Cap 2,3,4,5,6,8,11 - Cruelles
Cap 2,3,4,5,6,8,11 - Cruelles
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Es totalmente necesario tener desglosado dónde se pierde y sus causas, a partir de ahí se
puede atacar y buscar las soluciones.
El tiempo total de fabricación de un producto está compuesto por 3 grandes componentes:
● Tiempo estándar: a su vez se descompone en “mejor tiempo estándar” (CMTN) y los
defectos del método.
● Tiempo por bajo desempeño: tiempo que se gasta debido a un empeño por debajo del
normal y que incrementa el tiempo total de operación.
Tiempo de ejecución= Tiempo estándar + tiempo bajo desempeño + tiempo por fallos de
gestión
Definiciones:
Desperdicio: Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacio
y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto.
Cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN): un producto o servicio necesita de un
proceso compuesto de varias operaciones para su realización. Cada una de las operaciones
tendrá asociado un tiempo estándar que será fruto de un estudio de métodos y tiempos y, de
la eliminación de los elementos de no valor añadido se tendrá un Mejor Tiempo Estándar.
𝐶𝑀𝑇𝑁 = ∑ 𝑀𝑒𝑗𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Es decir, la CMTN es igual al sumatorio de los mejores tiempos estándar de cada una de las
tareas que son necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio según un proceso
determinado. Para aclarar la fórmula se utiliza un diagrama de proceso, donde se grafica la
estructura de las operaciones de un producto.
Esta figura se puede pasar a un modelo matemático que responda a la siguiente ecuación:
∑ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁, donde:
CdD: coeficiente de despilfarro por diseño en el trabajo que es siempre es MAYOR que 1.
El CdD es adimensional que indica cuál es la cantidad de desperdicio de tiempo que hay por
un mal diseño del trabajo con respecto a la cantidad mínima de tiempo que se podría emplear
en desarrollar un proceso (a priori). Es constante para un nivel tecnológico y para una forma
de trabajar con ese nivel tecnológico.
El despilfarro en el diseño del trabajo se debe a dos motivos:
1. A que dentro de los elementos que componen una operación no todos aportan valor
al producto. Se lo denomina desperdicio en el método → CdM.
2. A que hay operaciones dentro de los procesos que son íntegramente de no valor
agregado. Se lo denomina desperdicio en el proceso → CdP (Ejemplo: transporte
entre operaciones, almacenamiento intermedio).
Para hacer un determinado producto puede haber distintos procesos. En función del proceso,
una operación puede tener un tiempo estándar u otro o que incluso haya tareas distintas. A
la hora de elegir entre un proceso u otro hay que optar por aquel cuyo sumatorio de tiempos
estándar sea menor, es decir, tenga menor tiempo dedicado a Operaciones de No Valor
Agregado (ONVA). Por lo general se piensa que la fabricación en grandes lotes ahorra tiempo.
Es cierto que las tareas de valor añadido se hacen más rápido por el efecto de la
especialización, no obstante, si se generan muchos stocks intermedios, aparecen nuevas
tareas de desplazamiento, búsqueda y almacenaje que hace que el proceso en conjunto
tenga más despilfarro. A la hora de comparar tiempos estándar lo que importa es la suma del
conjunto del proceso.
Primero debe optimizarse el proceso y luego hay que actuar sobre cada operación y su
método.
Se ha demostrado que es lo más eficiente para la eliminación de todos los despilfarros, lo que
importa es el total. Una vez mejorado el proceso, hay que actuar sobre cada tarea y su
método. La pérdida de la visión del proceso ha supuesto en ocasiones hacer tareas muy
eficientes a costa de perjudicar al conjunto.
∑𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝐶𝑑𝑀 =
∑𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴 + 𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑁𝑉𝐴
= =
𝛴𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴
El mejor tiempo estándar solo suma elementos que, de no hacerse, el producto quedaría
incompleto. Todas las demás, deben eliminarse.
