LEAN C 05
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Planificación y control: Last Planner System
INDICE
INDICE .................................................................................................................................................................................. 3
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................... 4
7. PROGRAMA INTERMEDIO........................................................................................................................................ 21
11. VINCULACIÓN DEL LAST PLANNER SYSTEM (LPS) CON LOS ENTORNOS DE FABRICACIÓN – PRODUCCIÓN.
................................................................................................................................................................................... 35
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1. INTRODUCCIÓN
La raíz de muchos de los problemas que confrontan las obras radica en el esquema tradicional de
planificación de la producción, poco adecuado para lidiar con la incertidumbre y la variabilidad
durante la construcción. Esto lo aprendieron hace algún tiempo las fábricas de automóviles que
desarrollaron métodos, hoy denominados de lean production (producción sin pérdidas), que buscan
crear ambientes de trabajo estables donde se pueda desarrollar eficientemente la producción.
Inspirados en estos mismos principios, el Sistema del Último Planificador (Last Planner System,
LPS) propone modificar el proceso de programación y control de la obra con el fin de crear un
ambiente estable de trabajo, protegiendo la producción de la incertidumbre y la variabilidad. Este
sistema ha demostrado una alta efectividad, con multitud de aplicaciones exitosas, mejorando el
desempeño de las obras y logrando progresos significativos en el cumplimiento de plazos y la
productividad. El LPS no es una metodología que reemplace o compita con los métodos
tradicionales de barras y de redes, si no que los complementa y enriquece (Rodríguez et al.,
2011). Mientras que los métodos de redes manejan el camino crítico, el LPS se preocupa de
manejar la variabilidad; mientras los métodos de redes manejan fechas, el LPS maneja flujos de
trabajo. La planificación con los métodos de redes generalmente se usa para gestionar contratos,
mientras que el LPS se preocupa de gestionar interdependencias. El LPS pretende incrementar la
fiabilidad de la planificación y, como consecuencia, mejorar los desempeños.
El LPS es posiblemente la técnica más divulgada dentro de la filosofía lean construction; está
centrada en la fase de ejecución, concretamente en la obra (Ballard y Howell, 2003). Este sistema
fue desarrollado en Estados Unidos por miembros del Lean Construction Institute (Ballard, 1994 y
2000; Ballard y Howell, 1998) y ha tenido una amplia difusión a nivel mundial. Este sistema
pretende incrementar la confiabilidad de la planificación y, por tanto, incrementar el desempeño
en la obra; para ello, el sistema provee herramientas de planificación y control efectivas. El LPS
está especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre en las obras; esto se
consigue aplicando acciones concretas en los diferentes niveles de la planificación (Alarcón y
Pellicer, 2009).
La gestión tradicional trataba de minimizar el tiempo y coste necesario para completar cada tarea
de manera aislada, sin embargo, estas medidas hacían impredecibles el flujo continuo de trabajo:
los costes se incrementaban, la duración se extendía, la seguridad y la calidad disminuía y el
riesgo aumentaba.
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El Last Planner o último planificador es la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo
predecible aguas abajo, es la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los
trabajadores. Se trata de un sistema Pull porque es la actividad aguas abajo la que impulsa y
marca el ritmo y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional.
El Last Planner System añade un componente de control de la producción, transforma “lo que
debería hacerse” en “lo que se puede hacer”.
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El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del “puede”; mientras más
se pueda agrandar el “puede”, mayor será la posibilidad real de avance. El avance puede verse
afectado si la cantidad de actividades que pueden ejecutarse es baja. Para evitar esto, los
planificadores deben concentrar sus esfuerzos en liberar las restricciones que impiden que la
tarea pueda iniciarse o continuar. De esta forma se agranda el conjunto “puede” aumentando las
opciones de avance. Es importante que la gestión se haga sobre el problema raíz ya que no se
obtiene nada positivo con solicitar mayor rapidez a los ejecutores de las actividades si no se les
entregan los recursos a tiempo.
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La construcción, por lo tanto, requiere planificación por diferentes personas, en diferentes puestos
de la organización, y en momentos diferentes del ciclo de vida de la obra. El LPS define criterios
explícitos de asignación que se consideran compromisos de producción anticipados con el fin de
proteger a las unidades productivas de la incertidumbre y la variabilidad (Rodríguez et al., 2011).
