TESIS Chiang Vega PDF

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ÁREA RECURSOS HUMANOS
PROGRAMA DE DOCTORADO:
LA REALIDAD EMPRESARIAL; UN ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR
RELACIÓN ENTRE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Y SATISFACCIÓN LABORAL
EN GRUPOS DE PROFESORES Y/O
INVESTIGADORES UNIVERSITARIOS
Tesis para la obtención del grado de Doctor

Director: Prof. Dr. D. Antonio Núñez Partido
Autora: Lda. Mª. Margarita Chiang Vega
Madrid 2004
II
III
SINOPSIS
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
Buscar la posible relación entre las
variables del clima organizacional y
la satisfacción laboral de profesores
- El problema y/o investigadores que trabajan en
- El objetivo departamentos universitarios.
- Metodología de trabajo
CAPÍTULO I CAPÍTULO II CAPÍTULO III

CLIMA SATISFACCIÓN RELACIÓN ENTRE
ORGANIZACIONAL LABORAL CLIMA ORGANIZACIONAL Y
SATISFACCIÓN LABORAL
MARCO CONCEPTUAL
(Revisión Bibliográfica)
CAPÍTULO IV
ESTUDIO
EMPÍRICO
HIPÓTESIS
- Hipótesis - Existe una relación entre las variables

descriptivas de la organización y las
- Variables variables de clima organizacional.
- Existe una relación entre las variables
- Instrumentos de medida de clima organizacional y las
- Resultados variables de satisfacción laboral.
- Existe una relación entre las variables
de clima organizacional y
autoeficacia.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
IV
V
ÍNDICE GENERAL
Pag.
INTRODUCCIÓN......................................................................................................1
CAPÍTULO 1: CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................... 25

INTRODUCCIÓN..........................................................................................31
1. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL................................... 34
1.1. PRINCIPALES DEFINICIONES ………………………………… 35
1.2. CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTROS CONSTRUCTOS……. 45
1.3. APROXIMACIONES SOBRE LA FORMACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.…………………………………………….. 56
1.4. EL CLIMA COMO DESCRIPCIÓN……………………………….71
2. MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL………………………106
2.1. TIPOS DE MODELOS…………………………………………... 108
2.2. MODELOS MÁS REPRESENTATIVOS………………………. 110
3. INTERACCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON OTRAS
VARIABLES.……………………………………………………….…126
3.1. DERIVADAS DE LA ORGANIZACIÓN……………………..…128
3.2. DERIVADAS DEL PROPIO TRABAJADOR…………………...144
3.3. CONCLUSIÓN…………………………………………………....160
4. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE MEDIDA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL ………………………………………………....162
4.1. ESTRATEGIAS Y DISEÑOS…………………………………….166
4.2. DIFICULTADES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA………….…170
4.3. INSTRUMENTOS DE MEDIDA…………………...……………171
4.4. CONCLUSIÓN…………………………………………………....188
VI
CAPÍTULO 2: SATISFACCIÓN LABORAL………………………………….191

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………197
1. CONCEPTO DE SATISFACCIÓN LABORAL……………………....199
1.1. PRINCIPALES DEFINICIONES……………………………….…200
1.2. SATISFACCIÓN LABORAL: UNA ACTITUD DE BASE……...203
1.3. DISTINCIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y OTROS
CONCEPTOS……………………………………………………...218
1.4. DIMENSIONES ESENCIALES DE LA SATISFACCIÓN
LABORAL ………………………………………………………...221
1.5. CONCLUSIÓN………………………………………………….…231
2. MODELOS Y TEORÍAS DE SATISFACCIÓN LABORAL………....233
2.1. MODELOS BASADOS EN EL CONTENIDO…………………...236
2.2. MODELOS BASADOS EN EL PROCESO……………………….246
2.3. CONCLUSIÓN…………………………………………………….271
3. RELACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL CON OTRAS
VARIABLES…………………………………………………………..272
3.1. VARIABLES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN
LABORAL…………………………………………………………274
3.2. VARIABLES SOBRE LAS QUE INFLUYE LA SATISFACCIÓN
LABORAL…………………………………………………………310
3.3. UNA RELACIÓN SIN DIRECCIÓN DE CAUSALIDAD:
RENDIMIENTO…………………………………………………...321
3.4. CONCLUSIÓN…………………………………………………….326
4. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN
LABORAL……………………………………………………………..328
4.1. MÉTODOS DE MEDIDA…………………………………………330
4.2. PRINCIPALES CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN
LABORAL…………………………………………………………346
4.3. CONCLUSIÓN…………………………………………………….356
VII
CAPÍTULO 3: RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y

SATISFACCIÓN LABORAL……………………….......................................... 359
INTRODUCCIÓN....................................................................................... 363
1. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL…….364
1.1. CONCLUSIÓN……………………………………………………379
2. CASO A ESTUDIAR: INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR…………………………………………………………….381
2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL………………………….…381
2.2. SATISFACCIÓN LABORAL …………………………….399
2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN
LABORAL.............................................................................................402
2.4. CONCLUSIÓN…………………………………………….405
CAPÍTULO 4: ESTUDIO EMPÍRICO................................................................413

INTRODUCCIÓN........................................................................................419
1. OBJETIVOS Y HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN……………..422
1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN …………..……………422
1.2. HIPÓTESIS DEL TRABAJO……………………………………..424
1.3. VARIABLES RELACIONADAS CON LA INVESTIGACIÓN...426
2. MÉTODO……………………………………………………………...429
2.1. INSTRUMENTOS DE MEDIDA………………………………...429
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Y PROCEDIMIENTO
REALIZADO ……………………………………………….…….438
3. RESULTADOS………………………………………………….……..442
3.1. ANÁLISIS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA………….442
3.2. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES…………………...…462
3.3. DIFERENCIAS ENTRE UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y
PRIVADAS………………………………………………………..491
3.4. ANÁLISIS DE PREDICTORES: ANÁLISIS DE REGRESIÓN...502
VIII
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES GENERALES............................................. 531

INTRODUCCIÓN…………………………………………………...…….535
1. VARIABLES DEL ESTUDIO………………………………………...537
2. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA……………………………………….539
3. CONCLUSIONES INVESTIGACIÓN EMPÍRICA…………………..541
4. VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS…………………………….…549
5. DISCUSIÓN…………………………………………………………...551
6. SUGERENCIAS Y LIMITACIONES………………………………....555
REFERENCIAS ………………….........................................................................563
ANEXOS …………………….....…Ver disco compacto (CD) adjunto a esta tesis.

IX
a mis padres
y a todos los que me han acompañado
X
XI
AGRADECIMIENTOS
Hay muchas personas que durante estos años me han ayudado y acompañado
en la elaboración de este trabajo y es a ellas a quien muy especialmente quiero darles
las gracias. He intentado mencionar a todas y pido disculpas por olvidos
involuntarios.
Quisiera agradecer en primer lugar a José Joaquín Alemany, un gran amigo

que confió en mí y desde antes de iniciar el programa de doctorado me acompañó y
motivó para emprender este camino aquí en España y en esta Universidad. Él ya no
está entre nosotros pero ha sido y será la inspiración de mis esfuerzos académicos.
Al Dr. Antonio Núñez Partido, mi tutor y director de esta tesis; desde el

principio fue mi guía en el estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones y pacientemente me ha acompañado como director de tesis,
sugiriendo ideas y correcciones todas las veces que fueron necesarias en cada uno de
los capítulos de este trabajo. Por su valioso apoyo y por su mucha paciencia, gracias.
Al Dr. Pedro Morales Vallejo, por guiarme en los caminos de los métodos de
investigación, enseñándome con perseverancia el método más adecuado para realizar
esta investigación, la herramienta estadística oportuna para contestar cada una de las
preguntas de este estudio y la forma adecuada de realizar el análisis de los resultados.
A la Dra. Belén Urosa Sanz, por darme las primeras pautas sobre la
construcción de instrumentos de medición y porque, robando tiempo a sus muchas
obligaciones, también me dio su consejo en la realización del análisis estadístico.
A la Dra. Yolanda Fernández Jurado, por su consejo oportuno en el inicio de

la investigación, sus sugerencias en las ponencias presentadas y sobre todo por sus
constantes palabras de aliento.
XII
Asimismo agradezco a la profesora Beverly Rising su colaboración al traducir

al inglés la primera versión española del instrumento para medir el clima, y al
Profesor Dr. Jeffrey P. Dorman, de la Universidad Católica de Australia y autor de
este instrumento, su buena disposición para colaborar en la adaptación de su
instrumento al idioma castellano, corrigiendo la versión inglesa de la primera
traducción al castellano y posibilitando así el poder seguir las normas establecidas en
la adaptación de estos instrumentos de un idioma a otro.
Al Dr. Javier de la Torre, profesor de Psicología del Trabajo y Ética de la

empresa de la Universidad San Pablo - CEU de Madrid; al Dr. Rodrigo Pulgar,
profesor de la Facultad de Filosofía de la Universidad de Concepción en Chile; a la
Dra. María José Martín, profesora de Recursos Humanos de la Universidad
Pontificia Comillas, por su dedicación y cuidado en la revisión de los escritos; y a
todos los profesores de esta casa por sus oportunas sugerencias.
A todos los profesores y/o investigadores que en España y en Chile, cediendo

parte de su siempre escaso tiempo, aceptaron formar parte de esta investigación
contestando a mi instrumento de medición.
Agradezco a la Universidad del Bio-Bio de Concepción, Institución de

Educación Superior chilena, por la confianza depositada en mí y por los medios
otorgados para poder realizar este programa de doctorado.
En especial quiero agradecer a mis padres que, pacientemente y

acompañándome con su oración, han esperado mi retorno a casa. A mis hermanas y
hermanos, que han cuidado de ellos y así me han dado la tranquilidad necesaria para
seguir estudiando.
Por último, quiero expresar mi agradecimiento a toda mi familia y a los

amigos, de aquí y de allá, que con su apoyo y cariño me han dado la energía y
motivación para finalizar este trabajo. A todos ¡muchas gracias!
INTRODUCCIÓN
2
INTRODUCCIÓN GENERAL
3
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 5
1. EL PROBLEMA: EL EFECTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE
LA SATISFACCIÓN LABORAL Y LA AUTOEFICACIA. ................................ 6
2. ESTADO DE LA CUESTIÓN: ANTECEDENTES ........................................... 7
2.1. CLIMA, SATISFACCIÓN Y AUTOEFICACIA ............................................. 8
2.1.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................... 8
2.1.1.1. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA .................................................... 10
2.1.2. SATISFACCIÓN LABORAL................................................................... 12
2.1.2.1. AUTOEFICACIA, COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD ............................... 14
2.1.3. ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y
SATISFACCIÓN LABORAL ............................................................................ 16
3. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 19
3.1. OBJETIVO ...................................................................................................... 19
3.2. LÍMITES.......................................................................................................... 20
3.3. METODOLOGÍA DEL TRABAJO ................................................................ 21
4
5
INTRODUCCIÓN
Esta tesis tratará de buscar la relación entre las variables del clima
organizacional y la satisfacción laboral de profesores y/o investigadores que trabajan
en departamentos de universidades. Además, para completar el estudio, se explorarán
las relaciones entre la estructura organizacional de los departamentos y clima
organizacional, y entre clima y autoeficacia.
La muestra utilizada en este estudio, tal como se indica en los objetivos,

estará compuesta por docentes y/o investigadores pertenecientes a departamentos de
universidades privadas y públicas, tanto españolas como chilenas.
Es importante destacar que la presente investigación pretende profundizar en

el conocimiento de la influencia del clima organizacional en la satisfacción laboral,
puesto que éste puede conllevar efectos de gran relevancia para el desarrollo de la
calidad del trabajo docente, así como en lo relativo a la investigación que las
instituciones de la educación superior desarrollan.
6
1. EL PROBLEMA: EL EFECTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE

LA SATISFACCIÓN LABORAL Y LA AUTOEFICACIA.
Clima organizacional y satisfacción laboral son variables que se relacionan

con el bienestar de las personas en su trabajo, su calidad de vida laboral y que en
consecuencia, afectan su desempeño. Son numerosas las investigaciones que han
estudiado esta importante relación en organizaciones empresariales en general. Sin
embargo, el estudio de esta relación en instituciones de educación superior es muy
escaso. Por ello y reconocida la carencia de estudios al respecto, el objetivo principal
de esta investigación será, como se dijo al principio, responder a este problema desde
el siguiente planteamiento: buscar la posible y esperada relación entre las variables
del clima organizacional y la satisfacción laboral de profesores y/o investigadores
que trabajan en un departamento de una universidad.
7
2. ESTADO DE LA CUESTIÓN: ANTECEDENTES
Las investigaciones en el contexto organizacional han reconocido

tradicionalmente la importante influencia del clima organizacional sobre una gran
variedad de procesos y resultados en las personas y las organizaciones; dentro de
éstos se destacan entre muchos otros aspectos: la motivación, la comunicación, el
liderazgo, las relaciones interpersonales, la participación, el compromiso, el logro de
metas, la satisfacción y el desempeño laboral.
El estudio del clima organizacional aporta conocimientos fundamentales para

la comprensión de las relaciones laborales y para la calidad y eficiencia de la acción
organizativa. En estos dominios, la influencia de variables actitudinales, tales como
la satisfacción y, de ciertas variables personales, como la autoeficacia1, pueden tener
una acción preponderante sobre la interacción social que se desarrolla entre los
distintos actores que componen las organizaciones y por ello, sobre los resultados
obtenidos en el trabajo. Esta proposición adquiere significado cuando se comprende
la relación humana que se da en el mundo académico universitario caracterizada
como: compleja, versátil y altamente sensible.
Muchas investigaciones sobre el contexto organizacional han señalado que es

más probable obtener mejores resultados laborales en: alto desempeño, compromiso
o cooperación, cuando las personas se sienten parte de un grupo de trabajo con un
clima organizacional satisfactorio, cuando perciben que tienen las competencias
adecuadas para desarrollar su trabajo y cuando son recompensadas y reconocidas
como agentes significativos de los resultados organizacionales. No sorprende
entonces que la relación de las variables organizacionales y personales puede estar
representando una influencia sobre la dinámica de la vida organizacional.
1
Se ha entendido la autoeficacia como un juicio autorreferente por el que el sujeto se considera capaz
de ejecutar una tarea determinada, en unas circunstancias determinadas y con el propósito de
conseguir algún fin (Garrido, 2000).
8
2.1. CLIMA, SATISFACCIÓN Y AUTOEFICACIA
2.1.1. CLIMA ORGANIZACIONAL
La consideración de las organizaciones como un entorno psicológicamente

significativo ha llevado a la formulación del concepto de clima organizacional. La
importancia de este concepto radica en que influye en las personas, tanto en su
conducta como en sus sentimientos. Cuando los individuos aluden a su medio
laboral, frecuentemente utilizan la palabra clima; su uso asiduo en el lenguaje diario
permite entrever que el concepto es considerado importante para las personas en su
interacción laboral.
Sin embargo, hay pocos constructos2 en psicología organizacional tan

confusos y mal entendidos como el de clima. La fuente principal de confusión se
sitúa en la dificultad de llegar a formular una definición adecuada que refleje su
complejidad. No obstante, existe un cierto acuerdo entre los investigadores en que
los elementos básicos del constructo clima organizacional, son atributos o conjuntos
de atributos del ambiente de trabajo. Sin embargo, ese acuerdo desaparece cuando se
intenta abordar la naturaleza de esos atributos, el modo en que se combinan y el
proceso mediante el cual el sujeto llega a configurar su percepción del clima
organizacional.
El concepto de clima organizacional se suele atribuir a la teoría de la motivación

de Lewin (1951) (Bonoma y Zaltman, 1981), pero el concepto se hizo especialmente
2
Constructo. Aún a sabiendas de su no existencia en el diccionario de la RAE se ha optado por su
utilización en vez de la palabra concepto por recoger los matices propios de la ciencia psicológica.
Definición: construcción hipotética, un concepto operacional de aprehensión inmediata que hace
referencia a entidades o cualidades no observables o detectables directamente. No son definibles en el
lenguaje de la observación pura, se introducen a través de postulados y muchas veces quedan sin
aclarar del todo (Dorsch, 1994).
9
popular en la bibliografía organizacional e industrial de los años 60 y 70, a raíz del libro
de Litwin y Stringer (1968), y de los dos trabajos fundamentales de Forehand y von
Gilmer (1964) y de James y Jones (1974). Actualmente, el tema sigue siendo motivo de
constante interés para los investigadores organizacionales (La Follette y Sims, 1975;
Jackofsky y Slocum, 1988; Payne, 1990).
Las definiciones que los investigadores han propuesto para determinar qué
entienden por clima organizacional han evolucionado a través de distintas
aproximaciones conceptuales. Las primeras aportaciones resaltaron las propiedades o
características organizacionales, presuponiendo que dominan los factores
organizacionales o situacionales (Forehand y Gilmer 1964; Friendlander y
Margulies, 1969). Posteriormente aparecieron un segundo grupo de definiciones que
le dieron mayor relevancia a las representaciones cognitivas e interpretaciones, en la
que los factores individuales son los determinantes (James y Jones 1974; James y
Sells, 1981; Schneider, 1975). Una tercera aproximación conceptual ha considerado
el clima como un conjunto de percepciones fundamentales o globales en que se
considera la interacción entre la persona y la situación (Schneider y Reichers, 1983;
Rousseau, 1988). No obstante, no hay investigaciones que señalen si algunas de estas
conceptualizaciones ha recibido más apoyo empírico que otras (Rousseau, 1988).
El concepto de clima se puede considerar ambiguo, vago y controvertido. El

principal problema para clarificarlo conceptualmente ha sido si el clima debería
concebirse en términos de los rasgos objetivos de la organización (físicos o
estructurales) o de las reacciones subjetivas (perceptuales) respecto de la organización.
La mayoría de las concepciones de clima organizacional hacen referencia a las
percepciones que el individuo tiene de la organización, acentuando la dimensión
psicológica o subjetiva del clima (James et al., 1978), así, hay autores que subrayan
el papel que juegan en este concepto las representaciones cognitivas (James y Jones,
1974). Pero también hay autores que definen el clima como algo real, externo al
individuo u objetivo (Payne y Pugh, 1976) que incluye distintas variables
organizacionales más que psicológicas a través de las cuales se describen el contexto
de las acciones individuales (Glick, 1985).
10
Actualmente, la bibliografía debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el

organizacional. El primero se estudia a nivel del análisis individual, mientras que el
segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados
fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que los
empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización.
Las investigaciones del clima realizadas a partir de la década de los años 703,
han proporcionado una conceptualización más integral de este fenómeno (variable)
en la ciencia de las organizaciones, afianzándose como tema de estudio en los
últimos años. Esto no quiere decir, sin embargo, que se haya llegado a un acuerdo
conceptual y metodológico respecto de su investigación.
2.1.1.1. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA
Diversas investigaciones han estudiado la relación del clima organizacional

con la estructura organizacional4. Algunos estudios realizados han mostrado en
general una dirección causal de la estructura sobre el clima. Este hecho explica,
principalmente, por qué se pueden producir ciertos tipos de conducta en la
organización, siendo estas conductas determinadas por las características de la
estructura que se resuelven en la creación de patrones estables de comportamiento.
Así, el clima actuaría como mediador entre el contexto, la estructura, las actitudes y
las conductas.
Sin embargo, las investigaciones acerca de la relación entre estructura

organizacional y clima organizacional realizadas hasta ahora permiten afirmar que no
existe un patrón de relaciones entre ambos conjuntos de variables, ya que incluso las
relaciones obtenidas entre las mismas dimensiones de estructura y de clima varían en
3
Campbell, Dunnette, Lawler y Weick, 1970; Joyce y Slocum, 1979; Schneider y Reichers, 1983.
4
Hemphill, 1956; Findikyan y Sells, 1964; Indik, 1965; Tagiuri, 1968; Payne y Mansfield, 1973;
Payne y Pugh, 1976; Lawler, Hall y Oldham, 1974; Sells y James, 1981; Jackofsky y Slocum, 1988;
James, James y Ashe 1990; Lindell y Whitney, 1995.
11
función de la muestra. No obstante, se observan ciertas correlaciones significativas

entre algunas dimensiones de clima y algunas dimensiones de estructura.
En estas investigaciones, el tamaño de la organización es la variable

estructural más estudiada en relación con el clima organizacional. En algunas
investigaciones donde se analiza esta relación el tamaño presenta una influencia
significativa y negativa sobre las percepciones de clima5. Otros investigadores6
exponen que las relaciones que encuentran entre las variables de la estructura y el
clima son por lo general, bajas y, en algunos, casos contradictorias. Las correlaciones
más consistentes aparecen con la descentralización y el tamaño organizacional. En
general, las investigaciones estudiadas de la relación entre las variables estructurales
y el clima organizacional se han realizado sobre organizaciones empresariales, por lo
que es uno de los objetivos de este estudio buscar esta relación en organizaciones de
educación superior.
La relación entre clima organizacional y satisfacción laboral, por ser la

relación central de este estudio, se explicará más adelante en esta introducción (punto
1.2.). Y, de lo relativo al constructo clima organizacional se profundizará en el
capítulo 1 de la presente tesis.
En cuanto a la definición de clima organizacional, esta investigación adoptará

la que señala que el clima son las descripciones individuales del marco social o
contextual del cual forma parte la persona (Rousseau, 1988), y que son percepciones
compartidas de políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales
como informales (Schneider y Reichers, 1990). Esta definición es la que encierra el
significado más aceptado actualmente por los investigadores.
5
Indik (1965), Payne y Mansfield (1973), Sells y James (1981), James, James y Ashe (1990), Lindell y
Whitney (1995) y Mañas (1998).
6
Lawler, Hall y Oldham (1974) y Lindell y Whitney (1995).
12
2.1.2. SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral es importante en el estudio del comportamiento

organizacional porque para la mayoría de los trabajadores constituye un fin en sí misma
o un medio hacia el objetivo de la satisfacción personal. Asimismo, la satisfacción y la
insatisfacción laboral están asociadas con un gran número de consecuencias
organizacionales como la calidad del desempeño, bajas, rotación, rendimiento, etc.
La satisfacción laboral es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral que

ha captado mayor interés de estudio e investigación. En un primer momento, la
atención se centró en los efectos de la satisfacción laboral sobre variables como la
accidentabilidad, el absentismo, el cambio y el abandono de la organización,
investigaciones donde la satisfacción ha aparecido en diferentes investigaciones
como un predictor significativo (Aldag y Brief, 1975; Schneider, 1985).
Posteriormente, los intereses se centraron en la calidad laboral. Por este motivo la
satisfacción laboral se ha configurado como una dimensión valiosa en sí misma para
la intervención organizacional.
En su larga tradición en la psicología de las organizaciones, el concepto de

satisfacción laboral ha sido definido de múltiples formas. En primer lugar, existen
una serie de definiciones que hacen referencia a la satisfacción laboral como estado
emocional, sentimientos o respuestas afectivas. En relación a esta dimensión
conceptual la definición propuesta por Locke (1976) es la que mejor ha sabido
recoger el significado de este término y la más aceptada en la literatura especializada.
Este autor define a la satisfacción laboral como un estado placentero o positivo,
resultante de la valoración del trabajo o de las experiencias laborales del sujeto.
Un segundo grupo de autores, considera que la satisfacción laboral va más

allá de las emociones, por lo que su importancia es capital en las conductas laborales.
13
Estos autores conciben la satisfacción laboral como una actitud generalizada ante el
trabajo. Un exponente de esta aproximación es Harpaz (1983) quien concluye que la
satisfacción laboral, como otras actitudes, está compuesta por elementos afectivos,
cognitivos y conductuales. Asimismo, indica que las personas que trabajan,
usualmente desarrollan un conjunto de actitudes que pueden ser descritas por el
término general de satisfacción laboral (Harpaz, 1983).
Para Peiró (1984) la satisfacción con el trabajo sería el resultado de varias

actitudes que un empleado tiene hacia su trabajo y de los factores relacionados. Es
decir, se trataría de una actitud general, resultante de muchas actitudes específicas
relacionadas con diversos aspectos del trabajo y de la organización. De este modo, el
estudio de la satisfacción laboral se enmarca dentro del estudio de las actitudes hacia
el trabajo, junto con el compromiso organizacional y la implicación laboral (Peiró y
col., 1995).
Independiente de las definiciones dadas por los investigadores señalados, y de

la importancia que éstos tienen en la literatura especializada, la definición de
satisfacción laboral que parece reunir el significado más aceptado por los
investigadores y la que se adoptará en la presente tesis es la proporcionada por
Bravo, Peiró y Rodríguez (1996) quienes la definen como una actitud o conjunto de
actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo, estas actitudes
pueden estar relacionadas con el trabajo en general o con facetas específicas del
mismo. En concreto, la satisfacción laboral es un concepto globalizador con el que se
hace referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo.
Por consiguiente, hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes.
Sobre este constructo se profundizará en el capítulo 2 de la presente tesis.

14
2.1.2.1. AUTOEFICACIA, COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD
Una variable importante derivada del propio trabajador es la personalidad. A

este respecto, algunos investigadores defienden la tesis de que tanto la satisfacción en
el trabajo como el clima organizacional están relacionados con los rasgos
característicos de la personalidad del trabajador.
Algunos investigadores que analizaron la relación entre clima organizacional

y personalidad7 observaron que existe relación significativa, aunque moderada, entre
clima y características de personalidad. Otros autores8 informaron que la satisfacción
en el trabajo está relacionada con los rasgos característicos de la personalidad del
trabajador.
Las actuales investigaciones de la relación entre satisfacción y personalidad

están centradas en los factores disposicionales, siendo uno de los más importantes las
autoevaluaciones básicas. Judge, Locke y Durham (1997) fueron los introductores de
este constructo (core self-evaluations) como un amplio constructo de personalidad
compuesto de varios rasgos más específicos; autoestima, autoeficacia, estabilidad
emocional y locus de control.
Judge y otros (1997) y Judge, Locke, Durham, y Kluger (1998) plantearon

que las autoevaluaciones básicas estarían relacionadas con la satisfacción laboral,
encontrando en sus investigaciones que los cuatro rasgos mencionados tenían una
relación significativa con la satisfacción laboral. Los resultados de Judge y Bono
(2001) parecen indicar que cuando se está interesado en predecir la satisfacción
laboral, al menos uno de estos rasgos debería ser considerado. De hecho, en esta tesis
se ha delimitado el interés específicamente por el rasgo autoeficacia por ser este el
menos estudiado hasta ahora, el más abordable desde la técnica del autoinforme y el
7
Murphy, (1966); Friedlander y Margulies, (1969); George y Bishop, (1971); Pritchard y Karasick,
(1973); Cawsey, (1973); Ansari, Baumgartel y Sullivan, (1982); Joyce y Slocum, (1984).
8
Hoppok, (1935); Herzberg y otros, (1957); Klein y Maher, (1966); Hassan, (1968); Norman, (1967);
Locke, (1976); Argyris, (1979).
15
que, como lo muestra la definición enunciada por Bandura, parece más directamente
relacionado con el rendimiento.
La autoeficacia es definida como un juicio personal sobre las creencias en las

capacidades propias para organizar y ejecutar cursos de acción requeridos para
gestionar probables situaciones futuras (Bandura, 1982). De un modo más específico,
Wood y Bandura (1989a) proponen que la autoeficacia es una creencia en las propias
capacidades para movilizar los recursos cognitivos, la motivación y los cursos de
acción requeridos para afrontar las demandas de la tarea. De esta forma, se entiende
que la autoeficacia es un juicio autorreferente por el que el sujeto se considera capaz
de ejecutar una tarea determinada, en unas circunstancias determinadas, con el
propósito de conseguir algún fin. Es decir, un sujeto es autoeficaz cuando, encarando
una tarea, se dice a sí mismo: me siento capaz de realizarla.
En el contexto organizacional, algunos estudios (Parker, 1998; Wood y Bandura,

1989a, 1989b, entre otros) han demostrado una elevada relación entre autoeficacia y
desempeño en la tarea. La investigación empírica ha demostrado que las personas que
se sienten capaces de desempeñar determinadas tareas las desempeñan mejor (Wood,
Bandura y Bailey, 1990), persisten en ello, incluso en la adversidad (Lent, Brown y
Larkin, 1987), y son capaces de afrontar mejor las situaciones de cambio (Hill, Smith, y
Mann, 1987). La elevada correlacción entre autoeficacia y diversos patrones de
desempeño laboral ha sido mostrada por Stajkovic y Luthans (1998) mediante un meta-
análisis con 114 estudios que relacionan estos dos constructos.
16
2.1.3. ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y

Aunque existen muchas investigaciones que analizan la relación clima-

satisfacción (ver Cuadro 1) sin embargo, no hay consenso en cuanto a la dirección de
tal relación; es decir, si es de clima a satisfacción o de satisfacción a clima. Payne y
sus colaboradores han defendido que la relación de causalidad entre las percepciones
de clima y sus consecuencias hipotéticas es recíproca9. También Subirats y col.
(1997) han mostrado que el clima puede tener influencias significativas sobre
algunos resultados y variables, tales como el rendimiento, la tasa de absentismo y
sobre algunas experiencias laborales como la satisfacción. Hasta finales de los años
90 parece que no existía un consenso generalizado sobre las relaciones entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral en los resultados de la investigación.
Durante las pasadas décadas, muchas investigaciones obtuvieron resultados

que respaldan la influencia de las percepciones individuales de clima organizacional
sobre diferentes variables individuales, tales como la satisfacción laboral. A este
respecto, diferentes estudios transversales han ofrecido resultados que indican que las
percepciones individuales de clima presentan relaciones significativas con la
satisfacción laboral y diferentes dimensiones de la misma: el conflicto, la
ambigüedad y la sobrecarga de rol, el bienestar afectivo, el compromiso
organización, y la propensión al abandono10.
En el cuadro 1 se presentan algunas investigaciones en las que se analiza la

relación entre clima organizacional y satisfacción laboral. En términos generales, los
investigadores concluyen que el clima organizacional es un determinante
significativo de la satisfacción laboral.
9
Payne y Pugh, (1976); Payne, (1990); Patterson, Payne y West, (1996).
10
Subirats, González-Romá, Peiró y Mañas, (1997); Peiró, González-Romá y Ramos, (1991); Mañas,
(1998).
17
CUADRO 1
ESTUDIOS SOBRE LA RELACIÓN ENTRE CLIMA Y SATISFACCIÓN
AÑO AUTOR RESULTADOS
1969 Friedlander y El clima organizacional es un determinante significativo de la satisfacción
Margulies individual. El grado de impacto que el clima produce sobre la satisfacción
laboral varía según sea el tipo de clima y el tipo de satisfacción.
1971 Payne y El clima organizacional es un determinante significativo de la satisfacción
Pheysey laboral.
1974 Hellriegel y Fuertes correlaciones entre el clima y la satisfacción laboral. La satisfacción

Slocum varía en consonancia con las percepciones que el individuo tiene del clima.
Consideran prematuro afirmar si la satisfacción afecta al clima o éste a la
satisfacción, si bien parece que la dirección de la causalidad es mayor del
clima a la satisfacción.
1975 Downey, Los resultados de este estudio ofrecen evidencia empírica de que algunas
Hellriegel y dimensiones de clima influyen sobre diversas facetas de la satisfacción
Slocum laboral.
1988 Jakofsky y Los resultados ponen de manifiesto la existencia de correlaciones
Slocum significativas de las percepciones individuales de las dimensiones del clima
con dimensiones de satisfacción laboral.
1991 Peiró, Los resultados obtenidos muestran relaciones significativas y positivas con la
Gonzalez- satisfacción laboral.
Roma y
Ramos
1993 Ostroff Nueve dimensiones de clima laboral muestran una influencia significativa y
positiva sobre la satisfacción.
1993 Schratz Los resultados indican nueve dimensiones de clima que sirven como
predictores de la satisfacción
1996 Gunter y Los resultados mostraron que nueve dimensiones de clima laboral surgieron
Furnham como predictores significativos de satisfacción laboral.
1996 González- Las dimensiones de clima de orientación a metas y de apoyo presentaron

Roma, Peiró, efectos positivos estadísticamente significativos sobre la satisfacción
Lloret y
Mañas Asimismo, las dimensiones de satisfacción no presentan efectos diferidos
sobre alguna de las dimensiones de clima consideradas. Estos resultados
cuestionan la hipotética relación recíproca entre clima y satisfacción, e
indican que esa relación es de carácter unidireccional.
1997 Subirats, Se observó que tras controlar el efecto de las correspondientes percepciones
González- individuales de clima, el clima agregado de apoyo y de metas, presentaron un
Roma, Peiró efecto positivo sobre la satisfacción.
y Mañas El impacto estimado del componente agregado fue sólo ligeramente inferior a
la estimación del impacto del componente individual (clima psicológico).
1998 Mañas Las percepciones individuales de clima presentaban influencias diferidas

sobre distintas dimensiones de la satisfacción laboral.
El clima organizacional es un determinante significativo de la satisfacción
laboral.
1998 Owen y El análisis de los resultados revela que la satisfacción laboral tiene una relación
Campbell significativa con cuatro de las seis dimensiones de clima estudiadas.
Fuente: Elaboración propia.

18
Las investigaciones que analizan las correlaciones entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral en las Instituciones de Educación Superior
son escasas y, en general, presentan una relación positiva. Investigadores como
Smart y Morstain (1975) y Solomon y Tiemey (1977), concluyeron que para los
administradores de la Universidad la existencia de un clima organizacional atractivo,
desafiante y consistente con sus responsabilidades conduce a una satisfacción más
alta.
Posteriormente, los resultados de Lacy y Sheehan (1997) indicaron que los

factores relacionados con el clima en el que trabajan los académicos, incluyendo el
sentido de comunidad y las relaciones con los colegas, son los principales predictores
de la satisfacción profesional. Los aspectos que desarrollan el sentido de
reconocimiento de la comunidad, de ayuda y de niveles apropiados de participación
en la toma de decisiones son importantes para los académicos. Asimismo, el
enriquecimiento del ambiente intelectual, de la claridad de la misión institucional y
de las relaciones facultad-administración son importantes y se relacionan claramente
con los factores del clima. Por otra parte, sorprendentemente, variables como
gobierno, dirección de la facultad y/o universidad parecen tener, según estos
estudios, menos importancia en relación con el clima.
Según lo que indican los investigadores Volkwein, Malik, y Napierski-Prancl

(1998), el clima organizacional del grupo de trabajo y la tensión interpersonal
aparecen ejerciendo fuertes influencias positivas y negativas en la satisfacción
laboral. El clima organizacional es un ingrediente que tiene un impacto altamente
positivo en la mayoría de las medidas de satisfacción con el departamento en una
universidad.
19
3. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez identificado el problema de la presente tesis, resulta conveniente

volver a recordar el objetivo de esta tesis y delimitar la resolución del mismo en el
tiempo y en el espacio geográfico.
3.1. OBJETIVO
El objetivo de esta tesis es buscar la posible y esperada relación entre las

variables del clima organizacional y la satisfacción laboral de profesores y/o
investigadores que trabajan en departamentos universitarios.
Además, para completar el estudio, se explorarán las relaciones entre la estructura

organizacional de los departamentos y clima organizacional, y entre clima y
autoeficacia. Para todo ello previamente será necesario validar con muestras
iberoamericanas las escalas adecuadas.
Para el desarrollo de esta tesis se han propuesto los siguientes objetivos

específicos:
1. Investigación teórica:
1.1. Investigación bibliográfica
1.2. Construir un cuerpo teórico contrastando y ordenando de acuerdo a
los conceptos fundamentales.
2. Investigación empírica:
2.1. Adaptar un instrumento de medida del clima organizacional y elaborar
unas escalas para medir la satisfacción laboral y la autoeficacia.
20
2.2. Verificar las relaciones del clima organizacional del departamento con la
satisfacción laboral y la autoeficacia.
2.3. Verificar las relaciones entre la estructura organizacional de los
departamentos de la universidad y el clima organizacional.
2.4. Comparar las distintas variables estudiadas para conocer las diferencias
entre las distintas muestras.
2.5. Explorar las variables de clima organizacional que podrían incidir sobre
la satisfacción laboral y la autoeficacia, así como conocer algunas de las
variables de estructura que podrían influir sobre el clima organizacional.
3.2. LÍMITES
Una vez identificado el objetivo de la presente tesis, resulta conveniente

delimitar la resolución del mismo en el tiempo y en el espacio geográfico. De esta
manera, será posible definir los límites que deberán imponerse a la utilidad de las
conclusiones extraídas, igualmente, la identificación de la metodología de trabajo
permitirá comprender mejor el conocimiento generado.
La delimitación del ámbito geográfico de esta tesis está determinada por dos
aspectos:
1. La muestra utilizada en este estudio, tal como se indica en los
objetivos, serán docentes y/o investigadores pertenecientes a
departamentos de universidades privadas y públicas, españolas y
chilenas.
2. La revisión bibliográfica que configura la investigación teórica
Si bien la delimitación espacial de la investigación empírica se restringe a dos

países (España y Chile), la correspondiente a la investigación teórica resulta más
amplia porque incluye bibliografía de en general todos los países registrados en las
bases de datos PsycINFO, ERIC, Academic Search Premier y Business Source
Premier.
21
El marco temporal del presente trabajo de investigación está formado por un

lapso de tiempo de dos años, los comprendidos entre 1 de Noviembre de 2001 y el 1
de Diciembre de 2003. En el estudio empírico, los datos utilizados se han
recolectados en dos instantes dadas las características de la muestra.
3.3. METODOLOGÍA DEL TRABAJO
El método de trabajo diseñado para lograr los objetivos de esta tesis ha

constado de dos partes:
1. INVESTIGACIÓN TEÓRICA.
Se definió como método de trabajo teórico, primero investigación

bibliográfica y luego el encaje de la bibliografía catalogada con el índice provisional
definido. Partiendo de las referencias seleccionadas y clasificadas fue posible
construir un cuerpo teórico contrastando y ordenando de acuerdo a los conceptos
fundamentales definidos en el índice, a saber, los conceptos de clima organizacional
y satisfacción laboral.
De esta manera se escriben los tres primeros capítulos de esta tesis, en el

primero se estudia el clima organizacional, en el segundo se profundiza en el
concepto satisfacción laboral, en el tercero se analizan las investigaciones que
relacionan el clima organizacional con la satisfacción laboral.
En los capítulos 1 y 2, se intenta clarificar el significado de los conceptos de

clima y satisfacción. Para cumplir este propósito, se hace un recorrido por sus
orígenes y las principales aportaciones de aquellos autores que más han profundizado
sobre estos constructos. Para ello se tendrán en cuenta los diferentes enfoques en los
que se agrupan, con el fin de ofrecer una visión más clara y elaborada del tema que
22
permitirá constatar el tratamiento tan variado que han recibido estos términos a lo
largo de los años.
Luego, se revisan y clasifican los principales modelos explicativos propuestos

por diversos autores. En estos mismos capítulos se estudian las variables
componentes de estos constructos: clima organizacional y satisfacción laboral, y se
examinan sus instrumentos de medida, clasificándolos en los diferentes enfoques. El
análisis de las variables componentes de los constructos estudiados y de los
diferentes instrumentos de medida, lleva a la elección del cuestionario de Dorman
(1999) como el indicador más relevante del clima organizacional y a la elaboración
de veintiún ítems para evaluar la satisfacción laboral. En la elaboración del
cuestionario se han tenido en consideración las dimensiones más utilizadas en los
años 90 y las dimensiones de la satisfacción laboral más importantes para el universo
analizado en esta tesis, investigadores y docentes universitarios.
El tercer capítulo está centrado en la relación entre clima organizacional y

satisfacción laboral. En primer lugar se presentan las investigaciones realizadas y sus
hallazgos con respecto a la relación de ambos conceptos. En segundo lugar, se
analizan las investigaciones referidas específicamente a la muestra que se va
estudiar, es decir las Organizaciones de Educación Superior.
2. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
La segunda parte del método de trabajo es la investigación empírica. Desde la

identificación de las fuentes de datos hasta la redacción de las conclusiones, la
investigación empírica ha utilizado diferentes herramientas de trabajo como fuentes
de datos externas (obtenidos de la aplicación de cuestionarios), fuentes de datos
internas (el proceso de los datos extraídos de las fuentes externas, para la generación
de nuevos datos) y la estadística descriptiva que ha sido muy importante en la
obtención de resultados para la posterior redacción de las conclusiones.
23
Así se escribe el cuarto capítulo donde se desarrolla la metodología del

estudio empírico (de tipo correlacional descriptivo) el cual se puede subdividir en
tres partes. En una primera parte se presentan los objetivos, hipótesis y variables
implicadas. El objetivo de esta investigación que fue definido como: buscar la
posible y esperada relación entre las variables del clima organizacional y la
satisfacción laboral de profesores y/o investigadores que trabajan en un departamento
de una universidad. Por otro lado, las variables implicadas en el análisis son el clima
organizacional, la satisfacción laboral, la autoeficacia y la estructura organizacional.
En la segunda parte se describe el método con los instrumentos de medida

utilizados y con lo relacionado a las características de las muestras a las que se les
aplicó estos instrumentos. Por ultimo, se concluye con los resultados de la
investigación empírica donde se desarrolla el análisis de los instrumentos para
verificar su validación, las relaciones entre las variables, las diferencias entre las
instituciones y un análisis de predictores.
Para finalizar tanto la investigación teórica como la investigación empírica y

como culminación de este trabajo, en el capítulo 5, se exponen los resultados finales
y las principales conclusiones de esta tesis. Termina este apartado con algunas
sugerencias respecto los resultados encontrados y algunas limitaciones del estudio y
propuesta de futuras investigaciones. Al final el lector podrá encontrar las referencias
bibliográficas y los Anexos citados se encuentran en el disco compacto adjunto.
La presentación del método y de los límites de la presente investigación

establece las premisas sobre las cuales se ha trabajado y ayuda, por tanto, a hacer una
lectura más exacta de esta tesis, al mismo tiempo que permite una mayor
comprensión de la redacción de estas líneas.
Como el problema de investigación también ha sido ya presentado, es éste el

momento de adentrarse en los cuerpos teóricos (capítulos 1, 2 y 3) y empírico de esta
tesis (capítulo 4), cuya lectura se espera conduzca hasta el nuevo conocimiento
generado: las conclusiones (capítulo 5).
24
25
CAPITULO 1
26
27
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 31
1. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL............................................. 32
1.1. PRINCIPALES DEFINICIONES .................................................................... 32

1.1.1. PREDOMINIO DE LOS FACTORES SITUACIONALES .............................................. 32
1.1.2. PREDOMINIO DE LOS FACTORES INDIVIDUALES ................................................. 32
1.1.3. PREDOMINIO DE LA INTERACCIÓN PERSONA-SITUACIÓN ................................ 32
1.1.4. SÍNTESIS........................................................................................................................... 32
1.2. CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTROS CONSTRUCTOS......................... 32

1.2.1. PERCEPCIÓN ................................................................................................................... 32
1.2.2. CLIMA SOCIAL ............................................................................................................... 32
1.2.3. CLIMA Y CULTURA ....................................................................................................... 32
1.2.3.1. LA CULTURA DETERMINA EL CLIMA O ¿VICEVERSA? ................................. 32
1.2.4. CLIMA Y SATISFACCIÓN.............................................................................................. 32

ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 32
1.3.1. EL ENFOQUE ESTRUCTURAL...................................................................................... 32
1.3.2. EL ENFOQUE PERCEPTUAL ......................................................................................... 32
1.3.3. EL ENFOQUE INTERACTIVO........................................................................................ 32
1.3.4. EL ENFOQUE CULTURAL ............................................................................................. 32
1.4. EL CLIMA COMO DESCRIPCIÓN ............................................................... 32

1.4.1. NIVEL DESCRIPTIVO..................................................................................................... 32
1.4.2. TIPOS................................................................................................................................. 32
1.4.2.1. CLIMA PSICOLÓGICO............................................................................................. 32
1.4.2.2. CLIMA AGREGADO................................................................................................. 32
1.4.2.3. CLIMA COLECTIVO ................................................................................................ 32

28
1.4.2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................................32
1.4.2.5. APROXIMACIONES TIPOLÓGICAS .......................................................................32
1.4.3. COMPONENTES Y DIMENSIONES ...............................................................................32
1.4.3.1. NATURALEZA MULTIDIMENSIONAL DEL CLIMA ...........................................32
1.4.3.2. DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL.................32

1.4.3.2.1. META – ANÁLISIS GENERAL DE KOYS Y DECOTTIS (1991) ...................32
1.4.3.3. DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA ESPECÍFICA.............32
1.4.3.3.1. META –ANÁLISIS ESPECÍFICO DE SCHRATZ (1993) ..................................32
1.4.3.4. SÍNTESIS.....................................................................................................................32
2. MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................... 32
2.1. TIPOS DE MODELOS .................................................................................... 32
2.2. MODELOS MÁS REPRESENTATIVOS ....................................................... 32

2.2.1. MODELO DE EFICACIA DIRECTIVA (1970) ..................................................................32
2.2.2. MODELO EL CLIMA COMO VARIABLE MODERADORA (1974)..................................32
2.2.3. MODELO EL CLIMA COMO VARIABLE QUE MODERA LA RELACION ENTRE EL

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y LAS VARIABLES DE RESULTADO (1974) ........................32
2.2.4. MODELO EL CLIMA, SUS DETERMINANTES Y SUS REPERCUSIONES SOBRE EL

DESEMPEÑO (1976) ...................................................................................................................32
2.2.5. MODELO EL CLIMA COMO UNA MANIFESTACIÓN OBJETIVA DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL (1976)..........................................................................................................32
2.2.6. MODELO EL CLIMA: A TRES NIVELES (1980) ..............................................................32
2.2.7. MODELO DEL CLIMA PSICOLÓGICO AL CLIMA ORGANIZACIONAL (1982)...........32
2.2.8. MODELO EL CLIMA COMO VARIABLE MEDIADORA (1982)......................................32
2.2.9. MODELO EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL (1986) ...................................................32
3. INTERACCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIÓNAL CON OTRAS

VARIABLES............................................................................................................. 32
3.1. DERIVADAS DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 32

3.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................32
3.1.1.1. TAMAÑO ....................................................................................................................32
3.1.1.2. ESTANDARIZACIÓN Y FORMALIZACIÓN ..........................................................32
3.1.1.3. TECNOLOGÍA ...........................................................................................................32

29
3.1.2. PROCESOS ORGANIZACIONALES .............................................................................. 32
3.1.2.1. ESTILO DE DIRECCIÓN: LIDERAZGO ................................................................. 32
3.1.2.2. COMUNICACIÓN ..................................................................................................... 32
3.1.2.3. INNOVACIÓN Y CAMBIO....................................................................................... 32
3.2. DERIVADAS DEL PROPIO TRABAJADOR................................................ 32

3.2.1. PERSONALIDAD ............................................................................................................. 32
3.2.2. DESEMPEÑO.................................................................................................................... 32
3.2.2.1. RENDIMIENTO ......................................................................................................... 32
3.2.3. INTERACCIÓN SOCIAL ................................................................................................. 32
3.2.4. PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR ......................................................................... 32
3.2.5. SENTIMIENTO DE ORGULLO DE PERTENECER A UNA ORGANIZACIÓN ......... 32
3.2.6. COMPROMISO DE LAS PERSONAS CON LA ORGANIZACIÓN.............................. 32
3.2.7. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE..................................................................................... 32
3.2.8. SATISFACCIÓN LABORAL ........................................................................................... 32
3.3. CONCLUSIÓN................................................................................................ 32

ORGANIZACIONAL.............................................................................................. 32
4.1. ESTRATEGIAS Y DISEÑOS......................................................................... 32

4.2.1. ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN........................................................................... 32
4.2.2. DISEÑOS TRANSVERSALES Y LONGITUDINALES ................................................. 32
4.2. DIFICULTADES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA...................................... 32
4.3. INSTRUMENTOS DE MEDIDA ................................................................... 32

4.3.1. EL OBSERVADOR EXTERNO ....................................................................................... 32
4.3.2. CUESTIONARIOS ............................................................................................................ 32
4.3.2.1. CONSTRUCCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS ....................................................... 32
4.3.2.2. CUESTIONARIOS GENERALES ............................................................................. 32
4.3.2.3. CUESTIONARIOS ESPECÍFICOS............................................................................ 32
4.4. CONCLUSIÓN................................................................................................ 32
30
31
INTRODUCCIÓN
Clima es uno de los muchos conceptos que, en el uso cotidiano, toma dos
connotaciones diferenciadas que se trastocan mutuamente. El término clima es un
concepto metafórico derivado de la meteorología que, al referirse a las
organizaciones traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos (lluvia,
temperatura, viento, etc.) que mantienen unas regularidades determinadas y que
denominamos clima de un lugar o región, al clima organizacional, traduciendolos
como un conjunto particular de prácticas y procedimientos organizacionales
(Schneider, 1975).
El hecho de que el concepto de clima haya sido trasladado a la esfera social

ha dado como resultado una metáfora de las condiciones psicológicas que prevalecen
en una región social. Con ello se da a entender que las vivencias de las personas en
un entorno social dan lugar a una idea genérica que se mantiene; así, en una región
particular (nación, organización o grupo) se amalgaman ciertas condiciones
psicológicas típicas de carácter relativamente estable. Los contenidos del concepto
meteorológico se han convertido en símbolo y expresión de las condiciones que
prevalecen en el entorno social, lo que permite darle un sentido a tales condiciones
así como hablar de ellas.
La importancia del clima social radica en que influye en las personas, en su

conducta y en sus sentimientos. Cuando la gente alude a su medio laboral, la palabra
clima es una de las más frecuentemente nombradas. Su uso asiduo en el lenguaje
diario permite entrever que apunta a algo que es actualmente importante para las
personas.
32
Desde su uso temprano por Argyris (1957) y Forehand y Gilmer (1964) para
caracterizar las opiniones de los empleados sobre sus organizaciones, el clima ha
sido un concepto central en la investigación de la organización. En los últimos años,
quienes investigan en las organizaciones han prestado creciente atención al concepto
clima, de forma que el clima organizacional se ha afianzado como tema de estudio.
Koys y DeCotiis (1991) señalan que estudiar los climas en las organizaciones
ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles
(Glick, 1985); sin embargo, se ha producido un avance considerable en cuanto al
concepto de clima como constructo (Schneider y Reichers, 1983). Por ejemplo,
actualmente la bibliografía existente debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el
organizacional. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el segundo se
estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados fenómenos
multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que los empleados
tienen de sus propias experiencias dentro de una organización.
Así también, puede que existan múltiples climas dentro de la misma

organización, ya que la vida en la organización puede variar en cuanto a las
percepciones de los miembros según los niveles de la misma, sus diferentes lugares de
trabajo, o las diversas unidades dentro del mismo centro de trabajo1. De hecho, las
compañías pueden tener un clima para el servicio al cliente (Schneider, Parkington, y
Buxton, 1980), y otro para la seguridad (Zohar, 1980), por poner un ejemplo.
Las revisiones de la literatura del clima, aparecidos desde los mediados de los
años sesenta2, han hecho del clima un concepto maduro en la ciencia de la
organización. Esto no quiere decir, sin embargo, que se haya llegado a un acuerdo
conceptual y metodológico.
El concepto clima no ha escapado a las críticas, y así, se ha considerado

simplemente como una repetición de la investigación sobre satisfacción laboral, y
1
Johnson, 1976; Litwin y Stringer, 1968; Payne y Mansfield, 1973; Powell y Butterfield, 1978;
Schneider y Hall, 1972.
2
Campbell et el al., 1970; Joyce y Slocum, 1979; Schneider y Reichers, 1983
33
por lo tanto, como un concepto vago. Ninguna crítica ha sido tan citada como el
artículo de Guion (1973) A note on organizational climate3. El autor asienta ambos
tipos de objeciones: la investigación no aportará nada nuevo y el concepto es
confuso. Pero, paradójicamente, una justificación de la importancia del concepto en
la investigación organizacional puede basarse en este artículo. La lectura del texto
muestra que Guion criticó la investigación realizada hasta el momento y la forma en
que el concepto de clima organizacional había sido formulado, pero no criticó el
concepto en sí mismo. Por el contrario, el autor enfatizó el valor de estudiar los
aspectos del entorno circundante que el clima representa. La razón de considerar el
concepto de clima por parte de los investigadores organizacionales y de que los legos
consideren útil pensar y hablar del entorno social, se debe a que el fenómeno existe e
influye en el comportamiento y sentimientos, se llame clima o atmósfera; no es un
artefacto que se esté intentando mantener al día con la ayuda de trucos teóricos y
metodológicos.
El clima organizacional establece el marco para la motivación y la satisfacción y

la utilidad del constructo no hay que buscarla en el rendimiento financiero de las
organizaciones, sino en la idea que produce sobre la organización como un sistema de
personas (Schneider, 1990). La mayor utilidad la obtiene cuando se le conceptualiza de
un modo estratégico, centrado en la consecución de amplios objetivos organizacionales
como la innovación, el servicio y la gestión de la calidad (Ekvall, 1986).
3
Organizational Behaviour and Human Performance, 9.
34
1. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El enorme impacto de la conceptualización de la organización como sistema

abierto (Katz y Kahn, 1966) ha transformado el interés tradicional y específico de la
psicología industrial por la satisfacción y la moral laboral y el desempeño, en otro
interés más general y dinámico que considera la organización como un contexto
ambiental de los comportamientos individuales y grupales. Precisamente el
descubrimiento de que la organización es un entorno psicológicamente significativo
para sus miembros ha conducido a la formulación del concepto de clima
organizacional.
Sin embargo, hay pocos constructos en psicología organizacional tan

confusos y mal entendidos como el de clima. La fuente principal de confusión radica
en la dificultad de llegar a formular una definición adecuada.
Existe un cierto acuerdo entre los investigadores en que los elementos básicos
del constructo clima organizacional son atributos o conjuntos de atributos del
ambiente de trabajo. Sin embargo, ese acuerdo desaparece en cuestiones como la
naturaleza de esos atributos, el modo en que se combinan y el proceso mediante el
cual el sujeto llega a configurar su percepción del clima organizacional a partir de
ellos.
En la base del concepto de clima organizacional subyacen conceptos

intuitivos y analógicos que dominan la vida cotidiana. Este sentir ha tomado varias
denominaciones según los autores en el intento de comprender ese algo que se
percibe: el espíritu, la fuerza o energía, el carácter. Esa sensación que se percibe
como característica de un ambiente organizacional con indicios de estabilidad en el
35
tiempo es el sistema viviente (Argyris, 1957), la personalidad de esa organización

(Halpin y Croft, 1963), etc.
1.1. PRINCIPALES DEFINICIONES
Varios trabajos han intentado clarificar los aspectos relevantes en la

definición de clima. Sus autores4, ante la dificultad de la tarea han llegado a
cuestionarse el valor y utilidad del concepto y su relevancia para la comprensión de
la conducta organizacional. Sin embargo, su relevancia y utilidad práctica lo hacen
permanecer dentro de la literatura organizacional.
Las definiciones que los investigadores han propuesto para determinar qué
entienden por clima organizacional han evolucionado desde aquéllas que se refieren
a las características organizacionales valoradas a través de percepciones5, donde se
supone que dominan los factores situacionales u organizacionales, a esquemas
cognitivos6, de donde los factores individuales son los principales determinantes,
pasando por los resúmenes de percepciones (Schneider y Reichers, 1983) donde
personas y situación interactúan (véase cuadro 1.1). Sin embargo, no hay
investigaciones que señalen si algunas de estas conceptualizaciones han recibido más
apoyo empírico que otras (Rousseau, 1988).
El siguiente cuadro muestra una cronología de las definiciones de clima:
4
Campbell, Dunnette, Lawler y Weick, 1970; Guión, 1973; James y Jones, 1974; Schneider, 1975;
Naylor, Pritchard y Ilgen, 1980.
5
Forehand y Gilmer 1964 y Friendlander y Margulies, 1969.
6
James y Jones 1974; James y Sells, 1981; y Schneider, 1975.
36
CUADRO 1.1
CRONOLOGÍA DE LA DEFINICIÓN DE CLIMA
AÑO AUTOR DEFINICION
1964 Forehand y Conjunto de características que describen a una organización, las cuales
Gilmer (1) distinguen una organización de otra, (2) perduran a través del tiempo, e
(3) influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. Es
la personalidad de la organización.
1968 Litwin Pone el énfasis en los aspectos motivacionales del clima al definirlo como la
cualidad o propiedad del ambiente que:
a) perciben o experimentan los miembros de la organización y
b) influye sobre la conducta de éstos. El clima organizacional es el resumen
del patrón total de expectativas y valores de incentivo que existen en un
medio organizacional dado.
1968 Taigiuri Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que:
a) es experienciada por sus ocupantes, b) influye en su conducta,
c) puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de
características (o atributos) del ambiente. El clima es fenomenológicamente
externo al actor, pero está en la mente del observador.
1968 Litwin y Un proceso psicológico que interviene entre el comportamiento y las
Stringer características organizacionales.
1969 Frienlander Propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el
y Margulies comportamiento y las características organizacionales.
1970 Campbell, Conjunto de atributos específicos de una organización particular que puede
Dunnette, ser inducido por el modo como la organización se enfrenta con sus
Lawler y miembros y su entorno. Para el miembro en particular dentro de la
Weick organización, el clima toma la forma de un conjunto de actitudes y de
expectativas que describen las características estáticas de la organización, y
las contingencias del comportamiento-resultado y del resultado-resultado. El
clima son las percepciones individuales de las variables objetivas y de los
procesos organizacionales, pero es una variable organizacional.
1971 Payne Un concepto fundamental que refleja los contenidos y la fuerza de los
valores prevalentes, las normas, las actitudes, las conductas y los
sentimientos de los miembros de un sistema social que pueden ser medidos
operacionalmente a través de las percepciones de los miembros del sistema u
otros medios observacionales u objetivos. Considera el clima como un
concepto ecológico.
1972 Schneider y Percepciones que tienen los individuos de sus organizaciones, influidas por
Hall las características de la organización y del individuo.
1974 Hellriegel y Esta definición es una adaptación de la de Campbell et al. (1970): el clima
Slocum organizacional se refiere a una serie de atributos que pueden percibirse
acerca de una organización particular y/o sus subsistemas, y que puede
inducirse del modo en que la organización y/o sus subsistemas se relacionan
con sus miembros y ambiente.
1974 James y Significado psicológico de representaciones cognitivas; percepciones.
Jones
1975 Schneider Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a los individuos a
tener conocimiento del mundo y saber cómo comportarse. Las percepciones
del clima son descripciones psicológicamente fundamentales en las que hay
acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema.
1975 Porter, Se refiere a las propiedades habituales, típicas o características de un
Lawler y ambiente de trabajo concreto, su naturaleza, según es percibida y sentida por
Hackman aquellas personas que trabajan en él, o están familiarizadas con él.
1976 Evan El clima organizacional es una percepción multidimensional por parte de los
miembros y los no-miembros de atributos esenciales o del carácter de un
sistema organizacional.
37
CUADRO 1.1
CRONOLOGÍA DE LA DEFINICIÓN DE CLIMA
AÑO AUTOR DEFINICION
1976 Payne y El clima describe los procesos comportamentales característicos en un
Pugh sistema social de forma puntual. Estos procesos, que han llegado a formar
parte del constructo, reflejan los valores, actitudes y creencias de los
miembros.
1976 Payne, Consenso de las características individuales sobre la organización.
Fineman y
Wall
1978 James et al. Suma de las percepciones de los miembros sobre la organización.
1979 Joyce y Los climas son (1) perceptuales, (2) psicológicos, (3) abstractos,
Slocum (4) descriptivos, (5) no evaluativos y no son acciones.
Son las percepciones que los individuos tienen del ambiente determinadas
por los hechos cuasi-físicos, cuasi-sociales, cuasi-conceptuales y por la
intersubjetividad. Intersubjetividad consciente que produce una influencia
mutua en las percepciones, lo que implica interacción social.
1980 Naylor, El proceso de formulación de juicios implicado al atribuir una clase de

Pritchard e rasgos humanos a una entidad externa al individuo, sea ésta un grupo de
Ilgen trabajo o una organización entera.
1981 James y Sell Representaciones cognitivas individuales de eventos situacionales
relativamente cercanos, expresado en términos que reflejan el significado
psicológico y lo significativo de la situación para el individuo, un atributo
individual, que se aprende, es histórico y resistente al cambio.
1982 Joyce y Clima psicológico lo forman las descripciones individuales de las prácticas y
Slocum. procedimientos organizacionales.
1983 Schneider y Una percepción fundamental basada en percepciones más particulares.
Reichers
1983 Ekvall El clima organizacional es un conglomerado de actitudes y conductas que
caracterizan la vida en la organización. El clima se ha originado,
desarrollado y continúa haciéndolo en las sucesivas interacciones entre los
individuos (personalidades) y el entorno de la organización.
1985 Glick Un término genérico para una clase amplia de variables organizacionales,
más que psicológicas, que describen el contexto organizacional de acciones
individuales.
1986 De Witte y El clima representa una síntesis de percepciones sobre un conjunto
De Cock relativamente estable de orientaciones de valores de la organización como un
todo, que influye en el comportamiento de los miembros de la organización
respecto de la efectividad organizacional que se centra en las políticas, prácticas
y procedimientos organizacionales formales e informales.
1988 Rousseau Son las descripciones individuales del marco social o contextual del cual
forma parte la persona
1990 Reichers y Percepciones compartidas de políticas, prácticas y procedimientos
Schneider organizacionales, tanto formales como informales.
Fuente: Elaboración propia a partir de Rousseau, 1988.
La línea marcada por Rousseau (1988) servirá de base en este estudio para
intentar descubrir, en los próximos apartados, cómo se ha ido desarrollando y
formando el constructo, en un proceso que incluye las siguientes etapas:
38
1. Resaltar las propiedades o características organizacionales, presuponiendo

que dominan los factores organizacionales o situacionales.
2. Pasando por las representaciones cognitivas e interpretaciones, donde son
determinantes los factores individuales.
3. Hasta llegar a la idea de percepciones fundamentales o globales en que se
considera la interacción entre la persona y la situación.
1.1.1. PREDOMINIO DE LOS FACTORES SITUACIONALES
Por su importancia histórica es necesario referirse a Katz y Kahn (1966).

Según estos autores el clima es el resultante de un número de factores que se reflejan
en la cultura total de la organización y se refiere a la organización como globalidad.
Así, el clima organizacional debe de entenderse como el sistema predominante de
valores de una organización mediante el cual los investigadores pretenden llegar a la
identificación del mismo e intentar que la organización sea más efectiva mediante la
combinación de los climas con las características personales de los individuos.
Una definición muy citada es la de Forehand y Gilmer (1964), debido a que

reúne unas características que la hacen viable operativamente: según estos autores, el
clima es un conjunto de características que describen una organización, las cuales
distinguen una organización de otras organizaciones, son relativamente duraderas en
el tiempo e influyen en la conducta de la gente en las organizaciones. El clima así
definido lo componen una serie de elementos utilizados comúnmente al hablar del
individuo rodeado de su ambiente, incluye todo aquello a lo cual el individuo
reacciona en la organización y que forma el contexto de estímulos e interrelaciones
que tienen lugar en la vida organizacional. Este planteamiento es criticado en su
generalidad (falta de especificación de variables como la estructura, productos y la
tecnología) y se le ha acusado de no diferenciar el clima por referirse más a las
actitudes y a la motivación (Tagiuri, 1968).
39
Tagiuri (1968), fundamenta su definición en la visión del clima como una

característica del ambiente total. El clima, según este autor, es una cualidad
relativamente duradera del ambiente total que es experimentada por sus ocupantes,
influye en su conducta y puede ser descrita en términos de valores de un conjunto
particular de características (o atributos) del ambiente. El primer elemento resaltado
es la relativa estabilidad que se atribuye al clima, lo cual significa posibilidad de
medición y cambio. El clima está basado en características de la realidad externa, del
ambiente, pero tal y como es percibido, y experimentado. Finalmente, el clima es
algo fenomenológicamente exterior al individuo, pero éste contribuye a su naturaleza
y tiene consecuencias directas sobre el comportamiento al actuar sobre sus actitudes
y expectativas.
La definición de Campbell et al. (1970), se basa en un conjunto de

propiedades, componentes y determinantes que en la literatura se consideran
elementos que contribuyen a la formación del clima. Lo definen como conjunto de
atributos específicos de una organización particular que puede ser inducido por el
modo como la organización se enfrenta con sus miembros y su entorno. Para el
miembro en particular dentro de la organización, el clima toma la forma de un
conjunto de actitudes y expectativas que describen la organización en términos de
características estáticas (tal como grado de autonomía) y las contingencias conducta-
resultado y resultado-resultado.
Un elemento nuevo, los subsistemas, aparece en la definición de Hellriegel y

Slocum (1974), que es una adaptación de la de Campbell et al. (1970): el clima
organizacional se refiere a una serie de atributos que pueden percibirse acerca de una
organización particular y/o sus subsistemas, y que puede inducirse del modo en que
la organización y/o sus subsistemas se relacionan con sus miembros y ambiente.
Cuatro elementos están implicados en esta definición: a) el carácter descriptivo más
que evaluativo de las respuestas perceptuales; b) se trata de un nivel macro más que
de un nivel micro; c) la unidad de análisis, como consecuencia del nivel macro,
tiende a ser atributo de la organización o de los subsistemas más que de los
40
individuos; d) finalmente, las percepciones tienen consecuencias potenciales para la

conducta.
Hasta aquí, todas las definiciones no lograron su intento de ver el clima como
una realidad organizacional. Claramente dentro de la tradición que considera el clima
como un atributo organizacional con existencia independiente de las percepciones de
los individuos se enmarca la definición de Payne (1971) como un concepto ecológico
total y la de Payne y Pugh (1976). El concepto fundamental o global de clima
describe los procesos comportamentales característicos en un sistema social de forma
puntual. Estos procesos, que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los
valores, actitudes y creencias de los miembros que así han llegado a formar parte del
constructo.
Desde la misma perspectiva, Ekvall (1983) introduce algunas restricciones a

la anterior definición de Payne y Pugh (1976): el clima organizacional es un
conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización.
Se origina y desarrolla en las interacciones entre los individuos y el entorno de la
organización. Cada miembro percibe y describe el clima en función de sus propias
percepciones. Estudiar el clima en función de estas percepciones individuales no es
lo mismo que decir que el clima sean las percepciones, se debe considerar una
realidad organizacional, como son las jerarquías informales o las normas de grupo
(Ekvall, 1985).
La definición de Ekvall delimita la de Payne, en el sentido de que en ella se

diferencian del clima tres conceptos: a) la cultura organizacional (valores y creencias
básicas), b) la estructura social c) las relaciones laborales. Es importante resaltar que
cuando se está definiendo el clima desde el punto de vista objetivo, no se niega la
existencia de las percepciones. El clima es percibido por el individuo y en función de
estas percepciones se hace la descripción del clima, como también se puede hacer
por otros medios, observadores externos, por ejemplo.
41
Cierra este apartado la definición de Glick (1985) en la que el clima, como

atributo de la organización, se entiende como un término genérico para una extensa
clase de variables organizacionales, más que psicológicas, que describen el contexto
organizacional para las acciones del individuo. El clima es un resultado de procesos
sociológicos organizacionales, sin negar el papel que los procesos de interacción
juegan en la formación del clima, y debe existir para la población como un todo o no
existe para ninguno. Estas variables organizacionales de que se habla en la definición
incluyen las prácticas interpersonales (el clima social) (Schneider, 1985) y los
significados desarrollados intersubjetivamente que resultan de los procesos
organizacionales de toma de sentido (Glick, 1988).
Sintetizando, se puede considerar como las características más relevantes de

estas definiciones de clima:
1. Es externo al individuo.
2. Es algo que le rodea pero es distinto de las mismas percepciones.
3. Existe en la realidad organizacional.
4. Se puede operativizar a través de las percepciones, observadores externos
o medidas objetivas.
5. Es distinto de la cultura organizacional.
1.1.2. PREDOMINIO DE LOS FACTORES INDIVIDUALES
Son las definiciones del clima donde se le considera como un atributo del
individuo, una estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional que
los individuos viven de modo común. Los individuos forman su propia percepción de
lo que les rodea (creación de orden y significado) y, a partir de ello, estructuran sus
actitudes y conductas. El clima pertenece a los individuos y es una percepción
sumaria del ambiente.
Así para Schneider (1975) las percepciones del clima son descripciones
psicológicamente fundamentales en las que hay acuerdo para caracterizar las
42
prácticas y procedimientos de un sistema. A través de ellas un sistema puede crear

varios climas. La gente percibe climas diferentes porque las percepciones
fundamentales funcionan como marcos de referencias para conseguir una
congruencia entre la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema.
Resalta en esta definición el carácter de proceso de construcción de

significado que permite a los individuos desarrollar las conductas apropiadas,
pudiendo dar origen a diferentes climas. Según esto, el clima psicológico lo forman
las descripciones individuales de las prácticas y procedimientos organizacionales
(Joyce y Slocum. 1982) y deberá usarse en el futuro, según James y Jones (1974),
para identificar aquellas investigaciones que se refieren al clima individual como
percepciones abstractas, o como atribuciones generalizadas. El clima organizacional
es una descripción colectiva que los individuos hacen del ambiente, una estructura
perceptual y cognitiva común de la situación y para cuya valoración se utilizan
frecuentemente las puntuaciones promedio de las percepciones individuales.
Dentro de esta corriente estarían las definiciones de autores tan significativos

como Joyce y Slocum (1979) y James y Sells (1981). Joyce y Slocum (1979) definen
el clima como las percepciones que los individuos tienen del ambiente determinadas
por los hechos cuasi-físicos, cuasi-sociales, cuasi-conceptuales y por la
intersubjetividad. Esta intersubjetividad consciente produce una influencia mutua en
las percepciones (especialmente por aquellos que fueran más conscientes de la
situación), lo que implica interacción social. Por su parte, James y Sells (1981),
defininen el clima psicológico como las representaciones cognitivas del individuo de
eventos situacionales relativamente cercanos, expresadas en términos que reflejan el
significado psicológico y la significatividad de la situación para el individuo.
Resumiendo, en todas estas definiciones el punto clave está en las

percepciones fundamentales del individuo, el cual asigna y atribuye significado a lo
que le rodea, compartiéndolo con los miembros de la organización (acuerdo
perceptual).
43
1.1.3. PREDOMINIO DE LA INTERACCIÓN PERSONA-SITUACIÓN
El tercer grupo de definiciones corresponde a aproximaciones que pretenden

salvar la dicotomía subjetivo-objetivo.
La perspectiva del interaccionismo simbólico sobre el clima sostiene que en

las interacciones comunicativas cada individuo responde a los elementos de la
situación definiéndolos e interpretándolos de modo idiosincrático. Estas maneras de
interpretar y definir forman los distintos climas de grupo y subgrupo en la
organización debido a las interacciones que se producen dentro de los mismos.
Partiendo de que los procesos de socialización de los nuevos empleados son los que
dan origen a los climas, puntualizan específicamente que las interacciones sociales
en el lugar de trabajo ayudan a los nuevos a comprender el significado de los varios
aspectos del contexto de trabajo. Y es a través de las interacciones sociales cómo los
individuos llegan a tener percepciones similares del contexto (Schneider y Reichers,
1983).
Por consiguiente, el clima es tanto una propiedad del individuo que percibe la
organización y es vista como una variable del sistema que tiene la virtualidad de
integrar el individuo, el grupo y la organización. El acento está puesto en las
interacciones que llevan a la comparación social y a la conformidad social, que es de
donde surge el significado que los individuos atribuyen a la situación. No importa si
las creencias y significados compartidos son reales o no, su validación estaría en el
consenso social (Ashforth, 1985). En este sentido, cabe destacar que la definición
más ampliamente aceptada señala que el clima son las descripciones individuales del
marco social o contextual del cual forma parte la persona (Rousseau, 1988).
44
1.1.4. SÍNTESIS
La posibilidad de la existencia del clima organizacional está probada, (Mañas

et al., 1999). Otro problema es cómo se define, qué efectos produce, cuál es su
génesis y cómo y dónde se mide. Se han visto tres formas de definir el clima, las tres
con características comunes respecto al clima organizacional. Consideran su relativa
estabilidad y perdurabilidad, su posibilidad de distinguir organizaciones, puede
percibirse por los miembros de las mismas y sirve de base para describir situaciones.
En ellas subyacen las hipótesis siguientes: el clima organizacional es una suma de
percepciones, es descriptivo y no evaluativo. Su nivel de descripción se refiere a la
organización o a sus subsistemas y las percepciones del mismo pueden influir en la
conducta.
Así, el clima como concepto tiene claramente límites específicos que lo

distinguen de otras características y de otras opiniones. Dos cualidades definidas y
constantes del clima persisten en sus varias conceptualizaciones: es una percepción y
es descriptiva. Las percepciones son sensaciones o realizaciones experimentadas por
un individuo. Las descripciones son informes de una persona sobre estas sensaciones.
Si las diferencias individuales o los factores circunstanciales explican grandes o
pequeñas variaciones en estas descripciones, varían entre una noción del clima y la
siguiente y es más un resultado empírico que definicional (Rousseau, 1988).
Para el presente estudio se acepta como definición de clima organizacional,

por ser la definición que encierra el significado más aceptado actualmente por los
investigadores, la que señala que el clima son las descripciones individuales del
marco social o contextual del cual forma parte la persona (Rousseau, 1988), y que
son percepciones compartidas de políticas, prácticas y procedimientos
organizacionales, tanto formales como informales (Schneider y Reichers, 1990).
45
1.2. CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTROS CONSTRUCTOS
Íntimamente relacionado con la oscuridad e imprecisión del concepto, y en

buena medida fuente de la misma, está el problema de la confusión con otros
constructos, especialmente con percepción, clima social, cultura y satisfacción
laboral. Por ello interesa clarificar los límites entre los conceptos mencionados ya
que si se acepta que el clima son las descripciones del marco individual y sus
percepciones informales, se debe profundizar en los mecanismos perceptivos.
1.2.1. PERCEPCIÓN
Se puede hablar de percepción, como el conjunto de los mecanismos por los

que un individuo conoce, se representa, juzga o se forma una impresión de alguien.
Ahora bien, el ser humano conoce a los demás hombres no sólo por vía de
estimulación sensorial sino que puede pensar, razonar, imaginar, inducir, deducir
sobre ellos. Es verdad que estas diversas formas de conocimiento interpersonal
tienen, cada una, sus rasgos distintivos; no obstante, como se da entre todas ellas una
cierta analogía, es lícito estudiarlas en conjunto bajo el título genérico de percepción.
Así una definición de percepción seria: proceso cognoscitivo, bastante más

inmediato, concreto y espontáneo que el pensamiento racional, por el que se pueden
elaborar juicios relativamente elementales acerca de personas, objetos y eventos,
mediante informaciones de tipo sensorial, seleccionadas y rudimentariamente
organizadas (Pastor, 2000).
Evidentemente esta definición de percepción hay que ampliarla para aplicarla

a todo lo que la investigación psicosocial titula percepción interpersonal, porque en
ésta las opiniones perceptivas que se forma un observador pueden no ser debidas,
46
estrictamente hablando, a la visión directa de una persona estímulo, sino a

representaciones verbales y conceptuales transmitidas por escrito o de viva voz por
una tercera persona o por un grupo.
Un resumen de las características de las percepciones podría ser el siguiente:
1. Toda percepción de estímulos consiste en una organización global de la

experiencia.
2. Toda percepción está sujeta a la espontánea tendencia de organizar
configuraciones estructuradas.
3. Las formas perceptivas se destacan de sus fondos o ambientes amorfos
como figuras con entidad propia, individuada, delimitada y cerrada.
4. Las formas perceptivas se experimentan como si gozaran de significado
propio.
5. En las percepciones rápidas, las formas defectuosas e irregulares
resultantes tienden a adquirir una forma buena o simétrica.
6. Estas formas buenas o simétricas tienden a conservarse constantes aún
cuando varíen las condiciones de su presentación.
Así, Pastor (2000) indica que se trata, por tanto, de un ineludible proceso de
estructuración o necesidad funcional de poner orden en ese mundo exterior
fenoménico, tan complejo y recargado de estímulos que podría calificarse de caótico.
Desde este punto de vista no cabe duda de que la percepción, aún cuando puede
distorsionar lo real, al imponerle la peculiar horma de unos mecanismos lógicos que
seleccionan y organizan a su modo, es un altísimo logro de ingeniería informática
que permite al hombre recibir, almacenar, procesar, relacionar y estructurar datos
sensoriales en conjuntos comprensibles o significativos; en consecuencia, la
percepción es un asombroso procedimiento colector-selector-ordenador.
47
Como conclusión al concepto de percepción se presenta la siguiente

ilustración que representa la visión general del proceso de Percepción.
ILUSTRACIÓN 1.1
VISIÓN GENERAL DEL PROCESO DE PERCEPCIÓN
ESTÍMULOS INDIVIDUO RESULTADOS RESPUESTAS

PERCEPTIVOS
Ambientales Percepción e - Estereotipos

- Profecía de - Actitudes
interpretación - Motivación
autocumplimiento
- Atribuciones - Conducta
CLIMA SATISFACCIÓN
ORGANIZACIONAL LABORAL
1.2.2. CLIMA SOCIAL
No es fácil encontrar diferencias claras entre lo que se llama clima

organizacional y lo que muchas veces se denomina clima social. Uno de los autores
que establece distinción es Schneider (1985), señalando que muchos usan el término
clima social para referirse a las prácticas interpersonales de raíz lewiniana. Usado de
este modo se refiere a las políticas y actividades formales e informales características
de la manera en que los iguales se relacionan.
Es conveniente señalar también la distinción establecida por Holmes (1988),

según el cual, el clima organizacional o normas formales e informales, valores y
conducta asociada relativa a la administración de la organización se diferencia del
clima social como un término genérico del cual los climas organizacionales y
académico (o intelectual) forman partes interseccionadas. El clima organizacional,
48
según este autor, incluye aquellas partes del clima social abiertas a la influencia del
administrador.
Para Ridruejo (1983) el clima social se refiere básicamente a los procesos de

interacción que los individuos desarrollan en un grupo, no en una organización,
aunque estén en función del marco en que se desenvuelve el grupo.
La conclusión que podría deducirse de lo anterior es que si se entiende el

clima social sólo como interacción entre iguales o entre jefe-subordinado estaríamos
hablando de algo distinto a lo que normalmente se entiende por clima organizacional.
Se trataría de dos conceptos o de un concepto (clima social) que puede subsumirse en
otro (clima organizacional).
1.2.3. CLIMA Y CULTURA
La fuerza con que se ha desarrollado el concepto de cultura organizacional

aconseja entrar en otra cuestión a dilucidar; si clima y cultura son conceptos que se
solapan o son diferentes, si son diferentes, en qué medida uno prevalece o influye
sobre el otro, o si cultura es otro término para designar el clima (Erickson, 1987). Es
necesaria una revisión teórica y empírica que permita conocer la relación entre los
valores básicos y las creencias de la cultura y las percepciones del clima.
Como ha señalado Glick (1985), las bases disciplinarias para el clima y la

cultura difieren. El clima se desarrolló a partir de la psicología social de Lewin de la
interacción persona/situación, mientras que la cultura emergió del interaccionismo
simbólico. El interaccionismo requiere una unidad social y la experiencia
compartida. Por tanto, un individuo solo no puede poseer una cultura aunque sí
puede tenerla su grupo u organización de trabajo. Un elemento dominante de la
cultura es el consenso o los valores y creencias compartidos (Becker y Geer.1970;
Louis, 1983). No todas las unidades sociales tienen una cultura, pues las
organizaciones nuevas, en transición, o con conflictos de estructuras y de rol,
pudieran carecer de creencias y valores comunes entre sus miembros.
49
Por otra parte, la intensidad o la fuerza de una cultura se refleja en el

consenso de sus miembros; algunas organizaciones tienen culturas fuertes, que
forman comportamiento, y otras tienen culturas débiles que tienen menos impacto en
las acciones de los miembros. Aunque los individuos no pudieron experimentar una
cultura en su organización, todos los individuos experimentan un clima, es decir, un
contexto de comportamiento que pueden describir.
CUADRO 1.2
DEFINICIONES DE CULTURA
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
1952 Kroeber y Patrones transmitidos de valores, de ideas, y de otros sistemas simbólicos
Kluckhohn que forman el comportamiento.
1970 Becker y Geer Conjuntos de modos de ver comunes expresados en lenguaje.
1979 Van Maanen y Valores, creencias y expectativas que los miembros comparten.
Schein
1981 Ouchi Conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunican valores y
creencias subyacentes de la organización a sus empleados.
1983 Louis Tiene tres aspectos: un cierto (1) contenido (significado e interpretación)
(2) peculiar (3) al grupo.
1983 Siehl y Martin Aglutinantes que ligan una organización a través de patrones
compartidos del significado. Tres sistemas componentes:
(1) valores del contexto o de la base, (2) formas (procesos de
comunicación, e.g. jerga), (3) estrategias para reforzar contento (e.g.
recompensas, programas de entrenamiento).
1983 Uttal Valores compartidos (qué es importante) y creencias (cómo funcionan
las cosas) que interactúan con las estructuras y sistemas de control de
una organización para producir normas de comportamiento (la manera
como hacemos las cosas por aquí).
1990 Schein Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna -, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Fuente: Elaboración propia a partir de Rosseau, 1988.
Las características dominantes en las definiciones sobre cultura son términos

tales como:
- Común / compartido;
- Miembros / grupo / organización; y
- Comunicación / transmisión / expresión.
50
La cultura, por lo tanto, existe en los diferentes niveles de la organización,

requiere ser compartida y de los medios para su transmisión. Los individuos, por
supuesto, elaboran y transmiten cultura, pero lo hacen en un contexto social que
modela sus intenciones y forma interpretaciones individuales del comportamiento.
Las semejanzas entre el clima y la cultura en la literatura organizacional son

según Rosseau, (1988):
1. La consistencia o el consenso se requiere para caracterizar una unidad como

teniendo un clima o una cultura (Payne et al., 1976; Joyce y Slocum, 1979;
Louis, 1983).
2. La creencia o las percepciones e interpretaciones individuales son elementos
primarios en cada uno (Schneider, 1975; James y Sells, 1981; Van Maanen y
Schein, 1979).
3. Cada uno es histórico, permanente, y resistente al cambio (James y Sells,
1981; Louis, 1983).
4. Cada uno tiene una tendencia hacia la diferenciación con los miembros en
diversas unidades de una organización más grande que demuestra sistemas
distintivos de creencias (James y Sells, 1981; Louis, 1983).
Comparando las definiciones de Clima y las definiciones de Cultura,

Rosseau, (1988) enuncia las siguientes diferencias entre el clima y la cultura:
1. El clima es descriptivo, la cultura es en gran parte normativa.

2. El clima es una descripción sumaria y la investigación de la cultura
operacionaliza la construcción con mucho detalle.
3. El clima existe en todas las organizaciones (por lo menos en el nivel
individual); pero muchas organizaciones no tienen ninguna cultura (las
normas fuertes pueden estar ausentes).
4. Todos los individuos en un establecimiento organizacional experimentan un
clima. No todos los individuos son parte de una cultura.
51
5. El clima se une a las opiniones individuales. Para entender sus efectos, los
niveles del análisis cambian de puesto hacia arriba en las colectividades. La
cultura es un fenómeno del grupo o de la unidad social. Para entender sus
procesos, los niveles del análisis cambian de puesto hacia abajo a los
individuos.
De estos contrastes y comparaciones, surgen dos conclusiones:

a. Hay suficientes semejanzas entre los conceptos de clima y cultura para
investigar sobre una informando sobre la otra.
b. Las diferencias entre los dos conceptos son suficientes para mantener su
distinción en la conceptualización y operacionalización.
Son diversos los posicionamientos sobre la relación cultura-clima, sus nexos

y diferencias. Desde quienes afirman la supremacía de la cultura como más estable
que el clima, hasta los que admiten la proximidad de los conceptos y la relación entre
ellos aunque no averigüen si existe primacía, e incluso, quienes admiten la influencia
mutua. El resumen de igualdades y diferencias que presenta Rousseau (1988) puede
servir de indicador del estado de la cuestión.
Pettigrew (1990), concluye que el clima y la cultura comparten rasgos de

complejidad y de multidimensionalidad. También son constructos multiniveles y estos
rasgos dirigen la investigación naturalmente hacia una incorporación del clima y la
cultura a un análisis general integrador (holístico), temporal y contextual de la vida
organizacional.
Por otra parte, Reichers y Schneider (1990), para responder a la pregunta ¿clima
y cultura son constructos paralelos o coincidentes? resumén las similitudes entre los dos
conceptos. Tanto el clima como la cultura tratan las formas mediante las cuales los
miembros de las organizaciones dan sentido a su ambiente. Estos intentos de encontrar
un sentido se manifiestan a sí mismos como significados compartidos que forman la
base para la acción. Tanto el clima como la cultura se aprenden, en gran manera, a
través del proceso de socialización y mediante la interacción simbólica entre los
52
miembros del grupo. El clima y la cultura son al mismo tiempo tanto constructos
monolíticos como multidimensionales. Así, podemos hablar propiamente de climas
organizacionales, culturas y subculturas. Tanto la cultura como el clima son intentos por
identificar el ambiente que afecta el comportamiento de las personas en las
organizaciones. La cultura existe a un nivel de abstracción más elevado que el clima, y
el clima es una manifestación de la cultura. Así, a pesar de las similitudes de los dos
conceptos, la investigación de cultura se ha desarrollado aparte de cualquier conexión
real con la investigación o la historia del clima.
Aunque la proximidad de los conceptos sea grande, su diferenciación seguirá

planteando otra cuestión: si la cultura determina el clima o viceversa.
1.2.3.1. LA CULTURA DETERMINA EL CLIMA O ¿VICEVERSA?
Ashforth (1985) entiende que existe una diferencia real entre la cultura como
creencias compartidas y el clima como percepciones compartidas. Diferencia además
significativa, por lo que no debe sorprender que el clima esté acompañando a la
cultura. Es importante señalar que el acompañante es el clima, mientras que la
cultura con sus creencias y valores compartidos, dirige. Dicho de otro modo, la
cultura es el constructo en el cual habría que incluir como una parte de él al otro
constructo, considerado de menos fuerza y alcance, el clima.
Postura semejante parece deducirse de las palabras de Peiró (1990), en su

capítulo sobre la cultura en las organizaciones y el liderazgo, cuando habla de los tres
niveles que considera necesario distinguir en relación con los contenidos de la
cultura organizacional. En el primer nivel, el nivel observable referido a los
productos de la cultura, se incluye el clima como uno de esos productos junto con
otros como el lenguaje, los rituales, las sanciones, normas, patrones de conducta, etc.
La consecuencia, por tanto, es que la cultura determina el clima como un producto de
la misma. Este influjo de la cultura sobre el clima es de dos tipos (Ashforth, 1985):
53
1. La cultura informa directamente al clima ayudando a que los individuos

definan lo importante para ellos y le atribuyan significado. En este proceso de
toma de sentido de lo psicológicamente significativo, las percepciones y las
inferencias están orientadas por la ideología;
2. El influjo indirecto de la cultura sobre el clima proviene del impacto que

aquélla ejerce sobre el ambiente objetivo de trabajo, materia prima de las
percepciones.
Teniendo en cuenta la ambigüedad y la indeterminación que caracteriza a los

ambientes de trabajo, Ashforth (1985) deduce dos cosas. En primer lugar, que lo
primero se ha de estudiar y comprender es la cultura, porque la cultura representa un
constructo con mayor profundidad y alcance que el clima, el cual sería un producto
cultural (Poole, 1985), de lo contrario sería difícil percibir el clima de la misma
manera que lo hacen los individuos. En segundo lugar, se ha de llegar a la
comprensión de cómo se desarrollan los climas en ese ambiente. Su conclusión es
clara: la cultura informa al clima que es real y significativamente diferente. El mismo
Ashforth (1985), pese a defender que el clima está informado por la cultura, afirma
que el clima tiene la potencialidad de facilitar y posibilitar una ciencia
verdaderamente integrada de la conducta organizacional, así el clima permite no sólo
interpretar la situación, sino que está en la base para la acción.
Otra forma de ver la relación cultura-clima es la de quienes, sin afirmar que la

cultura determina el clima, establecen una relación entre ambos conceptos. Entienden
el clima como un sistema de creencias generalizadas que contribuye a la coherencia
de una cultura y guía su desarrollo (Poole, 1985). En esta postura se puede enmarcar
la línea de Payne y Pugh (1976) cuya idea sugiere que el clima es la valoración de los
elementos de la cultura en un momento dado y que serviría como un indicador que
permitiría detectar si la orientación de la cultura es adecuada o no. Reconocen, sin
embargo, que no existe evaluación empírica que apoye esta sugerencia.
54
Allaire y Firsirotu (1984) reconocen la relación entre clima y cultura, también

la existencia de una utilización inconsciente de los elementos de la cultura por parte
de los investigadores del clima que actualmente es principalmente un intento de
suministrar una base empírica a la noción de cultura en las organizaciones.
Esta exposición deja el interrogante de si el conjunto compartido de

principios que constituyen los significados construidos son algo diferente de lo que
se entiende por clima. Se podría entender que el clima informa la cultura, aunque
entre líneas se deduce el predominio de la cultura sobre el clima e incluso una cierta
absorción.
Una integración de ambos conceptos pasa por reconocer las diferencias en las
bases disciplinarias, que en el clima se ponen en el marco psicosocial lewiniano y en
la cultura en la antropología y el interaccionismo simbólico. Reconocida esta
diferencia disciplinaria, hay temas comunes al clima y a la cultura, entendidos como
un amplio conjunto de variables organizacionales y psicológicas, que muestran las
semejanzas y diferencias entre los dos conceptos (Glick, 1985; Rousseau, 1988).
El tratamiento metodológico a que son sometidas estas variables difiere en

ambos conceptos. En el clima se tiende a usar métodos cuantitativos (nomotético),
mientras que la cultura utiliza métodos primariamente cualitativos (idiográficos)
(Schneider, 1985). La dinámica de formación y cambio de los dos constructos
muestra grandes semejanzas en ambos y diferencias más aparentes que reales.
Finalmente, cómo se comparten los significados, el acuerdo perceptual en la
medición es similar para clima y cultura.
Admitir que los estudios del clima y la cultura pueden beneficiarse

recíprocamente y llegar a lo que Glick (1985) denomina una fertilización mutua en
base a la fuerza de las semejanzas y diferencias que pueden llevar a comprender uno
de los constructos a través del otro, pero también a mantenerlos separados tanto
conceptual como operativamente.
55
1.2.4. CLIMA Y SATISFACCIÓN
La crítica más fuerte y fundamentada que se plantea en la relación del Clima

Organizacional con la Satisfacción Laboral (Johannesson, 1973), se deriva
principalmente de la construcción de cuestionarios de clima a partir de otros ya
existentes de satisfacción. A la pregunta de Payne, Fineman y Wall (1976) de si al
hablar de clima se está refiriendo simplemente a una variante de la satisfacción, la
respuesta generalizada es que no existe solapamiento. Así se desprende de la
investigación (Payne y Mansfield, 1973; LaFollette, 1975), dada la naturaleza
descriptiva más que evaluativa del clima, mientras que la satisfacción es una
respuesta afectiva evaluativa de aspectos del trabajo.
El tema de este apartado se completará con la elaboración del capítulo 3 de

esta tesis. La relacion entre clima organizacional y satisfacción laboral es muy
importante para los investigadores. En este estudio se analizarán sus relaciones en el
contexto de las instituciones universitarias, donde se espera tengan una relación
positiva. Interesa conocer esta relación para poder aumentar la satisfacción laboral de
las personas en las organizaciones porque al aumentar la satisfacción laboral se eleva
la calidad del servicio y se aumenta el rendimiento laboral.
56

ORGANIZACIONAL
Siguiendo a Moran y Volkwein (1992) se encuentra otra forma de estudiar el

clima: a través de las aproximaciones de la formación del clima. Básicamente, este
método parte del siguiente dilema: el clima organizacional ha sido validado como un
fenómeno de la organización, por tanto debe buscarse cuál es el modelo teórico que
representa el proceso por el que las percepciones de los individuos se transforman en
una entidad organizacional.
Se han desarrollado cuatro aproximaciones para explicar la formación del

clima de diferentes unidades sociales (Moran y Volkwein, 1992):
1. La estructural (Payne y Pugh, 1976)

2. La perceptual (James, Hater, Gent y Bruni, 1978)
3. La interactiva (Joyce y Slocum, 1979)
4. La cultural (Moran y Volkwein, 1992).
Las dos primeras, basadas en la dicotomía del clima como atributo del
individuo y atributo de la organización, son las que dominaron inicialmente los
estudios del clima. Las dos últimas representan modos de salvar la dicotomía,
proponiendo una visión más global e integradora, teniendo implicaciones
metodológicas en los estudios empíricos.
Los estudios empíricos realizados hasta la fecha no ofrecen un apoyo

inequívoco a uno solo de los cuatro enfoques resumidos. Por el contrario parecen
apuntar que todos ellos aportan factores relevantes para entender la formación del
clima. De ahí la necesidad de profundizar un poco más en sus características.
57
CUADRO 1.3
RESUMEN DE LOS ENFOQUES PARA LA FORMACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
INVESTIGA-
ENFOQUE DESCRIPCIÓN CRÍTICAS DORES MÁS
REPRESEN-
TATIVOS
ESTRUCTURAL Se considera el clima como - No se puede explicar por
una manifestación objetiva de qué grupos dentro de la Guion (1973)
la estructura de la misma organización forman
organización. Se forma climas diferentes. Indik (1965)
porque los miembros están - Las características Inkson et al. (1970)
expuestos a las características estructurales muestran con
estructurales comunes de una frecuencia relaciones Payne y Pugh
organización. Como resultado inconsistentes con el clima. (1976)
de esta exposición tienen - Consideración
percepciones similares. Las inadecuada de la respuesta
cuales representan su propio subjetiva a las características
clima organizacional. estructurales.
- No tiene en cuenta los
procesos grupales en la
formación del clima.
PERCEPTUAL La base para la formación de - Al colocar la fuente del
clima está dentro del clima enteramente dentro del James et al. (1978)
individuo. Reconoce que los perceptor individual, niega la
individuos responden a posibilidad de una teoría de James y Jones
(1974)
variables situacionales de una composición o la explicación
forma que para ellos tiene para la formación del clima Joyce y Slocum
significado desde un punto de como una propiedad (1982, 1984)
vista psicológico. organizacional.
El clima es una descripción - Asume que el significado Schneiders y
individual, psicologicamente es algo que aportan los Reichers (1983)
procesada, de las individuos e imponen en la
características y condiciones situación, no considerando la
organizacionales. influencia de la interacción
social en el desarrollo de
significados.
INTERACTIVO La interacción de los - No considera como Blumer (1969)
individuos al responder a una contexto más amplio, la Joyce y Slocum
situación aporta el acuerdo cultura organizacional y su (1979)
compartido que es la base del influencia en la interacción Poole y McPhee
(1983)
clima organizacional. entre los miembros del grupo. Schneider y
Reichers (1983)
Terborg (1981)
CULTURAL El clima organizacional se - Requiere clarificación de
crea por un grupo de la relación entre cultura Allaire y Firsirotu
individuos que actúan organizacional y clima. (1984)
recíprocamente y comparten Ashforth (1985)
Geertz (1973)
una estructura común, Goodenough
abstracta (cultura de la (1971)
organización) Keesing (1974)
McPhee (1985)
Fuente: Traducción de Moran y Volkwein, 1992.

58
1.3.1. EL ENFOQUE ESTRUCTURAL
Este enfoque considera al clima como una característica o un atributo

perteneciente a una organización. Estos atributos son poseídos por la propia
organización y existen independientemente de las percepciones de los miembros
individuales (Guion, 1973). Este enfoque estructural es análogo al que James y Jones
(1974) definierón como la medición perceptual - aproximación al atributo
organizacional, o a lo que Schneider y Reichers (1983) denominaron el argumento
estructural.
La aproximación estructural aborda la relación entre las medidas objetivas y

perceptivas del clima organizacional. Payne y Pugh (1976) presentaron un importante
análisis en el que detallaban la perspectiva estructural. De acuerdo con su forma de
conceptualizar, las condiciones reales en el marco organizacional son los determinantes
clave de las actitudes, valores y percepciones que los miembros de la organización
tienen respecto de los acontecimientos de la organización. Por consiguiente, los climas
surgen de los aspectos objetivos de la estructura organizacional, tales como el
tamaño de la organización, el grado de centralización a la hora de tomar decisiones,
el número de niveles en la jerarquía, la naturaleza de la tecnología empleada, y la
extensión en que las reglas formales y políticas prescriben el comportamiento
individual.
ILUSTRACIÓN 1.2
REPRESENTACIÓN VISUAL DEL ENFOQUE ESTRUCTURAL.
Individuo Clima Estructura

Perceptor Organizacional Organizacional
Fuente: Adaptado de Moran y Volkwein (1992).

59
Se puede ver como la estructura organizacional produce un clima

organizacional con propiedades propias. Dicho de otro modo, el clima es una
manifestación objetiva de la estructura de la organización que los individuos encuentran
y perciben. Por tanto, el clima de la organización es resultado de las percepciones
comunes de los miembros que tienen contacto con una estructura organizacional
común. Así, el clima organizacional resulta de las percepciones comunes de los
miembros que están expuestos a una estructura organizacional común.
Por lo tanto, el clima es una propiedad de la organización, un conjunto de

variables que la describen. Aspectos objetivos del contexto son: el grado de
formalización, de centralización, la tecnología, el tamaño, el lugar físico, etc. Estas
características constituyen lo que se puede llamar estructura organizacional y donde
está, según este enfoque, el origen del clima.
Los supuestos básicos de esta aproximación son (Mañas, Gonzalez y Peiró,

1999):
1. El clima es un atributo de la organización y son las características de la
organización las que influyen en las percepciones del clima.
2. En la formación del clima organizacional intervienen principalmente factores
estructurales, sin negar la influencia de las características individuales.
3. Como conjunto de atributos específicos de una organización, el clima puede
inducirse de la forma en que la organización se relaciona con sus miembros.
4. Cuando existen contextos semejantes, los individuos que trabajan en esos
contextos desarrollan percepciones semejantes derivadas, no de las
características idiosincrásicas, sino de las características objetivas de la
organización.
5. Esta visión del clima implica una medición objetiva de las propiedades y
procesos organizacionales, y una medida indirecta perceptual de los atributos
objetivos organizacionales. La unidad de análisis, consecuentemente, es la
organización.
60
Sin embargo, el enfoque estructural ha recibido diversas críticas (Moran y

Volkwein, 1992):
1. A causa de que los factores estructurales son generalmente comunes a lo
largo de toda la organización, el enfoque estructural no puede explicar los
estudios donde se han encontrado diferentes climas dentro de la misma
organización (Johston, 1976; Moran y Volkwein, 1988; Powell y Butterfield,
1978).
2. El enfoque estructural sostiene que el clima surge como respuesta a rasgos
identificables de la estructura de la organización, por lo que se deduce que un
clima organizacional debe demostrar una relación significativa y consistente
con sus características estructurales y, sin embargo, los resultados de los
estudios sobre relaciones entre estructura y clima aparecidos en las
publicaciones revelan un alto grado de inconsistencia entre los factores
(Berger y Cummings, 1979).
3. Este enfoque no presta la suficiente consideración al impacto subjetivo que las
variables estructurales tienen sobre las reacciones de los individuos ante una
situación (Bhagat y McQuaid, 1982).
4. Además, no se ocupa explícitamente de los procesos interpretativos que tienen
lugar dentro de grupos en los que los individuos interactúan y comparten una
cultura organizacional común.
Aunque el enfoque estructural sugiere que teóricamente es posible una

convergencia completa entre esos factores perceptuales y objetivos, tal condición es
improbable porque, como se explicará, el clima organizacional no es tanto una
medida de las percepciones individuales agregadas de características
organizacionales, sino una medida de significado social colectivo.
61
1.3.2. EL ENFOQUE PERCEPTUAL
Esta aproximación, que también se podría denominar aproximación

perceptual/psicológica, adopta un punto de vista opuesto. Si la perspectiva
estructuralista localizaba, fundamentalmente, el origen del clima en las propiedades
organizacionales, la aproximación perceptual establece la base del origen del clima
dentro del individuo. Incorpora la idea de que los individuos interpretan y responden
a variables situacionales de una manera que es psicológicamente comprensible para
ellos, y no considera que el clima sea un conjunto de descripciones objetivas de
atributos o situaciones específicas o de una estructura (James, Hater, Gent y Bruni,
1978).
En su estado más puro, sin embargo, la aproximación perceptual no contiene

una teoría de composición. Simplemente se contempla al clima a nivel individual como
clima psicológico, que se define como una descripción de la situación basada en
percepciones y procesada psicológicamente (James et al., 1978). De ahí que el clima
psicológico sea un producto de procesos perceptuales/cognitivos que resultan en
representaciones cognitivas que reflejan una interpretación de la situación
psicológicamente relevante para el individuo (James y Jones, 1974; James et al.,
1978).
ILUSTRACIÓN 1.3
REPRESENTACIÓN VISUAL DEL ENFOQUE PERCEPTUAL.
Clima Perceptor Condiciones

individual Organizacionales
En este enfoque, el individuo percibe las características organizacionales y

crea una representación subjetiva del clima. El hecho de incorporar el concepto de
62
condiciones organizacionales aumenta la perspectiva algo más estrecha sobre las

propiedades estructurales que se encontraron en el enfoque anterior. El término
condiciones organizacionales se refiere tanto a la estructura, como a las
características de los procesos organizacionales. Incluidas en estas características de
procesos están la comunicación, influencia, liderazgo y las estructuras de toma de
decisiones dentro de la organización.
Un principio fundamental del enfoque perceptual es que el clima tiene una

finalidad funcional para los individuos en la medida que les ayuda a adaptarse a las
condiciones organizacionales, al proporcionarles una guía para un comportamiento
apropiado. Sin embargo, los avances en psicología interaccional sugieren que los
individuos no intentan simplemente establecer una relación estática con el ambiente
(James et al. 1978). Más precisamente, en la relación entre persona y situación se da
una causalidad recíproca en la que los individuos no sólo cambian en respuesta a la
situación, sino que también intentan modificar su entorno. Avances similares en la
teoría organizacional han postulado que los grupos interactivos de individuos
realmente hacen su ambiente (entorno) (Pfeffer y Selancick, 1978).
La aproximación perceptual enfatiza los procesos psicológicos. Los

investigadores que apoyan esta aproximación entienden el clima como atributo del
individuo, subrayan su carácter subjetivo y utilizan al individuo como unidad de
análisis7. Las percepciones que desarrolla el individuo en interacción con las
prácticas y procedimientos de la organización constituyen los datos fundamentales en
la comprensión de la conducta organizacional. Por tanto, llegar a la comprensión de
la organización implica contar con la conducta humana y con la percepción de los
individuos. Por el contrario, la posición Moran y Volkwein (1992) es la de que el
acuerdo perceptual es, fundamentalmente, el punto de llegada del clima organizacional,
y la de que la interacción entre los miembros de la organización produce unos modelos
de estructuración de significados que hacen posible el acuerdo perceptual.
7
James, 1982; James, Joyce y Slocum, 1988; Schenider, 1975.
63
Los supuestos de la aproximación perceptual son (Mañas, Gonzalez y Peiró,

1999):
1. La base del clima son las percepciones desarrolladas por el individuo en una
situación dada. El clima es un atributo individual, pues la conducta en las
organizaciones no se produce si no se producen las percepciones como
función de los fenómenos objetivos organizacionales y de las características
de los individuos que perciben. El clima es creado no por las prácticas,
procedimientos y eventos organizacionales, sino por las construcciones
sociales y la toma de sentido de los individuos.
2. Las percepciones de los individuos no implican descripciones verídicas de los
eventos (James et al., 1979). La situación está matizada por el individuo y su
descripción no tiene porqué ajustarse necesariamente a la realidad.
3. El énfasis se pone en la significación psicológica (Endler y Magnuson, 1976),
esto es, en las percepciones de una situación y el significado que el individuo
le atribuye. Se dice que enfatiza los procesos psicológicos porque ni ellos
niegan la influencia que puede tener la situación, ni los que siguen la
aproximación objetiva niegan la importancia del individuo en el proceso de
formación del clima organizacional.
4. El clima psicológico es histórico (James y Sells, 1981). No se trata
simplemente de un fenómeno de ajuste adaptativo; el aprendizaje anterior y
las predisposiciones cognitivas de los individuos juegan un papel importante
en el mismo.
5. Como consecuencia de lo anterior, las percepciones que desarrollan los
individuos de la misma situación pueden ser distintas, pero importantes
psicológicamente. La existencia de fuerzas tendentes a formar percepciones
homogéneas no garantizan una percepción igual de un mismo contexto
(Peiró, 1986).
6. Si el individuo dota de significado a la situación, practicas, procedimientos y
eventos organizacionales, crea el clima psicólogico. En consecuencia el
individuo es la unidad de análisis y las puntuaciones agregadas son vistas
como indicadores del clima de las unidades sociales (James et al. , 1988).
64
Las críticas más importantes a la aproximación perceptual son (Moran y

Volkwein, 1992):
1. Sitúa la fuente de las percepciones y los significados en los individuos. Lo
cual es contrario a la idea del clima como una propiedad fundamental de la
situación en que ocurren estas interacciones entre individuo y contexto (Poole
y McPhee, 1983; Schneider y Reichers, 1983). Así, olvidándose de la
interacción en esta aproximación, se asume de manera implícita que el
significado es algo que los individuos hacen que suceda e imponen a los
procesos y acontecimientos organizacionales. Como consecuencia, este enfoque
no presta la suficiente atención al grado en el que incluso las percepciones sobre
la situación, y mucho menos la interpretación y asignación de significado, se
producen por la interacción de los miembros de la organización.
2. Hay un excesivo énfasis puesto en la explicación intraindividual, dejando de
lado lo externo y los contextos situacionales en los que se producen las
percepciones.
3. Por otra parte, no explica las diferencias de clima que se producen entre
diversos grupos de una misma organización.
1.3.3. EL ENFOQUE INTERACTIVO
El enfoque interactivo parte de los dos enfoques anteriores, pero los supera. A
diferencia del enfoque estructural, el enfoque interactivo no asume que el origen del
clima esté esencialmente en las características estructurales de la organización.
Tampoco sostiene la postura del enfoque perceptual de que los climas se desarrollen
fundamentalmente dentro del individuo. El supuesto básico del enfoque interactivo
es que a partir de la interacción entre los individuos se desarrolla la visión
compartida que es la fuente del clima organizacional.
Algunos investigadores han definido el clima organizacional precisamente

como los efectos combinados de las características de personalidad en interacción
con elementos estructurales de la organización (Gavin, 1975; George y Bishop,
65
1971). La investigación empírica ha verificado que la comunicación es un

componente central que contribuye al clima organizacional (O¨Driscoll y Evans,
1988; Welsch y La Van, 1981).
En la siguiente ilustración de la relación entre las condiciones

organizacionales, el individuo que percibe, las interacciones de los miembros del
grupo y el clima organizacional, se puede ver que el clima organizacional es una
representación abstracta creada por la interacción de los miembros del grupo.
ILUSTRACIÓN 1.4
REPRESENTACIÓN VISUAL DEL ENFOQUE INTERACTIVO.
Perceptor
individual
Interacción entre Clima

los miembros Organizacional
Condiciones
organizacionales
Fuente: Adaptado de Moran y Volkwein ( 1992).
El enfoque interactivo presenta significados múltiples. En un sentido, se

refiere a la interacción entre individuos que perciben e interpretan las realidades
organizacionales y que, a partir de su interacción social, desarrollan formas similares
de percibir e interpretarlas.
El enfoque interactivo ofrece un nexo entre los puntos de vista defendidos por
el enfoque estructural y el perceptual. El enfoque interactivo sostiene que el
significado no es una característica inherente de los objetos externos que está
esperando ser descubierta, ni es un producto de la conciencia subjetiva individual.
66
Más bien el significado se forma porque los actores sociales tienen una
intencionalidad hacia el mundo que les lleva a: 1) comprender y atribuir significados
a los fenómenos de su entorno, y a 2) comunicar y compartir esos significados
mediante la interacción social. Los miembros, en su exploración continua y compartida
de estos fenómenos, vista como a través de la lente de sus experiencias colectivas
anteriores y sus intenciones, se embarcan en el proceso de dotar de sentido a la
organización.
Sin embargo, el enfoque interactivo no explica la forma en que el contexto

social, o más precisamente, la cultura organizacional, configura la interacción. Es
decir, los individuos que se interrelacionan no forman sus percepciones de novo. Sus
interacciones están moduladas por los previos y más profundos significados de la
cultura en la organización, según lo manifiesten elementos como los valores, las
normas o los mitos. (Moran y Volkwein, 1992).
Los elementos básicos para la formación de los climas según esta

aproximación son (Mañas, Gonzalez y Peiró, 1999):
1. Los miembros de una organización están todos expuestos a las mismas
características objetivas estructurales.
2. El proceso de homogeneización perceptual pasa por las fases de atracción,
selección, abandono y el proceso de socialización.
3. A través de las interacciones sociales los individuos responden, definen e
interpretan de manera particular los elementos situacionales, como seres
conscientes de sí mismos que dotan a sus acciones de contenido simbólico a
partir de sus experiencias.
4. Las características y factores de personalidad de los individuos determinan
significados particulares, produciendo percepciones individuales, mientras
que las interacciones producen acuerdo en las percepciones.
5. El clima se desarrolla a lo largo del tiempo y los cambios en el clima se
producen por cambios en la composición del grupo. No se hace distinción
estricta entre individuo y contexto de trabajo pues ambos se influyen
mutuamente.
67
6. Para la medición del clima se necesitan múltiples unidades de análisis al no

reducirse éste ni a los elementos individuales ni a los organizacionales. Se
entiende que existe una causalidad reciproca entre la organización, su
estructura, prácticas y grupos de trabajo a través de la que emergen, se
desarrollan y cambian los climas a lo largo del tiempo.
Algunas consideraciones críticas sobre esta perspectiva son (Moran y

Volkwein, 1992):
1. Siendo importante afirmar que la socialización ocupa un lugar importante en
la formación del clima, no permite clarificar cuáles son los procesos de
interacción mediante los que se forma. El análisis se queda en un nivel
general y la interacción utilizada como concepto genérico, aunque pudiera
entenderse tan sólo como intercambio de información.
2. El enfoque interactivo explica la formación del clima del grupo, pero no
explica cómo se forma el clima de la organización.
3. No se tiene muy en cuenta la influencia de la cultura organizacional en los
procesos de interacción y en la formación del clima.
1.3.4. EL ENFOQUE CULTURAL
Moran y Volkwein (1992) indican que los enfoques precedentes no han

considerado específicamente el grado en el que, de hecho, las percepciones e
interacciones se ven influenciadas por la cultura organizacional dentro de la cual
coexisten los individuos que interactúan.
El enfoque cultural se centra en la manera en la que los grupos interpretan,

construyen y negocian la realidad a través de la creación de una cultura organizacional.
La cultura se refiere a las estructuras de significado representadas por valores,
normas, conocimiento formal y creencias. La cultura organizacional contiene los
elementos esenciales de valores, interpretaciones negociadas y significados constituidos
históricamente que impregnan las acciones con un propósito y una validación
68
consensuada y que hacen posible unos esfuerzos organizados y, en consecuencia, unas

organizaciones. La cultura, por tanto, constituye el contexto para la interpretación de un
sistema ordenado de significado dentro del cual tiene lugar la interacción social (Moran
y Volkwein, 1992).
El enfoque cultural pretende incorporar elementos de los anteriores enfoques.

Del enfoque estructural incorpora su consideración de las propiedades formales
visibles, del enfoque perceptual y del enfoque interactivo su análisis de los procesos
psicológicos subjetivos. Sin embargo, el enfoque cultural, pone énfasis en los
acuerdos sociales en los que los rasgos culturales toman significado. Su preocupación
no es tanto el significado inherente de las presuposiciones culturales como el modo en
el que éstas guían el comportamiento social en su manifestación visible en el clima de la
organización.
Dicho de otro modo, el enfoque cultural desplaza el análisis de una exploración

de las dinámicas por las que la interacción produce una consciencia compartida, por un
interés explícito sobre las condiciones en las que estas dinámicas tienen lugar y, en
última instancia, se convierten en importantes para la organización. El enfoque cultural
enfatiza que la cultura organizacional influye sobre una de sus manifestaciones más
visibles: el clima organizacional (Moran y Volkwein, 1992).
La siguiente ilustración presenta una representación visual de un modelo

denominado enfoque cultural para el clima organizacional (Moran y Volkwein,
1992).
69
ILUSTRACIÓN 1.5
REPRESENTACIÓN VISUAL DEL ENFOQUE CULTURAL PARA EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Moderado
por la Cultura
Condiciones o personalidad Organizacional.
características
organizacionales
Normas
Contexto Percepciones Interacción Clima Ideológicas
Estructura Individuales miembros Organizacional Valores
Procesos Lengua
Impacto Rituales
ambiental Mitos
Símbolos
El modelo describe al clima organizacional ocupando una porción específica

del constructo cultura organizacional. Incluidas en el modelo están las condiciones o
características organizacionales que contienen los elementos de:
1. Contexto: tipo de control, propósito general y dominio.