CdM debe tender a 1, todo lo que esté por encima de este manifiesta el despilfarro actual por
método y, por tanto, la mejora potencial.
El CdP mide lo mal que está diseñado el proceso, es decir, la cantidad de desplazamientos y
almacenajes que hay dentro de dicho proceso. Cuanto más stocks intermedios tenga un
𝐶𝑑𝐹 = 1 + 𝐶𝑎𝑐𝑡 + 𝐶𝑔
Donde:
1. Cact: coeficiente que mide el desperdicio por improductividades causadas por el bajo
desempeño de la mano de obra directa.
2. Cg: es el coeficiente que mide el desperdicio causado por las negligencias de la
gestión.
Para poder calcular el despilfarro en fabricación será necesario un control de todos los
componentes del tiempo que se muestran en la figura 2.17. A ese control se lo llama:
Control de la productividad: se puede definir como un sistema de comparación entre el trabajo
realizado en el tiempo sin incidencias (TC) y el que se debería haber realizado y que mide
también el tiempo de incidencias e identifica sus causas.
Siempre que se sitúe por debajo del 100% habrá desperdicio por bajo desempeño, que es
desperdicio de la mano de obra. Esta actividad es la calculada a posteriori en función del
trabajo realizado y el tiempo empleado.
También existe una actividad observada que es la que el analista observa en la toma de
tiempos:
𝐴𝑐𝑡 ∗ 𝑇𝐶 = 𝑇𝐸
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙
𝐶𝑎𝑐𝑡 = −1
𝛴𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
El caso en el que Tiempo a Control sea menor que el ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟, entonces Cact
sería negativo y no se analizara.
Entre las alternativas que este análisis nos dé, elegiremos aquella que resulte de un sumatorio
de tiempos estándar menor, teniendo en cuenta todas las tareas del proceso.
★ Y en general
El criterio es muy sencillo: eliminar todos los causantes de desperdicio, sea cual sea su causa.
Conceptualmente, se puede modelar qué relación existe entre ambos coeficientes. Tengamos
en cuenta las siguientes ecuaciones:
Entonces
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑑𝐹 𝑥 𝐶𝑑𝐷 𝑥 𝐶𝑀𝑇𝑁
Estos dos coeficientes multiplicados y mayores que 1 representan la relación entre el tiempo
que se tarda en fabricar en un proceso y la cantidad mínima que realmente es necesaria. CdF
y CdD son los indicadores del desperdicio total.
Es muy conveniente crear un informe estándar, que plasme los datos de manera sencilla y
legible para el receptor, permitiendo identificar el despilfarro y por tanto, cuánto se puede
mejorar y cómo.
Según esto:
100 100
𝐶𝑎𝑐𝑡 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
− 1 y en el caso de un diagnóstico 𝐶𝑎𝑐𝑡 = 𝐴𝐴𝑀
−1
El 100 se debe a que se supone que se cuantifica la actividad en la
escala 100-133.
Fijando el tiempo estándar como referencia del costo estándar y teniendo en cuenta esta
fórmula:
Y el
Por otro lado, si se reducen los tiempos estándar por una mejora del diseño del método de
trabajo y del proceso, se bajará el costo de manufactura estándar.
Despilfarro en el diseño influye en el Costo de Manufactura Estándar y el despilfarro de
fabricación influye en el Costo de Manufactura Real.
Suponiendo que los tiempos estándar están bien medidos, ni los despilfarros por gestión ni
los despilfarros por desempeño son aplicables a un aspecto puntual ni mucho menos, sino a
un comportamiento general.
Hay que tener en cuenta que en el valor del tiempo estándar se habran considerado factores
como el cansancio, necesidades personales, etc. Esto hace que la productividad se deba
medir comparando producción realizada con tiempo empleado en un plazo de un dia, semana,
o mes, no por lote, controlar la productividad por lote es un error, error que se hace más
grande cuanto más pequeño es el lote.