Largo plazo: planificación inicial o plan maestro (master plan). Establece los objetivos
estratégicos y los principales hitos del proyecto, definiendo pocas actividades al nivel alto
de la EDT. En el caso de proyectos complejos y extensos, puede ser necesario especificar
un programa de fase (o fases). Se inicia con una sesión pull entre todos los últimos
planificadores: jefe de obra, encargado, capataces, subcontratistas y suministradores
relevantes. Supone un compromiso de todos ellos.
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Compromiso con la planificación: Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan
Completado (PPC), un indicador que evalúa si el trabajo se completó según lo
prometido o no.
Aprendizaje: Semanalmente se revisa el plan de trabajo para ver qué tareas se han
completado. Si el compromiso no se ha mantenido se debe indicar la razón.
El último planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a los trabajadores
a hacer el trabajo.
Se puede ver el sistema de funcionamiento del Last Planner System en el siguiente cuadro:
Las técnicas de planificación que se explican y enseñan habitualmente se aplican sólo a los dos
primeros niveles (largo y medio plazo). No obstante, una buena planificación tiene que considerar
los tres niveles, porque los tres son necesarios. Estos tres niveles los tiene en cuenta el LPS.
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La metodología aplicada por el LPS sigue los pasos detallados en la Figura 4. Para su explicación
en los siguientes sub-apartados, se van a utilizar figuras y esquemas, además del texto. Algunas
de estas figuras son esquemas pensados para una aplicación práctica y simple del sistema,
mientras que otras son casos reales tomados de la aplicación informática IMPERA© desarrollada
por la empresa chilena Liveprojects Solutions (www.liveprojects.cl); estas figuras se incluyen con
permiso de la citada empresa.
Figura: Esquema detallado del LPS (adaptado de Ballard y Howell, 1998; iLeanCons ulting.com, 2013;
Pellicer et al., 2015).
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Así mismo es fundamental identificar en él a los actores externos de los que depende la ejecución
de las actividades programadas. En la identificación de estos actores, entre los que se pueden
encontrar diferentes administraciones públicas afectadas indirectamente, empresas de servicios
públicos, gestores de infraestructuras, etc., debe hacerse hincapié en la influencia que pueden tener
sobre el desarrollo de las actividades programadas y cómo afecta esta influencia a la consecución
global del proyecto.
La sesión pull es necesaria para la definición rigurosa de cada una de las actividades que engloban
el proyecto, de los responsables de estas actividades, de los proveedores, subcontratistas y
actores externos que puedan intervenir en cada actividad y de sus interacciones tanto en el tiempo
como en espacio. Como resultado de la sesión pull se podrá elaborar un programa maestro inicial
que refleje fielmente la realidad del proyecto. Este programa maestro inicial es objeto de
revisiones a partir del aprendizaje que da el análisis del cumplimiento de la programación
intermedia y de la programación semanal.
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No obstante, cuando se aplica el LPS es necesario contar con tiempo suficiente desde la
contratación hasta el inicio de la obra. No servirá el plazo tradicional de un mes que normalmente
se cumple en la mayoría de los contratos públicos. Hay que tener en cuenta que será necesaria una
revisión del proyecto y del contrato y la contratación (al menos de palabra) de los
suministradores y subcontratistas clave, antes de que se pueda celebrar la sesión pull; todo este
proceso llevará un mínimo de un mes. Además, el resultado de la sesión pull no siempre es claro y
directo. En numerosas ocasiones hay que celebrar una segunda sesión pull para poder llegar a un
acuerdo entre todos los últimos planificadores. Es conveniente que el jefe de obra prepare,
previamente, un plan maestro como “primer planificador”, pero no debe hacerlo público; le sirve
para realizar su propio análisis de planificación de la obra.
La sesión pull tiene que liderarla un facilitador externo. El jefe de obra y el encargado participan en
la sesión como uno más, pero no la lideran, dado que podrían (inconscientemente) conducir el
resultado parcialmente hacia sus intereses. Además, sin un facilitador externo, que debe saber de
construcción pero no estar involucrado en la obra, la sesión pull se convierte en una “jaula de
grillos”.
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Para liderar una sesión pull (facilitador) hay que responder previamente a una serie de preguntas
clave (adaptado de iLeanConsulting.com): ¿qué pretendemos conseguir?, ¿quiénes son los
participantes?, ¿cuáles son las preguntas adecuadas para definir correctamente los hitos?, y
¿cuáles son los posibles retos? La respuesta a estas preguntas servirá para orientar la sesión.
