contenidos, poseyendo mayor poder y control de la información.
Por su parte, las empresas aprovechan la información relevante que los
usuarios aportan dentro de las redes o canales sociales para hacer networking;
en definitiva, escuchar, conversar y relacionarse con los clientes a través de
plataformas sociales. Este cambio estratégico y de orientación obligará a
realizar una transformación de la cultura empresarial para adaptarse al entorno
2.0 y, en consecuencia formar parte de ese grupo de organizaciones
denominadas social business; esto es, compañías participativas, transparentes
y que incluyen tecnología social en sus procesos.
El primer capítulo finaliza con un repaso de las redes sociales, de su
concepto y utilidad para las empresas. Nos permitimos recordar la definición
aportada de esta herramienta 2.0: conjunto de herramientas digitales donde
usuarios activos y empresas participan e interactúan en un mundo virtual,
estableciendo conversaciones que aportan valor a las partes con el fin de
obtener un beneficio común.
A la vista de los contenidos globales del capítulo uno concluimos que la
adaptación de las empresas al entorno on line, además de ser conveniente y
necesaria, permitirá identificar y aprovechar oportunidades de negocio al lograr
una mayor cercanía y conocimiento del cliente. Frente a las herramientas on
line, los formatos promocionales tradicionales no logran los mismos niveles de
notoriedad, viralidad y capacidad de segmentación por lo que pierden eficacia.
El segundo capítulo se ocupa del análisis de la implantación de las redes
sociales en la empresa, junto con el proceso a seguir en el diseño del plan de
social media marketing. La introducción de plataformas sociales en las
empresas y el uso de éstas por parte de millones de usuarios, se debe a las
utilidades que éstos obtienen de las diferentes redes 2.0. Por tanto, compañías
y usuarios se involucran en el uso de los medios digitales para lograr beneficios
mutuos en forma de recomendaciones, consejos, información relevante o
feedback, entre otros.
104
A continuación, para entender la implantación y uso de social media en

las empresas, vimos las razones de carácter general y de tipo específico con el
objetivo de situar al lector antes del comienzo del proceso de implantación de la
estrategia de marketing digital. Especialmente, la credibilidad que los
consumidores dan a las redes sociales, es una de las principales razones por
las que muchas organizaciones implantan medios sociales en sus procesos;
sobre todo si la información proviene de expertos u otros internautas,
conocidos como brand advocates. Por eso, contar con opiniones o comentarios
positivos por parte de ese tipo de internautas, también denominados
prescriptores, permite generar una percepción positiva de los usuarios hacia la
marca. Actualmente, se sabe que la presencia de las redes sociales es clave
para cualquier negocio por lo que empresas de todo tipo deberían ver las
plataformas sociales como un aliado para completar su estrategia de
marketing. Ello se debe principalmente a su capacidad para generar
información cualitativa, adaptada y actual del mercado, para conocer las
tendencias del sector, los gustos y opiniones de los consumidores y para
analizar a la competencia.
En este momento, la tendencia en la gran mayoría de compañías es
impulsar su negocio a través de canales sociales. Pero, para ello se deben
llevar a cabo una serie de pautas, así como realizar un plan estratégico
adecuado. Si no se cumplen estas dos premisas, su estrategia de marketing
2.0 resultará poco eficaz, con el peligro añadido de que una mala gestión de la
actividad online entorno a la marca pueda dañar su reputación online. Ello sin
perjuicio de que la empresa deba prever siempre un plan de contingencias para
que, en caso de que se produzca una crisis de imagen en la red, se actúe de la
forma más rápida y eficaz para atajar el problema.
Por tanto, realizar un análisis de situación, definir el público objetivo, fijar
unos objetivos y diseñar las estrategias y acciones van a facilitar a la empresa
tanto la elección de medios sociales, como la puesta en marcha y activación de
la estrategia. Dentro de este proceso, son necesarias las figuras del social
media manager y del community manager, puesto que son los responsables de
elaborar y gestionar respectivamente, la estrategia de la compañía en social
media. De modo que, la buena imagen de la empresa va a depender en buena
medida de la actuación de los gestores de la marca en redes sociales. No
obstante, todo el personal de la organización debe involucrarse en la estrategia
digital para conseguir una cultura empresarial adaptada al entorno 2.0.
Es indudable que, como en todo proceso de planificación, se prevean los
medios y herramientas para medir los resultados obtenidos a partir de las
acciones puestas en marcha. Efectivamente, definir unos indicadores
adecuados y hacer uso de herramientas analíticas servirán de soporte a la
compañía para obtener conclusiones y, en muchos casos, planificar acciones
de mejora.
4.2. Conclusiones específicas