2. Estructura: tamaño, complejidad y formalización.
3. Procesos: comunicación, estructuras de influencia y toma de decisión.
4. Impacto ambiental: efecto que tienen las turbulencias ambientales para
inducir al cambio dentro de la organización.
Las condiciones o características organizacionales se representan como los

puntos focales de las percepciones individuales. Las percepciones de estas
características están moderadas por la personalidad del perceptor y las estructuras
cognitivas. Sin embargo, estas percepciones individuales están a su vez
70
transformadas por la intersubjetividad que surge de las interacciones de los

individuos. A su vez, la intersubjetividad influye en la creación del clima de la
organización. No obstante, según la descripción del modelo, al clima también le influye
la cultura de la organización, la cual por su parte hace de moderadora en las
percepciones individuales e influye de forma recíproca en los procesos intersubjetivos.
Es decir, mientras el clima moldea la interacción dentro de la organización, esa
interacción a su vez no sólo moldea el clima de la organización, sino que al final puede
alterar también su cultura. Los procesos intersubjetivos forman la sustancia de este
intercambio entre cultura y clima, porque ser miembro de una organización no consiste
simplemente en adoptar y mantener una serie de valores y aptitudes, sino en participar
también en la creación de dichas actitudes y valores.
En síntesis, el clima organizacional visto desde el enfoque cultural, es creado

por un grupo de individuos que interaccionan y que comparten una estructura de
referencia común y abstracta (cultura de la organización), ya que aceptan las
contingencias situacionales, es decir, las demandas impuestas por condiciones
organizacionales. Esta forma de abordar el origen del clima desplaza el foco de las
percepciones individuales como fuente de la formación del clima y enfatiza la
interacción de los miembros de la organización, compartiendo este punto de vista con
el enfoque interactivo. Sin embargo, el enfoque interactivo infravalora el papel
crítico que desempeña la cultura de la organización a la hora de configurar los
procesos que produce el clima organizacional.8
8
Otra investigación que presenta una forma interesante de estudiar la formación del clima
organizacional lo presentan Reichers y Schneider (1990). Estos autores han utilizado el modelo de
evolución de ideas, para explicar la evolución del concepto de clima, entendida como una evolución
en tres etapas: 1) Introducción y elaboración. 2) Evaluación e incremento. 3) Consolidación y
acomodación o acuerdo. (Ver Anexo teorico 1).
71
1.4. EL CLIMA COMO DESCRIPCIÓN
Las percepciones situacionales pueden ser clasificadas atendiendo a tres

criterios: nivel, tipo y faceta o dimensión (Rousseau, 1988). A continuación se
presentaran los distintos climas que puedan definirse a partir de los tres criterios
mencionados.
1.4.1. NIVEL DESCRIPTIVO
Cuando las opiniones son divulgadas por los individuos, cada declaración
hecha tiene un nivel sobre el cual la persona informa. Por nivel del clima se entiende
el nivel del referente al que aluden las descripciones del individuo. Estas
descripciones pueden referirse a contextos sociales de diferente nivel: micro, medio y
macro, como ejemplo del equipo de trabajo, del departamento y de la organización.
Así, se habla de clima del grupo de trabajo, clima departamental y clima
organizacional.
El nivel de clima refleja la unidad sobre la cual el individuo proporciona

descripciones (el objeto del nivel descriptivo). Sin embargo, el individuo es la fuente
de información. La constatación de una falta de consenso entre los miembros de una
unidad, considerando sus descripciones de las organizaciones o de los grupos de
trabajo, ha conducido a los investigadores a inferir que el clima es un atributo
individual (James y Sells, 1981). Sin embargo, la medición del clima ha especificado
a menudo pobremente el nivel descriptivo sobre el cual los individuos debían
proporcionar la información. En algunos casos, ha incluido explícitamente diversos
niveles descriptivos (e.g. grupo de trabajo, departamento y organización). La
ambigüedad en el marco de referencia de informes perceptivos puede conducir
fácilmente a los individuos a retransmitir opiniones sobre partes muy diversas de la
72
organización (su propio trabajo, su grupo de trabajo, o la organización en su

totalidad). Por otra parte, en algunos casos en que se ha pedido específicamente a los
trabajadores describir su organización, pueden encontrar difícil distinguir un
fenómeno en un nivel del de otro.
1.4.2. TIPOS
Los debates sobre el significado de las diferencias perceptuales y la

dispersión en las puntuaciones del clima dentro de las unidades organizacionales han
estimulado la proliferación de tipos de clima: psicológico, agregado, colectivo y de la
organización. Algunos investigadores argumentan que el clima organizacional no
puede existir sin consenso entre las percepciones individuales de la organización
(Drexller, 1977; Joyce y Slocum, 1979), mientras que otros han interpretado la
ausencia de consenso para subrayar que el clima es un atributo individual (James y
Sells, 1981).
1.4.2.1. CLIMA PSICOLÓGICO
El clima psicológico se compone esencialmente de las percepciones que

tienen los individuos de sus entornos. De naturaleza psicológica y abstracta, estas
percepciones reflejan cómo los individuos organizan las experiencias de su entorno.
Para ser significativas estas percepciones no necesitan coincidir con las de otros
individuos del mismo entorno ya que: (1) el entorno próximo de un individuo puede
ser único y (2) las diferencias individuales juegan un papel sustancial en estas
percepciones (James y Sells, 1981).
El clima psicológico ha sido definido como la referencia a las representaciones

cognitivas de un individuo sobre sucesos situacionales relativamente próximos,
expresadas en términos que reflejan el significado psicológico y la importancia de la
situación para el individuo (James y Sells, 1982). Los rasgos fundamentales de esta
definición son que el clima es individual y se puede interpretar.
73
1.4.2.2. CLIMA AGREGADO
El clima agregado es el conjunto de percepciones de los individuos que

pertenecen a una misma unidad o colectivo social o un cierto nivel jerárquico formal
(por ejemplo la organización, el departamento, el grupo de trabajo). Conviene
observar que el nivel de agregación no tiene que coincidir necesariamente con el
nivel descriptivo de las percepciones. Los climas agregados se construyen basándose
en la pertenencia de los individuos a algunas unidades identificables de la
organización formal y en el nivel de acuerdo o consenso de las percepciones dentro
de la unidad. La razón fundamental que hay detrás de agregar los datos de los
individuos a un nivel determinado es asumir a priori de que ciertos grupos o
colectivos organizacionales tienen un clima y que éste puede identificarse
determinando las diferencias entre unidades (Joyce y Slocum, 1979). También se
puede deducir que esta agregación de opiniones individuales está justificada porque
el acuerdo perceptivo implica un significado compartido (James, 1982). Sin
embargo, ninguna investigación hasta la fecha ha justificado esta conexión asumida
entre las percepciones agregadas y su interpretación (Rousseau, 1988).
Los climas agregados se establecen sobre la observación empírica de

diferencias entre unidades. Estas diferencias se atribuyen a diferencias situacionales
reales que guían a los miembros dentro de una unidad a estar más de acuerdo con
cualquier otro miembro de su unidad referente a sus percepciones que con miembros
de otras unidades.
La agregación de climas psicológicos o descriptivos individuales de la

organización, del departamento o del grupo de trabajo son operacionalizados
mediante puntuaciones que reflejan tales descripciones, esas puntuaciones
individuales son promediadas para obtener una descripción del clima del referente
correspondiente. Estos promedios suelen ser utilizados con frecuencia como
indicadores del clima organizacional, y reciben el nombre de climas agregados.
Aunque el clima agregado deriva de los datos del nivel individual que reflejan un
74
acuerdo dentro de la unidad, el significado de la construcción en un nivel colectivo

no está bien establecido.
Antes de realizar la agregación se ha de demostrar que existe cierto grado de

acuerdo entre las percepciones individuales de clima9. Se han sugerido varios
métodos para demostrar el acuerdo en las percepciones o descripciones individuales
del clima. Roberts, Hulin y Rousseau (1978) han sugerido que se debe demostrar que
la varianza intra-grupo sea pequeña con relación a la varianza inter-grupos. Sin
embargo, a veces resulta difícil encontrar percepciones similares hasta en pequeños
grupos, ante esta dificultad, Joyce y Slocum (1984) plantean un cambio de enfoque:
buscar esos climas compartidos de forma empírica, en lugar de identificar a priori las
unidades que deben tenerlo.
1.4.2.3. CLIMA COLECTIVO
Joyce y Slocum (1984) propusieron una aproximación alternativa: identificar

clusters o grupos de individuos con percepciones ambientales similares mediante el
uso de métodos estadísticos de agrupamiento. Estos grupos de miembros
organizacionales se denominan climas colectivos y cumplen el criterio de acuerdo o
consistencia interna para obtener puntuaciones agregadas de clima.
Los climas colectivos surgen del acuerdo entre individuos sobre la base de
sus percepciones de los contextos organizacionales; sin embargo, en contraste con el
clima agregado, los climas colectivos no necesitan solaparse con las unidades
formales. Los climas colectivos están compuestos de individuos para quienes las
situaciones tienen un significado común (Joyce y Slocum, 1984). Esencialmente, los
climas colectivos son identificados analizando las percepciones individuales de los
factores situacionales y combinando éstas, independiente de la pertenencia de los
sujetos a determinados grupos formales, en grupos de sujetos que presenten
puntuaciones similares de clima.
75
Sin embargo, el concepto de clima colectivo no está exento de problemas.

Payne (1990) sugirió que los clusters deberían formarse a partir de los
departamentos, los equipos de trabajo, las camarillas, los sindicatos, etc.
Respondiendo a las críticas de Payne, Jackofsky y Solcum (1990) defendieron la
interacción social como base de los climas colectivos. Su argumentación es que la
base del acuerdo entre los miembros de los climas está en la interacción social entre
los individuos. Así pues, a través de la interacción social los sujetos que trabajan en
un mismo ambiente organizacional desarrollarían percepciones similares del mismo
(Schneider y Reichers, 1983).
González-Romá et al. (1999) observaron que los climas colectivos que

obtuvieron en una organización burocrática estaban asociados al nivel jerárquico, de
manera que los climas colectivos ayudaban a entender cómo la visión organizacional
de los directivos habría penetrado en los demás niveles jerárquicos. Aunque los
resultados de su investigación apoyaron la validez de los climas colectivos
identificados, González-Romá et al. (1999) resaltaron que no hay que presuponer tal
validez.
1.4.2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL
Se ha definido el clima organizacional como las descripciones individuales del

marco social o contextual del cual forma parte la persona (Rousseau, 1988). James,
Joyce y Slocum (1988) han argumentado que, si los individuos de una organización
comparten de hecho las percepciones de una dimensión de clima psicológico, esto
implica la asignación compartida de un significado y los valores pueden agregarse para
indicar el clima organizacional, cómo los individuos en general perciben su
organización.
9
Roberts, Hulin, y Rousseau, 1978; James, 1982; Joyce y Slocum, 1984.
76
El clima organizacional y su definición parecen reflejar dos esquemas de

pensamiento. Desde el punto de vista interaccional del clima organizacional es
esencialmente como las percepciones individuales de las prácticas y características
organizacionales que resuelven los criterios estadísticos de agregación a ese nivel
(James y Jones, 1974). En contraste, Glick (1985) discute que el clima
organizacional es una cualidad organizacional real (como por ejemplo, la tecnología
o la estructura) en oposición con algo psicológico. Tratar al clima como una realidad
que se encuentra y experimenta, significa que los individuos informan sobre el clima
no como sujetos, sino como informantes.
La investigación ha realizado un largo camino desde los días tempranos

donde las percepciones de un empleado de la organización fueron tratadas
automáticamente como clima organizacional. Glick (1985) discute que las
percepciones del nivel individual puedan tener una diversa dimensionalidad que el
clima real de la organización. Para que el informe del nivel individual sea una
representación exacta de los factores de la organización, los individuos deben tener
un marco claro, constante, común de referencia (la organización). Por otra parte, los
investigadores que intentan establecer que la información de los individuos se puede
combinar en una cuenta confiable del nivel organizacional, deben ellos mismos
sostener un marco constante de referencia.
El clima organizacional se puede interpretar como descriptor de las

cualidades de organización expresadas en los términos que caracterizan las
experiencias individuales con la organización. Esta distribución significa que las
evaluaciones del clima, desde la perspectiva de los informadores, emplean menos
descriptores abstraídos de organizaciones. La gran ventaja de la evaluación del clima
sobre medidas de tópicos más discretos (e.g. dirección, recompensas) es su calidad
sumaria. La calidad sumaria no significa que las descripciones llegan a ser más
abstractas, sino más precisamente que son representaciones de cómo las
organizaciones son sentidas por la gente dentro de ella.
77
1.4.2.5. APROXIMACIONES TIPOLÓGICAS
Las tipologías identifican y caracterizan los climas como configuraciones

totales, integradas de propiedades (Poole, 1985). Así, se puede hablar de un clima
abierto, democrático, comunitario, robusto, etc., que si bien puede ser valorado en
términos de dimensiones, no pueden ser reducidos a ellas, puesto que se entiende
como totalidades. En una tipología se etiquetan conjuntos de atributos que pueden ser
diseccionados dimensionalmente. Una descripción tipológica podría ser apta tanto
para un clima general como para uno particular, dependiendo de las dimensiones o
atributos que le caracterizan. Las tipologías, pues, no excluyen la dimensionalidad.
A continuación se presenta el resumen de las tipologías de clima

organizacional estudiadas.
CUADRO 1.4
TIPOLOGÍAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
AÑO AUTOR TIPOLOGÍA COMENTARIO
1939 Lewin, 1. Clima democrático. Los tres tipos de clima social
Lippitt y 2. Clima autocrático. corresponden a tres estilos de
White 3. Clima laissez faire. liderazgo y las relaciones que los
líderes establecen con los
miembros del grupo
1961 Gibb 1. Clima de apoyo: descriptivos, Las mismas características reúne la

orientados a los problemas, clasificación de Deutsch (1973)
espontáneos, empáticos, y referida igualmente a los climas de
provisionales en el tiempo. comunicación y a la conducta de
2. Climas defensivos: evaluativos, negociación.
controladores, estratégicos, neutrales,
superiores y ciertos.
1963 Halpin y 1. Clima abierto. Basándose en las percepciones del
Croft 2. Clima autónomo. director y los profesores de los
3. Clima controlado. patrones interactivos de la
4. Clima familiar. conducta de ambas partes, cada
5. Clima paternal. tipo de clima es visto como tipo
6. Clima cerrado. ideal, puro, que después en la
realidad revestirá características
distintivas de cada organización.
La tipología va en un continuo
desde abierto a cerrado.
1967 Likert 1. Clima Autoritario: Según Likert (1967), hay tres tipos
- Tipo 1. Autoritarismo Explorador. de variables que determinan las
- Tipo 2. Autoritarismo Paternalista. características propias de una
organización: causales,
78
CUADRO 1.4
2. Clima Participativo: intermedias y finales. La
- Tipo 3. Consultivo. combinación y la interacción de las
- Tipo 4. Participación en grupo. tres variables determinan dos
grandes tipos de clima
organizacional, o de sistemas, cada
uno de ellos con dos subdivisiones.
Los climas así obtenidos se sitúan
sobre un continuo que parte de un
sistema muy autoritario a un
sistema muy participativo.
1968 Litwin y 1. Clima de afiliación. Se simulan tres organizaciones con

Stringer 2. Clima de poder. tres estilos distintos de liderazgo:
3. Clima de logro. una con un presidente
democrático-amistoso que
estimularía el sentimiento de
afiliación, otra con uno autocrático
que estimularía la necesidad de
poder y una tercera orientada al
logro que estimularía la alta
productividad y la necesidad de
logro. Cada una genera un tipo de
clima.
1970 Sinclair 1. Climas prácticos Se clasifica el clima de las

2. Climas comunitarios. escuelas, mediante las
3. Clima de consciencia y percepciones que los alumnos
conocimiento. tienen de sus profesores y de los
4. Clima de propiedad (lo que debe ser, valores y actitudes de sus mismos
las buenas maneras). compañeros, en cinco tipos.
5. Clima de erudición.
1973 Deutsch 1. Clima de apoyo. Clasificación referida a los climas
2. Climas defensivos. de comunicación y a la conducta
de negociación, con iguales
características que Gibb (1961).
1974 Hellriegel y 1. Clima ideal: sentimientos de Una instrumentalización de la
Slocum satisfacción y motivación para teoría de Herzberg sobre la
realizar una ejecución elevada. motivación es llevada a cabo por
2. Clima de injusticia: sensación de que Hellriegel y Slocum para definir
no reciben el salario justo y cuatro tipos de climas
equitativo que se merecen. motivacionales que son el producto
3. Clima de apatía: el trabajo se vive de la mezcla de la satisfacción y la
como repetitivo, el aprendizaje se insatisfacción
hace con prisas, y se percibe poca
promoción en los puestos.
4. Clima explosivo: existe una alta
estructuración de las tareas y los
individuos no tienen ningún tipo de
control sobre las mismas.
1975 Willover y 1. Climas robustos: alto control de la Distinguen dos tipos de clima en
Licata ideología y de la conducta, una su estudio de los elementos
disciplina estricta y claros ambientales de la escuela,
requerimientos estructurales que considerando esta clasificación
producen tensión entre los como una manera de diferenciar
estudiantes. los entornos escolares
79
CUADRO 1.4
2. Climas no robustos: organizaciones
más abiertas, caracterizadas por
estructuras menos rígidas que
reducen el contenido dramático, con
sistemas de disciplina más abiertos y
humanistas.
1976 Johnston 1. Clima orgánico-adaptativo de apoyo, Así es clasificado el clima que se
no burocrático y que permite ser produce a partir de una situación
creativos. en que en una empresa, al
2. Clima burocrático no permite a los producirse un progreso continuado,
individuos desarrollar sus se hace necesario introducir
capacidades innovadoras. nuevos empleados.
1980 Wynne 1. Climas coherentes: El continuo de coherencia versus

1981 - Claridad no coherencia se obtiene mediante
- Propósitos y objetivos un sistema a través del cual se
(programación) definen los puntos particulares de
- Buena comunicación cada clima en el continuo.
- Consenso
- Consistencia.
2. Climas no coherentes.
1986 DeWitte y 1. Poco control, poco dinamismo. Distinguen cuatro tipos de clima, a
De Cock 2. Poco control, mucho dinamismo. los cuales no aplican un nombre
3. Mucho control, poco dinamismo. específico para evitar malas
4. Mucho control, mucho dinamismo. interpretaciones y por la dificultad
de aplicar nombres neutrales.
Están basados en las dos
dimensiones que consideran
fundamentales: control y
dinamismo organizacional
1987 Brunet 1. Clima autoritario explotador. Los climas participativos dan más
2. Clima autoritario paternalista. lugar a que la motivación inicial
3. Clima participativo consultivo. se traduzca en un mayor
4. Clima participativo de grupo. rendimiento, tanto individual como
organizacional, pues convergen las
aspiraciones y expectativas de los
trabajadores con las de la empresa.
1990 Victor y 1. Profesionalismo: la gente espera que El clima ético de una organización
Cullen se cumpla con la ley y con los es definido por la opinión
estándares profesionales compartida de cómo los temas
2. Cuidado: la principal consideración éticos deben ser tratados y de cuál
es qué es mejor para todos en la es el comportamiento ético
organización. correcto.
3. Reglas: se espera que todos adhieran
a las reglas y procedimientos
organizacionales.
4. Instrumental: en esta organización,
la gente protege su propio interés
antes que todo.
5. Eficiencia: la manera más eficiente
es la manera correcta en esta
organización.
80
CUADRO 1.4
1996 Sparrow y 1. Administración y sistemas de Los autores desarrollaron un mapa
Gaston organización de escasa comunicación; de ocho tipos de clima dentro de la
prácticas de trabajo ineficientes. industria británica.
2. Baja nivel de investigación y del
análisis de las actividades propias; baja
atención al mundo empresarial
externo.
3. Trabajo poco exigente; bajo hincapié
en la calidad de los procesos y
resultados.
4. Investigación y desarrollo; gran
orientación científica y técnica.
5. Flexibilidad de acción y de
pensamiento; altos niveles de esfuerzo
y actividad laboral; rápida toma de
decisiones; autonomía en el trabajo.
6. El futuro es calidad, pero hazlo a tu
modo.
7. Clima indefinido y dificil de
caracterizar.
8. Baja orientación de equipo y énfasis en
el trabajo individual.
En la aproximación tipológica, el mayor problema, reconocido por los

investigadores, es la falta de una validación empírica de las tipologías que se
establecen (DeWitte y De Cock, 1986; Poole, 1985). Se puede clasificar
intuitivamente el clima de una organización y categorizarlo como abierto, robusto, de
poco control, etc. y posiblemente se acierte con esta clasificación, pero eso no
significa una demostración empírica de que así sea. La cuestión, por lo tanto, sigue
abierta. Las únicas clasificaciones que muestran alguna confirmación son las de
Lewin et al. (1939), Litwin y Stringer (1968), Gibb (1961) y especialmente la de
Deutsch (1973).
81
1.4.3. COMPONENTES Y DIMENSIONES
Gran parte de los esfuerzos de quienes estudian el clima organizacional se

han centrado, más que en definir el concepto, en aislar dimensiones que permitieran
concretarlo. Sin embargo, la dificultad de establecer esta definición unitaria de lo que
sea aquello que se ha llamado clima y que por su propia naturaleza transciende a una
percepción horizontal de la vida ordinaria en el juego de causas y efectos, ha llevado
a tomar el camino del análisis dimensional a partir de sus efectos o de las prácticas y
procedimientos capaces de influir sobre él.
Si el análisis dimensional tiene interés por sí mismo, el error estribaría en

asimilar la suma de los componentes a la definición del concepto de clima, cuando el
verdadero problema sería explicar la estructura que liga estos componentes en un
sistema unitario que se ha llamado clima organizacional. Cuando se pretende una
modificación del clima organizacional, independientemente del tipo de estrategias
concretas que utilice, se está afectando no sólo a uno o varios de los componentes,
sino al clima en su globalidad. Para describir y valorar el clima de una organización
es necesario dejar la naturaleza intuitiva del clima que se ha utilizado en muchos
estudios y tratar de conocer los factores clave en el sistema de interacción-influencia
que intervienen en su determinación. Uno de los temas más debatido en el estudio del
clima se refiere a su contenido y validez, esto es, a la determinación de aquellas
dimensiones que son propias del clima y que componen su estructura. Responde a
una preocupación generalizada por encontrar cómo describir el clima, tanto por la
importancia que tiene establecer una taxonomía que permita definir y operativizar el
clima con precisión, como para poder intervenir eficazmente en el cambio
organizacional (Lawler, Hall y Oldham, 1974).
Se habla indistintamente de factores o dimensiones refiriéndonos a las

distintas facetas que parecen constituir los elementos más sobresalientes del
complejo fenómeno del clima. Propiamente hablando, una dimensión sitúa al
investigador en un nivel básico de la estructura elemental del fenómeno, donde cada
82
dimensión puede definirse como una faceta unitaria, distinta e independiente de todas
las demás; de tal modo que cualquier valor de dicha dimensión puede darse en
combinación con cualquier otro valor de otra dimensión para caracterizar un estado
del fenómeno descrito.
Así hablar de factores, estos sitúan al investigador a un nivel estrictamente

operacional que no implica necesariamente la independencia matemática entre los
distintos componentes que conforman el fenómeno; es decir, que algunos operandos
pueden estar más o menos relacionados entre sí y que, por lo tanto, ciertas
variaciones en un factor pueden estar asociadas a covariaciones necesarias en otros
factores, o determinadas combinaciones a priori posibles no pueden darse
efectivamente en la realidad. Por ejemplo, una alta insatisfacción difícilmente irá
acompañada de alta comunicación.
Dado que no se conoce suficientemente su estructura elemental de

composición, hablar propiamente de dimensiones es tal vez un exceso; por otro lado,
es comprensible si consideramos que el ideal descriptivo es conseguir captar
precisamente dichas dimensiones. Por el momento, cuando se habla de dimensiones
en realidad se habla de una aproximación que pretende ser significativa para el
estado actual de las investigaciones. Se trata, en definitiva, de responder a la
pregunta ¿qué es el clima?
1.4.3.1. NATURALEZA MULTIDIMENSIONAL DEL CLIMA
Todos los autores asumen que el clima organizacional es una percepción

multidimensional. Posiblemente la mayor dificultad en determinar qué es el clima
habría que ponerlo en este carácter multidimensional del concepto que debería ser
captado en la medición del mismo. Pero una medición es difícil cuando no se conoce
la naturaleza de las descripciones en que se basan las percepciones ni las causas que
intervienen en su formación.
83
Para saber correctamente qué es el clima de una organización sería necesario

aislar un número de variables, el mayor posible, implicadas en su determinación,
cuáles son sus interacciones, qué causas producen un clima y cuáles los efectos que
se derivan de ellos. De hecho, las taxonomías del clima parecen haberse resuelto en
un número bastante pequeño de dimensiones, pero debe irse a una exploración de
tantas dimensiones comunes de clima como sea posible.
La literatura del clima abre un abanico de dimensiones verdaderamente

variado como puede verse en las definiciones operacionales y en las medidas a través
de las cuales se evalúan (Peiró, 1986). Pero sigue habiendo variables que no se han
definido como pertenecientes exclusivamente al clima. Además habría que añadir
otras en un principio consideradas independientes del clima y ahora reconocidas
como dimensiones del mismo. Por ejemplo el conflicto y la ambigüedad, la equidad,
la centralidad y la orientación a la recompensa.
La determinación de estas dimensiones del clima se ha realizado por lo

general, a través de medidas de las percepciones individuales mediante cuestionarios.
Las puntuaciones así obtenidas de los individuos, mediante el proceso de agregación,
según fuera mayor o menor el acuerdo manifestado, se consideraban como
indicadores del grado en que había sido experienciada una dimensión. Una de las
técnicas más usadas para ello ha sido el análisis factorial. Su variabilidad depende
del tipo de escala utilizada. No obstante, es importante la no generabilidad de la
estructura factorial de los instrumentos de clima de una organización a otra (Wallace
et al., 1975; Woodman y King, 1978). La estructura empírica de factor ha de
establecerse para cada instrumento en cada ambiente pues las variaciones
situacionales quedan reflejadas en las distintas dimensiones.
La dificultad, sin embargo, está en definir cuáles son estos elementos

significativos experienciados que describen el clima tal como es. La cuestión es
determinar funcionalmente en cuántos aspectos sería útil subdividir el fenómeno para
su mejor tratamiento diferencial (Anguera 1987). Como primer paso Jackofsky y
Slocum (1990) proponen hacer un meta-análisis de las dimensiones que han ido
84
surgiendo en la investigación. Este universo de dimensiones de clima debería atravesar

todos los marcos y niveles organizacionales. Por ello, la diferenciación entre climas
sería en términos de lo importante que las dimensiones fueran para el contexto
organizacional de interés.
Este concepto sobre cuánto destaca una dimensión se aplica a otros fenómenos
de interés para la investigación organizacional. Por ejemplo, este predominio de una
dimensión se pone de manifiesto cada vez que un investigador elige utilizar algún
subgrupo dentro de un grupo de medidas. Elegir un subgrupo de facetas de satisfacción
laboral no es negar la existencia de un universo más extenso de aspectos, ni la
importancia teórica para el concepto de satisfacción laboral. Más bien es indicativo de
que, en un contexto dado, algunas facetas son más sobresalientes que otras que el
investigador ha elegido no utilizar.
Como descripciones de situaciones psicológicamente significativas, las

percepciones que constituyen el clima pueden clasificarse en grupos de fenómenos y
significados psicológicamente relacionados. Esto implica que los climas pueden
tener numerosas facetas según sean los contenidos a los que aludan (mencionan):
clima de apoyo, clima de innovación, clima de seguridad, etc.
La creciente importancia de los climas con facetas específicas es evidente

cuando se revisa la investigación reciente. Los tipos específicos de clima son
frecuentemente empleados como correlatos y/o predictores en nuevas líneas de
investigación. Los diferentes estudios sobre clima han establecido múltiples
dimensiones de este constructo y ello aparece con mayor claridad en las definiciones
operacionales establecidas en cada caso y en las medidas utilizadas para evaluarlas.
85
1.4.3.2. DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL
Clima organizacional en general se entiende como la descripción específica

del clima en una organización, dada a partir de medidas generales.
El grueso de las investigaciones de clima se ha basado en el desarrollo de

medidas generales y parece haber acuerdo entre los autores sobre algunas de ellas
como comunes a la mayoría de los estudios. El modo más habitual de proceder para
delimitar las dimensiones ha sido establecer un conjunto amplio de características, ya
sea a priori o mediante procedimientos empiricos a partir de las cuales se han
elaborado cuestionarios. De los resultados de la aplicación de estos instrumentos a
determinadas muestras se han buscado, mediante el análisis factorial, aquellas
dimensiones que mejor daban cuenta de las interrelaciones entre los ítems. A menudo
el cuestionario inicial ha sufrido considerables modificaciones en cuanto al número
de ítems retenidos y a la formulación de los mismos en sucesivas versiones.
CAMPBELL ET AL. (1970)
Una primera síntesis mencionada por la literatura del tema fue la realizada
por Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), quienes tras una revisión de la
literatura existente sobre esta cuestión, describieron cuatro dimensiones principales
de clima en las organizaciones, en las que sintetizan las aportaciones de otros
autores10:
1. Autonomía individual,
2. Grado de estructuración impuesta sobre la posición ocupada,
3. Orientación hacia la recompensa,
4. Consideración, afecto y apoyo.
10
Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek y Rosenthal, (1964); Litwin y Stringer, (1966); Schneider y Bartlett,
(1968) y Tagiuri, (1968)
86
Campbell et al. (1970) hablan de la posibilidad de añadir una quinta

dimensión en la que se incluiría la tolerancia del conflicto de Litwin y Stringer, la
presencia del conflicto de Schneider y Bartlett, el trabajar con gente cooperativa y
agradable de Tagiuri y el universalismo de Kahn et al. pero, la significación de estos
factores no es la misma en cada uno de los estudios.
CUADRO 1.5
SÍNTESIS DE CAMPBELL Y COLABORADORES (1970).
Kahn et al. Litwin y Schneider y Tagiuri Sintesis de Campbell, Dunnette,
(1964) Stringer Bartiett (1968) Lawler y Weick (1970)
(1966, 1968) (1968)
Orientación de Responsabili- Independencia Atmósfera 1. Autonomía individual: la
las normas dad individual de los agentes profesional libertad del individuo para ser su
propio jefe y el poder que se
reserva en la toma de decisiones y
no tener que rendir cuentas
constantemente a sus superiores.
Inmediatez de Estructura Estructura Políticas y 2. Grado de estructura impuesta
la supervisión directiva prácticas sobre la posición ocupada: grado
en que los superiores establecen y
comunican los objetivos de cada
puesto y los métodos adecuados
para su consecución.
Orientación Recompensas Satisfacción Énfasis en los 3. Orientación hacia la
hacia la general resultados recompensa: Todos tienen en
recompensa y común la presencia del elemento
el logro. recompensa que viene a
caracterizar esta dimensión.
Apoyo a los Entusiasmo y Apoyo de la Cualidades de 4. Consideración, entusiasmo
subordinados apoyo dirección. los superiores (afecto) y apoyo: esta dimensión
Preocupación tiene una claridad menor que las
por los nuevos anteriores.
trabajadores.
Universalismo Tolerancia y Conflicto intra- Cualidades
conflicto oficina del grupo con
el que trabaja
Riesgo y toma
de riesgo
A esas cuatro dimensiones, Payne y Pugh (1976), en una revisión posterior

sobre el tema añaden una quinta que denominan orientación hacia el desarrollo y el
progreso en la ocupación. Stern (1970) y Pace (1969) identificaron aspectos del
clima que hacían referencia al desarrollo del individuo en su trabajo y al empleo de
nuevos conocimientos y métodos.
87
Estas dimensiones muestran los aspectos tenidos en cuenta con mayor

frecuencia en la investigación. Algunas de ellas, sin embargo, son similares a las
dimensiones de la estructura organizacional (por ejemplo la primera, que sería el
aspecto inverso a la centralización, y la segunda, que sería similar a la
formalización). Lo que las haría dimensiones específicas del clima es precisamente el
nivel subjetivo en el que aparecen, aunque ello plantea un problema de delimitación
entre algunas dimensiones de clima y algunas medidas subjetivas de la estructura
organizacional.
A continuación se presenta el resumen de las dimensiones de Clima

Organizacional revisadas.
TABLA 1.6
DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL
AÑO AUTOR DIMENSIONES
1963 Halpin y 1. Desempeño: despreocupación o desunión.
Croft 2. Impedimento: obstrucción e interferencia.
3. Motivación: espíritu o entusiasmo.
4. Intimidad: amistad.
5. Aislamiento: acción distante o reserva.
6. Énfasis en la productividad: rendimiento.
7. Confianza: empuje o ejemplaridad.
8. Consideración: afecto.
Específicamente para organizaciones escolares. Su punto de partida son los

estudios de liderazgo, la importancia del director para la efectividad de la
organización. Las cuatro primeras dimensiones se refieren al profesor y las
otras al director.
1964 Gilmer y 1. Tamaño de la organización;
Forehand 2. Estructura de la organización;
3. Complejidad sistemica de la organización;
4. Estilo de liderazgo;
5. Orientación de los fines.
1967 Likert 1. Métodos de mando: la manera en que es usado el liderazgo para influir
en los individuos.
2. Naturaleza de las fuerzas motivacionales: los procedimientos utilizados
para motivar a los empleados y responder a las necesidades de los
mismos.
3. Naturaleza de los procesos de comunicación: la naturaleza de los tipos de
comunicación y cómo son ejercidos.
4. Naturaleza de los procesos de influencia e interacción: la importancia e
influencia de la interacción entre los superiores y los subordinados en el
establecimiento de los objetivos organizacionales.
5. Toma de decisiones: desarrollo de los canales de información para la
toma de decisiones y al reparto de funciones en la organización.
6. Fijación de objetivos y directrices: los procesos de planificación
mediante los cuales se fijan los objetivos a conseguir y las directrices de
la organización.
88
TABLA 1.6
7. Procesos de control: la distribución y al ejercicio de los procesos de
control y supervisión en los diferentes estamentos de la organización.
8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento: los objetivos de
rendimiento y de perfeccionamiento que se han de conseguir mediante la
planificación organizacional y los procesos de formación de los
empleados.
Los sistemas de dirección se pueden clasificar en: autoritario explotador,

autoritario paternalista, consultivo y participativo.
1968 Secord y 1. Características de personalidad, aptitudes, motivos, valores y planes en

1976 Backman cuanto a la carrera y a los estudios y experiencias de los alumnos.
2. Normas, valores, requisitos de rol de la institución juntamente con otras
características que incluyen la autoridad, la disponibilidad de recursos y
la índole del ambiente.
3. Valores y normas de la organización informal de la escuela, es decir las
tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos que componen la
cultura de la escuela.
1968 Meyer 1. Conformidad

2. Responsabilidad
3. Normas
4. Recompensas
5. Claridad organizacional
6. Espíritu de trabajo.
1969 Friedlander y 1. Desenganche: desconexión del grupo con la tarea;

Margulies 2. Obstáculos o trabas: rutina, ambiente no facilitador del trabajo;
(a) 3. Espíritu de trabajo: sentimiento de satisfacer necesidades y cumplir con
la tarea;
4. Intimidad o familiaridad: satisfacción de las relaciones sociales;
5. Distanciamiento: relaciones formales e impersonales con el líder;
6. Énfasis en la producción: supervisión cerrada, poca comunicación;
7. Confianza e impulso: los directivos dan ejemplo y orientan a actuar con
riesgo;
8. Consideración: tratar como seres humanos a los subordinados.
Como en el original hay cuatro dimensiones que describen la conducta de los

miembros y cuatro la del supervisor.
Estas dimensiones de clima se relacionan con tres dimensiones de
satisfacción: relaciones interpersonales, autorrealización de la implantación
de la tarea y oportunidades para ascender.
1970 Campbell, 1. Autonomía individual.

Dunnette, 2. Grado de estructuración impuesta sobre la posición ocupada.
Lawler y 3. Orientación hacia la recompensa.
Weick 4. Consideración, afecto y apoyo.
1970 Bowers y 1. Apertura a los cambios tecnológicos.

1972 Taylor 2. Recursos humanos.
3. Comunicación.
4. Motivación.
5. Toma de decisiones.
89
TABLA 1.6
1970 Stern Presión de desarrollo:
1. Clima intelectual.
2. Nivel de exigencia (patrones de logro).
3. Practicismo.
4. Apoyo (aliento).
5. Orden.
Presión de control:
6. Control de impulso.
El clima ideal habría que ponerlo en la situación de fuertes presiones de

desarrollo frente a presiones de control.
Seis factores de primer orden que se engloban en los dos factores de segundo
orden denominados presión de desarrollo y presión de control.
1971 Payne y Progreso organizacional (presión de desarrollo):

Pheysey 1. Orientación intelectual,
2. Orientación hacia el futuro,
3. Preocupación de la dirección por la implicación del empleado,
4. Orientación científica y técnica, y
5. Orientación de la tarea.
Control normativo (presión de control):
6. Convencionalidad,
7. Distancia psicológica de los líderes,
8. Orientación de las normas y
9. Control emocional.
Se pretende caracterizar el contexto organizacional, la estructura y

funcionamiento de las organizaciones. Se trata de ver la percepción del
ambiente desde el punto de vista de las relaciones entre la percepción del
ambiente y medidas más objetivas de la estructura de la organización, que
pueden conceptualizarse como dimensiones ambientales
1973 Pritchard y 1. Autonomía.

Karasick 2. Conflicto contra cooperación.
3. Relaciones sociales.
4. Estructura organizacional.
5. Nivel de recompensas.
6. Relación o dependencia entre rendimiento y remuneración.
7. Motivación para el rendimiento.
8. Polarización del estatus.
9. Flexibilidad e innovación.
10. Centralización de las decisiones.
11. Apoyo.
1974 Lawler, Hall 1. Competencia/eficacia o potencia
y Oldham 2. Responsabilidad
3. Nivel práctico/concreto
4. Orientación al riesgo
5. Impulsividad
Conciben el clima como una percepción generalizada de la organización que

se forma como consecuencia de las actividades, interacciones, sentimientos y
creencias, y las experiencias de la gente en la organización. El clima es una
variable interviniente entre estructura y procesos, entre ejecución y
satisfacción.
90
TABLA 1.6
1974 Moos e Insel 1. Implicación.
2. Cohesión.
3. Apoyo.
4. Autonomía.
5. Tarea.
6. Presión.
7. Claridad.
8. Control.
9. Innovación.
10. Confort.
1975 Gavin 1. Estructura organizacional.
1978 2. Obstáculo o impedimento.
3. Recompensa.
5. Confianza y consideración.
6. Riesgos y desafios.
1977 Newman 1. Estilo de supervisión.
2. Características de la tarea.
3. Relación ejecución-recompensa.
4. Relaciones con los compañeros.
5. Motivación para el trabajo del empleado.
6. Equipamiento y disposición de la gente.
7. Competencia del empleado.
9. Espacio de trabajo.
10. Presión para producir.
11. Responsabilidad/importancia del trabajo
1977 Steers 1. Estructura organizacional.
2. Refuerzo.
3. Centralización del poder.
4. Posibilidad de cumplimiento.
5. Formación y desarrollo.
6. Seguridad.
7. Apertura.
8. Status social y moral.
9. Reconocimiento.
10. Competencia y flexibilidad organizacional.
Entiende el clima como una variable interviniente entre las prácticas

organizacionales y las experiencias que el individuo tiene en la organización.
Las percepciones del ambiente de trabajo provocan actitudes positivas o
negativas según la experiencia de cada persona.
1977 Zaltman, 1. Cosmopolitismo u orientación local de los miembros de la organización.
Florio Y 2. Orientación de las fuentes de satisfacción y motivación en el trabajo.
Skorsky 3. La estructura de autoridad.
4. La capacidad innovadora de la escuela y el apoyo o soporte interno para
realizar el cambio organizacional.
5. El modo y estilo administrativo.
6. Centralización o descentralización de la estructura.
7. Manejo del conflicto o el estilo de competición.
8. Patrones de comunicación.
9. Atmósfera de equipo.
10. Participación en autodiagnosticos y la renovación.
Entienden que el agente planificador del cambio debería considerar y valorar

91
TABLA 1.6
tres elementos fundamentales: la estructura de autoridad, el clima
organizacional y las características ambientales. Estas son las dimensiones de
clima que consideran relevantes para el cambio.
1979 Brookover et Clima de los estudiantes:
al. 1. Sentido de la inutilidad académica.
2. Futuras evaluaciones y expectativas.
3. Evaluaciones y expectativas presentes percibidas.
4. Percepción de las expectativas del empuje y de las normas del profesor.
Clima del profesor:

1. Habilidad, evaluaciones, expectativas, cualidades de la educación/colegio.
2. Evaluaciones y expectativas presentes para la más alta perfección de la
escuela.
3. Compromiso profesor-estudiante para mejorar.
4. Percepción de las expectativas del director.
5. Inutilidad académica.
Clima del director:

1. Relación con los padres y expectativas para la calidad de la educación.
2. Esfuerzos y compromiso para mejorar.
3. Evaluación del director y del padre de la calidad actual de la escuela.
4. Evaluaciones y expectativas actuales de los estudiantes.
1971 Finlayson y Instrumento de Medición N°1 (para alumnos)
1980 Deer 1. Preocupación del profesor y de los iguales por los alumnos.
2. Control del profesor y de los iguales de los alumnos.
Instrumento de Medición N°2

1. Orientación del trabajo.
2. Relaciones personales.
3. Organización de la escuela.
4. Comunicación.

1. Dirección participativa.
2. Conocimiento o conciencia.
3. Preocupación por los asuntos profesionales del staff'.

1. Consideración profesional por el staff'.
3. Sensibilidad.
4. Consideración personal.
1979 James y 1. Características de rol.
1981 Jones; 2. Características del trabajo.
James y Sells 3. Características del comportamiento del líder.
4. Características del grupo de trabajo.
5. Características del subsistema y de la organización.
Se obtienen seis dimensiones, cinco son generalizables y una es idiosincrática
(característica incorporada por la cultura).
1981 Crane 1. Autonomía.

2. Estructura.
3. Consideración (Apoyo).
4. Cohesión.
5. Misión e implicación.
92
TABLA 1.6
1986 De Witte y 1. Apoyo,
De Cock 2. Respeto por las reglas,
3. Flujo de información orientada a las metas, e
4. Innovación.
1986 Prakasam 1. Conformidad.

2. Participación en la toma de decisiones.
3. Orientación de la supervisión de la tarea.
4. Supervisión; Orientación de la gente.
5. Supervisión; Orientación burocrática:.
6. Responsabilidad.
7. Recompensas no financieras.
8. Promoción.
9. Espíritu de equipo.
10. Estándar.
1986 Hoy y Clover 1. De apoyo.
(b) 2. Directiva.
3. Restrictiva.
4. Colegial.
5. Íntima.
6. Desconectada.
En esta revisión el clima es entendido como un atributo de la organización. El

análisis factorial de los datos revela la existencia de seis factores, los tres
primeros referidos a la conducta del director y los otros tres a la de
profesores.
1987 Kottkamp, 1. De apoyo.
Mulhern y 2. Directiva.
Hoy. 3. Comprometida.
(c) 4. Frustrada.
5. Íntima.
En la revisión posterior aparecen cinco dimensiones para describir la
conducta del director (dos primeras) y los profesores (tres)
Fuente: Elaboración propia a partir de Koys y Decottis (1991).
93
1.4.3.2.1. META – ANÁLISIS GENERAL DE KOYS Y DECOTTIS (1991)
A continuación se presenta un meta-análisis, de los investigados el más

reciente, de las dimensiones del clima organizacional para cualquier organización, es
decir es un meta-análisis general.
Koys y Decottis (1991) trabajaron con indicadores (ítems) de un buen número

(80) de las dimensiones utilizadas en los estudios publicados sobre clima, y mediante
el uso de componentes principales identificaron un conjunto de ocho dimensiones o
facetas de clima relevantes.
TABLA 1.7
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensiones de Dimensión encontrada en la literatura
Koys y Decottis (1991)
1. AUTONOMÍA Autonomía
Percepción de una determinación propia de cada uno Supervisión cerrada
respecto de los procedimientos de trabajo, los Responsabilidad individual
objetivos y las prioridades. Iniciación de estructura
2. COHESIÓN / UNIDAD Cohesión

Percepción de estar juntos o de compartir dentro del Conflicto
marco de la organización, incluida la voluntad de los Espíritu
miembros de proporcionar material de ayuda. Relaciones
Polarización del Status
Universalismo
Cooperación en grupo, Amistad y cariño
Sociabilidad
Intimidad contra reserva
3. CONFIANZA Confianza del líder

Percepción de una libertad para comunicarse Insensibilidad de la dirección
abiertamente con miembros que estén en un nivel Confianza en la dirección
más elevado de la organización en relación a temas Apertura
delicados o personales, sabiendo que la integridad de Presión laboral
tales comunicaciones no será violada.
4. PRESIÓN Posición sobrecargada, posición en conflicto,

Percepción de exigencias de tiempo respecto a la ambigua
ejecución de una tarea y a unos estándares de Orientación
rendimiento. Énfasis en los logros
Standard de trabajo
Medida de los resultados
Énfasis en la producción
94
TABLA 1.7
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensiones de Dimensión encontrada en la literatura
Koys y Decottis (1991)
5. RESPALDO / APOYO Apoyo

Percepción de la tolerancia por parte de los Consideración por parte del líder
superiores del comportamiento del empleado, Facilitación del trabajo por parte del líder
incluida la voluntad de dejar que los miembros Distancia Psicológica del líder
aprendan de sus errores sin tener miedo a represalias. Influencia jerárquica
Conocimiento de la dirección
6. RECONOCIMIENTO Reconocimiento y retroalimentación

Percepción de que las contribuciones de los Oportunidades para crecer y avanzar
miembros a la organización son reconocidas. Relaciones de recompensa-castigo
Recompensas
7. JUSTICIA / IMPARCIALIDAD Imparcialidad y objetividad en el sistema de

Percepción de que las practicas de la organización recompensas
son equitativas, en vez de arbitrarias y caprichosas. Claridad en la promoción
Claridad en las políticas
Claridad de políticas y eficiencia de estructuras
Altruismo
Igualitarismo
8. INNOVACIÓN Innovación
Percepción de que se potencia el cambio y la Flexibilidad organizacional
creatividad, incluido arriesgarse en áreas nuevas o en Impulsivo
áreas en dónde el miembro tiene poca o ninguna Seguridad frente a riesgo
experiencia. Retos y riesgos
Orientación al futuro
Koys y Decottis (1991) concluyeron su estudio señalando que:
a. La falta de consenso en la literatura con respecto a las dimensiones del clima

psicológico es más aparente que real. Esto es, cuando las dimensiones
halladas son evaluadas en términos de las definiciones generalmente
aceptadas y las características del clima psicológico, aparece una estructura
clara y razonablemente sencilla de las dimensiones, representada en el citado
estudio por las ocho dimensiones definidas.
b. Es posible construir un conjunto de escalas basadas en las 8 dimensiones

sugeridas por la literatura y en las definiciones de los autores de estas
dimensiones.
95
1.4.3.3. DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA ESPECÍFICA
Una segunda aproximación a la dimensionalidad del clima, considerada por

Schneider y Reichers (1983), es el estudio de las dimensiones del clima desde una
perspectiva específica. Este es una de las más importantes aportaciones y avances en
la investigación del clima que se ha desarrollado como consecuencia de los
problemas que plantean las aproximaciones generales. La asunción básica es el
reconocimiento de que en una organización existen diferentes climas y entonces se
construyen los instrumentos específicos que sirven para medir aquellos aspectos que
se consideran relevantes del clima. En las organizaciones existen diferentes climas
para objetos distintos y específicos. Estos pueden ser un servicio determinado, la
seguridad, la innovación, etc. Por eso se utilizan dimensiones de clima relacionadas
con estos criterios en vez de medidas generales, de esta manera se limita el número
de dimensiones utilizando variables de criterio.
Joyce y Slocum (1984) en su estudio sobre los climas colectivos que

representan ambientes aprendidos por las personas que trabajan en esos ambientes,
consideran que el hecho de que se produzcan resultados altamente fiables y que el
ambiente sea aprendido no significa que sean razones suficientes para explicar los
resultados de su investigación. La razón, según ellos, hay que ponerla en que se
producen climas aprendidos que son igualmente fiables como respuesta a las
necesidades particulares de la situación, es decir, son los climas específicos con un
referente concreto como criterio los que pueden explicar el nacimiento de estas
clases distintas de clima. Lo cual no quiere decir eliminar la idea del clima como un
concepto genérico amplio.
Consecuentemente se han desarrollado investigaciones sobre climas

específicos unidos a prácticas organizacionales como seguridad, comunicación,
creatividad, innovación, servicio. Son lo que Ekvall (1986) llama climas en
diferentes contextos o para diferentes propósitos, expresión que parece más
96
adecuada. No se debe entonces hablar de clima organizacional sino añadir el adjetivo

propio del criterio utilizado (Zohar, 1980).
Sin embargo, la limitación de las dimensiones generales no se soluciona

utilizando variables de criterio aunque sea válido seguir este camino para investigar
la intersección de la organización con la conducta organizacional y una manera de
evitar la poca claridad del concepto general.
Dos razones permiten defender el desarrollo de medidas de clima para

prácticas específicas (Poole, 1985): la primera, es que elimina en parte el problema
de adaptación que revisten las medidas generalizadas de clima; en segundo lugar,
esta estrategia permite captar con mayor detalle la estructura del clima al
especificarse de modo más preciso cuáles son las creencias que están asociadas con
las prácticas concretas de que se trate. Para Schneider (1983) no sólo sería
defendible, sino que, a pesar de no utilizarse correctamente por muchos
investigadores, es útil en la comprensión y predicción de la conducta. El problema de
fondo, sin embargo, es verificar si la utilización de estas medidas específicas podría
desvirtuar la propia entidad del clima como fenómeno global.
A continuación se presenta el resumen de las dimensiones estudiadas de

Clima Organizacional desde una perspectiva específica.
CUADRO 1.8
DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA ESPECÍFICA.
AÑO AUTOR PERSPECTIVA DIMENSIONES
1975 Taylor y Creatividad 1. Disfrute de la escuela;
Ellison 2. Participación de la clase;
3. Instrucción individualizada;
4. Desarrollo de la carrera;
5. Desarrollo de la independencia;
6. Control democrático de la clase;
7. Auto-concepto;
8. Experiencias múltiples de talento (creatividad).
97
CUADRO 1.8
1978 Siegel y Innovación 1. Liderazgo: presta apoyo a la iniciativa.
Kaemmerer 2. Pertenencia: compromiso y participación.
3. Normas para la diversidad: la diversidad no se
considera desviante.
4. Desarrollo continuado: cuestionamiento y
búsqueda de soluciones.
5. Consistencia: entre procesos innovadores y los
productos deseados.
1980 Zohar Seguridad 1. Importancia percibida de los programas de
entrenamiento de seguridad
2. Actitudes percibidas de la dirección hacia la
seguridad.
3. Efectos percibidos de la conducta de seguridad
sobre la promoción
4. Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.
5. Efectos percibidos de la marcha del trabajo
requerida sobre la seguridad
6. Estatus percibido del oficial de seguridad.
sobre el estatus social
8. Status percibido del comité de seguridad.
1978 Falcione Comunicación 1. Receptividad de la comunicación.
3. Compromiso organizacional.
4. Coordinación.
5. Satisfacción/expectativas de comunicación.
1979 Daly, Comunicación 1. La cantidad de comunicación emitida y recibida
Falcione y por un individuo.
Damhorst 2. La discrepancia entre la cantidad de
comunicación necesaria perseguida percibida y su
implementación por las fuentes emisoras.
3. La oportunidad de las respuestas.
4. El grado de discrepancia entre la información
recibida y la percibida como necesaria por los
diferentes niveles de personal.
1974 Kozlowski y Actualización 1. La comunicación y el intercambio de
1987 Hults Técnica información.
2. Políticas de innovación organizacional,
3. Ayuda organizacional para la actualización,
4. Ayuda del supervisor para el desarrollo
profesional.
5. Asignaciones desafiadoras de trabajo,
6. Presión mínima del tiempo, y
7. Clima general actualización.
1989 Dalstmal- Compromiso dual 1. Cooperación sindicato-dirección.
chian, Blyton empresa-sindicato 2. Visión mutua sindicato-dirección.
y Adamson 3. Participación conjunta.
4. Apatía.
5. Hostilidad.
6. Confianza/imparcialidad.
98
CUADRO 1.8
1993 Rouiller y Impulsos situacionales:
Goldstein Transferencia de 1. Impulsos de objetivos. Recuerdan al personal en
aprendizaje es el prácticas que utilice su formación cuando regresen
grado en el que el a sus puestos de trabajo.
personal en período 2. Impulsos sociales. Surgen de la pertenencia al
de prácticas aplican a grupo e incluyen los procesos de comportamiento y
su lugar de trabajo los de influencia ejercidos por los supervisores,
conocimientos, las compañeros y/o subordinados.
destrezas, los 3. Impulsos relativos a funciones. Tienen que ver con
comportamientos y el diseño y la naturaleza del puesto en sí mismo.
las actitudes que han 4. Impulsos de autocontrol. Tratan de varios procesos
adquirido durante la de autocontrol que permiten al personal en prácticas
formación. usar lo que ha aprendido.
Consecuencias:
1. Feedback positivo.
2. Feedback negativo.
3. Castigos
4. Ningún feedback.
1997 Holton, Bates, Transferencia 1. El respaldo del supervisor: los supervisores
Seyler y refuerzan y apoyan la utilización del aprendizaje en
Carvalho el trabajo.
(Modifica- 2. La oportunidad de uso: les permitan utilizar sus
ción) nuevas destrezas en el puesto de trabajo.
3. El apoyo de los compañeros: los compañeros
refuerzan y apoyan la utilización del aprendizaje en
el trabajo.
4. Sanciones del supervisor: respuestas negativas del
supervisor si la formación no se utiliza en el trabajo.
5. Resultados personales positivos: aplicación de la
formación en el trabajo conduce a unos resultados
positivos o compensaciones para el individuo.
6. Resultados personales negativos: la aplicación de la
formación en el trabajo conduce a unos resultados
negativos para el individuo.
7. La resistencia: se percibe que las normas que
prevalecen en el grupo no animan a la utilización de
las nuevas destrezas.
99
CUADRO 1.8
1999 Dorman Instituciones de 1. Libertad de cátedra: Grado de libertad de cátedra
Educación Superior para el personal y los estudiantes.
2. Interés por el aprendizaje del estudiante
universitario: Grado en el que los procedimientos
universitarios y los enfoques de la enseñanza
enfatizan un interés por que los universitarios
aprendan.
3. Interés por la investigación y el estudio: Grado en
el que la universidad subraya la importancia de la
investigación y el estudio.
4. Empowerment: Grado por el que se capacita y
anima a los profesores a implicarse en la toma de
decisiones.
5. Afiliación: Grado en el que los profesores obtienen
ayuda, consejo y muestras de ánimo y se les hace
que sean aceptados por sus colegas.
6. Consenso en la misión: Grado de existencia de un
consenso entre el personal en lo relativo a los
objetivos generales de la universidad.
7. Presión laboral: Grado de presencia y de dominio
de la presión laboral en el ambiente.
2000 Schneider, Servicio Para los empleados

Bowen, 1. Comportamiento directivo
Ehrhart y 2. Orientación al cliente
Holcombe 3. Apoyo de sistemas
4. Apoyo logístico
Para los clientes
1. La administración de la sucursal,
2. La cortesía/la competencia del personal,
3. La adecuación de los niveles de personal, y
4. La moral de los empleados (las percepciones de
satisfacción laboral por parte de los empleados)
Puesto que el tema de está tesis esta centrado en el ambiente de las

Instituciones de Educación Superior, se ha escogido iniciar la investigación a partir de
las dimensiones de clima que para esta perspectiva especifica describe el profesor
Dorman (1999)11.
11
Empowerment: consiste en potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores de
una empresa a través de la delegación y la transmisión del poder. Significa que los individuos se
sienten competentes, tienen sentido de control sobre su vida, se consideran eficaces para conseguir lo
que desean, se sienten implicados e integrados en la lucha por un futuro mejor y consideran que tienen
un poder real y práctico para dominar de una forma efectiva sus vidas.
100
1.4.3.3.1. META –ANÁLISIS ESPECÍFICO DE SCHRATZ (1993)
A continuación se presenta un meta-análisis, de investigaciones analizadas de

la relación significativa entre las dimensiones del clima con la satisfacción laboral y
el rendimiento.
M. Schratz (1993) elaboró un meta-análisis basando su clasificación en un

análisis de contenidos de la descripción de las escalas y/o los elementos individuales.
Realizó una búsqueda exhaustiva para localizar estudios de investigación que girasen,
específicamente, en torno a las relaciones entre el clima organizacional, la satisfacción y
el rendimiento. Es un meta análisis específico.
La clasificación resultante contiene 11 dimensiones de clima y es la siguiente:
CUADRO 1.9
DIMENSIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL QUE SE RELACIONAN CON
SATISFACCIÓN LABORAL Y RENDIMIENTO.
NOMBRE DE LA DEFINICIÓN
DIMENSIÓN
Toma de Decisiones Influencia sobre las decisiones.
Riesgos Voluntad de experimentar con el cambio.
Recompensas Recompensas basadas en el desempeño.
Presión Fijación de altos niveles de desempeño.
Relaciones entre Prevalece una atmósfera amigable y de confianza.
trabajadores
Estilo de supervisión Valoración, consideración y respaldo al empleado.
Competencia de los Los empleados reciben la preparación adecuada y el know-how para realizar el
empleados trabajo.
Responsabilidad Los empleados se responsabilizan de su trabajo.
Características de la Los puestos se caracterizan por la variedad, los retos y unos logros que valgan la
función pena.
Ambiente de trabajo Los empleados tienen unas condiciones de trabajo apropiadas.
Estructura Los puestos están claramente definidos y estructurados.
Los resultados del meta-análisis se utilizaron para identificar los campos del
clima mediante una validación relacionada con los criterios que predijeran la
satisfacción y el rendimiento y que facilitaran unas recomendaciones para el desarrollo
de estudios del clima.
101
1.4.3.4. SÍNTESIS
Independientemente del acuerdo existente en los autores respecto a las

dimensiones comunes del clima, se siguen añadiendo además otras diferentes a éstas.
Incluso dimensiones que antes no se consideraban como tales, actualmente se
incluyen. Se debe reconocer lo útil que es para la comprensión del clima establecer
unas dimensiones que puedan considerarse comunes, a pesar de la diversidad de
instrumentos y formas de analizar los datos.
A continuación y a modo de conclusión, se presenta un cuadro con la

comparación entre las dimensiones del Meta-análisis General de Koys y Decottis
(1991), las dimensiones del Meta-análisis específico de Schratz (1993) y las
dimensiones del clima organizacional que seleccionó Dorman (1999) para un
Establecimiento de Educación Superior.
102
CUADRO 1.10
COMPARACIÓN ENTRE: META-ANÁLISIS GENERAL, META-ANALISIS ESPECIFICO Y
DIMENSIONES ESCOGIDAS.
Dimensiones del Dimensiones del Dimensiones del Clima
Meta-Análisis General Meta-Análisis de la relación Organizacional en un
Koys y Decottis (1991) entre Clima, Satisfacción y Establecimiento de Educación
Rendimiento Superior
Schratz (1993) Dorman (1999)
1. - Toma de Decisiones: - Libertad de cátedra: grado de
AUTONOMIA: influencia sobre las libertad de cátedra para el
- Autonomía decisiones. personal y los estudiantes.
- Supervisión cerrada - Responsabilidad: los
- Responsabilidad empleados se responsabilizan
individual de su trabajo.
- Iniciación de estructura
2. - Relaciones entre trabajadores: - Afiliación: grado en el que los

COHESION / UNIDAD: prevalece una atmósfera profesores obtienen ayuda,
- Cohesión amigable y de confianza. consejo y muestras de ánimo y
- Conflicto se les hace que sean aceptados
- Espíritu por sus colegas.
- Relaciones - Consenso en la misión: grado
- Polarización del Status de existencia de un consenso
- Universalismo entre el personal en lo relativo
- Cooperación en grupo, a los objetivos generales de la
amistad y cariño universidad.
- Sociabilidad
- Intimidad contra reserva
3. - Toma de Decisiones: - Empowerment: grado por el

CONFIANZA: influencia sobre las que se capacita y anima a los
- Confianza del líder decisiones. profesores a implicarse en la
- Insensibilidad de la - Estilo de supervisión: toma de decisiones.
dirección valoración, consideración y
- Confianza en la dirección respaldo al empleado.
- Apertura
- Presión laboral
4. - Presión: fijación de altos - Presión laboral: grado de

PRESION: niveles de desempeño. presencia y de dominio de la
- Posición sobrecargada, - Características de la función: presión laboral en el ambiente.
posición en conflicto, los puestos se caracterizan - Interés por el aprendizaje del
ambigua por la variedad, los retos y estudiante: grado en el que los
- Orientación unos logros que valgan la procedimientos universitarios y
- Énfasis en los logros pena. los enfoques de la enseñanza
- Standard de trabajo enfatizan un interés por que los
- Medida de los resultados universitarios aprendan.
- Enfasis en la producción
103
CUADRO 1.10
COMPARACIÓN ENTRE: META-ANÁLISIS GENERAL, META-ANALISIS ESPECIFICO Y
DIMENSIONES ESCOGIDAS.
Dimensiones del Dimensiones del Dimensiones del Clima
Meta-Análisis General Meta-Análisis de la relación Organizacional en un
Koys y Decottis (1991) entre Clima, Satisfacción y Establecimiento de Educación
Rendimiento Superior
Schratz (1993) Dorman (1999)
5. - Ambiente de trabajo: los - Empowerment: grado por el
RESPALDO / APOYO: empleados tienen unas que se capacita y anima a los
- Apoyo condiciones de trabajo profesores a implicarse en la
- Consideración por parte apropiadas. toma de decisiones.
del líder - Estilo de supervisión:
- Facilitación del trabajo valoración, consideración y
por parte del líder respaldo al empleado.
- Distancia psicológica del - Competencia de los
líder empleados: los empleados
- Influencia jerárquica reciben la preparación
- Conocimiento de la adecuada y el know-how para
dirección realizar el trabajo.
- Estructura: los puestos están
claramente definidos y
estructurados.
6. - Recompensas: recompensas
RECONOCIMIENTO: basadas en el desempeño.
- Reconocimiento y
retroalimentación
- Oportunidades para crecer
y avanzar
- Relaciones de
recompensa-castigo
- Recompensas
7. - Recompensas: recompensas - Consenso en la misión: grado
JUSTICIA / basadas en el desempeño. de existencia de un consenso
IMPARCIALIDAD: entre el personal en lo relativo
- Imparcialidad y a los objetivos generales de la
objetividad en el sistema universidad.
de recompensas
- Claridad en la promoción
- Claridad en las políticas
- Claridad de políticas y
eficiencia de estructuras
- Altruismo
- Igualitarismo
8. INNOVACION: - Riesgos: voluntad de - Interés por la investigación y el
- Innovación experimentar con el cambio. estudio: grado en el que la
- Flexibilidad - Características de la función: universidad subraya la
organizacional los puestos se caracterizan importancia de la investigación
- Impulsivo por la variedad, los retos y y la erudición.
- Seguridad frente a riesgo unos logros que valgan la
- Retos y riesgos pena.
- Orientación al futuro
104
La comparación entre las dimensiones del Meta-análisis General de Koys y

Decottis (1991), las dimensiones del Meta-análisis específico de Schratz (1993) y las
dimensiones del clima que para un Establecimiento de Educación Superior
seleccionó Dorman (1999), permiten concluir este apartado diciendo que hay que
estar de acuerdo con las dos concluciones del Meta-análisis General de Koys y
Decottis (1991):
1. La falta de consenso en la literatura con respecto a las dimensiones del
clima psicológico es más aparente que real. Esto es, cuando las dimensiones
halladas son evaluadas en términos de las definiciones generalmente
aceptadas y las características del clima psicológico, aparece una estructura
clara y razonablemente sencilla de las dimensiones, representada en el
citado estudio por las ocho dimensiones definidas.
2. Es posible construir un conjunto de escalas basadas en las 8 dimensiones
sugeridas por la literatura y en las definiciones de los autores de estas
dimensiones.
En general se puede concluir diciendo que los tres autores en general

presentan, con distintos denominaciones, las mismas ocho dimensiones.
Primero, Koys y Decottis (1991) con su meta-análisis general señalan ocho

dimensiones de Clima Organizacional en general.
1. Autonomía
2. Cohesion / Unidad
3. Confianza
4. Presión
5. Respaldo / Apoyo
6. Reconocimiento
7. Justicia / Imparcialidad
8. Innovación
105
En segundo lugar, Schratz (1993) con su meta-análisis específico de las

dimensiones de clima organizacional que se relacionan con la satisfacción y el
rendimiento, presenta unas dimensiones se pueden corresponder con las ocho
dimensiones del meta-análisis general.
Y en tercer lugar, Dorman (2000) que con su análisis del clima organizacional
en Instituciones de Educación Superior señala siete dimensiones que corresponden
igualmente a siete de las ocho dimensiones de clima organizacional descritas por el
meta-análisis de Koys y Decottis (1991). La única dimensión ausente es la de
reconocimiento que, como indica Dorman, no está en los temas que los profesores y
investigadores de las instituciones de educación superior, manifestaron ser de su interés.
Sin embargo, es importante aclarar que esta variable si ha sido considerada con respecto
a la satisfacción laboral.
Todo el análisis anterior ha aportado información que permite observar la

relevancia de estas dimensiones y con lo cual se ha decidido utilizar estas
dimensiones en la parte del estudio empírico de esta tesis.
106
2. MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Los intentos modelizadores de las aproximaciones teóricas son difíciles.

Frente a un tratamiento teórico general y amplio, la especificación de modelos
concretos de clima supone dar un paso, siempre comprometido, por clarificar
operativamente tanto el número y tipo de variables relevantes como la red de
relaciones directas e indirectas que tienen incidencia explicativa teórico-empírica.
La construcción de un modelo explicativo requiere haber logrado previamente

una comprensión suficiente de los fenómenos a los que se aplica. Su utilidad, en
contrapartida, permite mejorar la comprensión de los fenómenos a través de una
contrastación empírica. Pero el riesgo que se corre en la fijación de un modelo
analítico del clima es la posibilidad de perder de vista la perspectiva global de la
organización y la variedad de comportamientos que la integran (Peiró, 1985). Un
modelo, al ser necesariamente limitado en cuanto al conjunto de variables reales
sobre el que opera, tiende a reducir el espacio explicativo en detrimento de otras
muchas variables que podrían ser también consideradas.
Con independencia de que un modelo resulte en conjunto representativo de

una concepción teórica sobre el clima y tenga la propiedad de ir adecuándose
progresivamente mediante su contrastación con la realidad empírica, la justificación
de los criterios mediante los cuales se seleccionan unas variables en detrimento de
otras o se especifican unas determinadas relaciones entre las variables frente a otras
posibles alternativas, resume los aspectos más sobresalientes de la crítica general
realizable a este tipo de planteamientos.
Un problema general al tratar de los modelos existentes es el mayor o menor

cumplimiento de las condiciones que se requieren para que un esquema explicativo
107
pueda ser considerado realmente como un modelo (Nadler, 1980). No todo lo que se
dice ser un modelo cumple efectivamente el conjunto de condiciones necesarias: que
sea explicativo, esté basado en la teoría y la investigación, disponga de definiciones
operativas, demuestre su validez aparente y empírica, y aspire a una cierta
generalización.
En el caso del concepto clima organizacional, al ser el clima un concepto

nuclear que afecta y puede ser afectado por una multiplicidad de fenómenos y
comportamientos organizacionales, la dificultad de resumir eficazmente la
complejidad de las relaciones de implicación entre variables (Ekvall, 1987) hace que
los intentos de elaboración de modelos no permitan todavía hablar de un modelo
general explicativo satisfactorio. Se dispone, sin embargo, de modelos parciales cuyo
interés reside fundamentalmente en la utilización del clima dentro de un conjunto de
otras variables organizacionales como esquema explicativo de comportamientos en la
organización.
Para que un modelo pueda considerarse un modelo de clima, no basta que el

clima figure entre sus componentes. Sería necesario especificar las variables
concretas generadoras de los distintos tipos posibles de clima, así como la secuencia
de los efectos diferenciales que estos climas producen en la organización. Es más,
suponiendo que se tengan bien definidas las variables que deben formar parte de un
modelo concreto de clima, lo importante sigue siendo la determinación de la red de
implicaciones entre las distintas variables (Burstein, 1980).
Existen distintos modelos, centrados en niveles diferentes, individual, grupal u

organizacional, o bien integradores de niveles con lo que, consecuentemente,
aumenta la complejidad y la generalidad del modelo. Se debe señalar con Peiró
(1985), la necesidad de establecer unos criterios orientadores que los investigadores
deben tener presentes en vista a las situaciones concretas y a los marcos en que se
han de mover.
108
2.1. TIPOS DE MODELOS
Se pueden distinguir tres clases de modelos de clima: aditivos, mediadores e

interactivos (Chan, 1998).
1. Modelos aditivos: Son los más simples, fáciles de utilizar y abundantes en la

literatura. Asumen que cada variable influye separada pero directa y
acumulativamente en los resultados. Su limitación básica reside en tratar de
modo independiente lo que en la realidad está altamente interrelacionado,
imposibilitando captar relaciones multinivel y de nivel cruzado.
2. Modelos mediadores: En ellos se asume que algunas variables contextuales

ejercen su influencia de modo indirecto, afectando en principio a otras variables
más directamente relacionadas con los resultados. Es plausible considerar que el
clima más que actuar directamente sobre los comportamientos organizacionales,
actúe fundamentalmente sobre las condiciones de posibilidad de las variables
inmediatas que afectan directamente a dichos comportamientos. El clima, así
conceptualizado, vendría a funcionar a modo de catalizador.
3. Modelos interactivos: Estos modelos son los más complejos por la interpelación
de cada variable con las otras. Asumen que el clima no sólo influye sino que es
influido por el conjunto de variables en un proceso múltiple y de simultaneidad
de efectos, tanto si es de manera directa como mediatizada. Las variables en estos
modelos pueden ser utilizadas tanto como variables dependientes como
independientes.
109
La reciprocidad de relaciones entre variables es prácticamente reconocida por

todos los autores que estudian el clima. El problema de este tipo de modelos es
que requieren un conocimiento preciso de los efectos mutuos entre las variables
del clima, de la estructura organizacional, de los procesos y de resultado.
En la medida que estos modelos pretenden ser omnicomprensivos y poner de

relieve los efectos de retroalimentación entre las variables, en ellos se trata de
establecer un modelo organizacional de la interacción entre el individuo y la
organización, de manera que se indiquen cuáles son las relaciones existentes
entre la estructura y procesos organizacionales y las actitudes y comportamientos
de los individuos de la misma organización, y entre el clima que emerge de la
interacción y su entorno organizacional y humano. Este tipo de modelo
contempla las interdependencias existentes entre las diversas unidades que
componen una organización permitiendo comprender mejor la dinámica de estas
relaciones (Tushman y Nadler, 1980).
Es fácil caer en el error de una excesiva simplificación de las complejas

relaciones que pueden existir entre sus distintos componentes. Las mismas
variables pueden influir de modos diferentes sobre distintos niveles específicos
de la realidad organizacional. Por eso las limitaciones en el uso de estos modelos,
que a priori serían los más explicativos, van ligadas a la dificultad dé
completarlos suficientemente, lo costoso de estudios longitudinales con
muestreos aleatorios amplios, la complejidad de los procedimientos analíticos y
la ambigüedad interpretativa subyacente. Si se añade que este esfuerzo no
redunda inmediatamente en intervenciones concretas de utilidad práctica, puede
comprenderse el escaso desarrollo de esta línea de investigación.
110
2.2. MODELOS MÁS REPRESENTATIVOS
Los modelos presentados a continuación, son los considerados más

representativos si bien, en algunos, más que de modelos de clima (en sentido estricto)
habría que hablar de modelos de conducta organizacional donde el clima aparece
como un elemento importante dentro de las relaciones implicadas. Estos modelos
pueden ser clasificados en forma mixta entre modelos aditivos y mediadores.
2.2.1. MODELO DE EFICACIA DIRECTIVA (1970)
El modelo de eficacia directiva de Campbell, Dunnette, Lawler y Weick

(1970), llamado así porque en su origen pretende explicar los determinantes de la
eficacia directiva, es de los más utilizados. Se trata de un modelo de nivel individual
donde el clima, como percepciones de la situación, juega un papel importante en el
desarrollo de la conducta organizacional directiva.
En este modelo se presenta un conjunto de cuatro clases de variables que

tienen relación con la efectividad directiva, estas son:
1. Las diferencias individuales desarrolladas antes de que se seleccionase al
directivo para tal puesto;
2. Los tratamientos experimentales en la forma de entrenamiento (training) y
programas de desarrollo;
3. Las recompensas que otorga la organización, o motivadores;
4. Las que se denominan determinantes situacionales o determinantes
ambientales.
111
Dentro de este conjunto de variables las que crean una diferencia son las
variables situacionales que incluyen:
a. Las propiedades estructurales: tamaño de la organización o número de
niveles de supervisión;
b. El clima psicológico: presión para la producción, sistema percibido de
recompensas, autonomía individual;
c. Características de la industria: evolucionada, competitiva, mercado tenso
de trabajo;
d. Las características especificadas de rol del directivo: poder formal,
normas de procedimiento, restricciones.
Los mismos autores reconocen que no está bien especificada todavía de

manera conceptual cuál es la unión que existe entre estas variables situacionales y las
conductas que se desarrollan en el trabajo.
Teniendo en cuenta los tres conjuntos de variables, individuales, de proceso y

de output o producto, adquiere especial relevancia el feedback que se establece entre
estos conjuntos de variables y las variables situacionales de las que forma parte el
clima organizacional. Las variables situacionales explicarían los comportamientos
directivos que el resto de variables no explica, por lo que mucho de lo que
permanece inexplicado debe ser una función de las diferencias en las características
ambientales o situacionales (Campbell et al., 1970). Su debilidad, tal vez, se basa en
ese debe.
2.2.2. MODELO EL CLIMA COMO VARIABLE MODERADORA (1974)
James y Jones (1974b) presentan un modelo integrador de conducta

organizacional. Puede ser considerado uno de los más completos, donde las variables
de clima operan como variables intervinientes, moduladoras de las influencias
mutuas entre los diferentes componentes de la organización integrando las actitudes
individuales y la conducta relacionada con el trabajo.
112
En el modelo se da una detallada enumeración de las variables a tener en

cuenta para la formalización del contexto, de la estructura, del proceso del medio
ambiente y de los valores y normas del sistema y la red de interacciones previstas por
el modelo.
Las interacciones más significativas del modelo operan sobre cuatro bloques
de variables:
1. La situación
2. Las variables climáticas consideradas como variables intervinientes
3. Las características y la conducta individual
4. Los criterios de resultado.
En cada uno de ellos puede observarse el detalle de las interacciones entre los
subsistemas. Distingue entre el clima de la organización y el clima psicológico
percibido en conexión con las actitudes, las motivaciones, etc.
Por sus características funcionales el modelo es útil para poner de manifiesto

las relaciones existentes entre los componentes estructurales de la organización, las
actitudes y los componentes individuales de la conducta. Posee la ventaja de señalar
el papel de las variables intervinientes o moderadoras del clima que influyen sobre
los componentes individuales. Por último, otra característica importante es que toma
en consideración los efectos de la interacción entre las variables del nivel del grupo
de trabajo o del sistema parcial y el plano de la organización en su conjunto.
2.2.3. MODELO EL CLIMA COMO VARIABLE QUE MODERA LA RELACION

ENTRE EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y LAS VARIABLES DE RESULTADO
(1974)
La investigación que realizan Lawler, Hall y Oldham (1974) para ver la

relación existente entre el clima y la estructura, procesos y ejecución organizacional,
en la cual se presenta el modelo, utiliza la misma aproximación al clima que usaron
antes Schneider y Hall (1972). El clima es una percepción generalizada de la
113
organización que la persona forma como resultado de numerosas experiencias en la

misma (Lawler et al., 1974).
Este modelo responde a un doble objetivo:

1. Buscar cuáles son las relaciones que hay entre las variables
estructurales y de proceso, la hipótesis básica es que la estructura y
los procesos organizacionales tal como son experienciados por los
individuos influyen y determinan las percepciones del clima.
2. Determinar las relaciones entre el clima percibido, la satisfacción y
el desempeño, la hipótesis subyacente es que existe una relación
entre las percepciones del clima, el desempeño y la satisfacción
individual.
El clima en el modelo cumple las funciones de una variable interviniente

entre la estructura y los procesos, por una parte, y el desempeño y la satisfacción, por
otra. Si estas relaciones existen como se especifican, las variables de la estructura y
de los procesos deben estar fuertemente relacionadas con el clima organizacional y, a
su vez, el clima debe estar fuertemente relacionado con las medidas del desempeño
laboral y de la satisfacción. La estructura y los procesos deben estar relacionados
más debilmente con la satisfacción y el desempeño que lo está el clima
organizacional ya que el clima es una variable que modera la relación entre el
ambiente organizacional y las variables de resultado (Lawler et al., 1974).
Los resultados prestan sólo apoyo parcial a las relaciones hipotetizadas.

Resulta significativa la poca correlación observada entre la estructura y el clima
(0.12) que replantea cuál es exactamente el papel que desempeña la estructura en la
determinación del clima.
Un problema fundamental de este modelo es su indeterminación de la base

causal que explique las relaciones establecidas empíricamente entre el clima y el
desempeño o entre distintas variables procesuales y el clima. No obstante, su interés
114
reside en la posibilidad de su aplicación, no sólo a las relaciones del clima con la

satisfacción y el desempeño, sino también con otras posibles variables de resultado.
2.2.4. MODELO EL CLIMA, SUS DETERMINANTES Y SUS REPERCUSIONES

SOBRE EL DESEMPEÑO (1976)
El modelo de Evan (1976) se inscribe dentro de la teoría general de sistemas,

a partir de la consideración de la organización como sistema abierto. Considera la
organización como un sistema abierto en interacción constante con el medio en el
cual se desarrolla. Asimismo, la organización es un mundo complejo de relaciones
homeostáticas entre sus distintos subsistemas, de manera que cuando se produce
cualquier cambio o modificación en cualquiera de estas partes, queda afectado todo
el sistema. La organización busca mantener el equilibrio entre las influencias
provenientes del mundo externo y las exigencias y necesidades internas.
Así, de acuerdo con este autor, una serie de influencias externas a la

organización (inputs) tienen repercusiones sobre el clima que en ella se crea, aunque
al mismo tiempo éste es el resultado de procesos internos a la propia organización.
Un elemento básico que puede ser tomado como punto de partida para
explicar este modelo, son los fines de la organización. Estos, explícita o
implícitamente definidos, condicionan el proceso de toma de decisión de los
ejecutivos relativos a planes generales de la organización. Estas decisiones tienen
como resultado la elección de tecnología, la creación y configuración de unidades
funcionales y el establecimiento de normas diseñadas para regular el comportamiento
de los miembros. Como consecuencia de estos procesos emerge una estructura de
status de carácter jerárquico que afecta a la socialización de los nuevos miembros y a
su asignación de roles. El desempeño de esos roles sitúa a los diferentes miembros en
una red de relaciones con otros miembros de la organización que directa o
indirectamente ejercen influencia sobre su desempeño. A su vez, ese desempeño
115
tiende a afectar a la distribución de recompensas, especialmente en aquellas

organizaciones regidas por principios de racionalidad y universalismo.
Los procesos de socialización de roles, interacciones entre rol y conjunto de

rol y desempeño de rol influyen colectivamente sobre el tipo de relaciones
interdepartamentales que se desarrollan dentro de la organización y además, la
especialización funcional entre subunidades genera no solo diversos grados de
cooperación sino también de conflicto y de competición por la distribución de los
recursos que resultan escasos.
Las recompensas recibidas por los miembros por su desempeño del rol y sus
experiencias interdepartamentales e intradepartamentales les llevan a evaluar el
carácter de la organización. Este proceso de evaluación, influido en parte por el
compromiso de los miembros en su rol, sus subunidades y la organización total, da
como resultado la configuración del clima organizacional percibido. Esa percepción
del clima, a su vez, influye sobre el desempeño organizacional en su conjunto,
probablemente a través de sus efectos de feedback sobre el desempeño de los roles.
El nivel de eficacia en el desempeño organizacional determina en buena medida la
consecución de los fines organizacionales y el establecimiento de nuevos o
redefínidos fines que nuevamente inician el ciclo.
Como se ve, en este modelo se recogen algunos aspectos determinantes del

clima organizacional, tanto a nivel individual, como a nivel departamental y de la
organización en su conjunto, al tiempo que se establece la repercusión que ese clima
tiene sobre el comportamiento de los miembros y la eficacia consiguiente de la
organización en su conjunto, es decir, la retroalimentación de todos los componentes
del sistema en términos de la repercusión del clima organizacional sobre la eficacia
del desempeño previsto y las vías por las cuales el clima puede ser modificado para
su adecuación a la regulación del sistema organizacional.
116
2.2.5. MODELO EL CLIMA COMO UNA MANIFESTACIÓN OBJETIVA DE LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (1976)
El modelo que presentan Payne y Pugh (1976), se enmarca también dentro de

la teoría de sistemas y muestra las principales influencias sobre el clima. Está basado
en la idea de que las variables estructurales determinan ampliamente el clima entre
las cuales destacan por sus correlaciones más consistentes con el clima; la
descentralización y el tamaño de la organización.
Payne y Pugh (1976), consideran el clima como una manifestación objetiva

de la estructura organizacional. Según estos autores, el clima se forma porque los
miembros están expuestos a las características estructurales comunes de una
organización y como resultado de esta exposición tienen percepciones similares.
Partiendo de un entorno económico y cultural amplio, la estructura incluye

aspectos económicos, políticos, ideológicos, sociales y ambientales. Establece cinco
grandes bloques de variables interrelacionados. En este modelo la estructura
organizacional está afectada por el contexto y el clima organizacional. A su vez, la
estructura influye sobre el clima y el entorno individual próximo que determina las
características individuales que interactúan con el clima organizacional. De ese modo
diferentes estructuras pueden producir diferentes climas. Es importante resaltar la
influencia en el clima organizacional de las percepciones subjetivas individuales de
los miembros de la organización, reflejando los valores, las actitudes y creencias que
han llegado a formar parte del constructo del clima organizacional en un punto
particular del tiempo.
La ilustración 1.6. muestra, siguiendo a Payne y Pugh (1976), las relaciones

más importantes entre estructura y clima. Las flechas indican tales relaciones y su
sentido. Por tanto el contexto organizacional influye en la estructura organizacional y
ésta a su vez influye en el entorno inmediato del individuo así como en el clima
organizacional.
117
Un ejemplo que puede clarificar las relaciones hipotetizadas en este modelo

se refiere a uno de los factores del contexto organizacional más estudiados, como ha
sido al tamaño organizacional. Según el modelo, el tamaño influiría en el sistema de
autoridad, de modo que el sistema de autoridad en una organización pequeña sería
reducido y poco estratificado, mientras que el sistema de autoridad en una
organización grande, sería del tipo contrario. Esto conllevaría que el apoyo en esa
organización pequeña fuera mayor y más directo, que en una grande donde el trato
sería más impersonal. Esto influiría a su vez en la satisfacción con las relaciones
interpersonales del individuo que sería mayor en la organización pequeña.
ILUSTRACIÓN 1.6
INFLUENCIAS MÁS IMPORTANTES EN LA ESTRUCTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL (PAYNE Y PUHG, 1976).
ENTORNO CULTURAL Y ECONOMICO EN SENTIDO AMPLIO
POLITICO SOCIAL URBANO /

ECONOMICO IDEOLOGICO RURAL
Contexto Estructura Clima El Individuo
Organizacional Organizacional Organizacional
Tamaño Estructuración Progresividad Personalidad.
Recursos de las y desarrollo. Necesidades.
Tecnología actividades del Asunción de Habilidades.
Dependencia rol. riesgo. Satisfacción.
Propiedad. Sistema de Comprensión. Metas.
autoridad. Apoyo.
Sistema de Control.
estatus.
Configuración
de los roles en
la estructura.
Entorno
inmediato del
Individuo
Supervisor
Compañeros
Sistemas de
recompensas
Impuestos
Fuente: Reproducida de Mañas, Gonzalez y Peiró, 1999, pag.xx.

118
La crítica que hace Ekvall (1986) a esté modelo, calificada como

inconveniente formal, es que en las relaciones clima-individuo no existe una
especificación clara de la posición del individuo. Debería entenderse no en una
posición pasiva donde el individuo se limita a una mera descripción del clima, sino
como un agente activo. En analogía con el clima geográfico, especifica que las
fuentes de energía equivalentes del sistema social son las personas que a la vez crean
y forman parte de éste (Payne y Pugh, 1976). Lo que afirman indirectamente,
teniendo en cuenta el carácter subjetivo de las percepciones, es que la medición del
clima se ve afectada por descripciones de los individuos.
Según Peiró (1990), en una perspectiva de la estructura no restringida a su

consideración como armazón sino que incluye también los patrones interactivos
(poder, comunicación, contactos, flujos de trabajo, etc.) y la superestructura (cultura,
valores, paradigmas y mitos organizacionales), surgen varios procesos intermedios
(por ej. clima) entre la organización y el comportamiento de sus miembros. Este
análisis puede contribuir a una comprensión más adecuada de la influencia que la
estructura organizacional tiene sobre las conductas y actitudes de los individuos a
través del clima como variable mediadora.
2.2.6. MODELO EL CLIMA: A TRES NIVELES (1980)
El modelo de Naylor, Pritchard e Ilgen (1980) se inscribe dentro de una teoría

cognitiva general de la conducta, donde las percepciones de los individuos tienen
consecuencias reales sobre las situaciones y los comportamientos. El concepto de
clima desarrollado por este modelo es un constructo psicológico formado a partir de
la confluencia de dos perspectivas diferenciadas por un lado, los atributos
objetivamente presentes en la organización y, por otro, los atributos de esa
organización subjetivamente percibidos por sus miembros. Así entendido, el clima es
un constructo generado por la formulación de juicios atributivos antropomórficos
mediante los cuales los individuos se apropian de su ambiente organizacional.
119
Lo interesante de este modelo es la clara distinción que establece entre:
1. Las características ambientales reales que constituyen la base perceptiva y

que se corresponde con el medio ambiente externo al individuo.
2. Las percepciones individuales del grado en que estos atributos ambientales
son relevantes para los individuos en su descripción subjetiva del ambiente.
3. El constructo de clima psicológico formado por los juicios que integran los
atributos percibidos del medio ambiente valorados desde la perspectiva de los
sujetos (expectativas, personalidad, etc.), dando lugar a un clima globalizado
y personalizado que representa un juicio descriptivo sobre la organización.
El clima en el nivel I es independiente de las percepciones de los individuos,

por lo que teóricamente su medición podría realizarse a través de métodos objetivos,
como puede ser la observación externa.
El clima en el nivel II viene determinado por la descripción de las

percepciones individuales. En principio tienen el inconveniente de no poder precisar
hasta qué punto esta percepción refleja exactamente los atributos reales de la
organización o son más bien atribuibles a la idiosincrasia particular del perceptor. La
medición subjetiva deberá ser constrastada en cuanto a su capacidad para dar cuenta
de las características organizacionales. En todo caso, la posible inconsistencia entre
la percepción subjetiva y los atributos objetivos de la organización debería poder ser
explicable en términos psicológicos, por ejemplo, de ciertas contingencias de rol y de
recompensa que induzcan al sujeto a una determinada desviación perceptiva.
El clima en el nivel III sintetiza el constructo psicológico de clima como

conjunto de juicios descriptivos sobre la organización. Su medición debe obtenerse
directamente de los individuos como evaluación de la cantidad exacta presente en la
organización de cada una de las dimensiones particulares del clima. Como resultado
de un proceso de formulación de juicios sobre la organización, se disuelve la
dicotomía entre clima objetivo y subjetivo. Una imagen verdadera del clima debe
considerar tanto el mundo externo como interno, ya que el clima es el resultado de un
120
proceso de juicio por el cual ciertos tipos de atribuciones son hechos por un
individuo acerca del ambiente (Naylor et al., 1980).
Una vez que los juicios, entendidos como procesos de evaluación cognitiva,
están formulados pierden su carácter estrictamente individual y pasan a ser
constituyentes reales del clima psicosocial de las organizaciones. Conviene tener
presente para una adecuada comprensión de este modelo la diferencia que se
establece entre percepciones y juicios. Diferenciación que podría estar relacionada
con los procesos afectivos y cognitivos o con lo individual y lo social.
2.2.7. MODELO DEL CLIMA PSICOLÓGICO AL CLIMA ORGANIZACIONAL

(1982)
Field y Abelson (1982) proponen un modelo de clima como una mejora del
modelo tradicional tanto en los aspectos teóricos como en su operatividad. Luego,
para explicar este modelo previamente se describirá brevemente el modelo, que estos
autores llaman tradicional.
Los elementos básicos del modelo tradicional habría que situarlos en la

influencia que sobre el clima ejercen tres tipos principales de variables:
1. Las influencias del entorno físico y sociocultural sobre el clima que pueden
afectarle de dos formas: directamente o mediante los efectos que tienen estas
variables externas sobre la organización.
2. La influencia de variables organizacionales (tamaño, estructura, tecnología,
centralización, configuración, etc.) que pueden afectar al clima directa o
indirectamente, a través de las acciones de los individuos que desarrollan su
actividad en la organización.
3. Las influencias que ejercen unos individuos sobre otros en la organización
(comportamiento directivo, estilo de liderazgo, sistema de recompensas y
control).
121
El clima estaría compuesto básicamente por las cuatro dimensiones señaladas

por Campbell et al. (1970) (autonomía-control, grado de estructura, recompensas,
consideración, entusiasmo y apoyo), siendo modulado por el grupo, la tarea y la
personalidad de los individuos.
Las percepciones de los individuos que forman el clima psicológico dan

origen a la creación de un mapa cognitivo situacional. Este es un elemento básico y
fundamental para la formulación de expectativas e instrumentalidades. Su misión es
actuar de filtro para la información que se recibirá posteriormente a la formación de
las percepciones que configuran el clima psicológico ejerciendo un efecto de
feedback sobre el mismo.
Las expectativas e instrumentalidades construidas por los individuos

desembocan en el desarrollo de unas actitudes y conductas que están moduladas por
los elementos idiosincráticos, habilidades y destrezas. Éstas confluyen en el
desarrollo de actitudes y comportamientos en los que la motivación, el desempeño y
la satisfacción quedan determinadas en la actuación de los individuos como
consecuencia del clima percibido en la organización.
Basandose en el modelo tradicional, Field y Abelson (1982), parten de una

concepción del clima como un fenómeno perceptual que tiene lugar dentro de cada
individuo y que se puede dar a nivel organizacional, grupal y/o individual.
El modelo revisado, asume las influencias de diferentes tipos de variables

externas, sean de la organización o de la persona, que están moduladas por el grupo,
la tarea y la personalidad del individuo. También se asume que el clima es un
atributo del individuo y no de la organización. La diferencia fundamental estriba en
la introducción de lo que Field y Abelson (1982), basados en Joyce y Slocum (1979),
llaman hechos cuasi-físicos, cuasi-sociales y cuasi-conceptuales y la
intersubjetividad. Los hechos son percibidos por los miembros de la organización en
función de la influencia ejercida por las variables externas, organizacionales y de la
persona moderadas por el grupo, la tarea y la personalidad de cada individuo.
122
A partir de estas percepciones se crea el clima psicológico cuyas dimensiones

incluyen, además de las cuatro tradicionales, otras debidas a situaciones particulares.
El mapa cognitivo cumple las mismas funciones que en el modelo tradicional con el
feedback que puede modificar el clima psicológico ante la nueva información
recibida. Las expectativas e instrumentalidades, a no ser en situaciones complejas,
surgirán sólo del clima psicológico y, consecuentemente, las conductas, no siempre
influidas por el clima de grupo y organizacional, son moderadas por las destrezas y
personalidad del individuo.
La diferencia establecida entre clima psicológico, clima de grupo y clima

organizacional se basa en que el clima psicológico (individual) viene determinado
por la interacción de cuasi-hechos e intersubjetividad (Joyce y Slocum, 1979),
mientras que el clima de grupo y el organizacional vendría determinado por el
consenso o acuerdo mostrado en las percepciones del clima entre los miembros del
grupo o de la organización.
El modelo aparece claramente conexionado con el conjunto de variables

organizacionales. En lo que posiblemente no estarían todos de acuerdo es en esa
división introducida en el modelo entre clima psicológico, de grupo y organizacional
derivada de la interacción de los cuasi-hechos y la intersubjetividad, aceptación que
dependerá de la postura adoptada por cada conceptualización del clima.
2.2.8. MODELO EL CLIMA COMO VARIABLE MEDIADORA (1982)
Si hasta ahora el denominador común de los modelos desarrollados fue para

organizaciones en general y específicamente para organizaciones industriales, el
modelo de Anderson (1982), aunque se refiere a un modelo de clima escolar,
presenta un interés nuevo en cuanto a su concepción y aplicación empírica. Tiene su
punto de partida en el papel central concedido al hecho de conocer con precisión y
123
exactitud los mecanismos de las interacciones de las variables individuales y de

grupo que influyen sobre los resultados de los estudiantes.
Sobre la base de una conceptualización del clima a partir de las categorías de

Tagiuri (1968) para la comprensión del ambiente, se presenta un modelo en el cual se
establecen las posibles relaciones que existen, por una parte, entre las dimensiones
ambientales entre sí y, por otra, las relaciones de estas dimensiones con el clima en
vistas a la ejecución individual de los estudiantes.
Se trata de un modelo interactivo donde todo está relacionado con todo. En el

centro de las dimensiones ambientales se sitúa el clima que recibe su influencia e
influye sobre las mismas. Las otras partes del modelo son:
1. La cultura. Dimensión social relacionada con los sistemas de creencias,

valores, estructuras cognitivas y significado: compromiso de los profesores,
normas, énfasis cooperativo, expectativas, énfasis académico, recompensas,
consistencia, consenso, claridad de metas, etc.
2. El medio. Dimensión social referida a la presencia de grupos y personas:
características del profesorado, moral del profesor, características del
conjunto de los estudiantes, moral de los estudiantes, etc.
3. La ecología. Aspectos físicos y materiales: características del edificio,
tamaño, etc.
4. El sistema social. La dimensión social referida a los patrones de relaciones de
las personas y los grupos: organización administrativa, programa de
enseñanza, tipos de agrupamiento, relaciones administración-profesores,
sistema de toma de decisiones, comunicación, relaciones profesores-
estudiantes, participación estudiantil, relaciones entre los profesores,
relaciones de la escuela con la comunidad, etc.
La función del clima sería el de una variable mediadora, dentro del sistema
total que incluye: el conjunto de dimensiones del ambiente y las dimensiones del
124
entorno que rodea más inmediatamente al individuo; y la relación entre todas estas
dimensiones y los resultados obtenidos por el estudiante.
Uno de los principales problemas del modelo es su falta de validación

empírica.
2.2.9. MODELO EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL (1986)
El modelo de De Witte y De Cock (1986), que desde la perspectiva del

desarrollo organizacional en hospitales desemboca en la propuesta de un modelo
provisional de efectividad organizacional.
Basado en el modelo teórico de Likert (1967) el clima organizacional se

postula como variable interviniente entre un conjunto de relaciones causales (como el
liderazgo, los objetivos y la toma de decisiones) y variables de resultado (como el
desempeño y la satisfacción). Se trata sobre todo de un modelo provisional de clima
orientado principalmente a la eficacia de los directivos. Pone el acento en las
políticas de dirección, sus relaciones con variables contextuales, variables
estructurales y variables personales en sus interdependencias recíprocas y su
influencia sobre el desempeño y la satisfacción.
El interés de este modelo es tanto teórico como práctico. A partir de él pueden

formularse hipótesis y ser sometidas a prueba en la investigación empírica. En la
práctica se acepta generalmente que el éxito de los métodos de dirección dependen
en gran parte del clima organizacional. Determinados tipos de clima (clima orientado
a la meta) admiten fácilmente la dirección por objetivos, mientras que en otros tipos
de clima se necesitarían cambios profundos para que tuvieran éxito este tipo de
métodos de dirección.
Este modelo es útil para diagnosticar los cambios que pueden producirse en el
clima organizacional a partir de la introducción de nuevos métodos de dirección y
nuevas políticas de personal, etc. Puede dar indicaciones interesantes sobre los
125
cambios necesarios de las variables organizacionales para conseguir una adecuada

efectividad organizacional. El modelo está implementado con un cuestionario de 27
ítems, dividido en dos subescalas obtenidas mediante el análisis factorial que se
corresponden con el factor de control y el de dinamismo organizacional, dando lugar
a cuatro categorías descriptivas por combinación de los extremos de estos dos
factores.
126
3. INTERACCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIÓNAL CON OTRAS

VARIABLES
Muchos autores afirman que el concepto de clima es una ayuda para predecir
los fenómenos organizacionales y constituye un lazo con otros constructos
organizacionales con los que forma una red nomológica (Field y Abelson, 1982),
como una variable del sistema a través de la cual se puede analizar y comprender la
conducta de los individuos y los grupos en las organizaciones. Es su influencia sobre
los fenómenos organizacionales (satisfacción del trabajo, desempeño, conductas de
liderazgo, etc.) la que determina la importancia del clima.
Cuando se habla de la interacción del clima con otras variables contextuales

en una organización se quiere decir que el clima sería un marco de referencia que
sirve a los individuos de la misma para desarrollar su actividad. Las actitudes,
expectativas y conductas de los individuos no son ajenas a este marco donde se
generan y se modelan, determinando su signo. También se incluyen aspectos del
ambiente de trabajo como el estilo de liderazgo, la naturaleza de las relaciones
interpersonales, las características del trabajo, la estructura de la organización y los
sistemas de recompensa.
Consecuentemente, el clima afecta a los procesos organizacionales y por tanto

influye en la eficiencia y productividad de la organización, en su habilidad para
innovar y en la satisfacción laboral y en el bienestar de que gozan sus miembros. El
clima afecta como un todo al miembro de la organización a través de la atmósfera
psicológica general que es relativamente estable en el tiempo. Por su efecto
prolongado el concepto de clima es de interés e importancia para comprender la vida
organizacional (Ekvall, 1986). Así, pueden quedar afectados los distintos procesos
127
como la toma de decisiones, la comunicación o la resolución de conflictos y los

efectos organizacionales como el desempeño, la satisfacción, etc. Esta influencia no
es unidireccional (Green et al., 1988) entre el ambiente y los individuos, sino
bidireccional. Lo cual no quiere decir que sea fácil determinar cómo se relacionan
todos estos aspectos individuales y organizacionales.
En experimentos e investigaciones donde el clima se considera como una

variable intermedia o moduladora (Likert, 1967), los cambios se efectúan en la
variable independiente (tales como liderazgo, sistemas de recompensas o estructura
organizacional) y son medidos los efectos en la forma de productividad, satisfacción
laboral, rotación del personal, innovadores, etc. El clima es como un atributo
organizacional que afecta a esta serie causal, como algo que determinó los efectos de
los cambios impuestos. El gran problema teórico y metodológico aquí es la dificultad
de verificar la importancia del clima como una variable moduladora, cómo puede
probarse que si un cambio en el estilo de dirección genera un aumento en la
productividad, este efecto es reforzado o inhibido por la influencia del clima
organizacional.
El clima afecta a los procesos psicológicos y organizacionales, e influye por

tanto en los resultados de las operaciones en las organizaciones. Se podría decir que
el clima determina el resultado que una organización será capaz de disfrutar a partir
de su input, por ejemplo en forma de beneficio, innovación o satisfacción laboral. A
este respecto Friedlander y Margulis (1969) creen que el clima es visto como un
fenómeno dinámico que puede aliviar, canalizar, facilitar o constreñir los recursos
tecnológicos y humanos de que dispone la organización.
128
3.1. DERIVADAS DE LA ORGANIZACIÓN
Independientemente del tipo de influencia, directa o indirecta, causal o

correlacional, lo cierto es que la generalidad de los autores admiten la influencia del
clima sobre una serie de variables tanto de los procesos organizacionales como
psicológicas (comunicación, toma de decisiones, solución de problemas, conflictos,
motivación, desempeño y productividad, innovación, satisfacción). De ello se deduce
la importancia del clima para llegar a una comprensión de lo que sucede en la vida de
una organización.
Se analizan a continuación las posibles relaciones entre el clima y las

variables estructurales, primero en general, para especificar después algunas de las
características de la estructura en su relación con el clima y luego se revisan algunas
de las variables de la estructura en particular.
3.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El propósito de este apartado es revisar las aportaciones realizadas acerca de

la relación entre estructura organizacional y clima organizacional.
Cuando se investiga el clima se han de examinar los efectos interactivos y

dinámicos de las variables situacionales que potencialmente pueden influir en las
percepciones del clima.
Los elementos de la estructura y del contexto a que se hace referencia más

frecuentemente son el tamaño, la centralización, la formalización, el ambiente físico,
la rotación del personal, la especialización de la tarea y la densidad de personal
(Peiró, 1986), entre otros. Una buena razón para cuestionar el solapamiento del clima
129
y la estructura está en la naturaleza abstracta del clima (de naturaleza psicosocial)

frente a lo concreto de la estructura (no psicosocial).
Muchos autores han tratado de averiguar hasta qué punto están relacionados
la estructura organizacional y el clima, mostrando en general una dirección causal de
la estructura sobre el clima. Ello podría explicarse por la prioridad en el tiempo de la
estructura y por las dificultades inherentes a la concepción del clima que hacen difícil
imaginar lo contrario (Poole, 1985). Pero principalmente se explica por qué se
pueden producir ciertos tipos de conducta en la organización determinados por las
características de la estructura que se resuelven en la creación de patrones estables de
comportamiento. El clima actuaría como mediador entre el contexto, la estructura,
las actitudes y las conductas.
A continuación se presenta el resumen de algunas investigaciones donde se

analiza la relación entre clima organizacional y estructura organizacional.
CUADRO 1.11
RELACIÓN ENTRE CLIMA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1956 Hemphill Las correlaciones que resultaron estadísticamente significativas se obtuvieron
entre las dimensiones de estructura de autonomía y flexibilidad y la dimensión
de clima de potencia. También se observaron correlaciones estadísticamente
significativas entre las dimensiones de estructura de autonomía y
estratificación con la dimensión de clima de cohesión.
1964 Findikyan y Los resultados obtenidos indican que la dimensión de estructura de autonomía
Sells correlacionó positivamente y significativamente con las dimensiones de clima
de potencia y cohesión. La dimensión de estructura de flexibilidad presentó una
correlación positiva y significativa con la dimensión de clima de potencia, pero
no correlacionó con la dimensión de clima de cohesión. La dimensión de
estructura de estratificación presentó una correlación positiva y significativa
con la dimensión de clima de cohesión.
1965 Indik Las correlaciones obtenidas confirmaban que las organizaciones de gran
tamaño presentaban una mayor especialización, menor comunicación y menor
coordinación. Estos resultados apoyaban que las variables estructurales tales
como el tamaño y la estructuración de las tareas afectan al clima. Sin embargo,
en las organizaciones de distribución se encontró una correlación de signo
contrario al esperado: se observó una correlación negativa entre centralización
e inflexibilidad burocrática percibida.
En resumen, los resultados muestran que ciertas variables estructurales
aparecen relacionadas con el clima organizacional. No obstante, estas
relaciones diferían en tamaño y dirección a través de las distintas muestras.
130
CUADRO 1.11
1968 Tagiuri Las correlacione más fuertes se dieron entre la dimensión de variable
estructural Las políticas conducentes a una dirección y orientación claras y las
dimensiones Cualidades de los superiores (r= 0.31), y Cualidades del
departamento (r= 0.25). Estos resultados indican que una alta dirección
adecuada generaba empresas que tenían metas y políticas claras que, a su vez,
generaban una buena atmósfera de trabajo en grupos. Esta interpretación
implica una relación de causalidad recíproca entre clima y estructura
congruente con el modelo de Payne.
1971 Payne y Realizaron un estudio de campo cuyos resultados aportan datos para afirmar la
Pheysey influencia de los componentes estructurales sobre el clima.
1973 Payne y El estudio establece relaciones significativas entre clima y tamaño

Mansfield organizacional y la dependencia de recursos económicos frente a otras
organizaciones.
1974 Hellriegel y En una revisión de estudios que utilizan el clima como variable dependiente
Slocum concluyen que el clima es dependiente de la estructura de la organización
aunque no especifican abiertamente esta dependencia. Las variables
estructurales concretas que afectan al clima son: el grado percibido de
burocratización (alta o baja) como determinante de climas más cerrados o
abiertos, y particularmente las estructuras de rol y las estructuras de
recompensa.
1976 Payne y Revisan la influencia de las variables estructurales sobre el clima y establecen
Pugh un modelo donde se asume que diferentes estructuras pueden producir climas
distintos. Las relaciones que encuentran entre las variables de la estructura y el
clima son por lo general bajas y en algunos casos contradictorias. Las
correlaciones más consistentes aparecen en la descentralización y el tamaño
organizacional.
1974 Lawler, Utilizando el clima como variable dependiente y la estructura como variable
Hall y independiente en organizaciones de investigación y desarrollo, encuentran
Oldham resultados que califican de sorprendentes puesto que el rol que juega la
estructura en la determinación del clima es débil. Unicamente la dimensión
responsable mostró correlaciones estadísticamente significativas con las
variables estructurales ámbito de control (r=0.54) y tamaño de la organización
/N°de niveles jerarquicos (r=0.45), estos resultados sugieren la existencia de
una relación muy débil entre la estructura de las organizaciones estudiadas y
las medidas agregadas de clima consideradas.
1975 Newman Muestra la importancia de la experiencia que los empleados tienen del grupo
funcional de trabajo, la cual ejerce gran influencia sobre las descripciones que
éstos hacen del clima y sobre las reacciones afectivas que muestran en
situaciones laborales.
1977 Allen y Encuentran tres características estructurales (jerarquía de la autoridad, nivel de
LaFollette participación en la toma de decisiones y codificación del trabajo) influyen
sobre el clima.
1981 Sells y Los resultados obtenidos muestran que las dimensiones de estructura: tamaño,
James especialización, ámbito de control, número de niveles de rango, centralización
general, interdependencia, formalización de roles, centralización de trabajo y
formalización de la comunicación mostraron correlaciones significativas con
las dimensiones de clima. Estos resultados apuntan hacia la existencia de cierta
relación entre las dimensiones de estructura y las dimensiones de clima
consideradas.
1988 Jackofsky y Señalan cómo la interacción entre los empleados mediante la cual se va
Slocum formando el clima está parcialmente determinada por la estructura de la
organización.
131
CUADRO 1.11
1990 James, Hallaron que el clima está relacionado con variables estructurales que incluyen el
James y tamaño y el número de niveles; la socialización o formación de roles; y las
Ashe variables de contexto, que incluyen la tecnología y los fondos disponibles. Estas
relaciones probaron ser verdaderas tanto para las organizaciones homogéneas
(bomberos) como para las heterogéneas (personal de la marina).
1995 Lindell y Hallaron que el clima está relacionado con variables estructurales internas (por
Whitney ejemplo, el tamaño, el personal y los recursos) y con variables contextuales
externas (por ejemplo, la integración en redes organizacionales y el apoyo de la
comunidad).
Aunque en general se establece una cierta influencia de las variables

estructurales sobre el clima, también puede argumentarse la influencia del clima
sobre las estructuras, al menos de una manera indirecta, a través de las prácticas
organizacionales que pueden cambiar la estructura. El clima influye en las prácticas y
éstas modifican la estructura.
Schneider (1975) llama la atención sobre los pocos patrones de relación que
se han obtenido con las investigaciones realizadas hasta el momento. De
inconsistentes califican Payne y Pugh (1976) y Poole (1985) las relaciones entre
variables estructurales y el clima, pero Poole resalta que cuando se encuentra con una
organización en la que el grado de estructura es alto no se sigue que en esta
organización el clima tenga que ser un clima frío y de no apoyo.
En conclusión, y después de haber analizado los estudios acerca de la relación

entre estructura organizacional y clima organizacional, se puede afirmar que no
existe un patrón de relaciones entre ambos conjuntos de variables, ya que incluso las
relaciones obtenidas entre las mismas dimensiones de estructura y de clima varían
en función de la muestra. Sin embargo, se observan ciertas correlaciones
significativas entre algunas dimensiones de clima y algunas dimensiones de
estructura, como se demuestra en los trabajos revisados.
Parece que la forma en que se operacionalizan las variables de clima y

estructura y el nivel de análisis correspondiente, inciden de una manera importante
en los resultados obtenidos. Generalmente, cuando la unidad de análisis es la
132
organización, el tamaño de la muestra es menor y la potencia de las pruebas

estadísticas también, por lo que es menos probable obtener resultados
estadísticamente significativos. Esta consideración cabria tenerla en cuenta a la hora
de interpretar los diferentes resultados obtenidos como medidas individuales y como
medidas de la organización.
Por último, y considerando que no hay un patrón claro de relación entre las
dimensiones de clima y de estructura, cabe señalar que es necesario que
investigaciones futuras vayan clarificando las relaciones existentes entre ambas
variables. El estudio y la exploración sistemática de las relaciones del clima con las
variables estructurales continúa siendo un tema de futuro.
3.1.1.1. TAMAÑO
El tema del tamaño organizacional está estrechamente relacionado con el área

que se refiere a las relaciones entre el ambiente físico y el clima.