Además, los participantes en la sesión pull tienen que ser invitados formalmente a la sesión e
instruidos en las reglas y en lo que se espera de ellos en la reunión que básicamente consiste en
identificar las tareas, incluyendo el tiempo y los recursos necesarios, y las restricciones para
desempeñar esas tareas.
Para llevar a cabo una sesión pull es necesario disponer de una sala grande, con pizarra (blanca
o negra, es indiferente), mesa y sillas dispuestas en forma de U encarada a la pizarra (si fuera
posible), tal y como se muestra en la figura de abajo. El facilitador necesitará rotuladores, post-it o
similar, papel de celo y rotuladores, tal y como se aprecia en la misma figura.
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2. ¿Cuál es la última tarea que deberíamos llevar a cabo para cumplir con ese hito (fecha
final)?
4. ¿Cuál es la tarea que precede a la que está en la pizarra? (en ocasiones hay más de
una, pero todas ellas deben tenerse en cuenta por turno). Una vez se identifica, se
repite el paso anterior.
5. Es necesario determinar si existe algún solape entre estas dos tareas (sucesora y
predecesora). De este modo se dibuja una línea entre estas dos tareas y se informa
sobre el solape (si lo hay). Las Figuras 8 y 9 permiten apreciar este proceso, en sus
etapas iniciales y finales, de un caso real.
6. ¿Hay más tareas que preceden a la de la pizarra? En ese caso hay que repetir los dos
pasos anteriores (4 y 5) para cada una de ellas.
8. Revisa todas las tareas para asegurar que todos están de acuerdo, realizando los
ajustes necesarios. El jefe de obra y el encargado tienen que comprobar la lógica de la
construcción y realizar preguntas a los otros participantes, si fuera necesario, para
comprobar que los plazos y los recursos son adecuados.
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Figura: Etapas iniciales del desarrollo real de una sesión pull de la Rehabilitación del Seminario de Tarragona
(gentileza de Croxley).
Una vez finalizada la sesión pull, hay que transferir la programación de la pizarra a una aplicación
informática de gestión de proyectos como Primavera®, MS-Project®, Vico®, u otra. Esto es el
borrador del plan maestro. Normalmente, la programación que se obtiene de la sesión pull tiene
una duración mayor que el plazo contratado o previsto por el contratista. Por lo tanto, tienen que
realizarse sesiones adicionales (tantas cuantas sean necesarias sin pasarse del plazo fijado para
iniciar la obra) para reducir el plazo mediante consenso entre los participantes. Para hacer esto, el
jefe de obra (con la ayuda del encargado) tiene que llevar a cabo los siguientes pasos:
3. Considerar la opción de reducir la duración de las tareas (tal vez añadiendo más
recursos).
6. Mover las tareas que no están en el camino crítico teniendo en cuenta sus holguras.
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Figura: Etapas finales del desarrollo real de una sesión pull de la Rehabilitación del Seminario de
Tarragona (gentileza de Croxley).
La sesión pull puede utilizarse también como juego en el aula, a nivel universitario, para mostrar
a los estudiantes de titulaciones de grado o máster relacionadas con el sector de la construcción la
importancia del trabajo colaborativo (Pellicer et al., 2015). El profesor actúa de facilitador y los
estudiantes (en grupos de dos o tres) representan a los diferentes “últimos planificadores”. Con
ejemplos sencillos que puedan desarrollarse en una sesión de dos horas como máximo, se
transmite la importancia de la cooperación y el compromiso en la obra. Desde el año 2012 se
viene realizando este tipo de juegos de aula en diferentes titulaciones de la Universitat Politècnica
de València, habiendo sido exportado también con éxito a otras como la University of Colorado –
Boulder (véase la Figura 10) utilizando ejemplos simples como un puente o una vivienda
unifamiliar.
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Figura: Simulación de una sesión pull con estudiantes de la University of Colorado – Boulder.
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6. PROGRAMA DE FASE
El programa de fase se hace necesario únicamente cuando los proyectos son largos y
complejos. El programa maestro puede separarse en fases, con actividades que se exploran como
conjuntos de tareas que cubren la duración completa de la actividad y en el que los trabajos
necesitan ser realizados con una proximidad espacial y temporal (Rodríguez et al., 2011). El
programa de fase no siempre es necesario en proyectos simples o pequeños, pero cumple una
función que no debe ser ignorada en proyectos de mayor tamaño. Los programas de fase
representan una subdivisión más detallada del programa maestro, preparada por las personas que
administran el trabajo en la fase, para apoyar el cumplimiento de los hitos del programa maestro.