Este epígrafe se centra en analizar las conclusiones extractadas del
estudio de la empresa seleccionada así como de su estrategia de marketing
digital, al objeto de conocer sus puntos fuertes y débiles y poder proponer
acciones de mejora futuras.
105
Capítulo 4
General de Alquiler de Maquinaria se constituye en el año 2003 con

Pedro Luis Fernández como presidente, siguiendo una estrategia de build up
(adquisición de empresas). Su principal propósito fue expandir, tanto dentro de
España como en otros países, el negocio del alquiler de maquinaria, así como
otros servicios relacionados. En la actualidad, es una de las compañías de
alquiler de maquinaria más importantes, sobre todo en España que es donde
concentra mayor número de delegaciones.
GAM desarrolla una estrategia de diversificación al implantar varias
líneas de negocio, con la intención de ofrecer una respuesta personalizada e
individualizada a cada cliente. A ello se le une el número total de delegaciones
(aproximadamente un centenar) donde opera la compañía, es decir, su amplia
distribución geográfica (Europa, Norte de África, Latinoamérica y Oriente
Medio) que le permite disfrutar de una mayor cobertura de mercado y ofrecer
una respuesta rápida y efectiva a sus clientes.
La compañía, conforme ha evolucionado, ha creado una amplia cartera
de productos y dispone de las mejores marcas de maquinaria a nivel mundial
para ofrecer la más alta calidad y adaptabilidad de sus equipos a todos sus
clientes. Además, su sistema de precios, que permite la retención de clientes a
largo plazo; su distribución, que apuesta por la mejora de su eficiencia
operativa y su comunicación y buena reputación corporativa, basada
principalmente en las relaciones públicas, son variables clave de su estrategia
que contribuyen firmemente al logro de unos buenos resultados de negocio.
A pesar de su buena marcha, al igual que les ha ocurrido a empresas de
todo tipo y sector, la crisis económica actual ha obligado a GAM a realizar
importantes ajustes para reducir su deuda.
En términos de mercado, a pesar de la intensa competencia existente,
GAM se sitúa entre las quince primeras empresas a nivel mundial en cifra de
negocio. Desde el punto de vista online, podemos reconocer la buena posición
de GAM respecto de sus competidores. No obstante, la creciente importancia
de las redes y canales sociales en las estrategias de marketing, hace que
exista una elevada competitividad en el entorno digital, por lo que aspectos
como la constancia, actualización, interacción y participación activa en medios
sociales podrán ayudar a lograr interesantes ventajas competitivas.
La presencia de GAM en el mercado on line le permite ofrecer a sus
clientes un servicio complementario a su estrategia off line, al aportar
información relevante y personalizada en los distintos canales. El buen
posicionamiento en buscadores SEM y SEO permite que la empresa haya
ganado en visibilidad y haya conseguido incrementar el volumen de tráfico en
su web principal. Además, ha logrado difundir información en tiempo real sobre
la empresa y su sector, con la consiguiente mejora en la prestación del servicio
a través de la web y de las plataformas sociales. Por otro lado, la empresa ha
conseguido un mayor conocimiento de su mercado objetivo o target gracias a la
investigación online, esto es, aprovechando el volumen de información
generada a través de las diferentes herramientas on line puestas en
funcionamiento.
Otra consecuencia de su estrategia virtual ha sido el notable aumento y
refortalecimiento de sus relaciones comerciales. Todo ello ha redundado en la
106
mejora de su imagen de marca digital y su afianzamiento respecto de las