analiza la relación entre clima organizacional y tamaño organizacional.
CUADRO 1.12
RELACIÓN ENTRE CLIMA Y TAMAÑO ORGANIZACIONAL
1965 Indik Las organizaciones con mayor tamaño tendían a presentar una menor
comunicación y menor coordinación. No obstante, estas relaciones diferían en
tamaño y dirección a través de las distintas muestras.
1973 Payne y El tamaño de la organización tiene un fuerte efecto sobre el clima percibido. El
Mansfield estudio establece relaciones significativas entre clima y tamaño organizacional
1974 Lawler, Utilizando el clima como variable dependiente y la estructura como variable
Hall y independiente en organizaciones de investigación y desarrollo, encuentran que
Oldham el rol que juega la estructura en la determinación del clima es débil.
1976 Payne y Revisan la influencia de las variables estructurales sobre el clima y establecen
Pugh un modelo donde se asume que diferentes estructuras pueden producir climas
distintos. Las relaciones que encuentran entre las variables de la estructura y el
clima son por lo general bajas y en algunos casos contradictorias. Las
correlaciones más consistentes aparecen en la descentralización y el tamaño
organizacional.
133
CUADRO 1.12
RELACIÓN ENTRE CLIMA Y TAMAÑO ORGANIZACIONAL
1981 Sells y Los resultados obtenidos muestran que la dimensión de estructura, tamaño,
James muestra correlaciones significativas con alguna de las dimensiones de clima.
Estos resultados apuntan hacia la existencia de cierta relación entre las
dimensiones de estructura y las dimensiones de clima consideradas.
1990 James, El clima está relacionado con la variable estructural: el tamaño.
James y
Ashe
1995 Lindell y El clima está relacionado con la variable estructural: el tamaño.
Whitney
1998 Mañas. El tamaño presenta una influencia significativa y negativa sobre las
percepciones de clima.
Para Indik (1965), Payne y Mansfield (1973), Sells y James (1981), James,
James y Ashe (1990), Lindell y Whitney (1995) y Mañas (1998), el tamaño presenta
una influencia significativa y negativa sobre las percepciones de clima.
Para Lawler, Hall y Oldham (1974) y Lindell y Whitney (1995), las relaciones
que encuentran entre las variables de la estructura y el clima son por lo general bajas
y en algunos casos contradictorias. Las correlaciones más consistentes aparecen en la
descentralización y el tamaño organizacional.
En conclusión, los estudios acerca de la relación entre tamaño organizacional

y clima organizacional permiten afirmar que no existe un patrón claro de relaciones
entre ambas variables, ya que las relaciones obtenidas entre tamaño y las mismas
dimensiones de clima varían en función de la muestra. Sin embargo se observan
ciertas correlaciones significativas entre algunas dimensiones de clima y el tamaño.
3.1.1.2. ESTANDARIZACIÓN Y FORMALIZACIÓN
La investigación sobre la estandarización, con sus rasgos de impersonalidad y

formalización de los procedimientos en una organización, y el clima indica que el
creciente tamaño de una organización está relacionado con la creciente
estructuración pero no necesariamente con la creciente centralización (Pugh,
Hickson, Hinings y Turner, 1968).
134

analiza la relación entre clima organizacional, estandarización y formalización.
CUADRO 1.13
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTANDARIZACIÓN - FORMALIZACIÓN
1968 Litwin y Encontraron correlaciones positivas, aunque pequeñas, entre la estructuración y
Stringer algunas dimensiones de clima como calidez, apoyo, toma de riesgos, dirección
de las normas y orientación a la recompensa.
1970 Pheysey y En un resumen de los estudios que se habían realizado hasta el momento,
Payne informan que las correlaciones entre la estructuración y el clima eran
consistentemente negativas.
1971 Inkson et al. Informan de correlaciones significativas del grado de centralización para una
muestra de altos directivos de Ohio en las medidas objetivas, pero en las
medidas subjetivas o perceptuales de la estructura se obtuvieron correlaciones
opuestas. Mientras en los directivos de Inglaterra la formalización de los roles
está referida positivamente a las expectativas innovadoras y creativas, en los de
Ohio cambian de signo. Igual sucede con la rutinización de los roles, referida
negativamente a las expectativas de innovación en los directivos ingleses, pero
positivamente con el conflicto, mientras que en los directivos de Ohio se dan
relaciones opuestas.
1973 Child y Han obtenido una ligera correlación (0.22 y 0.19) entre estandarización y
Ellis formalización y una variable de clima organizacional, autoridad percibida.
1976 Payne y Llegan a la conclusión de que cuando en una organización los procesos de
Pugh toma de decisión se perciben como descentralizados y menos formalizados, el
clima tiende a ser cálido y de apoyo. Lo cual no quiere decir que en las
organizaciones donde estos procesos estructurales tengan mayor carga
burocrática, con mayor centralización y formalización, necesariamente tiendan
a producir climas fríos, amenazadores y de no apoyo. No se puede hablar de
relaciones consistentes entre la centralización, estructuración y formalización
y, en general, entre variables estructurales y clima organizacional.
En conclusión, los estudios acerca de la relación entre estandarización-

formalización y clima organizacional permiten afirmar que no existe un patrón claro
de relaciones entre ambas variables, ya que las relaciones obtenidas varían en
función de la muestra. Sin embargo, se observan ciertas correlaciones, pequeñas,
entre algunas dimensiones de clima y de estandarización-formalización.
135
3.1.1.3. TECNOLOGÍA
El tipo de tecnología, si bien no es estructura en sí misma, puede determinar

la estructura. Hellriegel y Slocum (1974) afirman explícitamente que el clima debería
estudiarse en organizaciones con diferentes tecnologías. Sin embargo, son escasas las
investigaciones e indican que la tecnología utilizada por una organización puede
hacer variar el clima (Peterson, 1975).
Kozlowski y Hults (1987), desarrollaron una investigación para evaluar la

relación entre el clima de actualización técnica y las características del contexto
organizacional y las respuestas individuales.
Clima de actualización. Las opiniones del clima para la actualización fueron

evaluadas a través de respuestas de ingenieros a 62 ítems que describían las
características de contexto específicas que facilitarían o inhibirían la actualización.
Los ingenieros utilizaron una escala de seis puntos que se extendía a partir de (1) una
declaración muy inexacta (6) a una declaración muy exacta para indicar sus
opiniones. El contenido conceptual de la medida fue dirigido por los cinco factores
sugeridos por Kaufman (1974) y Dubin (1977) como importante para la
actualización: políticas de gerencia, relaciones entre pares, asignaciones de trabajo,
acciones del supervisor, y orientación organizacional.
Un análisis por grupo fue utilizado para desarrollar siete subescalas de clima
de actualización que fueron utilizadas en esta investigación. Las subescalas son:
1. La comunicación y el intercambio de información.
1. Políticas de innovación organizacional,
2. Ayuda organizacional para la actualización,
3. Ayuda del supervisor para el desarrollo profesional.
4. Asignaciones desafiadoras de trabajo,
5. Presión mínima del tiempo, y
6. Clima general actualización.
136
Contexto organizacional. Los supervisores respondieron a varios ítems que

evaluaban aspectos de la tecnología, la estructura y de las prácticas de recompensa de
sus sub-unidades.
Respuestas individuales. Se esperaba asociar las opiniones de los ingenieros

del clima de actualización con: desempeño y participación en la actualización.
La tecnología fue relacionada positivamente y perceptiblemente con todas las

escalas del clima de actualización. Esto indicó que el clima de actualización fue más
positivo en organizaciones que emplean sistemas tecnológicamente más complejos.
La estandarización, que es más probable bajo una condición de rutina tecnológica,
fue negativamente relacionada con las escalas del clima de actualización, tan
significativo para el intercambio de información, ayuda en la actualización,
asignaciones de trabajo, y clima general de actualización. Las recompensas internas
fueron relacionadas positivamente y perceptiblemente con todas las escalas de clima
de actualización agregadas. Estos resultados eran constantes con el marco teórico del
clima de actualización (Dubin, 1977; Kanter, 1983; Kaufman, 1974).
3.1.2. PROCESOS ORGANIZACIONALES
Al analizar las relaciones y efectos entre el clima y los proceso y prácticas

organizacionales se tiene que tener presente el rol fundamental mediador de estas
prácticas y procedimientos en la determinación y mantenimiento de los climas y la
relevancia de su estudio. Los resultados de la investigación son de distinto signo.

analiza la relación entre clima organizacional y procesos organizacionales.
137
CUADRO 1.14
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS ORGANIZACIONALES
1973 Child y Ellis Muestran cómo las rutinas de los roles y el nivel de percepción de la
autoridad moderan la influencia que la centralización tiene sobre las
innovaciones percibidas.
1974 Lawler et al. Encuentran que sólo la centralización entre las variables estructurales se
refiere a una o más dimensiones de clima, mientras que las variables de
proceso están significativamente relacionadas con el clima percibido por los
científicos.
1977 Muchinsky Descubre correlaciones significativas entre las características percibidas de
las prácticas de comunicación y las dimensiones de clima.
Como sucede en las relaciones entre clima y estructura, las relaciones entre
clima y procesos aparecen inconsistentes (Payne y Pugh, 1976) y no se muestran
excesivamente significativas, sin embargo, son más fuertes que las del clima con la
estructura.
3.1.2.1. ESTILO DE DIRECCIÓN: LIDERAZGO
El campo de la investigación del clima y el liderazgo están implícitamente

entrelazados. Esta relación conceptual ha sido reconocida por investigadores como
Kozlowski y Doherty (1989) quienes han resaltado el papel del liderazgo en la
determinación del clima. Los investigadores del liderazgo también han reconocido el
clima como un importante factor situacional en los procesos de liderazgo. Sin
embargo, a pesar del reconocimiento de esta relación conceptual, ha sido poca la
atención dedicada a la investigación sobre esta relación.
Dentro de los aspectos estructurales tiene especial relevancia el estilo de

dirección o liderazgo. Tanto los estudios de liderazgo como los de clima resaltan la
importancia del líder en el desarrollo de la actividad organizacional y en la creación
y orientación de las actitudes y conductas de los subordinados.
138
Las primeras teorías (Blake y Mouton, 1964; Indik, 1968; Lewin, 1951;
Likert, 1967; Litwin y Stringer, 1968; McGregor, 1969) consideraron el liderazgo
como un importante factor organizativo que afectaba a las percepciones del clima.

analiza la relación entre clima organizacional y liderazgo.
CUADRO 1.15
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
1939 Lewin, Manipularon los estilos de conducta del líder y observaron sus efectos
Lippitt y diferenciales sobre las percepciones del clima y respuestas conductuales.
White Ven el liderazgo como uno de los determinantes primarios del clima.
1968 Litwin y En un estudio experimental crearon tres organizaciones simuladas, cada cual
Stringer con un líder que exhibía un estilo diferente de liderazgo: burocrático, de
cooperación y centrado en la productividad. Los resultados demostraron que
los climas llegaban a ser cada vez más diferenciados de acuerdo con el estilo
del líder, es decir, las diferencias en el clima organizacional variaron
consistentemente en función del patrón de dirección y el estilo de liderazgo.
Además, estos estilos y sus climas consiguientes tuvieron efectos sobre la
motivación de los miembros participantes.
1980 Ouchi Estilos diferentes de liderazgo reflejan el tipo de relaciones entre superiores y
subordinados y pueden representar un input importante sobre el clima. Un
líder que proporciona ayuda y apoyo, da autonomía y responsabilidad,
permite la implicación de los subordinados, creará un proceso de co-
implicación que genera un sistema de intercambio de energía favorecedor de
un clima abierto, flexible, de apoyo y compromiso, de aceptación y
comprensión para la obtención de las metas.
1982 Ansari, Los resultados muestran que: a) únicamente el primer par de logro para
Baumgartel y directivos medios muestra una interacción significativa que apoya la hipótesis
Sullivan del éxito; b) los patrones de interacciones entre las orientaciones de
personalidad y el clima para la predicción del éxito de altos directivos
muestra resultados negativos.
1985 Sihna y Obtienen resultados según los cuales el estilo de liderazgo depende de la
Kumar estructura interpersonal de necesidad y que los estilos de liderazgo covarían
con el clima, existiendo una relación diferencial del clima según el liderazgo
esté orientado a la tarea o a la gente.
1988 O'Driscoli y Los resultados muestran que tienen más peso en el clima los procesos de
Evans comunicación y menor la implicación en la toma de decisiones, que las
variables estructurales y la conducta del líder en las percepciones de los
pacientes. Al contrario de Kerr y Jermier (1978) que atribuyen más impacto a
los elementos estructurales que a las conductas de los líderes. No obstante,
O'Driscoll y Evans consideran que el signo y dirección de las percepciones
del clima dependerá de la congruencia entre la estructura organizacional, los
estilos de supervisión y los procesos de comunicación.
139
CUADRO 1.15
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
1989 Kozlowsky y Los resultados de esta investigación implican que la naturaleza de las
Doherty interacciones entre los líderes y sus subordinados sirven para transmitir y
estructurar las interpretaciones de las características, eventos y procesos
organizativos relevantes, es decir, para configurar el clima. Sin embargo,
aunque los resultados son consistentes con las predicciones del modelo, no
hay un apoyo directo para el proceso teórico y sus relaciones causales
implícitas. El examen de las relaciones recíprocas entre los procesos de
liderazgo y la formación de las percepciones del clima necesitaría la
incorporación del tiempo como factor a considerar en el diseño de las
investigaciones, dando lugar a estudios longitudinales.
1993 González 1. Todas las correlaciones calculadas entre las medidas de la percepción de
Navarro, liderazgo (centrado en la tarea y centrado en las personas) y las cuatro
Bravo, dimensiones de clima (apoyo, fines, innovación y reglas) del equipo fueron
González- positivas y estadísticamente significativas.
Roma,
Zurriaga y 2. De las correlaciones entre la media de la influencia del líder en cada
Peiró equipo y las desviaciones típicas de las puntuaciones de los miembros de
cada equipo en las cuatro dimensiones de clima (apoyo, reglas, fines, e
innovación), únicamente se obtuvo una relación significativa y negativa entre
influencia del coordinador percibida y la variabilidad en las percepciones en
la dimensión de clima de apoyo en el equipo. El resto de correlaciones no
fueron estadísticamente significativas, si bien presentaron el signo esperado.
3. Las correlaciones obtenidas entre la influencia del coordinador y la

discrepancia entre las percepciones del clima del coordinador y de los
miembros del equipo, no fueron estadísticamente significativas para ninguna
de las dimensiones de clima. Además, únicamente las correlaciones con las
dimensiones de clima de apoyo y fines presentaron el signo negativo
esperado por la hipótesis.
Por lo tanto, se observa que el trabajo de Kozlowski y Doherty no es tan

concluyente como pudiera parecer, ya que otros estudios (aunque con
variables distintas) no han encontrado apoyo a la influencia de la relación
líder-miembros sobre las percepciones de clima.
1991 Peiró et al. y En dos muestras ocupacionales diferentes, mostraron que las conductas de
1995 González- consideración de los líderes influyen positivamente sobre las percepciones
Romá individuales de apoyo y de orientación a las reglas.
En conclusión, los estudios acerca de la relación entre liderazgo y clima

organizacional permiten afirmar que existe un patrón relativamente claro de
relaciones entre ambas variables, aunque el nivel de las relaciones obtenidas varían
en función de la muestra. Luego, se observan ciertas correlaciones positivas y
estadísticamente significativas entre dimensiones del liderazgo y el clima
organizacional.
140
3.1.2.2. COMUNICACIÓN
La comunicación, proceso y práctica esencial de toda organización,

constituye un fenómeno dinámico de relación y coordinación de los individuos y los
grupos en un sistema social, aunque su complejidad hace difícil medirla como
transmisión de significados. No es mucha la investigación empírica que relacione
directamente el clima con la comunicación.

analiza la relación entre clima organizacional y comunicación.
CUADRO 1.16
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y COMUNICACIÓN
1974 Roberts y Desarrollan uno de los primeros instrumentos para medir el clima de
0'Reilly comunicación. Este instrumento fue analizado por Muchinsky (1976,1977)
con los siguientes resultados:
1. El 47% de las correlaciones entre las dimensiones de la comunicación y
el clima son estadísticamente significativas;
2. La precisión de la información transmitida está altamente relacionada
con algunas dimensiones de clima;
3. Se producen correlaciones positivas significativas entre los procesos de
comunicación vertical y el tono afectivo hacia la dirección.
1983 Poole y Dedican una atención especial a la comunicación, práctica clave

McPhee; organizacional, y sus conexiones con el clima. Siendo las prácticas y
1985 Poole procedimientos organizacionales los que están en la base de la formación del
clima, las organizaciones tendrán un clima de comunicación, descripción
fundamental de las prácticas y procedimientos de comunicación en una
organización o subunidad. Su misión es ser el medio de todos los procesos de
estructuración y, por tanto, una fuerza constitutiva de los climas.
1988 0'Driscoll y En su investigación, el flujo, la precisión y la aceptación de la comunicación

Evans son elementos básicos del clima. Enfatizan el lugar central de los procesos de
comunicación como correlatos del clima, por encima de la implicación en la
toma de decisiones, al igual que lo habían hecho Welsch y La Van (1981).
A pesar de no ser muchos los estudios dedicados a estudiar las conexiones del
clima y la comunicación, parecen indicar una relación sistemática de los procesos de
comunicación con las percepciones del clima. Desde luego, si los procesos de
interacción se entienden como algo básico para el clima no cabe un proceso de
interacción sin comunicación.
141
3.1.2.3. INNOVACIÓN Y CAMBIO
West y King (1985) hacen eco, igual que Staw (1984), de la importancia y
utilidad del estudio de la innovación en la investigación organizacional adoptando un
marco psicosocial, por tres razones:
1. La mayor satisfacción y el mejor acoplamiento al trabajo de los
individuos cuando se les permite tomar decisiones propias en su trabajo y
ser creativos;
2. Potenciar la innovación y la creatividad no produce sólo efectos
económicos, se convierte también en fuente de prosperidad para la
población promoviendo la salud, el bienestar y el desarrollo;
3. La necesidad de un cambio en las organizaciones a fin de aliviar y, si es
posible, eliminar los problemas humanos en las organizaciones sociales.
Cuando se habla de las características que debe tener una organización

innovadora (Thomson, 1980; West y King, 1985) aparece implícitamente la
necesidad de coordenadas que se podrían calificar con el nombre de clima. Una
organización será innovadora cuando desarrolle un clima apto para la innovación.
Pero la información es escasa y los trabajos realizados se limitan a muy pocas
dimensiones: relaciones con la comunicación, la recompensa, la estructura o la
orientación al logro.

analiza la relación entre clima organizacional e innovación y cambio.
142
CUADRO 1.17
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E INNOVACIÓN Y CAMBIO
1978 Siegel y Sobre un análisis retrospectivo de dos investigaciones anteriores,
Kaemmerer deducen que las organizaciones desarrollan una serie de dimensiones
características de organizaciones innovadoras. Las cinco dimensiones a
priori son:
1. Liderazgo: presta apoyo a la iniciativa.
2. Pertenencia: compromiso y participación.
3. Normas para la diversidad: la diversidad no se considera desviante.
4. Desarrollo continuado: cuestionamiento y búsqueda de soluciones.
5. Consistencia: entre procesos innovadores y los productos deseados.
Comparadas escuelas tradicionales e innovadoras y otra escuela
alternativa, encontraron un factor principal apoyo de la creatividad y dos
factores más pequeños tolerancia de la diversidad y sentimiento de
pertenencia.
1983 Abbey y Dickson Realizan un estudio en los departamentos de investigación y desarrollo.

Parten de dos asunciones básicas: la unidad de análisis es el subsistema
como el que primariamente inicia las innovaciones; la segunda se refiere
directamente a la estabilidad del clima y su influencia en las actitudes y
comportamientos y, en consecuencia, en el desempeño.
Las correlaciones más significativas, entre las dimensiones de clima y la

innovación, fueron:
1. La dimensión de toma de riesgo/flexibilidad que implica estar
dispuestos a probar y experimentar ideas y propuestas nuevas
flexiblemente con una disposición al cambio.
2. El énfasis sobre el rendimiento en los sistemas de recompensa que
reconoce y recompensa equitativamente el buen desempeño.
Ambas como características del clima de trabajo de las subunidades.

Otras relaciones más débiles, aunque positivas, son en las dimensiones de
libertad, apoyo psicológico que implica reconocimiento y sentido de
comunidad, y ambición en el desempeño.
1983 Ekvall, Arvonen Los resultados de esta investigación muestran valores promedio más altos
y Waldenstrom – en la empresa que se muestra como innovadora y con éxito en los últimos
Lindbland años, que la empresa que no había tenido la capacidad de adaptarse a los
cambios ambientales.
Las dimensiones de clima en que los valores son más elevados son el
desafío a la situación, apoyo para las nuevas ideas que van surgiendo,
libertad y dinamismo, y con un valor más bajo, aunque significativo, la
dimensión de confianza/apertura.
1983 Ekvall, Nystrom Comparan tres compañías pequeñas y encuentran diferencias de clima:
y Waldenstróm- una con éxito e innovadora, caracterizada por las dimensiones de tensión,
Lindbland dinamismo, stress y aceptación de retos; otra con éxito, pero no
innovadora, con un clima caracterizado por mostrar signos de apertura y
confianza, ausencia de conflicto, apoyo a las ideas nuevas, libertad,
tranquilidad y sosiego en el ritmo de trabajo y un fuerte sentido de reto; y
una tercera, estancada y con problemas, caracterizada por el poco o nulo
apoyo que se prestaba a las ideas nuevas y un bajo dinamismo.
143
CUADRO 1.17
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E INNOVACIÓN Y CAMBIO
A su vez, los departamentos de investigación y desarrollo de estas tres
compañías se compararon con departamentos similares de cinco
compañías consideradas normales en cuanto a innovación y éxito se
refiere.
Los valores más altos de clima aparecen en la primera compañía

innovadora y con éxito en las dimensiones de reto, apoyo de ideas,
libertad y dinamismo. Las únicas dimensiones en las que esta compañía
innovadora y con éxito obtuvo puntuaciones por debajo de las otras cinco
con las que se compara fueron libertad en el trabajo y libertad de tiempo
de trabajo.
1991 West y Wallace En los resultados resaltan las correlaciones significativas y positivas
obtenidas entre la variable clima para la innovación y las siguientes
dimensiones, Innovación del grupo, Compromiso, Cohesión y
Colaboración del grupo. Los análisis de regresión realizados mostraron
que el clima para la innovación predecía positivamente la conducta de
innovación del grupo. Los resultados del estudio muestran que la
dimensión de clima para la innovación no sólo aparece relacionada con
actitudes laborales (compromiso) y procesos de grupo (cohesión), sino
también con conductas de colaboración e innovación. Además, sugieren
que algunas medidas de clima pueden ser buenos predictores de conductas
laborales.
En síntesis, con los resultados aportados se puede concluir que una

organización innovadora desarrolla un clima favorecedor y de apoyo.
144
3.2. DERIVADAS DEL PROPIO TRABAJADOR
Los objetivos, necesidades y personalidad de los individuos pueden influir en

las percepciones del clima que modulan los efectos de las características
contextuales. Pero tanto el individuo con sus características como la organización
pueden influirse mutuamente. Sin embargo, existe un efecto recíproco en que el
clima afecta al individuo que parcialmente está determinado por el ambiente
inmediato, éste a su vez está afectado por la estructura organizacional, e incluso se
podría llegar al ambiente externo general.
Schneider (1975) señala que el nivel fundamental para estudiar el clima son
las atribuciones generalizadas que un individuo hace sobre su entorno. Esas
atribuciones son constructos psicológicos y generalmente tienden a incurrir en
representaciones antropomórficas (clima amistoso, clima agresivo, etc.).
De este modo puede comprenderse la definición formulada por Naylor,

Pritchard e Ilgen (1980) según la cual el clima puede ser visto como el proceso de
formulación de juicios implicado en la atribución de una clase de rasgos humanos a
una entidad externa al individuo, sea ésta un grupo de trabajo o una organización
entera.
Según Peiró (1984-1986), en la elaboración de una representación de clima

intervienen fenómenos a un triple nivel: primero, las características ambientales
reales que constituyen la base estimular; segundo, las percepciones individuales del
grado en que esos atributos ambientales específicos existen; y tercero, un juicio
realizado por el individuo del grado en que una determinada característica
psicológica está presente en el ambiente, partiendo de las percepciones de los
atributos. El grado en que cada uno de esos atributos ambientales percibidos se
145
relaciona con el constructo global de clima (p. e. amistoso) puede plantearse como
una relación de contingencia entre cada atributo y el constructo.
3.2.1. PERSONALIDAD
El cuerpo de literatura que habla de las características de personalidad y el

clima tiene generalmente relación directa con la satisfacción y el desempeño
principalmente.

analiza la relación entre clima organizacional y personalidad.
CUADRO 1.18
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PERSONALIDAD
1966 Murphy La variación y la importancia de los factores de personalidad según el clima
de la organización.
1969 Friedlander y Muestran la interacción entre rasgos de personalidad y variables

Margulies ambientales.
1971 George y El informe de los resultados indica relaciones entre clima organizacional
Bishop percibido, estructura de la organización y características de personalidad.
Según el tipo de clima y de estructura de las organizaciones, los profesores

atraídos por ellas mostraban rasgos particulares y determinados de
personalidad. Las organizaciones educacionales con determinados tipos de
estructura atraían a profesores con unos determinados rasgos de
personalidad.
1973 Pritchard y Utilizan el clima como variable independiente y consideran las necesidades
Karasick de logro, afiliación, orden, dominación y autonomía para relacionarlo con el
clima, la satisfacción y desempeño del trabajo. Establecen que:
1. Un clima de apoyo está unido a una alta satisfacción del trabajo en los
directivos y relacionado con sus necesidades de personalidad;
2. Los directivos con alta necesidad de orden tienden a desempeñar mejor
en un clima altamente estructurado;
3. Los directivos con alta necesidad de autonomía están más satisfechos
que los de baja en un clima descentralizado en la toma de decisiones.
1973 Cawsey Encuentra relaciones significativas entre personalidades orientadas al logro,

afiliativas y de poder, pero estas relaciones son bajas, teniendo mucho que
ver el estatus individual en la escala de la organización. El perfil de
personalidad de los directivos es que los más satisfechos con su trabajo
inmediato perciben el clima orientado al logro, a diferencia de los que le
perciben orientado al poder o a la afiliación.
146
CUADRO 1.18
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PERSONALIDAD
1982 Ansari, En su investigación utilizan un modelo de contingencia para determinar el
Baumgartel y grado de compatibilidad entre características del ambiente y del individuo.
Sullivan Las escalas paralelas de personalidad y clima, administradas a directivos
medios y altos, se refieren a la orientación al logro, orientación al riesgo,
orientación a las relaciones, y la orientación convencional de la
personalidad o grado en que la necesidad del directivo de un trabajo estable
y una fuerte dependencia de los superiores se corresponde con la
orientación a la estructura del clima en el sentido de la extensión o medida
en que una compañía está bien organizada.
La testación de las hipótesis ofrece resultados diferentes para directivos

medios y altos. Sólo el par logro-logro de las dos escalas ofrece resultados
significativos para directivos medios y algo significativo para el par riesgo-
riesgo.
1984 Joyce y Slocum Buscan los factores que en climas colectivos están asociados con los
individuos que comparten estos climas y su relación con la desempeño y la
satisfacción. Analizando qué variables actúan como antecedentes del clima,
personales u organizacionales, concluyen que normalmente son las
variables organizacionales las que explican más varianza en las
percepciones del clima.
En síntesis, de estas investigaciones se desprende que existe relación

significativa, aunque moderada, entre clima y características de personalidad. La
relación de causalidad y su dirección no aparece con claridad, aunque es muy posible
que las características de personalidad influyan en la percepción del clima
organizacional y también que el clima afecte a la personalidad de los miembros
(Peiró, 1986). Lo más que se puede afirmar es que los rasgos de personalidad pueden
moderar las percepciones del clima y que las relaciones parecen más fuertes cuando
el nivel de análisis es como atributo organizacional (Payne y Pugh, 1976).
3.2.2. DESEMPEÑO
Es comúnmente aceptado que el clima influye en la conducta de los

individuos en la organización y que esta influencia no es producto de un evento
separado, sino de la exposición continua a una situación y a una atmósfera particular
en la que están inmersos. La percepción constituye el punto de unión entre las
condiciones organizacionales y la conducta.
147
Hablar de la influencia del clima sobre el desempeño laboral significa

considerar las repercusiones del clima sobre las actitudes y comportamientos que
conducirán a un tipo u otro de desempeño. En las percepciones que forman los
individuos de su ambiente de trabajo juegan un papel importante la manera en que
está estructurada la tarea, el sistema de recompensas establecido, el modo en que las
decisiones se controlan, el tipo de comunicación, etc. Pero los individuos tienen
también expectativas y necesidades. Su conjunción produce actitudes positivas o
negativas que repercutirán en sus comportamientos.
Cuando el clima predominante se percibe como de apoyo, permitiendo

cumplir expectativas y necesidades individuales, redundara en comportamientos
facilitadores de un mejor desempeño. Si, por el contrario, el clima se vive como
amenazador y no posibilitador, las actitudes y conductas serán lógicamente más
desfavorables al adecuado desempeño de las tareas. Aunque no siempre están unidas
las diferencias de clima con las de desempeño.
A continuación se presenta el resumen de investigaciones donde se analiza la

relación entre clima organizacional y desempeño.
CUADRO 1.19
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO
1939 Lewin, Lippitt En general, desde los primeros estudios se ha establecido una relación entre
y White el clima y el desempeño, examinando las influencias homogeneizadoras
que se producen como consecuencia de las percepciones de las prácticas y
procedimientos que los individuos comparten en un grupo determinado.
1964 Forehand y Dicen que el clima en una organización puede afectar el desempeño de los
Gilmer individuos de una organización de tres maneras:
1. Definiendo los estímulos que provenientes del ambiente confrontan al
individuo y le hacen experimentar unos elementos determinados,
2. Mediante las restricciones a las que se ve sometida la libertad de los
individuos en la elección de su comportamiento,
3. Mediante los tipos de recompensas o los castigos que la organización
otorga a los desempeños en la organización.
1966 Fredericksen Las conclusiones del estudio son que la predictibilidad del desempeño es
más alta en el clima innovador que en el que está altamente estructurado y
orientado a las normas, y también cuando el clima es consistente; mientras
que en los climas inconsistentes se produce un efecto negativo sobre la
productividad. El clima en tales circunstancias es visto como un moderador
entre las características de los individuos y el desempeño que éstos
desarrollan.
148
CUADRO 1.19
1966 Litwin y En simulación de laboratorio crean tres empresas, con tres tipos de clima
1968 Stringer derivados de la orientación del presidente de la firma (empresa autoritaria,
democrática u orientada al logro), que han de trabajar en un mercado
competitivo industrial. De sus conclusiones cabe destacar dos efectos
principales en relación con este tema:
1. Se pueden crear, en un plazo breve y con características bastante
estables, climas diferentes variando el estilo de liderazgo.
2. Los efectos que se producen en los individuos como consecuencia de la
creación de estos climas son significativos sobre la motivación y, en
consecuencia, sobre el desempeño y la satisfacción.
1973 McCarrey y Estudian las condiciones del clima organizacional para un desempeño
Edwards efectivo del rol de los investigadores. Centran la atención en la interacción
entre las características de las organizaciones tal como eran percibidas por
los científicos y el desempeño. En el análisis de componentes principales y
posterior análisis discriminante encuentran resultados que muestran la
existencia de una relación amplia del conjunto de dimensiones de
desempeño con las dimensiones del clima.
1974 Hellriegel y En un amplio apartado referido a las medidas que usan el clima como
Slocum variable independiente y como variables dependientes el desempeño y la
satisfacción, constatan en su revisión;
1. La existencia de numerosos estudios que hablan de relaciones
significativas entre el clima y el desempeño;
2. Las relaciones entre clima y desempeño ni se comprenden tan
fácilmente ni son tan convincentes como las relaciones entre clima y
satisfacción;
3. Se pueden encontrar diferencias significativas en las percepciones del
clima y, sin embargo, no corresponderse siempre con diferencias en los
niveles de desempeño;
4. Las variables de contingencia en los estudios de clima señalan la
inexistecia de un patrón consistente.
Por lo que según estos autores, se debe buscar otra explicación a la falta de
relaciones entre clima y desempeño.
1980 Morse y Lorsch A partir de un modelo de contingencia pretenden explorar la relación entre
tarea, organización y personal para un mejor desempeño. Definieron las
características organizacionales en formales y climáticas. Cuando existe
congruencia entre las dimensiones del clima y el tipo de tarea a realizar,
cada una de las características de clima favorecerá o entorpecerá el
desempeño de la tarea según sea la adaptación a las condiciones climáticas
en su trabajo. Cuando las personas encuentran que sus necesidades y
expectativas son favorecidas por un clima determinado es de esperar que su
desempeño sea mejor.
Así, por ejemplo, una persona con una alta necesidad de logro tendrá más
posibilidades de desempeñar mejor su trabajo en un clima orientado al
logro que en una persona con elevada necesidad de afiliación. En esta
interpretación del clima las características climáticas se adaptan a la tarea
de cada organización.
1982 Joyce y Slocum Estudian las relaciones entre la discrepancia de clima y el desempeño y
satisfacción individual, encontrando relaciones muy pequeñas entre la
discrepancia de clima y el desempeño.
149
CUADRO 1.19
1986 Hunsaker y Definen una serie de fuerzas organizacionales, tecnológicas, ambientales e
Cook individuales relativamente independientes del clima de trabajo que afectan
el desempeño y la satisfacción tanto del individuo como del grupo.
Entendiendo el clima como una interpretación perceptual de la adecuación

de las características individuales a estas fuerzas, las actitudes (positivas o
negativas) reflejadas en el clima de trabajo que provoca esta adecuación
ejercerían la función de una variable interviniente entre las prácticas
organizacionales y las experiencias de los individuos que media la
influencia ejercida por las características organizacionales sobre el
desempeño de la tarea y, consecuentemente, sobre la satisfacción.
1990 Kopelman y Resumieron pruebas que indicaban que el clima también afecta a las variables
otros resultantes a nivel individual (esfuerzo, desempeño, ciudadanía y
comportamientos de retraimiento) y a nivel organizacional (efectividad y
eficiencia).
En síntesis, los autores suelen ser cautos cuando se trata de expresar el valor
predictivo que los climas tienen en relación con el desempeño. Un ejemplo serían
Springer y Gable (1980) indicando que el clima es simplemente una herramienta útil
para la mejor comprensión y posible mejora del desempeño administrativo. Cuidado
semejante muestran Woodman y King (1978) hablando del impacto potencial del
clima sobre el desempeño como un determinante indirecto de la misma, sin
establecer una relación de causalidad entre el clima y el desempeño, sino
considerándolo como un predictor en el sentido correlacional.
150
3.2.2.1. RENDIMIENTO
A continuación se presenta el resumen de las investigaciones donde se analiza

la relación entre clima organizacional y rendimiento.
CUADRO 1.20
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y RENDIMIENTO
1991 Day y Obtuvieron evidencia empírica que apoya la influencia del clima sobre el
Bedeian rendimiento.
Los resultados obtenidos mediante análisis de regresión indicaron que cinco

de las siete dimensiones de clima consideradas presentaron influencias
estadisticamente significativos sobre el rendimiento. Las dimensiones de
estructura, apoyo, recompensa y riesgo presentaron una influencia positiva
sobre el rendimiento. La dimensión de acomodación presentó una influencia
negativa.
Estos resultados ponen de manifiesto que el clima organizacional puede

ayudar a explicar el rendimiento de los sujetos en su puesto de trabajo.
1993 Schratz Llevó a cabo una investigación sobre estudios de clima en la bibliografía
psicológica y empresarial, obteniendo como resultado un meta-análisis de
correlaciones con el rendimiento y la satisfacción (16 estudios). Los resultados
indican que las siguientes dimensiones de clima sirven como predictores del
rendimiento laboral:
1. Estilo de supervisión;
2. Toma de decisiones;
3. Relaciones entre compañeros;
4. Riesgos;
5. Recompensas.
1997 Thompson Los hallazgos de la investigación respaldaron la hipótesis, es decir, las unidades
con las prácticas en recursos humanos más progresistas eran también las
unidades con un compromiso con el cliente más alto (una medida de empleado),
satisfacción del cliente (una medida externa de clientes), y margen de
contribución al beneficio. Además, esas mismas unidades alcanzaron también
niveles significativamente más bajos de conflictividad, absentismo e incidentes
relativos a la seguridad. Análisis cualitativos posteriores determinaron la
presencia de un líder comprometido y comprensivo que era el elemento crítico
del éxito de la unidad.
1997 Subirat, Observaron que el clima agregado de apoyo presenta influencias positivas y
1998 Gonzalez- significativas sobre el rendimiento de medicos y enfermeras, e influencias
Romá, Peiró negativas y significativas sobre la tasa de absentismo del equipo. Asimismo,
y Mañas observaron que el clima agregado de innovación presentaba efectos negativos
significativos sobre el rendimiento.

151
En síntesis, analizando las investigaciones parece que el clima tiene una

capacidad predictiva en relación con el rendimiento. El impacto potencial del clima
sobre el rendimiento es evidente.
3.2.3. INTERACCIÓN SOCIAL
Algunos investigadores han propuesto que el clima se forma a partir de los

procesos de interacción social. En este apartado se revisaran estudios empíricos que
se han centrado en la influencia que la interacción social tiene sobre el clima.

analiza la relación entre clima organizacional e interacción social.
CUADRO 1.21
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E INTERACCIÓN SOCIAL
1989 Kozlowski y Presentan resultados que indican que la naturaleza de las interacciones lider-
Doherty miembro contribuyen a configurar las percepciones de clima de los
subordinados.
1990 Rentsch Los resultados obtenidos indicaron que la gente involucrada en el mismo
grupo de interacción interpreta los sucesos de forma similar. En el caso de
diferentes grupos de interacción atribuían significados diferentes a los
diversos sucesos organizativos; el número de dimensiones usadas para definir
los sucesos variaban de grupo en grupo, el uso de menos dimensiones parecía
indicar una mayor evaluación global, y el uso de más dimensiones una
evaluación más compleja; las relaciones entre los sucesos eran percibidas de
diferentes formas por los diferentes grupos; los análisis de regresión
indicaron que el mismo grupo de sucesos era interpretado de diferentes
formas por los grupos diferentes. En términos generales se puede concluir
que el estudio mostró apoyo a favor de la aproximación interaccionista.
1992 Patterson, Los resultados obtenidos mostraron que:

West y Payne 1. Los climas colectivos no se solapaban con los grupos de trabajo,
2. Sólo la varianza que mostraban los grupos de trabajo en una de las tres
dimensiones de clima que midieron (participación e innovación)
correlacionaba positivamente y significativamente con el tamaño del
grupo y
3. La varianza de los grupos de trabajo en las tres dimensiones de clima
estudiadas no estuvo negativamente relacionada con la antigüedad del
grupo de trabajo.
Además, estudiaron el grado de acuerdo que existía entre las percepciones de
clima de los miembros de cada grupo, llegando a la conclusión que,
contrariamente a lo esperado desde la hipótesis interaccionista, el nivel de
acuerdo era bajo e insuficiente para calcular medidas agregadas de clima para
cada grupo.
152
CUADRO 1.21
Estos investigadores concluyeron que los procesos de interacción social
pueden influir sobre las percepciones de determinadas dimensiones
específicas del clima, pero no son determinantes a la hora de definir las
percepciones del ambiente: mientras que la interacción social puede reducir
la varianza en las respuestas de clima que resultan de las diferencias
individuales y/o situacionales, es probable que las diferencias en las
percepciones de clima permanezcan.
1992 Dunegan, Estudiaron la relación entre la interacción de los miembros del grupo y
Tierney y distintas dimensiones de clima.
Duchon Los resultados obtenidos mostraron correlaciones significativas entre la
interacción de los miembros del grupo y todas las dimensiones de clima
estudiadas. Sin embargo, señalan que futuras investigaciones deberían
realizarse con diseños longitudinales.
1995 Gonzalez- Estudio sobre la influencia de la interacción entre los miembros del equipo
Roma, sobre la formación del clima de los equipos. Los resultados mostraron que:
Ramos, Peiró, 1. El nivel de acuerdo o consenso dentro de los equipos respecto a cada una
Rodríguez y de las dimensiones de clima consideradas fue bajo e insuficiente para
Muñoz obtener medidas agregadas del clima de los equipos.
2. Ninguna de las correlaciones halladas entre el tamaño y la antigüedad de
los equipos, por una parte, y la variabilidad de las puntuaciones de los
miembros de cada equipo en las dimensiones de clima, por otra, resulto
ser estadísticamente significativa.
3. De las correlaciones obtenidas entre los dos indicadores de interacción
social empleados y la variabilidad que presentaban los equipos en las
dimensiones de clima estudiadas, sólo dos resultaron estadísticamente
significativas, sí bien de signo contrario. Tales resultados sugieren que la
interacción generada por la colaboración de profesionales, puede tener
cierta influencia específica sobre las percepciones de clima relativas a la
dimensión de innovación.
Los autores tomaron indicadores más directos de la interacción. Sin embargo,
sus resultados tampoco ofrecen un patron claro de relación entre la
interacción social y el acuerdo en las percepciones de clima. Mientras que la
relación entre interacción social y acuerdo en las percepciones de innovación
fue positiva, en el caso de la dimensión de metas la relación fue negativa. Los
resultados de este estudio tambien parecen indicar que la interacción social
podría presentar influencias específicas sobre determinadas dimensiones de
clima.
1995 Peiró, Resultados obtenidos:

González- 1. En un equipo los miembros que mantenían buenas relaciones con el lider
Romá, del equipo (miembros del endo-grupo) presentaban puntuaciones en las
Rodríguez, dimensiones de clima de apoyo, innovación y metas, más similares a las
Bravo y de su líder, que las puntuaciones de los miembros del exo-grupo.
González- 2. En tres equipos se obtuvieron relaciones contrarias a las esperadas en
Navarro alguna de las dimensiones de clima, esto es, los miembros del exo-grupo
presentaron puntuaciones de clima más similares a las del lider que los
miembros del endogrupo.
Los resultados obtenidos sugieren que en los grupos estudiados, la
interacción líder-miembros no contribuye a que las percepciones de clima de
los miembros de los equipos se asemejen a las percepciones de clima de sus
líderes.
153
CUADRO 1.21
Los diferentes resultados obtenidos por Kozlowski y Doherly (1989) y por
Peiró et al. (1995) sugieren que el papel de los líderes como modeladores de
las percepciones individuales de clima puede depender de la muestra
ocupacional estudiada y del tipo de liderazgo desarrollado.
1997 Tordera, Observaron que la similitud entre las percepciones de clima del lider y de los
González- miembros no presentó ninguna influencia diferida sobre la calidad de la
Roma, Peiró interacciónlider-miembro. Sin embargo, esta última variable si presentó
y Ramos efectos diferidos sobre la similitud perceptual referida a tres de las cuatro
dimensiones de clima estudiadas: innovación, orientación a metas, y
orientación a reglas Estos resultados ponen de manifiesto que en los equipos
de trabajo estudiados la relación entre la similitud en las percepciones de
clima y la calidad de la interacción lider-miembro no es reciproca sino
unidireccional y diferida, siendo la primera variable la que actúa como
antecedente.
1998 Mañas Los resultados obtenidos mostraron que la interacción lider-miembro no

presentaba influencias diferidas sobre las percepciones individuales de clima.
Como conclusión en este apartado donde se estudia la influencia que tiene la

interacción social sobre el clima, cabe señalar que no hay convergencia entre los
resultados de las distintas investigaciones revisadas.
3.2.4. PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR
Uno de los factores clave que puede influir en las percepciones de los
empleados sobre participación es el clima organizacional. Hace ya bastante tiempo
que la participación de los empleados se contempla como un aspecto importante de la
vida organizacional y como punto clave para alcanzar un aumento en la efectividad
organizacional y unas percepciones positivas en los empleados.
Son muchos los académicos y los directivos que sostienen la suposición de

que si se informa adecuadamente a los empleados sobre los asuntos que les afectan, y
si se les permite tomar decisiones relevantes para su trabajo, entonces ello
beneficiará tanto a la organización como a los individuos. Por otro lado, si a los
empleados no se les facilita la suficiente información, y el trabajo que realizan
154
supone muy poca o ninguna interacción con sus compañeros de trabajo, entonces no
es muy probable que los empleados sean capaces de desempeñar su trabajo de una
forma satisfactoria. Las percepciones de los empleados sobre su nivel de
participación en la organización y los factores que contribuyen a esas percepciones
son, por tanto, muy importantes para los investigadores y los profesionales. El clima
organizacional ayuda a dar el tono de la organización y puede contribuir a facilitar o
perjudicar la participación del empleado.
Shadur, Kienzle y Rodwell (1999), examinan la relación entre las percepciones

de los empleados de participación y el clima organizacional. Los autores argumentan
que la participación de los empleados se compone de tres variables esenciales: la
participación en la toma de decisiones, el trabajo en equipo y las comunicaciones. Se
llevaron a cabo tres análisis jerárquicos de regresión con cada una de las variables de
percepción de los empleados sobre participación como variables dependientes.
Las dimensiones del clima organizacional fueron seleccionadas siguiendo a
Wallach (1983), y son:
1. Burocracia: incorpora valores como la armonía, la apertura, la amistad, la
colaboración, el ánimo, la sociabilidad, la libertad personal y la confianza.
2. Innovación: asumen riesgos, orientados a los resultados, creativos, con
presión, estimulantes, retadores, emprendedores e impulsores de proyectos.
3. Respaldo: llenos de procedimientos, jerárquicos, estructurados, ordenados,
regulados, establecidos, prudentes, y orientados al poder.
Los elementos principales de la participación fueron:

a. Comunicaciones: Las percepciones de los empleados sobre la precisión,
puntualidad y adecuación de las comunicaciones dentro de la organización.
b. Participación en la toma de decisiones: El grado en el que los participantes
se perciben a sí mismos como involucrados en la toma de decisiones
operativas.
c. Trabajo en equipo: Las percepciones de los empleados sobre el grado en el
que ellos solucionaban problemas como parte de un equipo y colaboraban
155
en la solución de los problemas, así como la efectividad de los equipos en

los que estaban integrados.
Este estudio encontro que únicamente un clima de respaldo actuó

constantemente como predictor significativo de las tres variables de implicación
estudiadas: la participación en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, y la
comunicación. Sin embargo, no encontro ningún apoyo a la existencia de una relación
entre el clima innovador y las tres variables de participación, de manera similar, la
variable de clima burocrático no aparece como predictora significativa en ninguna de
variables de participación.
Los resultados de este estudio sugieren que el clima organizacional, cuando se

descompone en sus diversos elementos, puede utilizarse para determinar mejor la
efectividad y el progreso de sistemas de gestión como los programas de implicación de
los empleados dentro de la organización. Al clima organizacional habría que
considerarlo como un indicador complejo de percepciones organizacionales que se
puede utilizar para dirigir mejor una organización y su sistema de implicación de
empleados.
3.2.5. SENTIMIENTO DE ORGULLO DE PERTENECER A UNA

ORGANIZACIÓN
Gunter y Furnham (1996), realizarón un examen en cuatro organizaciones del

sector público sobre seis aspectos demográficos de los empleados y catorce de
percepción de clima correlacionados con la satisfacción laboral y el orgullo de
pertenecer a una organización. Los valores de fiabilidad (alfa de Cronbach) para las
dimensiones de clima fueron satisfactorios. Casi todas las correlaciones entre clima y
orgullo de la organización fueron positivas, pero generalmente más bajas, entre -0.08 y
0,53. Los factores de clima en general se presentaron como más significativos que los
factores biográficos en la predicción del orgullo de pertenecer a una organización.
156
El cuestionario contenía 111 elementos diseñados para explorar las

percepciones de los empleados sobre una serie de temas pertenecientes a su trabajo,
situación laboral, y el tratamiento recibido por parte de su organización. Las
dimensiones de Clima presentes fueron:
1. Definición/claridad del puesto
2. La importancia/el reto del trabajo
3. La conciencia de rendimiento laboral
4. Fomentar el trabajo duro
5. El rendimiento organizacional
6. El reconocimiento y las recompensas.
7. La influencia en el trabajo,
8. El personal participa en la gestión,
9. Rendimiento de sección/departamento,
10. Saber qué está pasando,
11. La gente diferente se lleva bien entre sí,
12. Se disfruta del trabajo
13. Existe una formación adecuada.
14. La variedad del trabajo.
Además, había otras 12 preguntas sobre el género de la persona encuestada, la

edad, el nivel salarial, las responsabilidades de su línea de mando, sus años de servicio
en la empresa, la historia de sus ascensos, su anterior vida laboral,
departamentos/secciones, títulos de los cargos, grado de los títulos, satisfacción laboral
general, y orgullo de pertenecer a la organización.
Los resultados mostraron que un grado expreso de orgullo por la organización

entre los empleados, se correlacionaba de forma similar con muchas variables de clima
hasta alcanzar un grado considerablemente positivo.
Ocho variables de clima tenían una correlación significativa con el orgullo en la

organización en las cuatro organizaciones: la definición/claridad del trabajo, la
importancia/el desafío, saber qué está pasando, que gente diferente se lleve bien, el
157
rendimiento organizacional, que se disfrute con el trabajo, las recompensas y el

reconocimiento, y el carácter idóneo de la formación. Cuatro variables de clima tenían
una correlación significativa con el orgullo organizacional en tres de las cuatro
organizaciones: la conciencia de cómo se realiza el trabajo, que el personal participe en
la gestión, fomento del trabajo duro, y rendimiento de sección/departamento. El orgullo
en la organización se relacionaba significativamente con la influencia en el trabajo en
dos organizaciones, y con la variedad del trabajo en sólo una de las organizaciones.
Por su parte, para explorar el valor de predicción de las percepciones de clima,

se calculó una serie de análisis de regresión múltiple con los datos de cada
organización; para ello se introdujo variables demograficas y percepciones de clima
como variables independientes, siendo la variable dependiente el orgullo en la
organización. El análisis de regresión múltiple significativo, dio como resultado el
cuadro 1.22.
CUADRO 1.22
ORGANIZACIÓN PREDICTORES SIGNIFICATIVOS DE ORGULLO EN LA
ORGANIZACIÓN
N°1 Variables de clima: -Las personas se llevan bien.
- Se fomenta el trabajar duro.
N°2 Variables de clima: - El rendimiento organizacional
- La variedad del trabajo (negativamente)
- La importancia y el desafío del trabajo.
N°3 Variables de clima: - Disfrutar con el trabajo
- Saber qué está pasando
- El rendimiento de sección/departamento
- La recompensa y el reconocimiento
- La importancia y el desafío del trabajo
- La variedad del trabajo.
Variables biográficas:- El estatus laboral,
- El sueldo
- El sexo
N°4 Variables de clima: - Disfrutar con el trabajo
- Tener conciencia del rendimiento laboral.
En conjunto, resultó que los factores de clima percibidos eran predictores más
consistentes y más potentes de orgullo en la organización, de lo que lo hacían los datos
biográficos.
158
3.2.6. COMPROMISO DE LAS PERSONAS CON LA ORGANIZACIÓN
Toro (1998), presenta los resultados de una investigación que explora

relaciones de dependencia entre el Compromiso de las personas con la organización
y el Clima organizacional. Los resultados obtenidos mostraron que sí existe una
relación de dependencia entre una medida global del Compromiso organizacional y
las dimensiones del clima. Las dimensiones del clima que más contribuyeron a
explicar el compromiso fueron: Responsabilidad y Relaciones Interpersonales
seguidos por Estabilidad y Retribución.
3.2.7. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Schmit y Allscheid (1995) exploraron la relación entre las actitudes del

empleado y las intenciones y satisfacción del cliente.
Los autores examinaron los resultados de un total de 3.464 empleados que

completaron una encuesta que contenía 36 elementos que medían:
1. Apoyo del supervisor.
2. Respaldo de la dirección.
3. Apoyo al servicio.
4. Apoyo monetario.
5. Calidad percibida de producto y de servicio.
Los datos de satisfacción de clientes se recogieron de un total de 31.362

clientes que habían completado una encuesta de ocho elementos.
Todas las medidas de empleados, a excepción del Apoyo del supervisor, estaban
relacionadas de forma significativa y positiva con la satisfacción del cliente. Schmit y
Allscheid sometieron los datos a una serie de rigurosas técnicas analíticas y llegaron a la
conclusión de que los hallazgos apuntan a que la alta dirección debe asumir un rol
159
activo en el establecimiento de un clima de servicio mediante la expresión de un apoyo

directo a los imperativos de servicio y una preocupación por el bienestar de los
empleados.
Johnson (1996), llevó a cabo un estudio que evaluaba varios componentes de

clima orientado al servicio frente a un criterio de satisfacción del cliente. En el estudio
participaban 538 empleados y 7.944 clientes. Los empleados rellenaron una encuesta en
la que valoraban sus percepciones sobre la actuación de sus organizaciones a la hora de
gestionar la prestación de un servicio de calidad. Los clientes completaron sus encuestas
evaluando su satisfacción ante temas de servicio específicos.
Los resultados mostraron que todos los componentes de clima orientado al

servicio tenían una relación significativa con al menos una faceta de la satisfacción del
cliente. Las prácticas más altamente relacionadas con la satisfacción de conjunto de los
clientes respecto de la calidad de servicio fueron:
1. Buscar y hacer partícipe de la información sobre las necesidades y
expectativas de los clientes.
2. Formación en la prestación de un servicio de calidad.
3. La recompensa y el reconocimiento por un servicio excelente.
Por ultimo, la vinculación del clima organizacional y la satisfacción laboral.

La satisfacción arranca en gran medida de la valoración que la persona realiza del
conjunto de características que describen los estímulos que configuran su contexto
de trabajo, mientras que el clima se refiere a la descripción del conjunto de
características que percibe el individuo de su organización. Se realiza un análisis más
completo de esta relación más adelante en este trabajo.
160
3.3. CONCLUSIÓN
El conocimiento de la naturaleza del clima, los efectos o la influencia que

ejerce y en qué sentido, están todavía lejos de ser conocidos. La organización, sus
variables estructurales y sus procesos, por una parte, y las características individuales
(como personalidad, necesidades, compromiso, desempeño) por otra, son elementos
a dilucidar en su relación con el clima.
Pritchard, Naylor e Ilgen (1980) señalan que el clima no parece ser un

constructo que pueda predecir normalmente la mayor parte de las conductas
individuales dentro de las organizaciones. De hecho, el único tipo de conductas
organizacionales que cabe esperar lógicamente que estén relacionadas
significativamente con el clima son las conductas de retraimiento y evitación tales
como absentismo, rotación o retrasos. No hay que perder de vista que este constructo
es muy general y grueso y por lo general, resulta ser una percepción bastante estable
del entorno organizacional que puede no cambiar a pesar de transformaciones
específicas dentro del ambiente real de trabajo.
Por esta razón, Pritchard, Naylor e Ilgen (1980) llegan a concluir que el clima
como un constructo que permite predecir la conducta de los individuos en las
organizaciones no parece ser un mecanismo excesivamente útil. Sin embargo,
insisten en la importancia de este constructo como un mecanismo que nos permite
comprender mejor los modos en que los individuos organizan los indicios presentes
en su ambiente en constructos psicológicamente significativos que les ayudan a
describir ese ambiente en términos humanizados. En opinión de Peiró (1984), este
constructo contribuye también a comprender aspectos relevantes de la satisfacción
del trabajo y puede sugerir vías de desarrollo de la investigación en el
establecimiento de dimensiones integrantes del constructo de clima que, siendo más
específicas permitan mayores posibilidades en la predicción de otros
comportamientos organizacionales.
161
En nuestra investigación se tendrán en cuenta las siguientes variables para

estudiar su relación con el clima organizacional:
1. De las variables relacionadas con el Clima Organizacional derivadas de la

organización, se ha elegido la variable Estructura Organizacional. La mayoría de las
investigaciones lo han estudiado. La estructura de las organizaciones (tamaño,
jerarquía, centralización y formalización, número de niveles, sistemas de producción,
división del trabajo, etc.) ha sido ampliamente estudiada en su relación con las
actitudes y la conducta del trabajo, pero menos en relación al clima organizacional.
Cuando se investiga el clima organizacional se han de examinar los efectos de las
variables situacionales que potencialmente pueden influir las percepciones del clima.
El clima actuaría como mediador entre el contexto, la estructura, las actitudes y las
conductas.
Especificamente se analizara el tamaño organizacional y la antigüedad de la

muestra, por ser de las variables de estructura las que mejor se pueden medir en el
contexto del universo a investigar que en este caso son las Organizaciones de
Educación Superior.
2. De las variables relacionadas con el Clima Organizacional derivadas del

propio trabajador, se han elegido la satisfacción laboral y la personalidad,
especificamente dentro de los factores que la componen estan las autoevaluaciones
basicas y de ellas se ha escogido la auto-eficacia. Ambas variables se explican
detalladamente más adelante en este estudio.
162

ORGANIZACIONAL
La medición del clima plantea tantos problemas como su conceptualización.

Muchos de ellos están reflejados, y a veces se originan, en los diferentes tipos de
instrumentos utilizados para operativizar el constructo. A la diversidad de
instrumentos y análisis se añaden las dificultades inherentes a la misma medición
perceptual. Pero antes de recoger los datos se deben tener claros los conceptos que
determinan los conjuntos de eventos relevantes para el clima y la validez del
constructo.
El propósito de este apartado es analizar las condiciones de una medición

adecuada del constructo. Se presentan distintos cuestionarios que han sido elaborados
para este propósito y las condiciones en que han sido utilizados. Los instrumentos de
medición del clima han de responder a las perspectivas teóricas que definen el
constructo y a las consideraciones metodológicas que garantizan su fiabilidad y
validez como instrumentos de medida.
La medición del clima puede hacerse desde distintos niveles de análisis

tomando al individuo, al grupo o a una unidad o subunidad funcional e incluso la
misma organización como un todo. La manera de proceder ha seguido vías bastante
divergentes. No se debe perder de vista la complejidad del mundo organizacional y
que la subjetivación del ambiente organizacional se da a nivel individual aunque con
influencias grupales y que el entorno real es una característica similar para muchos
miembros, al ser específico de la organización en su conjunto, aunque con elementos
diferenciales para los diferentes departamentos (Peiró, 1986a).
163
En las organizaciones se recolecta y analiza la información sobre el clima en

una variedad de maneras. Los archivos de datos computarizados y softwares
analíticos han hecho esta tarea más manejable y han permitido el acceso rápido a los
datos y a los resultados. Así, se pueden analizar los datos que están ya disponibles
vía ficheros o bases de datos automatizados. La información demográfica y
financiera de los clientes, los datos del personal, y los inventarios de los recursos
están disponibles y listos para el análisis. Pero para ciertos datos, sin embargo, la
información no está fácilmente disponible y se requieren los esfuerzos de la
recopilación.
Las decisiones sobre cual es el método a utilizar dependera del tiempo del
proyecto, del personal, y del presupuesto financiero. Además, el asunto y la
sensibilidad de las preguntas también determinarán el método. Las encuestas de
papel y lápiz enviadas a las direcciones particulares de las personas que conforman la
muestra requieren menos tiempo del recurso personal, mientras que las entrevistas
individuales requieren uno mayor. Un correo masivo a los clientes puede ser el
método menos costoso pero alcanza generalmente tasas de respuesta bajas. Las
entrevistas individuales de los entrevistadores entrenados son a menudo el método
más costoso pero ofrecen confidencialidad del cliente y datos más detallados de un
grupo más pequeño de respondedores. La recopilacción de datos por correo
electrónico o la Web es barata y ofrece facilidad de respuesta para los sujetos de la
muestra, pero se limita a los que utilizan sus ordenadores y que no se preocupan de la
confidencialidad.
Además de los apremios de costo y tiempo, el opción del método puede

también depender de la sensibilidad de las preguntas. Torangeau y Smith (1986)
creen que la confidencialidad es crítica para la información sensible y que la mayor
distancia social en la entrevista telefónica no permite que el entrevistador asegure a
la persona que forma parte de la muestra su confidencialidad, por lo que conduce al
subreporte.
164
Otra pregunta importante es la decisión de aplicar un instrumento publicado o

crear uno propio. Un instrumento publicado tiene la ventaja de no requerir tiempo
adicional para el desarrollo de la encuesta o controlar la estabilidad del instrumento.
Además, algunos instrumentos ofrecen servicios de tabulación o grupos de normas
para comparación. Estos servicios son ventajosos, pero por supuesto tienen un
precio. Sin embargo, a veces, las encuestas publicadas no se adaptan a sus
necesidades concretas.
Desarrollar un instrumento nuevo probablemente sea menos costoso pero

puede tener obstáculos adicionales. El instrumento debe seguir un formato que sea
fácil para que los sujetos que conforman la muestra lo completen; también, se debe
decidir si los datos son recogidos electrónicamente o por un método tradicional y
determinar un esquema de codificación eficiente para la entrada de datos. Encuestas
específicas de la institución (de desarrollo propio) deben también pasar los rigores de
las pruebas experimentales y de los chequeos de confiabilidad y de validez. Además,
el desarrollo de un instrumento por un comité requerirá tiempos substanciales de
compromiso, pero ofrece mayores oportunidades para las organizaciones de apoyar y
comprometerse con el proyecto.
Los variados procedimientos de medición son muchas veces confusos y

adolecen de graves problemas conceptuales y de falta de una operativización
adecuada. No debe sorprender que la diversidad en los instrumentos de clima tenga
su efecto correspondiente cuando se quiere ver qué retrato del clima se puede deducir
de tal diversidad. Se tendrán tantos retratos como formas de instrumentar el clima.
Para evitar o solucionar estos problemas se han de tomar una serie de

precauciones de orden metodológico en el estudio del clima y así evitar las críticas
frecuentes a los diseños y a las aproximaciones de análisis:
1. Como primer paso habría de solucionarse el desacuerdo existente sobre cuál

ha de ser la unidad de medida.
165
2. La segunda precaución, relacionada con la unidad de medida, se refiere a los

instrumentos, ya que no es igual un instrumento en que la unidad es el
individuo, el grupo o la organización.
3. En tercer lugar, la precaución metodológica se sitúa en los análisis
estadísticos: cuál ha de ser la fuente de los datos a usar y la explicación de los
mismos. Esta crítica se centra en:
a. Inadecuación de las estadísticas para representar la realidad social de
manera precisa.
b. Inadecuada interpretación de los resultados estadísticos.
c. Uso incorrecto de los procedimientos estadísticos (Anderson, 1985).
4. La inadecuación de los diseños, es decir, la falta de investigación
experimental y longitudinal. La mayor parte de los estudios de clima son
correlacionales y no dicen si las relaciones y efectos del clima tienen un nexo
causal. Se necesita saber cuáles son los niveles en que se producen las
diferencias y las condiciones que las determinan.
166
4.1. ESTRATEGIAS Y DISEÑOS
En este apartado se resalta la importancia de abordar el estudio del clima

partiendo de diseños y estrategias adaptados a las situaciones investigadas y a los
objetivos que se pretenden. Generalmente, lo que se descubre en los datos depende
no sólo de la información literal que contienen sino de la forma como se recogen y
analizan. Por eso no basta con disponer de un amplio cuestionario y aplicarlo a una
organización para poner al descubierto la compleja red de dimensiones y relaciones
del clima organizacional.
4.2.1. ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN
A los problemas planteados por la operacionalización de las variables se han

de añadir las variadas formas de investigar el clima organizacional cuyas estrategias
principales son:
1. Observaciones sistemáticas de campo: Estas observaciones pueden realizarse por

medio de observadores externos o internos. En algunas ocasiones los resultados
de estas observaciones sirven de base para construir instrumentos de medida. Los
problemas de este tipo de aproximación a la medición del clima son los mismos
que se plantean en la metodología de la observación, especialmente por lo
costoso que resulta y por el tiempo que se necesita; pero compensado por la
riqueza de detalles que proporciona una buena observación.
2. Resumen de las percepciones de los individuos: Es la aproximación a la medición

del clima más utilizada. En ella se pretende obtener descripciones de las
percepciones que los individuos tienen de su ambiente de trabajo en su
experiencia diaria con las prácticas y procedimientos y con los eventos
167
organizacionales. La medición perceptiva del clima puede conducir a confundir

lo que son características del individuo con lo que son características de la
organización.
3. Aplicación de índices objetivos: La medición objetiva se basa en la utilización de

índices objetivos de la conducta organizacional que son independientes y
externos al individuo y a los cuales reaccionan. Los individuos actúan como
meros observadores y descriptores. Tales índices pueden ser elementos de la
estructura, las recompensas, la toma de riesgos, la participación en la toma de
decisiones, etc., a veces pueden ser recogidos por medio de la observación.
Presentan la dificultad de que en una organización este tipo de variables es muy
numeroso, por lo que si se restringe la utilización de estas variables se pierde
información y objetividad. Sin embargo, muchas investigaciones que dicen
utilizar medidas objetivas en realidad están utilizando la aproximación
perceptual.
4. Manipulación experimental de los ambientes: La manipulación experimental ha

estado presente ya en los inicios del estudio del clima utilizando generalmente
diferentes estilos de liderazgo. En estas investigaciones lo que se hace no es
medir el clima, sino inferirlo. La ventaja de la manipulación experimental es que
permite que las hipótesis relacionadas con las dimensiones de la conducta se
pueden probar, pero con el inconveniente de la posible emergencia del efecto
Hawthorne y la dudosa generalización de los resultados.
Las técnicas de investigación mediante encuesta por cuestionario, usadas

profusamente, son muy sensibles al contexto en que se aplican y a las expectativas de
los sujetos interrogados sobre el uso de tales informaciones, máxime cuando se trata
de evaluar la organización a la que se pertenece o el modo en que uno se siente
integrado, ignorarlo puede suponer sesgos sistemáticos que invaliden el alcance de
los resultados. La utilización convergente de la variedad de técnicas disponibles
permitiría un mejor control, necesario en la investigación básica.
168
4.2.2. DISEÑOS TRANSVERSALES Y LONGITUDINALES
Desde el punto de vista de los diseños, cabe pensar que tratándose de un

fenómeno tan difícil de aislar como es el caso del clima organizacional, deben
conjugarse los diseños transversales amplios, que permitan recoger datos sobre la
mayor variedad posible de organizaciones con climas diferentes, con diseños
longitudinales que ayuden a distinguir entre estructuras climáticas nucleares estables
y aspectos más contingentes.
Los problemas de fiabilidad y validez de las descripciones del clima

organizacional no pueden resolverse sin referencia al estudio simultáneo de una gran
variedad de organizaciones diferentes. La posibilidad de encontrar patrones de
relación depende de poder observar que algunas combinaciones son frecuentes, otras
más raras y otras, teóricamente posibles, no se realizan nunca. Esta distinta
repartición o distribución relacional es la que fundamenta la noción de estructura del
clima.
Por otra parte, el tema de los diseños longitudinales en la investigación del

clima organizacional se plantea casi como una utopía. Los estudios longitudinales
son necesarios para perfilar y calibrar los elementos fundamentales que intervienen
en la formación y estabilidad de los climas. Estos diseños deberían operar a largo
plazo, ya que el contraste de los hechos de estructura, revelados por el análisis
sincrónico, no son posibles sin recurrir a diseños longitudinales que aíslen las
dimensiones nucleares del clima frente a elementos contingentes.
Si se considera la virtualidad de la intervención sobre el clima organizacional,

es evidente la necesidad de verificar controladamente las modificaciones y cambios
que se observen en el clima de una organización a partir de determinadas
actuaciones. Difícilmente se podrá llegar a un control en la modificación del clima de
las organizaciones si no se dispone de estudios sucesivos y comparables que pongan
de manifiesto los cambios producidos a menor o mayor plazo.
169
Lejos de ser perspectivas opuestas, los diseños transversales y longitudinales

se completan mutuamente. Sería costoso intentar determinar los criterios de variación
de un fenómeno en el tiempo sin conocer previamente sus componentes y estructura
en un momento concreto dado. Por otra parte la comprobación de la validez de las
estructuras de un fenómeno, extraídas en un momento dado a partir de datos
particulares, no podría verificarse sin el recurso a la prueba del tiempo, con el fin de
comprobar en qué medida se trata de una estructura básica o periférica.
Cada perspectiva tiene sus propios objetivos y exigencias. En las

investigaciones longitudinales una de las cuestiones más difíciles de resolver es la
determinación de la pertinencia de los cortes temporales y la amplitud de
observación necesaria para que determinados ritmos puedan ponerse de manifiesto.
En las investigaciones transversales el problema mayor reside en establecer el
conjunto de co-ocurrencias que defina más adecuadamente el contexto de
descripción y el grado de variabilidad de las organizaciones analizadas.
El conocimiento científico no es independiente del método con que se aborda.

La legítima aspiración a la objetivización y formalización de sus hallazgos obliga a
una reducción abstractiva de la multiplicidad cualitativa de su objeto. Para esta difícil
tarea se precisa de la categorización y de la conceptualización como procesos
sistemáticos de estructuración de la diversidad singular en conjuntos de semejanzas y
regularidades a distintos niveles. Este es el reto que tiene planteada la investigación
del clima organizacional (Silva, 1996).
170
4.2. DIFICULTADES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA
Los temas principales sobre la medición del clima que ha de resolver la

investigación están centrados en la validez de la medida del clima organizacional. Si
bien los instrumentos de medida parecían tener visos de validez, se ha descubierto, al
usarse de manera generalizada, una gran varianza de la estructura de factor
(Hellriegel y Slocum. 1974; Sims y LaFollette, 1975). Muchos de estos estudios son
correlacionales y la existencia de factores estables y de correlaciones altas entre los
factores y los ítems o escalas de los instrumentos no aválan por sí mismos la validez
de un instrumento. Para ello sería necesario de manera fundamental establecer la
validez convergente y discriminante de los mismos (Campbell y Fiske, 1959).
171
4.3. INSTRUMENTOS DE MEDIDA
Los instrumentos de medida utilizados en las investigaciones de clima

organizacional corresponden a la experiencia acumulada durante un largo período de
tiempo en el estudio de distintas formas organizacionales. Los instrumentos de
medida más utilizados son: los cuestionarios, el observador externo y las entrevistas.
4.3.1. EL OBSERVADOR EXTERNO
Estudiar el clima a partir de observadores externos o a través de informes

sobre la organización por parte de miembros estratégicos de la misma parece tener
una buena sensibilidad para descubrir el matiz particular de las organizaciones y es
bastante específica. Sin embargo, ha sido poco utilizada quizá por su mayor
complejidad y costo.
Mediante entrevistas y observaciones se busca encontrar cuáles son los

aspectos más sobresalientes del clima para los individuos (Johnston, 1976 y
Schneider et al., 1980). Estos aspectos podrían agruparse en dimensiones más
generales formando un entramado más sensible en la operacionalización de las
mismas.
Un modo mixto de establecer las dimensiones y operativizar es el método

seguido por Schneider et al. (1980). Esta aproximación no está, sin embargo, libre de
dificultades teóricas y metodológicas. El recurso a expertos significaría descripciones
más precisas y mejor dirigidas sobre los aspectos objetivamente más visibles de la
organización; pero también omitiría las percepciones subjetivas de los miembros de
la organización, de tal modo que sería difícil establecer en qué medida el clima
172
existente puede explicarse por las condiciones objetivas evaluadas por un observador
externo y no por las percepciones individuales.
Ahora bien, cabe suponer que en condiciones normales exista una correlación
alta entre la observación externa de expertos, el clima real y las percepciones
individuales. En caso de inconsistencia entre estos términos, lo que habría que
replantear seria cuál es el nivel apropiado de observación y su metodología
específica, según la complejidad de la situación, y en qué medida los esquemas de
observación no sesgan la propia percepción de los observadores añadiendo a la
situación sus propias expectativas o referentes teóricos.
La ventaja de la observación externa frente a la agregación de las

percepciones individuales de los miembros de la organización es que permite situarse
de entrada en la perspectiva del clima como atributo organizacional,
independientemente de las fluctuaciones individuales.
4.3.2. CUESTIONARIOS
La utilización del procedimiento directo de recogida de información a través

de cuestionarios ha constituido la manera más usual de estudiar el clima y la
estrategia más común y popular para recoger los datos. Los cuestionarios utilizados a
tal fin intentan evocar respuestas perceptuales de los hechos específicos
experienciados por los individuos que son descritos por los mismos tal como los
perciben. Se considera que los instrumentos del clima son descriptivos (en oposición
a los evaluativos).
Las ventajas de utilizar cuestionarios para la recogida de datos, según James y

Sells (1981) consistirían en que:
a. Proporcionan medidas directas a través de los autoinformes que facilitan los
individuos que experiencian el clima.
173
b. Constituyen una manera más práctica, cómoda y rápida que otros tipos de
medida como método para conseguir la estandarización de los ítems y de las
maneras de responder.
c. Son una manera práctica y rápida de conseguir grandes cantidades de datos
en muestras amplias.
Se trataría, por tanto, de establecer la validez de contenido de estos

instrumentos utilizados como medidas perceptuales del clima, determinando cuáles
son sus dimensiones, hasta el momento extremadamente variadas. En un principio la
validez de los instrumentos de medida del clima pareció mostrarse prometedora, pero
a la larga se comprobó que cuando estos instrumentos se aplicaban a diferentes
marcos organizacionales no eran generalizables y mostraban una varianza en la
estructura de factor amplia. Ante tal situación, es conveniente seguir el consejo de
Woodman y King (1978) de, ante la falta de validez y fíabilidad para generalizar los
instrumentos, revisarlos primero. Como pasos previos para la determinación de esta
validez de contenido habría que determinar la consistencia interna del cuestionario,
la dimensionalidad del mismo y su estabilidad.
Es importante resaltar que el modo más común de analizar los datos ha sido a
través del análisis factorial. De lo que se deriva una amplia variedad de dimensiones
cada vez más numerosa. El análisis factorial trata de explicar cuál es la estructura
interna de las intercorrelaciones entre las variables, buscando hacerlo en términos de
un número pequeño de factores subyacentes en una matriz de intercorrelaciones.
La utilización de cuestionarios no es el único medio para estudiar el clima, ya

que pueden usarse distintas formas de aproximación para la obtención de los datos.
Sin embargo, es la aproximación más popular y práctica, sobre todo si se tiene en
cuenta que la mayor parte de estos cuestionarios han sido desarrollados por
profesionales cuyo interés fundamental era mejorar los aspectos humanos de las
organizaciones (Hellriegel y Slocum, 1974).
174
4.3.2.1. CONSTRUCCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
Generalmente los autores que intentan medir el clima construyen sus

instrumentos orientados por una tipología propuesta por Leavit (1965) en que las
dimensiones de la organización son la tarea, la estructura, la gente y la tecnología,
proporcionando así un marco que serviría para extraer una serie de variables que se
incluirían en la construcción del instrumento de clima.
En una revisión de la literatura efectuada por Sirotnik (1980) para estudiar las
implicaciones metodológicas derivadas de la construcción de instrumentos de medida
utilizan en torno a 150 estudios que se refieren directamente a la construcción de
instrumentos y a los análisis psicométricos y discusiones sobre el clima. Destaca que
el 75% del desarrollo de los instrumentos sigue la línea de recopilar un conjunto de
ítems mediante el cual se hace una operacionalización del marco conceptual que
sirve de punto de partida de los investigadores. Con los datos recogidos en una sola
organización o varias, según los estudios, se crea una matriz de intercorrelación que
es analizada factorialmente.
El 25 % restante está compuesto por ítems a priori a través de los cuales se

definen las dimensiones del clima. Estos ítems son sometidos a procedimientos de
análisis de ítems para buscar la consistencia interna de cada escala y utilizando
matrices de correlación para la dimensionalidad de las escalas. La atención a las
apropiadas unidades de análisis es casi inexistente, encontrando sólo un estudio que
aporta información para coordinar las unidades de análisis establecidas y los análisis
psicométricos.
Según James et al. (1978), para desarrollar un instrumento de medida, dando

por sentadas cuestiones previas, como la fiabilidad y la validez de constructo, es
importante tener presentes los siguientes criterios:
a. Debe diferenciarse entre las representaciones cognitivas que son
psicológicamente significativas para los individuos en una situación dada y
175
los indicadores situacionales, de manera que los ítems y especialmente las

puntuaciones derivadas deben enfatizar las representaciones cognitivas.
b. Se debe cuidar que los ítems sean descriptivos de la situación y no
evaluativos.
c. Finalmente, los ítems de estos instrumentos así construidos y los resultados
que de ellos se deriven deben proporcionar una medición clara de los
esquemas cognitivos empleados por los individuos para representar el
ambiente.
Ante la cuestión de cuál de los instrumentos que se han desarrollado hasta

ahora puede utilizarse para medir el clima psicológico, estos autores reconocen que
generalmente los instrumentos han intentado medir más el clima organizacional
como medición de atributos situacionales (otra cosa es que lo consigan) que el clima
psicológico. Como el resto de instrumentos de medición de clima se basan en
percepciones cuyas puntuaciones generalmente son tratadas con el análisis factorial y
unidas (agregadas), como una media aritmética, proporcionando patrones
organizacionales. Así se cumplirían los criterios de representar o reflejar
interpretaciones psicológicamente significativas y que los ítems son descriptivos en
vez de evaluativos. Pero es aquí donde reside parte de la confusión que se observa en
los estudios de clima al pretender medir una cosa y estar en realidad haciendo otra.
Sin embargo, hay cinco componentes del clima sobre los que existe
unanimidad entre los investigadores para construir los instrumentos de medida:
1. La autonomía individual;
2. La estructura;
3. El sistema general de recompensas y de retribuciones;
4. La atención, el apoyo, el interés y el calor manifestado por los superiores
a sus subordinados;
5. La cooperación y la capacidad de resolver conflictos.
Además de las precauciones generales para la construcción y utilización de un

instrumento de medida, parece conveniente señalar algunas adicionales para los
176
instrumentos de medición del clima. Comúnmente los instrumentos de clima resaltan

dimensiones subjetivas, elementos de tipo conceptual y abstracto en los que el
investigador se maneja con soltura. Las muestras sobre las cuales se recogen los
datos están, asimismo, extraídas de directivos de nivel medio o bajo que por su
formación intelectual se mueven con facilidad utilizando estas abstracciones,
mientras que los niveles más bajos de la organización se mueven mejor en lo
concreto y específico de su situación particular. Sería recomendable utilizar muestras
representativas de toda la organización (Glick, 1985) como medio de reducir la
variación que esto produce.
Ante la falta de validez y fiabilidad para generalizar los instrumentos de clima

es recomendable revisar un instrumento antes de utilizarlo para adecuarlo al
ambiente concreto que se quiere estudiar teniendo presentes las singularidades de la
organización a la que se quiere aplicar.
177
4.3.2.2. CUESTIONARIOS GENERALES
Como parte de esta tesis, investigando las formas más adecuadas para medir
el clima organizacional, se ha realizado una búsqueda de instrumentos para medir el
clima organizacional. A continuación se presentan algunos de los cuestionarios
generales que actualmente existen en la literatura, explicando brevemente sus
características.
(*) Estos cuestionarios son versiones modificadas del cuestionario anterior,

luego se ha elegido colocarlos en este lugar alterando el orden cronologico del
cuadro.
CUADRO 1.23
CUESTIONARIOS GENERALES
AÑO AUTOR NOMBRE Y CARACTERÍSTICAS DIMENSIONES
1963 Halpin y ORGANIZATIONAL CLIMATE 1. Descompromiso: despreocupación
Croft DESCRIPTION QUESTIONNAIRE o desunión.
(OCDQ) 2. Impedimento: obstrucción e
- 64 ítems interferencia.
Construido específicamente para 3. Motivación: espíritu o entusiasmo.
organizaciones escolares. Su punto de 4. Intimidad: amistad.
partida son los estudios de liderazgo. 5. Aislamiento: acción distante o
Es un instrumento de fácil reserva.
administración e implementación. 6. Énfasis en la productividad:
Cada escala comprende uno de los rendimiento.
ocho aspectos de la conducta, 4 7. Confianza: empuje o ejemplaridad.
referidas a los profesores y 4 al 8. Consideración: afecto.
director.
1965 Margulies VERSIÓN ADAPTADA DEL OCDQ 1. Descompromiso.
(*) POR MARGULIES 2. Obstáculos o trabas.
- 64 ítems 3. Espíritu de trabajo.
4. Intimidad o familiaridad.
Como en el original hay cuatro 5. Distanciamiento.
dimensiones que describen la 6. Énfasis en la producción.
conducta de los miembros y cuatro la 7. Confianza e impulso.
del supervisor. 8. Consideración.
1986 Hoy y VERSIÓN DEL OCDQ, Conducta del director:
(*) Clover ADAPTADA POR HOY Y CLOVER. 1. De apoyo;
(OCDO-RE) 2. Directiva;
- 42 ítems 3. Restrictiva.
Conducta de los profesores:
Seis factores, tres referidos a la 1. Colegial;
conducta del director y tres a la de los 2. Intima;
profesores. 3. Desconectada.
Los coeficientes de fiabilidad son altos
y explican más del 67% de la
varianza.
178
CUADRO 1.23
1987 Kottkamp VERSIÓN DEL OCDQ, Conducta del director:
(*) Mulhern y ADAPTADA: RUTGERS 1. De apoyo;
Hoy ORGANIZATIONAL CLIMATE 2. Directiva.
DESCRIPTION QUESTIONNAIRE Conducta del profesor:
FOR SECONDARY SCHOOLS 1. Comprometida;
(OCDQ-RS). 2. Frustrada;
- 34 ítems 3. Íntima.
- 5 dimensiones que describen la
conducta del director (las dos
primeras) y los profesores.
1966 Litwin y ORGANIZATIONAL CLIMATE 1. Estructura organizacional del
1968 Stringer QUESTIONNAIRE (OCQ) trabajo;
- 50 ítems 1. Responsabilidad;
La estructura de los factores se 2. Recompensa;
muestra significativa y fiable, las 3. Riesgo;
dimensiones miden lo que pretenden, 4. Apoyo y calidez;
mostrando fiabilidad y validez. 5. Apoyo;
6. Estandarts;
7. Conflicto;
8. Identidad-lealtad.
1966 Tagiuri EXECUTIVE CLIMATE 1. Políticas y prácticas.
1968 QUESTIONNAIRE 1. Atmósfera profesional.
2. Cualidades de los superiores.
El ECQ pretende valorar el clima 3. Cualidades del departamento (o
ejecutivo diferenciado del clima grupo con el que trabaja el
directivo. directivo).
4. Énfasis en los resultados.
1968 Schneider y AGENCY CLIMATE 1. Apoyo de la dirección.
1970 Bartlett QUESTIONNAIRE 2. Estructura directiva.
- 80 ítems 3. Preocupación por los nuevos
empleados.
Se puede utilizar este cuestionario 4. Conflicto intra-oficina.
como un instrumento de selección que 5. Independencia de los agentes.
permite elegir individuos cuya 6. Satisfacción general.
percepción del trabajo por realizar y
de la organización encaja bien con la
percepción que tienen los empleados
de su organización.
1961 Likert PROFILE OF ORGANIZATIONAL 1. Métodos de mando.
1967 CHARACTERISTICS 2. Naturaleza de las fuerzas
- 51 ítems motivacionales.
Este análisis del sistema 3. Naturaleza de los procesos de
organizacional se fundamenta en la comunicación.
existencia de tres tipos de variables, 4. Naturaleza de los procesos de
causales, intermediarias y finales, de influencia e interacción.
cuya combinación e interacción se 5. Toma de decisiones.
determinan cuatro tipos de sistema 6. Fijación de objetivos y directrices.
(clima) que forman un continuo que 7. Procesos de control.
va de un sistema muy autoritario a un 8. Objetivos de resultados y de
sistema muy participativo. perfeccionamiento.
1970 Stern y ORGANIZATIONAL CLIMATE 1. Presión de desarrollo:

Steinhoff INDEX - Clima intelectual.
- 300 ítems. - Nivel de exigencia, patrones de
logro.
179
CUADRO 1.23
Una característica importante del OCI - Practicismo.
es su aplicabilidad en cualquier tipo de - Apoyo, aliento.
organización. - Orden.
Entre sus limitaciones se ha de 2. Presión de control:

significar la dificultad que entraña la - Control de impulso.
complejidad y extensión del OCI en el
análisis de los datos y los
procedimientos de interpretación.
1969, Campbell y CUESTIONARIO DE CAMPBELL Y 1. Autonomía;

1970 Pritchard PRITCHARD. 2. Conflicto contra cooperación;
- 22 ítems 3. Relaciones sociales;
4. Estructura organizacional;
5. Nivel de recompensas;
6. Relación o dependencia entre
rendimiento y remuneración;
7. Motivación para el rendimiento;
8. Polarización del estatus;
9. Flexibilidad e innovación;
10. Centralización de las decisiones;
11. Apoyo.
1971 Payne y BUSINESS ORGANIZATION 1. Progreso organizacional (presión de
Pheysey CLIMATE INDEX (BOCI) desarrollo). En él se incluyen 10 de
- 192 ítems las 24 escalas del BOCI, de las
Los autores consideran una cuales cinco tienen una correlación
herramienta útil para analizar el clima múltiple con el factor de 0.97:
esta reconceptualización del OCI y orientación intelectual, orientación
una ayuda suplementaria al análisis hacia el futuro, preocupación de la
estructural para entender mejor las dirección por la implicación del
variaciones que se producen en el empleado, orientación científica y
funcionamiento y ejecución en las técnica, y orientación de la tarea.
organizaciones. 2. Control normativo (presión de
Del análisis de componentes control). Hay cinco escalas que
principales de las 24 escalas del tienen una correlación múltiple de
BOCI, se extraen cinco factores de los 0.91 con el factor:
cuales únicamente los dos primeros convencionalidad, distancia
tienen un valor significativo. Estos psicológica de los líderes,
factores son similares a los de segundo orientación de las normas y control
orden de Stern, presión de desarrollo y emocional.
presión de control
1978 Payne y VERSIÓN REVISADA DEL BOCI 1. La orientación a la tecnología de la
(*) Mansfield POR PAYNE Y MANSFIELD. información,
- 136 ítems 2. La sociabilidad,
La ventaja de utilizar el BOCI radica en 3. La actitud abierta,
que está construido de tal forma que lo 4. La laboriosidad,
pueden completar todos los niveles y 5. Cuestionar la autoridad,
puestos laborales dentro de la 6. La agresividad entre personas,
organización, y se puede utilizar a 7. La distancia psicológica de los
través de las organizaciones, lo cual líderes,
posibilita realizar comparaciones entre 8. La orientación de las reglas,
organizaciones. 9. La orientación cultural,
10. La disposición para innovar,
El análisis de fiabilidad indicaba 11. La orientación al resto de la
resultados satisfactorios para la mayoría comunidad,
180
CUADRO 1.23
de las escalas, y realizaba aportaciones 12. La orientación intelectual,
para la gestión moderna sobre calidad y 13. La orientación a la calidad,
servicio al cliente. 14. La orientación futura,
15. La científica y la técnica,
En resumen, las cuatro escalas tienen 16. La eficiencia administrativa y
validez de elementos en la banda entre 17. La orientación al cliente.
0,60 y 0,67, y 12 de las 17 escalas están
por encima del criterio de 0,7.
1972 Bowers y SURVEY OF ORGANIZATIONS 1. Apertura a los cambios
Taylor - 22 ítems tecnológicos.
2. Recursos humanos.
3. Comunicación.
4. Motivación.
1972 Taylor y ORGANIZATIONAL CLIMATE 1. Primacía de los recursos humanos.
Bowers QUESTIONNAIRE 2. Flujo de comunicación.
3. Condiciones motivacionales.
4. Prácticas de toma de decisiones.
1974 Lawler, ORGANIZATIONAL CLIMATE 1. Competencia/eficacia o potencia;
Hall y QUESTIONNAIRE 2. Responsabilidad;
Oldham - 15 ítems 3. Nivel práctico/concreto;
4. Orientación al riesgo;
5. Impulso.
1974 Moos e WORK ENVIRONMENTAL SCALE 1. Implicación;
Insel - Forma A 200 ítems 2. Cohesión;
- Forma B 138 ítems 3. Apoyo;
- Forma C 90 ítems. 4. Autonomía;
Refiriéndose al valor que tiene este 5. Tarea;
instrumento se considera que es 6. Presión;
valioso, sin embargo, hay quienes 7. Claridad;
como Schneider (1987) critican la 8. Control;
validez de estos estudios. 9. Innovación;
10. Confort.
1963 Halpin y CUESTIONARIO DE HALPIN Y 1. Desempeño
1974 Crofs CROFT. 2. Obstáculos
- 64 ítems 3. Intimidad.
Adaptado especialmente al dominio 4. Espíritu
escolar. Este instrumento de 64 5. Actitud distante
preguntas esta compuesto por 8 6. Importancia de la producción.
dimensiones de las cuales 4 se apoyan 7. Confianza
en el comportamiento del profesor y 4 8. Consideración.
en el comportamiento del director de
la organización.
1975 Newman PERCEIVED WORK 1. Estilo de supervisión;
1977 ENVIRONMENT 2. Características de la tarea;
- 60 ítems 3. Relación desempeño-recompensa;
Las 11 dimensiones de que consta 4. Relaciones con los compañeros;
fueron validadas empíricamente 5. Motivación para el trabajo del
mediante un análisis de componentes empleado;
principales. 6. Equipamiento y disposición de la
gente;
Existe una versión más corta del 7. Competencia del empleado;
cuestionario con sólo 38 ítems y 9 8. Toma de decisiones;
escalas. 9. Espacio de trabajo;
181
CUADRO 1.23
10. Presión para producir;
11. Responsabilidad/importancia del
trabajo.
1980 Deer CUESTIONARIO DE FINLAYSON Instrumento de Medición N°1:
Y DEER. 1. Preocupación del profesor y de los
iguales por los alumnos;
- Versión de Finlayson 154 ítems. 2. Control del profesor y de los
- Versión de Deer 105 ítems. iguales de los alumnos.
Instrumento de Medición N°2:
1. Orientación del trabajo;
2. Relaciones personales;
3. Organización de la escuela;
4. Comunicación.
1. Dirección participativa;
2. Conocimiento o conciencia;
3. Preocupación por los asuntos
profesionales del staff.
1. Consideración profesional por el
staff;
2. Dirección participativa;
3. Sensibilidad;
1981 James y VERSIÓN DEL PCQ ADAPTADA 1. Características de rol;
(*) Sells POR JAMES Y SELLS. 2. Características del trabajo;
- 115 ítems 3. Características del comportamiento
El cuestionario se refiere del líder,
expresamente al clima psicológico. 4. Características del grupo de
trabajo;
5. Características del subsistema y de
la organización.
6. Idiosincrática (características
incorporadas por la cultura)
1981 Crane CUESTIONARIO DE CRANE. 1. Autonomía.
- 36 ítems 2. Estructura.
3. Consideración.
4. Cohesión.
1982 Welsh y CUESTIONARIO DE WELSH Y 1. Libertad.
Matthews MATTHEWS 2. Desinterés.
3. Reconocimiento.
4. Motivación.
5. Obligación.
6. Coordinación.
1983 Wallach ORGANIZATIONAL CLIMATE 1. Burocracia.
INDEX 2. Innovación.
3. Respaldo.
1986 Prakasan CUESTIONARIO DE PRAKASAM 1. Conformidad;
2. Participación en la toma de
Aunque no se ha hecho una validación decisiones;
empírica de estas dimensiones, el 3. Orientación de la supervisión de la
autor considera que las tarea;
investigaciones anteriores dan soporte 4. Supervisión: Orientación de la
182
CUADRO 1.23
a esta asunción. gente;
En cuanto a la fiabilidad del 5. Supervisión: Orientación
cuestionario, los valores medios de las burocrática;
dimensiones del clima tanto en test 6. Responsabilidad;
como en re-test son casi las mismas 7. Recompensas no financieras;
con muy pequeñas variaciones, lo cual 8. Promoción;
apoyaría la fiabilidad de las 9. Espíritu de equipo;
dimensiones. 10. Estándar.
1986 De Witte y CUESTIONARIO DE De WITTE Y 1. Apoyo, alfa 0.9.
De Cock De COCK. 2. Respeto por las reglas, alfa 0.5.
- 39 ítems 3. Flujo de información orientada a las
metas, alfa 0.84.
4. Innovación, alfa 0.86.
1986 Schuster HUMAN RESOURCES INDEX 1. Sistema de recompensas
1987 Schuster et - 64 ítems 2. Comunicación
al. 3. Efectividad organizacional
La fiabilidad del instrumento en su 4. Interés por las personas
conjunto y de los factores individuales, 5. Objetivos organizacionales
se determinó utilizando alfa de 6. Cooperación
Cronbach, Se estimó que los valores de 7. Satisfacción intrínseca
fiabilidad entre 0,757 y 0,929 eran más 8. Estructura
que satisfactorios para justificar el uso 9. Relaciones
posterior del instrumento. La validación 10. Clima
del instrumento se determinó a través de 11. Participación
un proceso de validación de contenidos. 12. Grupo de trabajo
13. Competencia entre grupos
14. Supervisión de primer nivel
15. Calidad en la gestión
1991 Koys y CUESTIONARIO DE KOYS Y 1. Autonomía.
DeCotiis DeCOTIIS 2. Unidad.
- 40 ítems 3. Confianza.
4. Presión.
Los resultados de los coeficientes alfa, 5. Apoyo.
las correlaciones elementos-totales y el 6. Reconocimiento.
análisis de factores, aportan pruebas de 7. Justicia.
que las escalas son válidas y fiables. 8. Innovación.
1993 Equipo de CUESTIONARIO FOCUS-93 1. Apoyo
investiga- - 40 ítems 2. Orientación de reglas
ción - Versión reducida 13 ítems 3. Orientación a metas
internacio- Los estudios realizados sobre las 4. Innovación.
nal propiedades psicometricas del
FOCUS cuestionario en dos muestras
ocupacionales indican que el FOCUS-
93 ofrece medidas fiables y válidas de
las dimensiones de clima citadas.
(*) Estos cuestionarios son versiones modificadas del cuestionario anterior, luego se
ha elegido colocarlos en este lugar alterando el orden cronologico del cuadro.
183
En síntesis, los cuestionarios de clima organizacional presentados de forma

cronologica, muestran un numero de dimensiones que van de 4 a 16 dimensiones.
Pareciera que esta variación depende la definición que cada autor tiene del clima
organizacional, de la época y de la muestra para la cual fue elaborado el cuestionario.
Además, se puede ver que el número de ítems en cada cuestionario con el paso de los
años ha ido disminuyendo, especialmente eso se puede comprobar en las
modificaciones o adaptaciones que han sufrido algunos de los cuestionarios a través
de los años.
En el Anexo 1.1. se presentan una explicación más amplia de cada uno de los
cuestionarios de clima organizacional aquí presentados.
4.3.2.3. CUESTIONARIOS ESPECÍFICOS
Un camino en la medición del clima es la utilización de variables de criterio

construyendo cuestionarios para la medición de climas específicos.
En los últimos años se ha hecho más patente dentro de la investigación del

clima organizacional la realidad de que éste existe para diferentes propósitos. Se
habla por ejemplo de clima de servicio, clima de atención, clima laboral y de
seguridad, y clima innovador. Dos compañías pueden tener climas de servicio
similares pero climas de seguridad totalmente diferentes.
Como descripciones psicológicamente significativas de situaciones, las

opiniones que abarcan clima ocurren en los grupos donde los acontecimientos y los
significados psicológicamente estan relacionados. Esto implica que el clima en el
ambiente de trabajo tiene facetas numerosas. Como lo expresan Schneider y Reichers
(1983), los climas están para algo (o los climas son por algo). Estos autores señalan
que existen climas para algún objetivo de comportamiento (por ejemplo: la seguridad,
la productividad, etc.). En esta línea de pensamiento, las percepciones plenas de
significado psicológicamente sirven como marco de referencia para obtener una
congruencia entre el comportamiento y las prácticas del sistema.
184
Por ejemplo, Zohar (1980), en la línea del clima de seguridad, construyó un

cuestionario para medir aspectos de seguridad importantes en el clima.
Desde la perspectiva del investigador, la importancia del clima en relación

con ciertos propósitos coincide con la variable efecto escogida. Si escoge el número
de accidentes laborales como variable dependiente y el objetivo es analizar el clima
que aparentemente reduce la frecuencia de accidentes, entonces su estudio se orienta
hacia el clima de seguridad. Si la actividad innovadora es la variable efecto, entonces
el estudio se dirige al clima de innovación, y si lo es la actividad de servicio,
entonces se investiga el clima de servicio. La ventaja es que el investigador
construye instrumentos especiales para medir los aspectos del clima relevantes.
En las primeras investigaciones sobre el clima la tendencia solía ser utilizar

cuestionarios de sentido muy general, algunos descritos en la literatura; pero incluso
éstos restringían ciertos objetivos y valores ya que más o menos conscientemente el
constructor seleccionaba preguntas y variables pensando en un efecto organizacional
en particular, quizás productividad o satisfacción laboral; de ahí que las preguntas y
variables no fueran importantes para otro criterio más específico. El concepto de
clima adquirió una mayor importancia teórica y practica cuando la relación entre las
dimensiones de clima y el efecto de las variables fue más directa. Trasladándonos de
las dimensiones más generales a otras más específicas aumenta la posibilidad de
comprender y predecir el comportamiento dentro de las organizaciones desde el
punto de vista del clima.
Este cambio al clima con faceta específica es un alejamiento de la tradición

del clima como un sumario de opiniones indeferenciadas. La especificación de las
facetas del clima puede velar la distinción entre la investigación sobre clima por sí
mismo y los estudios de asuntos específicos tales como dirección o seguridad. Así, el
movimiento hacia el clima de faceta específica refleja la tendencia hacia el vigor
conceptual, la sofisticación metodológica y la precisión en el uso de datos
perceptivos.
185
La importancia creciente del clima de faceta específica es evidente cuando se

repasa los nuevos temas de investigación. Los tipos específicos de clima se emplean
a menudo como un correlativo o predictor cuando las nuevas líneas de investigación
se instituyen. En todos los estudios, la tendencia es hacia una mayor especificidad en
las direcciones de la investigación de las facetas del clima y hacia un ensanchamiento
del uso del concepto de c1ima a las nuevas áreas sustantivas de la investigación.
Igualmente, en el caso de los cuestionarios específicos, se ha investigando las

formas más adecuadas para medir el clima organizacional, realizando una búsqueda
de estos instrumentos. A continuación se presentan algunos de los cuestionarios
específicos que actualmente existen en la literatura, explicando brevemente sus
características.
CUADRO 1.24
CUESTIONARIOS ESPECÍFICOS
AÑO AUTOR OBJETIVO DIMENSIONES
1972 Taylor Creatividad 1. Disfrute de la escuela;
2. Participacin de la clase;
3. Instrucción individualizada;
4. Desarrollo de la carrera;
5. Desarrollo de la independencia;
6. Control democrático de la clase;
7. Auto-concepto;
8. Experiencias múltiples de talento.
1980 Zohar Seguridad. 1. Importancia percibida de los programas de

(de 49 a 40 ítems) entrenamiento de seguridad;
2. Actitudes percibidas de la dirección hacia la
seguridad;
sobre la promoción;
4. Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo;
5. Efectos percibidos de la marcha del trabajo
requerida sobre la seguridad;
6. Estatus percibido del oficial de seguridad;
sobre el estatus social;
8. Estatus percibido del comité de seguridad.
1978 Falcione Comunicación. 1. Receptividad de la comunicación;

(26 ítems) 2. Toma de decisiones;
3. Compromiso organizacional;
4. Coordinación;
186
CUADRO 1.24
CUESTIONARIOS ESPECÍFICOS
AÑO AUTOR OBJETIVO DIMENSIONES
1979 Daly, Falcione y Comunicación. 1. La cantidad de comunicación emitida y recibida
Damhorst por un individuo.
2. La discrepancia entre la cantidad de
comunicación necesaria perseguida percibida y
su implementación por las fuentes emisoras.
4. El grado de discrepancia entre la información
recibida y la percibida como necesaria por los
diferentes niveles de personal.
1983 Ekvall, Arvonen Creatividad
y Waldenstrom- (7 ítems)
Lindbland
1989 Dastmalchian, Relaciones 1. Cooperación sindicato-dirección;
Blyton y Industriales 2. Visión mutua sindicato-dirección;
Adamson (26 ítems) 3. Participación conjunta;
4. Apatía;
5. Hostilidad;
1993 Rouiller y Transferencia Impulsos situacionales: Impulsos que sirven para

Goldstein (8 ítems) recordar al personal poner en prácticas su formación.
1. Impulsos de objetivos.
2. Impulsos sociales.
3. Impulsos relativos a funciones.
4. Impulsos de autocontrol.
Consecuencias: A medida que los empleados regresen a
sus puestos y comiencen a aplicar el comportamiento
aprendido, se encontrarán con consecuencias que
afectarán la futura utilización que hagan de lo que han
aprendido.
1. Feedback positivo.
2. Feedback negativo.
3. Castigos.
4. Ningún feedback.
1996 Kelley y Fenner Universidad 1. Dirección.

(109 ítems) 2. Comunicación.
3. Toma de decisión colegiada.
4. Confianza y respeto.
5. Reconocimiento.
6. Satisfacción.
7. Sentido de comunidad.
1999 Dorman Universidad. 1. Libertad de cátedra

(42 ítems) 2. Interés por el aprendizaje del estudiante
universitario
3. Interés por la investigación y el estudio.
4. Empowerment.
5. Afiliación.
6. Consenso en la misión.
7. Presión laboral.