Desde esa perspectiva presentan una clara oportunidad de lograr compromisos confiables de
planificación con la participación de los principales actores de cada fase del proyecto.
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7. PROGRAMA INTERMEDIO
La programación intermedia, denominada normalmente lookahead en la bibliografía, profundiza en
la planificación de las actividades en un plazo intermedio. Este plazo intermedio es necesario
definirlo según las necesidades de cada caso particular, pudiendo variar desde 4-5 semanas
hasta 15-16 semanas (aunque en la mayor parte de ocasiones está comprendida entre 4 y 6
semanas). De este modo, el programa intermedio define lo que se “puede” hacer en el periodo de
tiempo que abarca. Más abajo se adjunta una tabla sencilla para realizar una programación
intermedia.
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El programa intermedio identifica con precisión los recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades programadas en el plazo adoptado y las disponibilidades de estos. También debe
incorporar los elementos de seguridad necesarios para el correcto desarrollo de las tareas y sus
responsables, así como las actividades relacionadas con la conservación del medio ambiente y
la gestión de residuos (Rodriguez et al., 2011).
Las actividades que tienen que ser desarrolladas en el lookahead pasan a formar parte del
inventario de trabajo ejecutable. El inventario de trabajo ejecutable se actualiza semanalmente (en
la reunión semanal), siempre identificando las actividades que se desarrollarán en las siguientes
(cuatro o seis semanas); de este modo el jefe de obra puede llevar a cabo las gestiones
necesarias para asegurar que el trabajo estará listo para llevarse a cabo en la semana indicada
(tasks made ready).
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Una vez incorporados todos estos elementos a la programación intermedia, se identifican las
restricciones que es necesario eliminar para el desarrollo de la programación establecida, los
responsables de su eliminación y las fechas en las que es necesario que estas restricciones estén
eliminadas. Cuando se detecta que la actividad no podrá realizarse según lo previsto, la razón (el
por qué) se identifica e incluye como una restricción en el registro de restricciones. Si es necesario,
el plan maestro tiene que modificarse consecuentemente. El objetivo fundamental del programa
intermedio es establecer con claridad lo que se puede hacer de lo programado y gestionar las
restricciones existentes para que estas no introduzcan retrasos en la programación. La Figura
muestra un caso práctico informatizado de gestión de las restricciones.
Aquellas actividades que “pueden” ejecutarse pasan a constituir el inventario de trabajo ejecutable.
La integración de todos estos elementos en la programación intermedia puede descubrir
problemas no identificados en el programa maestro, siendo necesaria la incorporación a este de
los retrasos o adelantos que se produzcan del análisis de los desajustes encontrados.
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En cualquier caso, no hay que sobrevalorar la medición del PPC, dado que podríamos obtener un
buen valor y, sin embargo, llevar un retraso importante en la obra. ¿Por qué es esto posible?
Debido a dos posibles razones: (1) las tareas ubicadas en el camino crítico no están cumpliendo
con el PPC; o (2) estamos planificando el WWP de un modo muy conservador, tratando de obtener
buenos resultados en el PPC sin tener en cuenta la obra en su conjunto.
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Este proceso semanal iterativo provoca una retroalimentación con las conclusiones obtenidas del
análisis del cumplimiento semanal que puede introducir modificaciones en el programa maestro y
en la planificación intermedia. En la reunión semanal también se establecen los trabajos que “se
harán” durante la semana entrante en función de los resultados del cumplimiento de la
programación semanal finalizada, de lo previsto en la programación intermedia y de las
restricciones existentes que se hayan eliminado, siempre teniendo presente el inventario de
trabajo ejecutable.
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Un aspecto básico de la filosofía lean construction y que alcanza su máxima expresión en el LPS
es el compromiso de todos los participantes (representados por los últimos planificadores o
decisores) en la ejecución de la obra (Ayats, 2015). Este compromiso se refuerza con la visibilidad
pública de los resultados alcanzados semanalmente. Este acto de hacer público los resultados
obtenidos por todas las partes implicadas (sean buenos o malos) es fundamental para reforzar el
compromiso de los últimos planificadores. La Figura muestra un caso real chileno de publicidad
de resultados mostrados en la propia obra.