marcas competidoras.
A pesar de lo indicado en líneas precedentes, la gestión de la reputación
online es una tarea compleja que requiere atención continuada por parte de la
empresa, ello al objeto de evitar una pérdida de imagen de marca debido a
“fuegos” provocados por comentarios negativos de usuarios. Ello nos lleva
inevitablemente a resaltar el papel del community manager o experto en el uso
de las herramientas de social media. En este sentido, la multinacional GAM
cuenta con una persona encargada de ser el nexo de unión entre las
necesidades de los seguidores de la marca y los objetivos de la empresa
Aparte del community manager, el personal de la compañía es relevante para
participar en la estrategia digital, puesto que pueden actuar como
influenciadores de su marca, y en consecuencia, generar conexiones positivas
con el cliente. Por tanto, para que la multinacional GAM cuente con un personal
involucrado y participativo, ha de elaborar una política de actuación en social
media donde se detallen las normas de actuación, riesgos y objetivos e invertir
en herramientas sociales internas y formar a sus empleados en social media.
La adecuada coordinación de sus tres páginas web corporativas,
dedicadas a cada una de sus áreas de negocio, permiten potenciar la imagen
de la empresa y su marca, así como transmitir a los usuarios o clientes
transparencia empresarial.
Por otro lado, GAM tiene presencia en diferentes redes sociales como
Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin y Google+, aunque destacan los perfiles
corporativos que posee en Twitter y Facebook ya que es donde más actividad y
contenidos generan. A pesar de ello pudimos constatar carencias en relación al
dinamismo que exigen estas herramientas para que sean eficaces, es por ello
que en el apartado posterior plantearemos algunas recomendaciones en este
sentido.
Finalmente, del análisis de la efectividad de la estrategia digital de GAM,
de la que se estudiaron diferentes parámetros relativos a su página web, redes
sociales, SEO y móvil, podemos concluir que la estrategia de marketing
desarrollada es efectiva al cincuenta por ciento; por tanto, GAM deberá adoptar
acciones de mejora para conseguir un mejor resultado en el futuro. A
continuación, fruto del análisis realizado, nos permitimos proponer algunas
recomendaciones que creemos que pueden ayudar a la empresa a mejorar su
estrategia de marketing on line, principal objetivo de este trabajo.
4.3. Recomendaciones para la gestión
En primer lugar apuntaremos algunas recomendaciones generales

aplicables a la estrategia de marketing digital en su conjunto. Como punto de
partida debemos recomendar que se diseñe un correcto planteamiento de los
objetivos a lograr, precisando por un lado los atribuibles a la estrategia en su
conjunto y, por ende, a lograr en el largo plazo y, por otro, las metas a
conseguir con cada una de las acciones tácticas a desarrollar en el corto plazo.
107
Capítulo 4
A nivel operativo es importante que la empresa establezca un horario

semanal de acciones online al objeto de conseguir una estrategia bien
estructurada. Ello sin perjuicio de que se lleve a cabo un obligado y constante
mantenimiento de los perfiles sociales de la firma. Es éste un aspecto clave por
cuanto el abandono o escasa actualización de un perfil provoca desinterés en
los usuarios. Es fundamental mantener vivo el interés de los clientes realizando
publicaciones constantes y de relevancia para el target. Conviene aclarar en
este punto que las publicaciones no han de estar siempre centradas en la
oferta de la empresa, sino que pueden y deben versar sobre aspectos
relacionados con el objeto social de la empresa, contenidos que aporten
información de interés. Por ejemplo la publicación en un blog de contenidos
relativos a opiniones sobre nuevas máquinas.
La empresa debe dar un paso adelante en la gestión de las redes
sociales animando a participar mediante comentarios, recomendaciones, “me
gusta” o “retweets”, entre otras acciones.
Evidentemente toda planificación debe contemplar una fase final de
análisis de los resultados obtenidos y corrección, en su caso, de las
desviaciones. Para ello proponemos el uso de herramientas como Google
Analytics.
4.3.1. Recomendaciones relativas a la página web corporativa
Para hacer un análisis más preciso de las diferentes herramientas