187
En síntesis, los cuestionarios específicos de clima organizacional presentados

de forma cronológica, muestran un número de dimensiones que van de 4 a 8
dimensiones. Parece que al igual que en los cuestionarios generales, esta variación
depende de la definición que cada autor tiene del clima organizacional, de la época y
de la muestra para la cual fue elaborado el cuestionario. Respecto al número de
ítems, se puede ver que en estos cuestionarios no hay una norma clara pues hay
desde 7 a 109. Sin embargo, algunos, con el paso de los años han ido disminuyendo.
Especialmente eso se puede comprobar en cuestionarios de un mismo tema como por
ejemplo la universidad que han pasado de más de 100 ítems a 42 ítems a través de los
años.
En el Anexo 1.2. se presentan una explicación más amplia de cada uno de los
cuestionarios específicos de clima organizacional aquí presentados.
188
4.4. CONCLUSIÓN
Se finaliza este apartado incidiendo en lo difícil que es obviar determinadas

dificultades de la medición del clima si antes no se ha conseguido la suficiente
claridad conceptual que permita definir lo más detalladamente posible qué es lo que
se pretende medir y el alcance de la misma medición. La complejidad del mundo
organizacional ha llevado a los investigadores a utilizar distintos niveles en la
medición del clima, sirviéndose del individuo, el grupo o la organización para ello.
Ello requiere tomar una serie de precauciones de orden metodológico para obtener la
validez de medida.
La escasa presencia en la literatura del clima de otras técnicas de medición ha

hecho centrarse en los cuestionarios como técnica generalizada en estos estudios.
Técnicas como la entrevista, la observación externa, medidas objetivas del flujo
organizacional, técnicas de contrastación de información por expertos, etc., pueden
enriquecer el repertorio instrumental disponible. La utilización de técnicas de
medición del clima debe responder a las perspectivas teóricas de definición del
constructo pero también a las consideraciones metodológicas que garanticen su
fíabilidad y validez como instrumentos de medida.
Así, teniendo en consideración todo lo anterior se establece que para el

desarrollo de la parte empírica de esta tesis se elaborara un cuestionario para medir el
clima organizacional y la satisfacción laboral, utilizando con la autorización de su
autor, el cuestionario desarrollado por Dorman (1999), Cuestionario sobre el
Ambiente a Nivel Universitario (ULEQ). Este cuestionario ha sido la base sobre la
cual se ha trabajado adaptándolo para lograr los objetivos propuestos en esta
investigación. Todo ello sera tratado con más detalle en el capítulo 3, donde se
establecen las relaciones más importantes a estudiar.
189
190
CAPITULO 2
192
193
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 197
1. CONCEPTO DE SATISFACCIÓN LABORAL............................................. 199
1.1. PRINCIPALES DEFINICIONES .................................................................. 200
1.2. SATISFACCIÓN LABORAL: UNA ACTITUD DE BASE ......................... 203
1.2.1. CONCEPTO DE ACTITUD........................................................................................................203
1.2.2. COMPONENTES DE UNA ACTITUD ....................................................................................208
1.2.2.1. COMPONENTE COGNITIVO .................................................................................................. 208
1.2.2.2. COMPONENTE AFECTIVO..................................................................................................... 209
1.2.2.3. COMPONENTE COMPORTAMENTAL.................................................................................. 210
1.2.3. PROPIEDADES DE LAS ACTITUDES...................................................................................210
1.2.4. MEDICIÓN DE LAS ACTITUDES ...........................................................................................211
1.2.4.1. ESCALAS DE INTERVALOS APARENTEMENTE IGUALES............................................. 212
1.2.4.2. ESCALAS TIPO LIKERT .......................................................................................................... 213
1.2.4.3. DIFERENCIAL SEMÁNTICO.................................................................................................. 214
1.2.4.4. MEDIDAS FISIOLÓGICAS...................................................................................................... 215
1.2.5. SÍNTESIS ........................................................................................................................................216
1.3. DISTINCIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y OTROS

CONCEPTOS ....................................................................................................... 218
1.3.1. SATISFACCIÓN Y MOTIVACIÓN .........................................................................................218
1.3.2. SATISFACCIÓN Y MORAL LABORAL..............................................................................219
1.3.3. SATISFACCIÓN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL........................................220
1.4. DIMENSIONES ESENCIALES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ...... 221
1.5. CONCLUSIÓN.............................................................................................. 231

194
2. MODELOS Y TEORÍAS DE SATISFACCIÓN LABORAL........................ 233
2.1. MODELOS BASADOS EN EL CONTENIDO ............................................. 236
2.1.1. TEORÍA FÍSICO-ECONÓMICA DE TAYLOR..................................................................... 236
2.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.................................................................. 237
2.1.3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES ........................................................................................... 238
2.1.3.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES ................................................................239
2.1.3.2. TEORÍA BIFACTORIAL............................................................................................................241
2.1.3.3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE LOGRO, PODER Y AFILIACIÓN..........................243
2.1.4. SÍNTESIS....................................................................................................................................... 245
2.2. MODELOS BASADOS EN EL PROCESO .................................................. 246
2.2.1. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS, VROOM (1964)........................................................ 246
2.2.2. TEORÍA DE LA EQUIDAD, ADAMS (1963 - 1965) ........................................................... 248
2.2.3. TEORÍA DEL EQUILIBRIO DE LAWLER (1973)............................................................... 251
2.2.4. TEORÍA DE LOCKE (1968, 1969, 1970, 1975, 1976, 1984)............................................... 253
2.2.5. TEORÍA DEL AJUSTE EN EL TRABAJO (1964, 1968, 1984, 1994).............................. 258
2.2.6. TEORÍAS SITUACIONALES .................................................................................................... 260
2.2.6.1. TEORÍA DEL GRUPO DE REFERENCIA (1966, 1978)..........................................................260
2.2.6.2. MODELO DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN SOCIAL (1977)....................262
2.2.6.3. TEORÍA DE LOS EVENTOS SITUACIONALES (1992).........................................................265
2.2.7. MODELO DE UNA PERSPECTIVA DINÁMICA (1974, 1991)........................................ 267
2.2.7.1. MODELO DINÁMICO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL (1974).....................................267
2.2.8. SÍNTESIS ........................................................................................................................................ 270
2.3. CONCLUSIÓN.............................................................................................. 271

VARIABLES........................................................................................................... 272
3.1. VARIABLES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL.. 274
3.1.1. DERIVADAS DEL PUESTO DE TRABAJO ......................................................................... 276
3.1.1.1. CARÁCTER INTRÍNSECO DEL TRABAJO............................................................................277
3.1.1.2. LAS CARACTERÍSTICAS Y EL DISEÑO DEL PUESTO ......................................................280

195
3.1.1.3. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS..................................................................................... 282
3.1.1.4. LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS Y EL SALARIO ........................................................ 282
3.1.1. 5. RECONOCIMIENTO Y PROMOCIÓN................................................................................... 286
3.1.1.6. CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES....................................................................... 288
3.1.1.7. EL LIDERAZGO........................................................................................................................ 289
3.1.1.8. LA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES ........................................................ 289
3.1.1.9. CONDICIONES DE TRABAJO................................................................................................. 291
3.1.1.10. SEGURIDAD EN EL EMPLEO............................................................................................... 292
3.1.1.11. SÍNTESIS.................................................................................................................................. 292
3.1.2. DERIVADAS DEL PROPIO TRABAJADOR ........................................................................294
3.1.2.1. PERSONALIDAD...................................................................................................................... 294

a. LOS FACTORES DISPOSICIONALES ......................................................................................... 295
b. AUTOEVALUACIONES BÁSICAS.............................................................................................. 295
c. AUTOEFICACIA............................................................................................................................ 298
3.1.2.2. CAPACIDAD INTELECTUAL................................................................................................. 303
3.1.2.3. EXPERIENCIAS AFECTIVAS Y CREENCIAS LABORALES.............................................. 303
3.1.2.4. LAS VARIABLES DEMOGRÁFICAS..................................................................................... 304

a. NIVEL DE FORMACIÓN............................................................................................................... 305
b. EDAD............................................................................................................................................... 305
c. DIFERENCIAS DE GÉNERO ........................................................................................................ 306
3.1.2.5. SÍNTESIS.................................................................................................................................... 309
3.2. VARIABLES SOBRE LAS QUE INFLUYE LA SATISFACCIÓN EN EL

TRABAJO ............................................................................................................. 310
3.2.1. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL.................................................311
3.2.1.1. ABSENTISMO........................................................................................................................... 312
3.2.1.2. ROTACIÓN EN EL TRABAJO................................................................................................. 314
3.2.1.3. ACTIVIDAD SINDICAL........................................................................................................... 318
3.2.1.4. EXPERIENCIA DE QUEMARSE EN EL TRABAJO (BURNOUT)........................................... 319
3.2.1.5. SÍNTESIS.................................................................................................................................... 319
3.3. UNA RELACIÓN SIN DIRECCIÓN DE CAUSALIDAD: RENDIMIENTO

............................................................................................................................... 321
3.4. CONCLUSIÓN.............................................................................................. 326

LABORAL .............................................................................................................. 328
196
4.1. MÉTODOS DE MEDIDA.............................................................................. 330
4.1.1. MÉTODOS INDIRECTOS .......................................................................................................... 331
4.1.1.1. TESTS PROYECTIVOS .............................................................................................................332
4.1.1.2. ELECCIÓN EQUÍVOCA............................................................................................................333
4.1.1.3. ASOCIACIÓN DE PALABRAS.................................................................................................333
4.1.1.4. COMPLETAR FRASES..............................................................................................................334
4.1.2. MÉTODOS DIRECTOS............................................................................................................... 334
4.1.2.1. CUESTIONARIOS......................................................................................................................334
a. VALIDEZ .........................................................................................................................................336
b. FIABILIDAD...................................................................................................................................336
c. TIPIFICACIÓN................................................................................................................................337
d. OTRAS PROPIEDADES IMPORTANTES....................................................................................337
e. ANÁLISIS FACTORIAL.................................................................................................................338
4.1.2.2. ENTREVISTAS PERSONALES ................................................................................................338
4.1.2.3. LISTAS DE COMPROBACIÓN.................................................................................................340
4.1.2.4. INCIDENTES CRÍTICOS...........................................................................................................340
4.1.2.5. PREFERENCIAS DE INCENTIVOS.........................................................................................341
4.1.2.6. EVALUACIÓN DE OBSERVADORES ....................................................................................341
4.1.3. POR QUÉ EXISTE TANTA VARIEDAD DE INSTRUMENTOS DE MEDIDA ........... 343
4.1.3.1. INMATERIALIDAD DEL CONCEPTO....................................................................................343
4.1.3.2. DIVERSIDAD DE OBJETIVOS.................................................................................................343
4.1.3.3. DIFERENTES DEFINICIONES OPERACIONALES ...............................................................344
4.1.4. PROBLEMAS DERIVADOS DE LA DIVERSIDAD DE MÉTODOS ............................. 345
4.2. PRINCIPALES CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN LABORAL....... 346
4.2.1. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL Y DE MÁXIMA

GENERALIDAD OCUPACIONAL..................................................................................................... 346
4.2.2. MEDIDAS DE FACETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y DE MÁXIMA

4.2.3. MEDIDAS DE FACETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL PARA MUESTRAS

OCUPACIONALES ESPECÍFICAS .................................................................................................... 353
4.2.4. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL A NIVEL DE TAREA Y DE MÁXIMA

4.3. CONCLUSIÓN.............................................................................................. 356

197
INTRODUCCIÓN
La satisfacción laboral ha sido uno de los temas que se han estudiado con más
intensidad en el campo de la psicología industrial y organizacional. Literalmente, han
sido miles los libros y artículos que se han escrito sobre ella. Ello es reflejo de la
importancia del tema tanto para los investigadores como para el público en general
(Locke 1984).
Es evidente que una de las razones por las que la satisfacción laboral es
importante es la de que para la mayoría de los empleados constituye un fin en sí misma
(o un medio hacia el objetivo de la satisfacción personal). La satisfacción y la
insatisfacción laboral están asociadas, asimismo, con un número de consecuencias
organizacionales.
La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de

bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está convirtiendo en un
problema central para la investigación de la organización (Boada y Tous , 1993).
Así, la satisfacción laboral es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral

que ha captado mayor interés. En un primer momento, la atención se centró en los
efectos de la satisfacción laboral sobre variables como la accidentabilidad, el
absentismo y el cambio y el abandono de la organización (Aldag y Brief, 1975).
Posteriormente, los intereses se centraron en la calidad laboral. Así por este motivo la
satisfacción laboral se ha configurado como una dimensión valiosa en sí misma para
la intervención organizacional.
Según Schneider (1985), entre las razones que pueden explicar la gran
atención dedicada a la satisfacción laboral hay que considerar las siguientes:
198
1. La satisfacción en el trabajo es un resultado importante de la vida

organizacional.
2. La satisfacción ha aparecido en diferentes investigaciones como un
predictor significativo de conductas disfuncionales importantes, como el
absentismo y el cambio de puesto y de organización.
Por otra parte, no hay que olvidar que en nuestra sociedad contemporánea
proliferan las organizaciones de servicios, y en éstas la actitud del trabajador en el
momento en que dispensa un servicio determinado adquiere una gran importancia, ya
que puede influir decisivamente en la calidad de servicio prestado (Peiró et al.,
1989).
No obstante, a pesar de la larga tradición que tiene el estudio de la

satisfacción laboral, Schneider (1985) señala que no existen teorías comprehensivas
que expliquen qué factores determinan la satisfacción en el trabajo, exceptuando
quizás la teoría de la equidad que especifica con bastante precisión las condiciones
que llevan a la insatisfacción. La confusión conceptual entre motivación y
satisfacción, la variedad de variables individuales, grupales y organizacionales
relacionadas con al satisfacción laboral, y la proliferación de un gran numero de
medidas que dificultan la comparación de resultados, son según el citado autor,
algunos de los problemas que pueden contribuir a explicar esta carencia.
199
1. CONCEPTO DE SATISFACCIÓN LABORAL
En la actualidad, no existe una definición unánimemente aceptada sobre el

concepto de satisfacción laboral. Es más, en muchas ocasiones cada autor elabora
una nueva definición para el desarrollo de su propia investigación (Harpaz, 1983).
Tratando de delimitar y definir el concepto de satisfacción en el trabajo se

encuentra con el hecho de que los diversos especialistas que han estudiado el tema,
utilizan, indistintamente, términos como motivo, actitud del empleado, moral
laboral, satisfacción en el trabajo. En otras ocasiones, a pesar de utilizar el mismo
término, estos mismos autores definen y utilizan los conceptos mencionados de
manera completamente distinta variando y discrepando radicalmente las definiciones
de unos y otros.
En 1957 Campbell ya había observado que tal confusión y ambigüedad puede

deberse no sólo a las distintas corrientes doctrinales e ideológicas en las que cada
investigador se sitúa, sino también a los distintos enfoques que los temas admiten.
El objeto de este apartado es definir y delimitar el concepto de satisfacción

laboral. El logro de este objetivo implica también definir los conceptos comúnmente
relacionados con la satisfacción laboral, evitando con ello identificarlos o
confundirlos con satisfacción laboral.
200
1.1. PRINCIPALES DEFINICIONES
A pesar de su larga tradición en la psicología de las organizaciones, el

concepto de satisfacción laboral ha sido definido de múltiples formas, tantas como
autores han teorizado sobre él. En primer lugar, existen una serie de definiciones que
hacen referencia a la satisfacción laboral como estado emocional, sentimientos o
respuestas afectivas. Aquí cabe incluir las siguientes definiciones:
CUADRO 2.1
DEFINICIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL (I)
AÑO AUTOR DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN
1969 Crites El estado afectivo, en el sentido de gusto o disgusto general, que la
persona muestra hacia su trabajo
1969 Smith, Kendall Sentimientos o respuestas afectivas referidas, en este caso, a facetas
y Hulin específicas de la situación laboral
1976 Locke Estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción

subjetiva de las experiencias laborales de la persona
1986 Price y Mueller Una orientación afectiva positiva hacia el empleo
1990 Mueller y Una orientación afectiva positiva hacia el empleo

McCIoskey
1993 Muchinsky Una respuesta emocional o una respuesta afectiva hacia el trabajo
1993 Newstron y Un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con

Davis las que los empleados ven su trabajo
De estas definiciones, a nuestro entender, la que mejor ha sabido recoger el

significado de este termino y la más aceptada en la literatura ha sido la propuesta por
Locke (1976) Para este autor la satisfacción laboral es “un estado placentero o
positivo, resultante de la valoración del trabajo o de las experiencias laborales del
sujeto” (Locke, 1976, pp. 1300). Esta definición supone la aceptación de que la
satisfacción laboral es un constructo global, que abarca facetas especificas de
satisfacción tales como el trabajo en sí, los compañeros de trabajo, salario e
201
incentivos, sistemas de supervisión, las oportunidades de promoción, las condiciones

ambientales de trabajo, etc. En este sentido, se asume que este conjunto de facetas
está articulado en un concepto integrador denominado satisfacción laboral.
Un segundo grupo de autores considera que la satisfacción laboral va más allá

de las emociones y de ahí la importancia que ésta tiene en las conductas laborales.
Estos autores conciben la satisfacción laboral como una actitud generalizada ante
el trabajo.
CUADRO 2.2
DEFINICIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL (II)
1962 Porter La diferencia que existe entre la recompensa percibida como adecuada
por parte del trabajador y la recompensa efectivamente recibida.
1964 Beer Una actitud de los trabajadores hacia aspectos concretos del trabajo tales
como la compañía, el trabajo mismo, los compañeros y otros objetos
psicológicos del contexto de trabajo.
1975 Schneider y Una actitud generalizada ante el trabajo

Snyder
1976 Payne, Una actitud generalizada ante el trabajo
Fineman y
Wall
1976 Blum Es el resultado de las varias actitudes que tiene el trabajador hacia su
trabajo y los factores relacionados con él y hacia la vida en general.
1977 Salancik y Una actitud generalizada ante el trabajo
Pfeffer
1979 Aldag y Brief Una actitud generalizada ante el trabajo
1983 Harpaz Las personas que trabajan usualmente desarrollan un conjunto de

actitudes que puede ser descrito por el término general de satisfacción
laboral
1984 Peiró Una actitud general resultante de muchas actitudes específicas

relacionadas con diversos aspectos del trabajo y de la organización.
1986 Griffin y Es un constructo global logrado a través de facetas específicas de

Baternan satisfacción como son el trabajo, el sueldo, la supervisión, los beneficios,
las oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, los
compañeros y las prácticas de la organización.
1991 Arnold,
Robertson y Una actitud generalizada ante el trabajo.
Cooper
1992 Bravo Una actitud generalizada ante el trabajo
1993 Newstron y Una actitud afectiva, para poner de relieve que es el elemento afectivo de
Davis la actitud el que predomina en este constructo.
1996 Bravo, Peiro y Una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su
Rodríguez situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en
general o hacia facetas específicas del mismo.
202
CUADRO 2.2
DEFINICIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL (II)
1998 Brief Es una combinación entre lo que influye en los sentimientos y la
cognición (pensamiento). Tanto la cognición como lo que influye en los
2001 Brief y Weiss sentimientos contribuyen a la satisfacción laboral. Es como un estado
interno que se expresa de forma afectiva o cognitiva. La satisfacción
como actitud es un constructo hipotético que se pone de manifiesto en
cada una de estas dos formas.
Harpaz (1983) realiza una revisión de las distintas definiciones que se han
dado a la satisfacción laboral y concluye que la satisfacción laboral, como otras
actitudes, está compuesta por los elementos; afectivo, cognitivo y conductual. Estos
componentes pueden variar en consistencia y magnitud; pueden ser obtenidos de
diferentes fuentes y cumplen distintas funciones para el individuo. Asimismo, indica
que las personas que trabajan usualmente desarrollan un conjunto de actitudes que
puede ser descrito por el término general de satisfacción laboral (Harpaz, 1983).
Siguiendo esta línea de argumentación Peiró (1984) distingue entre actitud o

disposición para actuar de un modo determinado en relación con aspectos específicos
del puesto de trabajo o de la organización y la satisfacción con el trabajo, que sería el
resultado de varias actitudes que un empleado tiene hacia su trabajo y los factores
con él relacionados. En el caso de la satisfacción laboral se trataría de una actitud
general resultante de muchas actitudes específicas relacionadas con diversos
aspectos del trabajo y de la organización.
De este modo, el estudio de la satisfacción laboral se enmarca dentro del

estudio de las actitudes hacia el trabajo junto con el compromiso organizacional y la
implicación laboral (Peiró, Gonzalez- Roma, Bravo y Zurriaga, 1995).
Luego, se puede concluir con Bravo, Peiró y Rodríguez, (1996) que la

satisfacción laboral es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el
trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo. Por ello, a continuación y
como primera cuestión fundamental, se estudiará previamente el concepto de actitud
en general.
203
1.2. SATISFACCIÓN LABORAL: UNA ACTITUD DE BASE
Por satisfacción laboral se entiende aquel conjunto de respuestas afectivas

que una persona experimenta ante su trabajo y los diferentes aspectos del mismo. Si
se quiere entender dónde se enmarca conceptualmente el constructo satisfacción
laboral, se ha de remitir al concepto de actitud. Luego, en este trabajo se justifica la
inclusión del estudio de la actitud porque la satisfacción laboral es una actitud; de
hecho, por medio de las técnicas de medición de actitudes es como se ha podido
medir la satisfacción laboral.
Las actitudes podrían pensarse como partículas psíquicas de una red que se ha
ido formando a lo largo de la historia interactiva de cada individuo con su ambiente
social. Son como moléculas elementales de conducta en potencia, sintetizadas por la
persona humana desde sus dotaciones psíquicas innatas y en función del contenido
de sus experiencias socioculturales. Estas disposiciones íntimas dirigen la reactividad
individual por cauces relativamente estables y por eso previsibles, tal como lo
demuestran las preferencias, gustos, hábitos, favoritismos, estilos, modos o
constancias de cada persona. En cierto sentido, cada actitud sería algo así como la
configuración comportamental específica que ha ido adquiriendo, por influjo de la
propia historia personal en medio de la sociedad y de la cultura, cada una de las
muchas moléculas que constituyen su mapa psíquico.
1.2.1. CONCEPTO DE ACTITUD
Las actitudes no son directamente observables ya que, al parecer carecen de

entidad anatómica localizable; más bien son conceptos teóricos a los que se llega por
inducción lógica y sólo son indirectamente observables a través de declaraciones
204
verbales. Nadie ha logrado ver, tocar o aislar en laboratorio esta misteriosa entidad,
nadie ha aportado evidencias experimentales sobre la existencia de las actitudes; su
naturaleza es una suposición teórica y su presencia se supone (presiente) sólo por las
constancias observadas en muestras de individuos que responden a determinadas
proposiciones verbales, cuando expresan sus opiniones, valores, ideas, juicios y
reacciones afectivas.
Para eliminar esta incertidumbre los investigadores sociales tratan de validar

de modo cada vez más refinado, sus técnicas de medida, ampliando el ya enorme
repertorio de escalas de actitud existente en la actualidad. Según esto, no debe
extrañar que, aunque la actitud se utiliza frecuentemente en las Ciencias Sociales, no
exista todavía una definición clara y que las teorías sobre su naturaleza no hayan
alcanzado todavía un grado de precisión aceptable. No obstante, es posible analizar
las mejores aportaciones conceptuales que han especulado sobre las actitudes y tratar
de llegar a una definición conclusiva, lo más ecléctica y completa posible.
Según el estudio de Gordon Allport (1935), la actitud quedaría descrita como

un estado mental y neuronal de disponibilidad que ejerce influjo directivo o dinámico
sobre las respuestas del individuo a todos los objetos y situaciones con que está
relacionado y que se forma a base de experiencia. Esta definición subraya que la
actitud no es todavía un comportamiento actual, sino sólo una disposición latente,
preparatoria de las respuestas conductuales ante ciertos estímulos psicosociales.
Alude a que las actitudes deberían ser consideradas como predisposiciones o hábitos
reactivos ante objetos, personas e ideas, adquiridos durante el curso de interacciones
pasadas y a que tales predisposiciones habituales tendrían fundamento fisiológico,
nada menos que en circuitos neuronales específicos.
Por objetos de actitud se alude a una verdadera multitud de entes reales, e

incluso irreales, que pueden ir desde objetos materiales; tales como el agua mineral,
las centrales nucleares o el cabello largo, pasando por acontecimientos sociales como
una representación de teatro o una manifestación callejera de protesta; realidades
abstractas, tales como democracia o monarquía; por agrupamientos sociales, tales
205
como los departamentos de una empresa o de una universidad, o el grupo humano

que forma un taller laboral; o personas tan concretas como el director del
departamento de administración o Charles Chaplin. Resumiendo, se puede afirmar
que para Allport la actitud es un modo de ser o de estar el individuo respecto a
alguien o a algo, dotado de una cierta estabilidad fisiológico-neuronal, que
condicionará sistemáticamente la conducta de una persona.
También Newcomb y sus colaboradores insistieron en que el principal rasgo

de cualquier actitud lo constituía su capacidad determinante de la conducta: un
estado de prontitud (readiness) en orden a la excitación motriz (Newcomb, Turner y
Converse, 1965). Esta definición alude, sin duda, a la fuerza que las actitudes tienen
como predisposición para la acción.
Sin embargo, este aspecto motivacional-directivo de las actitudes es

discutible y, aunque sea indudable su interés, hay que declarar que la naturaleza de
una actitud es algo más que una simple predisposición de conducta. En efecto, las
actitudes deben, en parte, su carácter motivaciona al hecho de que producen
resonancias afectivas de placer-desagrado en el sujeto. Según Jones y Gerakd (1967)
cada objeto por el que el individuo lucha, o que le interesa tener, consumir, exaltar,
adquirir es un valor positivo. Y aquello que el individuo evita, deplora, rechaza, ataca
o rehuye es un valor negativo.
Así, actitud es una tendencia, un estado interno de la persona, no es estímulo

externo ni reclamo ambiental; lo que tampoco significa aludir a rasgos heredados o
innatos. Con las actitudes no se nace, éstas se van haciendo a lo largo de la vida,
como resultado de una experiencia social que varía de unos individuos a otros. Las
actitudes, son disposiciones internas del psiquismo humano, pero adquiridas por
aprendizaje.
206
CUADRO 2.3
ALGUNAS DEFINICIONES DE ACTITUD
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
1935 Gordon Allport Un estado mental y neuronal de disponibilidad que ejerce influjo directivo
o dinámico sobre las respuestas del individuo a todos los objetos y
situaciones con que está relacionado y que se forma a base de experiencia.
1956 Smith et al. Una actitud es una predisposición a experimentar, ser motivado por, y a
actuar hacia una categoría de objetos en una forma previsible.
1957 Osgood et al. Las actitudes son predisposiciones a responder, pero se distinguen de
otros estados de propensión en el sentido de que predisponen hacia una
respuesta evaluativa.
1962 Kretch et al. Las actitudes son sistemas perdurables de evaluaciones positivas o
negativas, sentimientos y técnicas de acción a favor o en contra de objetos
sociales.
1965 Newcomb, El principal rasgo de cualquier actitud lo constituía su capacidad
Turner y determinante de la conducta: Un estado de prontitud (readiness) en orden
Converse a la excitación motriz. Esta definición alude, sin duda, a la fuerza que las
actitudes tienen como predisposición para la acción.
1968 Rokeach La actitud es una organización relativamente duradera de creencias en
torno a un objeto o situación, que predispone a reaccionar
preferentemente de una manera determinada.
1974 Torregrosa Modos de orientarse afectiva, cognitiva y activamente hacia aspectos, u
objetos diferenciados, de la realidad del sujeto.
1975 Fishbein y Azjen La actitud es una predisposición aprendida a responder de una manera
consistente favorable o desfavorable respecto de un objeto dado.
1984 Pinder El grado de sentimiento positivo o negativo que una persona tiene hacia
un objeto actitudinal concreto, como un lugar, una casa u otra persona.
Cuando se habla de actitudes laborales positivas se quiere indicar que las
personas implicadas suelen presentar sentimientos de satisfacción cuando
piensan o hablan de sus puestos de trabajo, aunque diversos aspectos del
trabajo pueden resultar en tipos diferentes de sentimientos.
1993 Olson y Zanna Actitud es una tendencia psicológica que se expresa al evaluar un objeto
particular con cierto grado de posicionamiento favorable o desfavorable.
Son muchos los autores que coinciden con esta descripción al definir las
actitudes, más o menos, como respuestas evaluativas.
1994 Morales La asociación entre un objeto dado y una evaluación dada. Este autor
indica que la evaluación significa el afecto que despierta, las emociones
que moviliza, el recuerdo emotivo de las experiencias vividas e incluso
las creencias acerca de la capacidad del objeto para conseguir metas
deseadas . En el marco del estudio de la satisfacción laboral, el objeto al
que se asocia la evaluación de la persona sería el trabajo y los factores con
él relacionados.
1998 Petty y Wegener La evaluación general que las personas hacen de objetos, cuestiones y
otras personas los cuales, técnicamente, reciben la denominación de
objetos de actitud.
Se han realizado muchas definiciones sobre lo que es la actitud. Cada autor

enfatiza matices distintos pero, si se tratara de hallar lo que en todas ellas subyace de
común, podría decirse que siempre se describen en términos de evaluación. La
207
actitud supone evaluar un objeto de experiencia como bueno o malo, agradable o

desagradable, deseable o indeseable. Se trata de una evaluación que afecta a la esfera
del pensamiento, pero también a los sentimientos y a la determinación
comportamental de la persona, como seria la eva luación de la satisfacción laboral.
Por eso, la actitud alude simultáneamente al afecto, a la cognición y a las
disposiciones conductuales.
Que las actitudes sean respuestas evaluativas hacia objetos de experiencia

supone que tienen asentamiento en la personalidad, que son vivencias internas del
individuo, pero que pueden transparentarse hacia el exterior. Los observadores no
tienen evidencia directa de las actitudes, pero inducen su existencia cuando un sujeto
las expresa verbalmente. Hay frases calificativas, reacciones emocionales y
comportamentales, intenciones de conducta, que se toman como manifestación o
como prueba indirecta de que existen en la interioridad psíquica del sujeto, es decir,
las actitudes se descubren a través de las declaraciones verbales de los actores, lo que
da validez a los cuestionarios que serán utilizados en el caso de este trabajo de
investigación.
Además, a las actitudes también se las intuye en esas mutaciones fisiológicas

de su musculatura facial que, sin palabras, se ve que les afectan, en sus tiempos de
reacción y en ciertos comportamientos habituales de aproximación o alejamiento que
manifiestan hacia algunos objetos. En todo caso, la mayor parte de evidencias
empíricas sobre las que se fundamenta el concepto actitud son declaraciones verbales
que los propios sujetos refieren sobre aquello que les disgusta o les atrae, sobre cosas
que tienen intención de adquirir, sobre temas y personas con las que están de acuerdo
o con las que discrepan.
Podrían añadirse todavía otras muchas definiciones de actitud, pero como

ninguna de ellas parecería completa. Se considerara más práctico, en vez de adoptar
una definición concreta, narrar descriptivamente que una actitud puede ser algo así
como un compuesto psíquico unitario relativo a lo que el individuo piensa, siente y
hace respecto de un determinado objeto sociocultural.
208
1.2.2. COMPONENTES DE UNA ACTITUD
Estadística y empíricamente hablando la actitud revela una estructura interna

tridimensional: Cognitiva-Afectiva-Conativa.
No se sabe con total certidumbre si los componentes afectivo, cognoscitivo y

operativo representan entidades funcionalmente separables (analíticamente sí, por
supuesto) provistas cada una de mecanismos propios, autónomos y psíquicamente
disociables o si, por el contrario, la actitud de una persona viene a ser algo así como
una célula base del tejido comportamental. El uso que hasta ahora se ha venido
haciendo del concepto actitud revela una creencia bastante generalizada de que ésta
es, en efecto, el elemento básico e indivisible de la acción social, una unidad
fundamental adscrita a sistemas mucho más amplios o complicados que ella y
formados por el entrelazado sistemático de masas de actitudes pero considerada, eso
sí, como la última entidad indivisible de conducta psicosocial viva o autónoma
1.2.2.1. COMPONENTE COGNITIVO
Dinámicamente, el componente cognitivo, también llamado perceptual o

informativo, de la actitud sería el activarse al presente una categoría cognitiva
aplicada en muchas ocasiones precedentes a un objeto. Desde un punto de vista
estático sería una creencia firme, idea estable o percepción clara de la asociación
entre un objeto y ciertos atributos; tales atributos suelen ser cualidades positivas o
negativas, resultado de un proceso mental repetido de predicación (asignación de
calificativos a un objeto particular de experiencia personal); sería la evaluación o
connotación semántica (positiva o negativa) que guarda la mente a propósito de un
objeto de su experiencia, la representación mental de esa atribución de significado.
209
Toda actitud contiene materiales informativos, nocionales, perceptivos,

ideacionales y conceptuales o, si se quiere, datos elementalmente procesados por el
cerebro humano.
1.2.2.2. COMPONENTE AFECTIVO
El componente afectivo de una actitud son los sentimientos, las emociones, el

estado de ánimo, asociados a un objeto de experiencia.
Las actitudes no consisten en una simple operación lógico-predicamental por

la que se asigna significado calificativo, ya positivo o negativo, a un objeto
cualquiera de los miles que integran la realidad psicosocial. La presencia de un
objeto de actitud es vivenciada por la persona al mismo tiempo como afección
emotiva que promueve en ella sentimientos de agrado-desagrado, placer-dolor,
felicidad, alegría, tristeza, temor, miedo, ansiedad, odio, repugnancia, desprecio y
otros muchos.
Las actitudes en su componente afectivo, que es de ordinario poco intenso,

podrían ser mejor descritas como sentimientos que como emociones. Esta presencia
del sentimiento que sitúa toda actitud dentro del continuo placer-dolor es una
dimensión afectiva que no conviene minusvalorar.
El componente emocional de las actitudes se puede medir directamente por

sus concomitancias fisiológicas (presión sanguínea, sudor, tasa cardiaca, etc.) y
algunas veces verbales (palabras que manifiestan gusto, afectos, etc.). A mayor
sentimiento positivo hacia el objeto de la actitud concreta, habrá más aprendizaje,
una mayor asimilación del mensaje.
210
1.2.2.3. COMPONENTE COMPORTAMENTAL
La actitud no es sólo información, creencia o ideas sobre un objeto

psicosocial cualquiera más reacción emocional, afectiva o sentimental respecto al
mismo sino disposición y tendencia a actuar ante él de forma más o menos fija y, a
veces, observable externamente. Este componente comportamental de la actitud
alude a aquella disponibilidad de respuesta capaz de ejercer influjo directivo-
dinámico sobre la conducta del sujeto, señalada por Gordon Allport (1962). Éstas, no
se reducen a mera idea y a fugaz sentimiento, sino que constituyen una disposición
conductual capaz de dirigir las opciones de acción del individuo.
El componente comportamental es la conducta propiamente dicha, o sea, las

propensiones a obrar respecto de un objeto (acercamiento-alejamiento,
aproximación-evitación).
1.2.3. PROPIEDADES DE LAS ACTITUDES
1. Consistencia interna. La corelación significativa existente en los signos

(positivos o negativos) de los tres componentes (cognitivo, afectivo y
comportamental) de las actitudes.
2. Consistencia externa. O propiedad psicométrica que manifiestan diversos
grupos de actitudes, muchas de las cuales aparecen trabadas como en un
tejido compacto pues tienden a agruparse formando constelaciones factoriales
o nubes de puntos en covarianza.
3. Otras propiedades de las actitudes. Derivan directamente de problemas
psicométricos, relacionados con procedimientos para su medida (valencia o
dirección, centralismo o prominencia).
211
1.2.4. MEDICIÓN DE LAS ACTITUDES
Las técnicas de medida de las actitudes son distintas según el tipo de

comportamiento que pretenda medirse: cognoscitivo, afectivo o de comportamiento.
Así existen técnicas indirectas, en las que el individuo no es consciente de que su
actitud está siendo evaluada, y técnicas no cuantitativas tales como la observación
directa e indirecta, el análisis de documentos personales de cualquier tipo y
declaraciones verbales no dirigidas.
Por otro lado, existen las denominadas escalas de actitud. La medida de las
actitudes se basa en el supuesto de que las expresiones verbales, orales o escritas son
una pantalla sobre la que la gente proyecta sus contenidos actitudinales invisibles y/o
psíquicos.
La mayor parte de las escalas de actitud utilizan técnicas de medida, tanto

para el aspecto cognoscitivo como afectivo y connativo, sirviéndose de las variables-
intervalo, es decir, variables cuyo punto cero es arbitrario y en las que las distancias
entre cada unidad se presumen iguales. Esto permite la transformación lineal de las
puntuaciones y la comparación de los resultados obtenidos por distintas personas y
grupos. Hay, no obstante, algunas escalas que no alcanzan los supuestos matemáticos
de las variables-intervalo, quedándose a nivel de variable-ordinal en el cual los
diferentes puntos de la escala están numerados por orden ascendente o descendente,
pero es imposible realizar con ellas operaciones aritméticas ya que se desconoce la
distancia exacta que media entre cada una de ellas.
Los formatos de escalas más universales son:

1. El de intervalos aparenteme nte iguales de Thurstone.
2. El de autoposicionamiento de Likert, que permite ponderaciones de
tendencia central.
3. Los escalogramas de Guttman, aptos para revelar hasta qué extremo es
capaz de llegar cada individuo en la aceptación del objeto actitudinal.
212
4. Las escalas en despliegue de Coombs, que muestran el acoplamiento de

un orden ideal en las preferencias personales al ordenamiento sistémico
de una dimensión latente.
A continuación se expondrán, con brevedad, los procedimientos de papel y

lápiz más clásicos para medir las actitudes. Con posterioridad, se mencionarán
brevemente también las medidas fisiológicas.
1.2.4.1. ESCALAS DE INTERVALOS APARENTEMENTE IGUALES
Son las llamadas escala de Thurstone (1928-1929). Este tipo de escalas consta
de unas 20 ó 30 proposiciones que expresan las más dispares posturas que se pueden
tomar ante un objeto de actitud, desde frases muy favorables a frases muy
desfavorables, pasando por toda una gama intermedia de posiciones menos
extremistas. Tales proposiciones las recibe el sujeto impresas en un folio, pero
colocadas según un orden designado al azar para que así se eviten los efectos que la
percepción de una secuencia, en sentido creciente o decreciente, pudiera provocar en
sus respuestas. Cada ítem de la escala tiene que ser aceptado o rechazado por el
sujeto, el cual obtiene una puntuación según el valor que cada una de las frases
escogidas tenían asignado de antemano, y que es la media de todas ellas. Este punto
medio se toma como indicativo de la dirección que en el sujeto tiene la actitud en
cuestión.
El aspecto más crítico de estas escalas reside, no tanto en su aplicación,

cuanto en el método seguido para su construcción, o sea, el procedimiento métrico
adoptado para obtener el valor que hay que asignar a cada una de las frases o
proposiciones de que constan.
El inconveniente de la técnica de Thurstone para la construcción de escalas es

su enorme costo en términos de tiempo y personal; por eso, la mayor parte de los
investigadores se resisten a utilizarla, ya que ello aumenta considerablemente su
trabajo pre-experimental.
213
Desde un punto de vista psicométrico se ha cuestionado también la validez de

las escalas que utilizan, como criterios de valoración de los ítems, muestras de jueces
cuya pericia no está demostrada objetivamente, que pueden introducir un grado
desconocido de imprecisión cuantitativa en el valor escalar de los ítems, por el hecho
de atribuir, cada juez, diferente significado conceptual semántico a una misma frase.
Estas criticas a la validez metodológica de las escalas tipo Thurstone podrían afectar
a su supuesto matemático de variable- intervalo dado que no sería completamente
seguro que las distancias entre las diferentes partes sean iguales. Para alertar sobre
este peligro, hoy a las escalas de Thur stone se las llama usualmente escalas de
intervalos aparentemente iguales.
1.2.4.2. ESCALAS TIPO LIKERT
Una de las grandes ventajas de las escalas tipo Likert (1932) es que si se
quiere, se puede prescindir de los jueces a la hora de seleccionar los ítems de las
mismas. De esta forma, un investigador social que domine el campo objetual que
pretende medir puede elegir por sí mismo las proposiciones que considere que mejor
representan el carácter de la actitud en cuestión, sin preocuparse de que las frases
seleccionadas tengan que cubrir, a intervalos regulares, todo el contínuum de una
dimensión. Un ítem-análisis posterior será el encargado de rechazar las
proposiciones que no responden al objeto de la actitud que se pretende medir.
En las escalas Likert es necesario que el sujeto elija, en cada frase, una de
cinco alternativas de respuestas (completamente de acuerdo, de acuerdo, indeciso, en
desacuerdo y completamente en desacuerdo) que más se acerque a su postura
personal. Posteriormente, esas alternativa s conceptuales se convierten en valores
numéricos comprendidos en una escala de cinco puntos (de - 2 a + 2), lo que permite
sumar las respuestas dadas a cada frase y obtener una puntuación final que se estima
como la expresión del grado y de la dirección de la actitud del sujeto.
214
El procedimiento de construcción de una escala de este tipo consta de las

siguientes etapas principales:
1. Selección intuitiva de ítems: Se recogería un número elevado de proposiciones
verbales que se presuman relativas, no sólo a una misma actitud, sino a la
expresión de esa actitud sobre un idéntico continuum o dimensión.
2. Item Analysis: Con este procedimiento estadístico se intenta proporcionar al
constructor de escalas un criterio, no intuitivo sino objetivo, para efectuar la
selección definitiva de los ítems de las mismas, en base a su unidimensionalidad.
Lo mismo que otras pruebas psicotécnicas, una escala de actitud requiere que
sean señalados con exactitud el grado de variabilidad que tiene como instrumento de
medida en dis tintas aplicaciones y el grado de especificidad o capacidad analítica de
seleccionar la dimensión actitudinal preconizada, discriminándola de otras
dimensiones diversas (pruebas estadísticas de fiabilidad y validez).
El mayor inconveniente de la escala de Likert estriba en la interpretación de

los resultados que se obtienen con la misma. Las personas que detentando actitudes
evidentemente diversas entre sí, obtienen puntuaciones iguales. O sea, que las escalas
Likert no permiten una discriminación perfecta de los sujetos, ya que las
puntuaciones de la zona media del continuum admiten a gente que mantiene posturas
actitudinales muy distintas.
1.2.4.3. DIFERENCIAL SEMÁNTICO
Osgood, Suci y Tannenbaum (1957) desarrollaron un método que se llama

diferencial semántico. El intensivo trabajo de Osgood, realizado en más de veinte
culturas diferentes dio como resultado el hallazgo de tres dimensiones semánticas
que explican la mayor parte de la varianza observada en la clasificación de
conceptos:
1. La dimensión evaluativa: reúne significados comprendidos en objetivos

bipolares como bueno- malo, guapo-feo, valioso- intrascendente.
215
2. La dimensión potencia: aglutina todas las vivencias clasificables en el

continuum fuerte-débil.
3. La dimensión actividad: representada por cualidades que pueden reducirse a
activas-pasivas.
Para cumplimentar un test de diferencial semántico hay que proporcionar a

los sujetos experimentales, en vez de los clásicos compendios de frases o
proposiciones verbales a los que asentir o rechazar, unas listas de adjetivos bipolares,
como, por ejemplo, los siguientes en el cuadro 2.4:
CUADRO 2.4
ADJETIVOS BIPOLARES COMO ESCALA O TEST DE DIFERENCIAL SEMÁNTICO
Bueno 3 2 1 -1 -2 -3 Malo
Sucio -3 -2 -1 1 2 3 Limpio
Agradable 3 2 1 -1 -2 -3 Desagradable
Fuerte 3 2 1 -1 -2 -3 Debil
Pequeño -3 -2 -1 1 2 3 Grande
Activo 3 2 1 -1 -2 -3 Pasivo
Rapido 3 2 1 -1 -2 -3 Lento
Fuente: Osgood y otros, 1957.
Los tres primeros pares de adjetivos de la lista pertenecen a la dimensión

evaluativa; los dos siguientes, a la dimensión potencia y, los dos últimos, a la
dimensión actividad.
1.2.4.4. MEDIDAS FISIOLÓGICAS
Las medidas fisiológicas de las emociones, del componente afectivo de las

actitudes, tienen todavía sus puntos metodológicos oscuros pues no todo el mundo,
afecto de un mismo estado emocional, reacciona biológicamente de forma exacta y
hay quien es capaz de amaestrar sus emociones engañando hasta al mismo detector
de mentiras. Por lo cual estas medidas fisiológicas complementan pero no sustituyen
a las clásicas medidas de papel y lápiz (escalas de actitud).
216
1.2.5. SÍNTESIS
Desde lo que se ha estudiado previamente, el termino actitud ha venido

siendo considerado de dos modos. Por un lado están aquellos investigadores que
proponen una visión multidimens ional y, por otro, los que la proponen
unidimensional.
La primera postura plantea la actitud como un elemento que media entre los
estímulos antecedentes y las conductas consecuentes. Esta acepción, la más clásica y
más amplia del concepto de actitud incluye tres componentes:
1. El componente cognitivo, constituido por los pensamientos o la apreciación

del objeto en base a un conocimiento amplio y detallado del mismo.
2. El componente afectivo, constituido por los sentimientos suscitados por la
evaluación en función de las experiencias más o menos intensas de carácter
positivo o negativo.
3. El componente connativo-conductual, constituido por las predisposiciones
conductuales o intenciones hacia el objeto (Arnold et al, 1991; Morales,
1994).
Aunque los tres procesos influyen en la fuerza de la asociación entre el objeto

y la evaluación, Morales (1994) señala que lo normal es que no lo hagan los tres con
la misma intensidad.
La segunda aproximación se centra sólo en el componente afectivo del

modelo multidimensio nal, quedando la actitud definida como el conjunto de
respuestas relacionadas con el objeto de actitud. De los componentes cognitivo y
conductual darían cuenta los términos creencias e intención conductual
respectivamente.
217
En el campo de las organizaciones se ha optado mayoritariamente por la

visión unidimensional, en el sentido de que la existencia de actitudes positivas hacia
el trabajo es conceptualmente equivalente a satisfacción laboral y la existencia de
actitudes negativas equivale a insatisfacción laboral.
Hay que distinguir entre actitud, o disposición para actuar de un modo

determinado en relación con aspectos específicos del puesto de trabajo o de la
organización, y la satisfacción en el trabajo que sería el resultado de varias actitudes
que un empleado tiene hacia su trabajo y los factores con él relacionados. Se trataría
en este caso de una actitud general resultante de muchas actitudes específicas
relacionadas con diversos aspectos del trabajo y de la organización. Por ello se
debiera ampliar las variables de estudio.
Así, la satisfacción laboral es, básicamente, un concepto globalizador con el

que se hace referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su
trabajo. Por consiguiente, hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes.
218
1.3. DISTINCIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y OTROS CONCEPTOS
Luego de clarificar el concepto de satisfacción laboral es importante hacer las

siguientes distinciones para no confundirlo con otros conceptos y clarificar el
objetivo de este estudio.
1.3.1. SATISFACCIÓN Y MOTIVACIÓN
Al enmarcar el constructo de satisfacción laboral no se puede obviar la

yuxtaposición que en no pocas ocasiones ha existido entre los estudiosos de
satisfacción y los de motivación.
Loitegui (1990) citando a Newcomb (1950) define motivo como un estado del
organismo en el cual se desprende energía corporal que se dirige selectivamente
hacia partes del ambiente. Este autor distingue entre motivo y actitud, dos conceptos
que habitualmente se confunden. La actitud sería un estado de prontitud o
preparación para que surja un motivo. Es la predisposición o receptividad del
individuo hacia una estimulación capaz de despertar un motivo en él.
Luego actitud y motivo se diferencian claramente porque:

1. En la actitud no existe estado de impulso.
2. El motivo es más específico y concreto que la actitud.
3. La actitud es una orientación persistente y general del individuo hacia su
ambiente mientras que el motivo es también una orientación, pero más
temporal y más concreta.
219
El motivo es un concepto psicológico que implica una referencia intrínseca a

disposiciones de conducta, es decir, a la selección de la conducta afectando, al
mismo tiempo, su fuerza e intensidad.
Si la motivación laboral está siendo referenciada a una disposición conductual

hacia el trabajo y la satisfacción a las reacciones afectivas ante ese mismo objeto, no
sería raro pensar que el segundo término sea considerado como elemento precedente
y modulador del primero.
1.3.2. SATISFACCIÓN Y MORAL LABORAL
Loitegui (1990) indica que Guión (1958) describe la moral como el grado
según el cual las necesidades de una persona están satisfechas y el grado según el
cual la persona percibe, que esta satisfacción se deriva de la situación total de su
trabajo.
La satisfacción laboral está relacionada con la moral laboral, sin embargo,

ambos conceptos no son idénticos. Los dos se refieren a estados emocionales de
carácter positivo que pueden experimentar los empleados (Locke, 1976).
Moral laboral, desde el punto de vista del trabajador, consiste en la posesión

de un sentimiento de ser aceptado y de pertenecer al grupo mediante la adhesión a los
fines comunes y la confianza de que estos fines son deseables. La moral es generada
por el grupo pero no se trata de la media de las actitudes de los miembros del grupo.
La moral comporta cuatro determinantes fundamentales: el sentimiento de
solidaridad del grupo, la necesidad de un objetivo común, progreso observable hacia
este objetivo y la participación individual en las tareas que son consideradas como
necesarias para alcanzar dicho objetivo.
La moral laboral puede definirse como la posesión de un sentimiento, por

parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores,
220
mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas

finalidades (Blum y Naylor, 1976).
Dos notas diferenciarían la moral de la satisfacción laboral. En primer lugar,

la satisfacción pone un mayor énfasis en hechos presentes e incluso pasados,
mientras que la moral está más orientada hacia el futuro. Por otra parte, la moral
laboral presenta un referente de grupo, mientras que la satisfacción es una actitud
individual positiva de carácter general ante el trabajo y la organización. Se podría
decir que la moral, en parte, está determinada por la satisfacción en el trabajo ya que
una persona que logra normalmente sus objetivos en el trabajo o que está en camino
de lograrlos tendrá mas confianza en el futuro que otra que no los logra (Locke,
1976).
Loitegui, (1990), al analizar las definiciones que los diversos autores han
dado al concepto, concluye que existen algunos aspectos que aglutinan el sentir de la
mayoría:
- Moral laboral conlleva un referente de grupo. Es un subproducto del
grupo y es éste quien la genera.
- Es una actitud generalizada de la persona hacia la situación de trabajo
globalmente considerada.
- Moral laboral hace referencia a los aspectos motivacionales de la persona.
1.3.3. SATISFACCIÓN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Por último, la vinculación del clima organizacional y la satisfacción laboral.

La satisfacción arranca en gran medida de la valoración que la persona realiza del
conjunto de características que describen los estímulos que configuran su contexto de
trabajo, el clima se refiere a la descripción del conjunto de características que percibe
el individuo de su organización. Se realizara un análisis más completo de esta
relación en el capítulo 3 de esta tesis.
221
1.4. DIMENSIONES ESENCIALES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Muchas de las definicio nes mencionadas anteriormente hacen referencia a la

satisfacción laboral como una actitud global o estado emocional o afectivo. Sin
embargo, como ya se ha señalado, otras definiciones hacen referencia a la
satisfacción laboral como a un conjunto de actitudes o sentimientos hacia el trabajo y
los distintos aspectos con él relacionados. En este último sentido, Beer (1964) define
la satisfacción laboral como una actitud de los trabajadores hacia aspectos concretos
del trabajo tales como la empresa, el trabajo mismo, los compañeros y otros objetos
psicológicos del contexto de trabajo. Smith, Kendall y Hulin (1969) también se
refieren en su definición a facetas de la situación.
Lawler (1973) argumenta que la satisfacción general puede estar determinada

por la combinación de todas las facetas de satisfacción sentidas por el individuo.
Griffin y Bateman (1986), a partir de la definición dada por Locke, indican que la
satisfacción laboral es un constructo global logrado a través de facetas específicas de
satisfacción como son el trabajo, el sueldo, la supervisión, los beneficios, las
oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, los compañeros y las
prácticas de la organización. Por tanto, existen dos aproximaciones al concepto de
satisfacción laboral, la aproximación unidimensional y la aproximación
multidimensional (Harpaz, 1983; Bravo, 1992).
La aproximación unidimensional se centra en la satisfacción laboral como

una actitud hacia el trabajo en general, lo cual no equivale a la suma de las facetas
que componen el contexto de trabajo, pero depende de ellas.
La aproximación multidimensional defiende que la satisfacción con aspectos

específicos del trabajo está causada por diferentes condiciones antecedentes y
222
además cada aspecto del trabajo puede ser medido separadamente. Como ya indicaba
Locke (1976), un puesto está constituido por interrelaciones complejas entre las
tareas, los roles, las responsabilidades, las interacciones, los incentivos y las
recompensas.
Locke (1976, pp.1300), afirma que “la satisfacción en el trabajo es un estado

emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las
experiencias laborales del sujeto”. Se trata pues de un sentimiento de bienestar,
placer o felicidad que experimenta el trabajador en relación con su trabajo. Este
sentimiento puede ser generalizado o global y abarca todos los aspectos o factores
referidos al trabajo. Entonces se habla de satisfacción laboral general.
Pero ese sentimiento de satisfacción o bienestar puede estar referido a algunos

de los aspectos o facetas del trabajo. Se habla entonces de satisfacción laboral por
facetas. Así una persona puede estar satisfecha con respecto al sueldo que percibe, a
sus relaciones con los compañeros, al reconocimiento, al grado de responsabilidad
que ostenta, etc. En este caso la satisfacción en el trabajo es el resultado de una serie
de satisfacciones específicas que constituyen las facetas de satisfacción.
Este concepto de satisfacción en el trabajo, general y por facetas, implica

claramente un mo delo compensatorio de forma que un nivel elevado de satisfacción
en una determinada faceta del trabajo, puede compensar deficiencias existentes en
otras determinadas áreas. Del mismo modo, se produce un determinado flujo e
interacción entre los diversos factores o áreas de trabajo de forma que unas facetas
pueden ser compensadas y condicionadas por otras. Por ejemplo, un alto nivel de
satisfacción con las oportunidades de formación puede condicionar y afectar a la
satisfacción con la remuneración.
Del mismo modo los niveles de satisfacción general y global en el trabajo no

tienen por qué implicar niveles similares de satisfacción en cada una de las áreas o
facetas de ese trabajo.
223
Han sido muchas las investigaciones que han intentado determinar los
factores o facetas relevantes del trabajo para la satisfacción laboral y se han ofrecido
amplias relaciones de los componentes del trabajo que pueden influir en esa
satisfacción (Gilmer, 1976). Este hecho pone de manifiesto que un estudio adecuado
del tema sólo puede realizarse en la medida en que se hayan detectado las
dimensiones básicas del trabajo que se está considerando.
CUADRO 2.5
DIMENSIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL
1935 Hoppock - Satisfacción laboral global o general.
1948 Kerr - Satisfacción laboral global o general.

1951 Brayfiled y - Satisfacción laboral global o general.
Rothe
1952 Bullock - Satisfacción laboral global o general.
1958 Wherry 1. Satisfacción laboral global o general.
2. Satisfacción con los superiores.
3. Satisfacción con las condiciones de trabajo.
4. Satisfacción con la gerencia.
5. Satisfacción con las compensaciones económicas.
6. Satisfacción con el desarrollo personal.
7. Satisfacción con los compañeros de trabajo.
8. Satisfacción con las políticas de personal.
1962 Porter - Satisfacción laboral global o general.
1964 Vroon 1. Planes de la compañía y dirección.

2. Oportunidades de promoción.
3. Contenido del trabajo.
4. Supervisión.
5. Recompensas económicas.
6. Condiciones de trabajo y compañeros de trabajo.
1967 Weiss, Dawis, 1. Utilización de la capacidad.
England y 2. Logro.
Lofquist 3. Actividad.
(Primera 4. Progreso.
versión) 5. Autoridad.
6. Políticas y prácticas de la empresa.
7. Compensación.
8. Compañeros de trabajo.
9. Creatividad.
10. Independencia.
11. Valores morales.
12. Reconocimiento.
13. Responsabilidad.
14. Confianza.
15. Servicio social.
16. Posición social.
17. Supervisión: Relaciones humanas.
18. Supervisión: Técnica.
19. Variedad.
20. Condiciones de trabajo.
224
CUADRO 2.5
Weiss, Dawis,
England y 1. Satisfacción laboral global.
Lofquist 2. Satisfacción laboral intrínseca.
(Version 3. Satisfacción laboral extrínseca.
reducida)
1968 Dawis, 1. Uso de habilidades en el trabajo.
Lofquist y 2. Posibilidades de logro.
Weiss 3. Actividad.
4. Posibilidades de avance en el trabajo.
5. Grado de autoridad.
6. Planes y prácticas de la compañía.
7. Compensación.
8. Compañeros.
9. Creatividad.
10. Independencia.
12. Reconocimiento.
14. Seguridad.
15. Posibilidad de prestar servicios a otros.
16. Status social.
17. Supervisión.
18. Relaciones humanas.
19. Variedad.
1969 Smith, Kendall 1. Satisfacción con el trabajo.

y Hulin 2. Satisfacción con los ingresos.
3. Satisfacción con las oportunidades de promoción.
4. Satisfacción con la supervisión.
5. Satisfacción con los compañeros.
1955 Kunin; 1. Supervisión.
1975 Dunhan y 2. Tipo de trabajo.
Herman 3. Volumen de trabajo.
4. Sueldo.
5. Posibilidades de promoción.
6. Identificación con la empresa.
8. Condiciones físicas.
1975 Hackman y 1. Satisfacción con el sueldo.

Oldham 2. Satisfacción con la seguridad en el empleo.
3. Satisfacción social.
4. Satisfacción con la supervisión.
5. Satisfacción con las posibilidades de desarrollo personal.
6. Satisfacción laboral global o general.
1976 Locke Eventos o condiciones como fuentes de la satisfacción laboral:

1. La satisfacción con el trabajo; que incluye el interés intrínseco del
trabajo, la variedad, las oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la
cantidad de trabajo, las posibilidades de éxito o el control sobre los
métodos.
2. La satisfacción con el salario; que hace referencia al aspecto
cuantitativo del sueldo, a la equidad respecto al mismo o al método de
distribución.
225
CUADRO 2.5
3. La satisfacción con las promociones; referida a las oportunidades de
formación o la base a partir de la que se produce la promoción.
4. La satisfacción con el reconocimiento; que incluye los elogios por la
realización del trabajo, los créditos por el trabajo realizado o las
críticas.
5. La satisfacción con los beneficios; tales como las pensiones, los
seguros médicos o las vacaciones.
6. La satisfacción con las condiciones de trabajo; tales como el horario,
los descansos, la composición física del lugar de trabajo, la ventilación
o la temperatura.
Agentes de la satisfacción laboral:

1. La satisfacción con la supervisión; referida al estilo de supervisión o
las habilidades técnicas, de relaciones humanas o administrativas.
2. La satisfacción con los compañeros; que incluye las competencias de
estos o el apoyo y amistad recibida de los mismos.
3. La satisfacción con la compañía y la dirección; que incluye aspectos
relacionados con la política de beneficios y de salarios de la organi-
zación.
1975 Sears y 1. Supervisión.
colaboradores 2. Tipo de trabajo.
3. Volumen de trabajo.
4. Financiero.
5. Futuro de carrera.
1979 Camman, 1. Satisfacción laboral global o general.
1982 Fichman, 1. Satisfacción con ciertas recompensas internas.
Jenkins y 2. Satisfacción con ciertas recompensas externas.
Klesh; 3. Satisfacción con las recompensas sociales.
Seashore, 4. Satisfacción con el sueldo.
Lawler, Mirvis
y Camman,
1984 Peiró Los eventos o condiciones que causan la satisfacción laboral son:
1. El carácter intrínseco del trabajo.
2. La remuneración.
3. La promoción, la seguridad en el empleo.
4. Las condiciones de trabajo.
Los agentes de la satisfacción laboral son:

1. La propia persona.
2. Los supervisores.
3. Los compañeros.
4. Los subordinados.
5. Las características de la empresa,
6. etc.
1986 Meliá, Peiró y 1. Satisfacción con la supervisión y la participación en la organización.
Calatayud 2. Satisfacción con el ambiente físico del trabajo.
3. Satisfacción con las prestaciones materiales y las recompensas
complementarias.
4. Satisfacción intrínseca del trabajo.
5. Satisfacción con la remuneración, las prestaciones básicas y la
seguridad en el empleo.
6. Satisfacción con las relaciones interpersonales .
226
CUADRO 2.5
1989a Meliá y Peiró 1. Satisfacción con la supervisión.
2. Satisfacción con el ambiente físico del trabajo.
3. Satisfacción con las prestaciones recibidas.
4. Satisfacción intrínseca del trabajo.
5. Satisfacción con la participación.
1989b Meliá y Peiró 1. Satisfacción con la supervisión.

2. Satisfacción con el ambiente físico del trabajo.
3. Satisfacción con las prestaciones recibidas.
1990 Meliá, Pradilla, 1. Satisfacción con la supervisión y participación en la organización.

Martí, 2. Satisfacción con la remuneración y las prestaciones.
Sancerni, 3. Satisfacción intrínseca con el trabajo.
Oliver y 4. Satisfacción con el ambiente físico de trabajo.
Tomás. 5. Satisfacción con la cantidad de producción en el trabajo.
6. Satisfacción con la calidad de producción en el trabajo.
1990 Peiró, 1. Satisfacción con el equipo.

González- 2. Satisfacción con la retribución e incentivos.
Roma, 3. Satisfacción con las condiciones ambientales del lugar de trabajo y
Zurriaga, medios del equipo.
Ramos y Bravo 4. Satisfacción intrínseca al trabajo.
5. Satisfacción con la elección y actuación de los coordinadores.
6. Satisfacción con la empresa y las relaciones con otras unidades .
7. Satisfacción con la carga de trabajo.
8. Satisfacción con el grado de autonomía en el trabajo.
9. Satisfacción con los procedimientos para cubrir sustituciones y
vacantes.
10. Satis facción con los usuarios.
11. Satisfacción con promociones y normativa.
12. Satisfacción con la definición, planificación, y evaluación de objetivos
y actividades.
13. Satisfacción con la estabilidad en el empleo, horarios y guardias.
14. Satisfacción con la coordinación con otras unidades y con la
composición del equipo.
1991 Bravo, Peiró y El módulo Básico tiene 32 ítems y seis factores:

Zurriaga 1. Satisfacción intrínseca y satisfacción con las posibilidades de
formación y desarrollo en el trabajo.
2. Satisfacción con las retribuciones e incentivos.
3. Satisfacción con el ambiente físico y la disponibilidad de personal
auxiliar.
4. Satisfacción con la claridad y autonomía de las tareas.
5. Satisfacción con los aspectos temporales y la carga de trabajo.
6. Satisfacción en las relaciones humanas con pacientes y compañeros.
El módulo Organización contiene 26 ítems y cuatro factores:

1. Satisfacción con las relaciones con la empresa: normativa, sistemas de
comunicación y evaluación.
2. Satisfacción con el trabajo en equipo.
3. Satisfacción con la política de colocación de personal: selección y
sustituciones .
4. Satisfacción con la composición, funcionamiento y eficacia del equipo
de trabajo.
227
CUADRO 2.5
El módulo Público consta de 8 ítems y dos factores:
1. Satisfacción con la coordinación con distintas unidades de la estructura
sanitaria y con el sistema de promociones y traslados.
2. Satisfacción con la asignación de pacientes y la normativa de
prescripción de fármacos.
1992 Lloret, 1. La satisfacción con el equipo.

González- 2. La satisfacción con la retribución.
Roma, Luna y 3. La satisfacción con las condiciones ambientales del lugar de trabajo y
Peiró medios del equipo.
4. La satisfacción intrínseca al trabajo.
5. La satisfacción con la empresa y las relaciones con otras unidades .
6. La satisfacción con la carga de trabajo.
7. La satisfacción con el grado de autonomía en el trabajo.
8. La satisfacción con la definición de objetivos y actividades.
1995 Taber y Alliger - Satisfacción laboral global o general.
Las dimensiones más me ncionadas a través de los años, en las investigaciones

revisadas son las siguientes (porcentaje de existencia):
CUADRO 2.6
DIMENSIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL MÁS MENCIONADAS
PERIODOS EN AÑOS
1935 a 1960 a 1970 a 1980 a 1990 a
1958 1969 1979 1989 1999
Global o general. 5/5 2/6 2/5 --- 1/5
(100%) (33%) (40%) (20%)
Con los superiores, autoridad 1/5 4/6 4/5 4/4 2/5
o gerencia, supervisión. (20%) (66%) (80%) (100%) (40%)
Con las condiciones de 1/5 4/6 3/5 4/4 4/5
trabajo. (20%) (66%) (60%) (100%) (80%)
Con el contenido del trabajo. --- 4/6 2/5 3/4 4/5
(66%) (40%) (75%) (80%)
Con las compensaciones. 1/5 4/6 5/5 4/4 4/5
(20%) (66%) (100%) (100%) 80%)
Con el desarrollo personal. 1/5 2/6 3/5 --- 1/5
(20%) (33%) (60%) (20%)
Con los compañeros de 1/5 4/6 4/5 2/4 2/5
trabajo y las relaciones (20%) (66%) (80%) (50%) (40%)
humanas y sociales.
Con las políticas y prácticas 1/5 3/6 1/5 --- 3/5
de la empresa. (20%) (50%) (20%) (60%)
Con las oportunidades de --- 4/6 3/5 1/4 2/5
promoción. (66%) (60%) (25%) (40%)
Con la participación y la --- --- --- --- 3/5
autonomía. (60%)
Con el grupo de trabajo o con --- --- 2/5 1/4 3/5
la organización. (40%) (25%) (60%)
228
Desde los años 1935 a 1959 la dimensión satisfacción laboral global o general
ha estado presente en un 100% de los estudios.
Desde los años 1960 a 1969 las dimensiones de satisfacción laboral presentes
en más de un 50% de los estudios son:
1. Con los superiores, autoridad o gerencia, supervisión.
1. Con las condiciones de trabajo.
2. Con el contenido del trabajo.
3. Con las compensaciones.
4. Con los compañeros de trabajo y las relaciones humanas y sociales.
5. Con las políticas y prácticas de la empresa.
6. Con las oportunidades de promoción.
Desde los años 1970 a 1979 la dimensión satisfacción con las

compensaciones ha estado presente en un 100% de los estudios y las dimensiones de
satisfacción presentes en más de un 50% de los estudios son:
3. Con el desarrollo personal.
Desde los años 1980 a 1989 las dimensiones de satisfacción presentes en más
de un 100% de los estudios son:
229
Y las dimensiones de satisfacción presentes en más de un 50% de los estudios

son:
1. Con el contenido del trabajo
Desde los años 1989 a 1999 las dimensiones de satisfacción presentes en más
de un 50% de los estudios son:
6. Con la participación y autonomía.
Las dimensiones de satisfacción que se repiten desde los años 60 a los 90 en

más de un 40% son:
1. Con los superiores, autoridad o gerencia, supervis ión.
5. Con el desarrollo personal.
Las dimensiones de satisfacción laboral que se repiten del año 90 en adelante,

en más de un 40%, han cambiado un poco, y son:
230

8. Con la participación y autonomía.
9. Con el grupo de trabajo o con la organización.
231
1.5. CONCLUSIÓN
En síntesis, la definición de la satisfacción resulta compleja al menos en dos

sentidos. Por una parte, es necesario perfilar y especificar los procesos psicológicos
que constituyen la experienc ia subjetiva de la satisfacción y, por otra, es necesario
identificar las facetas o referentes del trabajo que producen dichas experiencias. Por
lo que hace referencia al primer aspecto, se entiende que el concepto de actitud
ampliamente desarrollado en la psicología social recoge adecuadamente los
componentes cognitivos, afectivos y conductuales, que constituyen la experiencia de
satisfacción laboral. Por lo que hace referencia a la identificación de las facetas,
diversos autores han contribuido a describir las más relevantes y a formular
taxonomías sobre las mismas.
Se puede concluir con Bravo, Peiró y Rodríguez, (1996) que la satisfacción

laboral es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su
situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general o
hacia facetas específicas del mismo. Así, la satisfacción laboral es, básicamente, un
concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas
hacia diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente, hablar de satisfacción laboral
implica hablar de actitudes.
Para terminar con el apartado de la relación entre la satisfacción laboral con

otras variables, se ha determinado que para el desarrollo del presente estudio se
elaborarán preguntas sobre satisfacción laboral, para cuya construcción se tomaron
en cuenta las dimensiones más referidas en los años 90, en cuya lista estén incluidas
las más comunes de los últimos 40 años, faltando sólo la dimensión de satisfacción
con el desarrollo personal que se agregó a la lista porque es, según un análisis
232
intuitivo, una dimensión de la satisfacción laboral importante para el universo que se

analiza en esta tesis, investigadores y docentes universitarios.
En consecuencia, las dimensiones consideradas en este trabajo son:
1. Satisfacción con los superiores, autoridad o gerencia, supervisión.

2. Satisfacción con las condiciones de trabajo.
3. Satisfacción con el contenido del trabajo.
4. Satisfacción con las compensaciones.
5. Satisfacción con los compañeros de trabajo y las relaciones humanas y
sociales.
6. Satisfacción con las políticas y prácticas de la empresa.
8. Satisfacción con la participación y autonomía.
9. Satisfacción con el grupo de trabajo o con la organización.
10. Satisfacción con el desarrollo personal.
233
2. MODELOS Y TEORÍAS DE SATISFACCIÓN LABORAL
Continuando con la tarea de conocer más profundamente a la satisfacción

laboral es importante estudiar las teorías y modelos más relevantes.
Este apartado se inicia con una breve síntesis de los momentos más relevantes
y de las investigaciones que mayor importancia han tenido en el análisis de la
satisfacción laboral. La historia de la psicología del trabajo muestra la importancia
creciente que se ha ido concediendo a los aspectos relacionados con la satisfacción
laboral.
Aunque el estudio sistemático de la naturaleza y las causas de la satisfacción

laboral no comienza hasta los años 30, ya antes algunos autores estudiaron diversas
actitudes de los empleados ante distintos aspectos del trabajo. El problema de la
reducción de la fatiga fue uno de los primeros en tratarse. Al hilo de éste, se
investigaron cuestiones como los efectos de las horas de trabajo, los descansos, la
fatiga y el rendimiento (Vernon, 1921; Wyatt, 1927). En Gran Bretaña, Alemania y
Estados Unidos se realizaron estudios acerca de los efectos de los factores
ambientales, tales como la iluminación, ventilación y ruidos sobre la fatiga. Los
investigadores ingleses fueron, del mismo modo, los pioneros en el estudio del
aburrimiento y la monotonía.
De acuerdo con la síntesis presentada por Locke (1976), se pueden identificar

tres grandes escuelas de pensamiento o tendencias históricas en el estudio de los
factores que conducen a la satisfacción laboral:
1. Escuela Física-Económica. Pone el énfasis en las disposiciones físicas del

trabajo, en las condiciones físicas de los trabajadores y en el sueldo o salario.
234
Sus principales representantes fueron Taylor y los autores del Consejo

Británico de Salud Industrial, así como la mayoría de los investigadores de
los años veinte.
2. Escuela Social o las Relaciones Humanas. Comenzó en torno a 1930 y puso

énfasis en el papel que jugaba una buena supervisión en los grupos de trabajo
cohesionados y en unas relaciones favorables e incluso amistosas entre los
empleados y los directivos. Entre los defensores de esta línea, se encuentran
los investigadores de Hawthorne, sociólogos industriales, y los investigadores
sobre el liderazgo del estado de Michigan y Ohio. Como ha señalado Etzioni
(1964), para la organización científica del trabajo, el trabajador eficiente es el
más satisfecho. Mientras que para la Escuela de las Relaciones humanas, el
trabajador satisfecho es el más eficiente.
3. Escuela Contemporánea. Subraya el logro de la satisfacción a través de la

reformulación del trabajo mismo, con el desarrollo de nuevas habilidades,
eficacia y responsabilidades, que se hace posible mediante los desafíos
personales que una complejidad mayor del trabajo puede suponer para los
empleados con lo que ello implica de desarrollo personal.
Finalmente, una cuarta tendencia surgió a partir de mediados de los años 80, las
fuentes disposicionales de la satisfacción laboral que ha sido y será el centro de atención
de más de una investigación. Desde 1983, ha habido una veintena de estudios que han
investigado formalmente las fuentes disposicio nales de la satisfacción laboral, aunque
ha habido otros muchos que han investigado en el mismo estudio los rasgos de
personalidad y la satisfacción laboral. Así, actualmente y a lo largo de los últimos 20
años, los investigadores han prestado una creciente atención a las fuentes
disposicionales de la satisfacción laboral.
235
Este breve recorrido histórico acerca de las diversas investigaciones que, a lo

largo de la historia de las organizaciones, se han realizado sobre la satisfacción en el
trabajo, permite aproximarse a la diversidad de modelos y teorías que los estudiosos
han elaborado para explicar la satisfacción o insatisfacción en el trabajo.
A la hora de explicar los factores relevantes en la formación de las actitudes

que conducen a la satisfacción laboral han surgido distintos modelos teóricos. Al
objeto de sistematizar, de alguna manera, tanta diversidad de criterios y en aras de la
mayor claridad, se agruparan los diversos modelos y teorías que fundamentan los
estudios sobre la satisfacción laboral, en dos orientaciones:
- Teorías o modelo de contenido.

- Teorías o modelo de proceso.
Toda clasificación teórica resulta artificial. Este caso no es una excepción, se

trata de puntos de partida claramente diferenciados pero no necesariamente
excluyentes.
Las teorías de contenido hacen referencia a los objetivos, necesidades,

aspectos que generan o condicionan la satisfacción laboral. Las teorías del proceso,
en cambio, pretenden una descripción y análisis explicativo de los procesos que
activan, dirigen y sostienen la actitud de satisfacción laboral sin preocuparse tanto de
explicar cuáles sean las variables concretas que determinan la conducta 1 .
1
Véanse los trabajos de: Campbell, Dunette, Lawler y Weick (1970), Forteza (1971), Campbell y
Pritchard (1976), Lawler (1973). Munduate (1984), Weinert (1985).
236
2.1. MODELOS BASADOS EN EL CONTENIDO
Se incluyen en este apartado aquellas teorías sobre la satisfacción laboral que

fundamentan sus principios determinantes bien en las necesidades, intereses y deseos
del trabajador, bien en aspectos o facetas derivadas del propio trabajo. Se establece
una relación causal entre la satisfacción en el trabajo y alguna de las características
propias del mismo. Unos condicionan la satisfacción, al grado en el que se consiguen
determinados resultados y beneficios, otros la hacen depender del grado en el que se
satisfacen determinadas necesidades en el trabajo.
Se mide por una parte el nivel de satisfacción que alcanza el trabajador, y por
otra, el grado en que se dan determinadas características del trabajo, el grado en el
que se obtienen determinados resultados y/o el grado en el que se satisfacen
determinadas necesidades mediante el trabajo.
Este apartado incluirá las teorías físico-económicas de Taylor y sus

seguidores. La escuela de las Relaciones Humanas y las teorías de las Necesidades.
2.1.1. TEORÍA FÍSICO-ECONÓMICA DE TAYLOR
Se puede considerar a Taylor como el primer teórico que se preocupó por el

estudio y racionalización de las organizaciones. Se le considera el padre de la
Administración Científica del Trabajo, que diseñó en su obra Principios de la
Administración científica, escrita en el año de 1911.
Parte de la tesis de que el hombre trabaja fundamentalmente por dinero.

Intrínsecamente el trabajador es ineficaz y perezoso. Se le considera como la
prolongación de una máquina a la que no afectan los sentimientos sociales ni reclama
237
recompensas de éxito o realización personal. Su única fuente de satisfacción es la

recompensa económica. Para Taylor la remuneración es el elemento esencial de la
administración científica, la considera como única fuente motivacional.
Lourdes Munduate (1984), al respecto indica que desde una perspectiva

ideológica, la práctica productiva taylorista se enfrenta con la explicación de todo
comportamiento humano, a la vez que contradice numerosos estudios sobre la
conducta que sostiene que cada individuo tiene unas características peculiares que le
permiten una ordenación propia, única e intransferible de sus acciones. Según se
deduce de uno de los pilares básicos de la administración científica, se da una
identidad de intereses entre la empresa y sus empleados, de modo que un incremento
de la productividad repercutirá en unos mejores incentivos económicos para el
trabajador. No podemos aceptar, a priori, que lo que es bueno para la empresa vaya a
serlo también para sus miembros. Los procedimientos para el estudio de tiempos y la
estandarización de cada aspecto del trabajo suponían una concepción mecanicista en
la que los trabajadores eran tratados como máquinas y obligados a operar sin ninguna
consideración hacia sus aspectos psicosociales.
2.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo (1946) es el fundador de la nueva Escuela de las Relaciones

Humanas y es quien diseña un nuevo modelo de satisfacción en el trabajo. El
objetivo de la Escuela de las Relaciones Humanas, aún cuando se plantea e investiga
la satisfacción laboral, sigue siendo la empresa y la productividad.
El cambio de actitud de los trabajadores condicionaba la producción más que

los cambios en las condiciones objetivas y físicas del trabajo. La necesidad de ser
aceptado y querido por los compañeros era más importante que los incentivos físicos
o económicos propuestos por la empresa. Por tanto, había que cuidar los factores
psicológicos y sociales del trabajador pues su repercusión en el desempeño parecía
evidente.
238
El nuevo modelo de satisfacción en el trabajo incluye, desde ese momento,

aspectos y propiedades psicosociales de los trabajadores. Se supera el modelo
económico y es sustituido por un modelo social. La satisfacción no puede reducirse a
un problema de salario, es preciso considerar más dimensiones de los trabajadores:
su rendimiento y el sentido de pertenencia e identidad.
2.1.3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES
Se conoce el papel básico que desempeñan las necesidades en el

comportamiento del individuo, así como los múltiples esfuerzos desarrollados por los
investigadores para establecer taxonomías y jerarquías de las distintas necesidades
del sujeto humano. Basándose en esas investigaciones, algunos autores han señalado
que lo que determina la satisfacción en el trabajo es precisamente el grado en que
éste llega a cubrir las distintas necesidades del ser humano. Han tratado además de
especificar los tipos de necesidades concretas cuya reducción produce mayor grado
de satisfacción en el trabajo.
Se incluyen en este apartado el análisis de aquellas teorías que fundame ntan

la motivación laboral en la satisfacción de determinadas necesidades del trabajador.
Los diversos modelos tratan de especificar la identidad de cada uno de los factores
que se consideran responsables de la satisfacción laboral de los trabajadores.
Los modelos presentados son:

- Teoría de la Jerarquía de Necesidades.
- Teoría Bifactorial.
- Teoría de las Necesidades de Logro, Poder y Afiliación.
239
2.1.3.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
Maslow (1954 - 1975) establece que no son sólo las necesidades sociales las
responsables de la satisfacción laboral, sino toda una gama de necesidades que se
organizan y estructuran jerárquicamente. En este sentido Maslow destaca la
necesidad de crear un ambiente organizativo tal que el individuo pueda dar
satisfacción a todas sus necesidades. Desde las más básicas y elementales como la
comida, ropa, vivienda, hasta las que él sitúa en el plano más elevado: la necesidad
de autorrealización.
Los cinco niveles de necesidades identificados por Maslow son:
1. Necesidades fisiológicas. Son las necesidades relevantes para la

supervivencia básica del organismo: alimentos, líquidos, refugio, satisfacción
sexual y otras exigencias corporales.
2. Necesidades de seguridad. Son las necesidades de estabilidad, protección,
necesidad de estructura, orden, ausencia de miedos, etc.
3. Necesidades de amor y el sentido de pertenencia. Son las necesidades
sociales, tales como afecto, cariño, sensación de pertenecer, aceptación y
amistad.
4. Necesidades de estima. La satisfacción de la necesidad de auto-estima da
lugar a sentimientos de auto-confianza, valía, fuerza, capacidad y suficiencia,
de ser útil y necesario en el mundo. Son factores internos de auto-estima el
respeto propio, autonomía y logros. Son factores externos de estimación, el
status reconocimiento y atención.
5. Necesidad de auto-realización. Es la necesidad de crecimiento, alcanzar el
potencial de cada uno y la auto-satisfacción; el impulso para llegar a ser lo
que cada uno es capaz de ser. El deseo de llegar a ser todo aquello en que
uno es capaz de convertirse (Maslow, 1973).
240
De acuerdo con la teoría de Maslow estos cinco tipos de necesidades están

ordenados jerárquicamente en función de su importancia, de tal modo que, el
comportamiento esta controlado, principalmente, por el tipo de necesidades más bajo
que todavía se encuentra insatisfecho. La jerarquía sigue el orden establecido al
enumerarlas, con las necesidades de supervivencia en la base y las más
específicamente humanas en la parte superior.
El núcleo de la teoría de Maslow puede quedar definido en estos términos:

cuando una necesidad de orden inferior se encuentra suficientemente satisfecha, deja
de actuar como motivador activo de la conducta, permitiendo la paulatina activación
de las necesidades que le siguen en la jerarquía que pasan a ser el nuevo motivador.
De acuerdo con esta teoría resultarán más satisfactorios para los empleados aquellos
puestos capaces de cubrir una mayor cantidad de las necesidades señaladas por
Maslow. Además, los diferentes puestos de trabajo, en función de las necesidades
que éstos llegan a cubrir con eficacia, producirán una satisfacción diferencial en los
distintos individuos según el nivel de la jerarquía de necesidades en la que éstos se
encuentran y de acuerdo con las necesidades que resultan en cada caso.
La teoría de Maslow ha tenido una gran influencia sobre la motivación en el

trabajo y en las organizaciones. La aceptación de la ordenación jerárquica ha llevado
ha establecer en cada caso el nivel de motivación de los miembros de la organización
con el fin de atender a las necesidades más básicas que todavía están sin satisfacer.
Por otra parte, la satisfacción de las necesidades más básicas obliga a cambiar la
estrategia organizacional tradicional que responde a las necesidades superiores de
auto-estima y autorrealización.
La raíz del fracaso de muchas políticas de empresa, en materia de motivación

y productividad está en la consideración de los supuestos básicos de esta teoría. Es
totalmente ineficaz y, hasta contraproducente a veces, pedir la participación y el
sentimiento de integración en la empresa, a unos trabajadores que no tienen aun
cubiertas las necesidades de seguridad, por parte de la misma empresa.
241
La teoría propuesta por Maslow tiene el indudable mérito, por una parte, de
resaltar los valores y los orígenes de la motivación injustamente ignorados. Y, por
otra parte, tiene la ventaja de proponer un modelo claro y universal de la estructura
de las necesidades humanas.
2.1.3.2. TEORÍA BIFACTORIAL
Estrechamente ligada con el modelo de la jerarquía de las necesidades de

Maslow aparece un modelo de satisfacción en el trabajo a la que se le denomina
teoría Dual, teoría bifactorial o teoría de higiene y motivación.
Esta teoría es uno de los modelos de satisfacción laboral que más incidencia y
significación ha tenido en los estudios e investigaciones científicas en el campo de la
motivación laboral. Abarcan no sólo los aspectos relacionales y sociales del trabajo,
sino también el contenido mismo del trabajo. Herzberg reconsidera nuevamente la
tarea, sus características y especialidades y analiza, al mismo tiempo, la estructura
organizacional propiamente dicha. Es un enfoque integrado donde se analiza el
salario, las relaciones sociales, las jerarquías, los organigramas, la tecnología, etc.
Fue en 1959 cuando Herzberg, Mausner y Snyderman hacen públicos los

resultados de las investigaciones realizadas y formulan la teoría bifactorial sobre la
satisfacción en el trabajo. Los objetivos que en sus investigaciones perseguían eran,
de una parte, determinar y aislar cuáles eran los factores responsables de la
satisfacción o insatisfacción de los trabajadores. Por otro lado, pretendían también
analizar la incidencia o repercusión que tanto la satisfacción como la insatisfacción
tenían con respecto al rendimiento laboral.
Los autores descubrieron que las descripciones de los incidentes satisfactorios

incluían aspectos tales como los ascensos, el reconocimiento, los logros, la
responsabilidad, etc., es decir, todos aquellos factores rela cionados con el contenido
real del trabajo. Por el contrario, los incidentes insatisfactorios recogían aspectos
relativos a las normas de la compañía, el estilo de supervisión, los salarios y las
242
condiciones de trabajo. Observaron así, que cuando los trabajadores relataban los
hechos que habían despertado en ellos sentimientos de satisfacción, estaban
describiendo acontecimientos intrínsecos al propio trabajo y que cuando describían
situaciones determinantes de insatisfacción eran todas ellas referidas a
acontecimientos extrínsecos al propio trabajo. Es decir, que los factores de
satisfacción estaban relacionados con el trabajo mismo; mientras que los
insatisfactores hacían referencia al contexto del trabajo.
Esta agrupación diferenciada de los aspectos laborales llevó a Herzberg y

colaboradores a la conclusión de que son diferentes los factores que controlan la
satisfacción laboral de los que controlan la insatisfacción. Concluyeron que había
factores que sistemáticamente eran determinantes de sentimientos de satisfacción;
mientras que otros acontecimientos o circunstancias eran habitualmente los
responsables de los sentimientos de insatisfacción.
En resumen, se puede decir que la satisfacción laboral es una función de las

actividades laborales estimulantes o del contenido del trabajo, factores motivadores,
mientras que la insatisfacción laboral es una función del ambiente, del modo de
supervisión, de las relaciones con los compañeros y del contexto laboral general, es
decir, de los factores higienizadores.
CUADRO 2.7
DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES SEGÚN HERZBERG
FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVADORES
• Normas y procedimientos • Logro
• Salario, sueldo • Reconocimiento
• Supervisión • Gusto por el trabajo
• Relación con jefe inmediato • Trabajo en sí mismo.
• Condiciones físicas • Responsabilidad
• Tiempo libre • Promoción Ascensos
• Seguridad en el empleo • Desarrollo personal, Crecimiento
• Relaciones con los compañeros.
• Relación con los subordinados
• Políticas de la compañía
• Vida privada
• Status
243
Luego, mejorando los factores higiénicos el sujeto pasaría de una situación de

insatisfacción a un estado neutro en el que las necesidades básicas de supervivencia
dejan de resultarle un problema. Si se desarrollan los factores motivadores, el
individuo pasaría de la situación neutra a sentirse satisfecho.
El modelo se resume en que la satisfacción y la insatisfacción son dos

fenómenos distintos y no son extremos de un mismo continuo. Estos autores
proponen la existencia de las necesidades de higiene y las necesidades de
motivación. Las primeras se refieren a las condiciones físicas y psicosociales del
trabajo, en tanto las segundas aluden al contenido del trabajo y al tipo de tarea que se
lleva a cabo. El hecho de que la organización responda al primer tipo de necesidades
produce en el trabajador un estado neutro, en el cual no esta insatisfecho, pero
tampoco satisfecho. Esto solo ocurrirá en caso de que la organización cubra sus
necesidades de motivación.
2.1.3.3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE LOGRO, PODER Y AFILIACIÓN
El estudio de las necesidades del trabajador como factores determinantes de la

satisfacción esta basado en las investigaciones llevadas a cabo por Mc.Clelland
(1961, 1968) y Atkinson (1964) fundamentalmente.
Sus postulados básicos pueden resumirse de la siguiente manera:

1. Todo individuo tiene ciertos motivos básicos o necesidades.
2. El hecho de que estos motivos queden o no activados depende de la
situación o el medio ambiente percibidos por el individuo.
3. Los cambios del medio ambiente percibido producen cambios en el patrón
de motivación activado.
4. El patrón de motivación activado, dirigido a satisfacer una necesidad
concreta, determina la conducta de la persona.
5. Las personas tienen siempre cierto grado de estas necesidades pero rara
vez se dan en un mismo individuo con la misma intensidad.
244
Estos autores defienden que cada una de estas clases de motivación tiene
asociada una forma específica y particular de comportamiento. Las personas
motivadas por el logro fijan metas elevadas pero realistas. Su conducta se mueve en
base a la eficacia. Los motivados por necesidades de afiliación están más satisfechos
con relaciones cálidas y amistosas. Y los motivados por el poder pretenden cargos de
poder e influencia.
1. Necesidad de Logro. La necesidad de éxito en relación con una norma de

excelencia asumida. El deseo de hacer las cosas mejor que la mayoría de las
personas, el deseo de alcanzar logros superiores a los anteriormente
conseguidos son, básicamente, la fuente de satisfacción de todas aquellas
personas caracterizadas por la necesidad de Logro.
2. Necesidad de Poder. Toda preocupación en torno al control de los medios de
influir en una persona. Se trata de la necesidad de influir sobre ellos y
controlar los medios para poder hacerlo. Hay que distinguir entre la necesidad
de poder personal y la necesidad de poder institucional. El poder personal
pretende el engrandecimiento y promoción individual del sujeto, mientras que
la necesidad de poder institucional tiene como consecuencia y objetivo el
engrandecimiento de la organización a la que pertenece y sirve el sujeto.
3. Necesidad de afiliación. La preocupación por establecer, mantener o renovar
una relación afectiva positiva con otra persona. Munduate (1984) recoge una
serie de investigaciones en las que se demuestra claramente cómo las
personas de elevada necesidad de afiliación se caracterizan
fundamentalmente por:
a. Buscar la aprobación de los demás y escoger en base a la opinión de
los demás y no a unos estímulos naturales en una labor de percepción.
b. Tienden a que sus iguales consideren probable su triunfo en la vida,
por lo que buscan el reconocimiento público de sus éxitos.
c. Tienden a elegir a sus amigos y no a personas expertas para trabajar
conjuntamente con ellas en el cumplimiento de una tarea.
245
d. La necesidad de afiliación resulta activada con mayor intensidad en

circunstancias que impliquen cierto grado de ansiedad para las
personas que se hallan sometidas a ella.
2.1.4. SÍNTESIS
Se puede terminar este apartado con las palabras de Locke: “La satisfacción
laboral resulta de la valoración del trabajo de una persona con el que consigue o permite
conseguir los valores de trabajo que son importantes para ella, con la condición de que
estos valores sean congruentes o ayuden a satisfacer las necesidades básicas de esa
persona. Estas necesidades son de dos tipos separables pero interdependientes:
necesidades del cuerpo o físicas y necesidades psicológicas, en especial la necesidad de
crecimiento. El crecimiento lo hace posible fundamentalmente la naturaleza del trabajo
en sí mismo” (Locke, 1976, pp. 1.319).
246
2.2. MODELOS BASADOS EN EL PROCESO
Son modelos o teorías de la satisfacción que, sin ser excluyentes con los
planteamientos anteriores, centran su atención en el proceso, en el cómo se consigue
la satisfacción laboral.
Estos modelos consideran la situación en su conjunto: características

personales, sistemas de administración, características objetivas del trabajo,
relaciones de grupo, experiencias anteriores, así como los procesos que van
surgiendo de su interacción y que inciden en el proceso motivacional.
Los modelos presentados son:

- Teoría de las Expectativas.
- Teoría de la Equidad.
- Teoría del Equilibrio
- Teoría de la Finalidad.
- Teoría del Ajuste en el trabajo.
- Teorías Situacionales.
- Teorías Dinámicas.
2.2.1. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS, VROOM (1964)
La teoría de las expectativas ha sido formulada por Vroom en 1964 como

fundamento determinante de la satisfacción y de la conducta en el trabajo. Parte del
hecho de que la satisfacción de la conducta humana y de la conducta laboral depende
de la posibilidad subjetiva de que un determinado comportamiento conduzca a unos
247
determinados resultados previamente esperados y del valor de dichos resultados para

el sujeto.
El hombre ante cualquier conducta tiene unas determinadas expectativas con

respecto a los resultados que se le asocian. En consecuencia selecciona, de entre los
diversos comportamientos posibles, aquellos cuyos resultados, en función de las
expectativas, le proporcionan el máximo de satisfacción.
Vroom propone su teoría sobre la Satisfacción laboral basada en tres

conceptos básicos, estos son: Expectativa, Valencia e Instrumentalidad.
1. Concepto de Expectativa. La percepción subjetiva sobre la probabilidad

de que un determinado acto será seguido por un determinado resultado.
Es decir, se denomina expectativa a la probabilidad subjetiva de que, dado
un nivel de esfuerzo i, se alcanzara un nivel de ejecución j. El valor de la
expectativa dependerá, por tanto, de la certeza del individuo de que al
ejercer determinado nivel de esfuerzo conseguirá un determinado nivel de
ejecución.
2. Concepto de Valencia. Las orientaciones de una persona hacia
determinados resultados. Es decir, será el valor subjetivo de la
recompensa y expresará la fuerza de la atracción individual hacia un
determinado resultado.
3. Concepto de Instrumentalidad. La percepción del trabajador de que
ciertos resultados le llevarán a la obtención de otros resultados.
Luego la satisfacción en el trabajo según el modelo propuesto por Vroom

(1964) es una función monótonamente creciente de la suma algebraica de los
productos de las valencias de todos los resultados y su percepción de la
instrumentalidad de cada resultado para la consecución de los otros resultados.
En consecuencia la satisfacción de un trabajador será alta cuando le sea fácil

que al conseguir un determinado grado de desempeño de su trabajo, obtenga los
248
resultados deseados por él, o bien, cuando a juicio del trabajador, los resultados
obtenidos, como consecuencia de su nivel de ejecución, sean los previstos y deseados
por él mismo.
ILUSTRACIÓN 2.1
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Valencia del Resultado j = Instrumentalidad del nivel X Valencia del resultado k

de ejecución j para obtener
el resultado k
2.2.2. TEORÍA DE LA EQUIDAD, ADAMS (1963 - 1965)
Otro enfoque, a la hora de analizar y explicar la satisfacción laboral del

individuo, lo constituye la teoría de la equidad. Este modelo de satisfacción en el
trabajo enfatiza prioritariamente el proceso de comparación social efectuado por los
trabajadores como fuente principal de su satisfacción o insatisfacción. Se basa en las
relaciones de intercambio y de justicia o equidad que conllevan dichas relaciones.
John Stacy Adams fue quien con ma yor rigor, precisión y amplitud ha
descrito la teoría que denominamos de equidad. Para Adams el sujeto estará
satisfecho si en su proceso de comparación social percibe equidad. En cambio,
sentirá insatisfacción cuando la percepción vivenciada por el trabajador es de
injusticia y de inequidad.
Adams postula una teoría basada en la equidad o la igualdad, según la cual se

cuestiona que sean variables determinadas (por ejemplo, hechos, factores, etc.) las
que en sí mismas motiven. Por el contrario, sería el juicio que el sujeto realiza
comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares a él, el que influye en la
satisfacción (motivación). Tal planteamiento es importante ya que quizás
249
objetivamente no exista la injusticia, la desigualdad, pero es fundamental la

percepción que el sujeto realiza de esa experiencia.
El núcleo principal de la formulación de Adams se centra en el proceso de

comparación social. Solo se experimenta equidad o inequidad si existe ocasión de
compararse con los demás y se percibe que la relación entre contribuciones y
resultados, coincide o no con la relación de otras u otras personas. Fruto de esta
comparación no sólo entre individuos, sino también entre colectivos, resulta la
sensación de equidad o inequidad, de justicia o injusticia.
El punto central de la teoría de Adams se basa tanto en la insatisfacción

provocada por la percepción de una injusticia como en las reacciones destinadas a
suprimirlas. Considerada en toda su extensión dicha teoría analiza:
1. La naturaleza de las aportaciones y los resultados de una persona en una
relación de intercambio
2. El proceso de comparación social utilizado por el individuo.
3. Las condiciones que llevan a una percepción de una situación de equidad
o inequidad.
4. Los posibles efectos de la inequidad
5. Las acciones que una persona puede emprender para suprimir esa
sensación de inequidad.
ILUSTRACIÓN 2.2
TEORÍA DE LA EQUIDAD SIMBÓLICAMENTE
Contribución de persona A > Contribución de persona B......... Inequidad

Resultados de persona A Resultados persona B
Contribución de persona A < Contribución de persona B......... Inequidad

Contribución de persona A = Contribución de persona B........... Equidad

250
Según Adams (1965) existe falta de equidad para una persona cada vez que
percibe como desigual la relación entre su contribución y sus resultados en
comparación con los resultados y las contribuciones de Otro. Esto puede producirse
cuando las dos Personas están en relación de intercambio directo o cuando los dos
están en situación de intercambio con un tercero y uno se compara con otro.
Según este enfoque la percepción de la desigualdad podría ser utilizada como

estímulo para que el sujeto modifique su actuación. Para establecer este juicio hay
que tener en cuenta lo siguiente:
1. Las contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad,
experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicación, tareas
realizadas etc.
2. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del
trabajo: salario, reconocimiento, responsabilidad, relaciones sociales,
promoción, prestigio, etc.
Es preciso que la persona perciba tanto los resultados como las contribuciones
en calidad de tales, otorgándoles su propia valoración subjetiva. Luego, el individuo
evalúa el nivel de contribuciones y de resultados que aporta o recibe de su trabajo y
según la comparación que realice con el nivel de aportaciones y beneficios que
percibe de la otra persona, experimentará una situación de desigualdad o igualdad.
Adams postula que el sentimiento de inequidad, crea una tensión en la

persona que la percibe, impulsándola a comportamientos tendentes a restablecer
situaciones de mayor equidad y justicia. La fuerza de la motivación será proporcional
a la fuerza o cantidad de inequidad percibida por la persona; es decir, a la diferencia
entre su relación contribución-resultado, y la de los demás. Es decir, si el sujeto
percibe que está en una situación de justicia o igualdad con la otra persona no
mostrará ningún interés por cambiar, está satisfecho. Si por el contrario percibe que
está en una situación de injusticia con la otra persona tratará de cambiar.
251
2.2.3. TEORÍA DEL EQUILIBRIO DE LAWLER (1973)
La teoría del equilibrio, también llamada modelo de la Satisfacción de

facetas, o teoría de la discrepancia, fue desarrollada por Lawler (1971, 1973), y
constituye una extensión del análisis de las relaciones entre satisfacción y
rendimiento realizado por Lawler y Porter (1967). Estos autores señalan que la
relación que se establece entre la satisfacción y el rendimiento está mediada por las
recompensas obtenidas y por la equidad percibida respecto a las recompensas. Es
decir, se dan dos tipos de procesos, uno de comparación intrapersonal y otro de
comparación interpersonal.
Lawler (1973) desarrolló su modelo de satisfacción laboral partiendo de las

diferentes facetas y aspectos del trabajo. La esencia de este modelo se resume en la
siguiente propuesta: la satisfacción o insatisfacción laboral es producida por la
relación que se establece entre la expectativa y la realidad de una recompensa,
entendiendo por recompensa todos aquellos reconocimientos que puedan existir en
un entorno laboral. Así, en tanto exista una correspondencia entre lo esperado y lo
recibido, Lawler prevé la aparición de la satisfacción, mientras que cuando exista una
desigualdad, bien por defecto o por exceso, se producirá un sentimiento de
insatisfacción.
En este sentido, la satisfacción vendría determinada por la discrepancia entre

lo que la persona piensa que debería recibir y lo que percibe que realmente obtiene.
La idea de lo que debería recibir depende de sus contribuciones (cualificaciones) y de
los requerimientos del puesto, así como de la relación que percibe entre las
contribuciones y los resultados que obtienen las personas que toma como referentes.
La percepción de los resultados que realmente está obteniendo está determinada, por
una parte, por sus propios resultados reales y, por otra, por los resultados de los
demás.
En el proceso descrito por Lawler hay dos elementos que la persona compara
y que determinan la satisfacción o insatisfacción laboral. El primer elemento hace
252
referencia a la percepción de la cantidad que debería recibir de algún aspecto laboral;

es decir, las recompensas esperadas. Este elemento viene determinado, a su vez, por
la percepción de las contribuciones laborales personales (esto es, aquello que la
persona aporta al trabajo), la percepción de las contribuciones y resultados de otros
referentes sociales y las características laborales percibidas. La percepción de las
contribuciones laborales personales está determinada por una serie de elementos de
la persona como son las habilidades, la experiencia, la formación, el esfuerzo, la
edad, la antigüedad, la educación, la lealtad a la compañía, el rendimiento pasado y
el rendimiento presente. También hay una serie de elementos que determinan las
características laborales percibidas; estos son el nivel, la dificultad y el grado de
responsabilidad. En suma, lo que el trabajador percibe que debería recibir en su
trabajo depende de lo que él aporta a su trabajo, la percepción que tiene de lo que los
otros de su contexto social laboral aportan y reciben en su trabajo y de las
características laborales percibidas.
El segundo elemento de la comparación hace referencia a la cantidad de algún

aspecto laboral que la persona percibe que recibe. Se trata de las recompensas reales
percibidas. La percepción de la cantidad que recibe viene determinada por dos
elementos, los resultados que realmente recibe en su trabajo y la percepción acerca
de lo que reciben los demás en su trabajo.
Para Lawler (1973) la diferencia que se establece entre la expectativa y la

realidad de la recompensa produce la satisfacción e insatisfacción. Por tanto, el
sujeto realiza una operación mental según la cual compara la recompensa obtenida
con el rendimiento de su trabajo y la que él considera correcta. De ahí que si la
recompensa obtenida coincide o excede la que él considera adecuada, el individuo
estará satisfecho. Si es inferior a la esperada, produce insatisfacción.
La comparación de ambos elementos da como resultado final la satisfacción

laboral, la insatisfacción laboral o la experiencia de inequidad, disconformidad,
tensión o culpabilidad. La satisfacción laboral resultará cuando lo que el trabajador
percibe que recibe (a) y lo que cree que debería recibir (b) coinciden, es decir,
253
cuando a = b. La insatisfacción laboral surge cuando las recompensas recibidas

percibidas son menores que las que el trabajador cree que debería recibir, es decir,
cuando a > b. Por último, un tercer resultado tras la comparación, las experiencias de
inequidad o culpabilidad, ocurren cuando lo que el trabajador percibe que recibe
excede lo que cree que debería recibir, en este caso a< b.
Como se puede observar, la discrepancia o ausencia de ella no depende

únicamente de un proceso de comparación intrapersonal, como ocurría en las teorías
anteriores, sino que depende también de un proceso de comparación social con las
personas relevantes del contexto. Por otra parte, la discrepancia positiva, la situación
a < b, no daría lugar a la insatisfacción laboral, sino a una situación de inequidad
percibida.
Por último, cabe señalar que Lawler hace referencia a que, para determinar la
satisfacción laboral global de un trabajador, se debe combinar la satisfacción
respecto a las distintas facetas de la misma y añadir un factor de ponderación de
acuerdo con la importancia que cada una de estas facetas tiene para el individuo.
Este modelo explicativo tiene relación con la teoría de la disonancia cognitiva

o con el enfoque de la equidad de Adams. Es decir, en el momento en que la
recompensa obtenida rebasa la recompensa esperada como idónea, se desarrolla un
estado de tensión. Por tanto, sólo un estado de equilibrio o igualdad puede producir
satisfacción.
2.2.4. TEORÍA DE LOCKE (1968, 1969, 1970, 1975, 1976, 1984)
El modelo de satisfacción y motivación en el trabajo de Locke ha sido

denominado, dependiendo de los autores que la presentan, como modelo o teoría de
la finalidad (Munduate, 1984), o de la discrepancia (Bravo et al., 1996), o de los
valores (Peiro et al., 1989).
254
Analizando distintas publicaciones se puede decir que Locke primero

presenta el modelo de la finalidad y más tarde Locke completó su teoría
incorporando a la misma el resultado de sus investigaciones y análisis de los valores,
es el desarrollo de su teoría de los valores.
a) Teoría de la Finalidad (Locke, 1968)
El modelo de la finalidad parte del hecho de que la propia realización y éxito

profesional del trabajador puede constituir un fin en sí mismo, es decir, las metas y
objetivos conscientes del trabajador, constituyen un fin en sí mismos. Por lo tanto,
constituyen una fuente propia e independiente de satisfacción y motivación para el
trabajador. Las ideas conscientes de un individuo regulan sus acciones.
La teoría de la finalidad de Locke parte de que la motivación en el trabajo es

una actividad consciente. La persona que trabaja siempre intenta conseguir algo en
función de unos objetivos conscientes. Cuanto mayor sean los objetivos asumidos
conscientemente por una persona, mayor será su nivel de ejecución; y
consiguientemente, mayor será su nivel de satisfacción si alcanza los objetivos. Todo
ello implica que las metas y objetivos, para hacerse conscientes y plenamente
asumidos por el sujeto, deben ser concretos y claramente especificados. Por lo
demás, aquellos sujetos que reciben feedback y participación en la planificación y
ejecución de las tareas, trabajan mejor e incrementan sus niveles de satisfacción.
Ingredientes básicos en la formulación de Locke son:

- Las metas o intenciones juegan un papel crucial como determinantes
motivacionales inmediatos del esfuerzo y/o la elección realizados por el
sujeto.
- El cambio en el valor de los incentivos sólo afectará a la conducta, si
dicho cambio va acompañado de un cambio en las metas del sujeto.
- Un individuo se hallará satisfecho o insatisfecho con el nivel de ejecución
alcanzado, en la medida en que dicho nivel iguale el nivel de ejecución de
sus metas
255
Las conclusiones de las investigaciones son:

- En igualdad de condiciones, cuanto más elevados sean los fines, mayor
será el nivel de ejecución.
- El fin o los fines deben estar claramente definidos.
- Las intenciones del sujeto regulan las elecciones de su conducta en la
tarea a realizar.
- Las metas ejercen un papel mediador que hace eficaces los estímulos
externos sobre el nivel de ejecución.
- Los incentivos externos influyen sobre el nivel de ejecución a través de su
impacto en las metas e intenciones del sujeto.
b) Teoría de los Valores.
La Teoría de los Valores (Locke, 1969, 1976, 1984) parte del planteamiento
de que la satisfacción laboral está en función de los valores laborales importantes
para la persona que pueden ser obtenidos a través del propio trabajo, esos valores
tienen que ser congruentes con las necesidades del individuo. Es decir, ha de existir
una congruencia entre los valores personales, la percepción de las posibilidades de
consecución de los valores laborales que ofrece el propio trabajo y las necesidades de
esa persona.
En la teoría del valor de Locke (1969, 1976) se propone que la satisfacción

laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los
deseos del individuo. Cuando mayor sea este ajuste, mayor será la satisfacción
laboral. Para Locke, los resultados que las personas valoran no tienen por qué ser
necesariamente necesidades básicas, puede ser cualquier aspecto del trabajo que se
desee. El aspecto clave de esta aproximación es la discrepancia percibida entre los
aspectos del trabajo que la persona tiene y aquellos que ella desea. Las mayores
discrepancias dan lugar a mayor grado de insatisfacción y las menores discrepancias
dan lugar a mayor grado de satisfacción. Con respecto a la validez de esta teoría, los
256
estudios realizados, aunque limitados en número, parecen dar su apoyo (Mihlos,

1986; Rice et al., 1989).
La satisfacción ha sido definida como “un estado emocional positivo o

placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto” (Locke, 1976, pp. 1300). Según la teoría de los valores de Locke, (1976, pp.
1307) “la satisfacción en el trabajo resulta de la percepción de que el propio
trabajador cumple o hace posible la consecución de los valores laborales importantes
para el sujeto, en la medida en que estos valores son congruentes con sus
necesidades”. Como puede apreciarse, esta perspectiva teórica considera la
satisfacción de las necesidades como un aspecto relevante, y permite además
conceptualizar la satisfacción laboral como el resultado del ajuste percibido entre lo
que el individuo espera de su trabajo, y los que consigue de éste (Mumford, 1976).
Para Locke (1984), las necesidades son condiciones necesarias para la

supervivencia y el bienestar del individuo. Existen dos grupos básicos de
necesidades, las físicas y las psicológicas. Evidentemente, los factores cognitivos
juegan un rol crucial. El vínculo cognitivo entre las necesidades y la acción es el del
conocimiento. El vínculo de motivación entre las necesidades y la acción es el de los
valores.
Los valores son aquellos aspectos que el individuo considera buenos o

beneficiosos y quiere obtener o mantener. Las necesidades tienen en sus orígenes una
base innata y son objetivas, los valores son aprendidos o adquiridos y son subjetivos.
Las necesidades pueden diferir en intensidad pero, básicamente son las mismas para
todos los hombres, sin embargo, los valores difieren ampliamente no sólo en
intensidad (el grado con que es valorado) sino también en contenido (aquello que es
valorado). Por último, mientras que las necesidades mueven al hombre hacia los
requisitos de una determinada acción, los valores determinan las elecciones o
decisiones así como las reacciones emocionales consiguientes (Locke, 1976).
257
En este sentido, Locke (1976, 1984) argumenta que los valores de una
persona están ordenados en función de su importancia, de modo que cada persona
mantiene una jerarquía de valores. Las emociones son consideradas por Locke
(1976) como la forma con que se experimenta la obtención de un valor dado.
El concepto de valor debe ser distinguido del de actitud y del de necesidad. El

valor constituye un nivel más básico que el de las actitudes y en cierta medida las
regula. Si los valores regulan las actitudes personales; parece evidente que el sistema
jerárquico de valores confeccionado por el sujeto a lo largo de su vida bajo la
influencia, tanto del contexto laboral, como de los grupos sociales de referencia,
condiciona la satisfacción dentro del marco del trabajo.
La evaluación de valores implica una estimación automática y subconsciente de

la relación entre lo que se percibió y los estándares de valores de la persona. Si la
situación se percibe como un paso más o que facilite la consecución de los valores de la
persona, entonces se experimenta una emoción positiva. Si la situación se percibe como
amenazante, que bloquee o que destruya los valores propios, entonces se experimenta
una emoción negativa. (Locke, 1984).
Una implicación interesante de esta teoría es que destaca los aspectos del
trabajo que necesitan ser cambiados para conseguir satisfacción laboral. Locke en
concreto sugiere que estos aspectos podrían no ser los mismos para todas las
personas, al hacer hincapié en los valores, Locke sugiere que la satisfacción laboral
puede derivarse de muchos factores.
Como conclusión, se puede resaltar que esta teoría basada en la discrepancia

y en la importancia de las facetas o dimensiones laborales, pone en evidencia que los
procesos de comparación psicológicos desempeñan un importante papel en la
determinación de la satisfacción laboral respecto a facetas laborales específicas.
258
2.2.5. TEORÍA DEL AJUSTE EN EL TRABAJO (1964, 1968, 1984, 1994)
La Teoría del Ajuste en el Trabajo2 ha sido calificada como una de las teorías
más completas del cumplimiento de necesidades y valores. Esta teoría está centrada
en la interacción entre el individuo y el ambiente. Dawis y Lofquist (1984) señalan
que la base de la misma de esta teoría es el concepto de correspondencia entre el
individuo y el ambiente, en este caso el ambiente laboral. A su vez, los autores
señalan que la teoría parte de la asunción de que cada individuo busca desarrollar y
mantener dicha correspondencia con su ambiente laboral; el mantenimiento de esta
correspondencia es un proceso continuo y dinámico denominado por los autores
ajuste en el trabajo.
Desde esta teoría, el grado de ajuste entre las personas y su ambiente está en
función de dos tipos de correspondencia. En primer lugar, el grado en que las
personas poseen y facilitan las habilidades y destrezas necesarias para cubrir las
demandas requeridas por una posición dada, lo que podríamos denominar el
resultado satisfactorio desde el punto de vista laboral. En segundo lugar, el grado en
que el contexto laboral cumple las necesidades y valores de los individuos, lo que
conduce a la satisfacción desde el punto de vista personal. Como se puede observar,
en este caso, la satisfacción no se deriva únicamente del grado en que se cubren las
necesidades de los trabajadores sino del grado en que el contexto laboral atiende,
además de las necesidades, los valores de dichos trabajadores.
Dawis (1994) señala que en la teoría hay tres variables dependientes que son
la satisfacción laboral del individuo, los resultados satisfactorios y la antigüedad
laboral. Las variables independientes serían:
1. Las destrezas y habilidades personales.
2. Las destrezas y habilidades requeridas por una posición dada.
3. La correspondencia entre ambos tipos de destrezas y habilidades.
2
Davis, England y Lofquist, (1964); Dawis, Lofquist y Weiss, (1968); Dawis y Lofquist, (1984);
Dawis, (1994)
259
4. Las necesidades y los valores de la persona.