Resumiendo, el plan de trabajo semanal se utiliza para valorar el éxito del esfuerzo planificador y
para determinar los factores que limitan el desempeño. Además, registra las causas de no
cumplimiento y, teniendo en cuenta la medición del PPC (porcentaje de plan cumplido), toma las
acciones correctivas pertinentes.
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El LPS ha sido aplicado con éxito en numerosos proyectos en todo el mundo. En Chile, el Centro
de Excelencia en Gestión de Producción de la Universidad Católica de Chile (GEPUC), apoyó y
observó el impacto de la implementación del LPS en cerca de 80 proyectos de construcción en un
período de tres años (Alarcón et al., 2008). El cumplimiento del PPC se incrementó un 20%,
aproximadamente; durante ese período y las empresas reportaron mejoras de productividad entre
un 6% y un 48%. Cabe destacar que las mediciones fueron obtenidas de casos donde ya existía
una aplicación preliminar del LPS por lo que el incremento en el PPC debería atribuirse al
aprendizaje y a un progresivo incremento en el grado de implementación del sistema.
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En muchos proyectos fue difícil medir con precisión el impacto de su aplicación por medio de
indicadores específicos, por lo que la evaluación del impacto de la implementación en estos
proyectos involucró también aspectos cualitativos (Alarcón et al., 2008). Al ser consultados por su
percepción de los impactos, los administradores de proyectos mencionaron numerosos impactos
positivos que se describen a continuación (Rodríguez et al., 2011):
Mayor implicación de mandos medios gracias a un papel más activo en la gestión del
proyecto y su mayor compromiso con la planificación.
Mayor productividad de los procesos, aunque en algunos casos ésta no pueda ser
medida directamente.
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Resumiendo, para finalizar, el LPS es una técnica de planificación y control en cascada cuya
finalidad principal, además de controlar la producción, es la reducción de la variabilidad de la
obra mediante la aplicación de tres principios básicos:
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Con la idea de descentralizar la competencia sobre la capacidad de decisión y que ésta no solo
dependa de los técnicos relacionados con la obra, se considera, que para que el control de calidad
sea efectivo, los operarios deberían tener el poder de poder parar la obra si observan errores o
fallos graves en el proceso de construcción y de tomar decisiones propias si observan errores de
menor importancia y de fácil solución.
Lo que se busca con esta descentralización es algo parecido a lo que pasa en los procesos de
producción en la industria manufacturera, donde todos los operarios de una cadena tienen la
capacidad de parar la producción si observan un fallo o error, sin necesidad de avisar al
responsable de ese sector, que en el sector de la construcción se traduciría por parar el proceso
de construcción sin necesidad de avisar al encargado del tajo. Pero el problema es recurrente, para
poder delegar competencias de este grado en los operarios, hemos de asegurarnos que estos
operarios sepan lo que están haciendo y que no son personas irresponsables, y la única manera
de asegurarnos es conociendo bien a los operarios y sabiendo que tienen los conocimientos
suficientes para cargar con esta responsabilidad. Para ello es necesario trabajar muchos años con
los mismos operarios y no cambiarlos para cada obra.
La descentralización de las competencias debería incrementar el poder de los diferentes
operarios, al aumentar el poder de éstos, su motivación e implicación en la empresa también
incrementará y eso reportará muchísimos beneficios a la empresa.
Por otro lado, los técnicos no perderán tiempo en transferir ordenes que son triviales a los operarios
y que operarios con experiencia no hubieran necesitado, y se podrán centrar en actividades mucho
más complicadas y que solo los técnicos pueden realizar, tales como una planificación detallada y
precisa de las actividades, o definir donde y como se pueden eliminar desperdicios…
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Pero además aún hay alguna ventaja más si se delegan este tipo de responsabilidades, ya que los
operarios que sean responsables de este tipo de decisión tendrán que agudizar sus habilidades
para mejorar el producto de forma continua. La ganancia del conocimiento que los operarios
obtendrán servirá para que los errores y fallos sean cada vez más inusuales además de ser un
activo para la empresa.
Si por el contrario no se deja que los operarios se impliquen, y se toman todas las decisiones, los
operarios harán el trabajo sin poner demasiada atención y como no tienen la responsabilidad no
harán hincapié en los errores que han cometido y no pondrán nada de su parte para no volverlos a
cometer, es obvio pensar que si alguien no es conocedor de algo, en este caso de por qué algo que
se ha hecho está mal, no se pueda solucionar.