digitales a disposición de la empresa, comenzamos por la más general, esto
es, por la página web corporativa principal. Consideramos que, para atraer
tráfico y fidelizar clientes, se debería apostar por un modelo web de e-branding;
una web con un atractivo diseño visual cuyo objetivo sea potenciar la imagen
de la empresa y su marca. Ello ha de comenzar desde la página principal a la
que debería darse un cambio que favoreciera la respuesta e interés de los
usuarios.
Por otro lado, aparte de ofrecer en su web, catálogos y fichas de
productos con información detallada, deberían apostar por una estrategia de
contenidos que refuerce su imagen de marca.
Bajo mi punto de vista, hay otros aspectos relevantes que la compañía
podría integrar en su web corporativa principal como: iconos visuales, líneas de
negocio, equipo humano, contenidos, responsabilidad social y un buscador.
En primer lugar, si la empresa desea atraer tráfico a su página web y
tiene presencia en medios sociales, deberá informar sobre ello a los usuarios,
clientes, accionistas, proveedores, entre otros. Por tanto, con integrar iconos
visuales, nos referimos a utilizar la expresión “síguenos en Twitter, Facebook,
Youtube, Linkedin…” con la finalidad de que los usuarios sean conocedores de
las redes sociales en las que GAM está presente y así lograr seguidores.
También sería clave, explicar cada una de las líneas de negocio donde
opera la empresa (eventos, puertos, vías, industrial, construcción, eólico, entre
otros), para reflejar las características de cada uno de esos sectores, el público
objetivo al que se dirige cada uno, los productos –máquinas- que ofrecen y, por
último, subir fotos y vídeos acerca de las diferentes líneas de negocio.
108
Otro tipo de contenidos que consideramos de gran importancia son los

relativos al equipo humano que integra GAM: la formación que aporta la
empresa a su personal, la participación y convenios que llevan a cabo con
Universidades y empresas para incentivar el empleo y la formación laboral y
aspectos relacionados con los protocolos de seguridad para sus trabajadores.
Toda esta información serviría para mostrar la imagen de una compañía
implicada, tanto con su personal, como con causas sociales como el estímulo
al empleo. Para este fin sería interesante recurrir a la creación de una galería
de imágenes que incluya fotografías de la empresa, del personal, del comité de
dirección o de eventos y conferencias. Este tipo de recursos aportan mayor
dinamismo a la web.
El siguiente paso es lograr la implicación y compromiso de los clientes.
Los contenidos son clave en el desarrollo de acciones de engagement
marketing. En este sentido, la organización de concursos, sorteos o juegos
interactivos relacionados con la cartera de productos de la empresa, pueden
contribuir a la consecución de esa implicación del target. Por último, incluir un
buscador en la web facilitaría al usuario la búsqueda de información deseada.
4.3.2. Recomendaciones relativas a la web tiendagam
La página web www.tiendagam.com, de reciente creación, ofrece al

usuario información pero no permite la realización de compras. Creemos que el
nombre de la web puede confundir al cliente, al crear la expectativa de poder
comprar. Es por ello que quizás no es el nombre más adecuado, o bien, la
empresa debería plantearse habilitar la compra, así como introducir descuentos
y promociones, contenidos relativos al uso de los productos y newsletter.
El escaso número de puntos de venta físicos aconseja, por otro lado, el
desarrollo de e-commerce como una forma de ampliar el mercado,
principalmente desde un punto de vista geográfico, así la empresa lograría una
mayor cobertura.
Para dar a conocer esta web, así como sus nuevas funciones
(posibilidad de comprar) se aconseja que se coordinen diferentes acciones on
line conectadas con los perfiles en redes sociales, al objeto de viralizar la
información y llegar al mayor número de clientes potenciales. Los contenidos
concretos con los que se podría trabajar son: descuentos y promociones
exclusivas para los seguidores de GAM en redes sociales, participación en
eventos o en sorteos; siempre hay que tener en cuenta que las “recompensas”
ligadas a las promociones deben tener cierta relación con el objeto de la
empresa o con su target.
En cuanto a los contenidos, al igual que recomendamos para la página
web corporativa de GAM, es necesario mantenerlos actualizados para que
mantengan el interés de los usuarios; informar acerca de la apertura de nuevos
establecimientos, sobre el lanzamiento de nuevos productos y ofrecer consejos
y recomendaciones son aspectos que se deberían considerar en este sentido.
Por último, para atraer y fidelizar clientes, se recomienda publicar un
boletín informativo mensual – newsletter- con las novedades y noticias de los
productos de sus tiendas, al cual se suscriba todo usuario que desee.
109
Capítulo 4
4.3.3. Recomendaciones relativas a la gestión de redes sociales
En primer lugar nos detenemos en el perfil de Facebook de la empresa