5. Los refuerzos ocupacionales.
6. La correspondencia entre las necesidades y los valores de la persona y los
refuerzos ocupacionales.
Los autores desarrollan la siguiente serie de proposiciones principales en

relación a la teoría:
1. El ajuste de un individuo en el trabajo viene determinado por la

concurrencia de los niveles de los resultados satisfactorios y la
satisfacción laboral de la persona.
2. Los resultados satisfactorios vienen determinados por la correspondencia
entre las habilidades requeridas por el trabajo y las habilidades
individuales, lo que implica la correspondencia entre el sistema de
recompensas y las necesidades de la persona.
3. La satisfacción laboral resulta de la correspondencia entre las necesidades
personales y el sistema de recompensas del trabajo, lo cual implica la
correspondencia entre habilidades requeridas y habilidades poseídas.
4. Las relaciones entre los resultados satisfactorios y las habilidades
requeridas están moduladas por la satisfacción laboral.
5. Las relaciones entre la satisfacción laboral y las necesidades reforzadas
están moduladas por los resultados satisfactorios.
6. Niveles inadecuados tanto de satisfacción como de resultados
satisfactorios pueden dar lugar a una reducción de la antigüedad del
empleado, bien porque se produzca el despido, bien porque el empleado
abandone la organización.
Esta teoría sitúa la satisfacción laboral, o la ausencia de ésta, como resultado

de una discrepancia a nivel individual entre las necesidades y valores que el
empleado quiere obtener de su trabajo y lo que realmente obtiene. Esta teoría ha
generado numerosa investigación que, en líneas generales, apoya las proposiciones
realizadas por los autores (Dawis y Lofquist, 1984).
260
Por último, cabe señalar que la Teoría del Ajuste en el Trabajo tiene obvias e
importantes implicaciones en las áreas de selección de personal, colocación,
formación (Harpaz, 1984), en la orientación vocacional (Dawis y Lofquist, 1984) y
en el desarrollo de la carrera (Hesketh, 1995).
2.2.6. TEORÍAS SITUACIONALES
Frente a las teorías que destacan los aspectos disposicionales del individuo, se
han desarrollado otro tipo de modelos y teorías que ponen su énfasis en los factores
situacionales como determinantes de la satisfacción laboral.
El grupo de referencia tiene una influencia importante en la vida laboral,

puesto que si está de acuerdo con las condiciones laborales de la persona que lo tiene
como tal, ésta se mostrara satisfecha. Una serie de autores han defendido frente a la
conceptualización tradicional de las actitudes como disposiciones relativamente
estables y permanentes para la acción, un punto de vista situacional.
En este apartado se presenta brevemente la teoría del grupo de referencia y se

presta atención a las dos propuestas realizadas bajo esta óptica, se trata del modelo
del procesamiento de la información social (Salancik y Pfeffer, 1977) y de la teoría
de los eventos situacionales (Quarstein, McAfee y Glassman, 1992).
2.2.6.1. TEORÍA DEL GRUPO DE REFERENCIA (1966, 1978)
La Teoría del Grupo de Referencia Social mantiene que el balance que realiza
la persona para determinar la satisfacción laboral tiene como punto de referencia el
punto de vista y las características de su grupo o categoría socioeconómica. La idea
central es que el individuo tiende a evaluar las características de su situación laboral
261
en términos de su marco de referencia. De este modo, la satisfacción laboral es una

función de (o está positivamente relacionada con) el grado en que las características
del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos que el individuo
considera como guía para su evaluación del mundo y para su definición de la
realidad social (Korman, 1978).
Korman (1978) propone como elemento principal de la satisfacción laboral al

grupo de referencia, que puede ser uno en concreto o el entorno social en general:
todo depende de dónde ponga el punto de mira la persona que compara. Según este
marco, el ajuste del puesto de trabajo ocupado a los criterios de un grupo de
referencia va a determinar la satisfacción que un individuo experimenta en su puesto
de trabajo.
Así, un nivel de bienestar determinado, como producto de satisfacción, no

suele producirse en el mismo grado en todos los componentes de un grupo o en
diferentes sujetos, porque precisamente, este grado de satisfacción se sitúa en función
de las expectativas y éstas proceden no del propio grupo, sino del individuo o del
grupo de referencia.
Este elemento subjetivo es importante porque condiciona los procesos

productores de satisfacción. La búsqueda del bienestar y la satisfacción, es el
componente más importante para la consecución de la felicidad. Una filosofía
realista de la existencia, induciría al sujeto a fijar sus expectativas a niveles
razonables y alcanzables, porque así podríamos llegar a ser feliz.
Dentro de este contexto teórico un problema central para la investigación

consiste precisamente en el estudio de los procesos que intervienen en la elección o
aceptación por parte de los individuos de los grupos de referencia que les sirven
como base para evaluarse a sí mismos y otros objetos sociales, como su trabajo
(Pettigrew, 1967). Aunque son muchos los puntos oscuros en relación con este
problema, algunas aportaciones resultan de interés. Festinger ha señalado, hace ya
bastantes años, que las personas se fijan en aquellas personas que son semejantes a
262
ellas para valorarse (Festinger, 1950). Otras investigaciones han señalado que una
serie de factores resultan también importantes a la hora de elegir el grupo o grupos de
referencia y entre ellos cabe mencionar la clase social, la raza o el hábitat (rural o
urbano).
2.2.6.2. MODELO DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN SOCIAL

(1977)
El Modelo del Procesamiento de la Información Social fue desarrollado por

Salancik y Pfeffer (1978). Los autores parten de un trabajo anterior (Salancik y
Pfeffer, 1977) en el que analizan las deficiencias de los modelos de satisfacción de
necesidades existentes para explicar las actitudes laborales de los trabajadores y,
fundamentalmente, la satisfacción laboral. Por otro lado, indican que desde esas
aproximaciones se destacan los factores disposicionales del individuo para explicar
la conducta, en detrimento de los factores situacionales.
Salancik y Pfeffer (1978) defienden que los individuos forman sus actitudes a
partir de la información disponible en un determinado momento proveniente de su
contexto social. Estos autores señalan que el contexto social (1) proporciona una
construcción directa del significado a través de guías para creencias, actitudes y
necesidades socialmente aceptables y razones aceptables para la acción, (2) centra la
atención del individuo sobre cierta información, haciéndola más saliente y relevante
y (3) proporciona expectativas relativas a la conducta individual y a las
consecuencias lógicas de esa conducta (Salancik y Pfeffer, 1978). Señalan además la
mayor eficacia del modelo situacional a la hora de interpretar las actitudes y en
concreto la satisfacción laboral en relación con el modelo alternativo de la
satisfacción de necesidades.
Desde la aproximación del procesamiento de la información social, se parte

de la premisa fundamental de que los individuos, como organismos adaptativos,
adaptan las actitudes, conductas y creencias a su contexto social y a la realidad de sus
263
situaciones y conductas pasadas y presentes. Esta premisa conduce a la conclusión de

que se puede aprender mucho de la conducta de un individuo estudiando el ambiente
social e informacional dentro del que ocurre la conducta y cómo ha adaptado la
conducta al mismo. De este modo, los individuos desarrollan actitudes o necesidades
en función de la información que tienen disponible en el momento de expresar la
actitud o necesidad en cuestión. En este sentido, el ambiente social inmediato de la
persona es una fuente importante de información, dicho ambiente ofrece claves que
utilizan los individuos para construir e interpretar los eventos y también ofrece
información acerca de como deberían ser las actitudes y opiniones de la persona.
El contexto social tiene dos efectos generales sobre las actitudes y

necesidades (Bravo et al., 1996):
a. El primero es el efecto directo de la influencia social de la información, es
decir, permite a la persona la construcción directa de significado a través
de las guías referentes a las creencias, actitudes y necesidades socialmente
aceptables y las razones para la acció n que son aceptables.
b. En segundo lugar, un efecto indirecto del contexto social sobre el proceso
por el que se utilizan las acciones para construir actitudes y necesidades,
es decir, focaliza la atención del individuo sobre cierta información,
haciendo que ésta sea más saliente y posibilitando expectativas respecto a
la conducta individual y las consecuencias lógicas de dicha conducta.
Desde la perspectiva del procesamiento de la información social sobre las

actitudes laborales, se argumenta que las características del puesto o de la tarea, tales
como el estilo de supervisión o las condiciones del lugar de trabajo, se crean a través
de los procesos sociales e individuales. De este modo, cuanto más ambiguo sea un
aspecto laboral, más importancia adquirirán los procesos de comparación social para
evaluarlos. Los individuos también utilizan su propia conducta para construir la
realidad.
264
Por otra parte, la información social afecta a las actitudes y necesidades tanto
directa como indirectamente. Estos efectos se dan a través de varios procesos:
1. Las creencias que mantienen los compañeros de trabajo sobre el trabajo o
las tareas.
2. La estructura de la atención de la persona, la cual hace que algunos
aspectos del ambiente sean más o menos salientes.
3. La interpretación de las claves o indicaciones ambientales (por ejemplo,
un supervisor que sancione a un trabajador porque considera una
determinada conducta inadecuada). En este sentido, los autores señalan
que cuanto más equívoco sea el evento más prevalecerá la definición
social del mismo.
4. La influencia de los otros del grupo sobre cómo interpreta la persona sus
necesidades.
Los individuos también construyen las actitudes a través de la evaluación

cognitiva de las dimensiones del ambiente laboral o de la tarea; para ello utilizan
información que puede provenir de su experiencia pasada, de la expresión de las
actitudes realizada por otros, de las propias respuestas conductuales o de las de otros
e información sobre los hechos del contexto ambiental. La relación establecida entre
las características laborales y las actitudes representa un procesamiento cognitivo de
la información acerca de las características del puesto y de su ambiente.
En conclusión, desde el modelo del procesamiento de la información social se

afirma que la satisfacción laboral y otras actitudes similares se desarrollan en
respuesta a las guías o indicios sociales que están presentes en el lugar de trabajo.
Una aportación importante de este modelo es que cambia la concepción acerca de la
naturaleza y las causas de la satisfacción laboral, ya que redefine ésta como un
fenómeno construido socialmente (Griffin y Bateman, 1986).
265
2.2.6.3. TEORÍA DE LOS EVENTOS SITUACIONALES (1992)
Quarstein, McAfee y Glassman (1992) elaboran esta teoría intentando

responder a las siguientes tres preguntas:
a. ¿Por qué algunos empleados, aún ocupando puestos donde los aspectos
laborales tradicionales son adecuados (p.e. salario, oportunidades de
promoción o condiciones de trabajo) indican que tienen una satisfacción
laboral baja?
b. ¿Por qué algunos empleados que están en puestos similares de la misma o
de diferentes organizaciones con salario, oportunidades de promoción o
condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de satisfacción
laboral?
c. ¿Por qué cambian los niveles de satisfacción laboral a lo largo del tiempo
a pesar de que los aspectos laborales permanecen relativamente estables?
La teoría de los eventos situacionales mantiene que la satisfacción laboral está

determinada por dos factores denominados características situacionales y eventos
situacionales
- Las características situacionales son los aspectos laborales que la persona
tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como el sueldo, las
oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, la política de la
compañía y la supervisión. Evidentemente son aspectos importantes para
la persona y son comunicados al mismo antes de ocupar el puesto.
- Los eventos situacionales son aspectos laborales que no tienden a ser pre-
evaluados, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto. A
menudo no son esperadas por él y pueden causar sorpresa al individuo.
Los autores señalan que esos aspectos pueden ser positivos o negativos.
Entre los positivos estaría, por ejemplo, poder dejar el puesto antes de la
hora de salida tras la realización adecuada de una tarea. Entre los
negativos estarían aspectos que pueden parecer insignificantes tales como
266
un olvido remarcado por los compañeros o que la fotocopiadora sufra un

desperfecto.
Las características y los eventos situacionales difieren en una serie de

aspectos:
CUADRO 2.8
CARACTERÍSTICAS Y EVENTOS SITUACIONALES
CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES EVENTOS O SUCESOS SITUACIONALES
Son aspectos que los candidatos tienden a Son aspectos que no se suelen explorar (p.e. la
explorar y clarificar cuando se entrevistan para calidad de las relaciones que se tendrán con los
conseguir un puesto de trabajo (p.e. el salario) compañeros de trabajo)
Son aspectos del ambiente laboral relativamente Son aspectos del ambiente laboral relativamente
estables o duraderos transitorios
Son más costosos y difíciles de cambiar o Son relativamente fáciles de cambiar

mejorar
El número y la universalidad de los elementos Pueden ser infinitos en número y difíciles de

incluidos pueden ser fácilmente categorizadas. categorizar. Son específicos de cada situación
Se controlan durante el proceso de contratación y No se controlan durante el proceso de contratación

producen respuestas emocionales si cambian. y los efectos emocionales se van produciendo por
acumulación de pequeñas experiencias en un
periodo largo de tiempo.
Estos autores muestran que la satisfacción relativa a los sucesos situacionales

juega un papel importante en la satisfacción laboral global y permite comprender por
qué la satisfacción de un trabajador puede variar a lo largo del tiempo sin que hayan
variado las características de su trabajo.
Por último, debido al diferente número de elementos que incluyen ambos

factores, las reacciones de los empleados frente a ellos también difieren. Las
respuestas emocionales frente a las características situacionales y los cambios
subsiguientes son más controlables, pero dicho control es difícil frente a las
reacciones ante los eventos situacionales dada su especificidad. Sin embargo, los
autores indican que, con el tiempo, las reacciones a estas facetas se acumulan y
pueden causar considerable satisfacción o insatisfacción laboral. Esta teoría asume
que la satisfacción laboral es resultado de las respuestas emocionales ante la
situación con la que se encuentra la persona en su organización.
267
2.2.7. MODELO DE UNA PERSPECTIVA DINÁMICA (1974, 1991)
El interés desde esta perspectiva (Bruggemann, 1974; Büssing, 1991), no es

sólo la cantidad de satisfacció n laboral de la persona, sino también la calidad de la
misma. Por ejemplo, no es lo mismo estar satisfecho con el trabajo porque ofrece
oportunidades de desarrollo y promoción, que estar satisfecho porque no hay otra
alternativa en el mercado de trabajo y resignarse a mantenerse en el puesto actual.
Desde esta perspectiva interaccionista, la satisfacción laboral tiene que ser
interpretada como el producto de un proceso de interacción entre la persona y su
situación de trabajo, en el que juegan un papel relevante variables como el control y
el poder para regular esta interacción, es decir, la posibilidades de ejercer influencia
en la situación de trabajo (Büssing, 1991). El modelo que se expone a continuación
se enmarca dentro de esta perspectiva.
2.2.7.1. MODELO DINÁMICO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL (1974)
El Modelo Dinámico de la Satisfacción Laboral fue elaborado por

Bruggemann (1974) y Bruggemann, Groskurth y Ulich (1975). Este modelo se centra
en la importancia que para la investigación en la psicología del trabajo y de las
organizaciones tiene la consideración de las diferentes formas que puede adoptar la
satisfacción laboral y la calidad de la misma. En esta línea, Büssing (1991) señala
que este modelo supone una concepción dinámica de la satisfacción laboral, tanto a
nivel conceptual como a nivel de investigación. El autor señala que, desde esta
perspectiva, los anteriores modelos son considerados como estáticos y representan un
punto de vista insuficiente del fenómeno, donde priman los aspectos cuantitativos de
la satisfacción laboral frente a los aspectos cualitativos de la misma.
Según Büssing (1991), la satisfacción laboral es el resultado de un proceso de

mayor complejidad que el mostrado por las teorías tradicionales de carácter estático.
268
Büssing (1992) señala que los modelos tradicionales y los estudios realizados
presentan una serie de problemas tales como:
1. La escasa correspondencia entre las teorías existentes y las medidas
desarrolladas, de modo que muchos estudios continúan usando una actitud
relativamente ateórica basada en la medida de cuestionarios para estudiar
la satisfacción laboral;
2. La excesiva utilización de la satisfacción laboral en numerosos estudios,
en ocasiones de manera inadecuada - situación producida por la facilidad
de uso y medida de la satisfacción laboral;
3. La existencia de una gran cantidad de estudios que no encuentran
resultados fiables en cuanto a los determinantes y las consecuencias de la
satisfacción laboral;
4. La propensión que tienen las medidas utilizadas a ser objeto de
distorsiones por efectos bien conocidos como la deseabilidad social y la
disonancia cognitiva;
5. Por último, el hecho de no tener en cuenta la influencia de los factores
situacionales, como el carácter controlable de las condiciones de trabajo.
Para Büssing (1991), la satisfacción laboral debe ser interpretada como un

producto del proceso de interacción entre la persona y su situación de trabajo, donde
juegan un papel importante variables tales como el control o el poder para regular
dicha interacción y, por tanto, las posibilidades de influir en la situación laboral. En
este sentido, la satisfacción laboral es el resultado de un proceso de mayor
complejidad que el mostrado por las teorías tradicionales de carácter estático.
El modelo de las diferentes formas de la satisfacción laboral se sustenta en

tres variables básicas, seis formas de satisfacción laboral y diferentes pasos para
llegar a unas formas de satisfacción u otras. Las variables del modelo son:
1. Las diferencias entre el valor real de la situación de trabajo y el valor
nominal de la persona.
2. Los cambios en el nivel de aspiraciones.
3. Las conductas para afrontar los problemas.
269
Teniendo en cuenta estos tres tipos de variables, la persona puede llegar a

distintas formas de satisfacción laboral a través de un proceso que consta de tres
pasos:
1. El primer paso, el factor clave es el ajuste entre las expectativas, las
necesidades y los motivos, por una parte y la situación de trabajo, por la
otra.
2. En el segundo paso, el factor clave es el cambio en el nivel de
aspiraciones.
3. El tercer paso, el elemento esencial es la conducta de solución de
problemas o afrontamiento ante la situación de satisfacción o
insatisfacción.
En función de la dinámica producida en esos tres pasos, pueden surgir seis

formas distintas de satisfacción laboral, las siguientes:
1. La satisfacción laboral progresiva: el individuo se siente satisfecho con su
trabajo y, por ello, incrementa su nivel de aspiraciones con vistas a
conseguir cada vez mayores niveles de satisfacción.
2. La satisfacción laboral estabilizada: el individuo se siente satisfecho con
su trabajo y mantiene su nivel de aspiraciones.
3. La satisfacción laboral resignada: el individuo siente una insatisfacción
laboral indeterminada y reduce su nivel de aspiraciones para adecuarse a
las condiciones de trabajo.
4. La insatisfacción laboral constructiva: el individuo siente insatisfacción y
mantiene su nivel de aspiraciones buscando formas de solucionar y
dominar la situación sobre la base de una suficiente tolerancia a la
frustración.
5. La insatisfacción laboral fija: el individuo siente insatisfacción con su
trabajo, mantiene su nivel de aspiraciones y no intenta dominar la
situación para resolver sus problemas.
6. La pseudo-satisfacción laboral: el individuo siente insatisfacción con su
trabajo, siente frustración y ve los problemas como no solucionables
270
manteniendo su nivel de aspiraciones. Lo que hace es distorsionar su

percepción o desmentir su situación negativa de trabajo.
Como se puede apreciar, acercarse al fenómeno de la satisfacción laboral

desde esta perspectiva, proporciona una visión mucho más amplia del mismo. El
proceso de interrelación entre las condiciones del entorno, las aspiraciones y
expectativas del sujeto y las estrategias de afrontamiento que utiliza ante esas
situaciones proporcionan una visión más elaborada de la dinámica de la satisfacción
laboral. Por otra parte, las implicaciones prácticas desde esta perspectiva son muy
interesantes. Así, una puntuación alta en satisfacción puede indicar situaciones muy
diferentes dependiendo de la forma concreta de satisfacción a la que haga referencia.
Estudios realizados por Büssing (1989, 1990, 1991, 1992) incluyen estos aspectos
diferenciales en la concepción de la satisfacción laboral y dan apoyo empírico al
modelo.
2.2.8. SÍNTESIS
Se puede finalizar este apartado con Locke: “Desde el punto de vista de la

teoría de procesos, la satisfacción laboral puede contemplarse como el estado
emocional placentero resultante de la percepción de que el trabajo de esa persona es
gratificante o permite la satisfacción de los valores laborales que son importantes
para ella, siempre y cuando estos valores sean compatibles con sus necesidades. (Los
valores se refieren a lo que uno considera beneficioso, mientras que las necesidades
son las condiciones que en realidad se requieren para el bie nestar propio)” (Locke,
1976, pp. 1342).
271
2.3. CONCLUSIÓN
Para terminar con el apartado de los modelos y teorías de satisfacción laboral

se concluye que el presente estudio se situará dentro de los modelos de procesos y de
la Teoría del ajuste en el trabajo, por que esta teoría está centrada en la interacción
entre el individuo y el ambiente. La base de esta teoría es el concepto de
correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el ambiente laboral. La
teoría parte de la asunción de que cada individuo busca desarrollar y mantener dicha
correspondencia con su ambiente laboral; el mantenimiento de esta correspondencia
es un proceso continuo y dinámico denominado por los autores ajuste en el trabajo.
Desde esta teoría, el grado de ajuste entre las personas y su ambiente está en
función de dos tipos de correspondencia. En primer lugar, el grado en que las
personas poseen y facilitan las habilidades y destrezas necesarias para cubrir las
demandas requeridas por una posición dada, lo que podríamos denominar el
resultado satisfactorio desde el punto de vista laboral. En segundo lugar, el grado en
que el contexto laboral cumple las necesidades y valores de los individuos, lo que
conduce a la satisfacción desde el punto de vista personal. Como se puede observar,
en este caso, la satisfacción no se deriva únicamente del grado en que se cubren las
necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral atiende,
además de las necesidades, los valores de dichos trabajadores.
Esta teoría sitúa la satisfacción laboral, o la ausencia de ésta, como resultado

de una discrepancia a nivel individual entre las necesidades y valores que el
empleado quiere obtener de su trabajo y lo que realmente obtiene.
272

VARIABLES
La satisfacción laboral es una respuesta emocional positiva hacia el trabajo,

resultante de una valoración en la que el trabajo satisface o permite la realización de los
valores de trabajo del individuo. La insatisfacción laboral es una respuesta emocional
negativa, resultado de una valoración del trabajo en la que éste ignora, frustra o niega
los valores de trabajo de la persona (Locke, 1976). Si bien existen diferencias
individuales importantes en lo que los empleados quieren de un trabajo, amplias
investigaciones sobre la satisfacción laboral han señalado, asimismo, que existen
también amplias similitudes entre los empleados respecto de lo que desean. Estas
amplias similitudes son resultado, presumiblemente, de que las personas tengan las
mismas necesidades subyacentes (Locke, 1984).
La satisfacción laboral es una actitud que presenta relaciones significativas

con numerosos fenómenos laborales relevantes, tales como el absentismo y el
cambio de trabajo entre otros. Griffin y Bateman (1986) realizaron revisión amplia
de los distintos resultados obtenidos hasta 1985. Estos autores distinguen entre
antecedentes o determinantes de la satisfacción laboral y consecuencias de la misma.
Entre los antecedentes distinguen grandes áreas:
1. El establecimiento de metas y objetivos.
2. El diseño del puesto.
3. Los sistemas de recompensas.
4. Las características organizacionales.
5. El liderazgo.
6. La participación en la toma de decisiones.
7. El perfil demográfico.
8. Los factores disposicionales.
273
Por lo que se refiere a las consecuencias, estos autores resaltan que frente a
las numerosas variables consideradas como determinantes, son pocas las
consideradas como consecuencias de la satisfacción laboral. De todos modos, las
consideradas son de gran trascendencia tanto para el individuo como para la
organización. Además, los resultados obtenidos respecto a las consecuencias de la
satisfacción laboral son más consistentes que los obtenidos con respecto a los
determinantes.
Las consecuencias de la satisfacción laboral revisadas han sido:

1. El absentismo y la rotación.
2. La actividad sindical.
3. Las percepciones del trabajo.
Estos autores hacen referencia a la relación entre la satisfacción y el
rendimiento como una cuestión abierta. Todas son variables, que moderan la
satisfacción laboral de las personas y la hacen diferir, aunque no varíen las
condiciones objetivas del trabajo. No se puede suponer con seguridad que el trabajo
ocupa la misma posición en la vida de cada una de las personas, o que todo
colaborador desearía haber satisfecho en la organización las mismas necesidades y de
igual manera, mediante la realización diaria del trabajo (Wienert 1985). 3
Sin embargo, a pesar de la gran acumulación de resultados empíricos

existentes se pueden realizar pocas afirmaciones de relación causa-efecto, debido a
los diseños de investigación escogidos en los diferentes estudios, por lo general
transversales. Por otra parte, a nivel de estudios transversales, hay una considerable
variación en el tamaño de las correlaciones encontradas, lo que puede también verse
influido por la mezcla de características individuales, del puesto, de la organización y
del ambiente. Aunque se han estudiado tanto determinantes como consecuencias de
la satisfacción laboral, las relaciones más claras se han establecido con las
consecuencias de la misma (Bravo et al., 1996).
3
Los trabajos de Hulin (1971), V. H. Vroom (1977), E. Genesca, (1977) y Bravo et al.,(1996) señalan
resultados similares.
274
3.1. VARIABLES DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Son los antecedentes de la satisfacción laboral. La satisfacció n laboral está en

función de una serie indeterminada de variables, entre las que resulta muy difícil
establecer nexos causales concretos. Es imposible aislar unívocamente las variables
dependientes, independientes o moderadoras que permitan establecer una causalidad
predeterminada. Y resulta imposible determinar la combinación de circunstancias,
tanto objetivas como subjetivas, de quienes depende la satisfacción laboral de los
trabajadores.
La investigación empírica en el ámbito de la satisfacción laboral ha

identificado diversas variables antecedentes de la misma. Así, por un lado, cabe
señalar la existencia de diversos antecedentes de carácter situacional en términos de
políticas organizacionales, derivados de los estilos de supervisión o de las propias
características del puesto. Por otro lado, existe otro tipo de antecedentes más
directamente relacionados con variables de carácter personal que pueden explicar
diferencias en la satisfacción laboral incluso en contextos o situaciones laborales
similares. En este caso, se ha apelado a variables socio-demográficas o características
disposicionales de los propios individuos.
Se ha demostrado la importancia que, sobre la satisfacción laboral, tienen

determinadas características y especificidades del puesto de trabajo. Se puede citar a
modo de ejemplo: autonomía, seguridad, libertad de iniciativa, retribución
económica, condiciones físicas, aplicación variada de conocimientos, posibilidades
de promoción, diversidad de tareas, oportunidades de formación, etc. Igualmente,
con respecto a la incidencia de factores subjetivos se puede citar: interés, sentido de
275
la responsabilidad, competencia, formación, nivel de aspiraciones, aptitudes,

actitudes, edad, sexo, situación familiar, status, nivel cultural, etc.
Otros trabajos han demostrado la repercusión que en la satisfacción tienen

factores como: el tamaño de la empresa, el ambiente de la misma, su estructura
jerárquica, el grado de estructuración y formalización, los estilos de mando y de
dirección, la solución de conflictos, clima laboral, etc.
El entorno o marco de referencia, tanto del trabajo como del trabajador, es

otro de los aspectos analizados. Toda teoría sobre la satisfacción en el trabajo que no
tome en consideración los marcos de referencia y las alternativas al alcance de los
trabajadores, es incompleta (Hulin, 1966).
Se ha evidenciado, así mismo, que muchos de los aspectos objetivos y

dependientes del trabajo mismo (recompensa, autonomía, promoción, formación,
enriquecimiento de tareas, etc.) están en función de aspectos y factores subjetivos
(nivel profesional, edad, género, nivel de formación, origen, status, etc.).
En este apartado se trata de analizar y delimitar cuáles son los factores que
intervienen y determinan la satisfacción laboral de los trabajadores. Tratando de
estructurar y sistematizar la enorme diversidad de estudios y enfoques diferentes que
los investigadores han intentado para describir los factores determinantes de la
satisfacción laboral, se agruparan en dos grandes categorías:
1. Variables derivadas del puesto de trabajo.
2. Variables derivadas del propio trabajador.

276
3.1.1. DERIVADAS DEL PUESTO DE TRABAJO
Son las que comúnmente se denominan variables ambientales o situacionales.

Se entiende por variables situacionales o derivadas del puesto de trabajo, aquellos
aspectos y circunstancias que están vinculadas objetivamente al puesto de trabajo.
Gran parte de estas variables suelen estar previstas y especificadas en los contratos
de trabajo, reglamentos de régimen interior, convenios colectivos, disposiciones y
normativa específica de organización y funcionamiento.
Las características del trabajo, en sí mismo considerado, constituyen otra gran

constelación de variables que se analizan como determinantes de la satisfacción o
insatisfacción de los trabajadores.
Existe otro grupo de variables ambientales o situacionales que guardan una

estrecha relación con factores y peculiaridades propios de la empresa a la que
pertenece, por ejemplo: el tamaño de la misma, su estructura jerárquica, el proceso
de toma de decisiones, los estilos de dirección, la solución de conflictos, su nivel de
formalización y complejidad, etc.
Por último, suelen incluirse en este grupo de variables derivadas del puesto de
trabajo un conjunto de factores que están relacionados con el reconocimiento del
empleado por parte de la empresa; y que hacen referencia a las posibilidades reales
de promoción del trabajador.
La relación entre estos aspectos, se ha establecido empíricamente, mediante la

observación directa, en base a entrevistas personales, cuestionarios, encuestas, etc.
Luego, se incorporó a estas metodologías las técnicas matemáticas del análisis
factorial que aportaron un mayor rigor científico a sus investigaciones.
277
3.1.1.1. CARÁCTER INTRÍNSECO DEL TRABAJO
En la actualidad el trabajo ha superado ya su única finalidad de obtener

recursos para cubrir las necesidades básicas del individuo. Hoy el trabajo cumple un
conjunto mucho más amplio de funciones, e incluso puede llegar a constituir todo un
estilo de vida.
En el ámbito del trabajo en sí mismo, los empleados valoran el trabajo que se

corresponde con sus intereses personales. En general, las investigaciones no han tenido
éxito en descubrir las raíces de los intereses, pueden estar involucrados un núme ro de
factores, por ejemplo, la experiencia previa, la influencia de padres o de profesores, un
triunfo inicial, el estilo de pensamiento, etc. Una actividad interesante es aquella que el
individuo disfruta por su propio bien, más que, por ejemplo, por los valores a los que
pueda conducir, como el dinero, el ascenso, etc. (Locke, 1984).
Asimismo, a los empleados les gusta sentir que el trabajo que están realizando
es importante. Una vez más, las personas difieren en lo que ellas consideran como
importante y en el marco de referencia que utilizan para juzgarlo (ej. Importante dentro
de la empresa, importante en la cultura, en la familia, etc.). Hackman y Oldham (1980)
lo denominan la importancia de la tarea.
Para que un trabajador pueda calificar su propio trabajo como agradable

exige sentir que su actividad es algo razonable, que es competente y que ejercita su
capacidad intelectual en la tarea. Es importante por tanto que éste revista unas
características satisfactorias, de lo contrario, el trabajo se convierte en una fuente
frecuente e importante de frustración e insatisfacción.
Son varios los aspectos que mencionan los trabajadores al tratar de explicar el
carácter satisfactorio de su trabajo. Gilmer (1976) menciona que a un hombre le
puede gustar lo que está haciendo porque posee justamente destreza y preparación
para ello. A otro puede agradarle su empleo porque le proporciona reconocimiento
278
público, a un tercero le puede gustar porque es fácil, le proporciona la oportunidad de

viajar o porque está libre de tensiones y presiones. Independientemente de estos
aspectos más o menos subjetivos, los distintos estudios coinciden en señalar que las
tareas variadas, complejas y difíciles satisfacen más al trabajador, que las actividades
rutinarias que exigen una menor capacidad.
La organización, por tanto, tendrá que preocuparse de que el interés y la

motivación del trabajador se mantenga debido a su carácter intrínseco. Deberá
cuidar, por tanto: la creatividad, variedad, autonomía, enriquecimiento del trabajo, la
complejidad e incluso la dificultad a la hora de diseñar una determinada tarea. Se ha
podido constatar cómo, la mayor parte de los trabajadores, buscan: responsabilidad,
control, autodeterminación y autonomía en su trabajo.
Si bien cada uno de los factores anteriores se puede distinguir conceptualmente

de los otros, existe un elemento que todos tienen en común, el elemento del desafío
mental. Un nuevo aprendizaje, la creatividad, la autonomía, enfrentarse a dificultades, y
ser responsable de las decisiones relativas a la organización del trabajo, todas ellas
implican la utilización de la facultad conceptual de la persona. Además, las destrezas y
capacidades que valora la persona, casi siempre incluyen sus destrezas mentales,
directamente o por implicación (Locke, 1976).
Los empleados desean la oportunidad de utilizar sus destrezas y capacidades

(valoradas) (O’Brien, 1986), en especial aquellas que adquirieron en formación laboral
previa o posterior. Muchos empleados (en especial aquellos en niveles profesionales
más altos y puestos directivos) quieren una oportunidad de crecer. Esto lo facilita la
asignación variada de tareas, así como otorgar al empleado la responsabilidad personal
por el trabajo y la autonomía en la toma de decisiones. El principio integrador que aúna
la utilización de las capacidades propias, el crecimiento, la variedad, la responsabilidad
y la autonomía representa un reto mental. El deseo de un reto mental, de un estímulo
constante por la adquisición de conocimientos nuevos y el desarrollo de nuevas
destrezas es lo que distingue a una persona que persiga un desarrollo profesional de otra
que meramente tenga un trabajo.
279
Independientemente de las diferencias causadas por el papel de la retribución

y el status, las variables o aspectos que más contribuyen a la satisfacción del trabajo
parecen ser: la cualificación requerida para su normal desempeño, su variedad, su
autonomía y sus oportunidades para desarrollar las habilidades y aptitudes del propio
sujeto 4 .
Wienert (1985), señala que en general, para que una satisfacción laboral
pueda ser elevada, debe existir una situación laboral:
1. Que constituya un desafío mental.
2. Que satisfaga las necesidades físicas y mentales del colaborador.
3. Que comunique el sentimiento de éxito.
4. Que ofrezca posibilidades para la aplicación y la ampliación de intereses y
aptitudes.
5. En la que los colaboradores experimenten el sentimiento de estimación y
de autoestima por el rendimiento.
6. En la que exista un sistema de recompensa y de remuneración que el
individuo considere adecuado.
7. En la que domine un estilo de dirección que favorezca la responsabilidad
y la iniciativa propia y que sirva para el desarrollo propio del individuo.
Los empleados quieren claridad en los trabajos que se les asignen, de forma que
sepan qué es lo que espera de ellos y cómo van a evaluarlos (lo contrario es lo que se
denomina ambigüedad de roles). Asimismo, prefieren la armonía o integración de
expectativas entre los diferentes individuos o facciones con los que tratan, en oposición
a lo contrario: el conflicto de roles.
4
Locke, (1965); Barnowe, Mangione, y Quinn, 1972; Hackman y Lawler (1971); Kahn y Schooler
(1973); Tannenbaun et al. (1974); Katz y Kahn (1979);
280
Se piensa, por lo general, que la presión o tensión (debido a una carga de trabajo
elevada y a un tiempo limitado) es un factor negativo en la satisfacción laboral, pero
parecer ser que es determinante el contexto en el que tiene lugar para delimitar cómo se
evalúa. Cuando va combinada con un nivel alto de autonomía, destrezas y
responsabilidad, se asocia con la satisfacción laboral; mientras que si se combina con un
nivel bajo de autonomía, destrezas y responsabilidad, se asocia con la insatisfacción
laboral (Karasek, 1979).
En conclusión, la variedad del trabajo, la autonomía de que dispone el

trabajador al desempeñarlo, el grado en que puede utilizar sus capacidades y
habilidades y el éxito que logra alcanzar en él, son factores intrínsecos al propio
trabajo que tienden por lo general a producir satisfacción en el trabajador. No hay
que olvidar que el contenido de un puesto de trabajo, entendido como la naturaleza y
diversidad de sus tareas, es en gran parte una función del nivel profesional y suelen
ser los puestos de niveles superiores los que proporcionan mayor satisfacción. Ahora
bien, en esos puestos resulta más difícil identificar los factores que determinan las
diferencias profesionales en la satisfacción. 5
3.1.1.2. LAS CARACTERÍSTICAS Y EL DISEÑO DEL PUESTO
En los modelos de diseño del puesto, la satisfacción laboral se ha considerado

como un componente integral teóricamente predominante (Hackman y Oldham 1980;
Salancik y Pfeffer, 1978). La relación entre las percepciones del puesto y la
satisfacción han sido estudiadas en experimentos de laboratorio (White y Mitchell,
1979) y en estudios de campo transversales (Hackman y Oldham, 1976) y
longitudinales (Griffin, 1981). Las percepciones del trabajo están significativa y
positivamente relacionadas con la satisfacción laboral e, incluso, se asume que los
cambios en los atributos del trabajo producen cambios en la satisfacción laboral.
5
En un contexto semejante y las mismas conclusiones pueden observarse en otras investigaciones
como las de Herzberg et al. (1959); Lawler y Hall (1970); Hackman y Lawler (1971); Shepard (1973);
Locke (1973, 1976); Stone (1976).
281
En este sentido, Spector (1992) 6 señala que la monotonía objetiva tiene una
relación ne gativa con la satisfacción laboral. Melamed, Ben-Avir, Luz y Green
(1995) analizan la relación que las condiciones de trabajo objetivas y las condiciones
de trabajo subjetivas, mantienen con la satisfacción laboral. Las condiciones de
trabajo consideradas fueron la carga de trabajo baja, la variedad del trabajo y el
trabajo repetitivo, a las que globalmente denomina como monotonía. La monotonía
subjetiva y objetiva correlacionaban negativa, significativa e independientemente con
la satisfacción laboral tanto en hombres como en mujeres. Las correlaciones eran
más altas para la monotonía subjetiva que para la objetiva, siendo aquélla el principal
predictor de la satisfacción laboral.
Uno de los aspectos que ha adquirido gran importancia es la presencia de

nuevas tecnologías en el puesto de trabajo.
CUADRO 2.9
SATISFACCIÓN LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
1991 Frese Señala que para estudiar la relación existente entre las nuevas tecnologías y la
satisfacción laboral, es necesario considerar el contexto social del trabajo.
1991 Müller- Encontraron que los empleados con actitudes positivas hacia el
Bóling y procesamiento electrónico de datos y con un alto grado de autonomía para
Ramme tomar decisiones estaban más satisfechos con su trabajo.
1995 Korunga, Indican que, aunque se ha asumido que las nuevas tecnologías producen
Weiss, cambios en la satisfacción laboral, el grado en el que se produce este cambio
Huemer y depende de los contenidos del puesto, del nivel de participación de los
Kareta empleados y del género de estos.
Estos autores realizaron un estudio longitudinal en el que no encontraron

cambios significativos en la satisfacción laboral con la implantación de
nuevas tecnologías. Los efectos sobre la misma se debieron a factores
contextuales, concretamente a los contenidos del puesto (variedad, esfuerzos
intelectuales, identidad, cualificación) y la participación en el proceso, con
los que la relación fue positiva. Así la satisfacción laboral se incrementa si el
trabajo con las nuevas tecnologías es variado y se ubica dentro de los que los
autores denominan puestos de alta cualificación. Sin embargo, tiende a
decrecer en personas que ocupan puestos de baja cualificación, en los que
realizan un trabajo monótono y con una carga de trabajo baja. Además,
señalan que los trabajos con nuevas tecnologías monótonos, rutinarios y
repetitivos son desempeñados usualmente por mujeres, de ahí que éstas
muestren menor satisfacción laboral.
6
También lo señalaron con anterioridad Caplan, Cobb, French, Van Harrison y Pinneau (1975).
282
Otro aspecto considerado en las investigaciones es el control personal sobre el

trabajo, entendido éste como la creencia de los individuos de que pueden alterar o
cambiar la situación para adaptarla a ellos. Orpen (1994) señala que el control
personal modula los efectos de la motivación laboral sobre la satisfacción laboral de
manera que los empleados altamente motivados, se ven afectados de manera adversa
cuando tienen un escaso control personal.
3.1.1.3. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
En términos generales, se intenta ver los efectos que tiene la variación en los
métodos de establecimiento de metas y los distintos tipos de metas sobre la
satisfacción laboral. Sin embargo, como señalan Griffin y Bateman (1986) el
establecimiento de metas influye ocasional y secundariamente sobre la satisfacción,
el patrón de influencia no es consistente. En estudios longitudinales se evidencia que
el impacto positivo inicial que pudiese tener el establecimiento de metas sobre la
satisfacción laboral desaparece en unos meses (Ivancevich, 1977).
3.1.1.4. LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS Y EL SALARIO
Trabajar por dinero es el paradigma de la motivación extrínseca, el individuo

ejecuta una tarea para conseguir otra cosa de valor 7 . El valor del dinero se deriva de su
rol como medio de intercambio: se utiliza para comprar otros valores. Además, el
dinero tiene un valor simbólico, por ejemplo, como una medida de la competencia
dentro del sistema de mercado o del éxito de la organización en su conjunto. Todo tipo
de empleo implica una motivación extrínseca, en la medida que si a la gente no se le
pagase (y no tuviera expectativas de ello en el futuro), no aparecerían por el trabajo en
absoluto (Locke, 1984).
7
Una larga serie de investigadores han dedicado sus esfuerzos a descubrir cuáles son las funciones y
el papel de la retribución en la vida diaria del trabajador: Adams, 1963; Locke, 1976; Fein, 1976;
Genesca, 1977; Voydanoff, 1978; etc.
283
Además de las propiedades inherentes al trabajo en sí mismo, el salario y la

recompensa, aparece en la prospección empírica, como factores determinantes y de
gran incidencia respecto a la satisfacción laboral. Parece evidente que el salario
afecta positivamente a la satisfacción. Sin embargo no está claramente probado que
el salario comporte necesariamente una mayor productividad.
Los factores de recompensa y remuneración tienen una incidencia sobre la

satisfacción laboral que está condicionada por las peculiaridades del trabajador
(Lawler, 1971). En general, se puede admitir que, a pesar de las diferencias
individuales, la remuneración y el salario tienen una importancia definitiva en el
nivel de satisfacción laboral de los trabajadores. La base del deseo de un pago
equitativo es el deseo de justicia o equidad, es decir, que se le devuelva o se le
recompense con lo que corresponda por sus acciones (Locke 1976).
Para el empleado, un resultado importante que se deriva de su trabajo es el

salario (Lawler, 1971). La satisfacción con el salario se ha conceptualizado como un
estado afectivo o emocional hacia varios componentes del salario (Miceli y Lane,
1991):
1. El nivel del salario: referido al promedio de los salarios dentro de la
organización;
2. Estructura del salario: se refiere a la jerarquía o niveles de salarios entre
puestos en una organización;
3. Sistema de salario: método utilizado por la organización para incrementar
el salario de un determinado empleado;
4. Forma del salario: referido al tipo de salario que recibe el empleado, por
ejemplo, puede ser una remuneración en función del tiempo trabajado o
en función del rendimiento, o una remuneración indirecta en forma de
beneficios o servicios.
Los empleados quieren, sobre todo, un sistema retributivo que sea justo o
equitativo (Lawler, 1971). El valor más amplio en juego es el de la justicia. Una vez
284
más, los empleados difieren entre ellos sobre lo que ellos consideran que es justo, pero
por lo general esto incluye: justicia en el salario relativo de los diferentes puestos dentro
de la misma compañía, justicia en la concesión de aumentos de sueldo o por méritos
(Dittrich y Carrell, 1979), y justicia en relación al precio de mercado (los empleados a
los que se les pague por debajo del precio de mercado para su lugar de trabajo se
sentirán que se les ha pagado de menos). En las organizaciones con sistemas de
incentivos se aplica el mismo principio: hay que establecer los ratios con justicia y sólo
se deben cambiar por una razón que se pueda defender objetivamente. Incluso cuando
el sistema retributivo sea percibido como justo, los empleados no estarán
necesariamente satisfechos a menos que el sueldo sea suficiente para satisfacer sus
necesidades, en el contexto de su estilo de vida preferido (Locke, 1984).
El principio de equidad aplica también a los beneficios que son una forma
indirecta de retribución. Lo que los empleados sienten que es justo depende de lo que
normalmente exista en el mercado de trabajo (Strauss y Sayles, 1980). Los empleados
valoran también la seguridad laboral que, en realidad, significa una seguridad en el
sueldo. Con frecuencia hay una resistencia a los cambios organizacionales (como los
sistemas de incentivos, la automatización) porque los empleados temen que como
resultado se originen despidos (Locke, 1984).
Los modelos conceptuales de satisfacción con el salario han incluido

consecuencias y antecedentes de la misma. Como consecuencias se incluyen
conductas del individuo como: apoyo a los sindicatos (Heneman y Sander, 1983),
rotación y absentismo (Cotton y Tuttle, 1986) y conductas extra-rol, como tomar más
responsabilidades (Scholl, Cooper y McKennan, 1987). Entre los antecedentes se han
estudiado: diferencias individuales relativas a la edad, el género, el estatus
socioeconómico, la raza, las habilidades aprendidas, la experiencia y el rendimiento
laboral; características del puesto, como su dificultad, responsabilidad, nivel
ocupacional y trabajo con turnos (Berkowitz et al., 1987; Shank, 1986). También se
han considerado las características del sistema de salario tales como el nivel de
salario, los beneficios y la normativa respecto al salario (Jenkis y Lawler, 1981).
285
Desde distintos modelos se ha señalado que uno de los determinantes del

nivel de satisfacción con el salario es el conjunto de personas con las que el sujeto
compara su salario (referentes) (Lawler, 1971; Miceli y Lane, 1991 y Deckop, 1992).
Hay acuerdo general respecto a la existencia de una relación entre el nivel de salario
del referente y la satisfacción con el salario. Así, si el individuo percibe que su nivel
de salario es mucho mayor que el del referente estará más satisfecho. También hay
que tener en cuenta la importancia que para el empleado tiene el referente del salario.
Estos dos elementos interactúan para determinar el nivel de satisfacción con el
sueldo: los empleados están mas satisfechos con su sueldo cuando perciben que su
nivel es mayor que el del sujeto con que se compara y además éste se considera
importante, mientras que están menos satisfechos con su sueldo cuando perciben que
su nivel es menor que el del referente y además éste es importante (Rice et al., 1991;
Blau, 1994).
Welbourne y Cable (1995) indican que la mayoría de los estudios realizados

sobre la satisfacción con el salario se refieren al salario a nivel del individuo, pero
también hay que analizar cómo afectan los incentivos basados en el grupo al nivel de
satisfacción con el salario. En este sentido, estos autores indican que cuando las
reglas de distribución de los beneficios están basadas en pagos o distribución
equitativa, la distribución de las ganancias es percibida por los trabajadores como un
beneficio, y, por lo tanto, afecta a la satisfacción con los beneficios. Sin embargo,
cuando las reglas de distribución de los beneficios están basadas en el rendimiento
individual, los empleados ven la distribución de las ganancias como una parte de su
salario individual. En este caso afectaría a su satisfacción con el nivel de salario, y
con la estructura y el sistema de distribución del salario, mientras que en el primero
no.
Por último, Folger y Konovsky (1989) señalan que la justicia distributiva

predice la satisfacción con el salario. Dailey y Kirk (1992) afirman que la justicia
distributiva predice positivamente la satisfacción laboral, porque se percibe
imparcialidad en la distribución. McFarlin y Sweeney (1992) encuentran que tanto la
justicia distrib utiva como la de procedimiento predicen la satisfacción general y la
286
satisfacción con el nivel de salario, pero es mejor predictor la justicia distributiva. La

justicia distributiva se refiere a la imparcialidad percibida respecto a la cantidad de
compensaciones que el empleado recibe tales como el sueldo y las promociones,
mientras que la justicia de procedimiento se refiere a la imparcialidad percibida sobre
los medios o procedimientos utilizados para determinar las cantidades de las
compensaciones (Folger y Konovsky, 1989).
3.1.1. 5. RECONOCIMIENTO Y PROMOCIÓN
Del mismo modo que el salario, el reconocimiento y la promoción son

interpretados por el trabajador como un incentivo o recompensa que la organización
le otorga.
Ya en 1959 Herzberg y sus colaboradores encontraron que el reconocimiento

y la promoción aparecían en sus investigaciones como las causas principales de la
satisfacción laboral. En el caso de la promoción se ha observado una alta correlación
positiva con la productividad 8 .
La promoción y el reconocimiento no satisfacen de igual modo a todos los

trabajadores. Se encuentran diferencias de acuerdo con las expectativas de cada
persona y su modo de valorar las metas, dependen también de otras diferencias
interindividuales (autonomía, autoconcepto, seguridad, confianza en sí mismo, edad,
genero, expectativas de cada persona, etc.)
Así, un individuo podría contemplar el sistema de promoción en su empresa

como injusto y, todavía, estar personalmente satisfecho con él, porque no tiene deseos
de ser promocionado. Dado que una promoción, generalmente lleva consigo un
aumento de responsabilidad y de dificultad en el trabajo, un individuo que no se sienta
preparado para dicho reto (ej.: persona con una baja autoestima o que está al límite de
8
Mumford, 1972; Starcevich, 1972; Locke, 1973; Vecchio, 1980; Peiro, 1986.
287
sus capacidades), no deseará la promoción o, al menos, la idea le creará un conflicto.

Las promociones que requieren que el individuo abandone otros valores importantes
(como los lazos comunitarios en el caso de una promoción que requiera un traslado),
pueden también carecer de atractivo para algunos empleados (Bray, Campbell, y Grant,
1974; Locke 1976, 1985).
Pero la promoción todavía tiene un atractivo para aquellos que quieren una
oportunidad de crecer y de conseguir logros. Como en el caso de la retribución, los
empleados quieren que la concesión de promociones sea justa. La justicia lo que en
realidad significa es: la promoción para los más cualificados. Los individuos que tengan
competencias técnicas pueden que no sean buenos jefes a menos que también tengan (o
se les de formación) buenas destrezas directivas, incluida la capacidad de gestionar a
otras personas (Locke 1984).
Peiró (1986), enumera las siguientes posibles raíces o fuentes para desear la
promoción:
1. El deseo de mayor desarrollo o crecimiento psicológico, que se hace
posible mediante una mayor responsabilidad.
2. La realización de un deseo de justicia cuando una persona cree haberse
ganado una promoción.
3. El deseo de ganar salarios más elevados.
4. El deseo de alcanzar reconocimiento social de su status profesional que a
su vez repercutirá sobre su propia autoimagen.
En conclusión y, aun teniendo en cuenta la importancia de las diferencias

interindividuales, se puede decir que la promoción y el reconocimiento, son factores
intrínsecos al propio trabajo y tienen una incidencia positiva en la satisfacción
laboral de los trabajadores.
288
3.1.1.6. CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES
Otras variables que se han estudiado profundamente en las investigaciones

que intentan determinar los factores responsables de la satisfacción laboral, son las
que hacen referencia a las peculiaridades y características de la empresa: ambiente,
tamaño de la empresa, estructura jerárquica, grado de formalización, proceso de toma
de decisiones, estilo en la solución de conflictos, etc.
CUADRO 2.10
SATISFACCIÓN LABORAL Y CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES
1967 Friedlander y Demostraron que la percepción del clima de la empresa: espíritu de
Margulies solidaridad, eliminación de barreras, estímulo de la dirección, etc.,
condicionan varias dimensiones de la satisfacción laboral, principalmente en
el campo de las relaciones interpersonales.
1974 Tannenbaum, Observaron que el puesto ocupado en la estructura jerárquica de la empresa,
Kavcic, guardaba una estrecha relación con el nivel de satisfacción en el trabajo en
Rosner, todos los países estudiados. No obstante, observaron diferencias
Vianello y significativas en las actitudes de los trabajadores de los Kibutz de Israel y en
Wieser las empresas yugoslavas donde la participación de los trabajadores está
mucho más estructurada e institucionalizada.
1975 Ivancevich y Concluyeron que aquellos vendedores de empresas con una estructura
Donnelly horizontal, en las que los niveles jerárquicos eran reducidos, poseían un nivel
de satisfacción claramente superior al de otros trabajadores integrados en
empresas con una estructura jerárquica media o vertical.
1977 Argyle En su tratado de Psicología social del trabajo señala tres aspectos, referidos
a la empresa como tal, y que inciden significativa y positivamente en el nivel
de satisfacción del empleado:
1. La forma y el tamaño de la empresa.
2. El grado de participación en la dirección.
3. Otros aspectos peculiares de cada empresa: políticas de personal, sistemas
de valoración, relación con los sindicatos, etc.
1977 Drake y Encuentran que la distribución horizontal y vertical del poder afecta a la
Mitchell satisfacción laboral.
1981 Brass Apoya el efecto mediador positivo de la percepción del trabajo entre
estructura de la organización y satisfacción laboral.
1983 Snizek y Encuentran que la división del trabajo y la centralización disminuyen la

Bullard satisfacción laboral, mientras que la estandarización hace que ésta aumente.
Fuente: Elaboración propia.9
9
Resultados similares pueden comprobarse en las investigaciones presentadas por: Vroom (1960),
Newman (1975); Seashore y Taber (1975); Locke (1976); Rousseau (1978); James y Jones (1980).
289
Muchinsky (1977) indica que ciertas dimensiones de la comunicación

organizacional están altamente relacionadas con la satisfacción laboral. Callan
(1993) estudió la comunicación directiva-subordinado en parejas de diferente sexo y
las consecuencias para la satisfacción laboral, y encontró que los subordinados con
mayor satisfacción laboral indican que se comunican más con los directivos y la
calidad de su comunicación es mejor.
Finalmente, dos resultados contradictorios. Sundstrom (1980) encuentra que

cuando aumenta la intimidad, en el sentido de menor densidad social, aumenta la
satisfacción laboral. Mientras que Szilagyi y Holland (1980) afirman que cuando
aumenta la densidad social aumenta la satisfacción laboral.
3.1.1.7. EL LIDERAZGO
La relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral es uno de los temas que

ha despertado, y sigue despertando, un gran interés a nivel de investigación. Los
aspectos más estudiados han sido las relaciones entre la conducta de liderazgo
tradicional y el desarrollo de la satisfacción.
En general, se han encontrado correlaciones positivas y significativas entre la

conducta de liderazgo, tales como la iniciación de estructura y la consideración, y la
satisfacción laboral. También se ha encontrado relación entre la conducta de
recompensa del líder y la satisfacción laboral (Podsakoff et al., 1984).
3.1.1.8. LA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES
El estudio de las relaciones entre la participación en la toma de decisiones y

la satisfacción laboral cuenta con una gran tradición y con resultados consistentes. La
participación en la toma de decisiones ha sido mencionada frecuentemente como
determinante de la satisfacción laboral, existen algunas pruebas para esta visión, con
alrededor de un 60% de los estudios que muestran una asociación positiva (Locke y
290
Schweiger, 1979). Cabría resaltar que estos autores, en un extenso estudio de la

bibliografía, hallaron pruebas relativamente débiles de los efectos de la participación en
la productividad. La participación, cuando se utiliza para describir el funcionamiento
organizacional, se refiere a la toma conjunta de decisiones, normalmente entre el
supervisor y el subordinado (Locke, 1984)
Así, en general, la participación en la toma de decisiones está positivamente

asociada con la satisfacción laboral (Vanderslice et al., 1987). El nivel de
congruencia entre la participación deseada y la real, está estrechamente relacionado
con la satisfacción consiguiente.
Cotton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall y Jennings (1988) realizan una

revisión sobre los efectos de diferentes formas de participación sobre el rendimiento
y la satisfacción, y encuentran una relación positiva en todos los casos, pero indican
que las relaciones varían en función del tipo de participación considerada. Así, la
participación en las decisiones del trabajo, la participación informal y la propiedad
del empleado (esta última forma indica que el empleado también es propietario de la
empresa y tiene derecho como accionista a influir en la dirección de la misma) tienen
un efecto positivo sobre el rendimiento; mientras que la posesión del empleado y la
participación informal incrementan la satisfacción laboral.
Wagner (1994) realiza un meta-análisis de los estudios que analizan la

relación entre la participación y la satisfacción laboral, respetando de forma general
los tipos de participación considerados en el trabajo de Cotton et al. (1988), e indica
como conclusión que la participación y la satisfacción están significativa y
positivamente relacionadas, pero no hay evidencia respecto al hecho de que ciertas
formas de participación tengan efectos más fuertes que otras sobre la satisfacción
laboral.
Shadur, Kienzle y Rodwell (1999) no hallaron relación significativa entre la

satisfacción laboral y la participación en la toma de decisio nes; aunque sí
encontraron que estaba relacionada positivamente con el trabajo en equipo.
291
3.1.1.9. CONDICIONES DE TRABAJO
Son demasiados los aspectos sobre las condiciones de trabajo como para poder
hacer un resumen de todas aquí 10 . En general, los empleados valoran un entorno físico
que no sea peligroso y que sea confortable.
Los empleados quieren recursos suficientes (tiempo, dinero, equipamiento,

ayuda, etc.) para poder realizar sus trabajos de manera efectiva. Los recursos, por
supuesto, son siempre limitados; así, hay que tomar decisiones sobre cómo distribuirlos
justamente, si bien el estándar último ha de ser las necesidades y los objetivos de la
organización (Locke 1984). Como mínimo, las condiciones físicas de trabajo (ruidos,
ventilación, peligros, etc.) no deberían amenazar el bienestar físico de los empleados.
Ello requiere la eliminación de las condiciones no seguras, la puesta en práctica de
procedimientos de seguridad y el control de la misma (Locke, 1984).
Los principios básicos subyacentes a la preferencia del empleado por unas

condiciones agradables de trabajo son: 1) el deseo de un confort físico basado en las
necesidades físicas del individuo; y 2) el deseo de unas condiciones que faciliten (y/o
no bloqueen) la consecución de sus me tas de trabajo (Locke 1976).
Voydanoff (1978), tomando como base los datos de una encuesta realizada
sobre las condiciones de trabajo, demuestra que dichos factores, así como otros
aspectos extrínsecos al trabajo mismo, tienen una incidencia positiva a la hora de
explicar la satisfacción laboral de los trabajadores.
En los estudios diferenciales acerca de las condiciones de trabajo, se

encuentra generalmente que los trabajos o profesiones más arriesgadas son las que
valoran más positivamente unas buenas condiciones de trabajo.
10
Pueden consultarse los trabajos de: Felton y Spencer (1957); Chadwick y Jones (1969); Barnowe et
al., (1972); Strauss (1974); Locke (1976); Fein (1976); Walsh, Taber y Beehr (1980); Weinert (1985).
292
3.1.1.10. SEGURIDAD EN EL EMPLEO
La seguridad en el empleo ocupa uno de los primeros lugares entre los

factores de satisfacción por orden de importancia. La incertidumbre en un empleo no
genera sentimientos de satisfacción.
Stagner (1950) recoge un estudio realizado en 1947, que ofrece la

clasificación de 19 factores por orden de importancia. El anotado en primer lugar,
con mayor frecuencia y mencionado más a menudo entre los cinco primeros fue el
factor de empleo fijo. Posteriormente, se ha visto que esto depende en parte del nivel
profesional de las personas. Los niveles más altos atribuyen menos importancia a la
seguridad de empleo que los niveles más bajos.
El sujeto que se encuentra seguro en una organización tiene la sensación de

que es valorado por la empresa en que trabaja y que posee conocimientos y
posibilidad de conservar su empleo. Esto, en último término, incide sobre la imagen
que una persona tiene de sí mismo.
3.1.1.11. SÍNTESIS
En síntesis, siguiendo a Loitegui (1990), las variables relacionadas con el

puesto de trabajo, que inciden positivamente sobre la satisfacción laboral, y que son
comúnmente aceptadas como determinantes de satisfacción son:
1. Contenido del trabajo en sí mismo y de las tareas que éste comporta.

2. La autonomía y posibilidades de libertad o iniciativa para realizar el
trabajo.
3. El reconocimiento obtenido por el trabajo bien realizado.
4. La retribución económica y todo tipo de beneficios marginales.
293
5. Las posibilidades reales de promoción a puestos de mayor responsabilidad

y categoría.
6. Las relaciones interpersonales en el trabajo. Incluye, fundamentalmente,
la colaboración y el trabajo en equipo.
7. La actuación de los mandos. Incluye la manera de ejercer la autoridad y la
forma de tomar decisiones. Es lo que habitualmente se entiende por
estilos de dirección.
8. Posibilidades de realización profesional y formación.
9. La valoración del funcionamiento y eficacia de la propia empresa u
organización.
10. Las prestaciones sociales independientes del salario como tal.
11. Las condiciones físicas del trabajo. Comprende, además de las
condiciones ambientales propiamente dichas como: condiciones de
luminosidad, ruido, temperatura, ventilación, locales, medios técnicos,
etc., otros aspectos como: carga de trabajo, tiempo disponible, etc.
12. Status o categoría social y profesional.
Estos son los factores relacionados con el trabajo que la mayoría de los
autores analizan, centrándose en el análisis de una, o unas pocas, de estas variables,
tratando de evaluar su importancia para la determinación de la satisfacción laboral.
El orden en que se ordenaron es una sugerencia, de su importancia según los
antecedentes recopilados para esta investigación.
Estas variables afectan la satisfacción laboral, en las investigaciones

analizadas han sido estudiadas como tales y no como dimensiones de la satisfacción
laboral. Sin embargo para el presente estudio se elaboraran 21 ítems de satisfacción
laboral que en su conjunto se confeccionaron tomando en cuenta los primeros 11
factores nombrados, dejando afuera solamente el número 12 porque, aparentemente,
no es de interés para los docentes y/o investigadores de las instituciones de educación
superior.
294
3.1.2. DERIVADAS DEL PROPIO TRABAJADOR
En el análisis precedente se ha visto, cómo, a pesar de los esfuerzos e

investigaciones planteados, no es posible explicar la satisfacción laboral, en base,
únicamente, a factores situacionales. Los factores ambientales y situacionales, no
pueden, por sí solos, explicar las diferencias existentes entre el grado de satisfacción
de las personas trabajadoras. Por esto es importante estudiar las variables que se
derivan del individuo.
3.1.2.1. PERSONALIDAD
Algunos investigadores defienden la tesis de que la satisfacción en el trabajo

viene determinada por las aptitudes o rasgos característicos de la personalidad del
trabajador. Según estas tesis, los trabajadores satisfechos en su trabajo, difieren
sustancialmente, en cuanto a las características de personalidad, de los trabajadores
que están insatisfechos en su ocupación11 .
Luego la satisfacción en el trabajo depende de las características de

personalidad del trabajador. En este sentido, no tiene ningún interés analizar las
características o variables derivadas del puesto de trabajo pues son meros datos de
los que, en ningún caso, podrán inferirse leyes de carácter general y estable.
La determinación y análisis de los factores personales intrínsecos al propio

trabajador resulta mucho más difícil, esta puede ser la razón por la que la bibliografía
y el número de investigaciones empíricas, al respecto, es mucho más limitado. Las
actuales investigaciones de la relación entre satisfacción y personalidad están
centradas en los factores disposicionales.
11
Hoppok, (1935); Herzberg y otros, (1957); Hassan, (1968); Locke, (1976); Argyris, (1979).
295
a. LOS FACTORES DISPOSICIONALES
A lo largo de los últimos 15 años, los investigadores han prestado una

creciente atención a la fuente disposicional de la satisfacción laboral. Existe un
renovado interés acerca del papel de las emociones de los procesos afectivos en el
lugar de trabajo. En efecto, en los últimos años, posiblemente sean los estudios sobre
la fuente disposicional relativa a la satisfacción laboral el área más frecuente de
investigación en campos de trabajo tanto de satisfacción laboral como de su
influencia.
Hay una serie de autores que destacan la importancia de los constructos

disposicionales afectivos y los rasgos de personalidad como antecedentes de la
satisfacción laboral, incluso algunos de ellos han afirmado que la satisfacción laboral
es un fenómeno personal de carácter disposicional. Ha habido un reconocimiento de
las diferencias individuales en satisfacción laboral.
Será solamente a partir de mediados de los años 80 cuando la fuente

disposicional de la satisfacción laboral sea el centro de atención de más de una
investigación esporádica. Si bien estudios más recientes sobre la fuente disposicional de
satisfacción laboral presentan la característica en común de medir directamente un rasgo
que está relacionado con la satisfacción laboral, los rasgos específicos que se miden en
los estudios han variado ampliamente. Seguidamente se exponen las Autoevaluaciones
básicas.
b. AUTOEVALUACIONES BÁSICAS
Judge, Locke y Durham (1997), a partir de varias bibliografías, introdujeron el

constructo de autoevaluaciones esenciales (core self-evaluations). Según Judge y otros
(1997), las autoevaluaciones esenciales son premisas fundamentales que los individuos
tienen sobre sí mismos y sobre su forma de actuar en el mundo. Estos autores
296
argumentaban que la autoevaluación básica es un amplio constructo de personalidad

compuesto de varios rasgos más específicos, a saber:
1. Autoestima. Se puede definir la autoestima como el valor de conjunto que el

individuo se otorga a sí mismo como persona (Harter, 1990). Se refiere a la
aceptación de sí mismo por parte del individuo, a que se guste cómo es, y a
tener amor propio. Representa el valor de conjunto que una persona se da a sí
misma como persona. La investigación indica que la autoestima demuestra
fluctuaciones a corto plazo pero una estabilidad a largo plazo (Costa y McCrae,
1994).
2. Autoeficacia. La autoeficacia se define como los pensamientos de una persona

sobre lo bien que uno puede llevar a cabo las acciones que sean necesarias para
enfrentarse a situaciones futuras (Bandura, 1982). La valoración de una persona
sobre su capacidad fundamental de manejar situaciones, ejecutar y tener éxito.
Por ello, una eficacia propia generalizada representa la percepción de los
individuos de su habilidad en el hacer en toda una serie de situaciones. La
autoeficacia no es lo mismo que la autoestima porque lo que un individuo
domine puede no ser fundamental para aquello por lo que se valore al individuo.
3. Estabilidad emocional. Estabilidad emocional reflejaba la tendencia a tener

confianza, seguridad y equilibrio. Se argumentó que era indicativa de
autoevaluaciones básicas porque es un rasgo amplio (una de las dimensiones del
modelo de cinco factores de personalidad) que manifiesta la visión de una
persona sobre su estabilidad emocional.
4. Locus de control. El locus de control representa el grado de control percibido de

la vida. Los individuos con un locus de control interno piensan que su
comportamiento controla sus vidas, creen que pueden controlar un amplio
abanico de factores en sus vidas, mientras que individuos con un locus de
control externo creen que sus vidas están controladas por la suerte, la
casualidad, el destino u otros factores poderosos (Rotter, 1966). Aunque el locus
297
de control tiene relación a nivel conceptual con la autoeficacia, los dos

conceptos difieren en un punto importante: la autoeficacia pertenece a la
confianza respecto de los comportamientos, mientras que el locus de control
tiene más que ver con la confianza en ser capaz de controlar resultados.
CUADRO 2.11
SATISFACCIÓN LABORAL Y EVALUACIONES PROPIAS
1996 Locke, Más allá de los análisis cualitativos de las pruebas empíricas, existen razones
McClear, y teóricas para esperar una relación positiva entre estos rasgos y la satisfacción
Knight laboral. Señalaron que una persona con una alta autoestima contemplará un
trabajo desafiante como una oportunidad merecida que puede dominar y de la
que se puede beneficiar, mientras que una persona con una autoestima baja es
más probable que la contemple como una oportunidad no merecida o una
ocasión para fracasar
1997 Judge y otros Plantearon la hipótesis de que las autoevaluaciones básicas estarían relacionadas
con la satisfacción laboral a través de medios tanto directos como indirectos.
Argumentaban que la autoeficacia debería afectar a la satisfacción laboral a
través de su asociación con un éxito práctico en el trabajo. Dado que los
individuos con una autoeficacia alta se manejan con las dificultades de una
manera más efectiva y son perseverantes ante el fracaso (Gist y Mitchell, 1992),
tienen más probabilidad de conseguir resultados valorados y, así, extraer
satisfacción de sus trabajos.
1998 Judge, Locke, En un análisis de estas predicciones hallaron que los cuatro rasgos, tratados
Durham, y como un único constructo latente, tenían una relación significativa con la
Kluger satisfacción laboral en tres muestras independientes. Este estudio tiende a
respaldar la hipótesis de que la autoestima, la autoeficacia, el locus de control y
la estabilidad emocional, están cada uno independientemente correlacionados
significativamente con la satisfacción laboral.
1998 Dodgson y La investigación sugiere que los individuos con una alta autoestima mantienen
Wood el optimismo frente al fracaso, lo cual hace que haya más probabilidades de
triunfar en el futuro (y, por tanto, de satisfacción futura)
2001 Judge y Bono Han llevado a término un meta-análisis de 169 correlaciones independientes
sobre la relación entre cada uno de los cuatro rasgos centrales y la
satisfacción laboral. Cuando se combinan los cuatro meta-análisis en una
única medida de componentes, la correlación corregida general es de 0.37.
Los resultados del estudio, al mostrar unas correlaciones moderadamente
fuertes de los cuatro rasgos con la satisfacción laboral, sugieren que estos
rasgos pueden ser los principales correlatos disposicionales de la satisfacción
laboral.
Sobre la base de los resultados de Judge y Bono (2001), parece claro que
cuando se está interesado en predecir la satisfacción laboral al menos uno de estos
rasgos debería ser considerado en modelos futuros de satisfacción laboral. Judge y
Larsen (2001), en su investigación, han proporcionado pruebas sólidas de que la
satisfacción laboral está basada, en parte, en la disposición.
298
c. AUTOEFICACIA
Delimitando el interés específicamente por el rasgo Autoeficacia, se explicará

más detalladamente ya que es una variable a estudiar en esta tesis.
La consecución de determinadas metas constituye un ideal común a todas las

personas, una motivación intrínseca que lleva al ser humano a emprender conductas
específicas en función de los logros que éste pretende alcanzar. Más no basta con
conocer con claridad aquello que se desea lograr, ni tampoco el mejor medio para
poder conseguirlo. No basta con ser capaz de; es preciso juzgarse capaz de utilizar
las capacidades y habilidades personales ante circunstancias muy diversas. La
percepción de las personas acerca de su propia eficacia se alza como un requisito
fundamental para desarrollar con éxito las acciones conducentes al logro de los
objetivos personales. Dicha autopercepción, denominada autoeficacia, ejerce una
profunda influencia en la elección de tareas y actividades, en el esfuerzo y
perseverancia de las personas cuando se enfrentan a determinados retos e incluso en
las reacciones emocionales que experimentan ante situaciones difíciles (Prieto,
2001).
La primera propuesta de la teoría de la autoeficacia tiene lugar cuando el

psicólogo Albert Bandura (1977) plantea la idea de que las intervenciones que
modifican el ambiente son eficaces para modificar la conducta, siendo
imprescindible la intervención cognitiva del sujeto.
La autoeficacia es definida como un juicio personal sobre las creencias en las

capacidades de uno para organizar y ejecutar cursos de acción requeridos para
gestionar probables situaciones futuras (Bandura, 1982). De un modo más específico,
Wood y Bandura (1989a) proponen que la autoeficacia es una creencia en las propias
capacidades para movilizar los recursos cognitivos, la motivación y los cursos de
acción requeridos para afrontar las demandas de la tarea.
299
Bandura (1986) argumenta que la autoeficacia se refiere, por tanto, a algo

más que a una estimación inerte de las acciones futuras. El concepto implica una
capacidad generativa mediante el cual se orquestan una serie de recursos y
habilidades hacia un desempeño exitoso de la tarea. Desde esta apreciación, se
entiende la evidencia empírica que muestra, no sólo que las personas que se perciben
como eficaces para una determinada tarea desempeñen mejor que los que se perciben
como menos eficaces, sino incluso el hecho de que la autoeficacia prediga mejor el
desempeño en el futuro de lo que lo predice el desempeño en el pasado y que
explique, además, un porcentaje tan elevado de la varianza en el desempeño, cuando
se controla la habilidad.
Dicho técnicamente, la autoeficacia es un juicio autorreferente por el que el

sujeto se considera capaz de ejecutar una tarea determinada en unas circunstancias
determinadas con el propósito de conseguir algún fin (Garrido, 2000). Es decir, un
sujeto es autoeficaz cuando, encarando una tarea, se dice a sí mismo: me siento capaz
de realizarla.
ILUSTRACIÓN 2.3
EL LUGAR QUE OCUPA LA AUTOEFICACIA EN LA EXPLICACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO HUMANA.
PERSONA CONDUCTA RESULTADOS
AUTOEFICACIA CONDUCTISMO
(Bandura) (Rotter)
Expectativas de Expectativas de resultado:
ejecución: - Personales
- Nivel (p.e. satisfacción).
- Confianza - Sociales (p.e. alabanza)
- Generalización - Materiales (p.e. dinero)
Fuente: Garrido, 2000.
En este esquema puede observarse cómo la noción de autoeficacia es un

juicio de capacidad para ejecutar una conducta a un determinado nivel y con una
cierta seguridad. Mientras que las recompensas o motivos tradicionales sólo pueden
influir con posterioridad. Poco valen las recompensas personales, sociales o
materiales si el sujeto, previamente, no se ha creído capaz de ejecutar esa conducta
por la que se le recompensará.
300
Garrido (2000), presenta algunas recomendaciones que, a su entender, son

importantes en relación con la medida de la autoeficacia:
1. Medir la autoeficacia en el momento presente, no en el pasado ni en el futuro;
nunca preguntar al sujeto si cree que podrá.
2. No pedir que evalúe la capacidad, sino si puede ejecutar la conducta.
3. Elaborar las escalas de forma ascendente cuando la dificultad de la tarea
crezca linealmente.
4. Hacer preguntas en positivo y olvidarse de las frases en negativo.
5. Utilizar una escala de intensidad propia de la cultura del sujeto.
AUTOEFICACIA EN EL CONTEXTO LABORAL
El análisis y la contrastación empírica del concepto de autoeficacia en las dos

ultimas décadas, por parte de Bandura y sus colaboradores, ha generado una amplia
aplicación de sus propuestas al contexto organizacional (Parker, 1998; Wood y
Bandura, 1989a, 1989b), entre otros. En este ámbito, el desarrollo de los estudios que
venían mostrando una positiva y elevada relación entre autoeficacia y desempeño en
la tarea a coincidido con una incesante demanda, desde el ámbito de la gestión de
organizaciones, de personas que sean capaces de desempeñar nuevos y cada vez más
complejos roles para afrontar los cambios suscitados por los entornos dinámicos y
turbulentos en que operan dichas organizaciones.
El desempeño eficaz de estos nuevos y complejos roles requie re a su vez que

los miembros de dichas organizaciones tengan confianza en su habilidad para
desenvolverse y responder con agilidad a los nuevos retos y las responsabilidades
que deberán ir asumiendo en el desempeño de sus tareas. Requiere, en definitiva,
personas que se sientan confiadas en sus capacidades para emprender un rol que
abarque un abanico más amplio y proactivo de actividades y que las mismas vayan
más allá de las tradicionales prescripciones técnicas del desempeño de un
determinado rol laboral (Parker, 1998). Y es precisamente este requerimiento del
contexto organizacional el que orienta la conexión con la conceptualización de
autoeficacia. La autoeficacia, al referirse al juicio de las personas sobre su capacidad
301
para afrontar situaciones específicas, permite centrarse no sólo en las capacidades de

las personas, sino en sus creencias sobre lo que son capaces de hacer, in-
dependientemente de las habilidades que cada uno posea (Bandura, 1986; Gist y
Mitchell, 1992).
La investigación empírica ha demostrado que las personas que se sienten

capaces de desempeñar determinadas tareas las desempeñan mejor, persisten en ello,
incluso en la adversidad, y son capaces de afrontar mejor las situaciones de cambio12 .
La elevada correlacción entre autoeficacia y diversos patrones de desempeño laboral
ha sido mostrada por Stajkovic y Luthans (1998) mediante un meta-análisis con 114
estudios que relacionan estos dos constructos. Se explica desde esta perspectiva la
amplia y creciente articulación entre la conceptualización de autoeficacia, la gestión
de organizaciones y el desempeño, que se ha plasmado en varias revisiones que
ponen de manifiesto el interés y las optimistas implicaciones de dicha articulación13 .
Respecto de la Autoeficacia en una organización educativa, Bandura, (1999)

indica que la tarea de crear ambientes conducentes al aprendizaje reside en gran
medida en el talento y auto-eficacia de los profesores. Las pruebas demuestran que la
atmósfera de la clase está determinada en parte por las creencias del profesorado en
relación a su eficacia instructiva. Los profesores que confían en su eficacia
instructiva crean experiencias de dominio para sus estudiantes. Aquellos con escasa
confianza en su eficacia instructiva generan ambientes negativos en la clase que
suelen ser tendentes a minar el sentido de la eficacia y el desarrollo cognitivo de los
estudiantes.
Las creencias de los profesores en su eficacia personal afectan sobre su

orientación general hacia los procesos educativos así como sobre sus actividades
instruccionales. Las creencias de los profesores en relación a su eficacia instructiva
predicen los niveles de logro académico de los estudiantes a lo largo del curso
académico, independientemente de sus habilidades al inicio.
12
Wood, Bandura y Bailey, (1990); Lent, Brown y Larkin, (1987); Hill, Smith, y Mann, (1987).
13
Bandura 1988, (1991); Gist y Mitchell; (1992); Wood y Bandura, (1989ª).
302
ILUSTRACIÓN 2.4
UN MODELO BÁSICO DE AUTO-EFICACIA, SEGÚN EL TRABAJO DE BANDURA.
FUENTES DE LAS CREENCIAS EN LA AUTOEFICACIA.

Experiencia previa o Son el modo más efectivo de crear una fuerte sensación de eficacia. Los éxitos crean una
experiencias de robusta creencia en relación a la eficacia personal. Los fracasos la debilitan,
dominio especialmente si los fracasos se producen antes de haberse establecido firmemente un
sentido de eficacia. Desarrollar un sentido de eficacia mediante las experiencias de
dominio no es cuestión de adoptar hábitos preparados. Conlleva la adquisición de
instrumentos cognitivos, conductuales y auto-reguladores para crear y ejecutar los
apropiados cursos de acción necesarios para manejar las circunstancias continuamente
cambiantes de la vida.
Modelos de conducta Observar a personas similares a uno alcanzar el éxito tras esfuerzos perseverantes
o experiencias aumenta las creencias del observador en relación a que él también posee las capacidades
vicarias presentadas necesarias para dominar actividades comparables. Por el mismo principio, observando el
por los modelos fracaso ajeno a pesar de los esfuerzos, reduce los juicios de los observadores sobre su
sociales propia eficacia y mina su nivel de motivación.
Persuasión por otros Las personas a quienes se persuade verbalmente de que poseen las capacidades para
o persuasión social dominar determinadas actividades tienden a movilizar más esfuerzos y a sostenerlo
durante más tiempo que cuando dudan de sí mismas y cuando piensan en sus deficiencias
personales ante los problemas. En la medida en que los empujes persuasivos en la auto-
eficacia persuasiva conducen a las personas a esforzarse todo lo necesario para alcanzar el
éxito, las creencias de auto-eficacia fomentan el desarrollo de destrezas y la sensación de
eficacia personal.
Evaluación del Las personas interpretan sus reacciones de estrés y tensión como señales de vulnerabilidad
estado físico, ante una ejecución pobre, en las actividades que implican fuerza y persistencia, la s
psicológico y personas juzgan su fatiga, dolores y molestias como señales de debilidad física. El estado
emocional de ánimo también influye sobre los juicios que las personas hacen de su eficacia personal,
el estado de ánimo positivo fomenta la auto-eficacia percibida; el estado de animo
negativo la reduce. Luego el cuarto modo de alterar las creencias de eficacia consiste en
favorecer el estado físico, reducir el estrés y las proclividades emocionales negativas y
corregir las falsas interpretaciones de los estados orgánicos.
FEEDBACK
Alto Sé que puedo hacer este trabajo.
Bajo No creo que pueda hacer el trabajo.
PATRONES DE CONDUCTA
Patrones de conducta Positivos. Patrones de conducta Negativos.
- Ser activo: seleccionar las mejores oportunidades. - Ser pasivo.
- Controlar la situación: evitar o neutralizar los - Evitar las tareas difíciles.
obstáculos. - Aspiraciones débiles y bajos compromisos.
- Establecer los objetivos: establecer estándares. - Centrarse en deficiencias personales.
- Planificar, preparar, practicar. - No tratar siquiera de hacer un esfuerzo débil.
- Intentarlo con fuerza: perseverar. - Abandonar o desanimarse por los contratiempos.
- Resolver problemas de manera creativa. - Echar la culpa de los contratiempos a falta de
- Aprender de los contratiempos. habilidad o mala suerte.
- Visualizar el éxito. - Preocuparse, sufrir estrés, deprimirse.
- Limitar el estrés. - Pensar en excusas por el fracaso.
RESULTADOS
Éxito. Fracaso
Fuente: Elaboración a partir de Prieto (2001).
303
3.1.2.2. CAPACIDAD INTELECTUAL
Por lo que respecta a la correlación existente entre la capacidad intelectual de

los trabajadores y su nivel de satisfacción, los resultados son poco ilustrativos. En
general parece que, en los trabajos manuales de carácter mecánico y repetitivo, la
correlación es negativa entre satisfacción y nivel de inteligencia (Forteza, 1971).
3.1.2.3. EXPERIENCIAS AFECTIVAS Y CREENCIAS LABORALES
Weiss, Nicholas y Daus (1999) intentan demostrar que las experiencias

afectivas de episodios, junto con las creencias sobre el propio trabajo, entran en las
opiniones sobre satisfacción laboral. Los resultados de este estudio indican que las
opiniones de satisfacción laboral global están en función tanto de experiencias afectivas
de episodios, como de creencias sobre el trabajo. Cuando se pide a las personas que
opinen sobre la satisfacción, de alguna manera integran estos dos elementos para llegar
a una valoración.
Naturalmente, es necesario subrayar que estos dos componentes no son

independientes por completo. No hay razón para no suponer que las creencias que
entran en la opinión no hayan estado provocadas en un primer momento por
experiencias afectivas. También habría que recalcar la falta de claridad de los procesos
por los que estos dos componentes se combinan para dar lugar las opiniones de
conjunto.
En conjunto, los resultados apoyaron fuertemente la creencia de que reacciones

afectivas influyen en las opiniones sobre satisfacción, y que los parámetros de estados
afectivos (medias, varianzas y ciclos) siguen modelos predecibles. Niveles medios de
estados de ánimo agradables y creencias sobre el trabajo, realizan contribuciones
significativas e independientes a la predicción de satisfacción laboral de conjunto, y
304
predicen una varianza única en la satisfacción laboral general muy por encima de lo que
predecía la medida de creencia.
La intensidad del affect (emoción asociada con una idea), que es una medida de
diferencias individuales en el modo de respuesta afectiva, predice la variabilidad de
estados de ánimo agradables a lo largo del tiempo, así como niveles medios de
activación de estados de ánimo. Los resultados de la investigación demuestran la
importancia, la viabilidad, y lo valioso del estudio del affect como un fenómeno del
trabajo por propio derecho y como un antecedente de la satis facción laboral.
a. CONGRUENCIA DE INTERESES
Desde la literatura de la orientación vocacional se ha estudiado la relación de

la congruencia de intereses y la satisfacción laboral. Se parte de la idea de que la
satisfacción está relacionada con el grado de ajuste o congruencia entre los atributos
del individuo y el ambiente de trabajo (Holland, 1985). Sin embargo, los resultados
no apuntan en este sentido desde la revisión realizada por Spokane (1985), sobre los
distintos estudios que analizan esta relación.
Se han realizado dos meta-análisis que evidencian la ausencia de relación

entre estos dos constructos. Assouline y Meir (1987), en su meta-análisis, afirman
que la relación entre congruencia y satisfacción o no existe o es muy baja. Asimismo,
Tranberg, Slane y Ekeberg (1993) obtienen que la correlación media no fue
significativa y además no encontraron efectos moduladores del tipo de medida, el
género, la tipología de estilos personales de Holland (realista, investigador, artístico,
social, emprendedor y convencional) o el contexto académico y laboral.
3.1.2.4. LAS VARIABLES DEMOGRÁFICAS
El papel desempeñado por las variables demográficas, la edad, la educación o

la etapa de la carrera (Hulin et al., 1985; Rhodes, 1983) como antecedentes de la
satisfacción laboral no ha sido clarificado de manera sistemática. Para Griffin y
305
Bateman (1986) es necesario reducir la confusión en esta área a través de un

desarrollo teórico que se apoye en investigaciones programadas para poner a prueba
las predicciones de forma sistemática.
a. NIVEL DE FORMACIÓN
Es conocido que la formación eleva el nivel de aspiraciones de los

trabajadores, aquellos que poseen un nivel de formación superior vivencian el trabajo
de manera muy diferente a como lo hacen los trabajadores de formación limitada.
CUADRO 2.12
SATISFACCIÓN LABORAL Y NIVEL DE FORMACIÓN
1974 Quinn, Observaron que el nivel de satisfacción era especialmente bajo en aquellos
Staines y trabajadores que habiendo cursado estudios superiores, no habían conseguido
McCollough la titulación correspondiente y consecuentemente no estaban reconocidos
como titulados en sus correspondientes puestos de trabajo. Destacan sus
sentimientos de infrautilización y minusvaloración de sus potencialidades.
1974 Tannenbaum, Concluyen que el nivel de formación tenía un significativo efecto negativo
Kavcic, sobre la satisfacción en el trabajo si determinadas variables permanecían
Rosner, controladas.
Vianello y
Wieser
1977 Seybolt Observó que para satisfacer a las personas más cualificadas era preciso
ofrecerles recompensas mucho más variadas y complejas en cuanto a
retribución económica, complejidad de tareas, autonomía, etc.
Se puede concluir que, a pesar de los divergentes resultados a que se ha

llegado en la investigación empírica, dentro de un mismo nivel profesional existe una
relación significativa y negativa entre el nivel de formación del individuo y su grado
de satisfacción laboral.
b. EDAD
La edad es otra de las variables interindividuales, derivadas del propio

trabajador, que ha sido objeto de investigaciones. La mayor parte de los trabajos
realizados llegan a la conclusión de que si se mantiene constante el nivel profesional,
306
existe una clara relación positiva entre edad y satisfacción laboral hasta llegar a una
edad del trabajador que se halla próximo a la jubilación. A partir de ese momento, la
relación desciende muy rápidamente.
CUADRO 2.13
SATISFACCIÓN LABORAL Y EDAD
1974 Quinn, Señalan que los trabajadores más jóvenes mostraban un nivel de satisfacción
1977 Staines y menor que el de sus compañeros más veteranos
1978 McCollougn; Estos investigadores justifican estos resultados en base a que los jóvenes que
Glen, Taylor están en el comienzo de su carrera profesional ocupan los puestos menos
y Weaver; agradables. Por otro lado el mayor nivel de aspiraciones y expectativas de
Wright y cambio pueden también explicar este mayor nivel de insatisfacción
Hamilton manifestado por los jóvenes.
1978 Katz Señaló que la antigüedad en el trabajo modula las relaciones entre percepción
del trabajo y satisfacción.
1980 Weaver Encuentra relaciones positivas entre la satisfacción laboral y la edad, la

educación y los ingresos.
1983 Rhodes Afirma que existe una relación positiva entre la edad y la satisfacción laboral.
Esta conclusión está basada en ocho estudios diferentes (Aldag y Brief, 1975;
Staines y Quinn, 1979; Weaver, 1980), aunque otros estudios encuentran una
relación en forma de U o no encuentran relación significativa (Aldag y Brief,
1975; Hulin y Smith, 1965).
1987 White y Indican que los efectos de la edad sobre la satisfacción laboral son indirectos,
Spector actuando a través de otras variables. Así, los trabajadores de mayor edad
están más satisfechos no sólo porque obtienen una serie de recompensas
adicionales del trabajo, sino también porque su antigüedad es mayor.
1992 Bedeian, Analizan las relaciones entre la edad, la antigüedad y la satisfacción laboral.
Ferris y Encuentran que la antigüedad es un predictor más consistente y estable de la
Kacmar satisfacción laboral que la edad cronológica. Los autores indican que esta
relación es lógica, ya que la antigüedad constituye una base legal para
distribuir las recompensas laborales y organizacionales, y para tomar
decisiones respecto a la plantilla.
c. DIFERENCIAS DE GÉNERO
El sexo del trabajador es una variable evidentemente sesgada por los valores
culturales. No existen pruebas concluyentes que avalen unas diferencias
significativas en cuanto al grado de satisfacción de los hombres o de las mujeres
dentro de un mismo tipo de trabajo y en idénticos niveles profesionales. Sin
307
embargo, sí que se han detectado algunas diferencias específicas en función del sexo
en el comportamiento laboral de los empleados.
CUADRO 2.14
SATISFACCIÓN LABORAL Y GÉNERO
1972 Manhardt Ha demostrado que los planes a largo plazo, en el desarrollo de la carrera
profesional son mucho más importantes para los hombres que para las
mujeres. Además las mujeres dan mucha mayor importancia a las relaciones
interpersonales entre subordinados, iguales y superiores.
1974 Quinn, Añaden a las tesis precedentes el hecho de que las mujeres, en general,
Staines y valoran más que los hombres los factores que ellos denominan de comodidad
McColloug en el trabajo, tales como: el número de horas de trabajo, la distribución de la
jornada, el lugar de residencia y de trabajo, etc., que facilitan la
compatibilidad del trabajo con las responsabilidades familiares y domésticas.
1976 Weinert Ha podido demostrar con sus investigaciones que el nivel de satisfacción de
los varones dedicados a profesiones o tareas típicamente femeninas es
sensiblemente inferior al nivel de satisfacción obtenido por sus colegas
mujeres.
1986 Griffin y Concluyen que la variable género está débilmente relacionada con la
Bateman satisfacción laboral, e incluso cuando se ha encontrado alguna relación, es
debida fundamentalmente a las diferencias en oportunidades y en
e xperiencia.
Mason (1995) realiza una aproximación interesante al análisis de las

relaciones entre el género y la satisfacción laboral. Este autor indica que se pueden
estudiar las diferencias de género en la satisfacción laboral desde tres perspectivas:
1. La perspectiva de la socialización. Una visión de la satisfacción laboral

mantiene que las mujeres están satisfechas con puestos en los que pueden
interactuar con otros dando apoyo y de forma cooperativa, incluso aunque los
puestos sean poco motivadores. La base de esta perspectiva es que las
mujeres están socializadas en conductas, valores y actitudes que son
comunales por naturaleza, entendiendo por una orientación comunal aquélla
que incluye el trato con otros, el desinterés y el deseo de mantener relaciones
interpersonales. Sin embargo, en la socialización de los hombres predominan
valores y conductas de agencia, dicha orientación se manifiesta por la
autoafirmación, la autoexpansión y el deseo de dominar. Por lo tanto, la
diferencia en cuanto a los valores explicaría las diferencias en la satisfacción
laboral.
308
2. La perspectiva situacional o estructural. Las diferencias observadas en la

satisfacción laboral son atribuibles, no al género, sino a otras variables que
covarían sistemáticamente con el género por la segregación en función del
género de los puestos en las organizaciones. Así, las estructuras ricas en
oportunidades ofrecen la posibilidad de experimentar los valores
denominados de agencia, que son aprendidos por los individuos en dichas
estructuras. En este caso generalmente son hombres los que ocupan este tipo
de puestos. Por otra parte, en las estructuras necesitadas de oportunidades,
generalmente ocupadas por mujeres, la persona aprende a valorar los
resultados comunales, tales como las relaciones con otros que son los que
resultan gratificantes.
3. La teoría del rol social. La importancia del rol determina las conductas, los
valores y las actitudes (Eagly, 1987). De este modo, si el rol más relevante es
el del género, hombres y mujeres diferirán en sus actitudes, conductas y
valores. Sin embargo, si el rol social es el más relevante, actitudes, conductas
y valores serán equivalentes. Por rol social se entiende un rol social adulto
específico basado en obligaciones hacia los otros. En estructuras ricas en
oportunidades, el rol más relevante será el social y en estructuras con escasas
oportunidades el rol más saliente será el del género.
El autor contrasta estas tres aproximaciones en un grupo de administrativos y

directivos norteamericanos sin encontrar apoyo para la teoría de la socialización,
aunque sí para la teoría estructural, en el sentido de que no aparecieron diferencias
entre hombres y mujeres en cada una de las estructuras de oportunidades descritas
anteriormente para la satisfacción con los compañeros, con el interés del puesto, con
la supervisión y con la empresa en general. La teoría del rol social también recibió
apoyo empírico, entre los administrativos aparecieron diferencias significativas en
función del género, siendo los hombres los que mayor satisfacción tenían con la
empresa en general, la equidad externa del sueldo (con personas en otras empresas en
puesto similares) y con el trato justo.
309
3.1.2.5. SÍNTESIS
Resumiendo, las variables derivadas del propio trabajador, que inciden sobre
la satisfacción laboral, y que son comúnmente aceptados como determinantes de
satisfacción son:
1. Autoevaluaciones Básicas: Autoeficacia (factor de la variable personalidad).

2. Variables Demográficas.
Con lo que respecta a las experiencias afectivas parece que aún faltan
estudios para tener una conclusión clara respecto a su relación con la satisfacción.
En cuanto a la relevancia de estas variables para esta investigación, los

autores indican que aunque las variables derivadas del trabajador son, en general,
difíciles de medir hay que incluir alguna en el análisis de las variables relacionadas
con la satisfacción laboral para entender el comportamiento de la organización.
Luego para el presente estudio se evaluará uno de estos rasgos, la

autoeficacia, para investigar su relación con la satisfacción laboral y con el clima
organizacional. Además, se evaluarán variables demográficas como la edad y la
antigüedad para estudiar su relación con el clima organizacional.
310
3.2. VARIABLES SOBRE LAS QUE INFLUYE LA SATISFACCIÓN EN EL

TRABAJO
Entre los directivos del mundo organizacional existe la opinión, bastante

generalizada, de que la satisfacción laboral de los empleados tiene habitualmente
unos efectos positivos sobre su comportamiento laboral en la organización. Para ellos
el comportamiento laboral está claramente determinado y condicionado por el nivel
de satisfacción de los empleados en el trabajo. Los trabajadores satisfechos en su
organización son más aplicados en su tarea y están mejor dispuestos a seguir las
directrices y objetivos de la empresa. En tanto que los empleados insatisfechos
trabajan menos, rinden menos y su comportamiento laboral para con la organización
es menos positivo.
Un supuesto sentido de gratitud parece ser el fundamento de dicha teoría. El

trabajador satisfecho manifiesta su gratitud hacia la organización, que le brinda la
posibilidad de saciar sus propias necesidades y expectativas, actuando conforme a lo
que la organización le ordena o desea. Los empleados satisfechos estarían mejor
dispuestos a trabajar y a seguir las directrices y demandas de la organización,
mientras que los insatisfechos no tomarían en consideración las demandas de la
empresa. Preferirían trabajar a su ritmo, que habitualmente sería menor, e incluso
restringir voluntariamente su nivel de ejecución.
Por lo anterior, aparentemente, parece relativamente fácil analizar y

determinar la influencia que la satisfacción tiene en el comportamiento laboral. De
hecho, casi todo el mundo empresarial, y de una forma intuitiva, considera evidente
dicha relación. Los problemas comienzan cuando se intenta seriamente y con rigor
científico, planear un diseño experimental, o, sencillamente, al tratar de interpretar y
valorar los resultados de tantas investigaciones que sobre el tema se han realizado.
311
En efecto, en este aspecto es difícil establecer nexos causales perfectos. Es

muy complicado aislar todas las variables moderadoras e intervinientes que
determinan la previsibilidad establecida y que int erfieren con las que se pretenden
explorar. Por otra parte, está el problema de cómo medir esas variables y, qué
fiabilidad y validez tienen las medidas empleadas.
Es difícil también determinar la combinación de condiciones a la que va a ser

posible atribuir los efectos de la satisfacción laboral: condiciones personales,
condiciones laborales o condiciones ambientales. De qué forma se puede generalizar
los resultados obtenidos en una determinada muestra y en unas condiciones
experimentales concretas. No es correcto, estadísticamente hablando, comparar
linealmente los resultados obtenidos en situaciones que necesariamente difieren, con
sujetos distintos, y mediante técnicas y procedimientos también diferentes.
Dado la complejidad del tema se debe extremar al prudencia a la hora de

analizar e interpretar las distintas investigaciones sobre las consecuencias de la
satisfacción o insatisfacción laboral. Sin embargo, a la hora de determinar
empíricamente la relación entre satisfacción y conducta laboral, es preciso distinguir
diversos tipos de comportamiento organizacional, con el fin de poder determinar, en
cada caso, la relación existente con el grado de satisfacción en el trabajo.
3.2.1. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
La clasificación de los correlatos de la satisfacción en antecedentes y

consecuentes no siempre resulta rigurosa, dado que muchos de los diseños de
investigación son transversales y correlaciónales y no permiten inferir causalidad. No
obstante, la mayor parte de los estudios han asumido que determinadas variables
juegan un papel de antecedentes de la satisfacción laboral, mientras que otras se
puede suponer que son consecuencias de la misma. En el presente apartado se
revisan la evidencia empírica existente sobre la relación de la satisfacción laboral con
312
variables que supuestamente se ven afectadas por ésta: absentismo, rotación,

actividad sindical y burnout.
3.2.1.1. ABSENTISMO
El absentismo laboral es otro de los comportamientos que sistemáticamente

se ha analizado y puesto en relación con la satisfacción laboral. Sin embargo, el
estudio del absentismo plantea problemas de identificación. Muchos de los estudios
revisados no han conseguido distinguir entre absentismo intencional y absentismo no
intencional. Entre absentismo remunerado y el no remunerado, entre absentismo por
enfermedad y absentismo por otras causas. Indudablemente se trata de ausencias muy
distintas y que, no pueden tener la misma significación con la satisfacción laboral.
La mayor parte de las investigaciones han encontrado una correlación

negativa significativa entre satisfacción y absentismo 14 Así, Vroom en su revisión de
1964 encontró una relación evidente en los estudios que analizó. En siete de los
nueve trabajos que revisa, la relación existente entre satisfacció n y falta de asistencia
al trabajo es claramente significativa, directa y negativa.
Diversos estudios 15 han tratado de determinar las posibles causas

diferenciales en el estudio del absentismo. Se ha estudiado la influencia de variables
como el género, la atracción que el trabajador siente por su grupo, y el nivel o status
profesional. Puede concluirse, que cuando se dan mayores responsabilidades, la tarea
resulta más compleja y más absorbente y el individuo se apega e implica más en su
trabajo; el sentimiento de obligación profesional que resulta de ello equilibra
eficazmente las diversas presiones que el trabajador puede sufrir.
14
Brayfield y Crockett, (1955); Vroom, (1964); Waters y Roach, (1973).
15
Likert, (1961); Smith (1977); Muchinsky, (1977); Smith (1977); Hackett, (1989).
313
La política de la empresa también ejerce una gran influencia, siendo una de

las causas explicativas para aquellos estudios en los que se ha encontrado escasa
relación entre la satisfacción laboral y el absentismo (Ilgen y Hollenback, 1977). En
tales casos puede ocurrir: 1) que la empresa permita frecuentes ausencias, resultando
esta política satisfactoria para las personas, es decir, la compañía que permite las
ausencias podría incrementar la satisfacción. 2) La existencia de pocas recompensas
o sanciones unidas al absentismo, probablemente hace que no exista relación entre la
satisfacción y las ausencias. Los autores piensan que una relación significativa entre
satisfacción y absentismo se dará sólo si las recompensas están basadas en la
asistencia. (Bravo et al., 1996).
Por otra parte, un empleado insatisfecho no tiene por qué iniciar directamente
un proceso de ausencias de larga duración, sino que puede iniciar un proceso de
retirada progresiva, en el que en un primer momento se plantee una retirada
psicológica (estar ausente en el trabajo, somnolencia, etc.), con actitudes y conductas
negativas hacia el mismo (accidentes laborales, quejas, etc.), para seguir con un
proceso de retirada física (retrasos, salidas antes de hora, periodos de descanso
excesivamente largos, ausencias no autorizadas) (Steers y Rhodes, 1984; Peiró, 1987;
Newstron y Davis, 1993).
Algunos investigadores han indicado que hay que ser cautos a la hora de
estudiar las relaciones entre estos dos fenómenos. Con el objetivo de clarificar las
relaciones existentes entre la satisfacción laboral y el absentismo laboral, se han
realizado los siguientes cuatro meta-análisis
CUADRO 2.15
RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y ABSENTISMO
AÑO AUTOR CONCLUSIÓN DEL META-ANÁLISIS
1985 Scott y Taylor La relación entre la satisfacción laboral y el absentismo es más bien
débil y que se dan inconsistencias entre los resultados obtenidos en
distintos estudios debido a artefactos estadísticos.
1984 McShane Pese a obtener resultados similares a Scott y Taylor (1985), afirma
que exis te una fuerte relación entre ambos constructos.
1985 Hackett y Guion Los autores señalan que la relación entre ambas variables es débil.
1989 Hackett Señala que la relación entre ambas variables es débil.

314
En general, los cuatro meta-análisis indican que la satisfacción laboral y el

absentismo del empleado están nega tivamente asociados; esta relación es más fuerte
cuando se utiliza como indicador del absentismo la frecuencia de la ausencia que
cuando se utiliza la duración de la misma. En este sentido, la relación más
consistente es la que se da entre la satisfacción laboral global y la satisfacción con el
trabajo y la frecuencia de la ausencia.
En resumen, se puede concluir que existe gran cantidad de variables que

pueden modular y explicar el absentismo laboral. No obstante, los estudios
realizados, parecen aportar una evidencia empírica de la relación negativa que existe
entre satisfacción y faltas de asistencia al trabajo.
3.2.1.2. ROTACIÓN EN EL TRABAJO
La relación existente entre la satisfacción laboral y la rotación del empleo es

muy similar a la del absentismo. Los resultados sugieren que ésta es directa y
negativa, aunque la magnitud es más bien pequeña, debido a una gran diversidad de
factores (Mowday, Koberg y McArthur, 1984).
La permanencia o estabilidad en el puesto de trabajo y en el empleo es otra

faceta importante en el comportamiento laboral.
Desde el punto de vista de la rotación laboral, tiene especial importancia que los
empleados más competentes estén razonablemente satisfechos, ya que ellos son los que
la organización menos se puede permitir perder. La insatisfacción por parte de los
empleados menos competentes puede, en realidad, ser funcional en cuanto que su
marcha libera a la organización de descontentos y permite reemplazarlos por empleados
más capaces. Puede beneficiar, asimismo, a los empleados que se marchan a través de
animarlos a encontrar una organización en la que tengan más éxito (Locke 1984).
315
Una alta rotación y movilidad, es decir, una alta tasa de movimiento de los
trabajadores de un empleo a otro, puede tener consecuencias negativas graves, ya que
dicho proceso conlleva costes importantes para el empleado y la organización. Es la
razón por la que toda buena política de personal incluye entre sus objetivos reducir,
todo lo posible, los índices de movilidad y rotación en los puestos de trabajo. Uno de
los determinantes de los que se ha hecho depender la rotación y permanencia en el
empleo es precisamente, la satisfacción laboral de los trabajadores.
La hipótesis teórica que generalmente se plantea, sostiene que, aquellos traba-

jadores que están más satisfechos con las distintas dimensiones intervinientes en su
trabajo, son los que permanecen por más tiempo en sus respectivos puestos de
trabajo. Aquellos que, por el contrario, se muestran más insatisfechos, son quienes
más fácilmente tienden a cambiar de puesto de trabajo, de empresa o, incluso, de
profesión.
Los resultados de las investigaciones empíricas que han estudiado la relación

entre satisfacción y rotación en el trabajo, parecen confirmar la existencia de una
relación inversa entre rotación de personal y satisfacción laboral.
Existen, al menos, cuatro revisiones clásicas, aceptadas y contrastadas, que

analizan los trabajos realizados para evaluar la relación entre Rotación de personal y
Satisfacción en el trabajo. Son las revisiones de:
1. Brayfield y Crockett, (1955).
2. Herzberg, Mausner, Peterson y Capwell, (1957).
3. Vroom, (1964).
4. Porter y Steers, (1973).
En la revisión de Vroom (1964) los resultados demuestran que existe una

correlación positiva entre la satisfacción con el empleo y su estabilidad y
permanencia en el mismo. Además, demuestran que las unidades organizacionales
que presentan unos valores medios más bajos de satisfacción laboral, son las que
generan unas tasas más elevadas de rotación de personal.
316
Porter y Steers en 1973 efectuaron una revisión de quince estudios que tenían
por objeto analizar la relación entre satisfacción y rotación en el empleo. Estos
trabajos incluían distintas categorías de profesionales: desde subalternos hasta pilotos
de aviación. El análisis de esta investigación pone de manifiesto que en catorce, de
los quince trabajos estudiados puede apreciarse una correlación negativa y
estadísticamente significativa entre satisfacción en el trabajo y rotación.
Otros trabajos revisados por los mismos autores centraron su investigación en

diferentes aspectos de la satisfacción, como la organización específica, en la unidad
de trabajo, en el puesto y en determinados factores individuales. Del resultado de
estas investigaciones se podría deducir que tanto la satisfacción general en el trabajo,
como muy diversos aspectos o dimensiones de esta satisfacción, determinan y
condicionan los niveles de rotación y cambio de empleo.
Es preciso anotar, que este tipo de relación entre satisfacción laboral y

rotación está también condicionada por otro tipo de variables difíciles de controlar:
edad, formación, preferencias familiares, oportunidades de cambio, nivel de empleo,
etc. Así, una alta satisfacción laboral está asociada con un menor cambio voluntario
de trabajo de los empleados. Es menos probable que los empleados más satisfechos
piensen en abandonar su trabajo y en buscar uno nuevo y es más probable que
permanezcan en el mismo por más tiempo. Las personas con menor satisfacción
tienen tasas mayores de cambio de empleo.
Sin embargo, dejar un puesto de trabajo puede depender de otras variables,

entre ellas la edad y la antigüedad de la persona en la empresa y, de manera notable,
la probabilidad de encontrar una alternativa aceptable en el mercado de trabajo.
March y Simon (1977) han señalado que en la decisión final de cambiar de trabajo no
sólo influye el nivel de satisfacción de las expectativas del trabajador, sino que
influye también su percepción de las oportunidades de conseguir un puesto de trabajo
mejor en otra organización. Si la persona percibe que la probabilidad de encontrar
otro trabajo con mejores condiciones es baja, posiblemente permanezca en la
317
situación en la que se encuentre, independientemente de su nivel de satisfacción

laboral, reduciendo su nivel de expectativas inicial. Por el contrario, si existe la
posibilidad de encontrar un trabajo mejor y su nivel de satisfacción es bajo, tenderá a
cambiar de puesto de trabajo (Mobley et al., 1978; Peiró, 1984).
La satisfacción, por tanto, es un determinante del cambio de trabajo, pero el

contexto económico también juega un papel importante. Muchinsky y Morrow
(1980) indican que la satisfacción es un buen predictor del cambio de trabajo cuando
la economía es buena. Bajo condiciones de alto desempleo, se mantendrán los
sentimientos de insatisfacción antes que abandonar el trabajo. Bajo condiciones
económicas buenas, la insatisfacción laboral puede dar lugar a un rápido cambio
hacia otros puestos que estén disponibles. Carsten y Spector (1987) dan apoyo al
modelo de Muchisnky y Morrow, en un estudio que abarcaba un periodo de 36 años
marcados por diversas condiciones económicas. Estos autores encontraron apoyo
para la hipótesis que establece que las condiciones económicas modulan la relación
entre los dos conceptos.
Existe evidencia empírica de que la satisfacción laboral global muestra una

relación negativa modesta y consistente con la rotación (Cotton y Tuttle, 1986;
Cramer, 1993), y que el cambio ocupacional o de puesto da lugar a un incremento de
la satisfacción laboral (Keller y Holland, 1981). Sin embargo, Breeden (1993) en un
estudio longitudinal encontró que la insatisfacción laboral no predice el cambio de
ocupación o de puesto, aunque se produce un incremento de la satisfacción laboral
tras el cambio de ocupación o de puesto.
Ross y Zander (1979) defienden que el nivel de satisfacción de las

necesidades de reconocimiento, autonomía, importancia del trabajo y evaluación
equitativa, tiene una clara relación con el hecho de que una persona continúe en su
trabajo. No obstante ellos plantean que también es un factor determinante de la
permanencia del empleado en la organización el grado en que su trabajo limita la
satisfacción que el empleado puede recibir de su familia y de su comunidad. Estos
autores señalan que el grado en que el trabajo interfiere en la familia del trabajador y
318
con su comunidad, está relacionado con la rotación en forma tan determinante como
lo está la falta de satisfacción en el trabajo. (Ross y Zander 1979).
3.2.1.3. ACTIVIDAD SINDICAL
Otra consecuencia de la falta de satisfacción es el incremento de la actividad

sindical por parte de los trabajadores (Feuille y Blandin, 1974). En este sentido, la
insatisfacción laboral - concretamente bajos niveles de satisfacción con dimensiones
económicas, como son el sueldo y los beneficios- implican una mayor actividad
sindical e influyen en la conducta de voto. Kochan (1980) indica que la
insatisfacción con aspectos económicos del trabajo es una causa de la pertenencia a
sindicatos, mientras que según Brief y Rude (1981) lo sería la insatisfacción con la
supervisión. Otros autores señalan que estas relaciones no son tan importantes si se
centran en otras dimensiones no económicas de la satisfacción laboral (Muchisnky,
1993). Sin embargo, Premack y Hunter (1988) indican que no está clara la relación
entre distintas dimensiones de la satisfacción laboral y la sindicación.
Khaleque (1993) encuentra que los trabajadores que no son miembros de

ningún sindicato tienen actitudes laborales más favorables y mayor satisfacción
laboral que los que pertenecen a sindicatos. Ofrece dos posibles explicaciones para
este resultado, los trabajadores más insatisfechos son los que tienden a unirse al
sindicato o bien el estar en el sindicato les hace más conscientes y más informados
sobre sus derechos laborales e incrementan su nivel de expectativas.
319
3.2.1.4. EXPERIENCIA DE QUEMARSE EN EL TRABAJO (BURNOUT)
La relación entre la satisfacción laboral y el burnout psicológico también está

sujeta a controversia. Algunos investigadores indican que el burnout psicológico
causa la insatisfacción laboral (Burke y Greenglass, 1987). Otros señalan que la
satisfacción laboral causa el burnout psicológico (Penn, Romano y Foat, 1988). Y
otros no han encontrado relación entre ambos constructos (Whitehead, 1986). Sin
embargo, muchos de estos estudios son transversales y correlacionales.
Wolpin, Burke y Greenglass (1991) basándose en el modelo de Cherniss

(1980), en el que se afirma que el burnout psicológico tiene un efecto causal negativo
sobre la satisfacción laboral, realizan un estudio longitudinal en el que confirman que
el burnout psicológico es la causa de la insatisfacción laboral y no a la inversa.
3.2.1.5. SÍNTESIS
La Satisfacción influye con el absentismo y rotación en el trabajo. Las

opiniones y los resultados de investigación parecen ser más unánimes con respecto a
la relación entre la satisfacción con el trabajo y el absentismo laboral. Las revisiones
de la literatura realizadas indican la existencia de una relación directa y negativa
entre ambos factores, aunque la relación es débil. Esto indica que la satisfacción
laboral es uno de los múltiples factores que influyen en las decisiones de los sujetos
de acudir o no al trabajo.
La relación existente entre la satisfacción laboral y la rotación del empleo es

muy similar a la del absentismo. Los resultados sugieren que esta es directa y
negativa, aunque la magnitud es más bien pequeña, debido a una gran diversidad de
factores.
320
Como ha puesto de manifiesto Locke (1976) existen otras muchas

consecuencias de la satisfacción laboral. Esta afecta a otras actitudes como la
satisfacción de la vida en general y tienen importantes efectos sobre la salud (la falta
de satisfacción laboral continuada parece tener efectos sobre las llamadas
enfermedades psicosomáticas) y el bienestar psicológico.
“La satisfacción en el trabajo... tiene una variedad de consecuencias para el

individuo. Puede afectar a sus actitudes ante la vida, ante su familia, y ante sí
mismo. Puede afectar a su salud física y a la longitud de su vida. Puede estar
relacionada (indirectamente) con la salud mental, y juega un papel causal en
el absentismo y la rotación. Bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros
comportamientos laborales en la organizació n. Sin embargo, no tiene efectos
directos sobre la productividad” (Locke, 1976, pp. 1334).
Los resultados indican que el absentismo y la rotación son variables sobre las
cuales la satisfacción laboral influye, esta relación es directa y negativa pero pequeña
debido a muchos otros factores que intervienen. Sin embargo, aunque son variables
importantes para el análisis de la organización, para el caso de esta tesis en particular
no serán incluidas por la dificultad de aislarlas y se analizara la satisfacción laboral
como una variable dependiente. No obstante, sigue siendo relevante su estudio para
estudios posteriores.
321
3.3. UNA RELACIÓN SIN DIRECCIÓN DE CAUSALIDAD: RENDIMIENTO
En el presente apartado se revisaran las relaciones entre la satisfacción y

rendimiento (nivel de ejecución). En este caso, no existe base suficiente para asumir
una dirección determinada en la relación entre la variable considerada y la
satisfacción. Por el contrario, el carácter de dicha relación ha sido, en ocasiones,
objeto de intensa controversia. Por ello, se señalará la importancia de la relación sin
determinar a priori el sentido o dirección de causalidad.
La opinión generalizada entre los dirigentes de las distintas organizaciones es

que existe una relación positiva entre satisfacción y rendimiento. Una serie de
investigadores adscritos al movimiento llamado de las relaciones humanas han
defendido, asimismo, la hipótesis de que la satisfacción laboral se relaciona
positivamente con el rendimiento del trabajador.
Sin embargo, los trabajos empíricos realizados sobre este tema, apenas
prestan apoyo a la hipótesis de la relación causal entre satisfacción laboral y
rendimiento.
El primer intento con carácter científico que busco alguna relación entre
satisfacción y rendimiento laboral fue el protagonizado por Kornhauser y Sharp en
1932. Desde ese momento los estudios han ido sucediéndose pretendiendo establecer
una relación de causalidad entre la satisfacción de los trabajadores y su nivel de
rendimiento laboral.
Algunos estudios que hacen un análisis de investigaciones respecto a las

relaciones entre la satisfacción laboral y el rendimiento son los siguientes:
322
CUADRO 2.16
RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y RENDIMIENTO
1951- Brayfield y Después de analizar más de 50 trabajos de investigación sugieren que
1955 Crockett no existe ninguna razón válida para defender la hipótesis de una
relación de causalidad entre satisfacción y rendimiento. Sin embargo,
aceptan que en algún caso la satisfacción en el trabajo y el nivel de
ejecución, sean dos variables correlacionadas.
1957 Herzberg, De los estudios revisados el 54% muestran una relación positiva entre
Mausner, Peterson actitudes y realizaciones. Un 35% de los trabajos analizados no
y Capwell aparece dicha relación positiva y solamente en un 11% de los estudios
manejados se pueden observar relaciones negativas.
Parece evidente por tanto la relación de causalidad que estos autores

establecen entre satisfacción y rendimiento. No obstante también es
verdad que los valores que pueden ser atribuidos a dicha relación son
pequeños. La conclusión de esta revisión fue que probablemente hay
alguna relación entre actitudes en el trabajo y productividad, sin
embargo, los estudios en los cuales esta relación fue demostrada están
lejos de ser consistentes.
1961 Shachter y Defienden la tesis de que una de las características situacionales

1963 colaboradores intervinientes es la competencia autopercibida de cada empleado. Si la
(1961), comp etencia autopercibida es alta el rendimiento laboral se considera
Latane y como fuente de equilibrio y satisfacción. Por el contrario en los casos
Arrowood (1963) de los trabajadores con una baja autopercepción de su valía, la
respuesta ante la insatisfacción tenderá a ser negativa. En el primer
caso la insatisfacción tendería a aumentar el nivel de ejecución,
mientras que en el segundo desencadenaría una conducta negativa.
1960- V. H. Vroom Analiza los datos de 23 investigaciones realizadas sobre la presunta

1964 correlación entre satisfacción y rendimiento. De los resultados
analizados solamente en tres investigaciones se produce una
correlación positiva y significativa entre satisfacción laboral y
rendimiento. El resto de los trabajos demuestran que existe muy poca
o nula relación entre ambas variables. El valor de la mediana en la
correlación fue de 0,14 lo que sugiere que un 2% de la variación en el
desempeño se puede relacionar con puntuaciones en satisfacción
laboral.
Por otro lado, este estudio demuestra que no existen diferencias

significativas entre los resultados de aquellos trabajos que han
utilizado medidas individuales y los que se han basado en medidas de
grupos. Tampoco parece que los resultados puedan variar en función
de que se utilicen criterios objetivos o calificaciones subjetivas con
respecto al rendimiento o eficacia de los trabajadores. Del mismo
modo, parece rechazable la hipótesis según la cual la relación entre
satisfacción y rendimiento es mayor cuando se trata de sujetos con alta
cualificación profesional y menor si se analiza en los niveles más
bajos de cualificación.
Los resultados de esta investigación apoyan la idea de que no existe

una evidencia empírica de la relación entre satisfacción y rendimiento
en el trabajo. Únicamente cabria admitir una ligera correlación
positiva, pero baja, entre estos constructos analizados.
323
CUADRO 2.16
RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN LABORAL Y RENDIMIENTO
1970 Schwab y Han señalado que lo más probable es que tanto la satisfacción como el
colaboradores rendimiento estén afectados conjuntamente por las experiencias
específicas del trabajo.
1973 Herman Defendiendo la tesis de que las contingencias situacionales limitan la

consistencia de la relación directa entre satisfacción y rendimiento,
afirma que los trabajadores no tienen mucha libertad ni posibilidades
para variar los niveles de rendimiento, debido a que el posible rango
del rendimiento, a menudo, se determina por la dependencia de las
máquinas, de otros trabajadores, o por el nivel de capacidad del propio
trabajador. La satisfacción no puede producir un efecto claro sobre el
rendimiento, debido a que el trabajador no está en libertad de alterar
su producción en un grado sustancial.
1976 Locke No existen pruebas contundentes de un efecto directo de la insatisfacción

1984 en la productividad de los individuos trabajadores (Locke, 1976).
Locke (1976) concluye que la lógica y la investigación sugieren que es
mejor ver la productividad y la satisfacción como resultados separados
de la interacción entre el empleado y el trabajo, y esperar relaciones
causales entre ellos sólo en circunstancias especiales.
Una producción más baja o una calidad de trabajo más pobre son
respuestas posibles a la insatisfacción, pero no parece que tengan lugar
de forma fiable en todos los empleados (Locke, 1984).
1984 Petty, McGee y Encuentran correlaciones entre 0.08 y 0.27

Cavender
1985 Iffaldano y Indica que la correlación media encontrada fue de 0.17.

Muchinsky
1993 Moorman Indica que pocos estudios encuentran una relación estadísticamente
significativa entre ambas variables.
1993 Varca y James- Encuentran que la relación entre satisfacción laboral y rendimiento
Valutis está modulada por las habilidades de los trabajadores. De este modo,
los individuos con altos niveles de satisfacción laboral y altos niveles
de habilidades laborales relevantes tienen tasas de rendimiento
significativamente superiores que el resto de empleados. El
rendimiento se puede entender más claramente examinando la relación
entre habilidades y actitudes del trabajador.
Fuente: Elaboración propia .
Ostroff (1993) se aproxima al estudio de esta relación desde otra perspectiva

y examina las relaciones a nivel organizacional. Según este autor, las organizaciones
que tienen empleados más satisfechos son más productivas y rentables que aquéllas
cuyos empleados están más insatisfechos. Los resultados de su estudio apoyan dicha
relación entre la satisfacción laboral y el rendimiento organizacional.
324
En la relación existente entre satisfacción laboral y rendimiento, se han

planteado diferentes posturas:
- Una relación directa y positiva entre satisfacción y nivel de rendimiento.