Siendo CdFo un objetivo de CdF para toda la fábrica o proceso. Y como el despilfarro no se
produce por referencia o por sección, se produce por procesos, lo produce la fábrica entera,
esto implica que para cada referencia :
No se debe distinguir el CdF de cada operación. Se tendrán en cuenta los siguientes puntos:
- El costo estándar depende del tiempo estándar que, mientras no se mejore o cambie
nada, es constante.
- El costo de producción depende de cómo se gestione cada día, de la cantidad de
despilfarro en fabricación que se genere o se evite y esto no es constante.
- El costo lo hacen quienes gestionan la producción.
Entonces, para calcular los costes reales, habrá que tener en cuenta el despilfarro que ha
sucedido, para calcular costos a priori, habrá que asumir un objetivo de costos ya que el costo
real no se sabrá hasta que se haya realizado una determinada remesa de fabricación. El costo
es uno de los resultados menos seguros, Asegurar los costos es una ventaja competitiva por
sí sola.
Se deberá asumir un CdFo y hacer que se cumpla, para ello, se deberá adoptar una
metodología de gestión basada en un cuadro de mando en el que se controlen los distintos
coeficientes después de la lectura de los datos y trabajar cada dia para que el CdF se
4.1 Introducción
Una vez que se tiene el diagnóstico de la improductividad, su cuantificación y el origen de sus
causas es necesario sistematizar la mejora de la productividad y procedimentarla.
Es recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo
y regular, y no como un arreglo rápido o parche frente a un problema puntual.
Independientemente de que active una revisión, cada vez que la haya se generará un cambio
en el estado del despilfarro del diseño del trabajo, este cambio se deberá registrar y aportar
los datos a una tabla en la que se dispongan los indicadores más relevantes para el estudio
de la evolución de la mejora continua en el diseño del trabajo.
El control y medición se hará por operación y para el total del proceso, para cada operación
y proceso se tienen tres tablas y tres gráficos asociados.
Tablas:
● Parte de asistencia: se refleja toda la información relacionada a las asistencias de los
operarios como ser horas trabajadas en el período, días analizados por período,
absentismo, etc.
● Partes de incidencia y producción realizada: refleja información a las paradas por
incidencias y cómo estas afectan a la producción y horas trabajadas por los operarios.
● Cuadro de mando de indicadores: refleja indicadores que van a ser útiles para la
comparación de diferentes períodos así como también para el análisis del actual.
Ejemplo: producción realizada medida en horas estándar, coeficiente de despilfarro
por actividad, etc.
Gráficos:
● Gráfico del coeficiente de despilfarro: en forma de torta y barras para tener una mejor
visualización.
● Mapa de despilfarro: se indican los coeficientes que están por encima de los objetivos.
● Depósito de mejora.
La medición de la causa-efecto
Emprender acciones puede suponer un coste. La dirección podrá saber con el uso de
indicadores que se han definido cuál es el estado de la producción y si los objetivos
necesarios que se han asumido se están cumpliendo o no.
Los objetivos no deben ser estáticos, desglosando y sabiendo donde se están produciendo
los problemas, se puede ir marcando como meta el bajar el CdFo y el CdDo. La bajada de
estos coeficientes medirá cuál es la mejora continua que está sucediendo.
Tiene que haber una causa-efecto clara, si se invierte en una máquina nueva para reducir
paradas por averías se tiene que reducir el CdFo de modo que pueda amortizar la inversión.
5.1 Definición
El estudio de métodos de una operación es la investigación sistemática de las actividades o
elementos que la componen, su tipología, materiales y herramientas utilizadas. Permite
entender mejor cómo se ejecuta la operación y sirve para unificar un método operatorio para
todos los involucrados en su ejecución. Es el punto de partida para su mejora.