GAM www.facebook.com/GAM Maquinaria por ser el más importante y el
que concentra el mayor volumen de tráfico. Dado el gran potencial de esta red
se recomienda su dinamización a través de eventos y de la publicación de
contenidos que ayuden a conseguir y reforzar vínculos con su público objetivo.
Ello exige el desarrollo de una cuidada estrategia de contenidos que puede
englobar: eventos online a través de Facebook, publicación de las diferentes
actividades desarrolladas, ya sea con clientes, de lanzamiento o presentación
de nuevos productos, de apertura de nuevos establecimientos o la inclusión de
invitaciones para exposiciones, jornadas de puertas abiertas o subastas de
maquinaria, entre otras.
También es interesante que se aproveche el potencial de Facebook
como herramienta de recogida de información al servicio de la investigación de
mercados. En este sentido se puede analizar el contenido generado por
clientes en la red o bien organizar encuestas sobre diferentes aspectos del
servicio que ayuden a recabar información sobre la percepción del cliente sobre
la empresa.
Finalmente debemos recalcar la necesidad de que el perfil de Facebook
www.facebook.com/tiendaGAM logre captar más atención y usuarios
participativos y para ello creemos fundamental que la empresa sea constante
en las publicaciones realizadas, ya que su principal carencia es la conservación
constante y diaria del perfil.
En el perfil que la compañía posee en Twitter, @GAM_Maquinaria,
sería necesario elaborar una estrategia de captación, es decir, seguir y agregar
a los clientes actuales y potenciales y así mantener y hacer notoria - en los
timelines de los clientes - la presencia de GAM (clientes de su base de datos
como por ejemplo: Acciona, Soria Natural, Saint Gobain, Isolux, Gamesa, Red
eléctrica española, Sacyr, entre otros). A su vez podrían seguir a proveedores
para conocer sus actividades, así como a accionistas e inversores.
Por otro lado, en la red social Youtube (gamalquiler), aparte de una
sección corporativa, podría estructurar sus publicaciones en función de los
sectores donde opera la compañía, es decir, publicaciones sobre industria,
energía o eventos, entre otros, con el fin de crear un interés en su target y que
éste escoja el sector deseado. Además de las publicaciones existentes en la
red social, GAM podría subir vídeos con contenidos de diferente índole como
por ejemplo: vídeo con el mensaje del presidente de la corporación, mensajes
de los responsables de los diferentes departamentos con información sobre
temas de interés, película de los diferentes eventos y conferencias
desarrolladas, consejos sobre el uso de maquinaria, vídeo ilustrativo de las
instalaciones y del personal, entre otros. Para aprovechar esta importante
herramienta de marketing viral, es de gran utilidad compartir y enlazar los
vídeos con otras redes sociales de la empresa y así ganar visibilidad, así como
elaborar material de corta duración que no haga que se pierda el interés de los
usuarios.
En Linkedin, General de Alquiler de Maquinaria S.A, podría publicar
noticias enlazadas con la página web principal de la empresa, así como ofertas
110
de empleo en todos los países y delegaciones y becas para formación laboral

y, sobre todo, fomentar la participación de los empleados.
Además de las redes sociales anteriores, hay otras populares y donde
se encuentran muchos clientes de GAM, como Pinterest y Slideshare. Por ello,
añadir Pinterest a su cartera de redes sociales, sería ventajoso para transmitir
las acciones y la imagen de la empresa bajo una perspectiva visual, en
imágenes, con la fotografía como elemento clave, así como enlazar y compartir
el contenido fotográfico en otras redes sociales con el objetivo de ser más
visibles.
Por otro lado, la red Slideshare sería de utilidad a la compañía para
compartir los eventos desarrollados tales como conferencias, consejos de uso,
tutoriales y todo tipo de acontecimientos, con el propósito de mostrar al público
objetivo transparencia empresarial. También en este canal social es importante
enlazar las presentaciones con otras redes sociales (Twitter o Facebook).
En último lugar, la creación de un blog también podría ser adecuada y
beneficiar a la empresa. GAM puede aprovechar su know how y dedicar su
blog a temas de interés colectivo entre su target, por ejemplo, la seguridad en
las máquinas sin conductor debido a la peligrosidad que puede suponer si no
se tiene experiencia y formación. Así pues, sería una plataforma de servicio al
cliente que ofrecería contenido relevante acerca de medidas preventivas, ropa
y calzado de seguridad, cursos de formación de las diferentes máquinas,
manuales de uso y manejo de maquinaria, resolución de dudas administrativas
de seguridad, resolución de preguntas y consultas, entre otras. Además, la
empresa podría incluir algún evento o conferencia sobre seguridad junto con
alguna asociación como por ejemplo ANAPAT y publicarlo en su blog o agregar
al blog presentaciones realizadas desde slideshare, entre otras. En definitiva,
crear un blog útil, al servicio de sus clientes, que genere dinamismo y sirva de
soporte al cliente.
Para finalizar este apartado de recomendaciones sobre redes sociales
conviene insistir en la necesidad de imbricar todas las acciones entre sí, como
si se tratara de un todo único, sólo así se logrará la mayor eficacia en la
comunicación. Además, es importante que cada una de las herramientas
empleadas estén enlazadas con la web principal de la empresa, con el objetivo
de atraer tráfico web y retener clientes.
Finalmente nos permitimos recordar que las acciones de social media
son adecuadas sólo si su mantenimiento es correcto para generar branding
social, engagement, servicio al cliente y conversación.
4.3.4. Estrategias y acciones 2.0
Una vez realizadas las recomendaciones para las páginas web