- La intervención de un número indeterminado de variables que
intervienen, o al menos moderan, la relación existente entre satisfacción y
rendimiento.
- No existe relación entre satisfacción laboral y rendimiento.
- Es la satisfacción laboral la variable que estaría condicionada por el
rendimiento, si se consideran las variables intervinientes.
A modo de resumen se concluye que en el tema de la relación existente entre

Satisfacción laboral y Rendimiento, una serie de investigadores pertenecientes al
movimiento denominado de las Relaciones Humanas defienden la tesis de que la
satisfacción ejerce un efecto causal y positivo en el nivel de ejecución del empleado.
Sin embargo los estudios empíricos apenas apoyan esta hipótesis razón por la
que una serie de investigadores (ver cuadro 2.16) sostienen la hipótesis de que no
existen razones científicas en las que pueda apoyarse la idea de una relación de
causalidad entre satisfacción y rendimiento. Únicamente puede aceptarse la tesis de
que, en determinadas ocasiones, y en función de otras variables intervinientes, la
satisfacción en el trabajo y el nivel de ejecución son dos variables correlacionadas
más que causalmente relacionadas.
Por último, otra opinión sobre el tema sostiene que la relación existente entre
satisfacción y rendimiento existe pero, en sentido inverso al que hasta ahora se venía
defendiendo. No es la satisfacción la que condiciona el nivel de ejecución, sino todo
lo contrario, el rendimiento es quien determina la satisfacción laboral. Si bien es
cierto que esta relación se halla mediatizada por una gran cantidad de variables
intervinientes que influyen, tanto sobre la satisfacción, como sobre rendimiento; y de
325
ahí que estas relaciones causales aparezcan muy debilitadas, y en ocasiones, incluso,
sean de signo contrario al previsto.
En síntesis, de estas investigaciones que han correlacionado la satisfacción y

el rendimiento, parece deducirse que no existe una evidencia empírica de relación de
causalidad entre estas variables. Únicamente se observa la existencia de una
determinada correlación, en sentido positivo, pero con valores estadísticamente muy
bajos, lo que impide establecer definitivamente la existencia de una relación de
causalidad entre satisfacción en el trabajo y nivel de ejecución. Sin embargo, y a
pesar de lo expuesto hasta ahora, parece existir una intuición instintiva que lo
desmiente. Parece evidente que una persona descontenta e insatisfecha en el trabajo
se comporta distinto y rinde menos que la persona integrada y satisfecha.
La relevancia para el presente estudio de la relación entre la satisfacción

laboral y el rendimiento esta en que aunque las investigaciones no arrojan una
relación clara, parece que intuitivamente si la hay, y parece que cuando los
trabajadores están satisfechos laboralmente trabajan mejor. Luego es importante
estudiar esta relación para conocer que variables pueden mejorar la satisfacción
laboral.
326
3.4. CONCLUSIÓN
Para terminar con el apartado de la relación entre la satisfacción laboral con

otras variables, se concluye que:
a. Las variables relacionadas con el puesto de trabajo, que inciden

positivamente sobre la satisfacción laboral:
1. El trabajo en sí mismo.
2. Autonomía.
3. Reconocimiento por el trabajo bien realizado.
4. Retribución.
5. Promoción.
6. Relaciones interpersonales. Colaboración y el trabajo en equipo.
7. Estilos de dirección.
8. Realización profesional y formación.
9. Valoración del funcionamiento y eficacia de la propia empresa u
organización.
10. Condiciones físicas del trabajo.
Las variables derivadas del puesto de trabajo que inciden sobre la

satisfacción laboral han sido consideradas para elaborar los ítems del
cuestionario de satisfacción laboral en relación a la satisfacción que los
trabajadores sienten con la presencia o ausencia de estas variables.
b. Las variables derivadas del propio trabajador, que inciden sobre la

satisfacción laboral:
1. Variable de personalidad (Autoevalución básica: Autoeficacia).
2. Variables demográficas (nivel de formación, edad y las diferencias
de género).
327
c. La Satisfacción influye con el absentismo y rotación en el trabajo. Las

revisiones de la literatura realizadas indican la existencia de una relación
directa y negativa entre ambos factores, aunque la relación es débil. Esto
indica que la satisfacción laboral es uno de los múltiples factores que influyen
en las decisiones de los sujetos de acudir o no al trabajo. Luego, la
satisfacción laboral, por lo general, es un factor que puede contribuir al
absentismo y a la rotación del empleo, siempre que se den las condiciones.
Para el caso de este estudio en particular las variables absentismo y

rotación en el trabajo, son variables de las cuales, por el momento, no se
pueden obtener datos en el universo que se ha estudiado en esta tesis. Luego
no podrán ser incluidas en la investigación. Sin embargo, sigue siendo
relevante su estudio para estudios posteriores donde se podrán relacionar
algunos resultados de la organización.
d. En el tema de la relación existente entre Satisfacción laboral y Rendimiento,

los investigadores no están de acuerdo con la dirección de la relación. Así, la
satisfacción laboral, por regla general, no es un factor causal de la
productividad, aunque en ocasiones una buena productividad puede mejorar
la satisfacción laboral. Luego, dado que parece que intuitivamente hay una
relación entre satisfacción laboral y rendimiento, se puede decir que cuando
los trabajadores están satisfechos trabajan mejor. Sin embargo, el estudio de
la variable rendimiento, por el momento no ha sido posible ya que es difícil
(normalmente datos confidenciales) obtener datos de rendimiento laboral de
los docentes en Instituciones de Educación Superior, universo que se está
estudiando en esta tesis.
En síntesis, los puntos anteriores son los que han sido considerados en la
investigación de esta tesis para decidir las variables que en este caso en particular
serán relacionadas con la satisfacción laboral.
328

LABORAL
Uno de los problemas que más preocupa a los investigadores de la

organización es, precisamente, descubrir metodologías y técnicas suficientemente
validas y fiables para medir la satisfacción laboral de los trabajadores.
Se ha visto cómo la inferencia de leyes generales, sobre cuáles sean los

factores determinantes de la satisfacción en el trabajo, tienen un escaso valor
pragmático. Resulta absolutamente imprescindible descubrir instrumentos y métodos
adecuados para poder medir, en cada situación concreta, el nivel de satisfacción o
insatisfacción laboral de los trabajadores de una determinada organización. Sólo así
podrán adoptarse medidas pertinentes y eficaces para cada una de las situaciones
concretas.
El motivo fundamental que justifica la medición de la satisfacción laboral y la

exposición de los distintos métodos existentes, es que la satisfacción laboral tiene
una serie de factores determinantes y consecuencias cruciales para el individuo y la
organización, por ello es importante obtener información de la satisfacción de los
empleados de cara a prevenir y modificar en lo posible las actitudes negativas. Pero
no es el único, la medición y el estudio de la satisfacción tienen una serie de
beneficios como conocer y controlar las actitudes, tanto de forma global como
atendiendo a dimensiones específicas de la misma, y obtener información sobre
grupos particulares de empleados.
Otro beneficio adicional obtenido de la medición de la satisfacción laboral es

el incremento del flujo de comunicación en todas las direcciones (los trabajadores
329
hablan de aquello que les satisface o no en el trabajo). Este proceso puede servir
también como una válvula de escape emocional; a través de ella se pueden identificar
necesidades de formación y entrenamiento y puede ayudar a planificar y dirigir
nuevos programas, ya que proporciona feedback sobre los cambios y avances
propuestos (Newstron y Davis, 1993).
En el ámbito de la satisfacción laboral, resulta a la vez una ventaja y un

inconveniente la gran variedad de instrumentos de medida existentes. Por una parte,
esto permite seleccionar un instrumento que se adapte a las necesidades de cada
investigación y/o intervención.
En síntesis, la medida de la satisfacción laboral ha de evaluar una actitud

hacia un determinado referente laboral que representa una meta para la persona y la
forma de evaluarla dependerá de la concepción teórica de la que parta.
En este apartado, se pretende revisar, tanto las técnicas y metodología, como

los instrumentos concretos, más significativos, que los investigadores de la
organización han utilizado para medir la satisfacción laboral. No sólo en su acepción
global o de satisfacción general en el trabajo, sino también, en lo que respecta a cada
una de las dimensiones del trabajo, que la integran.
Investigadores del tema son: Hoppock (1935), Porter (1962), Will y King
(1965), Weiss, Dawis, England y Lofquist (1967), Hinrichs (1968), Cellucci y
Devries (1978), Weinert (1985), Forteza, (1991).
330
4.1. MÉTODOS DE MEDIDA
El siguiente apartado es un breve recorrido, analizando sus ventajas y

limitaciones de los principales métodos e instrumentos, que los profesionales de la
organización han diseñado para medir el grado de satisfacción o insatisfacción de los
trabajadores.
Desde los primeros planteamientos, con rigor científico, iniciados por

Hoppock en el año 1935, se han ensayado metodologías y técnicas muy diversas para
medir la satisfacción laboral del trabajador.
De acuerdo con Harpaz (1983) los métodos más utilizados para la medida de
la satisfacción laboral pueden ser diferenciados entre métodos directos, en los que no
se trata de ocultar qué es lo que se está midiendo; y métodos indirectos, en los que la
persona desconoce la información que está revelando sobre sus actitudes.
Métodos indirectos:
1. Diferenciales semánticos.
2. Tests proyectivos.
3. Asociación de palabras.
4. Completar frases.
5. Elección de errores.
6. Técnicas sociométricas.
7. Indicadores externos.
331
Métodos directos:
1. Cuestionarios.
2. Entrevistas personales.
3. Listas de comprobación.
4. Incidentes críticos.
5. Preferencias de incentivos.
6. Por la evaluación de otros.
4.1.1. MÉTODOS INDIRECTOS
Algunas de las críticas y de las objeciones que se han formulado a los

métodos directos hacen referencia a las posibles discrepancias entre las
manifestaciones explícitas del trabajador (directas) y sus sentimientos más íntimos e
incluso inconscientes. Puede ocurrir que la expresión verbal y directa de una actitud
no siempre se corresponde, necesariamente, con los sentimientos reales del propio
trabajador, incluso contando con su mejor actitud, buena fe y sinceridad.
Es la razón por la que los investigadores de la organización han diseñado,

además, una serie de métodos y técnicas indirectas y camufladas, a fin de identificar,
con absoluta garantía los sentimientos y actitudes laborales del trabajador. Son los
métodos indirectos, cuya fundamentación teórica es similar a la de todas las técnicas
proyectivas indirectas.
Los métodos indirectos para la obtención de datos sobre la satisfacción

laboral de los empleados, suponen que la estructuración rígida y formal de los
métodos directos tiende a esconder las verdaderas actitudes de los empleados. Con
los métodos indirectos, la persona desconoce la información que está revelando sobre
sus actitudes, por lo tanto, no evitará manifestarla.
332
Frente a esta ventaja, son numerosos los inconvenientes que los autores
aducen ante la utilización de los métodos indirectos tales como la subjetividad en las
interpretaciones o la dificultad de cuantificar las respuestas obtenidas.
Las técnicas indirectas más utilizadas han sido los métodos proyectivos de
evaluación. De entre ellos destacan la interpretación de dibujos, las escalas de caras y
el método de completar frases. Lo esencial en este tipo de técnicas es que el
trabajador se proyecta dentro de una situación descrita por un dibujo o por una frase
escrita y es en respuesta a esta situación cuando revela sus actitudes.
Entre las técnicas proyectivas indirectas que pueden utilizarse para medir la
satisfacción laboral se describirán muy brevemente:
- Tests proyectivos.
- Elección equívoca.
- Asociación de palabras.
- Completar frases.
4.1.1.1. TESTS PROYECTIVOS
Los tests proyectivos clásicos, universalmente aceptados y técnicamente

validados, que suelen emplearse para el diagnóstico de la satisfacción laboral, más
frecuentemente utilizados son: el T.A.T. y las láminas de Rosenzweig.
Otra técnica proyectiva, pero, un tanto más objetiva, consiste en solicitar que
los trabajadores indiquen el porcentaje de sus compañeros que consideran que están
satisfechos con su trabajo en general, o con cada una de las áreas o dimensiones del
trabajo en particular. Se parte del presupuesto teórico de que un trabajador satisfecho
supone que la mayoría de sus compañeros también lo están. Mientras que un
individuo insatisfecho, considera que, la inmensa mayoría de sus compañeros,
también se sentirá descontenta.
333
4.1.1.2. ELECCIÓN EQUÍVOCA
La elección equívoca es una variante todavía más camuflada. Se presenta al

sujeto una serie de ítem sobre temas que puedan sugerirle determinados sentimientos
y actitudes. Todas las alternativas de respuesta a cada ítem son intencionadamente
erróneas. El sujeto debe, necesariamente, elegir una.
Se parte del presupuesto teórico de que el trabajador hará su elección de

acuerdo con la orientación de su actitud. Por ejemplo: ¿Cuál es el sueldo anual de un
Director? ¿Cuánto gana el Secretario General de un sindicato? En función de los
presupuestos teóricos, una persona que simpatice con la empresa deberá subestimar
el sueldo del Director y, por el contrario sobrevalorar el salario del Secretario del
sindicato.
4.1.1.3. ASOCIACIÓN DE PALABRAS
El evaluador presenta a los trabajadores una lista de palabras a las que debe
contestar inmediatamente, con la primera palabra que se le ocurra. Por ejemplo:
Empresa............................ Disciplina........
Sindicato........................... Taller...............
Trabajo.............................. Máquina..........
Es tarea posterior del evaluador establecer las conexiones e interpretar la

significación existente entre la palabra estímulo y la respuesta emitida por el
empleado.
334
4.1.1.4. COMPLETAR FRASES
Se trata de una técnica proyectiva muy similar a la precedente de asociación

de palabras. El estímulo, en este caso, no es una sola palabra sino una frase. Son
frases intencionalmente elaboradas con una gran carga emocional; y de las que se ha
suprimido, o dejado en blanco uno de sus elementos calificativos. El sujeto debe
completar la frase en los términos que él considere adecuados.
Por ejemplo: Los jefes de esta empresa ........... el bienestar de sus empleados.
Lo mismo puede completarse la frase diciendo: Los jefes de esta empresa

siempre procuran el bienestar de sus empleados; que respondiendo: Los jefes de esta
empresa, jamás se preocupan por el bienestar de sus empleados.
4.1.2. MÉTODOS DIRECTOS
Los métodos directos son una serie de técnicas y procedimientos diseñados

para medir las actitudes laborales, todos ellos con el denominador común de apoyar
su validez en la expresión directa y explícita de los propios trabajadores. Mediante
cuestionarios, entrevistas, relatos, etc., ponen de manifiesto sus actitudes y
sentimientos en relación con el trabajo.
4.1.2.1. CUESTIONARIOS
Entre la gran cantidad de técnicas e instrumentos elaborados para medir las

actitudes de los trabajadores en la organización, es sin duda, el cuestionario, quién
destaca por su importancia y por la preferencia que los investigadores le han dado.
Así, Keith (1983) propone que los cuestionarios sobre la satisfacción en el empleo
335
son un procedimiento mediante el cual los trabajadores responden colectivamente

refiriendo lo que sienten sobre sus empleos.
De entre los métodos directos el más extendido y utilizado para medir la

satisfacción laboral ha sido el cuestionario. Con él se obtienen uno o varios índices
de las actitudes de los entrevistados hacia el trabajo o hacia algunas dimensiones
relacionadas con el mismo.
Habitualmente la puntuación se obtiene a través de la suma de respuestas a

cada uno de los ítems. Las alternativas de respuesta son, por lo general, tipo Likert
con diversos anclajes de respuesta, que van de más a menos puntuación. Por otra
parte, dentro de los cuestionarios existen medidas multidimensionales y
unidimensionales, o lo que es lo mismo, medidas que tienen en cuenta las distintas
dimensiones de la satisfacción laboral y otras medidas globales de la satisfacción
laboral. Los instrumentos de este último tipo son los más utilizados.
La técnica del cuestionario es la que mejor cumple los requisitos que Smith,
Kendall y Hulin (1969), exigen a los buenos instrumentos para medir la satisfacción
en el empleo:
1. Separar los diversos aspectos de la satisfacción entre sí.
2. Concordar con otras medidas equivalentes.
3. Ser útiles con respecto a una amplia diversidad de personas, procedentes,
a su vez, de una amplia diversidad de puestos y con una variedad de
situaciones.
4. Ser intuitivamente comprensible.
5. Ser breves.
6. Permitir las administraciones grupales.
7. Requerir pocos gastos en términos de tiempo y dinero.
La técnica del cuestionario tiene como características más relevantes su:

1. Validez.
2. Fiabilidad.
336
3. Tipificación.
4. Contenido.
5. Nivel de lenguaje.
6. Discriminación.
a. VALIDEZ
La validez de un cuestionario consiste en la capacidad que dicho instrumento

posee para medir aquello que pretende medir. Así, un cuestionario de satisfacción
laboral, será válido si realmente es capaz de discriminar los empleados satisfechos de
los no satisfechos en su trabajo.
Para determinar la validez se requiere un criterio externo, independiente del

cuestionario y en función del cual, se pueda calificar a los sujetos en la actitud que el
cuestionario pretende medir. El cuestionario es válido si tiene una alta correlación
con el criterio.
La validez de un cuestionario de satisfacción laboral puede explorarse:

1. Examinando la propiedad de los diversos ítems.
2. Examinando las relaciones entre las puntuaciones y los comportamientos
que aparecen vinculados a aquellas.
3. Al compararlo con otros instrumentos y medidas del mismo factor.
b. FIABILIDAD
Se llama fiabilidad de un cuestionario al grado de consistencia que poseen sus

propias medidas. Si al aplicar repetidas veces un cuestionario a un sujeto, éste
obtiene puntuaciones significativamente diferentes, quiere decirse que el cuestionario
no es fiable. Sus resultados no son confiables. La fiabilidad suele ser determinada en
función de la correlación del cuestionario consigo mismo.
La fiabilidad, precisión o estabilidad de un cuestionario está en función de:

337
1. El uso de preguntas no ambiguas.

2. La inclusión de varios ítems para medir una única dimensión.
3. Facilitar instrucciones y consignas claras y precisas.
4. Estandarizar, lo más posible, las condiciones de administración del
cuestionario.
c. TIPIFICACIÓN
La tipificación de un cuestionario permite la posibilidad de interpretar

directamente las puntuaciones que se obtienen en el mismo. La tipificación es la
determinación de la significación de las puntuaciones de un cuestionario.
Para averiguar la significación de la puntuación que un sujeto obtiene en la

prueba, es preciso compararla con las puntuaciones obtenidas por la población a la
que dicho sujeto pertenece. Sólo así se podrá determinar si la puntuación del sujeto
se acerca o se desvía, y en qué sentido se desvía, de la puntuación media de la
población.
Ordenar las puntuaciones de la población es tipificar un cuestionario. Dado

que, habitualmente, no es posible utilizar toda la población, se elige una muestra
significativa y con ella se establece la ordenación normativa. Las puntuaciones
obtenidas se ordenan en forma de escala cuantitativa que, en lo sucesivo, servirá para
interpretar las puntuaciones obtenidas por sujetos singulares.
d. OTRAS PROPIEDADES IMPORTANTES
Es importante considerar el contenido del cuestionario y cuáles son las áreas

que pretende medir. Con respecto a su nivel de lenguaje, el cuestionario debe ser
claro y adaptado al nivel de alfabetización de la muestra que lo ha de cumplimentar.
El cuestionario ha de ser discriminativo, no será válido si no existe discriminación
entre las respuestas de todos los cuestionados o, si la mayoría de las mismas, se
agrupan en un lugar determinado bajo la curva normal.
338
De menor trascendencia, pero dignas de consideración, son, así mismo, la

redacción y el formato de las preguntas, la ubicación de los reactivos en la encuesta,
así como todos los detalles que deben tenerse en cuenta a la hora de administrar el
cuestionario: quién debe administrarlo, programación detallada de las sesiones,
número de administrados en cada sesión, estandarización de las instrucciones, etc.
e. ANÁLISIS FACTORIAL
La aplicación de la técnica del análisis factorial a los cuestionarios de

satisfacción laboral ha significado su confirmación definitiva. El análisis factorial
pretende establecer y evidenciar la estructura de un determinado campo. Aplicado a
los cuestionarios, permiten, de una parte, eliminar aquellas preguntas del cuestionario
que no tengan valor significativo con respecto a las cuestiones que se pretenden
medir, además de mantener, conociendo su peso específico, aquellos ítems que sí
poseen un valor para determinar la actitud o factor que interesa evaluar.
Es posible, a partir del análisis factorial, comparar entre sí diversos

cuestionarios. Se puede establecer su unidimensionalidad o pluridimensionalidad.
Así mismo, se podrá determinar el peso específico que cada ítem tiene con respecto a
cada uno de los factores que mide el cuestionario.
4.1.2.2. ENTREVISTAS PERSONALES
Si a propósito de los cuestionarios, se dice que se trata del instrumento de

medida más utilizado; la entrevista personal, es, sin duda, el instrumento más
antiguo, más generalizado y mejor para indagar y obtener información sobre las
actitudes y sentimientos de los trabajadores.
La entrevista se puede describir como una situación de comunicación

entrevistador-entrevistado en la que está presente una situación de referencia: el
objeto de la entrevista.
339
Con objeto de diagnosticar y medir las actitudes laborales, generalmente se

utiliza con más frecuencia la entrevista estructurada. Es más fácil de ejecutar para el
entrevistador, más rápida y sus resultados más fácilmente evaluables y comparables.
No obstante, las últimas investigaciones sobre actitudes laborales están

demostrando las ventajas y preferencias de la entrevista no estructurada y libre.
Resultan más laboriosas y exigen una mayor preparación del entrevistador, pero
evitan:
1. Tópicos y racionalizaciones.
2. Opiniones ambiguas y superficiales.
3. No prejuzga la problemática existente.
4. Aumenta la validez y fiabilidad de los diagnósticos.
5. Hacen posible que el entrevistado establezca prioridades y jerarquice los
problemas.
6. Permiten al entrevistador interrogar y aclarar cuantas dudas hayan
surgido.
La interpretación, estructuración y objetivación del contenido de la entrevista

libre y no dirigida constituye, en este caso, la tarea más ardua y difícil de los
investigadores.
Por otro lado, existe también, la entrevista de salida que es un instrumento

que no difiere sustancialmente de la entrevista personal. Hace referencia a las
entrevistas que se realizan en circunstancias muy concretas y que, de alguna manera,
condicionan sus resultados.
Este tipo de entrevista se realiza con los trabajadores que han pedido
voluntariamente la baja en la organización. Se trata de un momento muy particular y
que da muy buenos resultados a la hora de obtener información sobre los
sentimientos y actitudes de los trabajadores. Suelen ser entrevistas libres y no
estructuradas en las que, habitualmente, surgen, con sinceridad y gran lujo de
340
detalles, cuestiones y problemas que difícilmente se manifiestan, y podrían

abordarse, durante el periodo de permanencia del entrevistado dentro de la
organización.
4.1.2.3. LISTAS DE COMPROBACIÓN
Las listas de comprobación son autodescripciones verbales. Contienen una

serie de aseveraciones en forma de frases completas o de conceptos calificativos. El
sujeto debe considerarlos independientemente y señalar aquellos con los que está de
acuerdo o cree que mejor describen lo que pasa en su trabajo.
La elaboración de las respuestas permite establecer los porcentajes de

trabajadores que señalan determinados aspectos del ambiente de trabajo. Pueden ser
positivos o negativos. Posibilita, así mismo, comparar los porcentajes obtenidos en
una determinada unidad o centro de trabajo, con el resto de la organización. Así, sus
mayores ventajas se derivan de la posibilidad de establecer comparaciones entre
individuos y entre grupos de la propia organización.
4.1.2.4. INCIDENTES CRÍTICOS
La técnica del incidente critico, desarrollada por Flanagan en 1954, consis te

en el análisis y descripción de acontecimientos, momentos o situaciones, realmente
importantes, acaecidos a lo largo de la historia profesional de los individuos, grupos
u organizaciones, que hayan tenido consecuencias realmente importantes y
significativas. Una vez que se han identificado los incidentes críticos, se procede a
realizar descripciones, lo más completas posibles, de los hechos, circunstancias y
consecuencias derivadas o relacionadas con dichos incidentes críticos.
Flanagan propone utilizar esta técnica como procedimiento similar al de los

análisis de puestos de trabajo. Una vez identificados y clasificados dichos periodos
de tiempo, se procede a describir, con la mayor riqueza de detalles, todas las
341
circunstancias que acompañaron a ese momento de la vida laboral. Después de

recogidas todas las descripciones, se procede a su análisis y categorización tratando
de descubrir los nexos existentes entre la s actitudes psicológicas, de satisfacción o
insatisfacción, con todos los acontecimientos, hechos y circunstancias ocurridos,
tanto antecedentes como consecuentes.
Es una técnica que, como el propio autor advierte, está especialmente

indicada cuando se trata de evaluar al personal de niveles medios o altos.
4.1.2.5. PREFERENCIAS DE INCENTIVOS
El método denominado preferencias de incentivos es una técnica para evaluar

las actitudes laborales. Básicamente consiste en ordenar gradual y jerárquicamente,
de más a menos importantes, una serie de aspectos motivadores que, por escrito, se
presentan a los empleados.
Se confeccionan unas listas, que normalmente incluyen entre 10 y 16

reactivos, que representan aspectos universalmente aceptados como gratificantes y
motivadores. Se pide a los trabajadores que consideren, independientemente, cada
uno de los reactivos y los ordenen, de más a menos, según la importancia que para
cada sujeto tienen esos aspectos del trabajo en relación con su propia satisfacción
laboral.
4.1.2.6. EVALUACIÓN DE OBSERVADORES
Uno de los métodos más generalizados en las organizaciones, y, en muchos

casos, como fuente única de información. Es la evaluación de las actitudes y
opiniones de los trabajadores mediante el método de observación directa.
Es opinión generalizada, entre responsables de organizaciones laborales, que

la información precisa sobre las actitudes laborales de sus subordinados puede
342
obtenerse satisfactoriamente por medio de interacciones formales e informales con

sus subordinados. No cabe duda, de que este tipo de técnica observacional,
proporciona una gran información sobre el clima laboral de la organización. Pero no
se puede ignorar que las observaciones de los mandos y gerentes pueden ofrecer una
información sesgada y distorsionada.
Por un lado, las observaciones personales de un mando pueden estar

condicionadas por su sensibilidad en el trato personal y por la disparidad de intereses
y responsabilidades. Además, la actitud dependiente del trabajador con respecto a su
jefe, puede inhibir y modificar sus sentimientos reales.
Otra de las deficiencias, que afectan a este tipo de técnicas observacionales,

hace referencia a su limitación para predecir acontecimientos e intenciones futuras. A
menudo, la insatisfacción de los empleados no se hace evidente hasta que se
producen una serie de incidentes y acontecimientos negativos. Es, quizás una técnica
con mejores efectos curativos que preventivos.
Algunas de estas limitaciones que se atribuyen a la observación personal se

pueden atenuar, en parte, mediante la aplicación de técnicas estructuradas de
observación sistemática. Estas técnicas proporcionan una normativa rigurosa para la
observación sistematizada y para el registro adecuado de los comportamientos.
Además, pueden ayudar a delimitar y sistematizar el alcance y objetivos de la
información.
343
4.1.3. POR QUÉ EXISTE TANTA VARIEDAD DE INSTRUMENTOS DE

MEDIDA
Después de realizar este breve recorrido por los distintos instrumentos que se
han construido para medir la satisfacción laboral, una de las observaciones que llama
más la atención es la existencia de un número tan elevado de instrumentos diseñados
al efecto.
Varios son los argumentos que justifican tanta variedad de medios para la
medición de la satisfacción laboral, los más significativos son los siguientes:
1. Inmaterialidad del concepto.
2. Diversidad de objetivos.
3. Diferentes definiciones operacionales.
4.1.3.1. INMATERIALIDAD DEL CONCEPTO
Es posiblemente la razón primera y fundamental que explica la existencia de

tanta diversidad de instrumentos.
Se pretende medir unas actitudes y unos sentimientos humanos de carácter

trascendental e inmaterial. Es lógico que cualquier medida y cuantificación resulte
inapropiada.
4.1.3.2. DIVERSIDAD DE OBJETIVOS
Otra de las razones de que exista un número tan grande de instrumentos para
medir la satisfacción en el trabajo, es que los distintos autores persiguen objetivos
diferentes.
344
Hay investigadores que pretenden una determinación global de la satisfacción

laboral. Otros, en cambio, se plantean como objetivo medir la satisfacción de los
sujetos en las diferentes dimensiones de su trabajo. Mientras que unos profesionales
toman en consideración los factores subjetivos, hay otros que no tienen en cuenta las
diferencias interindividuales.
4.1.3.3. DIFERENTES DEFINICIONES OPERACIONALES
Otra de las razones que justifican la existencia de tanta disparidad de técnicas,

es la existencia de diferentes definiciones operacionales en las que se han apoyado la
construcción de los diversos instrumentos de medida.
En un esfuerzo de síntesis esta gran dispersión conceptual puede agruparse en

dos grandes bloques:
- Los modelos aditivos o sustractivos.
- Los modelos multiplicativos.
De acuerdo con los modelos sustractivos o aditivos, la satisfacción laboral es

una función de la suma de la satisfacción de las distintas necesidades de los
trabajadores o de los distintos aspectos del trabajo. Según los modelos sustractivos la
satisfacción laboral está en función de la diferencia existente entre el grado en que se
satisfacen las necesidades y el que deberían satisfacerse.
Según los modelos multiplicativos de satisfacción laboral, ésta resulta ser una
función del producto entre la recompensa obtenida por el trabajo en sus diferentes
aspectos, y la importancia que cada sujeto otorga a cada uno de ellos.
345
4.1.4. PROBLEMAS DERIVADOS DE LA DIVERSIDAD DE MÉTODOS
Es preciso reconocer la existencia de problemas derivados, precisamente, de

la propia diversidad de métodos e instrumentos.
Evidentemente, uno de los problemas más graves que plantea la existencia de

metodologías singulares y no estandarizadas, es la imposibilidad de obtener
resultados comparables empíricamente. Cada modelo teórico se basa en conceptos y
definiciones diferentes. Lógicamente si se parte de presupuestos teóricos distintos, se
obtienen distintas conclusiones y distintos resultados, luego la comparación entre las
diversas investigaciones resulta improcedente. (Ewen, 1967; Munduate, 1984).
346
4.2. PRINCIPALES CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN LABORAL
El cuestionario ha sido la forma de medición de la satisfacción laboral más

utilizada. Cada investigador podrá diseñar y construir su propio cuestionario. No
obstante, dada la gran dificultad que entraña, es más frecuente la utilización de
cuestionarios estándar, ya probados y validados.
En el presente apartado se describen los principales aspectos y características

psicométricas de algunos de los cuestionarios más conocidos y utilizados. Para ello,
siguiendo a Peiró y sus colaboradores, se agruparan en diversas categorías en función
del nivel de globalización del referente y de la generalidad ocupacional (Peiró et al.,
1990; 1995).
4.2.1. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL Y DE MÁXIMA

GENERALIDAD OCUPACIONAL
A este grupo pertenecen los primeros instrumentos de medida desarrollados.

Estos instrumentos pueden agruparse en tres subgrupos en función del tipo o tipos de
ítems que incluyen. Cuestionarios que sólo incluyen que pretenden respuestas
evaluativas de carácter general sin hacer referencia a aspectos específicos del trabajo
(p.e. Hoppock, 1935; Brayfield y Rothe, 1951; Hackman y Oldham, 1975),
cuestionarios que incluyen ítems referidos a aspectos concretos del trabajo cuya
agregación proporciona el indicador de la satisfacción general (p.e. Weiss, Dawis,
England y Lofquist, 1967; Seashore, Lawler, Mirvis y Camman, 1982) y
cuestionarios que incluyen ambos tipos de ítems (Bullock, 1952).
A continuación en el cuadro 2.17, un breve resumen los cuestionarios

existentes.
347
CUADRO 2.17
CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL Y DE MÁXIMA
1935 Hoppock JOB SATISFACTION
- 4 ítems - Satisfacción laboral global o
Los coeficientes de fiabilidad han general
oscilado entre 0.93 y 0.76.
En cuanto a su validez:
- Correlación de 0.40 con la
intención de permanecer en la
organización.
- Correlación de 0.24 con una
medida de implicación en el
trabajo.
- Correlación de 0.75 con otra
medida de la satisfacción laboral
global: la escala de Caras.
1948 Kerr JOB SATISFACTION TEAR

BALLOT - Satisfacción laboral global o
- 10 ítems general
Los análisis de validez y fiabilidad
han sido positivos y se han obtenido
correlaciones positivas con criterios
extrínsecos de satisfacción laboral.
1951 Brayfiled y CUESTIONARIO DE

Rothe SATISFACCIÓN LABORAL - Satisfacción laboral global o
GLOBAL general
- 18 ítems
Los coeficientes de fiabilidad
obtenidos han oscilado entre 0.90 y
0.78.
En cuanto a su validez:
- Correlación de –0.54 con
pensamiento de abandono, y de –
0.21 con el cambio de puesto en
las 47 semanas posteriores.
1952 Bullock CUESTIONARIO DE

SATISFACCIÓN LABORAL - Satisfacción laboral global o
GLOBAL general
- 10 ítems
- Los coeficientes de fiabilidad que
ha mostrado este cuestionario son
altos: entre 0.90 y 0.91.
En cuanto a su validez, se obtuvo

correlaciones negativas (-0.49 y -0.25)
con las escalas de conflicto y
ambigüedad de rol de Rizzo, House y
Lirtzman (1970).
348
CUADRO 2.17
1958 Wherry SCIENCE RESEARCH ASSOCIATES 1. Satisfacción laboral global o
EMPLOYEE INVENTORY general
- 76 ítems 2. Satisfacción con los superiores.
Fiabilidad de 0,89. 3. Satisfacción con las condiciones
Wherry (1958) sugiere la existencia de de trabajo.
un factor general de satisfacción en el 4. Satisfacción con la gerencia.
trabajo análogo al factor G de 5. Satisfacción con las
inteligencia que Spearman (1960) compensaciones económicas.
defiende con relación a las aptitudes 6. Satisfacción con el desarrollo
intelectuales. personal.
7. Satisfacción con los compañeros
de trabajo.
8. Satisfacción con las políticas de
personal.
1962 Porter PORTER INSTRUMENT F.M.B.Z.
- 15 ítems - Satisfacción laboral global o
Fiabilidad (alfa de Crombach) 0.89 y general
un coeficiente de discriminación del
72.92%.
1967 Weiss, CUESTIONARIO DE 1. Utilización de la capacidad.

Dawis, SATISFACCIÓN DE MINNESOTA 2. Logro.
England y M.S.Q. 3. Actividad.
Lofquist - 100 ítems, distribuidos en 20 4. Progreso.
subescalas con 5 ítems cada una. 5. Autoridad.
El instrumento presenta dos escalas 6. Políticas y practicas de la
principales: empresa.
- de satisfacción laboral intrínseca 7. Compensación.
- de satisfacción laboral extrínseca, 8. Compañeros de trabajo.
- y un índice global de satisfacción. 9. Creatividad.
10. Independencia.
Los coeficientes alfa de Crombach 11. Valores morales.
obtenidos para ambas subescalas son 12. Reconocimiento.
iguales o superiores a 0.80. 13. Responsabilidad.
14. Confianza.
En cuanto a la validez, Moorman 15. Servicio social.
(1993) obtuvo correlaciones de 0.68 y 16. Posición social.
0.45 entre las subescalas de 17. Supervisión: Relaciones humanas.
satisfacción laboral intrínseca y 18. Supervisión: Técnica.
extrínseca y el cuestionario de 19. Variedad.
satisfacción laboral global de Brayfiel 20. Condiciones de trabajo.
y Rothe (1951).
VERSIÓN REDUCIDA DEL M.S.Q.

- 20 ítems 4. Satisfacción laboral global.
5. Satisfacción laboral intrínseca.
6. Satisfacción laboral extrínseca.
1975 Hackman y ESCALA DE SATISFACCIÓN

Oldham LABORAL GENERAL - Satisfacción laboral global o
- 5 ítems general
Los coeficientes de fiabilidad
obtenidos ofrecen valores que oscilan
entre 0.76 y 0.80
349
CUADRO 2.17
1979 Camman, ESCALA DE SATISFACCIÓN
1982 Fichman, LABORAL GLOBAL - Satisfacción laboral global o
Jenkins y - 7 ítems general
Klesh; El coeficiente alfa obtenido fue de
0.77. La media de las correlaciones
Seashore, entre los ítems obtenidas fue de 0.50.
Lawler, En cuanto a su validez, se obtuvieron
Mirvis y unas correlaciones de 0.35 y de –0.58
Camman, con unas medidas de implicación y de
propensión al cambio de puesto.
1955 Kunin; ESCALA DE CARAS 1. Supervisión

1975 Dunhan y Estos autores obtuvieron una 2. Tipo de trabajo.
Herman correlación de 0.75 entre la escala de 3. Volumen de trabajo
caras femenina y el cuestionario de 4. Sueldo.
satisfacción de Hoppock (1935). 5. Posibilidades de promoción
La administración de la escala resulta 6. Identificación con la empresa.
muy cómoda y rápida. Siendo 7. Compañeros de trabajo.
susceptible de ser aplicada a 8. Condiciones físicas.
poblaciones prácticamente
analfabetas.
En síntesis, los cuestionarios específicos de satisfacción laboral global y de

máxima generalidad ocupacional presentados de forma cronológica, muestran una
variedad en el número de dimensiones que van de 1 dimensión general global a 20
dimensiones más especificas. Parece que esta variación no depende de la época y de
la muestra para la cual fue elaborado el cuestionario. Respecto al número de ítems,
se puede observar que estos cuestionarios tienen un número muy variable de ítems,
varían desde 4 a 100 ítems.
La explicación más detallada de estos cuestionarios se encuentra en el Anexo

Teórico 4.
350
4.2.2. MEDIDAS DE FACETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y DE

MÁXIMA GENERALIDAD OCUPACIONAL
Cuestionarios diseñados para medir la satisfacción que generan varios

referentes específicos del trabajo aplicables a todo tipo de ocupación.
A continuación se expone en el cuadro 2.18, un resumen de los cuestionarios

existentes.
CUADRO 2.18
CUESTIONARIOS SATISFACCIÓN LABORAL DE FACETAS Y DE MÁXIMA
1969 Smith, JOB DESCRIPTIVO INDEX (JDI) 1. Satisfacción con el trabajo
Kendall y - 72 ítems 2. Satisfacción con los ingresos
Hulin El coeficiente alfa para toda la escala 3. Satisfacción con las
ha mostrado valores superiores a 0.91 oportunidades de promoción
en distintos estudios. Respecto a las 4. Satisfacción con la supervisión
subescalas los coeficientes de 5. Satisfacción con los compañeros
consistencia interna también han sido
satisfactorios, entre 0.61 a 0.93.
Respecto a la validez de este

instrumento, Correlación de 0.71 con
el Cuestionario de Satisfacción de
Minesota.
1975 Hackman y JOB DIAGNOSTIC SURVEY 1. Satisfacción con el sueldo

Oldham - 14 ítems 2. Satisfacción con la seguridad en
el empleo
Los coeficientes de fiabilidad para las 3. Satisfacción social
cinco subescalas fueron 0.86, 0.73, 4. Satisfacción con la supervisión
0.64, 0.87, y 0.84 respectivamente. 5. Satisfacción con las posibilidades
de desarrollo personal
Asimismo, las correlaciones que
mostraron con la escala de satisfacción
general de Hackman y Oldham (1975)
fueron: 0. 42, 0.48, 0.47, 0.50, y 0. 69.
1975 Sears y INDICE DE REACCIONES 1. Supervisión.

colabora- ORGANIZACIONALES 2. Tipo de trabajo.
dores - 42 ítems 3. Volumen de trabajo.
Diversos análisis demuestran que se 4. Financiero.
trata de un instrumento que cumple 5. Futuro de carrera.
satisfactoriamente los requisitos que 6. Identificación con la empresa.
Smith, Kendall y Hulin (1969) exigen 7. Compañeros de trabajo.
a las medidas válidas de satisfacción 8. Condiciones físicas.
laboral. Además ha demostrado su
351
CUADRO 2.18
validez a lo largo del tiempo para muy
diversos tipos de organizaciones y
puestos de trabajo.
Es un método sencillo, barato y exige

un mínimo de alfabetización.
1979 Camman et MICHIGAN ORGANIZATIONAL 1. Satisfacción con ciertas

1982 al.; ASSESSMENT QUESTIONNAIRE recompensas internas
Seashore et (MOAQ) 2. Satisfacción con ciertas
al. Fiabilidad de escalas alfa: recompensas externas
0.87, 0.63, 0.87 y 0.89 3. Satisfacción con las recompensas
respectivamente. sociales
4. Satisfacción con el sueldo
1986 Meliá, Peiró GENERAL DE SATISFACCIÓN EN 1. Satisfacción con la supervisión y

y Calatayud ORGANIZACIONES LABORALES la participación en la organización
(S4/82) 2. Satisfacción con el ambiente
- 82 ítems físico del trabajo
La consistencia interna de la escala 3. Satisfacción con las prestaciones
global es de 0.95 y para los seis materiales y las recompensas
factores va de 0.91 a 0.74 La complementarias
correlación entre las puntuaciones 4. Satisfacción intrínseca del trabajo
compuestas de satisfacción laboral 5. Satisfacción con la remuneración,
global y dos medidas de conflicto y las prestaciones básicas y la
ambigüedad de rol fueron –0.30. seguridad en el empleo
6. Satisfacción con las relaciones
En cuanto a la validez con criterios interpersonales
externos el instrumento presenta una
correlación negativa, consistente y
significativa con la propensión al
abandono de la organización, con la
tensión asociada al puesto, con el
conflicto de rol y con la ambigüedad
de rol.
1989a Meliá y CUESTIONARIO GENERAL DE 1. Satisfacción con la supervisión
Peiró SATISFACCIÓN EN 2. Satisfacción con el ambiente
ORGANIZACIONES LABORALES físico del trabajo
(S20/23) 3. Satisfacción con las prestaciones
- 23 ítems recibidas
La fiabilidad (consistencia interna) de 4. Satisfacción intrínseca del trabajo
la escala total fue de 0.92 y los 5. Satis facción con la participación
factores oscilan entre 0.76 y 0.89.
La correlación del S20/23, con la

versión original es de 0.92.
En cuanto a la validez criterial el
cuestionario global y sus
correspondientes factores presentaban
una correlación negativa y
significativa con la propensión al
abandono y correlaciones negativas
con la tensión, el conflicto de rol y la
ambigüedad de rol.
352
CUADRO 2.18
1989b Meliá y CUESTIONARIO GENERAL DE 1. Satisfacción con la supervisión
Peiró SATISFACCIÓN EN 2. Satisfacción con el ambiente
ORGANIZACIONES LABORALES físico del trabajo
(S10/12) 3. Satisfacción con las prestaciones
- 12 ítems recibidas
La escala total muestra un alfa de
0.88.
Respecto a la validez criterial el

cuestionario global y sus
correspondientes factores presentaban
una correlación negativa y signi-
ficativa con la propensión al abandono
y correlaciones negativas con la
tensión, el conflicto de rol y la
ambigüedad de rol.
1990 Meliá, CUESTIONARIO DE 1. Satisfacción con la supervisión y
Pradilla, SATISFACCIÓN LABORAL S21/26 participación en la organización.
Martí, - 26 ítems 2. Satisfacción con la remuneración
Sancerni, El cuestionario S21/26, mantiene una y las prestaciones
Oliver y consistencia interna apreciable (Alfa 3. Satisfacción intrínseca con el
Tomás. 0.90) y presenta unos niveles de trabajo
validez satisfactorios con criterios 4. Satisfacción con el ambiente
externos. físico de trabajo
5. Satisfacción con la cantidad de
La principal innovación de este producción en el trabajo
cuestionario ha sido la inclusión de 6. Satisfacción con la Calidad de
una escala de respuesta dicotómica, producción en el trabajo.
con la consiguiente economía de
tiempo en la medición,
salvaguardando la calidad de la
medición.
En síntesis, los cuestionarios específicos de dimensiones de la satisfacción

laboral y de máxima generalidad ocupacional presentados, muestran una variedad en
el número de dimensiones que va de 4 a 8. Parece que esta variación no depende de
la época y de la muestra para la cual fue elaborado el cuestionario. Respecto al
número de ítems se puede observar que en estos cuestionarios no hay una norma
clara, igual que en el apartado anterior, no parece que pueda ser debido a la muestra
y la época para la cual fue elaborado el cuestionario. Los ítems van desde 12 a 82.
Una explicación más amplia de estos cuestionarios se encuentra en el Anexo

Teórico 4.
353
4.2.3. MEDIDAS DE FACETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL PARA

MUESTRAS OCUPACIONALES ESPECÍFICAS
Los cuestionarios multidimensionales que han sido elaborados para ser

aplicados a colectivos ocupacionales particulares, generalmente contienen ítems
referidos a aspectos específicos de los roles y ambientes característicos de los grupos
ocupacionales implicados. Es por ello que permiten realizar diagnósticos más
precisos y detallados.
Estos cuestionarios están destinados a medir la satisfacción laboral en

ocupaciones o aspectos específicos. De estos instrumentos se pueden destacar los
desarrollados para medir la satisfacción de los profesionales de la salud, que se
describen a continuación.
A continuación en el cuadro 2.19, se presenta un resumen de estos

cuestionarios.
CUADRO 2.19
CUESTIONARIOS SATISFACCIÓN LABORAL DE FACETAS PARA MUESTRAS
OCUPACIONALES ESPECÍFICAS
AÑO AUTOR NOMBRE Y CARACTERISTICAS DIMENSIONES
1990 Peiró, CUESTIONARIO DE 1. Satisfacción con el equipo
González- SATISFACCIÓN LABORAL DE 2. Satisfacción con la retribución e
Roma, PROFESIONALES DE LA SALUD incentivos
Zurria ga, EN EQUIPOS DE ATENCIÓN 3. Satisfacción con las condiciones
Ramos y PRIMARIA (CSLPS-EAP) ambientales del lugar de trabajo y
Bravo - 73 ítems medios del equipo
La fiabilidad de la escala global fue 4. Satisfacción intrínseca al trabajo
alta, alfa 0.96, y la de los diversos 5. Satisfacción con la elección y
factores puede considerarse actuación de los coordinadores
satisfactoria en términos generales: de 6. Satisfacción con la empresa y las
0.94 a 0.65. Los autores indican que la relaciones con otras unidades
escala presenta una buena validez 7. Satisfacción con la carga de
aparente, de contenido y de trabajo
constructo, así como una satisfactoria 8. Satisfacción con el grado de
validez criterial. autonomía en el trabajo
9. Satisfacción con los
En cuanto a su validez, la escala total procedimientos para cubrir
y 13 de los 14 factores mostraron sustituciones y vacantes
correlaciones significativas y con el 10. Satisfacción con los usuarios
signo esperado con tres medidas de 11. Satisfacción con promociones y
354
CUADRO 2.19
conflicto y claridad de rol. El factor 5 normativa
sólo mostró una correlación 12. Satisfacción con la definición,
significativa con la claridad de rol. planificación, y evaluación de
objetivos y actividades
13. Satisfacción con la estabilidad en
el empleo, horarios y guardias
14. Satisfacción con la coordinación
con otras unidades y con la
composición del equipo.
1991 Bravo, CUESTIONARIO MODULAR DE Módulo Básico:
Peiró y SATISFACCIÓN LABORAL DE 1. Satisfacción intrínseca y con las
Zurriaga PROFESIONALES DE LA SALUD posibilidades de formación y
(BOP) desarrollo en el trabajo
Módulos: 2. Satisfacción con las retribuciones
- Básico 32 ítems e incentivos
- Organización 26 ítems 3. Satisfacción con el ambiente
- Publico 8 ítems físico y la disponibilidad de
- Total 66 ítems. personal auxiliar
Consistencia interna: 4. Satisfacción con la claridad y
- Módulo básico fue de 0.95 y la de autonomía de las tareas
los seis factores que lo componen 5. Satisfacción con los aspectos
oscilaba entre 0.91 y 0.74. temporales y la carga de trabajo
- Módulo Organización fue de .94 y 6. Satisfacción en las relaciones
la fiabilidad de los factores humanas con pacientes y
correspondientes estaba entre 0.94 compañeros.
y 0.76. Módulo Organización:
- Módulo Público fue de 0.73 y la 1. Satisfacción con las relaciones
de sus dos factores 0.73 y 0.74. con la empresa: normativa,
sistemas de comunicación y
Validación del cuestionario se evaluación
analizaron las relaciones entre cada 2. Satisfacción con el trabajo en
uno de los módulos y la propensión al equipo
abandono del puesto de trabajo, la 3. Satisfacción con la política de
tensión laboral, la estandarización de colocación de personal: selección
las tareas, la claridad de rol y el y sustituciones
conflicto de rol. 4. Satisfacción con la composición,
Validez de contenido y la validez funcionamiento y eficacia del
criterial del cuestionario está equipo de trabajo
garantizada. Los tres módulos Módulo Público:
muestran relaciones estadísticamente 1. Satisfacción con la coordinación
significativas con la tensión, la con distintas unidades de la
claridad de rol y el conflicto de rol. estructura sanitaria y con el
sistema de promociones y
traslados
2. Satisfacción con la asignación de
pacientes y la normativa de
prescripción de fármacos
1992 Lloret, CUESTIONARIO DE 1. La satisfacción con el equipo
González- SATISFACCIÓN LABORAL DE 2. La satisfacción con la retribución
Roma, Luna PROFESIONALES DE LA SALUD 3. La satisfacción con las
y Peiró EN EQUIPOS DE ATENCIÓN condiciones ambientales del lugar
PRIMARIA (CSLPS-EAP/33) de trabajo y medios del equipo
- 73 ítems 4. La satisfacción intrínseca al
Respecto a las propiedades trabajo
355
CUADRO 2.19
psicométricas de esta escala, la 5. La satisfacción con la empresa y
consistencia interna obtenida para la las relaciones con otras unidades
escala global fue de 0.94, los factores 6. La satisfacción con la carga de
presentan una fiabilidad de 0.91 a 0.49 trabajo
7. La satisfacción con el grado de
Para estudiar la validez de la escala se autonomía en el trabajo
realizaron correlaciones entre ésta y 8. La satisfacción con la definición
sus factores y la tensión laboral, el de objetivos y actividades.
conflicto de rol, la ambigüedad de rol
y la propensión al abandono,
resultando dichas correlaciones en
conjunto no significativas.
En síntesis, los cuestionarios específicos de dimensiones de la satisfacción

laboral para muestras ocupacionales específicas, estudiados de forma cronológica,
son en primer lugar todos desarrollados en España para acotar el campo de estudio y
muestran una variedad en el número de dimensiones que van de 8 a 14. Respecto al
número de ítems, va desde 66 a 73. Parece que el número ítems es menos variable.
Una explicación más amplia de estos cuestionarios se encuentra en el Anexo

Teórico 4.
4.2.4. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL A NIVEL DE TAREA Y DE

Un cuestionario que reúne estas características es el de los investigadores

Taber y Alliger (1995), su explicación se encuentra en el Anexo Teórico 4.
356
4.3. CONCLUSIÓN
Para terminar con el apartado de los métodos y técnicas de medida de la

satisfacción laboral, se concluye que para desarrollar la presente investigación se ha
elegido el método directo cuestionario. Se elabora el cuestionario que tiene relación
con la satisfacción laboral, siguiendo la clasificación de Pieró y sus colaboradores
(Peiró y col., 1990; 1995), cuestionarios específicos de dimensiones de la
satisfacción laboral para muestras ocupacionales especificas. Dado que el universo a
investigar en la presente tesis es un grupo formado por una ocupación específica, los
grupos de trabajo formados por profesores y/o investigadores pertenecientes a un
departamento de Instituciones de Educación Superior.
Los otros métodos directos para la medición de la satisfacción laboral, como

la entrevista personal, entrevista de salida, lista de comprobación, incidentes críticos,
preferencia de incentivos y evaluación de observadores, aunque podrían arrojar
información más completa, resultan más laboriosos de aplicar y exigen una mayor
preparación del entrevistador, son más costosos y los datos obtenidos son más
difíciles de procesar. Además algunas de las críticas y de las objeciones que se han
formulado a los métodos directos hacen referencia a las posibles discrepancias entre
las manifestaciones explícitas del trabajador (directas) y sus sentimientos más
íntimos e incluso inconscientes. Puede ocurrir que la expresión verbal y directa de
una actitud no siempre se corresponde, necesariamente, con los sentimientos reales
del propio trabajador, incluso contando con su mejor actitud, buena fe y sinceridad.
Igualmente, los métodos indirectos para la obtención de datos sobre la

satisfacción laboral de los empleados; tests proyectivos, elección equívoca,
asociación de palabras y completar frases, suponen que la estructuración rígida y
formal de los métodos directos tiende a esconder las verdaderas actitudes de los
357
empleados. Con los métodos indirectos, la persona desconoce la informació n que

está revelando sobre sus actitudes, por lo tanto, no evitará manifestarla. Sin embargo,
frente a esta ventaja, son numerosos los inconvenientes que los autores aducen ante
la utilización de los métodos indirectos tales como la subjetividad en las
interpretaciones o la dificultad de cuantificar las respuestas obtenidas.
358
CAPITULO 3
RELACIÓN ENTRE
CLIMA ORGANIZACIONAL Y
360
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
361
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 363
1. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL ................. 364
1.1. SINTESIS ...................................................................................................... 379
2. CASO A ESTUDIAR: INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR . 381
2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR ........................................................................................................... 381
2.1.1. UNIVERSITY-LEVEL ENVIRONMENT QUESTIONNAIRE, ULEQ, DORMAN (1999) 388
2.1.2. SINTESIS......................................................................................................................... 397
2.2. SATISFACCIÓN LABORAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR ........................................................................................................... 399
2.2.1. SINTESIS......................................................................................................................... 401
2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR ............................................. 402
2.3.1. SINTESIS......................................................................................................................... 404
2.4. CONCLUSIÓN.............................................................................................. 405

362
363
INTRODUCCIÓN
Para centrar el objetivo de esta Tesis en los capítulos 2 y 3 se desarrolló el

concepto Clima organizacional y el de Satisfacción Laboral, respectivamente.
A continuación, teniendo presente que este trabajo posee como propósito

general buscar la relación entre las variables del clima organizacional y la satisfacción
laboral de profesores y/o investigadores que trabajan en un departamento de una
universidad, en este capítulo se presentan en primer lugar las investigaciones que
relacionan los conceptos de Clima Organizacional y Satisfacción Laboral y en segundo
lugar los temas ya tratados en los capítulos 1 y 2: Clima Organizacional y Satisfacción
Laboral, pero esta vez aplicados en las Organizaciones de Educación Superior.
364
1. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
Como se ha visto hay muchos estudios que afirman la relación clima-

satisfacción pero, continúa la controversia en cuanto a la medición del clima
organizacional en cuanto a la dirección de su influencia, si es de clima a satisfacción
o de satisfacción a clima, también esta en debate. Así, Payne y sus colaboradores han
defendido que la relación de causalidad entre las percepciones de clima y sus
hipotéticos consecuentes es reciproca (Payne y Pugh, 1976; Payne, 1990; Patterson,
Payne y West, 1996). Por consiguiente, parece que entre los investigadores no existe
un consenso generalizado sobre las relaciones entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral en los resultados de la investigación.
Durante las pasadas décadas, muchas investigaciones han obtenido resultados

que respaldan la influencia de las percepciones individuales de clima organizacional
sobre diferentes variables individuales como la satisfacción laboral. Diferentes
estudios transversales realizados han ofrecido resultados que indican que las
percepciones individuales de clima presentan relaciones significativas con distintas
variables de carácter actitudinal, emocional o afectivo, como la satisfacción laboral y
diferentes dimensiones de la misma, (el conflicto, la ambigüedad y la sobrecarga de
rol, el bienestar afectivo, el compromiso organización, y la propensión al abandono)
(Subirats, González-Romá, Peiró y Mañas, 1997; Peiró et al., 1991; Mañas, 1998).
A continuación se presenta el resumen de las investigaciones donde se analiza

la relación entre clima organizacional y satisfacción laboral.
365
CUADRO 3.1
AÑO AUTOR ESTUDIO RESULTADOS
1969 Friedlander y El impacto que pueden tener sobre la 1. El clima organizacional es un
Margulies satisfacción, los componentes del determinante significativo de la
clima organizacional y los valores satisfacción individual.
que los individuos desarrollan en su 2. El grado de impacto que el clima
trabajo. produce sobre la satisfacción
laboral varía según sea el tipo de
Se relacionaron las dimensiones de clima y el tipo de satisfacción.
Clima Organizacional: 3. Los valores del trabajo ayudan a
1. Desenganche. los individuos a moderar los
2. Obstáculos o trabas. diversos impactos de maneras
3. Espíritu de trabajo. complejas.
5. Distanciamiento.
6. Énfasis en la producción.
7. Confianza e impulso.
8. Consideración.
Dimensiones de Satisfacción
Laboral:
1. Relaciones interpersonales.
2. Tareas que implican
autorrealización.
3. Oportunidades para progresar.
1971 Payne y Relacionaron ocho escalas de clima A partir de datos obtenidos en una
Pheysey organizacional con tres medidas de organización, 16 de las 24
satisfacción: correlaciones posibles entre clima y
1. Satisfacción con el trabajo. satisfacción se situaron entre 0.20 y
2. Satisfacción con los superiores. 0.44 alcanzando valores significativos.
3. Satisfacción con los Luego, el clima organizacional es un
compañeros. determinante significativo de la
satisfacción laboral.
1973 Pritchard y Estudio basado en las necesidades Encuentra que las necesidades
Karasick personales y sus relaciones con el personales y el clima están débilmente
clima, la satisfacción del trabajo y el unidas con la satisfacción y el
desempeño, relaciona las siguientes desempeño de los directivos:
dimensiones de Clima: 1. Un clima alto en apoyo está unido
1. Apoyo. con una alta satisfacción de los
2. Centralización. directivos;
3. Estructuración. 2. Un clima bajo en centralización
con una alta necesidad de
Con Satisfacción Laboral. autonomía produce más
satisfacción;
3. El desempeño es mejor en un
clima altamente estructurado para
los directivos con alta necesidad
de orden.
366
CUADRO 3.1
1974 Hellriegel y Revisión de instrumentos, muestras, 1. Encuentran fuertes correlaciones
Slocum variables y resultados de las entre el clima y la satisfacción
investigaciones. laboral.
2. Del análisis de las investigaciones
en que el clima se utiliza como
variable independiente y como
variables dependientes el
desempeño y la satisfacción, se
deduce que la satisfacción varía
en consonancia con las
percepciones que el individuo
tiene del clima.
3. La conclusión de este análisis es
que puede haber efectos
interactivos entre este conjunto de
variables.
4. Consideran prematuro afirmar si
la satisfacción afecta al clima o
éste a la satisfacción, si bien
parece que la dirección de la
causalidad es mayor del clima a la
satisfacción.
1975 LaFollette y Plantean que frecuentemente surge Los resultados del estudio muestran
Sims la idea de que el clima es un factor que las correlaciones entre clima y
causal sobre la satisfacción laboral. desempeño son marcadamente
diferentes de las relaciones que
encuentran entre satisfacción y
desempeño, no debiéndose hablar de
redundancia entre ambos constructos.
1975 Downey, Estudian la influencia el clima 1. La dimensión de clima de toma de
Hellriegel y organizacional sobre la satisfacción decisiones mostró una influencia
Slocum laboral. positiva y significativa sobre la
satisfacción con el sueldo, la
Las dimensiones de clima supervisión, los compañeros y la
organizacional que midieron: promoción.
1. Toma de decisiones. 2. La dimensión de clima de
2. Afecto. apertura mostró una influencia
3. Riesgo. positiva y significativa sobre la
4. Apertura. satisfacción con el trabajo.
5. Recompensa. 3. La dimensión de clima de
6. Estructura. recompensa mostró una influencia
significativa y positiva sobre la
Las cinco dimensiones de la satisfacción con el sueldo, la
satisfacción laboral: supervisión, los compañeros y la
1. Satisfacción con el trabajo en sí promoción.
mismo 4. La dimensión de clima de
2. Satisfacción con los estructura mostró una influencia
supervisores inmediatos positiva y significativa sobre la
3. Satisfacción con el sueldo satisfacción con el sueldo y la
4. Satisfacción con los compañeros promoción.
5. Satisfacción con las Por lo tanto, los resultados de este
oportunidades de promoción. estudio ofrecen evidencia empírica de
que algunas dimensiones de clima
influyen sobre diversas facetas de la
367
CUADRO 3.1
1984 Joyce y Relación entre el rendimiento, la Los resultados obtenidos mostraron
Slocum satisfacción laboral y la pertenencia que:
a climas colectivos. 1. La pertenencia a los climas
colectivos apareció asociada
Satisfacción laboral fue medida significativamente a la
usando la escala del Job Descriptivo satisfacción laboral en las plantas
índex (JDI) (Smith, Kendall y Hulin 2 y 3, pero no en la 1.
1969): 2. La pertenencia a los climas
1. Satisfacción con el trabajo. colectivos apareció asociada
2. Satisfacción con los ingresos. significativamente al rendimiento
3. Satisfacción con las en las plantas 1 y 2,
oportunidades de promoción.
4. Satisfacción con la supervisión. Este estudio pone de manifiesto que
5. Satisfacción con los diversas operacionalizaciones del
compañeros. clima organizacional (clima
psicológico, clima agregado, clima
Clima fue medido mediante las colectivo) han mostrado asociaciones
escalas desarrolladas por Campbell y relevantes con la satisfacción.
Pritchard (1969):
1. Recompensa.
2. Autonomía.
3. Motivación para la acción.
4. Insensibilidad a la dirección.
5. Proximidad de la supervisión.
1988 Jakofsky y Analiza si la pertenencia a climas Los resultados ponen de manifiesto la

Slocum colectivos estaba asociada a existencia de:
determinados criterios laborales
como la satisfacción laboral, 1. Relación significativa entre la
rendimiento, propensión al abandono pertenencia a los climas
y abandono organizacional. colectivos y las dimensiones de
satisfacción laboral y la
Para medir el clima se usó el propensión al abandono.
instrumento multidimensional
desarrollado por Newman (1975). 2. Correlaciones significativas de las
percepciones individuales de las
Para medir la satisfacción se usó una dimensiones del clima (Estilo de
forma reducida del Minessota supervisión, Características de la
Satisfaction Questionnaire (Weiss, tarea, Compañeros, Motivación
Dawis, England y Lofquist, 1967). del trabajo, Competencia de los
empleados, Toma de decisiones,
El rendimiento laboral de cada Rendimiento-recompensa) con las
empleado fue valorado por su dos dimensiones de satisfacción
superior inmediato. y se tuvieron en laboral consideradas (satisfacción
cuenta cinco criterios: calidad de interna y satisfacción externa).
trabajo, cantidad de trabajo,
dependencia, confianza y juicio.
Además se midió la propensión al
abandono y el abandono de la
organización.
368
CUADRO 3.1
1991 Peiró, Estudio sobre una muestra Los resultados obtenidos muestran:
Gonzalez- compuesta por 432 profesionales de 1. Relaciones significativas y
Roma y la salud que trabajaban en Equipos negativas entre todas las
Ramos de Atención Primaria. Calcularon las dimensiones de clima con la
correlaciones entre las dimensiones tensión laboral.
de clima de: 2. Relaciones significativas y
1. Apoyo. positivas con la satisfacción
2. Respeto por las reglas. laboral.
3. Innovaciones. 3. Relaciones no significativas
4. Orientación a las metas. respecto a la propensión al
abandono.
Y las variables tensión laboral,
satisfacción laboral, y propensión al Estos resultados sugieren que las
abandono. percepciones del clima del equipo de
trabajo pueden jugar un papel
importante a la hora de explicar
determinadas experiencias laborales
subjetivas, tales como la tensión y la
satisfacción laboral. Sin embargo, su
papel en la predicción de la
propensión al abandono no queda
claro.
1991 Kleine y Relación entre clima y satisfacción Los resultados obtenidos indican que:
Boyd laboral en tres niveles directivos 1. Cuando más alto se está en la
diferentes: presidentes, jerarquía organizacional más
vicepresidentes y mandos satisfecho se está con la empresa
intermedios. y con el salario y menos con las
El clima se midió mediante el oportunidades de promoción.
Organizational Climate 2. Se observan ciertas similitudes
Questionnaire (Taylor y Bowers, entre los niveles de
1972) que incluye cuatro subescalas: vicepresidentes y directivos de
1. Primacía de los recursos nivel medio, y diferencias entre
humanos. estos dos grupos y el presidencial,
2. Flujo de comunicación. ya que ha medida que aumenta el
3. Condiciones motivacionales. nivel aparecen menos
4. Prácticas de toma de decisiones. correlaciones significativas.
La satisfacción laboral de los Esto sugiere que la relación entre

directivos se midió con la clima y satisfacción puede estar
Managerial Opinion Scale de Warr modulada por el nivel jerárquico. No
y Routledge (1969), incluye siete obstante, en todos los niveles se
subescalas: observan relaciones significativas
1. Satisfacción con la empresa. entre las dimensiones de clima y las
2. Satisfacción con el salario. facetas de satisfacción.
3. Satisfacción con las
oportunidades de promoción
4. Satisfacción con el trabajo en sí
mismo,
5. Satisfacción con el superior
inmediato,
6. Satisfacción con los directivos
compañeros del mismo nivel,
7. Satisfacción con los
subordinados.
369
CUADRO 3.1
1991 Repetti y Relación entre el clima individual y Los resultados obtenidos mostraron
Cosmas agregado del trabajo y la satisfacción que:
laboral. Usaron para su estudio dos 1. Todas las medidas del entorno
unidades de análisis; el individual y social consideradas presentaron
el grupal. Concretamente midieron correlaciones estadísticamente
dos componentes del ambiente significativas y positivas con la
social: satisfacción laboral.
1. El clima común, como ambiente 2. Presentando el entorno social
compartido por todos los común global y el entorno social
empleados de un mismo lugar individual de apoyo del
de trabajo y que se asume que es supervisor las correlaciones más
relativamente independiente de elevadas con la satisfacción
las características personales del laboral.
empleado. 3. La medida global agregada
2. El clima individual, como el presentó una correlación
espacio social que rodea a un significativa y positiva.
empleado. 4. Las percepciones del ambiente
social común tuvieron una
Para medir el clima social común se incidencia más fuerte sobre la
crearon ítems inspirados en la satisfacción laboral que las
Relationship Dimension of the Work percepciones del ambiente social
Environment Scale (Insel y Moos individual.
1974).
Una de las aportaciones más
Para medir la satisfacción se uso una interesantes del estudio muestra que
escala compuesta por 5 ítems, 3 de las medidas agregadas de clima
los cuales eran parte de la escala de pueden explicar una proporción de la
satisfacción laboral del JDS de varianza de ciertas variables criterio
Hackman y Oidham (1980). La estadísticamente significativas, aún
escala medía la satisfacción con el después de controlar la influencia de
puesto y con el trabajo que las percepciones individuales.
realizaban.
1993 Ostroff Examinó las relaciones entre clima y Dimensión de clima laboral que
satisfacción laboral. muestra una influencia significativa y
Las variables de clima medidas en positiva sobre la satisfacción:
este estudio fueron: 1. Clima de participación sobre la
1. Participación. satisfacción con la participación.
2. Cooperación. 2. Clima de cooperación sobre la
3. Cordialidad. satisfacción con la cooperación.
4. Recompensas sociales. 3. Clima de cordialidad sobre la
5. Crecimiento personal. satisfacción con el afecto.
6. Innovación. 4. Clima de crecimiento sobre la
7. Autonomía. satisfacción con el crecimiento.
8. Reconocimientos intrínsecos. 5. Clima de innovación sobre la
9. Logro. satisfacción con la innovación.
10. Jerarquía. 6. Clima de autonomía sobre la
11. Estructura. satisfacción con la autonomía.
12. Recompensas extrínsecas. 7. Clima de logro sobre la
satisfacción con el éxito.
Se obtuvieron medidas de doce 8. Clima de estructura sobre la
facetas de satisfacción laboral; una satisfacción con la estructura.
medida de satisfacción para cada 9. Clima de recompensa social sobre
uno de los referentes de la la satisfacción con la recompensa
dimensiones de clima (ej. social.
satisfacción con la participación).
370
CUADRO 3.1
1993 Schratz Investigación sobre estudios de Los resultados indican que las
clima en la bibliografía psicológica y siguientes dimensiones de clima
empresarial, obteniendo como sirven como predictores de la
resultado un meta-análisis de satisfacción:
correlaciones con el rendimiento y la 1. Estilo de supervisión;
satisfacción (13 estudios). 2. Toma de decisiones;
3. Relaciones entre compañeros;
4. Riesgos;
5. Recompensas;
6. Competencia del empleado;
7. Presión;
8. Características de la función;
9. Responsabilidad.
1996 Gunter y Investigación sobre 6 aspectos

Furnham biográficos de empleados y 14 de Los resultados mostraron que las
percepción de clima organizacional siguientes dimensiones de clima laboral
correlacionados con la satisfacción surgieron como predictores
laboral y el orgullo de pertenecer a significativos de satisfacción laboral:
una organización. 1. Definición/claridad del puesto
(75% de las organizaciones)
Dimensiones de Clima: 2. La importancia/el reto del trabajo
1. Definición/claridad del puesto (50%)
2. La importancia/el reto del trabajo 3. El reconocimiento y las
3. La conciencia de rendimiento recompensas (50%)
laboral 4. Se disfruta del trabajo (50%)
4. Fomentar el trabajo duro 5. La variedad del trabajo (50%)
5. El rendimiento organizacional 6. La conciencia de rendimiento
6. El reconocimiento y las laboral (25%)
recompensas. 7. Fomentar el trabajo duro (25%)
7. La influencia en el trabajo 8. El rendimiento organizacional
8. El personal participa en la gestión (25%)
9. Rendimiento de la sección o 9. Rendimiento de sección o
departamento departamento (25%).
10. Saber qué está pasando
11. La gente diferente se lleva bien
entre sí
12. Se disfruta del trabajo
13. Existe una formación adecuada.
14. La variedad del trabajo.
La satisfacción laboral se midió con la

pregunta: Teniendo todo en cuenta,
¿en qué medida está usted satisfecho
con su trabajo?
371
CUADRO 3.1
1996 González- Estudio en el que pusieron a prueba 1. La dimensión de clima de
Roma, Peiró, diversas hipótesis de causalidad en orientación a metas presentó
Lloret y la relación entre clima y los efectos positivos estadísticamente
Mañas consecuentes actitudinales. significativos sobre la satisfacción
con el equipo y sobre el
Las dimensiones de clima estudiadas compromiso con el equipo.
fueron: 2. La dimensión de clima de apoyo
1. Orientación a metas. mostró un efecto diferido positivo
2. Apoyo. sobre la satisfacción con el
3. Innovación. equipo.
4. Orientación a reglas. 3. Las dimensiones de clima,
innovación y orientación a reglas,
Empleando un diseño de panel con no presentaron efectos
dos recogidas de datos, y poniendo a estadísticamente significativos.
prueba distintos modelos causales
con variables latentes, observaron Asimismo, tanto satisfacción con el
que los únicos efectos diferidos equipo como compromiso con el
observados correspondían a los equipo no presentan efectos diferidos
efectos de determinadas facetas de sobre alguna de las cuatro
clima sobre los consecuentes dimensiones de clima consideradas.
considerados: Estos resultados cuestionan la
1. Satisfacción con el equipo. hipotética relación recíproca entre
2. Compromiso con el equipo. clima y consecuentes actitudinales, e
indican que esa relación es de carácter
unidireccional. El clima como
antecedente de la satisfacción y del
compromiso.
1997 Subirats, Observaron que algunas Se observó que tras controlar el efecto
González- dimensiones de clima agregado de las correspondientes percepciones
Roma, Peiró presentaban efectos trans-nivel sobre individuales de clima:
y Mañas determinadas variables individuales. 1. El clima agregado de apoyo
presentó un efecto positivo sobre
Dimensiones de Clima: la satisfacción con el ambiente de
1. Clima agregado de apoyo. trabajo.
2. Clima agregado de metas. 2. El clima agregado de metas
mostró una influencia positiva
sobre la satisfacción con el
ambiente laboral.
En ambos casos el impacto estimado
del componente agregado fue sólo
ligeramente inferior a la estimación
del impacto del componente
individual (clima psicológico).
1998 Mañas Estudio la relación entre el clima Las percepciones individuales de

organizacional y la satisfacción clima presentaban influencias
laboral. diferidas sobre distintas dimensiones
de la satisfacción laboral:
1. El bienestar afectivo.
2. El conflicto de rol.
3. El compromiso con el trabajo.
El clima organizacional es un
determinante significativo de la
372
CUADRO 3.1
1998 Owen y Examinan la relación entre las El análisis de los resultados revela que
Campbell percepciones de los jefes de ventas la satisfacción laboral tiene una relación
sobre el clima psicológico de la significativa con cuatro de las seis
organización y su satisfacción laboral dimensiones de clima estudiados.
de conjunto. 1. Las dimensiones de clima:
autonomía, cohesión y equidad,
Para medir el clima psicológico están relacionadas positivamente
utilizaron las cuarenta afirmaciones con la satisfacción laboral.
tipo Likert del estudio de Koys y 2. La dimensión de clima: presión,
DeCotiis (1991). Las ocho está relacionada negativamente con
dimensiones de clima psicológico la satisfacción laboral.
utilizadas en este estudio son:
1. Autonomía, No hay relación entre la satisfacción
2. Cohesión, laboral y la innovación, el
3. Equidad, reconocimiento o el respaldo para los
4. Innovación, jefes de ventas en este estudio.
5. Presión,
6. Reconocimiento, Los resultados sugieren que las
7. Respaldo y empresas necesitan asegurar que las
8. Confianza. percepciones de sus jefes de ventas
acerca del clima psicológico de la
Para medir la variable de satisfacción compañía sean positivas, para garantizar
laboral de conjunto se utilizó una la satisfacción laboral de los jefes de
escala de cinco elementos de ventas.
Hackman y Oldham (1980).
En términos generales los investigadores llegan a la conclusión que el clima

organizacional es un determinante significativo de la satisfacción laboral.
Además, la investigación llevada a cabo por Schratz (1993), sobre estudios de

clima organizacional, obtuvo como resultado un meta-análisis de correlaciones del
clima con el rendimiento y la satisfacción, con los siguientes 13 estudios:
1. Barling, Wade & Fullagar (1990)
2. Bluen & Donald (1991)
3. Churchill, Ford, & Walker (1976)
4. Day & Bedeian (1991b)
5. Dunham (1977)
6. House & Rizzo (1972)
7. Jackofsky & Slocum (1988)
8. Lawler, Hall & Oldham (1974)
9. Newman (1977)
10. Pritchard & Karasick (1973)
11. Schnake (1983)
12. Schneider & Snyder (1975)
13. Steel, Mento, Dilla, Ovalle, Lloyd (1985)
373
Esté meta-análisis indicó que las siguientes dimensiones de clima sirven

como predictores de la satisfacción:
1. Estilo de supervisión.
3. Relaciones entre compañeros.
4. Riesgos.
5. Recompensas.
7. Presión.
8. Características de la función.
9. Responsabilidad.
Tomando como base esté meta-análisis más 11 investigaciones adicionales se

elaboraron los cuadros 3.2 y 3.3.
El cuadro 3.2, Sinóptico de las Dimensiones de clima que presentan una

influencia significativa y positiva sobre la satisfacción, es una visión conjunta de las
dimensiones de clima que aparecen en las investigaciones reseñadas en el cuadro 3.1
de este capítulo. Su construcción se basa en la determinación de categorías generales
que resumen en una sola palabra las dimensiones de clima que tienen un mismo o
parecido significado en la definición que cada autor hace de ellas. La síntesis no
pretende ser un meta-análisis ni un estudio comparativo. Se trata más bien de
observar regularidades y su distribución en el tiempo.
374
CUADRO 3.2
DIMENSIONES DE CLIMA QUE PRESENTAN UNA RELACIÓN SIGNIFICATIVA Y POSITIVA SOBRE LA SATISFACCIÓN
1973 1975 1984 1988 1991 1991 1993 1993 1996 1996 1997 1998
Pritchard y Downey, Joyce y Jakofsky y Peiró, Kleine y Boyd Ostroff Schratz Gunter y González- Subirats, Owen y
Karasick Hellriegel y Slocum Slocum González- Meta análisis Furnham Roma, Peiró, González- Campbell
Slocum Roma y Lloret y Roma, Peiró y
Ramos Mañas Mañas
Apoyo Apertura Motivación Estilo de Apoyo Flujo de Jerarquía. Estilo de Fomentar el Apoyo Clima agregado Equidad
para la acción. supervisión. comunicación supervisión trabajo duro de apoyo.
El rendimiento Respaldo
Proximidad de Motivación del Condiciones organizacional
la supervisión. trabajo. motivacionales. Rendimiento de Confianza
sección/
departamento
Toma de Toma de Prácticas de Participación. Toma de
decisiones decisiones toma de decisiones
decisiones. Cooperación
Afecto Relaciones con Compañeros Primacía de los Cordialidad. Relaciones Cohesión
los compañeros recursos entre
humanos. compañeros
Riesgo Riesgos
Recompensas Recompensas Rendimiento – Recompensas Recompensas El Reconoci-
Recompensa sociales. reconocimiento miento
Reconoci- y las
mientos recompensas
intrínsecos.
Recompensas
extrínsecas.
Sensibilidad a Competencia Crecimiento Competencia Se disfruta del
la dirección. del empleado personal. del empleado trabajo
Orientación a Logro. Presión La importancia / Orientación a Clima agregado Presión
las metas el reto del las metas de metas.
trabajo
Estructura Estructura Características Estructura. Característica Definición /
de la tarea. s de la función claridad del
puesto
La variedad del
trabajo
Centralización Autonomía Respeto por las Autonomía. Responsabili- La conciencia Orientación a Autonomía
reglas dad. de rendimiento las reglas
laboral
Innovación Innovación. Innovación. Innovación.
Fuente: Elaboración propia
375
El cuadro sinóptico 3.2 con 12 estudios, tomando como punto de

comparación el meta-análisis de Schrazt (1993), arroja la siguiente información:
1. La dimensión de Clima Organizacional que está presente en un 100% de

los estudios como una influencia significativa y positiva sobre la
satisfacción laboral es Estilo de supervisión.
2. La dimensión que ocupa el segundo lugar es Responsabilidad. También
nombrada como Autonomía, con un 67%.
3. El tercer lugar lo ocupan dos dimensiones; Recompensas y Presión, con
un 58%.
4. El cuarto lugar lo ocupan dos dimensiones; Relaciones entre compañeros
y Característica de la función (también nombrada como Estructura), con
un 50%.
5. El quinto lugar lo ocupan dos dimensiones, Toma de decisiones y
Competencia del empleado, con un 42%.
6. En el sexto lugar esta Innovación, una dimensión que no esta presente en
el meta análisis de Schratz, 33%.
7. En último lugar con sólo un 16% queda la dimensión Riesgos.
El cuadro 3.3, sinóptico de las Dimensiones de satisfacción que presentan

una relación con clima organizacional, es una visión conjunta de las dimensiones de
satisfacción laboral que aparecen en las investigaciones reseñadas en el cuadro 3.1 de
este capitulo. Igualmente que en el cuadro anterior, su construcción se basa en la
determinación de categorías generales y la síntesis no pretende ser un meta-análisis
ni un estudio comparativo, se trata más bien de observar regularidades y su
distribución en el tiempo.
376
CUADRO 3.3
DIMENSIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL QUE PRESENTAN UNA RELACIÓN CON CLIMA ORGANIZACIONAL
1973 1975 1984 1988 1991 1991 1993 1993 1996 1996 1997 1998
Pritchard Downey, Joyce y Jakofsky y Peiró, Kleine y Ostroff Schratz Gunter y González- Subirats, Owen y
y Karasick Hellriegel y Slocum Slocum González- Boyd Meta Furnham Roma, González- Campbell
Slocum Roma y análisis Peiró, Roma,
Ramos Lloret y Peiró y
Mañas Mañas
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción
laboral en laboral en laboral en laboral en laboral en con el laboral en laboral en
general general general general general equipo. general general
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Autonomía.
con el con el con el Logro.
trabajo en sí trabajo trabajo en sí Estructura.
mismo mismo
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Participación
con los con la con el Jerarquía.
supervisores supervisión. superior
inmediatos inmediato
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Recompensas
con el con los con el sociales.
sueldo ingresos salario Reconoci-
mientos
intrínsecos.
Recompensas
extrínsecas.
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Cooperación

con los con los con los Cordialidad.
compañeros compañeros directivos
compañeros
del mismo
nivel
377
El cuadro sinóptico 3.3, con 12 estudios, arroja la siguiente información:
1. La dimensión que está presente en un 80% de los estudios como relación

con el clima organizacional Satisfacción laboral en general.
2. Las dimensiones que ocupa el segundo lugar con un 34% son cinco:
a. Satisfacción con el trabajo.
b. Satisfacción con el superior inmediato
c. Satisfacción con las recompensas
d. Satisfacción con los compañeros
e. Satisfacción con las oportunidades de promoción.
3. El tercer lugar lo ocupan dos dimensiones; Satisfacción con la empresa y
Satisfacción con los subordinados, con un 8%.
Con todo lo anterior se podría hacer una valoración de los estudios clima-
satisfacción en los siguientes términos:
1. La satisfacción se centra sobre algo particular mientras que el clima se

refiere a la organización como un todo.
2. La satisfacción es valoración afectiva, el clima es descripción de cómo es
la organización.
3. La unidad de análisis en la satisfacción es el individuo particular, en el
clima es la organización como tal.
4. La construcción de instrumentos de medida para ambos constructos debe
diferenciarlos.
Se debería establecer una distinción lógica y empírica entre ambos conceptos

(Schneider y Snyder, 1975), la cual es posible:
1. Si el clima se conceptualiza como una característica de las organizaciones

que se refleja en las descripciones de los individuos.
378
2. Si la satisfacción se conceptualiza como una respuesta afectiva evaluativa

de los individuos a aspectos relevantes para ellos en la organización.
Habría que añadir una cuidadosa construcción de los instrumentos de medida

con una diferenciación clara de lo que es descripción y de lo que comporta
evaluación. Aunque no se pueda quizá evitar por completo la influencia del afecto en
las descripciones que el individuo realiza de su entorno, se puede mejorar la
predicción y la validez de constructo (Glick, 1985) y la posibilidad de eliminar
parcialmente el efecto halo del afecto estableciendo medidas divergentes para el
clima y la satisfacción (Ashforth, 1985).
379
1.1. SINTESIS
Para concluir este apartado se puede decir que existe relación entre clima
organizacional y satisfacción. En cuanto a la dirección de la causalidad en las
relaciones clima y satisfacción, las relaciones dependen mucho de la unidad de
análisis1 y se da en ambas direcciones, ya que son dos conceptos interactivos.
Con lo que respecta a las dimensiones de clima organizacional presentes en

estos estudios, donde se relacionan con satisfacción laboral, en general se puede
concluir que aquellas que están más presentes en orden de importancia son las
siguientes:
2. Autonomía.
3. Recompensas.
4. Presión.
5. Relación entre compañeros.
6. Estructura (característica de la función).
8. Competencias del empleado.
9. Innovación.
10. Riesgos.
Igualmente respecto a las dimensiones de satisfacción laboral más utilizadas

en estos estudios, donde se relacionan con clima organizacional, se observa que en
algunos casos se mide la satisfacción en general (unidimensional) y en otras
corresponden a algunas de las ya nombradas en la parte de este estudio que trata de la
1
Payne y Pugh, (1976).
380
Estas dimensiones nombradas en orden de importancia son:
1. Satisfacción laboral en general.

2. Satisfacción con el trabajo.
3. Satisfacción con el superior inmediato.
4. Satisfacción con las recompensas y compensaciones.
5. Satisfacción con los compañeros.
7. Satisfacción con la empresa.
8. Satisfacción con los subordinados.
381
2. CASO A ESTUDIAR: INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Delimitando el tema de estudio a un tipo de organizaciones específicas, las

Instituciones de Educación Superior, se presentan los siguientes apartados.
2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR
Un determinante importante del aprendizaje en cualquier escuela o

universidad es la calidad de su ambiente de enseñanza. En su revisión de la
enseñanza en universidades británicas, el Polytechnics and Colleges Funding Council
(1990) indicaron que el ethos de la institución entera determina en gran parte la
experiencia del estudiante y que esta noción de ethos institucional es un factor que
contribuye de manera importante a la calidad en instituciones de educación superior.
En Australia, el Consejo de Educación Superior (1992) señalaba que el clima de
aprendizaje probablemente tiene un efecto importante en cómo los estudiantes
aprenden y que son muchos los aspectos de este clima que pueden influir la acción
del gobierno y de la institución en beneficio de la calidad del ambiente.
Como consecuencia, las valoraciones del clima a nivel universitario deberían

ser una parte integral de los mecanismos de control de calidad. El staff
administrativo y de ayuda no se introduce formalmente en las aulas interviniendo el
proceso de enseñanza - aprendizaje, por lo tanto, la necesidad de ir más allá del aula
e investigar el clima institucional se convierte en crítico si la calidad total es un
objetivo estratégico de la institución. Sin embargo, aparte de la visión de que los
climas positivos van asociados con un mejor aprendizaje por parte del estudiante, es
382
necesario aceptar que un clima de alta calidad en una universidad es algo que
constituye intrínsecamente un objetivo deseable.
Históricamente, el clima de la unidad educativa se ha asociado al campo de la

administración educativa, en el cual se las considera como organizaciones formales.
Como tal son similares a la mayoría de las organizaciones en que tienen metas,
reglas, una jerarquía de la autoridad, sistemas de recompensa, formas de
acatamiento, actividades de coordinación y modelos de comunicación (Thomas,
1976).
Dentro de esta aproximación, las unidades educativas son solamente

entendidas en los términos de las percepciones de los miembros de la organización,
en un marco de la interacción de la persona-entorno (Fraser y Rentoul, 1982). Por
consiguiente, el clima de la unidad educativa se ha evaluado con las percepciones de
los profesores miembros de la organización, sobre todo porque ellos pueden
comentar resultados relacionados con el staff, los cuales pueden ser desconocidos por
los estudiantes. Los instrumentos del clima de organizaciones educativas típicamente
poseen varias escalas internamente constantes e independientes, cada uno de los
cuales tiene entre cinco y ocho ítems.
Los primeros estudios de investigación realizados durante los años 60 y los

años 70 fueron hechos con el Organization Climate Description Questionnaire
(OCDQ), un instrumento inicialmente desarrollado por Halpin y Croft (1963) para la
investigación en empresas.

analiza las dimensiones del clima organizacional en las Instituciones de Educación
Superior.
383
CUADRO 3.4
ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR
AÑO AUTOR NOMBRE DIMENSIONES RESULTADOS
1958 Pace y Colleges and 1. Utilidad: sentido Pioneros en los estudios de
Stern; University práctico. investigación examinados el
1969 Pace; Environment 2. Comunidad. ambiente institucional de
1970 Stern Scales (CUES, 3. Conciencia de su universidad. En los años 50
Escalas de identidad. desarrollaron el College
Ambiente en 4. Normas. Characteristics Index CCI,
Universidades y 5. Erudición, instrumento que evalúa 30
Facultades). 6. Moral del Campus. dimensiones del ambiente en
- 160 ítems 7. Las relaciones entre la universidades y facultades. Luego
Calidad de la fue refinado para construir las
enseñanza y el Colleges and University
binomio Environment Scales (Escalas de
Facultad-Estudiante. Ambiente en Universidades y
Facultades) en los años 60.
La versión final de las CUES se

compone de 160 elementos que
valoran siete dimensiones de
ambiente consideradas como
importantes en los años 60.
1983 Peterson y Institutional 1. Currículum
otros Functioning Intelectual-Estético,
Inventory (IFI, 2. Libertad
Inventario de 3. Diversidad de gentes
Funcionamiento 4. Preocupación por la
Institucional). mejora de la sociedad
- 132 ítems 5. Interés por el
aprendizaje de los
universitarios
6. Gobierno democrático
7. Respuesta a las
necesidades locales
8. Estudio personal y
Planificación
9. Preocupación por un
avance del
conocimiento
10. Interés por la
Innovación
11. Espíritu Institucional.
1986 Moos Work 1. Implicación. Aunque el WES no fue diseñado
Environment 2. Cohesión del par. específicamente para el uso en
Scale (WES) 3. Personal de ayuda. Organizaciones Educativas, se ha
4. Autonomía. utilizado para evaluar diez
5. Orientación de la dimensiones del clima de
tarea. organizaciones educativas.
6. Presión del trabajo.
7. Claridad. Fraser et al. (1988) y Fisher y
8. Control. Fraser (1991), validaron la
9. Innovación. utilidad del WES en
10. Comodidad física. organizaciones educacionales.
384
CUADRO 3.4
SUPERIOR
1986 Fraser y College and 1. Personalización. Desarrollaron el CUCEI para
Treagust University 2. Implicación. evaluar siete dimensiones de
Classroom 3. Cohesividad del grupos pequeños.
Environment estudiante.
Inventory 4. Satisfacción.
(CUCEI) 5. Orientación de la
tarea.
6. Innovación.
7. Individualización.
1994 Fraser School-Level 1. Ayuda del estudiante. El SLEQ fue desarrollado
Environment 2. Afiliación. específicamente para
Questionnaire 3. Interés profesional. organizaciones educativas.
(SLEQ). 4. Libertad del personal.
5. Toma de decisión La última versión del SLEQ tiene
participante. ocho escalas. Fraser realizó la
6. Innovación. validación de los datos obtenidos
7. Suficiencia del de su uso en Organizaciones
recurso Educativas australianas.
8. Presión del trabajo.
1996 Kelley y Encuesta sobre 1. Dirección: 20 ítems. Desarrollo de una encuesta sobre
Fenner clima 2. Comunicación: 20 clima organizacional en la
organizacional de ítems. Universidad de Villanova
la Universidad de 3. Toma de decisión (Pennsylvania). Se distribuyó
Villanova colegiada: 16 ítems. cuestionarios a toda la facultad,
(Pennsylvania) 4. Confianza y respeto: al personal, tanto a tiempo
109 ítems 17 ítems. completo y por horas (N=1800) y
5. Reconocimiento: 6 fue alcanzada una tasa de
ítems. respuesta del 39%.
6. Satisfacción: 20 ítems La encuesta con un total de 109
7. Sentido de ítems, midió opiniones de
comunidad: 10 ítems. procesos y valores centrales.
1997 Narasimhan El cuestionario 1. Clima organizacional La aplicación de los principios de
SOO-2000. (11 índices) gestión de calidad en las
120 ítems. 2. Liderazgo en instituciones de educación
supervisión (8 índices) superior está ganando terreno.
3. Relaciones entre Algunos enfoques en este sentido
compañeros (4 para ganar un margen competitivo
índices) sobre otros establecimientos
4. Resultados finales (5 similares son: la ISO 9000,
índices). Inversores en Personas, Marca de
5. Expectativas de cada constitución, gestión de calidad
empleado individual total.
sobre su supervisor
(10 preguntas) Se presentan los resultados de un
6. Expectativas relativas estudio de clima organizacional
a otros miembros de llevado a cabo en una universidad
su grupo de trabajo en Inglaterra que ha obtenido el
(11 preguntas) reconocimiento como Inversor en
7. Antecedentes Personas (IP).
personales y El cuestionario SOO-2000 es un
naturaleza del trabajo cuestionario con 120 ítems.
desarrollado Contiene 94 ítems agrupados en
(10 preguntas). 28 índices y 21 preguntas.
385
CUADRO 3.4
SUPERIOR
1998 Volkwein, 1. Regulación. Relación entre regulación externa
Malik, y 2. Control. de la universidad publica con
Napierski- 3. Trabajo en equipo. varias dimensiones de la
Prancl 4. Carga de trabajo. satisfacción del administrador y
5. La suficiencia, el el clima.
financiamiento y los
recursos. El clima del equipo de trabajo y
la tensión interpersonal aparecen
ejerciendo influencias positivas y
negativas muy fuertes en la
satisfacción de los
administrativos.
Alfa en el rango del 0,73 al 0,84.
1999 Dorman University-Level 1. Libertad de cátedra El cuestionario ULEQ es el

Environment 2. Interés por el instrumento elegido para iniciar la
Questionnaire aprendizaje de los investigación de esta Tesis, luego
(ULEQ, universitarios en el apartado siguiente se
Cuestionario 3. Interés por la explicara en forma detallada..
sobre el ambiente investigación y el
a nivel estudio
universitario) 4. Empowerment
42 ítems 5. Afiliación
6. Consenso en la misión
Se puede agregar la información que entregan Shenkle, Snyder y Bauer

(1998), estos autores enumeran los cuestionarios de ambiente institucional utilizados
en instituciones de educación superior que se nombran a continuación.
- Encuesta de Libertad Académica,

Psychometric Affiliates.
- UCLA Clima del Campus para la Diversidad,
Higher Education Research Institute
UCLA Graduate School of Education & Information Studies
- Encuesta de la Calidad de Vida de la Facultad
Institutional Research and Planning
University of Delaware
386
- Encuesta de la Facultad
UCLA Graduate School of Education & Information Studies
- Encuesta de la Facultad para Mujeres de la Universidad
University Counseling Service
University of Iowa
Algunas direcciones recientes de la investigación del clima de la organización

educativa incluyen:
- Investigar la unión entre el clima y la mejora de la organización (Dellar,
1997).
- Establecer el clima de la organización educativa según las opiniones de
los profesores que comienzan (Heroman et al., 1997).
- Investigar la unión entre el clima de la organización educativa y el
burnout del profesor en las Organizaciones Educativas de Singapur (Ball
et al., 1995).
- Estudiar la unión entre la personalidad del profesor y su comportamiento
interpersonal (Fisher et al., 1998).
La investigación más significativa del clima del aula en la universidad, se ha

realizado en pequeñas unidades de trabajo (ej. guías, talleres, y laboratorios de
ciencia) en las universidades durante la última década (Fraser, 1998a; Fraser y
Treagust, 1986).
Dos de los instrumentos que más se han utilizado en la investigación del

clima de establecimientos educacionales, en estos últimos años, son Work
Environment Scale (WES; Moos, 1986) y el School-Level Environment
Questionnaire (SLEQ; Fraser, 1994).
Tanto las CUES como el IFI constituyeron un avance importante en el estudio

del clima en las instituciones de educación universitaria. Sin embargo, son inadecuadas
para la investigación contemporánea del clima de aprendizaje por tres razones
(Dorman, 1999):
387
1. Algunas escalas no serían consideradas destacadas por los actuales

académicos de las universidades. El clima de las universidades hoy es muy
diferente al experimentado en muchos campus en 1960.
2. Con 160 y 132 ítems, respectivamente, CUES e IFI carecen de economía. Su
estructura es contraria con los instrumentos contemporáneos que tienen un
número relativamente pequeño de escalas confiables, cada uno con un
número bastante pequeño de ítems.
3. Lograr la superposición (solapamiento) mínima de escalas es un criterio
importante del diseño, si no los resultados van a ser confundidos. El alto nivel
de solapamiento de estas escalas, ha provocado la confusión en la interpretación
de los resultados.
Dorman (1999) al elaborar su cuestionario da un paso más en el desarrollo de

un instrumento para medir el Clima Organizacional en Instituciones de Educación
Superior. El investigador toma en cuenta estas observaciones y además realiza una
cuidadosa investigación del contexto. De este modo, del análisis de las
investigaciones anteriormente presentadas se ha decidido utilizar el ULEQ como
instrumento base para el desarrollo de la investigación empírica de la presente tesis, en
el apartado siguiente se hará una explicación más extensa del instrumento.
388
2.1.1. UNIVERSITY-LEVEL ENVIRONMENT QUESTIONNAIRE, ULEQ,

DORMAN (1999)
El Dr. Jeffrey P. Dorman de la Universidad Católica Australiana (1999)

desarrolló University-Level Environment Questionnaire (Cuestionario sobre el
ambiente a nivel universitario, ULEQ). El ULEQ mide el clima organizacional en
departamentos universitarios como unidad natural de trabajo que reúne a profesores e
investigadores.
El desarrollo y validación de este cuestionario es importante, en primer lugar

porque viene a responder a una necesidad de un nuevo instrumento para evaluar el
clima organizacional en universidades. En segundo lugar es importante porque el uso
de los mecanismos de certeza de la calidad en universidades en países de occidente
se ha convertido en una práctica aceptada. Por consiguiente, los administradores de
la universidad deben estar comprometidos con el ambiente total de la universidad.
Una valoración del clima institucional universitario debe ser mirada como un
componente de cualquier amplia evaluación de una universidad.
El desarrollo inicial del instrumento ULEQ fue dirigido por seis criterios:
1. La estructura del instrumento debe ser consistente con la estructura

general de los instrumentos del ambiente contemporáneo de aprendizaje.
Una revisión de los instrumentos del clima del aula y de escuela indicó
que, idealmente, el instrumento nuevo debe poseer varias escalas
internamente constantes que tengan un mínimo superposición con cada
una.
2. El instrumento debe tener los ítems y escalas que sean sensibles a
diversos climas.
3. El instrumento debe proporcionar buena cobertura a las tres categorías
generales de Moos (1974) para conceptuar los ambientes humanos:
relaciones, desarrollo personal, y mantenimiento y cambio del sistema.
389
4. El instrumento necesita ser consistente con la naturaleza y propósito de

las universidades. Para asistir con este criterio, una revisión de la
literatura relevante sobre el propósito, las metas y el funcionamiento de
universidades sugirieron importantes dimensiones del clima institucional
que el instrumento necesitaría evaluar.
5. El instrumento necesitó ser del interés de los académicos. Para asegurar
tal interés, las escalas y los ítems fueron revisados por varios académicos.
6. El instrumento debe ser económico en los términos del tiempo necesario
para contestarlo y anotar.
Usando estos criterios, un instrumento preliminar de 80 ítems fue

desarrollado y probado en terreno con una muestra de 142 académicos de la
universidad Católica Australiana. Una serie de factores, ítems y análisis confiables
fueron empleados para refinar el instrumento a siete escalas, cada una conteniendo
seis ítems.
La versión final del University-Level Environment Questionnaire (ULEQ)

consiste de 42 ítems con seis ítems colocados en cada una de las siete escalas:
1. Libertad de cátedra
2. Interés por el aprendizaje de los universitarios
3. Interés por la investigación y el estudio
4. Empowerment
5. Afiliación
6. Consenso en la misión
Los académicos responden a cada elemento utilizando un formato de respuesta

de Likert de cinco puntos (a saber: Muy de acuerdo = 5, De acuerdo = 4, No estoy
seguro = 3, En desacuerdo = 2, Totalmente en desacuerdo = 1). Doce elementos
expresados en palabras de forma negativa son valorados de forma inversa. Las
valoraciones de las escalas se obtienen mediante la suma total de los valores de los seis
390
elementos de cada escala. El cuadro 3.5 facilita una descripción fácilmente

comprensible y un elemento típico para cada escala.
De acuerdo con Moos (1974), una característica importante de los instrumentos

de ambientes psicosociales es que hacen una valoración de tres categorías generales:
1. El desarrollo personal: las direcciones básicas que se suelen adoptar en el
crecimiento y mejora personales.
2. Las relaciones: el grado en el que las personas se implican con el ambiente y
se apoyan y ayudan unas a otras.
3. El mantenimiento y cambio del sistema: hasta que punto el ambiente es
ordenado, claro en cuanto a expectativas, mantiene el control y responde al
cambio.
Como muestra el cuadro 3.5, el cuestionario ULEQ consta de tres escalas de

desarrollo personal, dos de relaciones, y dos de mantenimiento y cambio del sistema. El
énfasis de ULEQ en el desarrollo personal, contrasta con los instrumentos
contemporáneos del clima en unidades educativas, los cuales hacen hincapié en las
dimensiones de mantenimiento y cambio del sistema. Solamente una escala de las
ocho de SLEQ recae en el dominio del desarrollo del personal. De las diez escalas de
WES solamente dos se focalizan en el desarrollo personal (Fraser, 1994).
391
CUADRO 3.5
INFORMACIÓN DESCRIPTIVA PARA LAS SIETE ESCALAS DE AMBIENTE A NIVEL
UNIVERSITARIO
Escala Descripción Elemento típico Esquema de
Escala Moos*
Libertad de Grado de libertad de cátedra El personal y los estudiantes Desarrollo
cátedra para el personal y los pueden hablar sobre cualquier personal
estudiantes. tema. (+)
Interés por el Grado en el que los Los miembros del personal son Desarrollo
aprendizaje del procedimientos universitarios sensibles ante los intereses, personal
estudiante y los enfoques de la enseñanza necesidades y aspiraciones de
universitario enfatizan un interés por que los los universitarios. (+)
universitarios aprendan.
Interés por la Grado en el que la universidad Los profesores más antiguos no Desarrollo
investigación y el subraya la importancia de la ponen énfasis en la investigación personal
estudio investigación y el estudio de como un importante propósito
los docentes. institucional. (-)
Empowerment Grado por el que se capacita y Mis superiores me tratan de una Relaciones
anima a los profesores a forma autoritaria.
implicarse en la toma de (-)
decisiones.
Afiliación Grado en el que los profesores Puedo confiar en mis colegas si Relaciones
obtienen ayuda, consejo y necesito que me ayuden. (+)
muestras de ánimo, y se les
hace que sean aceptados por
sus colegas.
Consenso en la Grado de existencia de un Los profesores están de acuerdo Manteni-
misión consenso entre el personal en con los objetivos generales de la miento y
lo relativo a los objetivos universidad. (+) cambio del
generales de la universidad. sistema
Presión laboral Grado de presencia y de Los profesores están sometidos a Manteni-
dominio de la presión laboral una presión constante para miento y
en el ambiente. continuar trabajando. (+). cambio del
sistema
Fuente: Dorman, 1999-2000.
1. Validación del ULEQ
Este apartado describe los análisis que muestran las sólidas características
estructurales del ULEQ. Como en el estudio de Dorman se empleó la media
departamental más que la individual como unidad de análisis, se aportan los datos de
validación tanto para la media individual como para la media departamental como
unidades de análisis. Se exponen tres importantes características de las escalas de
ambiente: la fiabilidad (consistencia interna), la validación discriminatoria (el
solapamiento de escalas) y la capacidad del instrumento para discriminar entre
departamentos (la sensibilidad para con los diferentes ambientes departamentales). El
392
ULEQ, presenta características psicométricas sólidas (validez factorial y consistencia

interna) para el uso con académicos en universidades australianas.
1.1. Muestra
La validación de la forma final del ULEQ implico una muestra de 489

académicos de 28 de las 36 universidades públicas australianas. La muestra
universitaria recogida para este estudio refleja la diversidad en la población de las
universidades australianas participantes en este estudio. Se incluyeron académicos
con una gran orientación a la investigación universitaria, universidad integral,
antiguos institutos tecnológicos que han desarrollado focos de investigación y
antiguos colegios de educación que han tenido una tradición en enseñanza de
pregrado. En cada universidad, un total de 20 académicos fueron escogidos al azar
desde tres tipos de departamentos que reflejan la diversidad dentro de las
universidades (Ciencia, Educación e Ingles). El porcentaje de respuesta total fue de
87%.
1.2. Análisis de Items
Una característica importante de los ítems es que son sensibles a los

diferentes medioambientes en cada departamento. Esto es, cada ítem debería
describir características que son ni muy raras ni muy comunes. Este requerimiento
fue explorado de dos formas; primero, el porcentaje de respaldo (e.d. los porcentajes
de la muestra escogiendo cada respuesta) fue calculado para cada ítem. Las
respuestas para la mayoría de los ítems reflejan un buen despliegue a través de las
cinco posibles alternativas.
Sin embargo, estas proporciones del respaldo no resguardan la calidad de

miembro del departamento. Por consiguiente, una segunda indagación en el análisis
de la sensibilidad del departamento similar a la propuesta por Pace (1969) fue
conducida de la manera siguiente. Para cada ítem redactado positivamente y para
cada departamento, el porcentaje de las personas de la muestra que respondieron
393
Acuerdo o Fuertemente de acuerdo fue determinado. Después, la media y desviación

estándar de esta distribución fue calculada. Para los ítems negativamente redactados,
un cálculo similar fue desarrollado usando respuesta con Discrepa o Discrepa
fuertemente. Para asegurarse de que un ítem esté evaluando una característica del
departamento que sea ni demasiado común ni demasiado raro, el medio debe estar
sobre 10 y debajo de 90. Para asegurar una extensión razonable a través de los
departamentos, una desviación de estándar de 10 o más es recomendada por Pace.
Los datos recogidos generalmente se ajustan dentro de estos parámetros.
1.3. Análisis de los Factores
Para verificar la estructura de siete factores de este instrumento, se desarrolló

el análisis de los componentes principales (con rotación varimax) usando al
individuo como la unidad del análisis. Este análisis extrajo siete factores que se
responsabilizan del 52,2% de la variación. Todos los ítems tenían coeficientes de por
lo menos 0,40 con su escala a priori y menos de 0,40 con otras escalas. Veintiocho
ítems tenían coeficientes sobre 0,60 con su escala a priori. Como la relación de
transformación de casos a los ítems estaba 13: 1, esta solución de siete factores fue
considerada una representación válida de la estructura total del instrumento. Un
análisis similar usando la media del departamento como la unidad del análisis reveló
una estructura similar del factor y que estos siete factores responsabilizan la
variación de 68,5%.
1.4. Fiabilidad: consistencia Interna
Las estimaciones de la consistencia interna de las siete escalas fueron

calculadas usando el coeficiente alfa de Cronbach. Estos coeficientes se extendieron
a partir de la 0,65 para la escala Interés por la investigación y el estudio a 0,87 para
la escala de Afiliación, con el individuo como la unidad del análisis. Cuando la media
del departamento fue utilizado como unidad de análisis, la confiabilidad se extendió
a partir de la 0,75 a 0,91 para estas escalas. Las relaciones ítem-escala confirmaron
394
que todos los ítems habían sido asignados a la escala apropiada y que cada ítem hizo
una contribución apreciable a la coherencia interna de esa escala.
El error estándar de los datos se extendió a partir de la 0,62 para la Presión

del trabajo con la media del departamento como la unidad del análisis a 2,54 para la
escala del Interés por la investigación y el estudio con el individuo como la unidad
del análisis. Así, es improbable que las medias verdaderas de cualquiera de los 52
departamentos varíen mucho de sus medias calculadas. Incluso con la escala del
Interés por la investigación y el estudio que tenía la más baja confiabilidad
(consistencia interna) (0,75), la media obtenida del departamento se puede esperar
baje dentro 2,60 del medio verdadero del departamento alrededor del 95% del
tiempo, asumiendo una distribución normal de los puntajes medios.
El siguiente cuadro presenta la fiabilidad (consistencia interna, coeficiente

alfa), validación discriminatoria (correlación media) y resultados ANOVA para los
miembros de departamento y para las siete escalas.
CUADRO 3.6
FIABILIDAD, VALIDACIÓN DISCRIMINATORIA Y RESULTADOS ANOVA.
Coeficiente alfa Correlación media Resultados ANOVA
Escala Indivi- Media Indivi- Media F (51.535) Eta
dual. Dpto. dual. Dpto. Cuadrado
Libertad de cátedra 0,74 0,81 0,33 0,40 2,95** 0,29
Interés por el 0,72 0,80 0,23 0,30 1,72* 0,19

aprendizaje del estudiante
universitario
Interés por la 0,65 0,75 0,24 0,40 6,80** 0,48
investigación y el estudio
Empowerment 0,82 0,87 0,38 0,46 2,31** 0,24
Afiliación 0,87 0,91 0,38 0,51 1,50* 0,17
Consenso en la misión 0,78 0,84 0,30 0,41 1,75* 0,18
Presión laboral 0,78 0,85 0,05 0,11 1,38* 0,15
Fuente: Dorman, 1999.

395
1.5. Validez de la discriminación.
El cálculo de la validez de la discriminación de los datos usando la

correlación media de una escala, con las seis escalas restantes como índice
conveniente, indican que las escalas se superponen pero no en una extensión que
viole las características sicometricas de ULEQ. Además, la distinción conceptual de
cada escala garantiza su retención en el ULEQ.
Luego, los datos de validación mostraron que las escalas del ULEQ poseen una
consistencia interna satisfactoria, responden frente a los diferentes ambientes
departamentales y el solapamiento entre ellas es mínimo.
1.6. Capacidad de discriminar entre los departamentos.
Un análisis de varianza para muestras independientes (one way ANOVA)

tomando al sujeto (académico) como unidad de análisis, los departamentos como
variables independientes y las variables de clima como variables dependientes,
muestra que cada una de las subescalas diferencian a los departamentos (p < 0,05).
Una estimación de la proporción de la variación en las distintas dimensiones de la
escala de ULEQ que se pueden atribuir a la pertenencia al departamento es
proporcionada por el coeficiente eta cuadrado. Esta proporción de varianza explicada
(cuantificada por eta cuadrado) va desde un 15% para la escala de la Presión laboral
a 48% para la escala del Interés por la investigación y el estudio. En conjunto, estos
datos corroboran la validez del ULEQ con la muestra australiana y constituyen una
buena base para sucesivas comparaciones utilizando escalas del ULEQ.
Como conclusión, Dorman (2000), sugiere tres amplias direcciones de la

investigación que implican el ULEQ:
1. El ULEQ puede ser usado por las universidades para vigilar su clima
institucional. Las autoridades académicas - administrativas deben considerar
396
la utilidad del ULEQ como un componente en la evaluación de la calidad

total de sus universidades.
2. Los académicos, los departamentos o las escuelas individuales de la

universidad podían utilizar el ULEQ como herramienta de diagnóstico. Tales
aplicaciones prácticas implican típicamente una administración inicial del
cuestionario, formulación de las estrategias de la intervención basadas en
resultados del cuestionario, uso de las estrategias de la intervención, y de la
re-administración del cuestionario para establecer la eficacia de la
intervención (Yarrow et el al., 1997).
3. El ULEQ se podía emplear en estudios centrados en los efectos del clima a

nivel universitario en los resultados del estudiante y calidad de la enseñanza y
productividad académicas de la investigación, y posibles factores
determinantes del clima institucional incluyendo la composición del género
del personal académico, de la autoridad, y de las características de la
universidad y del departamento (ej. localización, tipo, tamaño).
397
2.1.2. SINTESIS
A continuación, en el cuadro 3.7 se presenta el resumen de las dimensiones

del clima organizacional, en las Instituciones de Educación Superior, de las
investigaciones revisadas.
CUADRO 3.7
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR
1958 1969 - 1983 1986 1996 1998 1999 – 2000
1970
Pace y Stern Peterson y otros Fraser y Treagust Kelley y Fenner Volkwein, Malik, Dorman
(CUES) (IFI) (CUCEI) (Villanova) Napierski-Prancl (ULEQ)
Currículum Libertad de
Intelectual- cátedra
Estético.
Libertad
Las relaciones Interés por el Personalización Interés por el
entre la Calidad aprendizaje de los Implicación. aprendizaje de
de la enseñanza y universitarios los universitarios
el binomio
Facultad-
Estudiante.
Erudición Estudio personal y Innovación. Interés por la
planificación investigación y
Preocupación por el estudio
el avance del
conocimiento
Interés por la
innovación
Gobierno Toma de decisión Trabajo en Empowerment
democrático colegiada. equipo.
Comunicación
Comunidad. Diversidad de Reconocimiento Trabajo en Afiliación
gentes Confianza y equipo.
respeto
Sentido de
comunidad.
Conciencia de su Espíritu Consenso en la
identidad. Institucional. misión
Normas. Dirección Regulación. Presión laboral.

Control.
Carga de trabajo.
Suficiencia de la
financiación y de
los recursos.
Moral del Respuesta a las Cohesividad del Satisfacción
Campus. necesidades estudiante.
Utilidad: sentido locales Satisfacción
practico. Preocupación por Orientación de la
la mejora de la tarea
sociedad Individualización
.
398
El cuestionario CUCEI y el de Kelley y Fenner integran como dimensión del

clima a la satisfacción lo que es, según las teorías de los diferentes autores
estudiados, un error ya que son conceptos diferentes.
El cuestionario de Volkwein, Malik, y Napierski-Prancl (1998), está

básicamente dirigido a las normas.
El cuestionario ULEQ de Dorman (1999), presenta 7 dimensiones abarcando

las variables que son más importantes hoy en día en las organizaciones de educación
superior. Esto justifica elegir el ULEQ como cuestionario de clima organizacional
para iniciar la investigación empírica de esta tesis.
399
2.2. SATISFACCIÓN LABORAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR
A continuación se presentan el resumen de algunas investigaciones donde se

analiza las investigaciones de la satisfacción laboral en las Instituciones de
Educación Superior.
CUADRO 3.8
ESTUDIOS DE SATISFACCIÓN LABORAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR
AÑO AUTOR INVESTIGACIÓN RESULTADOS
1983 Pearson y Estudio del personal académico Los académicos están generalmente más
de Seiler universitario centrado en la noción satisfechos que descontentos con su
de Herzberg de los elementos del ambiente del trabajo, pero hay altos niveles
contexto del trabajo, investigando de descontento con los elementos
niveles de relación de la satisfacción relacionados con la remuneración del
con el ambiente en el cual trabajan. trabajo (beneficios complementarios,
sueldo, criterios de desempeño).
Las necesidades de una orden superior

tienden a dominar en un establecimiento
universitario, donde los académicos tienen
generalmente un alto grado de control sobre
los factores de contenido. Por el contrario,
ellos tienen generalmente un control
limitado sobre los factores del contexto,
tales como el ambiente de la universidad en
el cual los procesos de la enseñanza y de la
investigación ocurren. Luego sus
percepciones son particularmente
dependientes del grado de satisfacción con
los factores del contexto.
1986 Moses Respaldar la visión de que los El empleo permanente y bien pagado
niveles del descontento se relacionan proporciona satisfacción de necesidades de
con los factores del contexto. bajo-orden, mientras que el trabajo
Encontró, por ejemplo, que la prestigioso y autónomo permite al personal
facultad estaba descontenta con la académico satisfacer necesidades de alto
infravaloración de la excelencia de orden de un mayor grado más de lo que es
la enseñanza en decisiones de posible para la población en general
promoción. (necesidad de la estima, necesidad de auto
realización)
1986 Hill Evaluó la utilidad de la teoría de los Este estudio otorgó soporte a la teoría de los
dos factores de Herzberg para dos factores y sugirió que el modelo podría
explicar la satisfacción laboral en la ser aplicado exitosamente al personal
educación superior. Si la teoría de académico en instituciones de educación
Herzberg se aplica a los académicos, superior. Se concluyó que la satisfacción
la satisfacción proviene del modelo profesional del personal académico en las
400
CUADRO 3.8
ESTUDIOS DE SATISFACCIÓN LABORAL EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR
profesional - es decir, atención a los universidades está relacionada con los
clientes (estudiantes) y trabajo factores intrínsecos (atención a los
autónomo en sus disciplinas estudiantes, enseñanza, los logros y
respectivas. Las fuentes principales creatividad de estudiante, y el trabajo en sí
de la satisfacción deben por lo tanto mismo), y el descontento se relaciona con
ser intrínsecas al trabajo – los factores extrínsecos (sueldo, margen de
enseñanza, los logros y creatividad beneficios y características administrativas),
de estudiante, y la naturaleza del y surgen de los factores externos al trabajo.
trabajo. Los contribuidores
principales al descontento serán
extrínsecos al trabajo – sueldo,
margen de beneficios y
características administrativas.
1990 Matier Examinó la influencia de tres tipos Esta investigación avanza en el campo del
de factores del clima laboral sobre la estudio proporcionando mayor comprensión
decisión de dejar el trabajo. Estos en varios aspectos del empleo en la
fueron identificados como los educación superior, su impacto en la
aspectos del trabajo intangibles, satisfacción laboral, y su efecto en términos
tangibles, y los no relacionados con de la toma de decisión sobre las direcciones
la labor. futuras en el empleo.
1998 Volkwein, Relación entre la regulación externa La tensión se asocia a la satisfacción baja,
Malik, y de la universidad pública por un el trabajo en equipo se asocia a la alta
Napierski- lado, y varias dimensiones de la satisfacción. Las medidas de la calidad del
Prancl satisfacción del administrador por el estudiante están asociadas perceptiblemente
otro. a la satisfacción extrínseca y a la
satisfacción con las relaciones del trabajo.
La evaluación de la satisfacción
laboral se realizo usando una El análisis sugiere que la regulación
encuesta de 25 ítems, en cuatro ejercida por una autoridad externa no tiene
escalas. ninguna influencia directa en cualquiera de
1. Satisfacción Intrínseca: las cinco medidas de la satisfacción.
sensación de realización, 1. Satisfacción Intrínseca
autonomía, creatividad, 2. Satisfacción Extrínseca
iniciativa y desafío. 3. Satisfacción con las condiciones de
2. Satisfacción Extrínseca: sueldo trabajo
y beneficios, oportunidad para 4. Satisfacción con las relaciones con
adelanto y renta potencial otros trabajadores
futura. 5. Satisfacción total.
3. Satisfacción con las condiciones
de trabajo: satisfacción con Las relaciones del lugar de trabajo y un
horario, presión del trabajo, clima del trabajo en equipo son los
seguridad en el empleo y ingredientes que tienen impactos altamente
políticas de organización. positivos en la mayoría de las medidas de
4. Satisfacción con las relaciones satisfacción. Los datos sugieren que la
con otros trabajadores: regulación externa pueda tener influencias
relaciones con los colegas, la indirectas pero pequeñas en el clima
facultad y los estudiantes. organizacional y en la tensión interpersonal.
Además un ítem para expresar

satisfacción total.
401
2.2.1. SINTESIS
En síntesis, los resultados en las investigaciones analizadas muestran que los

académicos están generalmente más satisfechos que descontentos con su ambiente
del trabajo. La satisfacción profesional del personal académico en las universidades
está relacionada con los factores intrínsecos:
- El trabajo en sí mismo.
- Atención a los estudiantes.
- Enseñanza.
- Logros y creatividad de estudiante.
- Trabajo de prestigio y autónomo.
- Trabajo en equipo.
- Relaciones en el lugar de trabajo.
El descontento se relaciona con los factores extrínsecos y surgen de los

factores externos al trabajo.
- Sueldo.
- Margen de beneficios.
- Características administrativas.
En las instituciones de educación superior las relaciones del lugar de trabajo y

un clima del trabajo en equipo son los ingredientes que tienen impactos altamente
positivos en la mayoría de las medidas de satisfacción laboral.
402
2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
A continuación se presenta una síntesis de las investigaciones donde se

analiza las correlaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en las
Instituciones de Educación Superior.
CUADRO 3.9
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN
1975 Smart y Para los administradores de la universidad un clima
Morstain organizacional atractivo, desafiador y consistente
1977 Solomon y con sus responsabilidades preferidas lleva a una
Tiemey satisfacción más alta.
1987 Newman, En educación superior la regulación externa a la
1985 Atwell, institución influye en los niveles de satisfacción de
1982 Carnegie los encargados del campus y que la reglamentación
Foundation excesiva produce un clima organizacional muy
1983 y Mingle controlado
1990 Manger y Examinaron los factores Encontraron que las relaciones con los colegas era el
Eikeland que afectan las predictor más grande de la intención se irse de su
intenciones de los universidad.
académicos de salir de la El clima tiene una influencia grande en la
universidad. satisfacción con el trabajo en su totalidad.
1997 Lacy y Examinan aspectos de la Los resultados indicaron que los factores
Sheehan satisfacción académica relacionados con el clima en el cual los académicos
con su trabajo y su trabajan, incluyendo el sentido de comunidad y las
relación con el clima. relaciones con los colegas, son los grandes
predictores de la satisfacción profesional.
El estudio también Las implicaciones para la gerencia de la universidad
exploró modelos de la y los cuerpos de gobierno son evidentes. Si se anima
satisfacción profesional y al personal académico que exprese niveles más altos
del descontento, y de la satisfacción laboral y los más bajos niveles de
examinó el impacto de los descontento, la atención se debe prestar al clima en
elementos del contexto, el cual trabajan.
incluyendo clima de
trabajo, en diferentes Los aspectos que desarrollan el sentido de
niveles de la satisfacción reconocimiento de la comunidad, de ayuda y de
laboral. niveles apropiados de participación en la toma de
decisiones, son importantes para los académicos. Es
decir, el enriquecimiento del ambiente intelectual, de
la claridad de la misión institucional y de las
relaciones facultad-administración son actualmente
importantes y se relacionan claramente con los
factores del clima. Por otra parte, las variables tales
como gobierno tienen poca importancia en relación
al clima.
403
CUADRO 3.9
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN
1998 Volkwein, Examinaron la evidencia El clima organizacional del equipo de trabajo y la
Malik, y de una relación entre la tensión interpersonal aparecen ejerciendo influencias
Napierski- regulación externa de la positivas y negativas muy fuertes en la satisfacción
Prancl universidad pública por de los administrativos.
un lado, varias
dimensiones de la La regulación externa tiene correlaciones
satisfacción del estadísticamente significativas pero bajas con
administrador y el clima opiniones sobre clima organizacional excesivamente
organizacional por el otro. regulado y controlado. Estas opiniones a su vez se
correlacionan con stress laboral y la satisfacción
Para la investigación se percibidos. Sin embargo, las correlaciones son
construyó una base de relativamente bajas, extendiéndose de .08 a 0.27.
datos que contenía Así, si la regulación externa influencia la
medidas que reflejaban satisfacción, las influencias aparecen ser indirectas y
características del pequeñas.
campus, la regulación
externa para las El análisis sugiere que la regulación ejercida por una
universidades públicas, y autoridad externa no tiene ninguna influencia directa
los resultados de la en las medidas de satisfacción. Más bien, las
encuesta de un conjunto relaciones del lugar de trabajo y clima de trabajo en
seleccionado de los equipo son los ingredientes que tienen impactos
encargados del campus altamente positivos en la mayoría de las medidas de
que respondieron satisfacción. Sin embargo, los datos sugieren que la
anónimamente las regulación externa pueda tener influencias indirectas
preguntas sobre sus pero pequeñas en el clima organizacional y en la
características, clima tensión interpersonal.
organizacional, y niveles
personales de satisfacción. Importante y estadísticamente significativa es la
conexión entre cada medida de satisfacción
Sus resultados respaldan administrativa y los aspectos de las relaciones
fuertemente esas teorías y humanas de la administración de la universidad. El
prácticas administrativas stress laboral interpersonal muestra una asociación
que acentúan la consistentemente negativa con la satisfacción, y con
importancia de la el clima organizacional del trabajo en equipo exhibe
cooperación interpersonal una asociación constantemente positiva.
en crear ambientes
positivos de trabajo y
establecer climas de
organización que
satisfagan a los directivos.