Conclusión: el primer criterio para el estudio de una operación desde el punto de vista
social, ético y económico es la ergonomía, es decir, se debe dar prioridad a las tareas con
mayores problemas ergonómicos y para la salud. Un puesto de trabajo ergonómico y seguro
es un puesto de trabajo productivo.
Por otro lado, la cantidad de despilfarro debido al mal diseño es el principal motivo desde el
punto de vista económico, es decir, un CdM alto es causa de estudio de la operación. Por
último, la tarea debe tener un peso relevante dentro del proceso de producción del artículo o
producto o, si no, que cueste poco trabajo estudiarla para que se rentabilice el tiempo
dedicado a dicho estudio.
En relación al ejecutante:
· Los elementos manuales se realizan con la intervención del operario y pueden ser:
sin maquina (libres) o con máquina (pueden ser con máquina parada o con
máquina en marcha).
· Los elementos de máquina pueden ser con máquina automática (no requieren la
intervención del operario) o con maquina de avance manual (maquina trabaja con
ayuda del operario en determinados momentos).
Singularidades del estudio de métodos y del registro de métodos para distintas tipologías de
tareas:
Trabajo libre: un trabajo se denomina libre cuando no existe ninguna causa que limite al
operario la cantidad de trabajo a efectuar. Se supone que la cantidad de trabajo realizada
depende exclusivamente del operario. Se trata de trabajos puramente manuales y suele
intervenir un único operario.
Trabajo en cadena: los trabajos en línea o cadena son tareas llevadas a cabo por varios
operarios en serie, haciendo cada uno de ellos una parte de la tarea de forma especializada.
El producto avanza de puesto a puesto de la línea hasta que finaliza la totalidad de la tarea.
Los operarios no poseen todas las mismas saturaciones de trabajo y toda la cadena opera al
ritmo del operario más lento.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 ∗ 𝑛𝑢𝑚 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
5.4 Procesos
Ventajas:
● Manejo reducido de materiales
● Escasa existencia de trabajos en curso
● Tiempos mínimos de fabricación
● Simplificación de los sistemas de programación y control de la producción
● Simplificación de tareas: el trabajo altamente especializado permite el aprendizaje
rápido por parte de trabajadores poco calificados.
Inconvenientes:
● Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede requerir
cambios importantes en las instalaciones).
● Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación (el flujo de fabricación no puede ser
más rápido que la actividad más lenta).
● Inversión elevada (equipos específicos).
● El conjunto depende de cada una de las partes: la parada de una máquina o la falta
de personal o piezas puede para la cadena completa.
● Trabajos muy monótonos
Ventajas:
● Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado.
● Menores inversiones en equipos (al ser universal suele ser menos costoso).
● Mayor flexibilidad (el fallo de una máquina o suministro no implica la parada del
proceso).
● La diversidad de las tareas asignadas a los trabajadores disminuye la desmotivación
de la mano de obra.
Inconvenientes:
● Baja eficiencia en el manejo de materiales (desplazamientos largos y flujos cruzados).
● Elevados plazos de ejecución (el trabajo suele quedar en espera en las distintas áreas
de trabajo).
● Dificultad de programar y controlar la producción.
● Coste por unidad de producto más elevado (MO calificada y manejo de materiales
poco eficiente).
● Baja productividad (cada trabajo es diferente y requiere distinta organización y
aprendizaje por parte de los operarios).
7.1 Introducción
Una vez realizado el estudio y análisis del método se debe trabajar en la corrección de todas
las deficiencias detectadas. Una deficiencia detectada pasa a convertirse en una mejora
disponible y hay que materializarla.
Dado un método existente, mejorar dicho método consistirá en eliminar todas aquellas
operaciones que no sean de valor añadido y, una vez eliminadas todas las posibles, mejorar
las de valor añadido o incluso eliminarlas. Eliminar y/o reducir estas operaciones a veces será
fácil e inmediato y otras veces requerirá de creatividad e innovación.