corporativas y perfiles sociales, empleamos este apartado para ofrecer una
serie de recomendaciones que sirvan a GAM para su actual estrategia de
marketing 2.0. En definitiva, se trata de estrategias y acciones que no posee en
estos momentos y que debería estudiar. En este sentido, podemos agruparlas
distinguiendo entre: estrategias de atracción, de retención o de recomendación.
111
Capítulo 4
4.3.4.1. Marketing de atracción

Dentro de la estrategia de marketing de atracción, la multinacional
debería llevar a cabo acciones de marketing de redes sociales, aplicaciones
sociales y blended marketing.
En cuanto a acciones en redes sociales, aportamos un par de ideas para
llevar a cabo en Facebook o Twitter puesto que, como hemos visto, son dos de
las redes donde mayor actividad tiene GAM. En el caso de Facebook,
proponemos la organización de eventos online relativos a temas de interés.
Siguiendo el ejemplo de la empresa Acciona, la cual realiza eventos online
como “Día mundial del agua”, GAM podría llevar a cabo un evento online de
este estilo poniendo como ejemplo “Encuentro en Facebook sobre máquinas y
seguridad ambiental” estableciendo una fecha y hora para los invitados. Del
mismo modo, este tipo de eventos podría emplearse para uso interno, es decir,
destinados al personal de la empresa.
En el caso de Twitter, debido a la importancia de GAM en el mercado de
valores, se podría organizar un evento para informar en tiempo real a los
accionistas y analistas sobre las Juntas Generales.
En cuanto a aplicaciones sociales, nos referimos a la creación de una
App de GAM, para dispositivos android e iphone con el objetivo de permitir a
los clientes encontrar la delegación más cercana, acceder a promociones
exclusivas, recibir noticias y otras muchas utilidades para hacer el alquiler más
fácil. Por tanto, se trata de una aplicación ideada para que el cliente pueda
explorar todas las áreas de negocio de la empresa, un lugar donde visitar los
grandes proyectos de la empresa, donde consultar la información bursátil en
todo momento y donde conocer las últimas novedades de la compañía, así
como las vacantes de empleo disponibles en todo el mundo.
Por último dentro de las estrategias de atracción, mostramos la idea del
blended marketing. Se trata de crear campañas físicas creativas que tengan
sus raíces en la red. Así pues, desde las delegaciones y tiendas de GAM,
podrían colocar anuncios impresos en los que se informe a los clientes sobre
las redes sociales donde la empresa tiene presencia para que conozcan las
novedades en alquiler, compra, venta, formación, sobre el sector, entre otras.
También, otro tipo de ejemplos como: utilizar las redes sociales para realizar el
seguimiento de un evento realizado en un espacio físico.
4.3.4.2. Marketing de retención
A continuación, dentro de la estrategia de marketing de retención, se
podrían tener en cuenta las siguientes ideas para la gestión: web marketing y
newsletter. En cuanto a web marketing, es una idea relacionada con los
aspectos a integrar en la web principal ya mencionados anteriormente. Se trata
de hacer hincapié en el diseño, usabilidad, arquitectura, navegabilidad,
contenidos relevantes y de calidad, dinamismo, actualización y adaptación al
target, con el propósito de que sea una página repleta de contenidos y no
quede vacía. La figura 4.1 ilustra la idea descrita.
112
Figura 4.1: Idea web marketing para GAM
Se podría incluir un vídeo

corporativo de GAM en la
portada de la web.
Resultados anuales
Descubre la App de GAM
Suscripción a la
newsletter
Acceso al blog de
Acceso a las distintas líneas de seguridad y formación
negocio