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El homólogo al LPS a nivel conceptual en los entornos de fabricación, es lo que se conoce como
MRP (“Planificación de los requerimientos de materiales”). El planteamiento es muy parecido. Sirva
esta imagen como ejemplo de la planificación en entornos industriales:
Actualmente los MRP están englobados dentro de lo que se conoce ERP (Enterprise Resource
Planning) y los MES (Manufactoring Execution System).
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Y si lo unimos junto al BIM y a las suites de Autodesk o Dassault, ya tenemos lo mismo que la
industria automoción o aviación con Catia o Siemens.
A continuación, una tabla comparativa entre ambos sectores suponiendo la gestión de una obra
de una duración superior a un año.
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En la industria se establecen acuerdos marcos con los proveedores para colaborar, la conocida
Supply Chain. Y en la construcción el LPS es un facilitador potencial para ello.
Por otra parte, es necesario planificar si quieres cumplir plazo y coste. La cuestión es
definir el alcance o nivel de detalle que aporte valor y que no sea un sobreesfuerzo sin
ninguna contraprestación.
Si la obra no se planifica con Last Planner System, ¿esto significa que no se planifica ni se piensa
ni se controla? La respuesta es “no”. Se sigue haciendo lo mismo que con LPS, pero en pequeño
comité: jefe de obra, jefe de producción, encargados y algún industrial.
Con LPS se sistematiza la producción, se genera más compromiso al hacer partícipes a los
subcontratistas en la planificación, aumenta el trabajo en equipo y aumenta las probabilidades de
éxito.
De todas formas, hay constructoras que prefieren planificar ellas y no involucrar a los
subcontratistas, y también cumplen plazos y sin desvíos.
¿Qué tiene que ver el Last Planner System con el Toyota Production System? ¿Y con Lean?
Porque el LPS traslada directamente las conductas lean:
1. Colaboración
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Tiene un “framework” muy parecido a la metodología Scrum que se utiliza en Agile Project
Management.
Recordemos los 5 puntos fundamentales del LPS, para poder enfocar posibles mejoras sobre el
sistema:
4. Reuniones diarias (en inglés “daily huddle”): normalmente cuando se implanta el LPS en
un lugar de la obra se dispone un panel con información del proyecto y las
actualizaciones de los informes del LPS. En este punto cada día es util hacer una
pequeña reunión con los industriales que no debe durar más de 10 minutos para
exponer las tareas a realizar durante el día.
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1. Gestión de los datos del LPS al final de la obra. Normalmente las constructoras
empiezan con un proyecto para implantar LPS y después a raíz de los beneficios
observados deciden aplicarlos en otros proyectos. Aplicando LPS puedes disponer de una
valiosa información sobre duración, PPC, restricciones y recursos de las diferentes
unidades de obra. Es conveniente que las constructoras que se decidan a implantarlo en su
organización, también creen procedimientos de recogida de datos y disponerlos para otros
proyectos o para el departamento de estudios. Sin esta medida, la mejora continua como
constructora no será posible.
2. Uso del BIM. Si introducimos en la pull session el modelo BIM del proyecto se agilizará la
reunión. Además ya hay en España industriales de instalaciones, prefabricados y otros con
experiencia en BIM y pueden aportar su know-how. También se pueden utilizar los modelos
virtuales para coordinar las diferentes actividades de obra. Por este motivo en las reuniones
semanales de obra es recomendable que haya una pantalla de plasma o similar (proyector)
para sacar el máximo partido de la información. El BIM también es importante en los
momentos que se discute la planificación a medio plazo (look-ahead) para detectar
interdependencias y restricciones entre tareas.
En los proyectos que se ha realizado construcción industrializada (en taller) con entrega Just in
Time, la unión del BIM con el LPS ha sido fundamental.
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El éxito de un proyecto está condicionado por los tres parámetros que lo definen: el alcance, el
tiempo y el coste. Por tanto, pese a que los costes no son la única estrategia para el éxito de una
empresa, si es una variable clave para el equilibrio de estos tres factores.
Según el Project Management Institute (PMI), “la Gestión de los Costes del Proyecto incluye los
procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de
costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.”