7.3.4 Benchmarking
Consiste en comparar unos métodos con otros para realizar una misma tarea e igualar al
mejor de ellos.
8.1 Introducción
SMED es una metodología destinada a mejorar el tiempo de las tareas de cambio de máquina
y utillajes para dar el máximo aprovechamiento a la máquina, reducir el tamaño de los lotes,
reducir los costos y aumentar la flexibilidad en el servicio a los clientes.
La implementación efectiva sólo es posible cuando se comprende en profundidad el alcance
de estas técnicas. Para ello deben darse los siguientes condicionantes:
● Tomar conciencia de la importancia que tienen para la empresa y sus actividades, la
disminución de los tiempos de preparación.
● Concienciar de la problemática a los empleados y prepararlos mediante capacitación
y entrenamiento.
● Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparaciones como de
proceso global.
Sin SMED no hay manufactura ágil posible. Si los tiempos de cambio de máquina no son lo
suficientemente bajos, la empresa solo podrá hacer rentables sus lotes de fabricación si estos
son grandes. Y cuando los lotes son grandes, la manufactura no puede ser ágil.
En esta etapa preliminar nos encontraremos con la ausencia de cualquier método operatorio
o instrucción definida acerca del cambio de máquinas.
8.4.3 Tercera etapa: perfeccionar todos los aspectos de las operaciones de preparación
Concluidas la primer y segunda etapa, se puede proceder a realizar mejoras en las
operaciones elementales de preparación. Algunas soluciones tipo para el SMED son:
1. Propuestas de mejora para las operaciones de preparación externa: se puede
conseguir mejorando el almacenaje y el transporte de piezas y útiles. Para las
pequeñas herramientas, útiles, plantillas y calibres, es vital considerar la forma de
gestionar todos estos elementos. Algunas soluciones para mejorar las preparaciones
externas son:
○ Implementar 5 S para utillajes y herramientas.
○ Aplicar reglas de la economía de movimientos y reducir desplazamientos.
○ Aplicar el análisis y mejora de métodos para reducir los tiempos.
11.1 Introducción
Se considera que la ergonomía es la más importante de las mejoras que se puede hacer a
partir del estudio científico del trabajo, debido a que consigue hacer del trabajo físico algo
más cómodo y seguro para el operario. Como consecuencia se logra obtener un aumento de
la productividad. Nadie puede trabajar rápido en su trabajo si no se siente seguro y teme un
accidente o si siente fatiga en sus músculos y articulaciones.
La ergonomía es una obligación moral para el analista.
El analista deberá investigar para resolver problemas como: eliminación de humos,
atenuación del ruido, temperatura y humedad del ambiente, elevación de pesos, posturas
incómodas, superficies de trabajo duras, medios y condiciones inseguras, ángulo de trabajo
de los brazos, agarre incómodo de las herramientas, cansancio, ambiente laboral, etc.
11.2 Objetivos de la ergonomía
El propósito de la ergonomía es diseñar los sistemas de trabajo teniendo en cuenta las
capacidades y limitaciones del trabajador, así como las tecnologías, equipos y procesos,
buscando que se pueda realizar su trabajo de manera más fácil y cómoda, para de ese modo
lograr mejores índices de productividad.
Los objetivos principales de la ergonomía son:
● Adaptar el puesto y las condiciones de trabajo a las características del operador.
● Identificar, analizar y reducir los riesgos laborales.
El ergónomo se enfrentará a tres problemas a la hora del análisis del sistema hombre-
máquina-entorno:
● Las comparaciones generales hombre-máquina pueden conducir a un error en
situaciones específicas.
● El analista deberá plantearse: ¿qué componente hombre-máquina podrá hacer su
trabajo con menor riesgo y en menor tiempo a menor coste?
● Debe considerarse una serie de variables tales como costo, peso, tamaño,
disponibilidad, un solo operario para una máquina o para más de una, o varias
máquinas sin operador, aun a costa de sacrificar la flexibilidad, etc.