Por otro lado aconsejamos la creación de un boletín de información
semanal o mensual. Los clientes podrán recibir a través de su correo
electrónico todas las novedades y noticias de GAM. Este tipo de estrategia
supone una ventaja añadida para la empresa, puesto que le permite obtener la
dirección de correo electrónico para agregar a la base de datos de la empresa.
La creación de una base de datos es el punto de arranque para el desarrollo de
un buen marketing de fidelización.
4.3.4.3. Marketing de recomendación
Dentro de la estrategia de marketing de recomendación GAM podría
desarrollar acciones de marketing viral y la puesta en marcha de un blog.
En cuanto a marketing viral, se trata de aprovechar el efecto viral que las
redes sociales provocan, de manera que los mensajes que publique la empresa
(vídeos, publicidad, promociones…) se transmitan de cliente a cliente y
generen estados de opinión. Para captar la atención y viralizar el mensaje, éste
debe ser entretenido, seductor y capaz de generar una experiencia satisfactoria
al usuario. Por ejemplo publicar un vídeo interesante de GAM en Youtube y
ofrecer el link de éste en redes como Facebook o Twitter, podría provocar “me
gusta” o “retweet” de algunos clientes u otro tipo de usuarios y así los
seguidores de estos últimos tendrían la posibilidad de verlo. En definitiva se
produciría un efecto cadena sobre esa información, y en consecuencia sería
positivo para GAM.
Respecto a la idea de blog marketing, se trata de que GAM transmita, a
través del blog descrito en un apartado anterior, su expertise aportando valor
con contenidos relevantes y actualización continua de los mismos con el
objetivo de hacer crecer su comunidad. Además del contenido, es importante el
cuidado del blog en lo que se refiere a estructura y diseño.
113
Capítulo 4
4.3.4.4. Otras acciones de marketing
En última instancia, mencionamos otro tipo de estrategias a tener en

cuenta por la empresa. Por un lado, acciones de relaciones públicas, por
ejemplo organizar una jornada de puertas abiertas, en la que se invite a los
clientes con el objetivo de que el público presente a la empresa sus proyectos y
necesidades de alquiler para los próximos meses, además de aprovechar para
que la compañía presente sus novedades en maquinaria. Todo ello debe ir
acompañado de una adecuada comunicación del evento en las redes sociales
y en la web de la empresa. También se pueden ofrecer descuentos y sorteos
entre los asistentes.
Por otro lado, aunque ya lo hemos comentado con anterioridad,
debemos insistir en el uso de las redes sociales como herramientas de gran
utilidad al servicio de la investigación de mercados. Permiten obtener un flujo
continuo de información puntual a un coste prácticamente nulo.
Este listado de estrategias y acciones pretende aumentar la presencia y

visibilidad online de GAM, además de ofrecer una mayor satisfacción y
atención a sus clientes y otros usuarios. A su vez, otro objetivo primordial y no
menos importante, es conseguir el aumento de clientes, alquileres y ventas.
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http://www.google.com/intl/es_ALL/analytics/features/analysis-tools.html
PÁGINA WEB DEL INSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIOR

(ICEX) (2011): www.icex.es
PÁGINA WEB E-INTERACTIVE: http://www.e-interactive.es/blog/las-30-

mejores-herramientas-en-redes-sociales/#axzz2t07fAv8t
PÁGINA WEB EL ECONOMISTA: Inforpress en colaboración con el IESE