(PMBOK. Tercera edición, 2004)
Así por tanto, el control de costes se basa primordialmente en comparar dónde está
económicamente el proyecto frente a dónde debería estar.
Una de las técnicas que integra en sus índices la valoración del alcance, los costes y el plazo es
la del Valor Ganado, sin embargo, es un método generalmente aplicado para el seguimiento de los
costes y su interrelación con el progreso del proyecto.
Esta técnica podría decirse que aparece por primera vez en las primeras fábricas americanas,
donde los Ingenieros Industriales definieron la variación de costos como la diferencia entre el costo
actual gastado comparado con los estándares ganados que se alcanzaban. Pero es el fundador del
Primavera, Joel Koppelman, quien estudió más de 200 proyectos en busca de unos índices que
permitieran proyectar los costos finales del proyecto basándose en el desempeño actual, haciendo
público este estudio en el año 2000.
Se trata de un método muy ambicioso que ofrece una información muy útil al Director del proyecto
y a su equipo. Sin embargo, su implantación requiere de cierto esfuerzo inicial que supone adaptar
la organización y algunos especialistas lo recomiendan en proyectos de un cierto volumen y
complejidad, aunque en mi opinión es una técnica que puede ser empleada en cualquier tipo de
proyecto sea cual sea su dimensión.
¿Pero cómo realizamos el Análisis del Valor Ganado? Pues se realiza mediante tres
dimensiones de trabajo extraídas de la parte de investigación de Antonio Climent:
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Planificación y control: Last Planner System
3. Costo real (AC): es el costo acecido en los trabajos realizados en un periodo de tiempo
concreto. El AC debe coincidir en teoría con lo que haya sido presupuestado para el PV
y medido obviamente por el EV.
En base a estas tres dimensiones, también se realiza un control y monitoreo de las variaciones o
desviaciones con respecto a la línea base aprobada inicialmente.
Variación del cronograma (SV o DT): es una medida de desempeño del cronograma
hallada como la diferencia entre el EV y PV; determinando así si el proyecto está
adelantado o retrasado en relación con la fecha de entrega. Siendo una medida útil en
la Gestión del Valor Ganado, será igual a cero cuando se complete el proyecto. Desde
PMBOK se recomienda la utilización junto la programación de la ruta crítica (CPM) y la
gestión de riesgos. Su fórmula es la siguiente: SV=EV-PV.
Variación del costo (CV o DC): es el importe del déficit o superávit del presupuesto en el
momento del control, expresado como la diferencia entre el EV y AC. Siendo una
medida de despeño del costo indica la relación entre el desempeño real y los costos
incurridos. Una CV negativa es normalmente difícil de recuperar en un proyecto. Su
fórmula es la siguiente: CV=EV-AC.
Estas variaciones pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejen el desempeño del
costo y del cronograma del proyecto, siendo útiles para determinar el estado del mismo. Dichos
indicadores se muestran a continuación:
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Índice de desempeño del cronograma (SPI o ICP): es una medida de eficiencia del
cronograma y se expresa como la razón entre el EV y el PV; reflejando numéricamente
como se está utilizando el tiempo. El valor de referencia es el 1, obteniendo un
resultado por encima de este, indica que se ha efectuado más trabajo del programado y
por debajo, que el volumen de trabajo es menor al planificado. Se debe tener en cuenta
su aplicación a la ruta crítica, puesto que indicará si el proyecto terminará antes o
después.
Su fórmula es la siguiente:
SPI = EV / PV
Índice de desempeño del costo (CPI o ICC): se trata de una medida de eficiencia del
costo de los recursos presupuestados y el PMBOK la considera como la métrica más
crítica dentro de la Gestión del Valor Ganado; se expresa como la razón entre el EV y el
AC y su valor de referencia es el 1. Un valor por encima significa un costo inferior al
planificado y por el contrario, un valor inferior a 1 indica un costo superior al programado
con respecto al trabajo realizado.
Su fórmula es la siguiente:
CPI = EV / AC
Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros (PV, EV y AC) por períodos (semanales
o mensuales normalmente) y de forma acumulativa. Como se puede ver en el gráfico siguiente,
cuyo costo excede del presupuestado y el plan de trabajo lleva retraso:
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A medida que avanza el proyecto, se puede desarrollar una estimación a la conclusión (EAC) que
puede ser diferente al presupuesto hasta la conclusión (BAC), este pronóstico se realiza en base
al desempeño del proyecto. El EAC se basa normalmente en los costos reales invertidos para
realizar los diferentes trabajos, más una estimación hasta la conclusión (ETC).