404
2.3.1. SINTESIS
En síntesis, los resultados de estos estudios informan que para los docentes e
investigadores, miembros de un departamento en una universidad, un clima
organizacional atractivo, desafiador y consistente con las responsabilidades que ellos
prefieren tener, les lleva a una satisfacción laboral más alta.
Estos estudios muestran que en las instituciones de educación superior, los

factores relacionados con el clima organizacional en el cual los académicos trabajan
y que son predictores de la satisfacción profesional o son los ingredientes que tienen
impactos altamente positivos en la mayoría de las medidas de satisfacción, son:
1. El sentido de reconocimiento de la comunidad.
2. Las relaciones con los colegas, las relaciones en el lugar de trabajo,
ayuda.
3. Trabajo en equipo.
4. Niveles apropiados de participación en la toma de decisiones.
5. El enriquecimiento del ambiente intelectual, de la claridad de la misión
institucional y de las relaciones facultad-administración.
Los resultados respaldan fuertemente las teorías y prácticas administrativas

que acentúan la importancia de la cooperación interpersonal, de crear ambientes
positivos de trabajo y así establecer climas de organización que satisfagan a todos los
miembros del departamento.
405
2.4. CONCLUSIÓN
Como conclusión general de este capítulo, finalmente se puede informar que

se ha observado la existencia de una relación entre Clima Organizacional y
Satisfacción Laboral, aunque específicamente para el sector de las organizaciones de
Educación Superior los estudios son escasos.
Partiendo de que esta relación existe, se intentará conocer como es esta

relación en el caso específico de la muestra de este estudio, organizaciones de
Educación Superior españolas y chilenas, y también como son las relaciones del
clima organizacional con variables de la estructura y con la autoeficacia.
Estas relaciones se intentarán medir mediante un cuestionario elaborado para

las siguientes variables principales:
1. Clima organizacional.
2. Satisfacción laboral.
Además para completar el estudio y dada la importancia que las investigaciones le

han dado a las relaciones con estas variables, se agregaran:
3. Estructura.
4. Auto-eficacia.
El clima organizacional primero se relaciona con la variable estructura como

variable dependiente, que variables estructurales afectan al clima organizacional.
Luego el clima se relacionará con la satisfacción laboral y la auto-eficacia como
variable independiente, que dimensiones del clima organizacional afectan a la
satisfacción laboral y a la autoeficacia.
406
ILUSTRACIÓN 3.1
VARIABLES IMPLICADAS EN LAS RELACIONES ENTRE
CLIMA ORGANIZACIONAL CON SATISFACCIÓN LABORAL,
ESTRUCTURA Y AUTOEFICACIA.
ESTRUCTURA CLIMA SATISFACCIÓN

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL LABORAL
- Edad. - Clima 1: Libertad de - Satisfacción con

- Antigüedad. cátedra. el departamento.
- Numero de - Clima 2: Interés por - Satisfacción con
docentes y/o el aprendizaje del el trabajo en
investigadores en estudiante. general.
el departamento. - Clima 3: Interés por - Satisfacción con
- Numero de la investigación y el las relaciones con
asignaturas que estudio. los alumnos.
imparten. - Clima 4: - Satisfacción con
- Numero de Empowerment. su universidad.
alumnos - Clima 5: Afiliación. - Satisfacción con
matriculados en - Clima 6: Consenso las posibilidades
las asignaturas. en la misión. de continuar su
- Clima 7: Presión formación
laboral.
AUTO-EFICACIA
La sección del cuestionario correspondiente al clima organizacional esta

compuesto a partir de la adaptación de las siete dimensiones de Dorman (1999). Estas
dimensiones (tal como se observa en el cuadro 3.7) evalúan el clima organizacional en
una organización de educación superior de forma adecuada.
407
Además, observando el cuadro 3.10, al comparar las siete dimensiones de

Dorman (1999) con las dimensiones más utilizadas en las investigaciones sobre
clima organizacional en general, representadas por las dimensiones del Meta-
Análisis general Koys y Decottis (1991), se observa que existe una correspondencia
importante (80%) entre ambos grupos de dimensiones ya que sólo está ausente en las
dimensiones de Dorman la dimensión reconocimiento.
CUADRO 3.10
COMPARACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensiones de Clima Dimensiones del Dimensiones de Clima Dimensiones del Clima
organizacional más Meta-Análisis de la organizacional más Organizacional en una
utilizadas en las relación entre Clima, utilizadas en las Organización de
investigaciones Satisfacción y investigaciones sobre la Educación Superior,
Dimensiones del Rendimiento relación entre clima utilizadas para la
Meta-Análisis General Schratz (1993) organizacional y presente investigación
Koys y Decottis (1991) satisfacción laboral en Dorman (1999)
general
- Toma de Decisiones - Autonomía 1. Libertad de cátedra
- Autonomía - Responsabilidad
- Presión - Presión - Presión 2. Interés por el

- Características de la aprendizaje del estudiante
función universitario
- Innovación - Riesgos - Innovación 3. Interés por la
- Características de la - Riesgos investigación y el estudio
función
- Confianza - Toma de Decisiones - Estilo de supervisión 4. Empowerment
- Respaldo / Apoyo - Estilo de supervisión - Toma de decisiones
- Justicia / - Ambiente de trabajo - Competencias del
Imparcialidad - Competencia de los empleado
empleados
- Estructura
- Cohesión / Unidad - Relaciones entre - Relación con los 5. Afiliación
trabajadores compañeros /Cohesión
- Cohesión / Unidad - Relaciones entre - Relación con los 6. Consenso en la
trabajadores compañeros/ Cohesión misión
- Presión - Presión - Presión 7. Presión laboral.
- Características de la - Estructura
función (Característica de la
función)
- Reconocimiento - Recompensas: - Recompensas.
- Justicia /
Imparcialidad
408
Al comparar (cuadro 3.10) las siete dimensiones del clima de Dorman con las
dimensiones de clima organizacional más utilizadas en las investigaciones sobre la
relación entre clima organizacional y satisfacción laboral en general, se observa que,
tanto con las dimensiones del meta-análisis de Schratz (1993) como con las
dimensiones resultantes de la comparación realizada entre los diferentes estudios que
investigan esta relación en general, tienen una correspondencia aceptable. La
excepción esta en la dimensión reconocimiento/recompensa que no está presente en
las dimensiones de Dorman.
Por lo tanto, se puede decir que las siete dimensiones de clima organizacional
utilizadas son las adecuadas para su medición al interior de las organizaciones de
educación superior.
Para la sección del cuestionario que mide la satisfacción laboral se

desarrollaron veintiún ítems que miden cinco dimensiones de satisfacción laboral en
organizaciones de educación superior, estas fueron determinadas al realizar las
comparaciones que se observan en el cuadro 3.11.
Observando el cuadro 3.11, al comparar las dimensiones más utilizadas en las

investigaciones sobre satisfacción laboral en general con las dimensiones de
satisfacción laboral más utilizadas en las investigaciones sobre la relación entre clima
organizacional y satisfacción laboral en general, se observa que existe una
correspondencia importante (80%) entre ambos grupos de dimensiones ya que en la
segunda lista se agrega la dimensión satisfacción laboral en general y falta la
dimensión de satisfacción con el desarrollo personal.
409
CUADRO 3.11
COMPARACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL
Dimensiones de Dimensiones de Dimensiones de Dimensiones de
Satisfacción Laboral Satisfacción Laboral Satisfacción Laboral Satisfacción Laboral
más utilizadas en las más utilizadas en la presentes en en una Organización
investigaciones de relación entre Clima y Organizaciones de de Educación
Satisfacción Laboral. Satisfacción Laboral. Educación superior. Superior, escogidas
para la presente
investigación
- Satisfacción laboral
en general
- Satisfacción con el - Satisfacción con los - Trabajo en equipo 1. Satisfacción con el
grupo de trabajo o compañeros - Relaciones en el departamento
con la organización. - Satisfacción con el lugar de trabajo.
- Satisfacción con los superior inmediato
compañeros de - Satisfacción con los
trabajo y las subordinados
relaciones humanas
y sociales.
- Satisfacción con los
superiores, autoridad
o gerencia,
supervisión.
- Satisfacción con la
participación y
autonomía.
- Satisfacción con el - Satisfacción con el - El trabajo en sí 2. Satisfacción con el
contenido del trabajo. trabajo mismo trabajo en general
- Satisfacción con la - Satisfacción con las - Enseñanza e
participación y recompensas y Investigación
autonomía. compensaciones - Trabajo de prestigio y
- Satisfacción con el - Satisfacción con las autónomo.
desarrollo personal. oportunidades de
- Satisfacción con las promoción
condiciones de
trabajo.
- Satisfacción con las
compensaciones.
oportunidades de
promoción.
- Atención a los 3. Satisfacción con las
estudiantes relaciones con los
- Logros y creatividad alumnos
de estudiante
- Satisfacción con los - Satisfacción con el - Trabajo de prestigio y 4. Satisfacción con la
superiores, autoridad superior inmediato autónomo. Institución en
o gerencia, - Satisfacción con la general, en este caso
supervisión. empresa la universidad.
políticas y prácticas
de la empresa.
- Satisfacción con el 5. Satisfacción con las
desarrollo personal. posibilidades de
continuar su
formación.
410
Al comparar las dimensiones de satisfacción laboral más utilizadas en las

investigaciones sobre la relación entre clima organizacional y satisfacción laboral en
general con las dimensiones de satisfacción laboral más utilizadas en las
investigaciones sobre la relación entre clima organizacional y satisfacción laboral
presentes en organizaciones de educación superior, se observa que con las dimensiones
resultantes de la comparación realizada entre los diferentes estudios que investigan esta
relación en general, tienen una correspondencia menor. En este caso la diferencia está
en que en las dimensiones presentes en organizaciones de educación superior faltan las
dimensiones satisfacción laboral en general y se agrega la dimensión satisfacción con
las relaciones con los alumnos.
Luego, de la comparación de estas tres listas de dimensiones de satisfacción

laboral se observa que en general arrojan como resultado las cinco dimensiones de
satisfacción laboral elegidas. En este caso las dimensiones de satisfacción más
nombradas en esta comparación son la satisfacción con el departamento o grupo de
trabajo y la satisfacción con el trabajo en general. Las dimensiones menos
nombradas son la satisfacción con las relaciones con los alumnos y la satisfacción
con las posibilidades de continuar su formación, pero como son importantes aspectos
del trabajo docente se espera entreguen información valiosa para este estudio de las
organizaciones de educación superior, luego también se incluyen en el cuestionario
elaborado.
Con lo que respecta a la variable estructura se han elegido en función de

variables que intuitivamente parecen ser importantes para el sector de las
organizaciones de educación superior. Habría que agregar que si bien hay respaldo
de suficientes investigaciones anteriores para asegurar la existencia de esta relación
en las organizaciones en general, es a niveles muy bajos y en el caso de las
organizaciones de educación superior no existe este respaldo.
411
Luego los ítems de estructura incluidos en le cuestionario son las siguientes:
1. Edad.
2. Antigüedad.
3. Número de docentes y/o investigadores en el departamento.
4. Número de asignaturas que imparte el docente y/o investigador.
5. Número de alumnos matriculados en la asignatura.
Respecto a la variable auto-eficacia, sub-variable de personalidad, que ha sido

incluida en el estudio porque las últimas investigaciones sobre satisfacción laboral,
indican que aunque las variables derivadas del trabajador son en general, difíciles de
medir hay que incluir alguna en el análisis de las variables relacionadas con la
satisfacción laboral para entender el comportamiento de la organización.
Por lo tanto, en el presente estudio se evaluará la autoeficacia, para analizar

su relación con el clima organizacional y con la satisfacción laboral. Sin embargo,
igual que en el caso anterior hay que decir que no se encontró suficiente respaldo en
investigaciones para saber, a priori, como se relaciona la autoeficacia con estas
variables. Para el cuestionario de esta investigación se elaboró una escala de siete
ítems sobre auto-eficacia.
412
CAPITULO 4
ESTUDIO EMPÍRICO
414
ESTUDIO EMPIRICO
415
ESTUDIO EMPIRICO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 419
1. OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN.............................. 422
1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 422
1.1.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 422
1.2. HIPÓTESIS DEL TRABAJO ........................................................................ 424
1.3. VARIABLES RELACIONADAS CON ESTA INVESTIGACIÓN ............ 426
1.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................... 426
1.3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL. ................................................................................................... 426
1.3.3. SATISFACCIÓN LABORAL..................................................................................................... 427
1.3.4. AUTOEFICACIA .......................................................................................................................... 428
2. MÉTODO............................................................................................................ 429
2.1. INSTRUMENTOS DE MEDIDA ................................................................. 429
2.1.1. MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: EL UNIVERSITY-LEVEL

ENVIRONMENT QUESTIONNAIRE ULEQ.................................................................................... 429
2.1.1.1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL ULEQ ................................................................................ 430
2.1.1.2. ADAPTACIÓN DEL ULEQ................................................................................................ 431
2.1.2. MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y DE LA AUTOEFICACIA................ 434
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Y PROCEDIMIENTO REALIZADO 438
2.2.1. PROCEDIMIENTO DE RECOGIDA DE DATOS................................................................. 438
2.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA .............................................................................. 439
2.2.3. SOBRE LA UNIDAD DE ANÁLISIS....................................................................................... 441
3. RESULTADOS ................................................................................................... 442
3.1. ANÁLISIS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA ............................... 442

416
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.1. ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................................443
3.1.1.1. FIABILIDAD...........................................................................................................................443
3.1.1.2. A NÁLISIS FACTORIAL......................................................................................................447
3.1.2. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL.........................................................................451
3.1.2.1. ESCALA DE SATISFACCIÓN CON EL DEPARTAMENTO ....................................451

3.1.2.1.1. FIABILIDAD...................................................................................................................451
3.1.2.1.2. ANÁLISIS FACTORIAL..............................................................................................452
3.1.2.2. ESCALA DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO.....................................................452
3.1.2.2.1. FIABILIDAD...................................................................................................................452
3.1.2.2.2. ANÁLISIS FACTORIAL..............................................................................................456
3.1.2.3. OTRAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL.............................................458
3.1.3. ESCALA DE AUTOEFICACIA..................................................................................................459
3.1.3.1. FIABILIDAD...........................................................................................................................459
3.1.3.2. ANÁLISIS FACTORIAL......................................................................................................460
3.1.4. VALIDEZ DE LAS ESCALAS ...................................................................................................461
3.2. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES ................................................. 462
3.2.1. EN LAS MUESTRAS ESPAÑOLAS Y CHILENAS .............................................................462
3.2.1.1. RELACIONES ENTRE VARIABLES DESCRIPTIVAS Y VARIABLES DE CLIMA

ORGANIZACIONAL...........................................................................................................................462
a. MUESTRA ESPAÑOLA .............................................................................................................463
b. MUESTRA CHILENA ................................................................................................................464
3.2.1.2. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL......466
3.2.1.3. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL.......470
3.2.1.4. CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Y LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL..............................................................473
3.2.1.5. RELACIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON AUTOEFICACIA ............479
3.2.1.6. RELACIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL CON AUTOEFICACIA ..............480
3.2.2. EN UNIVERSIDADES PRIVADAS Y PÚBLICAS...............................................................482

417
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.2.1. RELACIONES ENTRE VARIABLES DESCRIPTIVAS CON LAS VARIABLES DE

CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................................................... 482
3.2.2.2. RELACIONES ENTRE VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON LAS

VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL........................................................................... 483
3.2.2.3. RELACIONES ENTRE VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON

AUTOEFICACIA ................................................................................................................................. 485
3.2.2.4. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL CON

AUTOEFICACIA ................................................................................................................................. 487
3.2.3. SINTESIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES ........................................ 488
3.3. DIFERENCIAS ENTRE UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS . 491
3.3.1. ANÁLISIS ....................................................................................................................................... 492
3.3.1.1. CONTRASTE DE MEDIAS. ............................................................................................... 492
3.3.1.2. EL TAMAÑO DEL EFECTO.............................................................................................. 492
3.3.2. RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS ........................................................................................ 494
3.3.2.1. MUESTRA ESPAÑOLA ...................................................................................................... 496

a. VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................. 496
b. VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL.................................................................. 497
c. AUTOEFICACIA......................................................................................................................... 498
3.3.2.2. MUESTRA CHILENA .......................................................................................................... 500
a. VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................. 500
b. VARIABLES DE SATISFA CCIÓN LABORAL.................................................................. 500
c. AUTOEFICACIA......................................................................................................................... 501
3.3.3. COINCIDENCIAS EN LAS DIFERENCIAS EN LAS DOS MUESTRAS....................... 501
3.4. ANÁLISIS DE PREDICTORES: ANÁLISIS DE REGRESIÓN ................. 502
3.4.1. ANÁLISIS DE REGRESIÓN ...................................................................................................... 502
3.4.1.1. EL MODELO LINEAL GENERAL EN EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN ............... 503
3.4.1.2. VERIFICACIÓN DEL MODELO EN EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN .................. 504
3.4.2. ANÁLISIS Y RESULTADOS..................................................................................................... 505
3.4.2.1. MUESTRA TOTAL (59 departamentos)........................................................................... 507
3.4.2.2. MUESTRA UNIVERSIDADES PRIVADAS (30 departamentos)............................... 510
3.4.2.3. MUESTRA UNIVERSIDADES PÚBLICAS (29 departamentos)............................... 513
3.4.2.4. MUESTRA ESPAÑA TOTAL (23 departamentos)......................................................... 516
3.4.2.5. MUESTRA CHILE TOTAL (36 departamentos)............................................................. 519
3.4.3. SINTESIS DEL ANÁLISIS DE REGRESIÓN........................................................................ 522

418
ESTUDIO EMPIRICO
419
ESTUDIO EMPIRICO
INTRODUCCIÓN
A partir de la investigación bibliográfica desarrollada se ha ilustrado la

existencia de las relaciones entre clima organizacional y satisfacción laboral. Sin
embargo, específicamente para el campo de estudio de las organizaciones de
Educación Superior estas relaciones han sido escasamente estudiadas.
En consecuencia, asumiendo la relación existente entre estos dos constructos,

en la siguiente aplicación empírica se ha pretendido aportar nuevos conocimientos a
la relación entre el clima organizacional con la satisfacción laboral en el caso
específico de la muestra de este estudio, Instituciones de Educación Superior, y
también explorar las relaciones entre el clima organizacional con las variables de la
estructura y con la autoeficacia.
Concretamente el propósito de la presente investigación es buscar la posible y

esperada relación entre las variables del clima organizacional y de la satisfacción
laboral de profesores y/o investigadores que trabajan en un departamento de una
universidad. Para verificar este objetivo se han buscado y preparado los instrumentos
necesarios para medir las variables de clima organizacional y satisfacción laboral,
que fueron aplicados a dos muestras de profesores y/o investigadores de
universidades privadas y públicas en España y en Chile. La selección de este campo
de estudio obedece a la necesidad de aportar una mayor información que a su vez
pueda favorecer a una mejor gestión de este tipo de instituciones, puesto que hoy la
gestión de las Instituciones de Educación Superior es un parámetro importante para
el análisis de la calidad del servicio dado a sus clientes (alumnos, empresas que
requieren asesorías e instituciones gubernamentales); así, uno de los criterios de
420
ESTUDIO EMPIRICO
calidad más importantes en esta gestión es el clima organizacional existente y el

nivel de satisfacción en el trabajo.
Así, se desea observar cuales son las relaciones entre las variables de clima
organizacional y las variables de satisfacción, y entre las variables de clima y
autoeficacia; analizando que dimensiones del clima organizacional afectan a la
satisfacción laboral y a la autoeficacia. En segundo lugar interesa conocer las
relaciones entre lo que aquí se ha llamado variables de estructura y las distintas
dimensiones del clima, para conocer que variables estructurales pueden afectar el
clima de la organización.
Para el presente estudio, luego de la investigación teórica presentada en los

capítulos 1 y 3, se acepta como definición de clima organizacional la que señala que
el clima son las descripciones ind ividuales del marco social o contextual del cual
forma parte la persona (Rousseau, 1988), y que son percepciones compartidas de
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales (Schneider y Reichers, 1990). Esta definición es la que encierra el
significado más aceptado actualmente por los investigadores.
El instrumento para medir el clima organizacional es una adaptación del

cuestionario de Dorman (1999, 2000) que mide siete dimensiones distintas. Estas
dimensiones según el análisis realizado en estudios previos, principalmente los meta
análisis de Koys y Decottis (1991) y Schratz (1993), son las que evalúan el clima
organizacional en una organización de educación superior de forma adecuada.
Luego de la investigación teórica presentada en los capítulos 2 y 3, la

definición de satisfacción laboral seleccionada en el presente estudio, es la
proporcionada por Bravo, Peiró y Rodríguez, (1996) quienes definen la satisfacción
laboral como una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia
su situación de trabajo, estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general
o hacia facetas específicas del mismo. Así, la satisfacción laboral es, básicamente, un
concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas
421
ESTUDIO EMPIRICO
hacia diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente, hablar de satisfacción laboral

implica hablar de actitudes.
Para medir la satisfacción laboral se elaboraron veintiún ítems originales que

miden cinco dimensiones de satisfacción laboral en organizaciones de educación
superior, estas fueron determinadas al analizar las investigaciones sobre la relación
entre clima organizacional y satisfacción laboral en general y las investigaciones sobre
la relación entre clima organizacional y satisfacción laboral presentes en organizaciones
de educación superior. A partir de ello se elaboraron dos escalas (satisfacción con el
departamento y con el trabajo en si mismo) y otros indicadores para medir satisfacción
con los estudiantes, con la organización en general y con las posibilidades de continuar
su formación.
Con lo que respecta a la variable estructura se han elaborado cinco ítems en

función de variables que tras analizar diversas entrevistas y estudios, parecen ser
importantes para el sector de las organizaciones de educación superior.
Respecto a la variable auto-eficacia, sub-variable de personalidad, definida

como una creencia en las propias capacidades para movilizar los recursos cognitivos,
la motivación y los cursos de acción requeridos para afrontar las demandas de la
tarea (Wood y Bandura, 1989), ha sido incluida en el estudio con una escala de siete
ítems. Aunque las variables derivadas del trabajador son, en general, difíciles de
medir hay que incluir alguna en el análisis para lograr una mejor comprensión del
comportamiento de la organización.
En este capítulo se presenta el estudio empírico realizado con el desarrollo de

los objetivos y las hipótesis, el método y los resultados.
422
ESTUDIO EMPIRICO
1. OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo posee como propósito general: buscar la relación entre

las variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral de profesores y/o
investigadores que trabajan en un departamento de una universidad. Además para
completar el estudio se exploran las relaciones entre las variables de estructura y
clima organizacional, y entre clima organizacional y autoeficacia.
1.1.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
La investigación empírica de este estudio tiene los siguientes objetivos

específicos:
1. Adaptar un instrumento de medida del clima organizacional y elaborar

instrumentos para medir la satisfacción laboral, la autoeficacia y la
estructura organizacional
1.1. Adaptar del cuestionario University-Level Environment Questionnaire
(ULEQ) para su utilización en universidades Iberoamericanas.
1.2. Elaborar ítems para medir la satisfacción laboral, la autoeficacia y la
estructura organizacional.
1.3. Recoger los datos en departamentos universitarios, analizar el
cuestionario, validación en estos departamentos como grupos de
trabajo que reúne a profesores e investigadores con al menos
dedicación plena en sus universidades.
2. Verificar las relaciones del clima organizacional del departamento con la

423
ESTUDIO EMPIRICO
3. Verificar las relaciones de la estructura organizacional de los departamentos

de la universidad con el clima organizacional.
4. Comparar las distintas variables estudiadas para conocer las diferencias

5. Explorar las variables de clima organizacional que podrían incidir sobre la

satisfacción laboral y la autoeficacia. Así como conocer algunas de las
variables de estructura que podrían incidir sobre el clima organizacional.
424
ESTUDIO EMPIRICO
1.2. HIPÓTESIS DEL TRABAJO
HIPÓTESIS 1°:
Existe una relación entre las variables descriptivas de la organización y las
variables de clima organizacional.
ILUSTRACIÓN 4.1
VARIABLES IMPLICADAS EN LA HIPÓTESIS 1
ESTRUCTURA CLIMA
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
VARIABLES VARIABLES:
DESCRIPTIVAS:
- Clima 1: Libertad de cátedra.
- Edad del trabajador
- Clima 2: Interés por el
- Antigüedad aprendizaje del estudiante.
- Número de docentes y/o - Clima 3: Interés por la

investigadores en el investigación y el estudio.
departamento
- Clima 4: Empowerment.
- Número de asignaturas
que imparten - Clima 5: Afiliación.
- Número de alumnos - Clima 6: Consenso en la

matriculados en las misión.
asignaturas
- Clima 7: Presión laboral.
(Definidas en los capítulos 1 y 3)
Fuente: Elaboración propia.1
1
Empowerment: consiste en potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores de una
empresa a través de la delegación y la transmisión del poder. Es dar autonomía. (Domínguez, 1999).
425
ESTUDIO EMPIRICO
HIPÓTESIS 2°:
Existe una relación entre las variables de clima organizacional y las variables
de satisfacción laboral.
HIPÓTESIS 3°:
Existe una relación entre las variables de clima organizacional y autoeficacia.
Estas hipótesis son muy generales. Ellas indican las líneas de trabajo de esta
investigación, se irán explicando en cada parte de este estudio.
ILUSTRACIÓN 4.2
VARIABLES IMPLICADAS EN LAS HIPÓTESIS 2 Y 3
SATISFACCIÓN
CLIMA LABORAL
ORGANIZACIONAL
VARIABLES:
VARIABLES:
- Satisfacción con el
- Clima 1: Libertad de cátedra. departamento.
- Clima 2: Interés por el - Satisfacción con el

aprendizaje del estudiante. trabajo en general.
- Clima 3: Interés por la - Satisfacción con las

investigación y el estudio. relaciones con los
alumnos.
- Satisfacción con su
- Clima 5: Afiliación. universidad.
- Clima 6: Consenso en la - Satisfacción con las

misión. posibilidades de
continuar su formación
AUTO-EFICACIA

426
ESTUDIO EMPIRICO
1.3. VARIABLES RELACIONADAS CON ESTA INVESTIGACIÓN
1.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La primera variable evaluada en este estudio corresponde a la estructura

organizacional. En una primera relación se consideró como variable independiente
respecto a la variable dependiente clima organizacional.
Esta variable fue evaluada a través de los siguientes cinco ítems que
describen la organización:
- Edad del docente y/o investigador.
- Antigüedad (años de permanencia en la institución).
- Número de miembros (docentes y/o investigadores) en el departamento.
- Número de asignaturas que imparte.
- Número de alumnos matriculados en la asignatura.
1.3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL.
La segunda variable evaluada en este estudio corresponde al clima

organizacional. En una primera relación se considero como variable dependiente
respecto a la variable estructura organizacional y en una segunda relación se
consideró como variable independiente respecto a las variables dependientes de
satisfacción laboral y autoeficacia.
Como ya se ha dicho anteriormente, para los fines de la presente

investigación se considerará el término clima organizacional según la definición de
Rousseau (1988) quien señala que el clima son las descripciones individuales del
marco social o contextual del cual forma parte la persona, y agrega Schneider y
Reichers, (1990) que son percepciones compartidas de políticas, prácticas y
427
ESTUDIO EMPIRICO
procedimientos organizacionales, tanto formales como informales. Estas definiciones

encierran el significado de clima más aceptado actualmente por los investigadores.
Esta variable fue operacionalizada 2 a través de las siguientes siete escalas (ver
Cuadro 4.1; Dorman, 1999):
- Clima 1: Libertad de cátedra.
- Clima 2: Interés por el aprendizaje del estudiante.
- Clima 3: Interés por la investigación y el estudio.
- Clima 5: Afiliación.
- Clima 6: Consenso en la misión.
La tercera variable evaluada en este estudio correspondió a la satisfacción

laboral. En una segunda relación se considero como variable dependiente respecto a
la variable independiente de clima organizacional.
Como se ha mencionado anteriormente, en la presente investigación el

término satisfacción laboral que se ha utilizado es el propuesto por Bravo, Peiró y
Rodríguez, (1996), quienes definen esta variable como una actitud o conjunto de
actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes
pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo.
Esta variable ha sido operacionalizada a través dos escalas originales,

Satisfacción con el departamento y Satisfacción con el trabajo en general, y de cuatro
indicadores para medir otras variables de satisfacción, Satisfacción con las relaciones
con los alumnos, Satisfacción con su universidad y Satisfacción con las posibilidades de
continuar su formación. Los ítems de satisfacción para las dos escalas y los otros
indicadores fueron elaborados para este estudio en particular.
2
Operacionalizada: la palabra castellana es conceptuación.
428
ESTUDIO EMPIRICO
1.3.4. AUTOEFICACIA
La tercera variable dependiente evaluada en este estudio correspondió a la

autoeficacia. También, en la segunda relación se consideró como variable
dependiente respecto a la variable independiente de clima organizacional.
Como se dijo anteriormente en este estudio, en la presente investigación para

entender el término autoeficacia, se utilizará la definición de Bandura (1989) quien la
define como un juicio personal sobre las creencias en las capacidades propias para
organizar y ejecutar cursos de acción requeridos para gestionar probables situaciones
futuras. De un modo más específico, Wood y Bandura (1989a) proponen que la
autoeficacia es una creencia en las propias capacidades para movilizar los recursos
cognitivos, la motivación y los cursos de acción requeridos para afrontar las
demandas de la tarea.
Para esta variable se desarrollo una escala original con siete ítems elaborados
para este estudio en particular.
429
ESTUDIO EMPIRICO
2. MÉTODO
2.1. INSTRUMENTOS DE MEDIDA
Como parte de este estudio se ha desarrollado un cuestionario para investigar

el clima organizacional, la satisfacción laboral y la autoeficacia.
2.1.1. MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: EL UNIVERSITY-LEVEL

ENVIRONMENT QUESTIONNAIRE ULEQ.
Para el constructo clima organizacional se ha procedido con la adaptación del

University-Level Environment Questionnaire (Cuestionario sobre el Ambiente a Nivel
Universitario, ULEQ) desarrollado por el profesor Dr. Jeffrey P. Dorman de la
Universidad Católica de Australia (1999), que mide el clima organizacional en
departamentos universitarios como grupo de trabajo que reúnen a profesores e
investigadores. El uso de este cuestionario para la presente investigación cuenta con la
autorización de su autor el Dr. Dorman.
430
ESTUDIO EMPIRICO
2.1.1.1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL ULEQ
La versión final del University-Level Environment Questionnaire ULEQ

consiste en siete escalas con seis ítems cada una, un total de 42 ítems:
1. Libertad de cátedra.
2. Interés por el aprendizaje de los universitarios.
3. Interés por la investigación y el estudio.
4. Empowerment.
5. Afiliación.
6. Consenso en la misión.
Los académicos responden a cada elemento utilizando un formato de respuesta

de Likert de cinco puntos (a saber: Muy de acuerdo = 5, De acuerdo = 4, No estoy
seguro = 3, En desacuerdo = 2, Totalmente en desacuerdo = 1).
Las valoraciones de las escalas se obtienen mediante la suma total de los valores
de los seis elementos de cada escala. El cuadro 4.1 facilita una descripción fácilmente
comprensible y un elemento típico para cada escala del cuestionario ULEQ, que ya fue
ampliamente explicada en el capítulo 3. En algunos ítems se invierte la clave según la
formulación del ítem favorable o desfavorable a la actitud medida.
La muestra a la que se aplicó este cuestionario estaba compuesta por 489

profesores universitarios provenientes de 52 departamentos en 28 universidades
públicas australia nas.
Los análisis muestran que las escalas del ULEQ poseen una consistencia interna
satisfactoria, responden frente a los diferentes ambientes departamentales y el solape
entre ellas es mínimo.
431
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.1
INFORMACIÓN DESCRIPTIVA DE LAS SIETE ESCALAS DEL CUESTIONARIO ULEQ
ESCALA DESCRIPCIÓN DE LA ELEMENTO TÍPICO
ESCALA
Libertad de Grado de libertad de cátedra para El personal y los estudiantes pueden hablar
cátedra el personal y los estudiantes. sobre cualquier tema. (+)
Interés por el Grado en el que los Los miembros del personal son sensibles ante
aprendizaje procedimientos universitarios y los los intereses, necesidades y aspiraciones de los
del estudiante enfoques de la enseñanza universitarios. (+)
universitario enfatizan un interés por que los
universitarios aprendan.
Interés por la Grado en el que la universidad Los profesores más antiguos no ponen énfasis
investigación subraya la importancia de la en la investigación como un importante
y el estudio investigación y la erudición. propósito institucional. (-)
Empowerment Grado por el que se capacita y Mis superiores me tratan de una forma
anima a los profesores a autoritaria.
implicarse en la toma de (-)
decisiones.
Afiliación Grado en el que los profesores Puedo confiar en mis colegas si necesito que
obtienen ayuda, consejo y me ayuden. (+)
muestras de ánimo, y se les hace
que sean aceptados por sus
colegas.
Consenso en Grado de existencia de un Los profesores están de acuerdo con los
la misión consenso entre el personal en lo objetivos generales de la universidad. (+)
relativo a los objetivos generales
de la universidad.
Presión laboral Grado de presencia y de dominio Los profesores están sometidos a una presión
de la presión laboral en el constante para continuar trabajando. (+)
ambiente.
Fuente: Elaborado a partir de Dorman (1999)
2.1.1.2. ADAPTACIÓN DEL ULEQ.
Después que el Profesor Dorman autorizó el uso de su instrumento (ULEQ,

Dorman 1999) para la presente investigación se procedió a su traducción al idioma
castellano.
En el proceso de traducción y adaptación se han seguido las recomendaciones

propuestas para esta finalidad (Morales, Urosa y Blanco, 2003): una vez traducido por
la autora de este trabajo, una profesora cuya lengua materna es el inglés y que domina
bien el castellano tradujo la versión española al inglés (cuadro 4.2). Esta ultima
traducción fue enviada al autor, profesor Dorman, para su revisión y aprobación, con
432
ESTUDIO EMPIRICO
ello se pretendía asegurar que se estaba manteniendo el sentido de todas los ítems del
cuestionario original.
Luego de haber realizado las correcciones indicadas y aprobadas por el autor, se

procedió al uso de esta versión española del instrumento.
CUADRO 4.2
ADAPTACIÓN DEL CUESTIONARIO ULEQ
FROM ENGLISH INTO SPANISH BACK TRANSLATION, FROM SPANISH
INTO ENGLISH
1 Los estudiantes tienen libertad para Students are free to express their opinion about
expresar lo que piensan sobre el trabajo academic work.
académico.
2 No hay mucho contacto entre profesores y There is little contact between teachers and
alumnos fuera del aula. students outside the classroom.
3 La mayoría de los profesores han publicado Most of the professors have published articles
artículos o libros en los últimos dos o tres or books in the last two or three years.
años.
4 Estoy autorizado para tomar decisiones. I am authorized to take decisions.
5 Recibo apoyo por parte de los colegas. I receive support from my colleagues
6 La organización de esta universidad refleja The organization of this university reflects its
sus objetivos. aims. (or objectives).
7 Hay una presión constante sobre el personal There is constant pressure on the academic
académico para mantenerse trabajando. (research and teaching) staff to keep working.
8 No se permite que personajes Controversial public personages are not
controvertidos de la vida pública den allowed to address students.
charlas a los estudiantes.
9 Los profesores universitarios consiguen University professors get to know most of their
conocer bastante bien a la mayoría de sus students fairly well.
estudiantes.
10 En mi facultad hay un número de In my faculty there are a number of academic
miembros del personal académico que son staff members who are appointed mainly for
nombrados principalmente para la research rather than for teaching.
investigación más que para la enseñanza.
11 Tengo que consultar a un miembro del I have to consult even the slightest detail with a
claustro con más experiencia incluso el senior staff member.
asunto más pequeño.
12 Me siento aceptado por los otros I feel accepted by the other professors.
profesores.
13 Los profesores universitarios se refieren University professors regularly refer to the
con regularidad a la misión de la university mission statement when they deal
universidad cuando tratan temas with university matters.
universitarios.
14 Los profesores universitarios tienen que University professors have to work many hours
trabajar muchas horas para terminar su to finish their work.
trabajo.
15 A los directivos más antiguos no les The older directors (heads) do not like
agradan las convicciones excéntricas y las eccentric convictions or unpopular ideas on the
ideas impopulares de los profesores y los part of professors or students
alumnos
433
ESTUDIO EMPIRICO
16 La mayor parte de los profesores no pasa Most of the professors do not spend much time
mucho tiempo hablando con los alumnos talking to students about their personal worries
sobre las preocupaciones e intereses or interests.
personales de los alumnos.
17 La promoción del personal se basa en las Staff promotion is based on academic
publicaciones académicas. publications.
18 Me piden que participe en decisiones I am asked to participate in decisions related to
relacionadas con la política y administrative policies and procedures.
procedimientos administrativos.
19 Soy ignorado por los otros académicos. I am ignored by other teachers.
20 El funcionamiento de esta universidad es The running of this university is coherent with
coherente con sus objetivos. its aims.
21 En esta universidad los profesores no tienen In this university, members of the teaching
que trabajar duro. staff do not have to work hard.
22 Los profesores son libres de expresar Professors are free to express radical political
opiniones políticas radicales en sus aulas. views in their classrooms.
23 Los profesores son sensibles a los intereses, Professors are sensitive to the interests, needs
necesidades y aspiraciones de los and hopes of university students.
estudiantes universitarios.
24 Pocos miembros del claustro académico Few members of the staff have a national or
tienen una reputación nacional o international reputation for their contributions
internacional por sus contribuciones en el to their academic field.
campo académico.
25 Soy animado a tomar decisiones sin I am encouraged to make decisions without
consultar a un miembro del claustro con consulting a more experienced member of the
más experiencia. staff.
26 Si necesito ayuda puedo confiar en mis If I need help, I can trust my colleagues.
colegas.
27 Mi punto de vista de la misión global de My view of the global mission of the university
esta universidad es muy similar a la de los is very similar to that of other members of the
otros miembros del claustro staff.
28 No hay tiempo para el relax de los Teachers have no time for relaxation.
académicos.
29 Los estudiantes son animados a criticar el Students are encouraged to criticise academic
trabajo académico. work.
30 Los profesores universitarios están University professors are interested in helping
interesados en ayudar a aprender a los students learn.
estudiantes.
31 Los académicos con más experiencia no More experienced teachers do not emphasize
ponen el énfasis en la investigación como research as an important objective of the
un objetivo importante de la institución. institution.
32 Tengo poco que decir en la gestión de la I have little say in the management of the
universidad. university.
33 Mis colegas toman nota de mis puntos de My colleagues take my professional viewpoints
vista profesionales y de mis opiniones. and my opinions into account.
34 Los profesores universitarios están de The university professors agree on what the
acuerdo sobre cuáles son las metas globales overall aims of the university are.
de la universidad.
35 Se hace duro para los profesores mantener It is hard for the professors to keep up with
su carga de trabajo. their workload.
36 Los miembros del claustro de profesores y Professors and students can discuss any topic.
los estudiantes pueden discutir sobre
cualquier tema.
37 Al contratar nuevos miembros del In contracting new staff members, equal
profesorado, se le da tanta importancia a importance is given to their teaching ability and
sus habilidades para enseñar como a sus their contribution to the academic field.
contribuciones en el campo académico.
434
ESTUDIO EMPIRICO
38 Los departamentos mantienen seminarios The departments hold seminars in which

en los cuales los miembros del members of the departments or visiting
departamento o visitantes académicos professors discuss research.
discuten sobre investigación.
39 Mis superiores me tratan de forma My superiors treat me in an authoritarian way.
autoritaria.
40 Tengo muchos amigos entre mis colegas en I have many friends among my colleagues in
esta universidad. this university.
41 La declaración de la misión de la The mission statement and the objectives
universidad y los objetivos relacionados related to it are understood by the teaching
con esta declaración son entendidos por el staff.
personal académico.
42 Los profesores universitarios tienen University professors have sufficient time in
suficiente tiempo para discutir which to discuss academic topics informally
informalmente temas académicos con sus with their colleagues.
colegas.
*_ ítems con clave inversa.
2.1.2. MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y DE LA AUTOEFICACIA.
Una vez finalizada la adaptación del Cuestionario ULEQ (Dorman, 1999) se

procedió a elaborar los ítems para medir variables de la estructura organizacional, la
Para medir la satisfacción laboral y la autoeficacia, no se encontraron los

instrumentos que específicamente miden estos constructos en el contexto de las
organizaciones de educación superior.
Los ítems de satisfacción fueron determinadas al analizar las investigaciones

sobre la relación entre clima organizacional y satisfacción laboral en general y en
organizaciones de educación superior (ver cuadro 3.11, capítulo 3). Los ítems de las
variables de estructura fueron los que se observan como descriptores de la estructura de
una organización de educación y los ítems de la autoeficacia fueron basados en la
lectura de la teoría y entrevistas.
Así, tras la investigación bibliográfica, se han elaborado dos nuevas escalas de

dos variables de satisfacción y cuatro ítems como indicadores de otras variables de
satisfacción, y una escala original de autoeficacia.
435
ESTUDIO EMPIRICO
- Seis ítems que miden diferentes variables descriptivas de la estructura

organizacional (cuadro 4.3)
- Escala para medir la satisfacción con el departamento de 7 ítems (cuadro
4.4)
- Escala para medir la satisfacción laboral con el trabajo en general, de 10
ítems (cuadro 4.5)
- Dos ítems para la satisfacción con los alumnos (cuadro 4.6)
- Dos ítems para medir la satisfacción general con la institución (cuadro
4.7)
- Escala para medir la autoeficacia de 7 ítems (Cuadro 4.8).
Los académicos responden a estos 34 ítems utilizando un formato de respuesta

de Likert de seis puntos (a saber: Muy de acuerdo = 6, Bastante de acuerdo = 5, Más
bien de acuerdo = 4, Más bien en desacuerdo = 3, Bastante en desacuerdo = 2,
Totalmente en desacuerdo = 1). Las valoraciones de las escalas se obtienen mediante la
suma total de los valores de los elementos de cada escala.
El cuadro 4.3 muestra los ítems elaborados para la variable estructura

organizacional.
CUADRO 4.3
ÍTEMS DES CRIPTIVOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1 Género. Varón
Mujer
2 Edad
3 Antigüedad en el departamento (años).
4 N° aproximado de miembros del departamento.
5 N° de cursos a los que dicta clases.
6 N° aproximado de alumnos por término medio por clase.
Los cuadros 4.4 y 4.5 muestran los ítems que forman las escalas originales
elaboradas, una para la variable satisfacción laboral con su departamento y la otra
para la satisfacción con el trabajo en sí mismo.
436
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.4
ÍTEMS DE ESCALA SATISFACCIÓN CON SU DEPARTAMENTO
1 Circula la información y hay espíritu de colaboración y ayuda.
2 Hay buena relación académica entre los miembros del departamento.
3 El departamento me estimula para mejorar mi trabajo académico y docente.
4 Se obtienen reconocimientos por un buen trabajo.
5 Las oportunidades de promoción con las que cuenta
6 Atención que se presta a sus sugerencias
7 Usted tiene autonomía para planificar su propio trabajo.
CUADRO 4.5
ÍTEMS DE ESCALA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
1 Con su relación con sus autoridades académicas más inmediatas.
2 En relación con sus condiciones laborales económicas.
3 Con las condiciones físicas en las cuales Ud. desarrolla su trabajo
5 Con sus colegas académicos.
7 Con respecto al apoyo adminis trativo que usted recibe.
8 Con respecto a la disponibilidad de recursos tecnológicos en el aula.
9 Con respecto a la libertad que se le otorga para elegir su propio método de trabajo.
10 La forma en que Ud. es dirigido.
11 La estabilidad en el trabajo.
12 El reconocimiento que recibe de las autoridades académicas por su esfuerzo y trabajo.
El cuadro 4.6 muestra los ítems de satisfacción con los alumnos que aunque
no se les puede llamar escala que constituyen un índice ya que dadas sus
características estadísticas pueden ser sumados.
CUADRO 4.6
ÍTEMS DE SATISFACCIÓN CON LOS ALUMNOS
4 Con la relación con sus alumnos.
6 Con lo que Ud. percibe que de hecho aprenden sus alumnos.
El cuadro 4.7 muestra dos ítems independientes de satisfacción laboral, que

entregan dos índices de satisfacción laboral general con la organización.
CUADRO 4.7
ÍTEMS INDEPENDIENTES DE SATISFACCIÓN GENERAL CON LA INSTITUCIÓN.
13 Su grado de satisfacción en esta universidad.
14 Las posibilidades que tiene de continuar su formación.
437
ESTUDIO EMPIRICO
El cuadro 4.8 muestra los ítems de la escala original desarrollada para la

variable autoeficacia.
CUADRO 4.8
ÍTEMS DE ESCALA AUTOEFICACIA
1 Los profesores se sienten capaces de seguir aprendiendo e introducir cambios en su práctica
docente.
2 Los profesores se sienten capaces de ayudar incluso a los alumnos más difíciles.
3 Los profesores carecen de las destrezas necesarias para conseguir que los alumnos aprendan
4 Los profesores confían en su capacidad para motivar a los alumnos
5 Los profesores se rinden fácilmente ante los alumnos que no aprenden
6 Esta Universidad es capaz de responder a los retos que le plantean la sociedad actual
7 Esta Universidad está preparada para formar profesionales bien capacitados
*_ ítems con clave inversa.
La versión final del cuestionario elaborado para esta investigación consta de

76 ítems, 6 ítems que describen la organización, 42 ítems repartidos en siete escalas
para medir el clima organizacional, siete ítems en una escala de satisfacción con el
departamento, doce ítems en una escala de satisfacción con el trabajo en general o en
sí mismo, dos ítems para medir satisfacción con los alumnos, dos ítems
independientes de satisfacción general con la institución y siete ítems en una escala
para medir autoeficacia. Este instrumento puede verse completo y tal como se
presentó a los sujetos en el anexo 1A, y en su presentación final, después de todos los
análisis y correcciones que se sugieren en el punto 3.1. de este mismo capítulo, se
puede observar en el anexo 1B.
438
ESTUDIO EMPIRICO
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Y PROCEDIMIENTO REALIZADO
El ámbito de estudio elegido son las Instituciones de Educación Superior. Se

eligió este campo de estudio debido a que hoy la gestión y administración de las
Instituciones de Ed ucación Superior es un parámetro importante para el análisis de la
calidad del servicio dado a sus clientes (alumnos, empresas que requieren asesorías e
instituciones gubernamentales). Uno de los criterios de calidad más importantes en
esta gestión es el clima organizacional existente y el nivel de satisfacción de los
trabajadores en el resultado de su trabajo, lo que afectara tanto la calidad de su
desempeño como la calidad de vida laboral.
2.2.1. PROCEDIMIENTO DE RECOGIDA DE DATOS
Antes de proceder a la aplicación de los instrumentos de medida, se remitió

una carta a los directores de los departamentos solicitando colaboración, en ella se
especificaba las características de la investigación a realizar, el propósito de la
encuesta, las áreas de contenido y la condición de anonimato de los participantes.
Una vez dada su conformidad, a continuación se diseño el proceso de administración
y recogida de datos.
El cuestionario fue entregado a los miembros académicos de los departamentos

mediante dos medios:
1. A través de los directores de departamento que se comprometían a
entregar una encuesta a cada profesor e investigador de su departamento.
2. A través de la entrega directa a los profesores e investigadores.
La participación por parte de los profesores e investigadores fue voluntaria y

anónima. La aplicación del cuestionario fue en forma personal, autoaplicado y sin
439
ESTUDIO EMPIRICO
control de tiempo. Todos los sujetos recibieron la encuesta con una carta de cubierta
donde se le explicaba la investigación y un sobre rotulado con una dirección donde
enviarlo una vez contestado, esto permite mantener el anonimato ya que van
directamente al investigador sin pasar por el director del departamento respectivo.
Varios recordatorios de devolver la encuesta fueron enviados vía el sistema e- mail.
Fueron distribuidas 680 encuestas, fue alcanzada una tasa de respuesta de

57% en total, un 60% en Chile y un 52% en España. Este nivel de respuesta está a un
nivel semejante a las investigaciones estudiadas.
2.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
La muestra sobre la que se ha realizado el presente estudio está compuesta

por 680 profesores e investigadores de 59 departamentos de 6 universidades,
ubicadas en España y Chile. Estas instituciones se reparten entre:
CUADRO 4.9
DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA
UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD N° TOTAL DE
PRIVADA PÚBLICA DEPARTAMENTOS
ESPAÑA 1 (18) 2 (5) 23
CHILE 2 (12) 1 (24) 36
TOTAL 3 (30) 3 (29) 59
Las universidades que formaron esta muestra son:
- Universidad Pontificia Comillas de Madrid – UPCO (España)

- Universidad Complutense (España)
- Universidad de Extremadura (España)
- Universidad del Bio-Bio, Concepción (Chile)
- Universidad de Concepción (Chile)
- Universidad San Sebastián (Chile)
Se hizo una recogida de datos en España y otra en Chile. Tras finalizar ambas
recogidas de datos, se revisaron las hojas de respuestas y se eliminaron 3 sujetos por
440
ESTUDIO EMPIRICO
problemas de errores en el proceso de toma de datos, esto significa que la muestra

con respuestas válidas fue de 386 profesores e investigadores de los 59
departamentos universitarios que aceptaron participar en este estudio.
La muestra estaba compuesta de 263 profesores varones y 123 mujeres,

provenientes de 59 departamentos. Respecto a la edad, la muestra presenta una media
de 57 años en las mujeres y de 33 años en los varones, lo que da una media total de
45.2 años. El índice de respuesta general fue del 57%.
CUADRO 4.10
CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
GENERO FEMENINO MASCULINO TOTAL
Número 123 263 386
(32%) (68%) (100%)
Edad (promedio) 57.4 33 45.2
Antigüedad (promedio) 15.9 9.1 12.5
N° de miembros en el 8 14 11
departamento (promedio)
N° de asignaturas que imparte 4 2 3
(promedio)
N° de alumnos matriculados en 52 30 41
la asignatura (promedio)
441
ESTUDIO EMPIRICO
2.2.3. SOBRE LA UNIDAD DE ANÁLISIS
Se utiliza preferentemente las medias de departamento como unidad de análisis

(tal como lo hace Dorman, 1999) porque son los departamentos el objeto de nuestra
investigación. Nuestro interés tiene más que ver con diferencias entre departamentos
representados por sus medias, que con diferencias entre sujetos dentro de cada
departamento. Por otra parte se observa en autores relevantes (Glass y Stanley, 1974
Kenney, 2003) y en muchas investigaciones la preferencia por el uso de las medias en la
medida en que se garantiza mejor la independencia de las unidades, que es una
condición necesaria en los análisis estadísticos; sin esta independencia los resultados de
muchas investigaciones en ámbitos académicos pueden ser muy cuestionables 3 . Cuando
se trabaja con grupos hechos es muy cuestionable no suponer que hay influjos mutuos
debidos a la interacción social (opiniones compartidas), climas que contagian a los
pertenecientes al mismo grupo. Por otra parte las medias son más estables y con un
margen de error probable mucho menor que las respuestas individuales (el error típico
de la media es muy inferior a la desviación típica de las puntuaciones individuales).
3
Son muchos los ejemplos de investigaciones hechas en ámbitos académicos (en los que se trabaja
con grupos hechos) y en las que se utiliza la media de cada grupo en vez de los datos individuales. A
título de ejemplo se pueden citar los meta-análisis sobre la evaluación del profesorado; una condición
para incluir un estudio particular en estos meta-análisis es precisamente que la unidad analizada sea la
media del grupo (Cohen, 1981; Abrami, d’Apollonia y Rosenfield, 1996). Pueden verse más ejemplos
en Morales (2002).
442
ESTUDIO EMPIRICO
3. RESULTADOS
3.1. ANÁLISIS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA
En este apartado se presenta el análisis de los instrumentos que se utilizan

para la obtención de los datos de las tres variables implicadas en el presente estudio,
clima organizacional, satisfacción laboral y autoeficacia. En cada una de las escalas
se hará un análisis de ítems para conseguir la mejor fiabilidad posible y se
completaran estas conclusiones con un análisis factorial que clarifique la estructura
de las escalas.
El análisis del cuestionario elaborado para este estudio se hizo separando

cada uno de los instrumentos de cada una de las variables en el siguiente orden:
1. Clima Organizacional.
2. Satisfacción Laboral con el departamento.
3. Satisfacción Laboral con el trabajo en general.
4. Autoeficacia.
443
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.1. ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. FIABILIDAD
Por fiabilidad se entiende aquí como lo que indican los coeficientes de

consistencia interna; de manera más específica nos referimos al coeficiente alpha de
Cronbach. Los coeficientes de consistencia interna se interpretan de hecho como
indicadores de unidimensionalidad; en este sentido se denominan también
coeficientes de homogeneidad (homogeneidad de los ítems, es decir todos miden lo
mismo).
Estos coeficientes indican en qué grado se puede considerar que las respuestas a
estos ítems (las de cada escala) covarían, están relacionadas entre sí, y
consecuentemente confirman que los ítems miden lo mismo y son sumables en una
puntuación total.
Sobre el valor de los coeficientes de fiabilidad, es habitual considerar un

valor de .70 como aceptable (Nunnally, 1978; Schmitt, 1996) pero un valor tan bajo
como .50 es suficiente para Guilford (1954:388-389) si se trata de investigaciones de
carácter básico y según Schmitt (1996) un valor de .50 no atenúa de manera
apreciable las correlaciones con otras variables, y en algunos tests bien conocidos (de
Cattell) se citan coeficientes inferiores a .50 (Gómez Fernández, 1981:457). En el
caso de esta investigación coeficientes con valores cercanos a .80 o mayores pueden
considerarse altos y con más razón si tenemos en cuenta que se trata de escalas con
solamente siete ítems (estos coeficientes aumentan al aumentar el número de ítems).
Un coeficiente de fiabilidad bajo implica un error típico mayor (una mayor
oscilación probable en las puntuaciones individuales) por lo que habría que tenerlo
más en cuenta si se van a tomar decisiones sobre sujetos concretos (en este caso un
valor recomendado es .85, Miller 1977, Pfeiffer, Heslin y Jones, 1976), pero no es
444
ESTUDIO EMPIRICO
éste nuestro caso (más información sobre cómo valorar la magnitud de estos
coeficientes en Morales, Urosa y Blanco, 2003, pp. 91-92).
La interpretación de un coeficiente de fiabilidad alto sería por lo tanto 4 :
1. La escala clasifica, ordena, diferencia bien a los sujetos (o departamentos

en el caso de esta investigación) en aquello que es común a todos los
ítems.
2. Con un instrumento parecido se encontrarían resultados parecidos, o si los
sujetos respondieran muchas veces a la misma escala, quedarían
ordenados de manera similar.
3. Los ítems miden lo mismo (por eso se llaman coeficientes de consistencia
interna), generan respuestas coherentes y a la vez distintas de sujeto a
sujeto.
Los análisis de la fiabilidad de esta investigación fueron:
1. Se analizó en primer lugar con la muestra completa (España y Chile)

utilizando como unidad de análisis tanto los sujetos individuales como los
departamentos (que es lo que más interesa para este estudio), tal como la
hace el autor original de la escala (Dorman, 1999).
2. Además y como análisis complementario e informativo se ha calculado la
fiabilidad por separado en las dos muestras, de Chile y España, en este
caso utilizando como unidad solamente los departamentos.
4
En la interpretación de estos coeficientes se ha seguido principalmente a Morales (2000).
445
ESTUDIO EMPIRICO
Los análisis de ítems (SPSS) pueden verse en los anexos 2, 3 y 4. Los datos
correspondientes a la fiabilidad de las escalas de clima organizacional pueden
observarse en el cuadro 4.11. (Análisis de ítems en anexo 2)
CUADRO 4.11
FIABILIDAD: ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima Organizacional Toda la muestra España Chile Dorman (1999 y 2000)
Variables (subescalas) Australia
Unidad de análisis Unidad de análisis Unidad de análisis
Sujetos Depart. Depart. Depart. Sujetos Depart.

N =386 N =59 N =23 N =36 N =514 N =52
Clima 1: libertad de .5999 .4969 .5174 .4610 0.74 0.81
cátedra
Clima 2: Interés por el .7647 .8202 .8151 .7990 0.72 0.80
Clima 3: Interés por la .5648 .6191 .5514 .6707 0.67 0.77
Clima 4: Empowerment .5760 .6851 .7534 .5491 0.82 0.87
Clima 5: Afiliación .8106 .8239 . 8682 .8054 0.87 0.91
Clima 6: Consenso en la .8339 .8785 .8666 .8693 0.78 0.84

misión
Clima 7: Presión laboral .7691 .7960 .8028 .7522 0.78 0.85
En este cuadro se ha incluido también los coeficientes de fiabilidad

encontrados por Dorman en su muestra de Australia, como un término de
comparación que puede tener su interés.
A la vista de todos estos resultados, para su valoración e interpretación nos

centramos en los coeficientes de fiabilidad correspondientes a toda la muestra y
sobre todo cuando la unidad de análisis es el departamento, objeto principal de este
estudio.
Estos coeficientes de fiabilidad muestran:

1. Observando estos coeficientes en toda la muestra, se ve que son siempre
más altos cuando la unidad de análisis es el departamento que cuando lo es el
sujeto individual, a pesar del distinto número de unidades. La única
excepción está en libertad de cátedra, que por otra parte es donde se ve la
menor fiabilidad. Estas escalas diferencian mejor a unos departamentos de
446
ESTUDIO EMPIRICO
otros que a unos sujetos de otros. Lo mismo sucede en las siete escalas, y
hace notar, en el análisis de la primera versión del autor original (Dorman,
1999, con 489 profesores de 52 departamentos de 28 universidades
australianas).
2. En todos los casos, y en la muestra total, si se prescinde de algún ítem baja la

fiabilidad como puede verse en el análisis de ítems, anexo 2. En el mismo anexo
vemos que cuando la unidad de análisis es el sujeto individual, algunas escalas
mejoran si se prescinde de algún ítem, pero no de manera apreciable. Este
resultado confirma la conveniencia de dejar las escalas de clima con el mismo
número de ítems del instrumento original.
3. El coeficiente más bajo cuando la unidad de análisis es el departamento (y

esto en todos los casos de este estudio) corresponde a la escala de libertad de
cátedra. Esto nos dice que la homogeneidad de los ítems como indicadores de
la misma variable es en este caso más cuestionable, es un conjunto de ítems
más heterogéneo y hay menores relaciones entre los ítems. Sin embargo, el
análisis de fiabilidad muestra que si se elimina cualquier ítems baja la
fiabilidad, además la fiabilidad obtenida de 0.5 es aceptable para emplear el
instrumento en investigación básica (ver punto 3.1.1. de este mismo capítulo).
En la versión original de Dorman la fiabilidad de esta escala es alta, tal vez
esta diferencia es debido a las posibles diferencias en cultura académica entre
los sujetos de las respectivas muestras, los anglosajones y los latinos.
4. Las escalas que mejor diferencian a unos departamentos de otros, con unos
coeficientes de fiabilidad que se puede considerar altos (0.80 o más) son por
este orden: consenso en la misión, afiliación, interés por el aprendizaje del
estudiante y presión laboral. Coeficientes menores, pero de magnitud
aceptable, están en interés por la investigación y el estudio y empowerment.
5. En los coeficientes calculados por separado en España y Chile, los mayores

se dan en las mismas variables que en toda la muestra. En estos dos casos, y con
447
ESTUDIO EMPIRICO
un número apreciablemente menor de unidades, sí subiría la fiabilidad

suprimiendo algún ítem en algunos casos. Llama la atención la alta fiabilidad de
la escala de afiliación (.868) en el caso de España lo que supone diferencias
muy claras entre departamentos.
6. Si se comparan los coeficientes de fiabilidad de la muestra total (España y

Chile) y también por separado con los coeficientes de fiabilidad obtenidos en
Australia, se observa que en este país los coeficientes de fiabilidad son
claramente mayores en cuatro variables; libertad de cátedra, empowerment,
afiliación y presión laboral, posiblemente los ítems que configuran estas escalas
tienen una lectura más homogénea (definen mejor una única variable) en la
cultura anglosajona.
3.1.1.2. ANÁLISIS FACTORIAL5
Fundamentalmente lo que se pretende con el análisis factorial es simplificar

la información que da una matriz de correlaciones para hacerla más fácilmente
interpretable. El análisis factorial indica cómo tienden a agruparse los ítems o
variables. Dicho de otra manera, busca respuesta a la pregunta: ¿Por qué unas
variables se relacionan más entre sí y menos con otras…? La respuesta hipotética es
porque existen otras variables, otras dimensiones o factores que explican por qué
unos ítems se relacionan más con unos que con otros. En conclusión, se trata en
definitiva de un análisis de la estructura subyacente a las variables.
Examinando el contenido conceptual de los ítems que pertenecen al mismo

factor se puede comprender qué factores subyacentes explican las correlaciones entre
los ítems. El análisis factorial de un instrumento de medición ayuda a establecer la
validez de constructo de lo que se está midiendo, en el sentido de que analiza y
clarifica la estructura del constructo que se está pretendiendo medir.
5
En la interpretación del Análisis Factorial se ha seguido principalmente a Morales (2000).
448
ESTUDIO EMPIRICO
Para ver la estructura del cuestionario de clima organizacional se ha llevado a

cabo un Análisis Factorial exploratorio en todos los casos.
CUADRO 4.12
MATRIZ DE FACTORES ROTADOS: CLIMA ORGANIZACIONAL
N =386 sujetos
ITÉM I II III IV V VI VII VIII IX
CL.6.3 .781 .105 -.06241 -.02386 .109 .05643 .09401 .130 .07364
CL.6.1 .740 .131 -.03762 -.02576 .04521 .182 .02826 .256 .004671
CL.6.5 .734 .133 -.01012 .103 .171 .208 .05458 .02827 .07036
CL.6.6 .691 .233 .004571 .193 .01686 .172 .105 .05321 -.03614
CL.6.2 .606 .09245 -.04213 .204 -.09296 -.05213 .206 .121 -.05914
CL.6.4 .553 .253 .07251 .03107 .02916 .05112 -.08396 -.08125 .07379
CL.1.3 .458 .000971 -.00322 .320 .363 -.06729 .06461 .09536 -.03213
CL.5.4 .237 .768 .02521 .127 .008537 .09621 .05629 .03650 .02155
CL.5.2 .109 .760 .103 .08572 .08883 .02763 -.05394 .06557 -.128
CL.5.1 .113 .746 .06511 .215 -.08315 .180 .09007 .117 .06991
CL.5.3 .153 .605 .04339 .103 .360 -.04151 .009753 .06186 -.140
CL.5.5 .162 .582 .07335 .145 -.110 -.01100 .199 .004288 .177
CL.5.6 .132 .574 -.08539 .126 -.127 .04427 .165 .02565 .03492
CL.7.5 -.0105 .07307 .837 .106 -.08697 .04086 .003900 -.04587 -.06634
CL.7.4 .006045 -.06078 .771 -.03447 -.08769 -.01785 -.01108 .01257 .05962
CL.7.2 -.02510 .108 .742 .129 -.03622 -.02395 .08803 -.02582 .03345
CL.7.3 .09560 .249 .595 .306 -.148 .108 .01004 .103 .06374
CL.7.6 -.251 -.191 .544 -.115 -.04880 -.212 -.227 .03538 -.172
CL.2.3 .186 .151 .01378 .724 .04807 .004292 -.08062 .184 -.04946
CL.2.2 .08788 .125 .08163 .723 -.05836 .129 .109 .03411 -.02626
CL.2.1 -.05571 .178 .152 .655 .02789 .07011 .122 .02413 .01816
CL.2.4 .249 .267 .127 .597 .06285 .255 -.06382 .07730 -.03122
CL.2.5 .266 .308 .109 .393 -.06745 .383 -.146 -.04089 -.119
CL.1.4 .008947 -.08821 -.135 -.00734 .598 .149 .144 -.07643 .09085
CL.1.2 .131 -.06478 -.113 .002973 .580 .129 .07435 .07433 -.04866
CL.7.1 .09504 .02459 .421 .121 -.476 .167 .223 -.06616 .132
CL.4.6 .174 .259 -.155 -.00674 .458 -.01786 .289 .261 -.282
CL.1.1 .08899 .08407 .01613 .04734 .214 .664 -.03833 .119 -.174
CL.1.5 .204 -.03064 -.01905 .292 .06581 .585 .09992 -.05475 .140
CL.1.6 .201 .282 -.02810 .222 .400 .409 .05938 -.01870 .02745
CL.2.6 .351 .270 -.05386 .230 -.08109 .391 .215 .04410 -.03566
CL.4.4 .05520 .07719 .08903 .05033 .08219 .01217 .765 -.01770 .04229
CL.4.1 .201 .265 -.00203 -.06972 .282 .187 .537 .104 -.08906
CL.4.3 .270 .159 .07497 .169 .142 -.143 .416 -.119 .257
CL.3.4 .227 .08746 -.05075 .184 .000275 -.03182 .000831 .679 .02749
CL.3.5 .141 .09996 -.04902 .150 .150 -.02654 -.152 .589 .121
CL.3.1 .106 .03117 .169 .05994 -.229 .169 .348 .550 .03586
CL.3.3 -.124 .01561 .06431 -.283 .255 .170 .03309 .490 .352
CL.3.2 -.09432 -.03204 .05018 -.131 -.178 -.01532 .104 .185 .696
CL.4.5 .242 .192 -.03182 .166 .255 -.236 -.01018 .01220 .523
CL.4.2 .02385 .271 .02252 -.03745 .281 .145 .276 .03598 -.472
CL.3.6 .229 .08507 -.04004 -.114 .07453 .307 .130 .184 .466
% de
Varianza 9.669 8.970 6.859 6.842 5.209 4.554 4.272 4.156 4.119
explicada
449
ESTUDIO EMPIRICO
El análisis realizado (en éste caso y en los siguientes) es de Componentes

Principales y rotación Varimax, como suelen recomendar diversos autores (Kline,
1994; Nunnally, 1978).
Por lo que respecta al número de factores extraídos se han seguido la norma

habitual de Kaiser (eigenvalues superiores a la unidad).
Observando el cuadro 4.12 se observa lo siguiente:
1. Los factores extraídos son 9 que explican en total un 54% de la varianza

total.
2. Hay cuatro factores que reflejan bastante bien cuatro de las variables de
clima organizacional estudiadas, con ítems que hipotéticamente las definen y
que son los que tienen sus mayores pesos en el factor correspondiente.
Además son los factores que explican una mayor proporción de varianza.
Estas variables son, y por este orden: consenso en la misión, afiliación,
presión laboral e interés por el aprendizaje del estudiante. De todas estas
variables, es en el consenso en la misión donde coinciden casi plenamente
factor y dimensión prevista. En general vemos que los subescalas con una
fiabilidad alta tienden a quedar en un único factor.
3. Las dimensiones interés por la investigación y el estudio y empowerment,

han quedado reestructuradas en tres factores distintos que son los tres últimos
del cuadro, son dos dimensiones claramente relacionadas, como se vera más
adelante.
4. La variable libertad de cátedra queda repartida en tres factores, en el

primero están los ítems de esta escala que tienen que ver con los estudiantes
compartiendo factor con ítems de la escala interés por el aprendizaje del
estudiante, el segundo están los ítems que se refieren a los profesores
450
ESTUDIO EMPIRICO
compartiendo factor con ítems de las escalas empowerment y presión laboral

y hay otro ítems integrando al factor que forman los ítems de la escala
consenso en la misión. Este resultado tan disperso es coherente con una baja
fiabilidad de la escala libertad de cátedra, en las muestras de este estudio.
5. Las variables de clima organizacional libertad de cátedra, interés por la

investigación y el estudio y empowerment, son las que aparecen con una
estructura menos clara, sus ítems se reparten en varios factores. Esto es
coherente con la menor fiabilidad de estas escalas.
La consecuencia final es que las variables que tienen sus ítems más
relacionados entre sí y que tienen un apoyo empírico mayor para interpretarlas como
han sido denominadas, son las variables de clima organizacional; consenso en la
misión, afiliación, presión laboral e interés por el aprendizaje del estudiante.
Extrayendo menos factores, la estructura es parecida, los factores más claros son
siempre los mismos.
El análisis factorial presentado por el autor del instrumento (Dorman, 1999)

sí confirma bien a la estructura del instrumento según las dimensiones pretendidas.
No se ha hecho un análisis confirmatorio para ver si se confirman los

resultados de Dorman, porque en esta situación, el análisis factorial exploratorio ha
sido considerado como más seguro y conservador sin forzar los datos. Por otra parte
también pareció muy improbable que la estructura, en la muestra española y en la
muestra chilena, fueran exactamente las mismas que en Australia (Dorman, 1999-
2000) porque en algunas de las variables, como libertad de cátedra, la fiabilidad de
las muestras chilena y española es baja y esto quiere decir que los ítems no reflejan
igualmente bien una misma dimensión tal como sucede en la muestra australiana.
451
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.2. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL
3.1.2.1. ESCALA DE SATISFACCIÓN CON EL DEPARTAMENTO
3.1.2.1.1. FIABILIDAD
La fiabilidad de la escala satisfacción con el departamento (grupo de trabajo)

se observa en el cuadro 4.13.
CUADRO 4.13
FIABILIDAD: ESCALA DE SATISFACCIÓN CON EL DEPARTAMENTO
Escala Toda la muestra España Chile
Unidad de análisis Unidad de análisis
Sujetos Departamento Departamento Departamento

N =386 N =59 N =23 N =36
Satisfacción con el .9129 .8825 .8995 .8728
departamento
1. Al analizar la escala con toda la muestra (N=386), se ve que todos los

ítems tienen una correlación apreciable con el total de la escala (anexo 3). La
escala tiene una fiabilidad que se puede considerar alta; solamente
eliminando el ítem 7 subiría mínimamente la fiabilidad, por lo que se
considera adecuado respetar el número de ítems original.
2. Tomando como muestra las medias de los departamentos, también se

puede considerar alto el coeficiente alpha. Como en el caso anterior también
aumenta algo la fiabilidad eliminando el ítem 7, pero si se toma en
consideración el resultado con la muestra con todos los sujetos (N=386), se
confirma la conveniencia de dejar las escalas con el número de ítems original.
3. El análisis realizado por separado para las muestras española y chilena dan
unos resultados semejantes a los que se han observado con la muestra total.
452
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.2.1.2. ANÁLISIS FACTORIAL
CUADRO 4.14
MATRIZ DE FACTORES ROTADOS: ESCALA DE SATISFACCIÓN CON EL
DEPARTAMENTO
N =386 sujetos
N° DE ÍTEM I
ÍTEM
3 El departamento me estimula para mejorar mi trabajo académico y .899
docente.
4 Reconocimiento que obtiene por un buen trabajo. .888
1 Circula la información y hay espíritu de colaboración y ayuda .875
6 Atención que se presta a sus sugerencias .852
2 Hay buena relación académica entre los miembros del departamento. .844
5 Las oportunidades de promoción con las que cuenta .715
7 La autonomía que Ud. tiene para planificar su propio trabajo. .563
1. Al analizar la escala con toda la muestra (N=386), el análisis factorial nos

da un único factor que explica un 66% de la varianza total, lo que confirma la
unidimensionalidad de esta escala.
2. Los tres ítems que mejor definen a la satisfacción con el departamento,

tienen que ver con el estímulo que se recibe para mejorar el trabajo, el
reconocimiento que se obtiene por un buen trabajo y la fluidez de la
comunicación.
3.1.2.2. ESCALA DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
3.1.2.2.1. FIABILIDAD
En el cuadro 4.15 se presenta la fiabilidad de la escala de satisfacción con el

trabajo en dos versiones, la original de 12 ítems y la que se obtiene al prescindir de
los ítems con una menor correlación con el total cuando se toma como unidad de
análisis el departamento y que es la que se va a utilizar en este estudio (Anexo 3).
453
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.15
FIABILIDAD: ESCALA DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
Escalas Toda la muestra España Chile

N =386 N =59 N =23 N =36
Satisfacción con el trabajo .8277 .8036 .7801 .8189
(12 ítems)
Satisfacción con el trabajo .8302 .8198 .8147 .8250
(10 ítems)
a. ESCALA DE 12 ÍTEMS.
En la escala de satisfacción por el trabajo en sí mismo con 12 ítems se hizo el

análisis de ítems tomando como unidad de análisis tanto los sujetos individuales
como los departamentos. Además este análisis se hizo por separado en la muestra de
Chile, en la muestra de España y también uniendo ambas muestras.
1. Al analizar la escala de 12 ítems con toda la muestra (N=386), la escala

tiene una fiabilidad que se puede considerar alta. Pero si a esta escala se le
quita un ítem sube la fiabilidad, se trata del ítem sobre la satisfacción con lo
que se percibe que de hecho aprenden los alumnos.
2. Tomando como muestra las medias de los departamentos (N=59), también

se puede considerar alto el coeficiente alpha y si a esta escala se le quitan
algunos ítems sube la fiabilidad. Específicamente los ítems sobre satisfacción
con sus condiciones laborales económicas, con la estabilidad en el trabajo,
con la relación con sus alumnos y con lo que el docente percibe que de hecho
aprenden sus alumnos.
3. Para la escala de satisfacción con el trabajo, el coeficiente alpha es mayor

con la muestra de todos los sujetos que con la muestra de departamentos es
decir, esta escala discrimina algo mejor a los sujetos en forma individual que
a los departamentos.
454
ESTUDIO EMPIRICO
4. Al calcular los coeficientes por separado de España y Chile, el coeficiente

mayor se da en el caso de Chile y en ambos sube la fiabilidad si se eliminan
algunos ítems. Específicamente en el caso de España, los ítems sobre
satisfacción con la estabilidad en el trabajo, con la relación con sus alumnos
y con lo que el docente percibe que de hecho aprenden sus alumnos. En el
caso de Chile, específicamente los ítems sobre satisfacción con la relación
con sus alumnos y con lo que el docente percibe que de hecho aprenden sus
alumnos.
5. Los resultados no son idénticos, como se podría esperar pero de manera

consistente y en todos los casos sube la fiabilidad retirando los dos ítems
referidos a los alumnos y esto queda muy claro tanto cuando la muestra es del
total de los departamentos (N = 59), como cuando es la muestra separada por
país.
b. ESCALA DE 10 ÍTEMS
1. Dado los resultados anteriores se decidió prescindir de los dos ítems que, si
son retirados en las diferentes muestras hacen que aumente la fiabilidad,
quedando la nueva escala con 10 ítems (análisis de ítems en anexo 2).
2. Los ítems eliminados se refieren a un tema muy específico. Tienen que ver
con la relación con los alumnos. Aunque la escala de satisfacción con el
trabajo ha quedado reducida y es homogénea conceptual y empíricamente, los
ítems suprimidos de la escala tienen sentido e interés por sí mismos por lo
que se han retenido como indicadores de una variable como es la satisfacción
con los alumnos (ítems 6 y 4).
455
ESTUDIO EMPIRICO
3. Al analizar la escala, ahora de 10 ítems, con toda la muestra (N=386), tiene

una fiabilidad que se puede considerar alta y en la escala no sobra ningún
ítem, si se quita alguno baja la fiabilidad.
4. Tomando como muestra las medias de los departamentos, también se

puede considerar alto el coeficiente alpha. En este caso en la escala
Satisfacción con el trabajo, el coeficiente alpha es mayor con la muestra de
todos los sujetos que con la muestra de medias de departamentos, es decir
esta escala diferencia mejor a unos sujetos de otros que a unos departamentos
de otros.
5. En la muestra departamentos (N=59) al eliminar algún ítem aumenta la

fiabilidad, pero en un nivel mínimo y lo mismo sucede al calcular el
coeficiente de fiabilidad por separado de España. En el caso de la muestra de
Chile la fiabilidad no aumenta. Por lo tanto, se puede concluir que es
adecuado dejar la escala con este número de ítems (10) (Anexo 2).
456
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.2.2.2. ANÁLISIS FACTORIAL
a. ESCALA DE 12 ÍTEMS
CUADRO 4.16
MATRIZ DE FACTORES ROTADOS: SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
N =386 sujetos
N° DE ÍTEM I II III
ÍTEM
10 La forma en que Ud. es dirigido. .789 .275 .033
11 La estabilidad en el trabajo. .671 -.109 .162
1 Con su relación con sus .666 .407 .0005

autoridades académicas más
inmediatas.
14 El reconocimiento que recibe de .665 .353 -.0299
las autoridades académicas por su
esfuerzo y trabajo.
9 Con respecto a la libertad que se le .526 .211 .328
otorga para elegir su propio
método de trabajo.
7 Con respecto al apoyo .473 .459 .195
administrativo que usted recibe.
3 Con las condiciones físicas en las .093 .742 .048
cuales Ud. desarrolla su trabajo
8 Con respecto a la disponibilidad de .128 .712 .125
recursos tecnológicos en el aula.
2 En relación con sus condiciones .220 .607 -.04802
laborales económicas.
5 Con sus colegas académicos. .298 .577 .311
6 Con lo que Ud. Percibe que de .119 -.055 .848

hecho aprenden sus alumnos.
4 Con la relación con sus alumnos. .06356 .244 .811
% de Varianza explicada 21.988 20.462 13.908
1. El análisis factorial de la escala con 12 ítems en la muestra total (N=386),

da como resultado 3 factores, los cuales explican en total un 56% de la
varianza total.
2. Estos resultados confirman lo que ya se vio en el análisis de ítems. Los

ítems 6 y 4 forman un factor diferenciado por lo que es preferible eliminarlos
de la escala de satisfacción con el trabajo. Es claro que el contenido de estos
457
ESTUDIO EMPIRICO
ítems es muy específico, se refiere a los alumnos, por lo tanto la satisfacción

con los alumnos se considera como variable distinta.
3. Por lo tanto la decisión final es mantener la escala de satisfacción por el

trabajo de 10 ítems y utilizar los dos ítems de satisfacción con los alumnos
como indicadores de otra variable que tiene interés y sentido en sí misma. La
correlación entre estos dos ítems es de 0.336 (p<.001) lo que justifica la suma
de los dos para expresar la satisfacción de los docentes con sus alumnos
(relación de aprendizaje).
b. ESCALA CON 10 ÍTEMS
El análisis factorial de la escala definitiva de 10 ítems figura en el cuadro

4.17:
CUADRO 4.17
MATRIZ DE FACTORES ROTADOS: SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
N =386 sujetos
N° de ítem Ítem I II
10 La forma en que Ud. es dirigido. .784 .266
11 La estabilidad en el trabajo. .688 -.009
1 Con su relación con sus autoridades académicas .657 .391

más inmediatas.
12 El reconocimiento que recibe de las autoridades .636 .347
académicas por su esfuerzo y trabajo.
9 Con respecto a la libertad que se le otorga para .583 .244
elegir su propio método de trabajo.
7 Con respecto al apoyo administrativo que usted .489 .484
recibe.
8 Con respecto a la disponibilidad de recursos .136 .736
tecnológicos en el aula.
3 Con las condiciones físicas en las cuales Ud. .009 .732
desarrolla su trabajo
2 En relación con sus condiciones laborales .177 .619
económicas.
5 Con sus colegas académicos. .356 .587
% de Varianza explicada 26.886 24.529
1. La estructura factorial de los ítems retenidos en la escala de Satisfacción

con el trabajo muestra dos factores, el primer factor tiene que ver con la
dirección de la universidad y el segundo factor muestra ítems con respecto a
458
ESTUDIO EMPIRICO
los recursos y condiciones de trabajo. Estos factores explican un 51% de la

varianza total.
2. El ítem 7, aunque tiene un peso mayor en el factor I, realmente tiene

mucho que ver con los dos factores.
3.1.2.3. OTRAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL
a. SATISFACCIÓN CON LOS ALUMNOS
1. Esta variable está medida con dos ítems y no es considerada escala con
sentido propio.
2. La satisfacción con los alumnos aparece en un solo factor (cuadro 4.16)
3. Como ya se ha hecho notar, estos dos ítems además de la semejanza

conceptual tienen entre sí una relación positiva y estadísticamente
significativa, correlación de 0.366 (p<.001) y esto permite sumarlos como
indicadores.
b. SATISFACCIÓN GENERAL CON LA INSTITUCIÓN
Son dos ítems independientes elaborados para medir la satisfacción con la

institución en dos parámetros distintos.
459
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.3. ESCALA DE AUTOEFICACIA
3.1.3.1. FIABILIDAD
El cuadro 4.18 presenta la fiabilidad de la escala de autoeficacia. (Anexo 4).
CUADRO 4.18
FIABILIDAD: ESCALA DE AUTOEFICACIA
Toda la muestra España Chile

N =386 N =59 N =23 N =36
AUTOEFICACIA .8027 .7635 .8249 .7442
1. En la escala de Autoeficacia, el coeficiente alpha es mayor con la muestra

de todos los sujetos (N=386) que con la muestra de departamentos (N=59), es
decir, esta escala discrimina mejor a todos los sujetos en forma individual que
a los departamentos.
2. Tomando como unidad de análisis el departamento, la fiabilidad baja

ligeramente si se suprime un ítems, por lo que se mantiene la escala tal como
está. Analizando por separado las diferentes muestras la fiabilidad sube
mínimamente al suprimir algún ítems pero no es el mismo en las diversas
muestras, específicamente el ítem 3 en la muestra de todos los departamentos
(N=59) y en la muestra de los departamentos chilenos (N=36), sin embargo
parece conveniente dejar las escalas con el número de ítems original.
3. El análisis por separado de las muestras españolas y chilenas, dan unos

coeficientes de fiabilidad con resultados semejantes (Anexo 4).
4. Luego, como en el caso de los análisis anteriores se han mantenido los

siete ítems originales porque al eliminar uno sube muy poco la fiabilidad, por
460
ESTUDIO EMPIRICO
lo que se ha decidido dejar la escala de autoeficacia con todos los ítems

originales.
3.1.3.2. ANÁLISIS FACTORIAL
CUADRO 4.19
MATRIZ DE FACTORES ROTADOS: ESCALA DE AUTOEFICACIA
N =386 sujetos
N° de ítem Ítem I II
7 Esta Universidad está preparada para formar .894 .065
profesionales bien capacitados
6 Esta Universidad es capaz de responder a los retos .882 -.026
que le plantean la sociedad actual
1 Los profesores se sienten capaces de seguir .647 .392
aprendiendo e introducir cambios en su práctica
docente.
2 Los profesores se sienten capaces de ayudar incluso .584 .538
a los alumnos más difíciles.
4 Los profesores confían en su capacidad para motivar .555 .396
a los alumnos
5 Los profesores se rinden fácilmente ante los .154 .806
alumnos que no aprenden
3 Los profesores carecen de las destrezas necesarias .035 .768
para conseguir que los alumnos aprendan
% de Varianza explicada 38.111 26.355
El análisis factorial da dos factores que explican un 64% de la varianza total:

1. Uno de autoeficacia general (trata sobre la preparación de los miembros
de la organización para cumplir sus objetivos)
2. El segundo factor referido a la relación con el aprendizaje de los alumnos
(trata sobre las capacidades de los profesores para que los alumnos
aprendan).
Aunque los resultados muestran dos factores ambos pueden ser integrados en
un solo concepto.
461
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.4. VALIDEZ DE LAS ESCALAS
Se entiende aquí por validez sobre todo la validez de constructo. La que se

puede llamar validez lógica o conceptual está clara en el caso de las escalas de clima,
esta versión es fiel al original autraliano como ya se ha comentado en el proceso de
construcción.
Por otra parte los coeficientes de fiabilidad muestran que los ítems de cada
escala están suficientemente relacionados entre sí.
Por lo que respecta a la confirmación experimental en la validez se verá en

los análisis siguientes cuando se examinen las relaciones entre las variables y
también en su poder discriminatorio para diferenciar unos grupos de otros.
Las escalas tal como quedaron después de los análisis están en los cuadros
4.2, 4.4, 4.5 y 4.8 de este capítulo, y también se pueden observar, junto a los otros
ítems que no son propiamente una escala, en la versión final del instrumento que se
puede consultar en el anexo 1B.
462
ESTUDIO EMPIRICO
3.2. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES
El análisis correlacional se ha realizado utilizando el departamento como

unidad de análisis ya que el estudio del departamento como unidad de trabajo y no
los sujetos en forma individual, es lo que nos interesa en esta investigación.
3.2.1. EN LAS MUESTRAS ESPAÑOLAS Y CHILENAS
3.2.1.1. RELACIONES ENTRE VARIABLES DESCRIPTIVAS Y VARIABLES

DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Las correlaciones en toda la muestra y en las muestras de los dos países están
en el anexo 5 (n°1, 2, 3, 9, 10 y 11). En este punto se comentaran brevemente las
expuestas en los cuadros 4.20 (muestra española) y 4.21 (muestra chilena).
CUADRO 4.20
CORRELACIÓN DE VARIABLES DESCRIPTIVAS CON VARIABLES DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
MUESTRA ESPAÑOLA N=23
Clima 1: Clima 2: Clima 3: Clima 4: Clima 5: Clima 6: Clima 7:
Libertad Interés por Interés Empower Afiliación Consenso Presión
de cátedra el por la ment en la laboral
aprendizaje investiga- misión
del
ción y el
estudiante
estudio
Edad .022 -.035 .052 -.075 .064 .055 -.053
(.922) (.874) (.815) (.735) (.771) (.804) (.810)
Antigüedad .129 -.135 .160 -.196 .041 -.125 .080
(.559) (.538) (.467) (.371) (.852) (.569) (.716)
Número de -.283 -.432* .208 .191 .202 .210 -.491**
miembros en el (.190) (.040) (.341) (.383) (.355) (.335) (.017)
departamento
Número de -.076 -.131 .058 -.159 -.522* -.440* -.136
asignaturas que (.729) (.551) (.792) (.468) (.011) (.036) (.535)
imparte
Número de -.162 -.419 .091 .154 .115 -.065 -.432*
alumnos (.460) (.046) (.681) (.483) (.602) (.767) (.039)
matriculados en la
asignatura
463
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.21
CORRELACIÓN DE VARIABLES DESCRIPTIVAS CON VARIABLES DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
MUESTRA CHILENA, N=36
del ción y el
estudiante estudio
Edad -.107 -.172 .363* .305 -.244 .261 -.278
(.536) (.316) (.030) (.070) (.152) (.124) (.101)
Antigüedad -.196 -.359* .462** .261 -.172 .063 -.193
(.252) (.032) (.005) (.124) (.317) (.713) (.259)
Número de -.066 -.023 .280 .116 .089 .214 -.027
mie mbros en el (.704) (.895) (.098) (.500) (.605) (.209) (.874)
departamento
Número de .071 .050 .080 .126 -.080 .201 .274
asignaturas que (.681) (.772) (.641) (.466) (.642) (.240) (.105)
imparte
Número de -.212 -.124 -.426** -.273 -.049 -.319 -.172
alumnos (.215) (.472) (.010) (.107) (.777) (.058) (.316)
matriculados en
la asignatura
a. MUESTRA ESPAÑOLA
1. La variable número de miembros en el departamento, está negativamente

relacionada con dos variables de clima organizacional. A menor número de
miembros en el departamento se ve un mayor interés por el aprendizaje del
estudiante y una mayor presión laboral.
2. Por lo que respecta a la variable número de asignaturas que imparte el

docente, también tiene relación ne gativa y estadísticamente significativa con
las variables de clima organizacional afiliación y consenso en la misión. A
mayor número de asignaturas menor afiliación y menor consenso en la
misión.
3. La variable número de alumnos matriculados en la asignatura, tiene una

relación negativa y estadísticamente significativa con la variable de clima
organizacional presión laboral. A mayor número de alumnos matriculados en
la asignatura menor presión laboral.
464
ESTUDIO EMPIRICO
Se puede concluir que un mayor número de asignaturas tiene un impacto

negativo en el clima organizacional y los departamentos pequeños tienen una mejor
situación, al menos en las variables de clima interés por el aprendizaje del estudiante
y presión laboral.
En contra de lo que podría parecer a primera vista a menor número de

alumnos matriculados en la asignatura corresponde una mayor presión laboral.
b. MUESTRA CHILENA
1. Las variables número de miembros en el departamento y número de

asignaturas que imparte el docente no tienen relaciones apreciables con las
variables de clima organizacional.
2. En cambio se ve que las variables edad y antigüedad, tienen una relación

estadísticamente significativa y positiva con la variable de clima
organizacional interés por la investigación y el estudio. Los docentes con
mayor edad o antigüedad en su trabajo muestran mayor interés por la
3. La variable antigüedad, también tiene relación negativa y estadísticamente

significativa con la variable de clima organizacional interés por el
aprendizaje del estudiante. A mayor antigüedad, menor interés muestran los
docentes por el aprendizaje del estudiante.
4. También se observa en la muestra chilena una relación negativa entre la

variable número de alumnos matriculados en la asignatura con la variable de
clima organizacional interés por la investigación y el estudio. En esta muestra
un mayor número de alumnos matriculados en la asignatura tiende a
coincidir con un menor interés por la investigación y el estudio.
465
ESTUDIO EMPIRICO
Los resultados de ambas muestras son bastante diferentes por lo que poco se
puede concluir en forma conjunta.
Además es necesario observar que los valores de estas relaciones aunque

estadísticamente significativas, son bajos, lo que en general se esperaba ya que las
diferentes investigacio nes estudiadas presentaban en esta relación valores bajos.
466
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.1.2. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
Se puede ver las correlaciones en el anexo 5 (n°4 y 12) y en los cuadros 4.22
(muestra española) y 4.23 (muestra chilena):
CUADRO 4.22
CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
MUESTRA ESPAÑOLA, N= 23
Libertad Interés por Interés Empower- Afiliación Consenso Presión
del
ción y el
estudiante
estudio
Clima 1: Libertad 1 .457* .124 .105 -.253 .190 -.215
de cátedra . (.028) (.572) (.633) (.244) (.386) (.323)
Clima 2: Interés .457* 1 .009 .114 .040 .289 .124
por el aprendizaje (.028) . (.967) (.604) (.857) (.181) (.573)
del estudiante
Clima 3: Interés .124 .009 1 .262 .310 .320 -.199
por la (.572) (.967) . (.228) (.150) (.136) (.362)
investigación y el
estudio
Clima 4: .105 .114 .262 1 .450* .678** -.438*
Empowerment (.633) (.604) (.228) . (.031) (.000) (.036)
Clima 5: -.253 .040 .310 .450* 1 .583** .034
Afiliación (.244) (.857) (.150) (.031) . (.004) (.877)
Clima 6: .190 .289 .320 .678** .583** 1 -.278
Consenso en la (.386) (.181) (.136) (.000) (.004) . (.200)
misión
Clima 7: Presión -.215 .124 -.199 -.438* .034 -.278 1
laboral (.323) (.573) (.362) (.036) (.877) (.200) .
Los análisis factoriales que corresponden a estas correlaciones figuran en el

anexo 5 (n°5 y 13), pero dado el bajo número de unidades (departamentos) se han
dejado como una información descriptiva. Dadas las diferencias que hay entre las dos
muestras se prefiere interpretar sus resultados por separado.
467
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.23
CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
MUESTRA CHILENA, N= 36
del
ción y el
estudiante
estudio
Clima 1: Libertad 1 .496** .076 .603** .389* .490** -.088
de cátedra . (.002) (.658) (.000) (.019) (.002) (.609)
Clima 2: Interés .496** 1 -.103 .301 .629** .660** .255
del estudiante
Clima 3: Interés .076 -.103 1 .614** .003 .238 -.093
por la (.658) (.551) . (.000) (.985) (.161) (.589)
investigación y el
estudio
Clima 4: .603* .301 .614** 1 .286 .490** -.206
Empowerment (.000) (.075) (.000) . (.091) (.002) (.229)
Clima 5: .389* .629** .003 .286 1 .505** .069
Afiliación (.019) (.000) (.985) (.091) . (.002) (.688)
Clima 6: .490** .660** .238 .490** .505** 1 .169
Consenso en la (.002) (.000) (.161) (.002) (.002) . (.325)
misión
Clima 7: Presión -.088 .255 -.093 -.206 .069 .169 1
laboral (.609) (.133) (.589) (.229) (.688) (.325) .
1. La variable de clima organizacional consenso en la misión tiene relaciones

estadísticamente significativas y de magnitud moderada a grande con las
variables de clima empowerment y afiliación. En conjunto las variables de
clima organizacional empowerment, afiliación y consenso en la misión, son
variables que tienden claramente a ir juntas.
2. La variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante tiene que ver
positivamente con libertad de cátedra.
3. La variable presión laboral tiene una relación negativa con empowerment,

una mayor presión laboral coincide con una menor libertad del profesor en
tomar sus propias decisiones.
468
ESTUDIO EMPIRICO
Esto es lo que se ve en la muestra española de manera más clara si nos

fijamos solamente en las relaciones estadísticamente significativas y que coinciden,
tratándose de una muestra pequeña, con coeficientes de correlación relativamente
grandes.
b. MUESTRA CHILENA
En la muestra chilena, que tiene más unidades de análisis, lo que se observa

es un número mayor de relaciones significativas y también de magnitud apreciable.
Concretamente se ve que:
1. Como en el caso de la muestra española hay una relación muy clara entre
las variables de clima organizacional consenso en la misión con
empowerment y afiliación. A diferencia de la muestra española la variable de
clima organizacional consenso en la misión también tiene una relación muy
clara con libertad de cátedra y interés por el aprendizaje del estudiante.
2. Como sucede en la muestra española, la variable de clima organizacional

libertad de cátedra también esta relacionada con la variable de clima
organizacional interés por el aprendizaje del estudiante, pero además con
otras variables de clima organizacional como empowerment, afiliación y
consenso en la misión. Da la impresión de que las diferencias en la variable
de clima libertad de cátedra en la muestra chilena son más acusadas y más
claras que en la muestra española.
3. También llama la atención en la muestra chilena las correlaciones altas y

significativas de la variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante
con libertad de cátedra, cosa que también se observa en la muestra española
pero además en este caso chileno la variable de clima organizacional interés
por el aprendizaje del estudiante también tiene relaciones muy altas (en este
contexto) con afiliación y consenso en la misión.
469
ESTUDIO EMPIRICO
4. El análisis factorial, que puede verse en el anexo 5, aunque sea puramente

descriptivo con tan pocos sujetos, confirma estas relaciones.
5. Al contrario de lo que sucede en la muestra española, la variable de clima

presión laboral no tiene relaciones grandes y significativas con ninguna otra
variable.
6. En la muestra chilena la variable de clima organizacional interés por la

investigación y el estudio, que en la muestra española no tiene relaciones con
otras variables, sí lo tiene en el caso de la muestra chilena con empowerment.
Como conclusión y subrayando las correlaciones importantes que son

comunes a ambas muestras se puede observar lo siguiente:
- La variable de clima organizacional libertad de cátedra está relacionada

con la variable de clima organizacional interés por el aprendizaje del
estudiante. Posiblemente porque ambas variables tienen que ver con el
trabajo directo en el aula con el estudiante.
- Las variables de clima organizacional consenso en la misión,
empowerment y afiliación, están altamente relacionadas posiblemente
porque las tres variables tienen que ver con el sentirse bien en y con la
organización, es identificarse con la orga nización.
Estas relaciones quedan igualmente claras si los análisis se hacen uniendo

ambas muestras (anexo 5)
470
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.1.3. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN

LABORAL
Se puede ver las correlaciones en el anexo 5 (n°7 y 15), en el cuadro 4.24

(España) y 4.25 (Chile):
CUADRO 4.24
CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL
MUESTRA ESPAÑOLA, N=23
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción
con el con el trabajo con las con su con las
departamento en general relaciones con universidad. posibilidades
los alumnos de continuar
su formación
Satisfacción con el 1 .583** .189 .513* .628**
departamento . (.004) (.387) (.012) (.001)
Satisfacción con el .583** 1 -.063 .578** .468*
trabajo en general (.004) . (.774) (.004) (.024)
Satisfacción con las .189 -.063 1 .302 .170
relaciones con los (.387) (.774) . (.161) (.439)
alumnos
Satisfacción con su .513* .578** .302 1 .761**
universidad. (.012) (.004) (.161) . (.000)
Satisfacción con las .628** .468* .170 .761** 1
posibilidades de (.001) (.024) (.439) (.000) .
continuar su
formación.
CUADRO 4.25
CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL
MUESTRA CHILENA, N= 36
su formación
Satisfacción con el 1 .749** .079 .467** .351*
departamento . (.000) (.648) (.004) (.036)
Satisfacción con el .749** 1 .298 .564** .510**
trabajo en general (.000) . (.078) (.000) (.001)
Satisfacción con las .079 .298 1 .453** .184
relaciones con los (.648) (.078) . (.006) (.284)
alumnos
Satisfacción con su .467** .564** .453** 1 .421*
universidad. (.004) (.000) (.006) . (.011)
Satisfacción con las .351* .510** .184 .421* 1
posibilidades de (.036) (.001) (.284) (.011)
continuar su
formación.
471
ESTUDIO EMPIRICO
Los análisis factoriales que corresponden a estas correlaciones figuran en el

anexo 5 (n°8 y 16), pero dado el bajo número de unidades (departamentos) se han
dejado como una información descriptiva. Para la satisfacción laboral, igualmente
que en el caso del clima organizacional, dadas las diferencias que hay entre las dos
muestras se prefiere interpretar sus resultados por separado.
La variable de satisfacción con el departamento tiene relaciones

estadísticamente significativas y de magnitud moderada a grande con las variables de
satisfacción con el trabajo en general, con su universidad y con las posibilidades de
continuar su formación. En conjunto las variables satisfacción con el departamento,
con el trabajo en general, con su universidad y con las posibilidades de continuar su
formación, son variables que tienden a ir juntas, hay una relación clara entre estas
variables.
La variable de satisfacción con las relaciones con los alumnos no se relaciona

significativamente con ninguna de las otras variables de satisfacción estudiadas.
b. MUESTRA CHILENA
En la muestra chilena se observa que se mantienen prácticamente las mismas

relaciones de la muestra española, con la diferencia de que en el caso de la muestra
chilena la satisfacción con las relaciones con los alumnos tiene una relación
significativa y positiva con la satisfacción con su universidad.
472
ESTUDIO EMPIRICO
Como conclusión y subrayando las correlaciones más importantes que son

comunes a ambas muestras se puede observar que la variable de satisfacción con el
trabajo en general está positivamente relacionada con las variables de satisfacción
con el departamento, con su universidad y con las posibilidades de continuar su
formación.
La satisfacción con las relaciones con los alumnos en general no se relaciona

significativamente con las otras variables de satisfacción estudiadas, lo que confirma
la decisión de dejar los ítems relacionados con los alumnos fuera de la escala de
satisfacción con el trabajo en general.
473
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.1.4. CORRELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA

ORGANIZACIONAL Y LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL
En los cuadros 4.26 (España) y 4.27 (Chile) se observan las correlaciones

entre las variables clima organizacional y las variables de satisfacción laboral.
Se diferencia como antes las dos muestras para fijarnos después en lo que sea
más común. Sólo se comentarán las relaciones estadísticamente significativas. Como
se trata de muestras pequeñas, las correlaciones significativas nunca son muy bajas.
CUADRO 4.26
CORRELACIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON SATISFACCIÓN LABORAL.
MUESTRA ESPAÑOLA N=23
su formación
Clima 1: Libertad .262 .151 .059 -.049 -.151
de cátedra (.227) (.491) (.788) (.823) (.492)
Clima 2: Interés por .548** .332 .337 .438* .369
el aprendizaje del (.007) (.121) (.116) (.036) (.084)
estudiante
Clima 3: Interés por .161 .352 -.047 .191 .101
la investigación y el (.464) (.100) (.833) (.382) (.646)
estudio
Clima 4: .293 .749** -.118 .642** .526**
Empowerment (.175) (.000) (.590) (.001) (.010)
Clima 5: Afiliación .515 .559** -.056 .579** .480*
(.012) (.006) (.798) (.004) (.020)
Clima 6: Consenso .257 .691** -.240 .516** .377
en la misión (.237) (.000) (.269) (.012) (.076)
Clima 7: Presión .245 -.203 .155 .079 .127
laboral (.259) (.352) (.481) (.719) (.565)
1. La satisfacción con el departamento aunque tiene relaciones positivas con

todas las variables de clima organizacional (incluida presión laboral) la única
que destaca es la relación con la variable de clima interés por el aprendizaje
del estudiante. Está claro que los profesores más satisfechos con el
474
ESTUDIO EMPIRICO
departamento tienen que ser los mismos que muestran mayor interés por el
aprendizaje del estudiante.
2. Satisfacción con el trabajo en general. Tiene relaciones muy claras y altas

con las variables de clima organizacional empowerment, afiliación y
consenso en la misión. Son los profesores en conjunto más identificados con
la universidad los que se encuentran más satisfechos con su trabajo en
general.
3. Satisfacción con las relaciones con los alumnos. No tiene relación

significativa con ninguna variable de clima organizacional. La mayor y
positiva es con la variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante
(0.337) aunque no es estadísticamente significativa. Los profesores más
satisfechos con sus relaciones con los alumnos son también los que muestran
mayor interés por el aprendizaje de sus estudiantes.
4. Satisfacción con la universidad. Las relaciones coinciden exactamente con

las de la satisfacción con el trabajo, es decir con las variables de clima
organizacional empowerment, afiliación y consenso en la misión. Hay que
añadir además la relación significativa y positiva con la variable de clima
interés por el aprendizaje del estudiante. Son los profesores en conjunto más
identificados con la universidad y más interesados en su tarea los que se
encuentran más satisfechos con la universidad.
5. Satisfacción con las posibilidades de continuar su formación. Se

mantienen las relaciones anteriores con las variables de clima organizacional
empowerment y afiliación. También se puede mencionar la relación con la
variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante y con consenso en
la misión; aunque no sean unas relaciones estadísticamente significativas no
son muy bajas y con una muestra algo mayor serían posiblemente
estadísticamente significativas. Los profesores que ven más posibilidad de
continuar su formación son aquellos más identificados con su universidad.
475
ESTUDIO EMPIRICO
Como conclusión se destaca el papel central que parecen tener las variables
de clima organizacional empowerment, afiliación y consenso en la misión dada su
relación con la satisfacción con el trabajo es sí mismo, con la universidad y con las
posibilidades de continuar su formación. Estas variables aparecen como de especial
interés en este cuadro de relaciones.
También se pueden hacer notar las bajas relaciones de la variable de clima

presión laboral con las variables de satisfacción laboral. En conjunto estos datos
sugieren que en la satisfacción laboral no tiene que ver con la presión laboral, sino
que con una mayor identificación con la universidad.
CUADRO 4.27
CORRELACIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON SATISFACCIÓN LABORAL
MUESTRA CHILENA N=36
su formación
Clima 1: Libertad .519** .517** .349* .595** .348*
de cátedra (.001) (.001) (.037) (.000) (.038)
Clima 2: Interés por .698** .547** .207 .391* .062
el aprendizaje del (.000) (.001) (.225) (.018) (.720)
estudiante
Clima 3: Interés por .173 .243 .075 .306 .637**
la investigación y el (.312) (.153) (.665) (.069) (.000)
estudio
Clima 4: .518** .550** .268 .641** .542**
Empowerment (.001) (.001) (.114) (.000) (.001)
Clima 5: Afiliación .795** .637** -.057 .338* .168
(.000) (.000) (.743) (.043) (.326)
Clima 6: Consenso .627** .564** .246 .467** .112
en la misión (.000) (.000) (.149) (.004) (.514)
Clima 7: Presión .193 -.089 .120 -.049 -.380*
laboral (.259) (.605) (.486) (.775) (.022)
476
ESTUDIO EMPIRICO
b. MUESTRA CHILENA
Observando las correlaciones entre las variables de clima y satisfacción

laboral en la muestra chilena se ve que se mantienen prácticamente las mismas
relaciones de la muestra española, con la diferencia de que las relaciones
significativas y de magnitud apreciable son más en el caso de la muestra chilena.
Se destacan las siguientes observaciones:
1. Las variables de clima organizacional empowerment, afiliación y consenso

en la misión, siguen siendo tres variables de clima con una relación
importante con las variables de satisfacción laboral (con el trabajo en sí
mismo y con la universidad), que en el caso de la muestra chilena se agregan
también la relación de estas variables de clima con la satisfacción con el
departamento.
2. La variable de clima organizacional libertad de cátedra que en la muestra

española no se relaciona de manera apreciable con ninguna variable de
satisfacción, tiene en la muestra chilena relaciones estadísticamente
significativas con todas las variables de satisfacción laboral. Da la impresión
de que la libertad de cátedra es un concepto más claro en Chile que en
España.
3. La variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante, como en el

caso español, también tiene mucho que ver con la satisfacción con el
departamento y con la universidad. En este caso la muestra chilena también
se relaciona positivamente con la satisfacción con el trabajo es sí mismo.
4. Una diferencia con respecto a la muestra española está en la relación

negativa entre la variable de clima presión laboral con la satisfacción con las
posibilidades de continuar su formación (sin relación en la muestra
477
ESTUDIO EMPIRICO
española). Cuando los docentes chilenos perciben una mayor presión

disminuye su satisfacción con las posibilidades de continuar su formación.
5. Otra relación importante que se ve en la muestra chilena y no en la

española es la alta relació n positiva entre la variable de clima interés por la
investigación y por el estudio y la satisfacción con las posibilidades de
continuar su formación. Los profesores chilenos con más interés por la
investigación y por el estudio están más satisfechos con las posibilidades de
continuar su formación.
Como observación final, ateniéndose a las relaciones que se mantienen de

manera clara en ambas muestras y fijándose en su importancia es la siguiente:
- La relación positiva entre satisfacción con el departamento y la variable

de clima interés por el aprendizaje del estudiante; parece claro que los
profesores más satisfechos con su departamento son también los que
tienen más interés por el aprendizaje del estudiante.
- Las variables de clima organizacional empowerment, afiliación y

consenso en la misión, se mantienen en ambas muestras muy relacionadas
con las variables de satisfacción laboral con el trabajo en sí mismo y con
la universidad. Los docentes con mayor identificación con la universidad
son los más satisfechos con el trabajo en general y con su universidad.
- La relación entre satisfacción con las posibilidades de continuar su

formación y la variable de clima organizacional empowerment, también
aparece con claridad. Parece bastante claro que los profesores más
satisfechos con las posibilidades de continuar su formación son también
los que tienen más libertad en tomar sus propias decisiones.
478
ESTUDIO EMPIRICO
- La satisfacción con las relaciones con los alumnos es la variable de

satisfacción con menos relaciones con las variables de clima
organizacional. La menor o mayor satisfacción con las relaciones con los
alumnos en general no parece estar afectada por ninguna de las variables
de clima organizacional estudiadas.
- En ambas muestras se pueden hacer notar las bajas relaciones de la

variable de clima presión laboral con las variables de satisfacción laboral.
En conjunto estos datos sugieren que en la satisfacción laboral no tiene
que ver con la presión laboral, sino que con una mayor identificación con
la universidad.
479
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.1.5. RELACIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL CON AUTOEFICACIA
En el cuadro 4.28 se presentan las relaciones de autoeficacia con las variables

de clima organizacional de ambas muestras: España - Chile.
CUADRO 4.28
CORRELACIÓN DE AUTOEFICACIA CON CLIMA ORGANIZACIONAL
MUESTRA ESPAÑOLA MUESTRA CHILENA
N=23 N=36
Clima 1: Libertad de cátedra .312 .505**
(.147) (.002)
Clima 2: Interés por el .605** .631**
aprendizaje del estudiante (.002) (.000)
Clima 3: Interés por la .155 .366*
investigación y el estudio (.481) (.028)
Clima 4: Empowerment .440* .684**
(.036) (.000)
Clima 5: Afiliación .354 .520**
(.098) (.001)
Clima 6: Consenso en la misión .501* .743**
(.015) (.000)
Clima 7: Presión laboral .052 .116
(.813) (.501)
La relación más clara y más alta es entre autoeficacia y la variable de clima

interés por el aprendizaje del estudiante. Correlaciones algo menores pero
estadísticamente significativas y no pequeñas se dan entre autoeficacia con
empowerment y con consenso en la misión.
Se advierte la falta de relación entre autoeficacia y la variable de clima

organizacional presión laboral.
b. MUESTRA CHILENA
Se mantienen las relaciones vistas en la muestra española pero en el caso de