(2014) www.ecodiario.eleconomista.es/
PÁGINA WEB EL MUNDO: EUROCONSTRUCT (2012)

http://www.elmundo.es/elmundo/2012/12/14/suvivienda/1355482001.html
124
BIBLIOGRAFÍA
PÁGINA WEB EMPRENDEDORES: GARCÍA, I (2011):

www.emprendedores.es/casos-de-exito/lider-español-maquinaria-pesada
PÁGINA WEB INTEREMPRESAS: MUÑOZ, D (2011)

http://www.interempresas.net/ObrasPublicas/Articulos/57069-Pasado-presente-
y-futuro-del-alquiler-de-maquinaria-en-Espana.html
PÁGINA WEB OSALAN EUSKADI: http://www.osalan.euskadi.net/s94-

osa9999/es/contenidos/informacion/congreso_ponencias/es_dia_17_s/adjuntos
/Ponencia_maquinas.pdf
PÁGINA WEB PUROMARKETING: www.puromarketing.com
125

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ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO DE SORIA

Grado en Administración y Dirección de Empresas

TRABAJO FIN DE GRADO

La creciente importancia de las redes

Presentado por Noelia Jiménez Prieto

Tutelado por Blanca García Gómez

PARTE PRIMERA: MARCO CONCEPTUAL

1.1. Hacia un cambio de orientación en marketing. El enfoque de

1.1.1 Del marketing offline a la revolución digital ................................... 12

1.2. La definición de red social y su evolución ........................................ 22

1.2.1 Características de las redes sociales ........................................... 23

1.3. Tipos de redes sociales ...................................................................... 24

2.1. Utilidad de las redes sociales ............................................................. 31

2.2. Razones de implantación de las principales redes sociales ........... 34

2.3. Consecuencias estratégicas de la implantación .............................. 38

2.3.1 Proceso para la implantación de la estrategia de redes ............... 38

2.4. La eficacia de la estrategia de redes.................................................. 54

2.4.1. Herramientas analíticas para las redes sociales.......................... 55

PARTE SEGUNDA: ANÁLISIS DE UN CASO PRÁCTICO

3.1. Análisis general de la empresa .......................................................... 65

3.1.1. Historia de GAM .......................................................................... 66

3.2. Análisis del entorno de GAM .............................................................. 78

3.2.1. Análisis del entorno genérico ....................................................... 78

3.3. Análisis DAFO ...................................................................................... 84

3.4. Estudio de la estrategia de marketing digital de GAM ..................... 85

3.4.1. Análisis de los elementos estratégicos ........................................ 85

4.1. Conclusiones generales ................................................................... 103

4.2. Conclusiones específicas ................................................................. 105

4.3. Recomendaciones para la gestión ................................................... 107

4.3.1. Recomendaciones relativas a la página web corporativa .......... 108

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 117

Desde la llegada de Internet somos testigos de importantes cambios en

4. Elaborar un análisis externo de la empresa GAM, desde los

de la compañía. En un segundo epígrafe analizamos el entorno de GAM desde

En el presente capítulo explicaremos de forma general el cambio de

1.1. Hacia un cambio de orientación en marketing. El enfoque

El origen del marketing como disciplina da comienzo en el S.XIX a partir

especial importancia a los resultados y acciones relacionadas con las

Figura 1.1: Evolución del marketing desde el enfoque offline al

Marketing off-line I Marketing on-line

S.XIX S.XX S.XXI

La figura 1.1 divide el proceso evolutivo de la disciplina en dos grandes

1.1.1 Del marketing offline a la revolución digital

En un primer momento se desarrolla un marketing orientado a la

Rodríguez, 2006). Además, se apreciaba una competencia inexistente, de

empresa debe fabricar lo que puede venderse – lo que desea el mercado- , en

Tabla 1.1: Factores clave del enfoque de marketing relacional

Según Kotler y Armstrong (2003) el marketing de relaciones permite

En conclusión, según autores como Adell (2006), Christopher y otros

Simultáneamente se reconoce la existencia de un elemento cuyo papel

Al mismo tiempo y junto con la globalización y la expansión de los

Por tanto, estos factores provocan profundos cambios económicos y

Por su parte, las empresas evolucionan y cambian sus conductas para

La tabla 1.2 recoge los principales cambios que se manifiestan en el

Tabla 1.2: Comportamiento del consumidor actual

La tabla 1.2 demuestra que estas conductas de los consumidores,

Llegados a este punto, pasamos a analizar la aparición de Internet y las

1.1.2. Internet y el nuevo modelo de marketing

Internet nace en EE.UU en el año 1969 como medio para el desarrollo