Según el PMBOK el método más común de calcular la EAC, que realizan los equipos de proyecto
se basa en los costos reales y en la experiencia adquirida a lo largo de dicho proyecto a partir del
trabajo completado y se formula así: EAC= AC + ETC (cuando el plan inicial no es viable)
Paralelamente en la Gestión del Valor Ganado, los datos pueden proporcionar diferentes EACs
estadísticas, de las cuales se describen las tres más comunes:
EAC = AC + BAC/EV
EAC para el trabajo de la ETC con el CPI actual: en este caso se asume en el futuro el
proyecto se desarrollará del mismo modo que lo ha hecho hasta la fecha, siendo el CPI
acumulativo el presente en la siguiente fórmula
EAC = BAC/CPI
EAC para el trabajo de la ETC considerando el CPI y SPI: el método tiene en cuenta el
CPI y el SPI obtenidos en el desempeño del cronograma, siendo más útil cuando el
cronograma es un factor que afecta al esfuerzo de la ETC. Este método asigna
diferentes pesos al CPI y al SPI, según valore la dirección del proyecto (50/50, 80/20,
etc) en la siguiente fórmula
1. Si bien es cierto que VG busca las desviaciones de costes y Lean pretende eliminar los
desperdicios, para este último es imprescindible que dichos desperdicios sean
localizados para que no vuelvan a ocurrir y VG no consigue esto.
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Lean Construction
2. Pese a que no sea una interrelación completamente directa, si podemos decir que gracias
a estos índices podemos localizar desnivelaciones en la ejecución y por tanto si
conseguimos eliminar el desnivelado, podremos eliminar todo aquello que no tenga
valor añadido.
4. Los puntos de control de VG coinciden con los niveles de corto y medio plazo del Last
Planner System. Esto es muy interesante de cara a una posible integración de VG
dentro de esta herramienta ya consagrada del Lean Construction que pretende eliminar
las pérdidas.
5. Los costes y los plazos son quizás los principales valores para cliente en el campo
construcción, al menos en la experiencia vivida estos años atrás, y el método de Valor
Ganado emplea sus recursos en ajustar estos dos valores.
6. Si bien es cierto que VG controla los valores principales del cliente que son coste y
plazo, en ningún caso controla un valor fundamental en Lean y cada vez más tenido en
cuentas por parte de la sociedad, la calidad del producto final.
7. Es muy importante para el cliente estar informado en todo momento del estado del
proyecto.
9. En ningún caso podemos decir que VG contribuye a una mejora continua del proceso.
Sin embargo, se plantea una futura línea de investigación que desarrolle un sistema
capaz de guardar e interpretar la información obtenida en la aplicación de VG en
proyectos, la cual permita reducir los errores cometidos en ejecuciones anteriores. Esto
en cierto modo podríamos considerarlo una mejora continua del proceso y del sistema.
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Planificación y control: Last Planner System
11. Pese a que como hemos dicho en las interrelaciones 1 y 3 VG no es capaz de encontrar
los desperdicios, si aboga, con sus limitaciones, por realizar mejoras en el proceso
cuando este no funciona. Este lo realiza mediante índices que quizás puedan resultar
interesantes incorporar al PAC (Porcentaje de Asignaciones Completadas), índice muy
característico del LPS. Esto se plantea como una futura línea de investigación, donde
ambos índices se interrelacionen en un caso real.
12. Ninguno de los diferentes componentes del método de Valor Ganado tiene en cuenta la
integración o bienestar de las personas en el proceso constructivo a la hora de valorar si
los diferentes problemas podrían porvenir de estos o causa de no tenerlos en cuenta.
Tampoco tiene en cuenta la seguridad y salud de los trabajos en el caso de tener que
reajustar los recursos.
13. El método de Valor Ganado no contempla la estandarización del proceso por lo que
“ejecución a ejecución” se tiende a encontrar con los mismos problemas y unos índices
similares, eso sí, salvando las diferencias. Sin embargo, se plantea una futura línea de
investigación que desarrolle una base de datos capaz de guardar, clasificar y ordenar
las medidas tomadas tras la aplicación y análisis de valor ganado de tal forma que
resulte más sencillo encontrar soluciones técnicas en futuros proyectos en los que sea
aplicado VG.
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