Chile hay que extenderla a todas las variables de clima excepto la variable presión
480
ESTUDIO EMPIRICO
laboral. Destaca en esta muestra la alta correlación entre autoeficacia y consenso en

la misión.
Como conclusión que engloba a ambos países y a ambas culturas

universitarias destaca la relación positiva entre autoeficacia y la variable de clima
interés por el aprendizaje del estudiante. Los profesores que se sienten más capaces
para cumplir su tarea docente son también los que muestran un mayor interés por el
aprendizaje sus alumnos.
También destacan las relaciones entre autoeficacia y las variables de clima

empowerment y consenso en la misión, donde se sigue viendo la importancia de la
identificación con la universidad con otras variables importantes del docente.
Una relación que destaca por ausencia y que se repite en ambas muestras es
entre autoeficacia y la variable de clima organizacional presión laboral. La mayor o
menor autoficacia que los docentes puedan informar no parece estar afectada por la
presión laboral.
3.2.1.6. RELACIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL CON AUTOEFICACIA
En el cuadro 4.29 se presentan las relaciones de autoeficacia con las variables

de satisfacción laboral ambas muestras: España - Chile.
En este caso no se diferencian las muestras de Chile y España porque las

correlaciones más altas y estadísticamente significativas son las mismas. La
autoeficacia está claramente relacionada sobre todo con la satisfacción con el
departamento, con el trabajo en sí mismo y con la universidad. Los profesores que
se sienten más capaces para cumplir su tarea docente son también los que se sienten
más satisfechos con el trabajo, con su departamento, y con la institución donde
trabajan.
481
ESTUDIO EMPIRICO
La satisfacción con las posibilidades de continuar su formación y la

satisfacción con los alumnos, son las dos variables menos relacionadas con la
autoeficacia.
CUADRO 4.29
CORRELACIÓN DE AUTOEFICACIA CON SATISFACCIÓN LABORAL
MUESTRA ESPAÑOLA MUESTRA CHILENA
N=23 N=36
Satisfacción con el .541** .631**
departamento (.008) (.000)
Satisfacción con el trabajo en .678** .551**
general (.000) (.001)
Satisfacción con las relaciones .322 .260
con los alumnos (.134) (.126)
Satisfacción con su universidad. .583** .488**
(.003) (.003)
Satisfacción con las .264 .300
posibilidades de continuar su (.223) (.076)
formación.
No se hace un comentario detallado juntando ambas muestras (que pueden

verse en el anexo 5) porque se trata de países con culturas académicas en buena
medida distintas y se ha preferido fijarse en las coincidencias que de hecho se han
observado.
También hay que tener en cuenta que este análisis está elaborado con muy
pocas unidades y es posible que utilizando los sujetos como unidad de análisis, las
correlaciones sean mayores. El interés de la presente investigación, como ya se ha
mencionado, está centrado en los departamentos en cuanto grupos de trabajo.
482
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.2. EN UNIVERSIDADES PRIVADAS Y PÚBLICAS
El interés de este trabajo está centrado en la medida del clima organizacional

y su relación con variables de satisfacción laboral, en el punto anterior (3.3.1) se
observó en las muestras españolas y chilenas, ahora se examinaran las correlaciones
de estas variables uniendo las muestras de ambos países pero diferenciando entre
universidades privadas y públicas para investigar si se detectaban tendencias que
llamen la atención (anexo 6). Sin hacer un estudio detallado de estas correlaciones se
observa lo siguiente:
3.2.2.1. RELACIONES ENTRE VARIABLES DESCRIPTIVAS CON LAS

VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Los resultados de las dos muestras son distintos por lo que nada se puede
concluir en forma conjunta (anexo 6, cuadros 2 y 10).
1. En la muestra de universidades privadas se observa una relación

significativa y positiva entre la edad y la variable de clima organizacional
interés por la investigación y el estudio. También la antigüedad se relaciona
positivamente con la variable de clima interés por la investigación y el
estudio, y se relaciona en forma negativa y más significativa con interés por
el aprendizaje del estudiante.
2. En el caso de la muestra de las universidades públicas se da una relación,

significativa y positiva entre el número de docentes y/o investigadores en el
departamento y las variables de clima interés por la investigación y el estudio
y afiliación.
483
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.2.2. RELACIONES ENTRE VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

CON LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL.
En los cuadros 4.30 (muestra universidades privadas) y 4.31 (muestra

universidades públicas) se presentan las relaciones de las siete variables de clima
organizacional con las variables de satisfacción laboral.
CUADRO 4.30
MUESTRA PRIVADA, N=30
Satisfacción con Satisfacción con Satisfacción con Satisfacción con Satisfacción con
el departamento el trabajo en las relaciones su universidad. las posibilidades
general con los alumnos de continuar su
formación
Clima 1: Libertad de .636** .412* .279 .397* .119
cátedra (.000) (.024) (.135) (.030) (.531)
Clima 2: Interés por el .616** .342 .205 .395* .074
aprendizaje del (.000) (.064) (.278) (.031) (.698)
estudiante
Clima 3: Interés por la .154 .275 .015 .343 .604**
investigación y el (.415) (.141) (.936) (.064) (.000)
estudio
Clima 4: .466** .774** .087 .776** .707**
Empowerment (.009) (.000) (.648) (.000) (.000)
Clima 5: Afiliación .703** .653** -.131 .453* .152
(.000) (.000) (.489) (.012) (.423)
Clima 6: Consenso en .418** .785** -.084 .536** .239
la misión (.022) (.000) (.659) (.002) (.203)
Clima 7: Presión -.174 -.377* -.115 -.235 -.460*
laboral (.359) (.040) (.546) (.211) (.011)
CUADRO 4.31
MUESTRA PÚBLICA, N= 29
Satisfacción con Satisfacción con Satisfacción con Satisfacción con Satisfacción con
el departamento el trabajo en las relaciones su universidad. las posibilidades
general con los alumnos de continuar su
formación
Clima 1: Libertad de .324 .370* .180 .240 .235
cátedra (.087) (.048) (.350) (.211) (.221)
Clima 2: Interés por el .447* .325 .183 .386* .272
aprendizaje del (.015) (.085) (.343) (.039) (.154)
estudiante
Clima 3: Interés por la .251 .095 -.056 .070 .126
investigación y el (.190) (.623) (.773) (.720) (.515)
estudio
Clima 4: .601** .535** .115 .507** .196
Empowerment (.001) (.003) (.553) (.005) (.307)
Clima 5: Afiliación .550** .430** -.058 .445* .463*
(.002) (.020) (.764) (.016) (.011)
Clima 6: Consenso en .514** .401** .201 .447* .234
la misión (.004) (.031) (.296) (.015) (.222)
Clima 7: Presión .212 -.173 .236 .157 -.050
laboral (.269) (.369) (.217) (.416) (.796)
484
ESTUDIO EMPIRICO
1. Observando ambos cuadros se observa que son casi las mismas variables
de clima organizacional las que tienen relación significativa con satisfacción
con el departamento, con el trabajo en sí mismo y con la universidad.
Además vemos la coincidencia de relaciones bajas y no significativas entre
variables de clima organizacional y satisfacción con las relaciones con los
alumnos.
2. Tanto en las universidades públicas como en las privadas se mantienen

claras relaciones significativas y no pequeñas entre las variables de clima
empowerment, afiliación y consenso en la misión, con las variables de
satisfacción laboral con el departamento, con el trabajo en sí mismo y con la
universidad.
3. En ambos tipos de universidades la variable de clima interés por el

aprendizaje de sus alumnos tiene una clara relación con la satisfacción con el
departamento y con la universidad.
4. Como dato diferencial se ve en las universidades privadas una relación

entre la variable de clima interés por la investigación y el estudio y la
satisfacción con las posibilidades de continuar su formación, que no se ve en
las universidades públicas. Esta diferencia ya se observó en las muestras
españolas/chilenas, donde los profesores chilenos igualmente que los
profesores de universidades privadas con mayor interés por la investigación y
por el estudio están más satisfechos con las posibilidades de continuar su
formación.
5. También se ven diferencias en las relaciones entre satisfacción con las

posibilidades de continuar su formación y las variables de clima
organizacional; esta relación es significativa en las universidades públicas
solamente con la variable de clima afiliación y en las universidades privadas
hay relaciones significativas y positivas, relativamente altas, con las variables
empowerment y interés por la investigación y el estudio. Los docentes de las
485
ESTUDIO EMPIRICO
universidades públicas más a gusto con sus compañeros de trabajo están más
satisfechos con las posibilidades de continuar su formación y en el caso de los
docentes de las universidades privadas cuando tienen más libertad de decisión
sobre su trabajo y tienen mayor interés por la investigación y el estudio, están
más satisfechos con las posibilidades de continuar su formación.
6. Como dato que puede tener su interés, se observa que en la variable de

clima presión laboral en las universidades privadas esta claramente
relacionada negativamente con la satisfacción con las posibilidades de
continuar su formación y con el trabajo en sí mismo, cosa que no sucede en
las universidades públicas en las que la presión laboral no tiene ninguna
relación significativa con las variables de satisfacción. Da la impresión que la
variable de clima presión laboral tiene un mayor relieve en las universidades
privadas.
3.2.2.3. RELACIONES ENTRE VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

CON AUTOEFICACIA
En el cuadro 4.32 se observan las relaciones de las variables de clima

organizacional con autoeficacia de ambas muestras.
1. Las universidades privadas tienen relaciones más claras entre las variables
de clima organizacional y autoeficacia. Al observar las relaciones entre
autoeficacia y las variables de clima organizacional se ve que es positiva y
significativa en casi todos los casos en las universidades privadas y sólo
negativa en el caso de la variable de clima presión laboral. Los profesores de
universidades privadas se sienten más capaces en realizar su trabajo en la
medida en que disminuya la presión laboral.
2. En las universidades públicas se ven menos relaciones significativas entre

autoeficacia y las variables de clima pues no se dan con interés por la
investigación y el estudio, afiliación y presión laboral.
486
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.32
CORRELACIÓN DE AUTOEFICACIA CON CLIMA ORGANIZACIONAL
MUESTRA PRIVADA MUESTRA PÚBLICA
N=30 N= 29
Clima 1: Libertad de cátedra .468** .503**
(.009) (.005)
Clima 2: Interés por el .454** .590**
aprendizaje del estudiante (.012) (.001)
Clima 3: Interés por la .387* .092
investigación y el estudio (.034) (.635)
Clima 4: Empowerment .683** .484**
(.000) (.008)
Clima 5: Afiliación .497** .175
(.005) (.365)
Clima 6: Consenso en la misión .620** .644**
(.000) (.000)
Clima 7: Presión laboral -.418* .281
(.022) (.140)
3. Las correlaciones mayores que se observan en las universidades privadas

son entre autoeficacia y la variable de clima empowerment y en el caso de las
universidades públicas la más alta correlación se da entre autoeficacia y la
variable de clima consenso en la misión. Tanto en las universidades públicas
como en las privadas se mantiene una clara y alta relación significativa entre
la variable de clima consenso en la misión con la autoeficacia. En ambos
tipos de universidad los docentes que se sienten capaces de realizar sus tareas
perciben un mayor consenso en la misión.
4. En ambos tipos de universidades las variables de clima libertad de cátedra,

empowerment e interés por el aprendizaje de sus alumnos tienen una clara
relación con la autoeficacia. Cuando las variables de clima que tienen que ver
directamente con el trabajo con el alumno, aumentan, los docentes sienten
una mayor capacidad para realizar sus tareas.
5. Llama la atención, comparando los dos tipos de universidad, la relación

entre autoeficia y la variable de clima presión laboral que en el caso de las
universidades privadas es negativa y estadísticamente significativa; y en el
caso de las universidades públicas es positiva aunque pequeña y no
487
ESTUDIO EMPIRICO
significativa. Los profesores de universidad privada ante una mayor presión

laboral sienten que su capacidad de realizar sus tareas disminuye.
3.2.2.4. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE SATISFACCIÓN

LABORAL CON AUTOEFICACIA
En el cuadro 4.33 se observan las relaciones de las variables de satisfacción

laboral con autoeficacia de ambas muestras.
En este caso las muestras de universidades privadas y públicas son totalmente

distintas porque las correlaciones entre autoeficacia y las variables de satisfacción
laboral en la muestra de universidades privadas son todas positivas y
estadísticamente significativas. En el caso de la muestra de universidades públicas la
relación solamente se da en forma estadísticamente significativa entre autoeficacia y
satisfacción con el departamento, este resultado se repite en las muestras
española/chilena.
CUADRO 4.33
CORRELACIÓN DE AUTOEFICACIA CON SATISFACCIÓN LABORAL
MUESTRA PRIVADA MUESTRA PÚBLICA
N=30 N= 29
Satis facción con el .664** .369*
departamento (.000) (.049)
Satisfacción con el trabajo en .753** .320
general (.000) (.091)
Satisfacción con las relaciones .382* .134
con los alumnos (.037) (.488)
Satisfacción con su universidad. .705** .326
(.000) (.085)
Satisfacción con las .398* .159
posibilidades de continuar su (.029) (.409)
formación.
La autoeficacia tiene una importancia en las universidades privadas en

relación con la satisfacción laboral que no se percibe en las universidades públicas.
488
ESTUDIO EMPIRICO
3.2.3. SÍNTESIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES
En los siguientes cuatro cuadros se presenta un resumen de cada una de las

cuatro relaciones que se están analizando.
CUADRO 4.34
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE
ESTRUCTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLES DE ESTRUCTURA
VARIABLES DE MUESTRA MUESTRA MUESTRA MUESTRA
CLIMA UNIVERSIDADES UNIVERSIDADES ESPAÑOLA CHILENA
ORGANIZACIONAL PRIVADAS PÚBLICAS (N=23) (N=36)
(N=30) (N=29)
Clima 1: Libertad de
cátedra
Clima 2: Interés por Antigüedad (-) Antigüedad (-)
el aprendizaje del Número de
estudiante miembros en el
departamento (-)
Clima 3: Interés por Antigüedad Antigüedad
la investigación y el Edad Edad
estudio
Número de miembros Número de
en el departamento alumnos
matriculados en
la asignatura (-)
Clima 4:
Empowerment
Clima 5: Afiliación Número de miembros Número de
en el departamento asignaturas que
imparte (-)
Clima 6: Consenso en Número de
la misión asignaturas que
imparte (-)
Clima 7: Presión Número de
laboral miembros en el
departamento (-)
Número de
alumnos
matriculados en
la asignatura (-)
489
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.35
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
VARIABLES DE MUESTRA MUESTRA MUESTRA MUESTRA
SATISFACCIÓN UNIVERSIDADES UNIVERSIDADES ESPAÑOLA CHILENA
LABORAL PRIVADAS PÚBLICAS (N=23) (N=36)
(N=30) (N=29)
Clima 1: Libertad de Clima 1: Libertad de
Satisfacción con el cátedra cátedra
departamento Clima 2: Interés por el Clima 2: Interés por el Clima 2: Interés por Clima 2: Interés por
aprendizaje del aprendizaje del el aprendizaje del el aprendizaje del
estudiante estudiante estudiante estudiante
Clima 4: Clima 4: Clima 4:
Empowerment Empowerment Empowerment
Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación
Clima 6: Consenso en Clima 6: Consenso en Clima 6: Consenso
la misión la misión en la misión
Clima 1: Libertad de Clima 1: Libertad de Clima 1: Libertad de
Satisfacción con el cátedra cátedra cátedra
trabajo en general Clima 2: Interés por
el aprendizaje del
estudiante
Clima 4: Clima 4: Clima 4: Clima 4:
Empowerment Empowerment Empowerment Empowerment
Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación
Clima 6: Consenso en Clima 6: Consenso en Clima 6: Consenso Clima 6: Consenso
la misión la misión en la misión en la misión
Clima 7: Presión
laboral (-)
Satisfacción con Clima 1: Libertad de
las relaciones con cátedra
los alumnos
Clima 1: Libertad de Clima 1: Libertad de
Satisfacción con su cátedra cátedra
universidad Clima 2: Interés por el Clima 2: Interés por el Clima 2: Interés por Clima 2: Interés por
aprendizaje del aprendizaje del el aprendizaje del el aprendizaje del
estudiante estudiante estudiante estudiante
Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación
Clima 6: Consenso en Clima 6: Consenso en Clima 6: Consenso Clima 6: Consenso
la misión la misión en la misión en la misión
Clima 1: Libertad de
Satisfacción con cátedra
las posibilidades Clima 3: Interés por la Clima 3: Interés por
investigación y el la investigación y el
de continuar su
estudio estudio
formación.
Empowerment Empowerment Empowerment
Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación
Clima 7: Presión Clima 7: Presión
laboral (-) laboral (-)
490
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.36
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA
ORGANIZACIONAL Y AUTOEFICACIA
VARIABLE MUESTRA MUESTRA MUESTRA MUESTRA
AUTOEFICACIA UNIVERSIDADES UNIVERSIDADES ESPAÑOLA CHILENA
PRIVADAS PÚBLICAS (N=23) (N=36)
(N=30) (N=29)
Clima 1: Libertad de Clima 1: Libertad de Clima 1: Libertad
AUTOEFICACIA cátedra cátedra de cátedra
Clima 2: Interés por Clima 2: Interés por Clima 2: Interés Clima 2: Interés
el aprendizaje del el aprendizaje del por el aprendizaje por el aprendizaje
estudiante estudiante del estudiante del estudiante
Clima 3: Interés por Clima 3: Interés
la investigación y el por la
estudio investigación y el
estudio
Clima 5: Afiliación Clima 5: Afiliación
Clima 6: Consenso Clima 6: Consenso Clima 6: Consenso Clima 6: Consenso
en la misión en la misión en la misión en la misión
Clima 7: Presión
laboral (-)
CUADRO 4.37
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES DE
SATISFACCIÓN LABORAL Y AUTOEFICACIA
VARIABLES DE SATIAFACCIÓN LABORAL
VARIABLE MUESTRA MUESTRA MUESTRA MUESTRA
AUTOEFICACIA UNIVERSIDADES UNIVERSIDADE ESPAÑOLA CHILENA
PRIVADAS S PÚBLICAS (N=23) (N=36)
(N=30) (N=29)
Satisfacción con el Satisfacción con el Satisfacción con Satisfacción con
AUTOEFICACIA departamento departamento el departamento el departamento
Satisfacción con el Satisfacción con Satisfacción con
trabajo en general el trabajo en el trabajo en
general general
Satisfacción con las
relaciones con los
alumnos
Satisfacción con su Satisfacción con Satisfacción con
universidad. su universidad. su universidad.
Satisfacción con las
posibilidades de
continuar su
formación.
491
ESTUDIO EMPIRICO
3.3. DIFERENCIAS ENTRE UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS
Aunque el interés de este trabajo está centrado en la medida del clima

organizacional y su relación con variables de satisfacción laboral, también tiene su
interés exa minar las posibles diferencias entre las universidades públicas y privadas,
tanto en Chile como en España aprovechando los datos disponibles. Se utilizará el
departamento como unidad de análisis. Como se dispone de un número pequeño de
departamentos en cada clasificación no se espera encontrar muchas diferencias
estadísticamente significativas 6 .
En el análisis correlacional expuesto antes (ver 3.2.2.), no se hicieron análisis

separados por países, se trataba de una visión de conjunto. Ahora interesa comparar
ambos tipos de universidades en cada país.
Se trata de un análisis indicativo o exploratorio ya que no se dispone de un

muestreo aleatorio de departamentos de ambos tipos de universidades, sin embargo
nos puede dar pistas sobre posibles diferencias en las variables estudiadas a partir de
las cuales se podrían proponer en otro momento hipótesis de interés.
Una alternativa al contraste de medias realizado por separado en ambos

países podía haber sido un análisis de varianza bifactorial, combinando dos criterios
de clasificación (Pública/Privada y Chile/España) pero el diferente número de
departamentos en cada posible clasificación no ha hecho posible este análisis que por
otra parte no tiene tampoco un interés específico. Sí se hará algún comentario, a la
vista de los datos, sobre semejanzas y diferencias entre ambos países.
6
Las diferencias estadísticamente significativas serían probablemente más utilizando a los sujetos
como unidad de análisis.
492
ESTUDIO EMPIRICO
3.3.1. ANÁLISIS
3.3.1.1. CONTRASTE DE MEDIAS.
Se tiene en las tablas el valor de la t Student y la probabilidad exacta asociada

a este valor. Aunque los cálculos se han hecho mediante el programa SPSS, la
fórmula apropiada para muestras pequeñas e independientes es:
M1 − M 2 − 0
t=
 N 1s 12 + N 2s 22   1 1 
  + 
 N1 + N2 − 2   N1 N 2 
Con 59 unidades de análisis (57 grados de libertad) los valores de t para no

aceptar la Hipótesis Nula de no diferencia son estos: para un nivel de confianza de
.05, t = 2.04; .01, t = 2.75 y .001, t = 3.65; en la tabla figura la probabilidad exacta.
Como el nivel de confianza es de .95 como es usual, bastará obtener un valor

de t igual o superior a 2.04 (57 grados de libertad); en estos casos la probabilidad de
que la diferencia sea aleatoria o casual es inferior al 5%. En los cuadros 4.37 y 4.38
se han colocado en negrita los casos de diferencias estadísticamente significativas.
3.3.1.2. EL TAMAÑO DEL EFECTO 7
El tamaño del efecto está simbolizado con la letra d. Un valor de la t de

Student muy alto nos dice que se puede afirmar la diferencia con mucha seguridad,
pero en sí mismo no dice si la diferencia es grande o pequeña; con muestras muy
grandes se pueden obtener unos valores estadísticamente significativos con
diferencias muy pequeñas en términos absolutos. La expresión tamaño del efecto se
refiere a la magnitud de la diferencia y no a si es o no es estadísticamente
7
El aportar el tamaño del efecto (y coeficientes como eta cuadrado en el análisis de varianza) es una
recomendación constante de la American Psychological Association (APA, 2001; Wilkinson and Task
Force on Statistical Inference APA Board of Scientific Affairs, 1999)
493
ESTUDIO EMPIRICO
significativa; esta magnitud (una diferencia puede ser grande, moderada, pequeña)
puede ayudar a juzgar sobre la relevancia de la diferencia.
El tamaño del efecto es la diferencia entre dos medias dividida por la

desviación típica común a las dos muestras:
M1 − M 2
d=
s
La desviación típica del denominador varía ligeramente de unos autores a

otros; aquí seguimos el procedimiento habitual propuesto por Cohen (1988):
N1s 2
+ N 2s 2
s = 1 2
N1 + N 2
La fórmula usual de la desviación típica es:
S (X − M) 2
s = de donde Nσ2 = ∑(X-M) 2
N
En la fórmula de Cohen lo que se hace es sumar los numeradores y los

denominadores de las dos desviaciones para obtener la desviación típica de las dos
muestras combinada en una sola.
Este tamaño del efecto (una diferencia entre medias dividida por la
desviación típica) equivale a una puntuación típica (z) de fácil interpretación: se
puede comparar unas diferencias con otras, en términos de magnitud, aunque
procedan de instrumentos y escalas distintas y sobre todo al tratarse de una
puntuación típica se conoce la proporción de sujetos que caen por debajo de cada
puntuación en la distribución normal. Por ejemplo, sabemos que en la distribución
normal por debajo de z = 1 cae aproximadamente el 84% de los sujetos. Esto querría
decir que si el tamaño del efecto es igual a 1, el sujeto medio del grupo con media
mayor, que en su propio grupo supera al 50% (en la distribución normal), superaría
al 84% de los sujetos el grupo con media menor. Este porcentaje es el que colocamos
494
ESTUDIO EMPIRICO
en los cuadros 4.38 y 4.39 junto con el tamaño del efecto pues ayuda a valorar la
magnitud de la diferencia.
Según la valoración que hace Cohen (1988) de los tamaños del efecto, y que
es seguida habitualmente para valorar diferencias entre grupos, un tamaño del efecto
de .20 es pequeño, en torno a .50 se considera moderado y si llega a .80 o lo supera
puede considerarse como una diferencia grande. Aunque estos criterios son un tanto
arbitrarios los utilizamos como una referencia útil, y así los presenta el autor.
Se puede observar que en algunos casos hay diferencias que no son

estadísticamente significativas pero que sin embargo pueden interpretarse como
moderadas o grandes (por ejemplo, en el cuadro 4.34 referida a España, tenemos
libertad de cátedra con media mayor en la Universidad Pública, e interés por el
aprendizaje del alumno y afiliación con medias mayores en la Universidad Privada).
Esto quiere decir que a partir de estos datos no se puede extrapolar la diferencia pero
que entre estos grupos concretos sí se da una diferencia apreciable. Esto no es raro
que suceda con muestras pequeñas, y al menos tiene un interés descriptivo.
3.3.2. RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS
Los resultados de estos contrastes están en los cuadros 4.38 (España) y 4.39
(Chile). Las variables de clima organizacional, satisfacción laboral y autoeficacia
están separadas por una doble línea.
En estos cuadros 4.38 y 4.39 se puede observar los análisis hechos y los
resultados obtenidos. En las tres primeras columnas se tienen datos descriptivos
(medias y desviaciones típicas en cada variable de cada tipo de universidad y la
diferencia entre las dos medias). Las dos últimas columnas son las que realmente
interesan, que corresponden al contraste de medias (t de Student) y al tamaño del
efecto. Se diferencia en apartados distintos las conclusiones referidas a las
universidades españolas y a las chilenas.
495
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.38
COMPARACIÓN DE MEDIAS: MUESTRA ESPAÑA
Variables Pública Privada M–M t Tamaño del
(N=5) (N=18) p Efecto
Clima 1: Libertad de M=21.80 M=20.22 1.58 t=1.736 .853
cátedra σ=3.033 σ=1.353 p=.097 (80.2%)
Grande
Clima 2: Interés por el M=19.20 M=21.17 -1.97 t=-1.378 .687
aprendizaje del σ=3.962 σ=2.479 p=.183 (75.4%)
estudiante Moderado
Clima 3: Interés por la M=18.00 M=16.61 1.39 t=1.079 .551
investigación y el estudio σ=1.581 σ=2.725 p=.293 (70.5%)
Moderado
Clima 4: Empowerment M=21.60 M=19.72 1.88 t=1.466 .754
σ=.548 σ=2.803 p=.157 (77.3%)
Moderado
Clima 5: Afiliación M=21.80 M=23.44 -1.64 t=-1.272 .638
σ=2.950 σ=2.455 p=.217 (73.8%)
Moderado
Clima 6: Consenso en la M=17.80 M=17.39 .41 t=.252 .128
misión σ=2.280 σ=3.415 p=.804 (55.1%)
Clima 7: Presión laboral M=17.80 M=22.00 -4.20 t=-4.658 2.373

σ=1.304 σ=1.879 p=.000 (99.2%)
Grande
Satisfacción con el M=25.60 M=30.11 -4.51 t=-2.164 1.057
departamento σ=3.912 σ=4.171 p=.042 (85.5%)
Grande
Satisfacción con el M=39.80 M=41.67 -1.867 t=-.658 .333
trabajo en general σ=1.924 σ=6.164 p=.518 (63.2%)
Pequeño
Satisfacción con las M=9.40 M=9.72 -.32 t=-.612 .308
relaciones con los σ=.894 σ=1.074 p=.547 (62.1%)
alumnos Pequeño
Satisfacción con su M=4.40 M=4.61 -.21 t=-.622 .309
universidad. σ=.894 σ=.608 p=.541 (62.1%)
Pequeño
Satisfacción con las M=4.00 M=4.39 -.39 t=-1.225 .618
posibilidades de σ=.707 σ=.608 p=.234 (73.2%)
continuar su formación. Moderado
Autoeficacia M=29.00 M=30.67 -1.67 t=-1.126 .126

σ=3.000 σ=2.910 p=.273 (55%)
496
ESTUDIO EMPIRICO
3.3.2.1. MUESTRA ESPAÑOLA
a. VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Sólo se ha encontrado una diferencia estadísticamente significativa (t =

4.658, p = .000, d= 2.373) en presión laboral y que además es de una
magnitud que se puede considerar muy grande: en los departamentos de la
Universidad Privada la presión laboral es notablemente mayor que en la
Universidad Pública.
2. Aunque no se trate ya de diferencias estadísticamente significativas

podemos fijarnos en algunas diferencias que llaman la atención por su
magnitud (d superior a .60):
- Los departamentos de la Universidad Pública superan a los de la
Universidad Privada en libertad de cátedra (diferencia muy grande) y
empowerment (diferencia moderada) y con una diferencia menor en
interés por la investigación y el estudio.
- Los departamentos de la Universidad Privada superan a los de la
Universidad Pública en Interés por el aprendizaje del estudiante y
afiliación.
3. Con tan pocas unidades de análisis (solamente 5 departamentos de la

Universidad Pública) no podemos superintepretar estas diferencias, pero sí se
prestan a sugerir hipótesis respecto a estas diferencias, susceptibles de ser
investigadas con muestras mayores, o tomando al sujeto como unidad de
análisis. Es natural que en ambos tipos de universidades, que difieren como
es lógico en muchas otras variables institucionales, se encuentren diferencias
en las diversas variables de clima organizacional. Pero lo único claro a partir
de estos datos es la mayor presión laboral en los departamentos de las
Universidades Privadas.
497
ESTUDIO EMPIRICO
b. VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL
Por lo que respecta a las distintas variables de satisfacción:
1. La satisfacción está medida de intento con cierto matiz, diferenciando

fuentes de satisfacción o aspectos de la vida universitaria con los que se
puede estar más o menos satisfecho. Lo primero que llama la atención es que
las diferencias en satisfacción entre ambos tipos de Universidades pueden ser
grandes o pequeñas, pero en todos los casos las diferencias están a favor de
los departamentos de las Universidades Privadas.
2. La única diferencia estadísticamente significativa (p = .042) se encuentra

en satisfacción con el departamento, que además es de una magnitud muy
apreciable (d = 1.057). Hay que recordar que esta es una de las dos variables
de satisfacción medida con una escala propiamente dicha y no con uno o dos
indicadores. A partir de estos datos sí se puede afirmar que la satisfacción con
el departamento es mayor en las Universidades Privadas.
3. Otra diferencia a favor de los departamentos de las Universidades Privadas

que llaman la atención por su magnitud es satisfacción con las posibilidades
de continuar con la formación (t= -.225, p= .234, d= .618), aunque no se trata
de una diferencia estadísticamente significativa.
4. Observando los valores de la diferencia si parece claro a partir de estos

datos que hay una mayor satisfacción laboral en general en los departamentos
de las Universidades Privadas.
498
ESTUDIO EMPIRICO
c. AUTOEFICACIA
La media es mayor en las Universidades Privadas, pero dista de ser

estadísticamente significativa y además es muy pequeña.
Como conclusión más relevante (en función de los resultados obtenidos) se

puede decir que en los departamentos de las Universidades Privadas hay una mayor
presión laboral y a la vez una mayor satisfacción con el departamento.
499
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.39
COMPARACIÓN DE MEDIAS: MUESTRA CHILE
Variables Pública Privada M-M t Tamaño del
(N=24) (N=12) p Efecto
Clima 1: Libertad de M=21.33 M=21.33 .00 t=.000 .0
cátedra σ=1.167 σ=2.387 p=1.000
Clima 2: Interés por el M=17.83 M=20.00 -2.17 t=-2.557 .900
aprendizaje del σ=1.903 σ=3.191 p=.015 (81.6%)
estudiante Grande
Clima 3: Interés por la M=15.83 M=15.75 .08 t=.082 .028
investigación y el estudio σ=1.736 σ=4.351 p=.935 (51.2%)
Clima 4: Empowerment M=21.21 M=21.50 -.29 t=-.453 .158

σ=1.351 σ=2.541 p=.654 (56%)
Clima 5: Afiliación M=21.92 M=23.33 -1.42 t=-1.833 .649

σ=2.062 σ=2.425 p=.076 (74.2%)
Moderado
Clima 6: Consenso en la M=18.71 M=20.25 -1.54 t=-1.741 .614
misión σ=2.349 σ=2.800 p=.091 (73%)
Moderado
Clima 7: Presión laboral M=18.25 M=20.83 -2.58 t=-3.090 1.09
σ=2.308 σ=2.480 p=.004 (84.3%)
Grande
Satisfacción con el M=27.88 M=30.42 -2.54 t=-1.839 .65
departamento σ=3.927 σ=3.872 p=.075 (74.2%)
Moderado
Satisfacción con el M=43.38 M=44.91 -1.54 t=-.955 .337
trabajo en general σ=4.633 σ=4.420 p=.346 (62.9%)
Pequeño
Satisfacción con las M=9.79 M=10.00 -.21 t=-.860 .308
relaciones con los σ=.779 σ=.426 p=.396 (61.8%)
alumnos Pequeño
Satisfacción con su M=4.67 M=4.67 .00 t=.000 .0
universidad. σ=.565 σ=.651 p=1.000
Satisfacción con las M=4.50 M=4.33 .17 t=.636 .229

posibilidades de σ=.659 σ=.888 p=.529 (59%)
continuar su formación. Pequeña
Autoeficacia M=29.42 M=31.67 -2.25 t=-2.608 .919

σ=2.145 σ=2.964 p=.013 (82 %)
Grande
500
ESTUDIO EMPIRICO
3.3.2.2. MUESTRA CHILENA
a. VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Se observan dos diferencias que no solamente son estadísticamente

significativas, sino que además pueden valorarse como grandes: en las
Universidades Privadas chilenas, comparadas con las Públicas, hay un mayor
interés por el aprendizaje del alumno (t = 2.557, p = .015, d = .9) y también
(como se vio en las Universidades españolas) una mayor presión laboral (t=
3.09, p = .004, d = 1.09).
2. Diferencias no estadísticamente significativas (aun así con pocas

probabilidades de ser casuales) y de magnitud apreciable se encuentran en
dos variables de clima: en los departamentos de las Universidades Privadas se
observan medias mayores en Afiliación y Consenso en la misión. Con
muestras mayores se podría posiblemente encontrar diferencias
estadísticamente significativas en estas dos variables que podrían parecer más
propias de Universidades Privadas (al menos podrían proponerse como
hipótesis plausibles).
b. VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL
1. No hay diferencias estadísticamente significativas entre ambos tipos de

universidades.
2. Una diferencia que llama la atención por su magnitud (la mayor en este
contexto) y que tiene al menos un valor descriptivo de estas muestras es en
satisfacción con el departamento (t = 1.8, p= .075, d = .65), de los
501
ESTUDIO EMPIRICO
departamentos de la universidad privada sobre los departamentos de la

universidad pública.
c. AUTOEFICACIA
En esta variable sí se encuentra una diferencia estadísticamente significativa

y además grande (t = -2.6, p= .013, d = .919). En los departamentos de las
universidades privadas chilenas hay un mayor sentimiento de autoeficacia que en los
departamentos de las universidades públicas.
A la vista de todos estos análisis y con respecto a las universidades chilenas,

lo más claro es el mayor interés por el aprendizaje de los estudiantes, la mayor
presión laboral y la mayor autoeficacia en los departamentos de las Universidades
Privadas.
3.3.3. COINCIDENCIAS EN LAS DIFERENCIAS EN LAS DOS MUESTRAS
a. No se han comparado en estas variables a las universidades españolas y

chilenas, sino a las universidades privadas y públicas en ambos países.
b. La coincidencia más clara que se ha visto en estas comparaciones es la

mayor presión laboral en las universidades privadas tanto en Chile como
en España. No se puede generalizar esta diferencia a otros países pero no
deja de ser un dato que llama la atención.
c. En las universidades privadas es también mayor la satisfacción con el

departamento (más claro en España que en Chile).
502
ESTUDIO EMPIRICO
3.4. ANÁLISIS DE PREDICTORES: ANÁLISIS DE REGRESIÓN
Recordando que el interés de este trabajo en primer lugar está centrado en la

medida del clima organizacional y su relación con variables de satisfacción laboral y,
en un segundo lugar con la autoeficacia, en este apartado se pretende principalmente
conocer las diferentes dimensiones del clima organizacional que podrían predecir las
diferentes dimensiones de satisfacción laboral y la autoeficacia. Igualmente que en el
apartado anterior, se utilizara el departamento como unidad de análisis.
Se trata de un análisis indicativo o exploratorio ya que no se dispone de un

muestreo aleatorio de departamentos suficientemente amplio, sin embargo pueden
dar pistas sobre posibles combinaciones de variables predictoras para conocer
valores potenciales en las variables dependientes estudiadas.
3.4.1. ANÁLISIS DE REGRESIÓN8
Una breve explicación de lo que es el análisis de regresión se hace necesario

para la mejor comprensión de los resultados.
La regresión pretende explicar los valores que toma una variable (la variable
dependiente) a partir de los valores que toman otras variables (las variables
independientes).
La regresión simple explica los valores que toma la variable independiente a

partir de una sola variable predictora. La regresión múltiple tiene por objeto
combinar n variables de tal modo que predigan con la mayor precisión los valores
que toma la variable dependiente. La regresión múltiple permite analizar tanto las
contribuciones individuales como las colectivas del conjunto de variables predictoras
8
En este apartado para explicar el análisis de regresión se ha seguido a Hair, et al. (1999). y Martinez
(1999).
503
ESTUDIO EMPIRICO
en los cambios que se producen en la variable dependiente. El hecho de explicar la

variabilidad de una determinada variable no implica que se conozcan las causas que
la producen o modifican; por tanto, al hablar de regresión no se habla necesariamente
de causalidad.
La regresión puede formularse en base a diferentes modelos. Aquí se ha

centrado el análisis exclusivamente en el modelo lineal por su sencillez y porque ha
demostrado ser de gran utilidad en muchas situaciones aplicadas.
3.4.1.1. EL MODELO LINEAL GENERAL EN EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN
Un modelo es una afirmación algebraica sobre cómo se relacionan dos o más

variables. Existen diversos tipos de afirmaciones algebraicas pero la más sencilla y
flexible es la del modelo lineal. Los modelos lineales establecen una hipótesis sobre
la relación entre dos tipos de variables: las dependientes y las independientes. La
estructura de la relación entre ambas constituye su forma funcional, que incluye la
relación entre las principales variables, el tipo de distribución de probabilidad de las
variables aleatorias y los parámetros de las ecuaciones del modelo.
Expresado matemáticamente, si se considera que Yi es la medida en la

variable dependiente para el sujeto i, el modelo lineal descompone las puntuaciones
en Yi como el resultado de la suma ponderada de los siguientes componentes:
Yi = β0 X0i +β1 X1i + β 2 X2i ... + βp Xpi + ε i
Donde X1i, X2i, Xpi son las p variables incluidas en el modelo para explicar el
comportamiento de la variable dependiente. β1 , β2 , βp son los n parámetros fijos que
se necesita estimar para decidir sobre la importancia de cada una de las variables
presentes en la ecua ción. ε i es el efecto debido al conjunto de variables no incluidas
en el modelo. Se denomina errores aleatorios y se asumen independientes y
normalmente distribuidos.
504
ESTUDIO EMPIRICO
El modelo lineal general, pese a su simplicidad, ha dado fundamento a la

mayor parte de las técnicas de análisis de datos que se utilizan en la investigación
empírica. Entre ellas se encuentran los modelos de regresión lineal.
3.4.1.2. VERIFICACIÓN DEL MODELO EN EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN
Una vez estimado el modelo hay que valorar si constituye una buena o mala
aproximación al conjunto de datos estudiados. Una representación gráfica de los
datos empíricos y el modelo estimado ayuda a verificar si el modelo es una buena
aproximación al conjunto de datos.
Asimismo, interesa conocer en qué medida se ajusta la ecuación a los datos

empíricos y la contribución de las variables predictoras en los cambios que se
producen en la variable dependiente. Para valorar el grado de ajuste de los puntos del
plano de regresión o la bondad del modelo de regresió n, se calcula el índice
estadístico conocido como R cuadrado. R2 oscila entre 0 y 1. Es la proporción de
varianza de Y que queda explicada por las Xi.
El coeficiente R2 viene afectado por un cierto efecto inflacionista sobre el grado

de ajuste. Esta inflación tiene por origen dos hechos: el tamaño de la muestra (n) y el
número de predictores (p). Por tanto, es necesario introducir un factor corrector que
de un valor R2 corregido. En regresión múltiple es más apropiado utilizar R2
corregida, sobre todo si n es pequeño y si se desea comparar distintos modelos para
predecir un mismo criterio.
Sobre el valor del coeficiente R2 aceptable, se han revisado diferentes

investigaciones publicadas donde se han relacionado diferentes variables de clima
organizacional y satisfacción laboral y los resultados significativos de estos análisis
de regresión múltiple aportan valores de R2 que oscilan entre 0.14 y 0.66. (Gunter y
Fumham, 1996; Deshpande, 1996; Owens y Campbell, 1998; Shadur, Kienzle y
Rodwell, 1999).
505
ESTUDIO EMPIRICO
3.4.2. ANÁLISIS Y RESULTADOS
El análisis de regresión se aplicó a las siguientes variables, analizando

primero estructura con clima organizacional y luego clima organizacional con
satisfacción y con autoeficacia.
ILUSTRACIÓN 4.3
VARIABLES IMPLICADAS EN LOS DIFERENTES ANÁLISIS DE REGRESIÓN
MÚLTIPLES
CLIMA SATISFACCIÓN
ORGANIZACIONAL LABORAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
VARIABLES: VARIABLES:
- Clima 1: Libertad de - Satisfacción con
VARIABLES
cátedra. el departamento.
DESCRIPTIVAS:
- Clima 2: Interés por - Satisfacción con
el aprendizaje del el trabajo en
- Edad
estudiante. general.
- Antigüedad
- Clima 3: Interés por - Satisfacción con
- Numero de docentes la investigación y el la relación con
y/o investigadores
estudio. los alumnos.
en el departamento
- Clima 4: - Satisfacción con
- Numero de Empowerment. su universidad.
asignaturas que
- Clima 5: Afiliación. - Satisfacción con
imparten
- Clima 6: Consenso las posibilidades
- Numero de alumnos en la misión. de continuar su
matriculados en las
- Clima 7: Presión formación
asignaturas
laboral.
AUTO-EFICACIA
Fuente: Elaboración propia
En la ilustración se puede observar en la primera columna variables de la

estructura organizacional, en la segunda columna variables de clima organizaciona l y
en la tercera columnas variables de satisfacción laboral y la autoeficacia. Esta
propuesta establece que las variables de la estructura predicen a las variables de
506
ESTUDIO EMPIRICO
clima organizacional y que las variables de clima organizacional predicen a las

variables de satisfacción laboral y a la autoeficacia. Luego, con el análisis de
regresiones, se intenta verificar estas predicciones y conocer específicamente cuáles
son las variables que predicen.
Con la muestra del presente estudio, se realizaron cinco análisis de regresión.

El primero con la muestra completa, es decir con el total de departamentos que
participaron en este estudio. Los otros cuatro análisis de regresión fueron realizados a
segmentos de la muestra total, los indicados en negritas en el cuadro 4.40.
CUADRO 4.40
NÚMERO DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PARTICIPANTES EN
ESTE ESTUDIO (NÚMERO DE DEPARTAMENTOS)
UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD N° TOTAL DE
PRIVADA PÚBLICA DEPARTAMENTOS
ESPAÑA 1 (18) 2 (5) 23
CHILE 2 (12) 1 (24) 36
TOTAL 3 (30) 3 (29) 59
Los resultados de estas regresiones están en los siguientes cuadros:

- Cuadro 4.41: Muestra total, 59 departamentos.
- Cuadro 4.42: Muestra universidades privadas, 30 departamentos.
- Cuadro 4.43: Muestra universidades públicas, 29 departamentos.
- Cuadro 4.44: Muestra española total, 23 departamentos.
- Cuadro 4.45: Muestra chilena total, 36 departamentos.
En los cuadros siguientes las variables de clima organizacional, satisfacción

laboral y autoeficacia están separadas por una doble línea.
En estos cinco cuadros se puede observar los análisis hechos y los resultados
obtenidos. En la primera columna está la variable dependiente y en la segunda
columna están las variables independientes que los resultados del análisis de
regresión han mostrado como predictoras de la variable dependiente. Las dos últimas
columnas corresponden al coeficiente Beta estandarizado y al coeficiente R2
ajustado.
507
ESTUDIO EMPIRICO
3.4.2.1. MUESTRA TOTAL (59 departamentos)
CUADRO 4.41
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE DEL TOTAL DE LA
MUES TRA.
Variable Dependiente Variables Independientes Coeficientes Beta R2
Estandarizados Ajustado
Clima 1: Libertad de cátedra
Clima 2: Interés por el Antigüedad -.340 .100
aprendizaje del estudiante (.009)
Clima 3: Interés por la Antigüedad .317 .084
investigación y el estudio (.015)
Clima 4: Empowerment
Clima 5: Afiliación
Clima 6: Consenso en la Edad .296 .071
misión (.024)
Clima 7: Presión laboral Edad -.378 .127
(.005)
Número de alumnos -.259
matriculados en la asignatura (.048)
Satisfacción con el Clima 5: Afiliación .533 .618
departamento (.000)
Clima 2: Interés por el .312
Clima 1: Libertad de cátedra .241
(.008)
Satisfacción con el trabajo en Clima 4: Empowerment .429 .587
general (.000)
Clima 5: Afiliación .284
(.004)
Clima 6: Consenso en la misión .254
(.032)
Satisfacción con las relaciones
con los alumnos
Satisfacción con su Clima 4: Empowerment .608 .472
universidad. (.000)
Satisfacción con las Clima 4: Empowerment .423 .315
posibilidades de continuar su (.001)
formación.
Clima 3: Interés por la .273
Autoeficacia Clima 2: Interés por el .465 .552

Clima 4: Empowerment .321
(.006)
(.045)
508
ESTUDIO EMPIRICO
a. ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE ENTRE LAS VARIABLES DE

ESTRUCTURA COMO VARIABLE INDEPENDIENTE Y LAS SIETE
VARIABLES DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLES
DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada indican que las variables de clima se ven poco
afectadas por las variables independientes.
Los coeficientes beta (β) son todos estadísticamente significativos.

1. La antigüedad en el cargo del docente y/o investigador presenta un
coeficiente beta negativo con el interés por el aprendizaje del estudiante y
positivo con el interés por la investigación y el estudio.
2. La edad del docente y/o investigador tiene un impacto positivo con el
consenso en la misión y negativo con la presión laboral.
3. La variable de clima de presión laboral es afectada negativamente por la
edad del docente y el número de alumnos matriculados en la asignatura.
Se observa que las dimensiones de clima: libertad de cátedra, empowerment

y afiliación no las predicen ninguna de las variables de estructura.
b. ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE ENTRE LAS VARIABLES DE

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLES INDEPENDIENTE Y
CINCO VARIABLES DE SATISFACCIÓN LABORAL COMO VARIABLES
DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada muestran un impacto notablemente mayor de las

variables de clima en las variables de satisfacción laboral, que el observado en el
análisis con las variables de la estructura. También se observa que la variable de
satisfacción con las relaciones con los alumnos no tiene predictores entre las variables
de clima presentadas. Esta variable probablemente dependa más de los alumnos y del
propio docente.
509
ESTUDIO EMPIRICO

1. Todos los coeficientes beta son positivos, es decir todas las variables de
clima organizacional tienen un impacto positivo en las variables de
satisfacción laboral, excepto con la satisfacción con las relaciones con los
alumnos.
2. En las variables de satisfacción con el trabajo en general, con su
universidad y con las posibilidades de continuar su formación destaca como
predictor, por su importante peso relativo la variable de clima
empowerment.
3. En la satisfacción con el departamento como podría esperarse, el coeficiente
beta mayor es el del clima afiliación.
c. ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE ENTRE LAS VARIABLES DE

AUTOEFICACIA COMO VARIABLE DEPENDIENTE
El valor de R2 ajustada muestra que la autoeficacia se ve muy afectada por

tres variables de clima, sobre todo por el clima interés por el aprendizaje del
estudiante.
Todos los coeficientes beta son positivos, es decir todas las variables de clima
organizacional tienen un impacto positivo en la autoeficacia.
510
ESTUDIO EMPIRICO
3.4.2.2. MUESTRA UNIVERSIDADES PRIVADAS (30 departamentos)
CUADRO 4.42
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE DE LA MUESTRA DE
DEPARTAMENTOS (GRUPOS DE TRABAJO)
DE UNIVERSIDADES PRIVADAS.
Clima 6: Consenso en la
misión
Clima 7: Presión laboral

departamento (.000)
(.007)
general (.003)
(.058)
(.036)
con los alumnos
universidad. (.000)
Clima 7: Presión laboral .299
(.013)
formación. Clima 6: Consenso en la misión -.440
(.006)
Clima 3: Interés por la .337
Autoeficacia Clima 4: Empowerment .642 .586
(.000)
511
ESTUDIO EMPIRICO

DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada indican, en términos relativos, un bajo impacto o

influjo de las variables de estructura en las variables de clima. Solo tiene importancia
la antigüedad con una relación negativa con el clima organizacional de Interés por el
aprendizaje del estudiante y positiva con el clima de Interés por la investigación y el
estudio.
En esta muestra se observa que las dimensiones de clima: libertad de cátedra,

empowerment, afiliación, consenso en la misión y presión laboral no las predicen
ninguna de las variables de estructura enunciadas.

DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada muestran que las variables de clima organizacional

tienen un peso mayor en las variables de satisfacción que el observado en las
variables de estructura.
Lo mismo que se ha visto en la muestra total, aquí se observa que la variable de

satisfacción con las relaciones con los alumnos no tiene predictores entre las variables
de clima presentadas.
512
ESTUDIO EMPIRICO

1. La variable de clima consenso en la misión presenta el único coeficiente
beta negativo, aquí el consenso en la misión tiene un impacto negativo en
la satisfacción con las posibilidades de continuar su formación laboral.
universidad y con las posibilidades de continuar su formación destaca como
predictor, por su importante peso relativo la variable de clima
empowerment.
3. En la satisfacción con el departamento el coeficiente beta mayor es de la
variable de clima afiliación.

Como en el caso de las variables de satisfacción laboral, aquí también se ve

que las variables de clima organizacional tienen en la autoeficacia un impacto mayor
que en las variables de estructura
Todos los coeficientes beta son positivos, es decir todas las variables de clima
organizacional tienen un impacto positivo en la autoeficacia.
Destaca la mayor importancia de la variable de clima empowerment en la

predicción de la autoeficacia, aunque también es importante el Interés por el
aprendizaje del estudiante.
513
ESTUDIO EMPIRICO
3.4.2.3. MUESTRA UNIVERSIDADES PÚBLICAS (29 departamentos)
CUADRO 4.43
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE DE LA MUESTRA DE
DEPARTAMENTOS DE UNIVERSIDADES PÚBLICAS
Clima 2: Interés por el
Clima 3: Interés por la Número de miembros en el .411 .138
investigación y el estudio departamento (.027)
Clima 5: Afiliación Número de miembros en el .438 .162
departamento (.017)
misión
Satisfacción con el Clima 4: Empowerment .452 .433

departamento (.007)
(.026)
general (.003)

con los alumnos
universidad. (.005)
Satisfacción con las Clima 5: Afiliación .463 .185

formación.
Autoeficacia Clima 6: Consenso en la misión .461 .464

(.009)
514
ESTUDIO EMPIRICO

DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada indican la poca relación de las variables de

estructura con las variables de clima organizacional, sólo se puede destacar que el
número de docentes y/o investigadores el departamento tiene un impacto positivo en
los variables de clima organizacional Interés por la investigación y el estudio y
Afiliación.
Se observa en esta muestra de universidades públicas, que las dimensiones de

clima: libertad de cátedra, interés por el aprendizaje del estudiante, empowerment,
consenso en la misión y presión laboral no las predicen ninguna de las variables de
estructura como también sucede en las universidades privadas.
Los coeficientes beta (β) son todos estadísticamente significativos. El número

de docentes y/o investigadores el departamento presenta un coeficiente beta positivo
tanto con el clima de consenso en la misión como con el de interés por la

DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada de esta muestra de universidades públicas

muestran un impacto bastante menor de las variables de clima en las variables de
satisfacción laboral que el observado en el análisis de universidades privadas.
515
ESTUDIO EMPIRICO
Igualmente, en esta muestra se observa que la variable de satisfacción con las

relaciones con los alumnos no tiene predictores entre las variables de clima presentadas.

alumnos.
2. En las variables de satisfacción con el departamento, con el trabajo en
general y con su universidad destaca por su importante peso relativo la
variable de clima empowerment . Situación que se repite en las universidades
privadas con las variables satisfacción con el trabajo en general, con su
universidad y con las posibilidades de continuar su formación.
3. La variable de clima afiliación presenta el coeficiente beta mayor en la
satisfacción con las posibilidades de continuar su formación. En el caso de
las universidades privadas el predictor con mayor peso relativo es
empowerment y la afiliación predice la satisfacción con el departamento.

El valor de R2 ajustada indica un menor impacto de las variables de clima en

la autoeficacia, comparado con los análisis anteriores en la muestra total y en las
universidades privadas.
Aquí hay dos variables de clima organizacional; consenso en la misión e

interés por el aprendizaje del estudiante, que en las universidades públicas sí tienen
impacto en la autoeficacia.
516
ESTUDIO EMPIRICO
3.4.2.4. MUESTRA ESPAÑA TOTAL (23 departamentos)
CUADRO 4.44
MUESTRA ESPAÑOLA
Clima 2: Interés por el Número de miembros en el -.432 .148
aprendizaje del estudiante departamento (.040)
Clima 3: Interés por la
Clima 5: Afiliación Número de asignaturas que -.522 .238
imparte (.011)
Clima 6: Consenso en la Número de asignaturas que -.440 .155
misión imparte (.036)
Clima 7: Presión laboral Número de miembros en el -.491 .205
departamento (.017)
Satisfacción con el Clima 2: Interés por el .529 .498
departamento aprendizaje del estudiante (.002)
(.004)
general (.000)
con los alumnos
universidad. (.000)
(.021)
formación.
(.029)
Autoeficacia Clima 2: Interés por el .562 .455

(.028)
517
ESTUDIO EMPIRICO

DEPENDIENTES
Las variables de estructura tienen en conjunto un impacto menor en las

variables de clima organizacional tal como ya se ha observado en análisis anteriores.
Se observa en esta muestra que las dimensiones de clima: libertad de cátedra,

interés por la investigación y el estudio y empowerment, no las predicen ninguna de
las variables de estructura.

1. Todos los coeficientes beta son negativos, es decir las variables de
estructura organizacional, tienen un impacto negativo en las variables de
clima organizacional.
2. El número de docentes y/o investigadores en el departamento presenta un
beta negativo con el interés por el aprendizaje del estudiante y con la
presión laboral. Este resultado parece indicar que al aumentar el tamaño
del departamento se disminuye el interés por los estudiantes y disminuye
la percepción de presión laboral.
3. El número de asignaturas que imparte el docente y/o investigador tiene
un impacto negativo con las variables de clima afiliación y consenso en la
misión. Los docentes con mayor cantidad de tareas tienden a tener una
menor identidad con la institución.
518
ESTUDIO EMPIRICO

DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada de la muestra de universidades españolas,

muestran unos resultados más o menos parecidos a los observados en el análisis de la
muestra de universidades privadas (0.50; 0.54; 0.61 y 0.38). Igualmente, en esta
muestra se observa que la variable de satisfacción con las relaciones con los alumnos no
tiene predictores entre las variables de clima presentadas.

alumnos que no aparece relacionada con variables de clima organizacional.
universidad y con las posibilidades de continuar su formación destaca por
su importante peso relativo la variable de clima empowerment .
3. La variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante presenta el
coeficiente beta mayor en la satisfacción con el departamento.

El valor de R2 ajustada muestra unas relaciones menores que las observadas

en el análisis con las dos muestras anteriores, muestra total y de las universidades
privadas, (0.46). Todos los coeficientes beta son positivos, es decir las variables de
clima organizacional interés por el aprendizaje del estudiante y empowerment tienen
un impacto positivo en la autoeficacia. Destaca el coeficiente beta del clima interés
por el aprendizaje del estudiante sobre el otro predictor.
519
ESTUDIO EMPIRICO
3.4.2.5. MUESTRA CHILE TOTAL (36 departamentos)
CUADRO 4.45
MUESTRA CHILENA
Número de alumnos -.400
matriculados en la asignatura (.007)
misión
departamento (.000)
(.000)
(.015)1
Satisfacción con el trabajo en Clima 5: Afiliación .522 .526
general (.000)
(.002)
Satisfacción con las relaciones Clima 1: Libertad de cátedra .349 .096
con los alumnos (.037)
universidad. (.008)
(.045)
Satisfacción con las Clima 3: Interés por la .588 .546
posibilidades de continuar su investigación y el estudio (.000)
formación. Clima 7: Presión laboral -.301
(.013)
(.022)
Autoeficacia Clima 4: Empowerment .429 .701

(.000)
(.012)
520
ESTUDIO EMPIRICO

DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada indican un bajo impacto de las variables de

estructura en las variables de clima organizacional. Aquí se observa que las
dimensiones de clima: libertad de cátedra, empowerment, afiliación, consenso en la
misión y presión laboral no las predicen ninguna de las variables de estructura,
situación que en el caso de la muestra española se repite solamente para libertad de
cátedra, interés por la investigación y el estudio y empowerment.

1. Igual que en la muestra total (suma de todas las universidades) y que en
las universidades privadas, la antigüedad en el cargo del docente y/o
investigador presenta un beta negativo con el interés por el aprendizaje
del estudiante y positivo con el interés por la investigación y el estudio.
2. El número de alumnos matriculados en la asignatura del docente y/o
investigador tiene un impacto negativo con el interés por la investigación
y el estudio.

DEPENDIENTES
Los valores de R2 ajustada de la muestra chilena, muestran que las variables

de clima organizacional tienen un peso mayor en las variables de satisfacción laboral
que en la muestra española. En esta muestra se observa que todas las variables de
satisfacción tienen predictores entre las variables de clima presentadas, con la excepción
521
ESTUDIO EMPIRICO
de la satisfacción con las relaciones con los alumnos que presenta un valor de R2
ajustada muy bajo (0.09).

1. Las variables de clima organizacional tienen un peso positivo en las
variables de satisfacción laboral excepto la variable del clima presión
laboral que tiene un peso negativo y no alto con la satisfacción con las
posibilidades de continuar su formación laboral.
2. En las variables de satisfacción con el departamento, con el trabajo en
general y con su universidad destaca la variable de clima empowerment ,
aunque en esta muestra sólo respecto a satisfacción con su universidad
ocupa el primer lugar en cuanto a peso relativo.
3. La variable de clima afiliación presenta el coeficiente beta mayor en la
satisfacción con el departamento y con el trabajo en general.
4. En la satisfacción con las relaciones con los alumnos el coeficiente beta
mayor es de la variables de clima libertad de cátedra.
5. La variable de clima interés por la investigación y el estudio de los docentes
y/o investigadores presenta el coeficiente beta mayor en la satisfacción con
las posibilidades de continuar su formación.

En el valor de R2 ajustada se observa que en la muestra chilena, las variables

de clima organizacional tiene un peso mayor en la autoeficacia que el visto en las
muestras anteriores.
Todos los coeficientes beta son positivos, es decir estas variables de clima
organizacional tienen un impacto positivo en la autoeficacia. El resultado del análisis
de regresión muestra como el mayor predictor de la autoeficacia a la variable de clima
empowerment.
522
ESTUDIO EMPIRICO
3.4.3. SINTESIS DEL ANÁLISIS DE REGRESIÓN
Dado el pequeño número de unidades de análisis (un total de 59 departamentos

de 6 diferentes universidades) se ha decidido concluir a partir de la muestra total. Los
resultados de las otras muestras (que son parte de la muestra total) también se
presentan y permitirán en algunos casos confirmar las conclusiones y en otros no,
esto se puede deber en parte a que son muestras muy pequeñas y también a la
variable por la que fue segmentada la muestra total (privada/pública,
española/chilena).
a. ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE ENTRE ESTRUCTURA COMO

VARIABLE INDEPENDIENTE Y LAS DIMENSIONES DE CLIMA
ORGANIZACIONAL COMO VARIABLES DEPENDIENTE
Para las conclusiones se ha elaborado el cuadro 4.46 que es el resumen de los

resultados de los cinco análisis de regresión múltiple entre estructura y clima
organizacional realizados.
1. El análisis de regresión múltiple entre cada una de las variables de clima

organizacional como variable dependiente y las variables de la estructura
como variables independientes muestra resultados con unos valores de R2
ajustado que indican un bajo ajuste (de 0.07 a 0.33), luego estos
resultados no parecen indicar una relación lineal clara entre las variables
de la estructura y las variables de clima organizacional. Las variables de
clima se ven poco afectadas por las variables de estructura.
2. En todas las muestras analizadas se observa que las variables de clima

libertad de cátedra y empowerment no tienen predictores entre las
variables de la estructura.
523
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.46
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE
ENTRE ESTRUCTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLES INDEPENDIENTES
VARIABLE TOTAL DE LA MUESTRA MUESTRA MUESTRA MUESTRA
DEPENDIENTE MUESTRA UNIVERSI- UNIVERSI- ESPAÑOLA CHILENA
(N=59) DADES DADES (N=23) (N=36)
PRIVADAS PÚBLICAS
(N=30) (N=29)
Clima 1: Libertad
de cátedra
Clima 2: Interés Antigüedad Antigüedad Antigüedad
por el aprendizaje β = - .34 β = - .40 β = - .36
del estudiante Número de
miembros en el
departamento
β = - .43
Clima 3: Interés Antigüedad Antigüedad Antigüedad
por la β = .32 β = .57 β = .44
investigación y el
Número de Número de
estudio
miembros en el alumnos
departamento matriculados en
β = .41 la asignatura
β = - .40
Clima 4:
Empowerment
Clima 5: Afiliación Número de Número de
miembros en el asignaturas que
departamento imparte
β = .44 β = - .52
Clima 6: Consenso Edad Número de
en la misión β = .30 asignaturas que
imparte
β = - .44
Clima 7: Presión Edad Número de
laboral β = - .38 miembros en el
departamento
β = - .49
Número de
alumnos
matriculados en
la asignatura
β = - .26
3. Sin embargo, son dos los análisis de regresión múltiple que parece
mantenerse con valores del coeficiente beta de similar magnitud, en la
muestra total y al menos en las dos muestras segmentadas de mayor
tamaño (muestra universidades privadas y muestra chilena). Estas son:
524
ESTUDIO EMPIRICO
3.1. La variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante es una

variable que tiene una relación lineal negativa con la variable de la
estructura organizacional antigüedad, con valores beta de –0.34 a -
0.40. Es decir la antigüedad de los docentes en la universidad tiene
un impacto negativo en el interés por el aprendizaje del estudiante.
3.2. Sin embargo, el interés por la investigación y el estudio de los
docentes es una variable que tiene una relación lineal positiva con la
variable de la estructura organizacional antigüedad, con valores beta
de 0.32 a 0.57. Es decir la antigüedad de los docentes en la
universidad tiene un impacto positivo en el clima interés la
investigación y el estudio de los docentes.
b. ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE ENTRE CLIMA

ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE INDEPENDIENTE Y LAS
DIMENSIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL COMO VARIABLES
DEPENDIENTE
Para las conclusiones se ha elaborado el cuadro 4.47 que es el resumen de los

resultados de los cinco análisis de regresión múltiple entre clima organizacional y
satisfacción laboral realizados.
1. Los resultados del análisis de regresión múltiple entre cada una de las
variables de satisfacción laboral como variable dependiente y las variables
de clima organizacional como variables independientes es significativo
para la satisfacción con el departamento, con el trabajo en general, con las
relaciones con los alumnos, con su universidad (institución de educación
superior donde trabaja) y con las posibilidades de continuar su formación,
sin embargo la satisfacción con las relaciones con los alumnos tiene un
valor de R2 ajustada muy bajo (0.09) lo que indicaría que con esta variable
de satisfacción no existe un relación lineal clara con las variables de clima.
Así, los otros valores del índice de bondad de ajuste R2 ajustada van de 0.2 a
525
ESTUDIO EMPIRICO
0.77, valores que pueden considerarse medios. Estos resultados permiten

indicar que en general existe una relación lineal entre las variables de clima
organizacional y cuatro de los cinco indicadores de satisfacción laboral.
2. Es importante destacar que tanto en la muestra total (N=59) como en tres de

las sub-muestras, el análisis de regresión múltiple no manifiesta predictores
para la satisfacción con las relaciones con los alumnos, la excepción es con
la muestra chilena.
CUADRO 4.47
ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
VARIABLE TOTAL DE MUESTRA MUESTRA MUESTRA MUESTRA
DEPENDIENTE LA UNIVERSI- UNIVERSI- ESPAÑOLA CHILENA
MUESTRA DADES DADES (N=23) (N=36)
(N=59) PRIVADAS PÚBLICAS
(N=30) (N=29)
Satisfacción con Clima 5: Clima 5: Clima 5: Clima 5: Clima 5:
el departamento Afiliación Afiliación Afiliación Afiliación Afiliación
β = .53 β = .47 β = .37 β = .49 β = .67
Clima 2: Interés Clima 2: Interés Clima 2: Interés

por el por el por el
aprendizaje del aprendizaje del aprendizaje del
estudiante estudiante estudiante
β = .31 β = .29 β = .53
Clima 1: Clima 1:
Libertad de Libertad de
cátedra cátedra
β = .24 β = .35
Clima 4: Clima 4:
Empowerment Empowerment
β = .45 β = .37
Clima 7: Presión
laboral
β = .22
Satisfacción con Clima 4: Clima 4: Clima 4: Clima 4: Clima 4:
el trabajo en Empowerment Empowerment Empowerment Empowerment Empowerment
general β = .43 β = .44 β = .54 β = .75 β = .40
Afiliación Afiliación Afiliación
β = .28 β = .27 β = .52
Clima 6: Clima 6:
Consenso en la Consenso en la
misión misión
β = .25 β = .31
Satisfacción con Clima 1:
las relaciones con Libertad de
los alumnos cátedra
β = .35
526
ESTUDIO EMPIRICO
CUADRO 4.47
ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
(N=30) (N=29)
Clima 4: Clima 4: Clima 4: Clima 4: Clima 4:
Satisfacción con
Empowerment Empowerment Empowerment Empowerment Empowerment
su universidad. β = .61 β = .89 β = .51 β = .77 β = .44
Clima 2: Interés Clima 2: Interés Clima 2: Interés
por el por el por el
aprendizaje del aprendizaje del aprendizaje del
estudiante estudiante estudiante
β = .30 β = .37 β = .30
laboral laboral
β = .30 β = .38
Clima 1:
Libertad de
cátedra
β = .33
Satisfacción con Clima 4: Clima 4: Clima 4:
las posibilidades Empowerment Empowerment Empowerment
de continuar su β = .42 β = .88 β = .72
formación. Clima 3: Interés Clima 3: Interés Clima 3: Interés
por la por la por la
investigación y investigación y investigación y
el estudio el estudio el estudio
β = .27 β = .34 β = .59
Clima 6:
Consenso en la
misión
β = - .44
Clima 5:
Afiliación
β = .46
laboral laboral
β = .44 β = - .30
Clima 1:
Libertad de
cátedra
β = .28
3. En este caso hay tres regresiones múltiples que parecen mantenerse, en la

muestra total y las cuatro muestras segmentadas (privada/pública,
española/chilena). Estas son:
527
ESTUDIO EMPIRICO
3.1.La satisfacción con el departamento tiene una relación lineal positiva

con el clima de afiliación, con valores beta de 0.45 a 0.67. Es decir el
clima de afiliación es un predictor de la satisfacción con el
departamento.
3.2.La satisfacción con el trabajo en general y la satisfacción con la
universidad tienen una relación lineal positiva con el clima de
delegación y poder para tomar sus propias decisiones (empowerment),
con valores beta de 0.40 a 0.89. Es decir el clima de empowerment es un
predictor de la satisfacción con el trabajo en general y de la satisfacción
con la universidad.
4. Un cuarto análisis de regresión múltiple que se mantiene en este caso en

la muestra total y en dos muestras segmentadas (muestra universidades
privadas y muestra española), es entre la satisfacción con las
posibilidades de continuar su formación con el clima empowerment, con
valores beta de 0.42 a 0.88. Es decir el clima de empowerment es un
predictor de la satisfacción con las posibilidades de continuar su
formación.
5. Otro análisis de regresión múltiple que se mantiene en este caso en la

muestra total y en dos muestras segmentadas (muestra universidades
privadas y muestra chilena), es entre la satisfacción con las posibilidades
de continuar su formación con el clima de interés por la investigación y el
estudio de los docentes y/o investigadores, con valores beta de 0.27 a
0.59. Es decir el clima de interés por la investigación y el estudio es un
predictor de la satisfacción que tienen los docentes con las posibilidades
de continuar su formación.
528
ESTUDIO EMPIRICO
c. ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE ENTRE CLIMA

ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE INDEPENDIENTE Y
Para estas conclusiones se ha elaborado el cuadro 4.48 que es el resumen los

resultados de los cinco análisis de regresión múltiple entre clima organizacional y
autoeficacia realizados.
CUADRO 4.48
ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y AUTOEFICACIA
(N=30) (N=29)
Autoeficacia Clima 2: Interés Clima 2: Interés Clima 2: Interés Clima 2: Interés Clima 2: Interés
por el por el por el por el por el
aprendizaje del aprendizaje del aprendizaje del aprendizaje del aprendizaje del
estudiante estudiante estudiante estudiante estudiante
β = .47 β = .39 β = .35 β = .56 β = .27
β = .32 β =.64 β = .38 β = .43
Consenso en la Consenso en la Consenso en la
misión misión misión
β = .24 β = .46 β = .36
1. El análisis de regresión para la autoeficacia como variable dependiente y

las variables de clima organizacional como variables independientes
muestra unos resultados significativos con unos valores de R2 ajustada de
0.46 a 0.70. Estos resultados que pueden ser considerados altos, permiten
indicar que existe una relación lineal entre variables de clima organizacional
y autoeficacia.
2. La variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante es un

predictor de la autoeficacia. En este caso hay una regresión múltiple que
parece mantenerse, en la muestra total y las cuatro muestras segmentadas
529
ESTUDIO EMPIRICO
(privada/pública, española/chilena). Esta regresión con valores beta que

van de 0.27 a 0.56, indica que la autoeficacia tiene una relación lineal
positiva con el clima de interés por el aprendizaje del estudiante.
3. Una relación lineal positiva que en este caso se mantiene en la muestra

total y en tres de las muestras segmentadas (muestra universidades
privadas, española y chilena), es entre la autoeficacia y el clima de
empowerment con valores beta 0.32 a 0.64. Es decir el clima donde se
tiene delegación y poder para tomar sus propias decisiones
(empowerment) es un predictor de la autoeficacia de los docentes.
4. Otro análisis de regresión múltiple que se mantiene en este caso en la

muestra total y en dos muestras segmentadas (muestra universidades
públicas y muestra chilena), es entre la autoeficacia con el clima consenso
en la misión con valores beta de 0.24 a0.46. Es decir el clima de consenso
en la misión es un predictor de la autoeficacia, los docentes se sentirán
más capaces de realizar sus tareas cuando perciban un mayor consenso
con la misión.
530
ESTUDIO EMPIRICO
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES GENERALES
532
533
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 535
1. VARIABLES DEL ESTUDIO .......................................................................... 537
2. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ....................................................................... 539
3. CONCLUSIONES INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ...................................... 541
3.1. INSTRUMENTOS......................................................................................... 541
3.2. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA CON OTRAS

VARIABLES ........................................................................................................ 542
3.3. DIFERENCIAS ENTRE UNIVERSIDADES............................................... 546
3.4. PREDICTORES............................................................................................. 547
4. VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS.......................................................... 549
5. DISCUSIÓN ....................................................................................................... 551
6. SUGERENCIAS Y LIMITACIONES ............................................................. 555
6.1 SUGERENCIAS............................................................................................. 555
6.2. LIMITACIONES ........................................................................................... 558
6.3. FUTURAS INVESTIGACIONES ................................................................ 559

534
535
INTRODUCCIÓN
El estudio de la influencia del clima organizacional sobre la satisfacción

laboral y la autoeficacia puede tener un efecto importante respecto de los resultados
obtenidos en el trabajo y la calidad de vida laboral. Por lo tanto, estudiar las
relaciones de estas variables es relevante por los efectos multiplicadores que puede
tener sobre la vida de las personas. El estudio de esta tesis se ha iniciado partiendo de
la siguiente consideración: es innegable la poderosa relación entre el bienestar de las
personas en su trabajo y los efectos positivos sobre el desempeño laboral.
El estudio planteado en esta Tesis partió del interés por las personas,
concretamente por la calidad de su vida laboral y sus repercusiones. Este aspecto
tiene una importancia global para la vida de las personas, pues son muchas las horas
que las personas pasan en el trabajo desempeñando sus actividades y relacionándose
con otros individuos en busca del logro de los objetivos de la organización. Además,
cómo sea la calidad de estas horas dedicadas al trabajo docente y/o de investigación,
en general afectará tanto a los resultados del trabajo como también a la vida personal,
familiar y social.
Desde la premisa que el estudio de la relación entre clima organizacional y

satisfacción laboral aporta conocimientos para la comprensión de las relaciones
laborales y para la calidad y eficiencia de la organización, este estudio adquiere una
especial importancia, pues es una aportación a la comprensión de la relación humana
compleja, versátil y sensible que existe en el contexto elegido de aplicación del
estudio empírico: las organizaciones de educación superior. En este contexto la
calidad del servicio prestado depende directamente de lo que los docentes perciben y
de sus actitudes en sus grupos de trabajos.
536
Esta tesis se ha propuesto estudiar, principalmente, en qué consiste el clima

organizacional y la satisfacción laboral; además, dada su importancia dentro de las
variables derivadas del propio trabajador, se ha estudiado brevemente la autoeficacia.
Las diferentes definiciones de estos constructos y los distintos modelos conceptuales
que pretenden explicarlos han servido para enmarcar el estudio de la relación entre
estas variables.
En este capítulo final se reúnen las conclusiones más relevantes de esta

investigación, que ya han sido comentadas en las páginas previas. También, fruto de
estas conclusiones, se presentan algunas sugerencias, las limitaciones propias de una
investigación de este tipo y, finalmente, propuestas para futuras investigaciones.
Para ello se ha dividido este capítulo de conclusiones en tres apartados. En

una primera parte se señalan las cuestiones más importantes en relación al clima
organizacional, a la satisfacción laboral y a la autoeficacia. En la segunda se
presentan los resultados de la investigación empírica realizada y, por último,
sugerencias y limitaciones.
537
1. VARIABLES DEL ESTUDIO
Clima organizacional, satisfacción laboral y autoeficacia han sido variables

muy estudiadas1. Sin embargo, dados los cambios actuales en las organizaciones y en
los intereses de las personas sigue siendo necesario continuar estudiándolas, tanto en
su forma individual, como en las relaciones que se establecen entre ellas.
a. Para los fines de la presente investigación se consideró el concepto clima

organizacional como las descripciones individuales del marco social o contextual del
cual forma parte la persona así como las percepciones compartidas de políticas,
prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales
(Rousseau, 1988; Schneider y Reichers, 1990)2. Esta variable fue operacionalizada a
través de las siete escalas del instrumento de Dorman (1999).
b. Igualmente, se decidió, en esta investigación, que para entender el

concepto de satisfacción laboral se utilizará la definición proporcionada por Bravo,
Peiró y Rodríguez (1996), quienes definen esta variable como una actitud o conjunto
de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo; estas actitudes
pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo3.
Esta variable fue operacionalizada4 a través de dos escalas; una de satisfacción con el
departamento y la otra de satisfacción con el trabajo en general. Además se
incluyeron otras tres dimensiones correspondientes a la satisfacción con las
relaciones con los alumnos, a la satisfacción con su universidad y a la satisfacción
con las posibilidades de continuar su formación.
1
Ver capítulos anteriores.
2
Ver capítulo 1 punto 1.1.4.
3
Ver capitulo 2 punto 1.1.
4
Operacionalizada: la palabra castellana es conceptualización.
538
Las otras dos variables, incluidas en este estudio con el propósito de

desarrollar un análisis más completo de las potenciales variables que se relacionan
con el clima organizacional, fueron la autoeficacia y la estructura organizacional.
c. Así, la tercera variable de la presente investigación fue la autoeficacia que

Bandura (1989) ha definido como un juicio personal sobre las creencias en la
capacidad personal para organizar y ejecutar cursos de acción requeridos para
gestionar probables situaciones futuras. Por lo tanto, no basta con ser capaz de; es
preciso juzgarse capaz de utilizar las capacidades y habilidades personales ante
circunstancias muy diversas. La percepción de las personas acerca de su propia
eficacia puede ser un requisito fundamental para desarrollar con éxito las acciones
conducentes al logro de los objetivos (Ver capítulo 2 punto 3.1.2.). Esta variable fue
operacionalizada a través de una escala de siete ítems.
d. La cuarta variable incluida en este estudio fue la estructura organizacional

con el propósito de integrar una variable que podría afectar al clima organizacional.
Esta variable fue evaluada a través de cinco ítems que describen la organización.
539
2. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
Los objetivos e hipótesis de esta investigación intentaron responder a los

esfuerzos de mejorar la calidad de la vida laboral en tanto en cuanto influye en la
calidad del servicio prestado. Por consiguiente, en este estudio se buscó analizar cómo
se relacionan las variables clima organizacional, satisfacción y autoeficacia, para
conocerlas mejor y así poder aportar conocimiento útil para mejorar la gestión de las
organizaciones.
Sin embargo, al reconocer que el estudio de esta relación en instituciones de

educación superior es escaso, el objetivo principal de esta investigación fue buscar la
posible y esperada relación entre las variables del clima organizacional y la
satisfacción laboral de profesores y/o investigadores que trabajan en un
departamento de una universidad. Además, para completar el estudio se exploraron
por un lado las relaciones entre estructura organizacional de los departamentos y clima
organizacional y por otro entre clima y autoeficacia. Para todo ello previamente fue
necesario validar con muestras iberoamericanas las escalas adecuadas.
Para desarrollo de esta investigación empírica se siguieron los siguientes

objetivos específicos:
1. Adaptar un instrumento de medida del clima organizacional y elaborar unas

escalas para medir la satisfacción laboral y la autoeficacia.
2. Verificar las relaciones del clima organizacional del departamento con la
3. Verificar las relaciones de la estructura organizacional de los departamentos
de la universidad con el clima organizacional.
540
4. Comparar las diferentes variables estudiadas para conocer las diferencias

5. Explorar las variables de clima que podrían incidir sobre la satisfacción
laboral y la autoeficacia. Y conocer algunas de las variables de estructura
que podrían incidir sobre el clima organizacional.
La muestra utilizada en este estudio, tal como se indica en los objetivos,

fueron docentes y/o investigadores pertenecientes a departamentos de universidades
españolas y chilenas, privadas y públicas.
Las hipótesis que se intentaron verificar fueron:
- Hipótesis 1°: Existe una relación entre las variables descriptivas de la

organización y las variables de clima organizacional.
- Hipótesis 2°: Existe una relación entre las variables de clima organizacional y
las variables de satisfacción laboral.
- Hipótesis 3°: Existe una relación entre las variables de clima organizacional y
autoeficacia.
Los estudios revisados parecen reunir suficientes garantías a nivel de las

organizaciones en general, pero en esta tesis las investigaciones se limitan al
contexto de las organizaciones de educación superior.
541
3. CONCLUSIONES INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
La presente investigación ha pretendido explorar las relaciones entre: las

variables descriptivas de la estructura organizacional y el clima organizacional; las
variables del clima organizacional y las variables de la satisfacción laboral y la
autoeficacia. Para cumplir con este objetivo se ha aplicado un instrumento a dos
muestras compuestas por grupos de profesores y/o investigadores de universidades
españolas (muestra 1) y chilenas (muestra 2). Los resultados han permitido extraer
las siguientes conclusiones:
3.1. INSTRUMENTOS
Respecto de las escalas de clima organizacional, el instrumento para medir el

clima adaptado del original australiano (Dorman, 1999) funciona suficientemente
bien en las universidades de España y Chile, tal como lo demuestran los coeficientes
de fiabilidad. Una excepción es la escala que mide el clima de libertad de cátedra.
Ésta, como subescala, es más discutible en las muestras españolas y chilenas, porque
los ítems indicadores de esta variable no tienen la homogeneidad que se percibe en la
muestra australiana, probablemente debido a diferencias culturales en la tradición
educacional.
El cuestionario de satisfacción laboral desarrollado para esta investigación

está formado por dos escalas más cuatro ítems independientes; las escalas presentan
unos coeficientes de fiabilidad apropiado para la muestra. Igual resultado se obtiene
con la escala de autoeficacia. (Véase capítulo 4, puntos 2.1 y 3.1)
542
3.2. RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES DE CLIMA CON OTRAS

VARIABLES
Dadas las diferencias que hay entre las muestras estudiadas, pues son
muestras de dos países (España y Chile), con una experiencia de educación
universitaria distinta, y de dos tipos de universidades (privadas y públicas), se han
interpretado sus resultados por separado. Sin embargo las conclusiones más
importantes son comunes a ambas muestras.
1. Respecto a la relación entre las variables de la estructura con las variables de

clima organizacional, los resultados de las muestras son bastante diferentes por
lo que poco se puede concluir en forma conjunta. Además, los valores de estas
relaciones, aunque estadísticamente significativos, son bajos, en general no se
observa un patrón claro de relación entre estas variables. Sin embargo se destaca
lo siguiente:
1.1. En la muestra de universidades privadas y en la muestra chilena, se observa

una relación significativa y positiva entre la edad y la antigüedad de los
profesores con la variable de clima organizacional interés por la investigación
y el estudio. En las mismas muestras la antigüedad se relaciona en forma
negativa con interés por el aprendizaje del estudiante. Es decir, parece que
con la antigüedad aumenta el interés por la investigación y el estudio y no
hay tanto interés por el aprendizaje del estudiante.
543
2. Respecto de la relación entre las variables de clima organizacional con las

variables de satisfacción laboral, se destaca lo siguiente:
2.1. En las relaciones más importantes que se mantienen de manera clara en todas
las muestras, se destaca el papel central que parecen tener las variables de
clima organizacional que de alguna manera expresan una identificación con
la propia universidad como son empowerment, afiliación y consenso en la
misión dada su relación con la satisfacción con el trabajo en sí mismo y con
la universidad. También se observa, en casi todos los casos, la relación entre
estas variables de clima con la satisfacción con el departamento. Parece claro
que los profesores más satisfechos con el trabajo en sí mismo, con la
universidad y con el departamento son también los que tienen más libertad
para tomar sus propias decisiones, tienen mejores relaciones humanas dentro
de su departamento y perciben un mayor consenso con la misión
universitaria.
2.2. En todas las muestras se observa que los docentes con un mayor interés por
el aprendizaje del estudiante se sienten más satisfechos con el departamento
y con la universidad.
2.3. Se observa también, en casi todos los casos, que los profesores más
satisfechos con las posibilidades de continuar su formación son también los
que dicen tener más libertad para tomar sus propias decisiones
(empowerment) y que los profesores que perciben una mayor libertad de
cátedra están más satisfechos con el trabajo en sí mismo.
2.4. Se puede concluir que la variable de clima presión laboral tiene un mayor
relieve en las universidades privadas tanto en Chile como en España en el
sentido de que esta relación es relativamente importante. La variable de
clima organizacional presión laboral parece tener menor importancia si los
docentes están identificados con la universidad. En conjunto, los resultados
544
sugieren que la presión laboral no es relevante en la satisfacción laboral, sino

que lo importante es una mayor identificación con la universidad.
2.5. La menor o mayor satisfacción con las relaciones con los alumnos, en
general no parece estar relacionada con las variables de clima organizacional
estudiadas. Posiblemente esta satisfacción esté relacionada como hipótesis
con el tipo y el comportamiento de los alumnos y con las creencias y
actitudes personales de los docentes.
3. Respecto a la relación entre las variables de clima organizacional con la

autoeficacia:
3.1. Como conclusión que engloba a ambos países y a ambos tipos de

universidad, destaca la relación positiva entre autoeficacia y las variables de
clima interés por el aprendizaje del estudiante, empowerment y consenso en
la misión, donde se sigue observando la importancia de la identificación con
la universidad como variable relevante del docente. Los profesores que se
sienten más capaces para cumplir su tarea docente son también los que
muestran un mayor interés por el aprendizaje de sus alumnos, perciben una
mayor libertad para tomar sus propias decisiones y perciben un mayor
consenso con la misión de su universidad. Una política de dirección que
reforzara las variables de clima empowerment y consenso en la misión
mejoraría la satisfacción laboral y la eficacia docente de los profesores.
3.2. También se observa, en casi todos los casos, que los docentes que perciben
un clima de mayor libertad de cátedra, también se sienten más capaces de
realizar su tarea (autoeficacia).
3.3. La presión laboral esta relacionada negativamente con la autoeficacia, pero

solamente en las universidades públicas.
545
4. Respecto a la relación de las variables de satisfacción laboral con autoeficacia
4.1. Como conclusión que engloba a ambos países y a ambos tipos de

universidad, destaca la relación positiva entre autoeficacia y la variable de
satisfacción con el departamento. Los docentes más satisfechos con el
departamento se sienten más capaces para cumplir su tarea.
4.2. También se observa que, en la mayoría de los casos, la autoeficacia está

relacionada la satisfacción con el trabajo en sí mismo y con la universidad.
Los docentes que se ven con una mayor autoeficacia se sienten más
satisfechos con su trabajo y con su universidad.
546
3.3. DIFERENCIAS ENTRE UNIVERSIDADES
Se han comparado las universidades privadas y públicas en ambos países.
1. En la muestra española se puede concluir que en los departamentos de las

Universidades Privadas se percibe un clima de mayor presión laboral y hay a la
vez mayor satisfacción con el departamento.
2. En la muestra chilena se puede concluir que en los departamentos de las

Universidades Privadas hay mayor interés por el aprendizaje de los estudiantes,
mayor presión laboral y mayor autoeficacia.
3. Conclusiones generales para ambas muestras:
3.1. La coincidencia más clara que se ha visto en estas comparaciones es la

mayor presión laboral en las universidades privadas tanto en Chile como en
España.
3.2. En las universidades privadas es también mayor la satisfacción con el

departamento (esta relación es más clara en la muestra española que en la
chilena).
547
3.4. PREDICTORES
1. El análisis de regresión múltiple entre cada una de las variables de clima

organizacional como variable dependiente y las variables de la estructura como
variables independientes muestra resultados con unos valores de R2 ajustado que
indican que las variables de clima se ven poco afectadas por las variables de
estructura. Estos resultados no parecen indicar una relación lineal clara entre las
variables de la estructura y las variables de clima organizacional. Sin embargo, la
antigüedad se presenta como predictor en tres de las cinco muestras; la antigüedad
de los docentes en la universidad tiene un impacto negativo en el interés por el
aprendizaje del estudiante y un impacto positivo en el clima interés por la
investigación y el estudio de los docentes. Mientras más años permanezcan los
docente y/o investigadores en la universidad menor será su interés por el
aprendizaje del estudiante y mayor su interés por la investigación y el estudio.
2. Los resultados del análisis de regresión múltiple entre cada una de las variables
de satisfacción laboral como variable dependiente y las variables de clima
organizacional como variables independientes, son significativos para todas las
variables de satisfacción, con la excepción de satisfacción con las relaciones con los
estudiantes en cuatro de las cinco muestras. Los valores de R2 ajustada pueden
considerarse medios, y permiten indicar que existe una relación lineal entre clima
organizacional y satisfacción laboral, es decir, las variables de satisfacción se ven
afectadas por las variables de clima.
548
2.1. La variable de clima afiliación aparece como un predictor positivo de la

satisfacción con el departamento en el 100% de las muestras. La satisfacción
de los docentes con el departamento aumentará si hay una mayor afiliación.
2.2. La variable clima empowerment es un predictor positivo de la satisfacción con

el trabajo en general y con la universidad en el 100% de las muestras. Los
docentes aumentaran su satisfacción con el trabajo en sí mismo y con la
universidad si perciben tener una mayor autoridad y poder para tomar sus
propias decisiones respecto de sus tareas.
2.3. Las variables de clima empowerment e interés por la investigación y el

estudio son predictores de la satisfacción que tienen los docentes con las
posibilidades de continuar su formación en un 60% de las muestras.
3. El análisis de regresión para la autoeficacia como variable dependiente y las

variables de clima organizacional como variables independientes muestra unos
resultados R2 ajustada que pueden ser considerados altos, ellos permiten indicar
que existe una relación lineal entre clima organizacional y autoeficacia. La
autoeficacia se ve afectada por las variables de clima.
El análisis indica que la autoeficacia tiene como predictores a las

variables de clima interés por el aprendizaje del estudiante en un 100% de las
muestras, al empowerment en un 80 % de las muestras y al consenso en la misión
en un 60% de las muestras. Los profesores e investigadores se sentirán más
capaces de realizar sus tareas docentes y de investigación si perciben un mayor
interés por el aprendizaje del estudiante, mayor autoridad y poder para tomar sus
propias decisiones y un mayor consenso en la misión.
549
4. VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
Como se indicó anteriormente, se trata de hipótesis muy amplias. Ellas

indican las líneas de trabajo de esta investigación y se fueron intentando demostrar
en el desarrollo de este estudio. A partir de este hecho, se puede señalar que las tres
hipótesis han quedado parcialmente demostradas.
La 1° Hipótesis: Existe una relación entre las variables descriptivas de la

organización y las variables de clima organizacional.
Hay que destacar que los valores de estas relaciones aunque estadísticamente
significativas, son bajos. En las diferentes investigaciones estudiadas no se observa
un patrón claro de relación entre estos constructos y los resultados de todas las
muestras de este estudio son diferentes por lo que nada se puede concluir en forma
conjunta respecto de cuáles son las variables de la estructura que se relacionan con
clima organizacional. Por consiguiente, esta hipótesis necesita más estudios para ser
probada.
La 2° Hipótesis: Existe una relación entre las variables de clima organizacional

y las variables de satisfacción laboral.
Esta hipótesis se ha probado indicando claramente las variables de clima

organizacional que se relacionan con las variables de satisfacción laboral. Así, se ha
encontrado que en todas las muestras, los profesores que perciben mayor autoridad y
poder para tomar sus propias decisiones (empowerment), mayor afiliación y mayor
consenso en la misión, se sienten más satisfechos con el trabajo en sí mismo y con la
universidad.
550
Igualmente en todas las muestras, los docentes con un mayor interés por el
aprendizaje del estudiante se sienten más satisfechos con el departamento. Además,
los resultados indican que la variable de clima presión laboral tiene un mayor relieve
en las muestras universidades privadas, en las muestras públicas la presión laboral no
tiene ninguna relación significativa con las variables de satisfacción laboral.
La 3° Hipótesis: Existe una relación entre las variables de clima organizacional

y autoeficacia.
Igualmente que en la hipótesis anterior, esta hipótesis se ha probado y se

pueden indicar las variables de clima organizacional que se relacionan con la
autoeficacia. Así se observa en todas las muestras que cuando los docentes perciben
un clima de mayor interés por el aprendizaje del estudiante, mayor empowerment y
mayor consenso con la misión de la universidad, también se sienten más capaces de
realizar sus tareas, es decir tienen mayor autoeficacia.
Además, los resultados indican en la mayoría de las muestras, que la variable

de clima presión laboral pareciera no afectar a la autoeficacia, la excepción es la
muestra de las universidades privadas donde la presión laboral presenta la única
relación negativa, es decir, los docentes se sienten menos capaces de realizar sus
tareas si aumenta la presión laboral.
551
5. DISCUSIÓN
Esta investigación examinó la naturaleza de la relación existente entre

algunas de las variables estructurales de la organización, el clima organizacional, la
A continuación, discutimos algunos de los aportes más relevantes derivados

del estudio desarrollado. Primero, se ha logrado adaptar y validar para poblaciones
de habla castellana, un instrumento para medir el clima organizacional en las
instituciones de educación superior, University-Level Environment Questionnaire
ULEQ (Cuestionario sobre el Ambiente a Nivel Universitario, Dorman, 1999), que ha
funcionado suficientemente bien en las universidades de España y Chile, tal como lo
demuestran el análisis de fiabilidad y el análisis factorial. Una excepción es la escala
que mide el clima de libertad de cátedra que como subescala es más discutible en las
muestras españolas y chilenas, los ítems indicadores de esta variable no tienen la
homogeneidad que se percibe en la muestra australiana, cuya fiabilidad fue alta, tal
vez esta diferencia se explica por las posibles diferencias en cultura académica entre
los docentes anglosajones y latinos. Por ello en futuras investigaciones habrá que
operacionalizar este concepto para muestras hispano hablantes dentro de su cultura
organizacional universitaria.
El cuestionario satisfacción laboral fue desarrollado especialmente para esta

investigación y está formado por dos escalas más cuatro ítems independientes. Las
escalas presentan un índice de fiabilidad apropiado para la muestra, lo que además
confirmado por los resultados obtenidos del análisis factorial. Asimismo, similar
resultado obtuvimos con la escala de autoeficacia. Nosotros no localizamos
instrumentos para medir estos conceptos específicos para muestras de instituciones
552
de educación superior por lo que fue necesario elaborarlos especialmente para esta
investigación.
Segundo, nuestra investigación ha encontrado la existencia de una relación

baja, aunque significativa, entre las variables descriptivas de la organización y el
clima organizacional. Este resultado confirma los estudios desarrollados por Sells y
James (1981), Jackofsky y Slocum (1988), Lindell y Whitney (1995), quienes
obtuvieron correlaciones significativas entre dimensiones de clima organizacional y
variables estructurales. Este débil resultado, probablemente, se deba a que las
variables descriptivas de la estructura organizacional estudiadas, tales como: edad
del trabajador, antigüedad en el cargo, número de docentes y/o investigadores en el
departamento, número de asignaturas que imparten y número de alumnos
matriculados en las asignaturas, no tienen un efecto significativo sobre el
desempeño del trabajo de los docentes universitarios. Por ello en futuras
investigaciones será necesario ampliar con otras variables institucionales como
podrían ser estilo de dirección, formalización (por ejemplo: tipos de normas o
reglamentos), sistemas de elección de cargos y tipo de comunicación.
Tercero, nuestra investigación ha confirmado de nuevo la existencia de una

clara relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Las relaciones
encontradas fueron: a) entre las variables de clima: empowerment, afiliación y consenso
en la misión con la satisfacción en el trabajo, con el departamento y con la
universidad. b) entre la variable de clima interés por el aprendizaje del estudiante con
satisfacción con el departamento y con la universidad. c) entre la variable de clima
empowerment y la satisfacción con las posibilidades de continuar su formación. Y d)
entre la variable de clima libertad de cátedra con la satisfacción con trabajo en sí
mismo. Estos resultados confirman la investigación realizada por Lacy y Sheehan
(1997) quienes también mostraron una relación positiva entre el clima organizacional y
la satisfacción profesional en la universidad, específicamente entre las variables de
clima: afiliación, libertad de cátedra y consenso con la misión de la universidad
553
Lo anteriormente expuesto puede estar denotando la importancia que tienen

estas variables de clima organizacional: libertad de cátedra, afiliación y consenso en
la misión, que por un lado son temas de interés para el docente universitario y por
otro lado, de alguna manera expresan una identificación con la propia universidad.
Los resultados de este estudio sugieren que el clima organizacional académico tiene
una influencia significativa sobre la satisfacción laboral. Los elementos del contexto,
tales como, clima del trabajo son los factores más influyentes para los académicos,
quienes por la naturaleza de su profesión tienen un alto grado de control sobre los
elementos internos de su trabajo.
Las implicaciones que los anteriores resultados pueden tener para los cuerpos
de gobierno de las universidades son evidentes. Si se pretende que el personal
académico logre niveles más altos de satisfacción profesional, la atención se debe
prestar al clima en el cual trabajan. El enriquecimiento del ambiente intelectual, de la
claridad de la misión institucional y de las relaciones internas en el departamento son
actualmente importante y se relacionan claramente con los factores del clima.
Asimismo, el estudio de Volkwein, Malik y Napierski-Prancl (1998) apoya

nuestros resultados. Estos autores también demostraron la existencia de una relación
positiva entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Concretamente,
encontraron que el clima tiene relaciones significativas, pero bajas con la satisfacción.
Según estos autores si el clima influencia la satisfacción, estas influencias son indirectas
y pequeñas. En el caso de nuestra investigación esta influencia fue significativa y
directa.
Además de las comparaciones con otras investigaciones discutidas

anteriormente, es importante destacar que algunas de las relaciones encontradas en
esta investigación no tienen precedente localizado por nosotros. Estas corresponden
a: 1. Las relaciones encontradas entre las variables de clima: empowerment con la
satisfacción con el trabajo en sí mismo, el departamento, la universidad y las
posibilidades de continuar su formación. 2. Y entre la variable de clima interés por
el aprendizaje del estudiante con la satisfacción con el departamento y la
554
universidad. Lo anterior supone que para el docente universitario es importante tener

los niveles apropiados de participación en la toma de decisiones para que aumente su
satisfacción con el trabajo en sí mismo, el departamento, la universidad y las
posibilidades de continuar su formación. Asimismo, si el docente esta satisfecho con
el departamento y con la universidad se interesará más por el aprendizaje del
estudiante.
Cuarto, respecto de la relación entre clima organizacional y auto eficacia,

nuestra investigación encontró unas relaciones positivas entre las variables de clima
interés por el aprendizaje del estudiante, empowerment y consenso en la misión. No
se han encontrado otras investigaciones que estudien esta relación en las
instituciones de educación superior.
Un resultado, lamentablemente, no contemplado en las hipótesis de esta

investigación nos indicó la existencia de una relación positiva entre la satisfacción
con el departamento y la autoeficacia.
Finalmente, estos resultados respaldan fuertemente las teorías y prácticas

administrativas que acentúan la importancia de la cooperación interpersonal en crear
ambientes positivos de trabajo y establecer climas organizacionales que contribuyan
a la efectiva satisfacción de los trabajadores de las instituciones de educación
superior y su rendimiento esperado. Sin duda uno de los aspectos más significativos
aportados por nuestra investigación es la conexión sólida y consistente entre cada
medida de satisfacción laboral estudiada y los aspectos de las relaciones humanas al
interior de la universidad.
555
6. SUGERENCIAS Y LIMITACIONES
6.1 SUGERENCIAS
A partir de los resultados obtenidos, es posible señalar algunas sugerencias.

Entre estas destacan:
1. Se ha observado la importancia central que tiene en las organizaciones de

educación superior la identificación de los docentes y/o investigadores con la
institución y con su misión. Los resultados han demostrado que las variables de
clima que se podrían denominar de identificación (empowerment, afiliación y
consenso en la misión) destacan por sus importantes relaciones con variables de
satisfacción (satisfacción con el trabajo en general y con su universidad) y con
autoeficacia. Por todo esto, se pueden recomendar políticas de gestión que
favorezcan la integración de los docentes en la universidad para potenciar un
clima de mayor empowerment, afiliación y consenso en la misión, aumentando
con ello la satisfacción y la eficacia de los docentes.
2. Las variables de clima empowerment e interés por la investigación y el estudio,

se relacionan positivamente con la satisfacción de los docentes con las
posibilidades de continuar su formación. Una recomendación oportuna puede ser
la de dar una mayor libertad a los docentes en el ámbito de su propia formación,
de manera que se sientan más motivados para continuarla y tengan mayor
autonomía para poder tomar sus decisiones respecto a los temas que deseen
investigar y estudiar.
556
3. En general la variable de clima presión laboral parece ser de menor importancia

si los docentes están identificados con la universidad. Sin embargo, se ha
observado que la presión laboral es una variable negativamente relacionada con
la satisfacción del docente con lo que respecta a sus posibilidades de formación;
esto es claro en las universidades privadas de ambos países, no así en las
universidades públicas. Por otra parte, en las universidades privadas la presión
laboral tiene además una relación negativa con la autoeficacia; los docentes se
sienten menos capaces para hacer bien sus tareas si aumenta la presión laboral.
Por lo tanto, la presión laboral es un factor a tener en cuenta a la hora de
proponer una política para estimular la formación permanente de los docentes
mejorando con ello el desempeño y la calidad de vida laboral.
4. Las variables de clima interés por el aprendizaje de los estudiantes y la afiliación

están relacionadas positivamente con la satisfacción de los docentes con el
departamento. Por esto, toda medida o política que tienda a mejorar el ambiente
dentro del departamento, contribuirá a un mayor interés de los docentes por el
aprendizaje de sus alumnos, como también a una mayor identificación con la
universidad.
5. Por lo que respecta a la variable de clima interés por aprendizaje del estudiante,
una variable clave en el profesor es la autoficacia. En todas las muestras
estudiadas se observa que la autoeficacia (confianza en la propia capacidad
docente) está relacionada con el interés por el aprendizaje del estudiante. Una
consecuencia importante es la conveniencia de orientar los programas de
formación de los docentes a fin de mejorar su autoeficacia, pues esto facilitaría
que aumente su interés por aprendizaje del estudiante, que es el objetivo más
importante – sin excluir otros – de la universidad.
557
6. Respecto de la relación entre las variables de estructura y las variables del clima
organizacional, los resultados de este estudio no permiten sugerir nada específico
ya que sólo la variable antigüedad está relacionada negativamente con el interés
por el aprendizaje del estudiante y positivamente con el interés por la
investigación y el estudio de los docentes y/o investigadores. Por lo tanto, habría
que pensar en otras variables estructurales no contempladas en esta investigación
para observar su relación con las variables de clima organizacinal.
558
6.2. LIMITACIONES
Cualquier trabajo académico tiene múltiples limitaciones y en este caso

concreto una limitación indudable es la representatividad de las muestras si se desea
extrapolar para toda la población de docentes universitarios. Aun así, pensamos que
en estos resultados sí cabe observar tendencias que se podrían confirmar en otras
investigaciones semejantes. Lo importante es que estas tendencias relacionales
pueden juzgarse como claras y relevantes referidas a las universidades específicas
estudiadas.
Al centrarnos en los departamentos tomados como unidad de análisis hemos

restringido el alcance del estudio, en la medida en que no se exploran más las
diferencias individuales. Sin embargo, se debe dejar claro que no era el objetivo de
esta tesis el estudio de las diferencias individuales. Además, ya se muestra en el
capítulo 4, punto 3.1 la justificación de la utilización de la media departamental
como unidad de análisis
Por lo que respecta al instrumento para medir el clima organizacional,

adaptado del original australiano, puede considerarse una limitación el haber
mantenido la dimensión libertad de cátedra dada su baja calidad en cuanto escala
independiente comparada con el original australiano. Ya se ha indicado en diversos
lugares que la causa que explicaría este diferente funcionamiento de esta escala, se
debe posiblemente a diferencias culturales y dentro de esto, los hábitos académicos
que varían de unos ambientes universitarios a otros. No obstante, pareció oportuno
no modificar el instrumento original teniendo en cuenta los buenos resultados de las
otras seis escalas.
559
6.3. FUTURAS INVESTIGACIONES
Para terminar parece oportuno sugerir algunas líneas de posibles futuras

investigaciones:
1. Una investigación podría estar orientada a rehacer la escala de clima

organizacional libertad de cátedra que para los ambientes culturales de las
organizaciones de educación superior Iberoamericanas presenta una baja
fiabilidad, aunque hay que recordar que la fiabilidad obtenida para esta escala de
0.5 puede considerarse aceptable (ver punto 3.1. de este capítulo) para
investigación básica según investigadores de autoridad reconocida. La baja
fiabilidad indica que las ideas expresadas en los ítems no covarian lo suficiente,
es decir, no tienen una gran relación entre sí, hecho que sí sucede en el ámbito
cultural de las instituciones de educación superior australianas. Se podrían
reformular los ítems de manera que fueran más claros y relevantes para los
ambientes culturales de las organizaciones de educación superior
Iberoamericanas. También puede ser que algunas situaciones expresadas en los
ítems no son frecuentes en estos contextos por lo que las respuestas no
discriminan suficientemente, a respuestas muy igualadas baja la fiabilidad. Una
sugerencia para elaborar esta reformulación, es analizar los factores en que queda
repartida la variable libertad de cátedra; en un factor están los ítems de esta
escala referidos sobre todo a la libertad permitida a los estudiantes para expresar
sus ideas, en el otro tienen un peso mayor los ítems referidos a la libertad de los
profesores para expresar sus ideas. A partir de estos análisis posiblemente se
podría formular una escala que mida con más consistencia la libertad de cátedra.
560
2. Una segunda posible línea de investigación sería buscar qué variables de la

estructura institucional pueden considerarse mediadoras o influyentes en el clima
organizacional de los departamentos. Las variables ya vistas (que son sobre todo
descriptivas) podrían ampliarse a otros tipos de variables institucionales como
podrían ser estilo de dirección, formalización (por ejemplo: tipos de normas o
reglamentos), sistemas de elección de cargos, tipo de comunicación y otras que
se podrían pensar.
3. Otra investigación posible sería llevar a cabo un estudio comparativo más

sistemático para ver diferencias entre departamentos de diversas carreras porque
en ámbitos académicos muy distintos se pueden detectar diferencias que podrían
invitan a la reflexión para mejorar la calidad del servicio académico prestado.
4. También puede ser de utilidad práctica y con una muestra representativa bien
escogida y de tamaño adecuado proponer unos baremos o normas de
interpretación que puedan servir para un mejor uso y utilidad de los instrumentos.
5. Otra investigación podría estar orientada a la ampliación de las muestras

incluyendo otros países americanos de habla castellana, de manera que la validez
del instrumento quedara mejor establecida.
6. Un tema de investigación muy relacionado, y aún muy poco estudiado, es el

denominado fuerza del clima. Schneider, Salvaggio y Subirats, (2002) la definen
como el grado de acuerdo de las percepciones de los empleados sobre clima. Es el
consenso en el clima, la mayor o menor variabilidad dentro de un departamento en
las percepciones que los docentes tienen sobre las distintas dimensiones del clima
organizacional.
561
CONSIDERACIÓN FINAL
Con todas nuestras limitaciones, pensamos que nuestro trabajo aporta una
información útil sobre variables en las que no se piensa con frecuencia y que tienen
que ver con la dimensión afectiva humana del docente y/o investigador. Quizás sean
más fáciles de analizar aspectos puramente estructurales o de funcionamiento de la
institución, pero, pensamos que la persona del profesor, su cómo se siente es
importante no solamente de cara a su bienestar personal, sino también de cara a la
eficiencia de su tarea como docente e investigador.
562
REFERENCIAS
564
REFERENCIAS
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REFERENCIAS
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WOODMAN, R.W. y KING, D.C. (1978). Organizational climate: Science or

folklore? Academy of Management Review, 3, 816-826.
619
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ZURRIAGA, R; BRAVO, R. y PEIRÓ, J.M. (1990). La satisfacción laboral en

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del Trabajo y de las Organizaciones, 6, 16, 67-73.
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ÁREA RECURSOS HUMANOS
PROGRAMA DE DOCTORADO:
LA REALIDAD EMPRESARIAL; UN ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR
RELACIÓN ENTRE
Y SATISFACCIÓN LABORAL
EN GRUPOS DE PROFESORES Y/O
INVESTIGADORES UNIVERSITARIOS
ANEXOS
Tesis para la obtención del grado de Doctor

Director: Prof. Dr. D. Antonio Núñez Partido
Autora: Lda. Mª. Margarita Chiang Vega
Madrid 2004
ÍNDICE
ANEXO INVESTIGACIÓN TEÓRICA………………………………………….5
ANEXO INVESTIGACIÓN EMPÍRICA………………………………………83

4
ANEXO
5
ANEXO
ANEXOS
INVESTIGACIÓN TEÓRICA
6
ANEXO
7
ANEXO
INDICE
ANEXO T.1: UN MODELO DE EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO CLIMA ..... 9

ANEXO T.2: CUESTIONARIOS GENERALES DE CLIMA
ORGANIZACIONAL.............................................................................................. 21
ANEXO T.3: CUESTIONARIOS ESPECÍFICOS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL.............................................................................................. 51
ANEXO T.4: PRINCIPALES CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN
LABORAL ................................................................................................................ 58
8
ANEXO
9
ANEXO
ANEXO T.1: UN MODELO DE EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO CLIMA
Reichers y Schneider (1990) han indicado que la ciencia produce un modelo

de evolución de ideas, y que este modelo de desarrollo puede ser entendido como una
evolución en tres etapas. Estos autores han utilizado este modelo para explicar la
evolución del concepto de clima, que a continuación se presenta sintéticamente en
los siguientes cuadros.
El clima cuenta con una larga historia en los campos de la psicología y el

comportamiento organizacionales e industriales. Como tal, se le ha conceptualizado de
nuevo en varias ocasiones y ha experimentado grandes avances empíricos.
1. PRIMERA ETAPA: INTRODUCCIÓN Y ELABORACIÓN
Esta etapa ocurre cuando un concepto se inventa, descubre o se toma prestado

desde otro campo. Se caracteriza por la existencia de intentos de legitimar el nuevo
concepto a través de la elaboración de publicaciones dirigidas a un reducido número
de lectores con fin de hacerles entender la definición del concepto, su importancia y
su utilidad para integrar los hallazgos previos sustentados en ideas vagas y dispares.
A través de dichas publicaciones aparecen las primeras definiciones del nuevo
concepto y los primeros datos empíricos que tratan de demostrar que el constructo
describe un fenómeno relevante. En este sentido, los autores de dichas publicaciones
desarrollan y aplican métodos de operacionalización particulares y comienzan a
tratar el concepto como una variable dependiente o independiente.
En esta primera etapa, se constata que el clima es un concepto que tiene dos
connotaciones diferentes, una de las cuales se transfiere desde la otra. Como se dijo
anteriormente el significado original del clima es meteorológico mientras que el
significado metafórico o transferido es psicológico-social. Así, en sentido
meteorológico, el clima se define como un conjunto de características estables a lo
largo de un periodo amplio dentro de una determinada región geográfica. En sentido
10
ANEXO
social y psicológica, el clima se define como una característica estable que distingue
una organización de otra y que influye en la conducta de los miembros de esa
organización (Forehand y Gilmer, 1964).
CUADRO 1
EL DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CLIMA: FASE 1
AÑO AUTOR TITULO ENFASIS FUNDAMENTAL
1939 Lewin, Modelos de comportamiento La relación entre el estilo de liderazgo y el
Lippitt, y agresivo en climas sociales clima.
White creados experimentalmente
1953 Fleishman El clima de liderazgo, la El desarrollo de la actitud del líder y de las
formación en relaciones humanas escalas de comportamiento.
y el comportamiento de
supervisión
1958 Argyris Algunos problemas para Utilización del concepto de clima/cultura
conceptualizar el clima para diagnosticar las dinámicas de grupo en
organizacional: Estudio de un caso un banco.
en un banco
1960- McGregor The Human Side of Enterprise El capítulo 10 se centra en el clima de
1969 (El lado humano de la empresa) gestión; los climas están determinados
fundamentalmente por las suposiciones que
tienen los directivos, y se representan en
sus relaciones con los subordinados.
1968 Litwin y Motivation and Organizational El clima como concepto molar que describe
Stringer Climate el efecto de la situación en los motivos
individuales para el logro, el poder y la
afiliación.
1968 Tagiuri y Organizational Climate: Una recopilación de capítulos de varios
Litwin Explorations of a Concept autores que explora la naturaleza del
concepto y las primeras investigaciones
sobre clima.
1968 Schneider y Las diferencias individuales y el El desarrollo de una medida de clima en los
Bartlett clima organizacional - 1ª Parte: El empleados directivos de compañías de
plan de investigación y el seguros de vida.
desarrollo del cuestionario
1970 Campbell, Managerial Behavior, El capítulo 16 resume la bibliografía
Dunnette, Performance, and Effectiveness existente sobre variación ambiental, y
Lawler, y produce cuatro dimensiones de clima.
Weick
1970 Schneider y Las diferencias individuales y el Las percepciones de las dimensiones de
Bartlett clima organizacional. 2ª Parte: La clima varían en función del puesto en la
medición del clima organizacional organización.
a través de la matriz multirasgos y
multivalorador.
1972 Schneider y Hacia una especificación del El clima es una función de
Hall concepto de clima de trabajo: Un comportamientos particulares a los que la
estudio de sacerdotes diocesanos gente se adscribe, así como a sus valores de
de la iglesia católica. trabajo y necesidades.
Fuente: Traducción de Reichers y Schneider (1990)
Por otra parte, en esta primera etapa, se publican artículos que discuten o
matizan las definiciones de clima. Así, Friedlander y Margules (1969) consideran
11
ANEXO
que el clima es el resultado de las propiedades organizacionales percibidas por los

individuos. Por otra parte, algunos autores parten de conceptos analógicos como por
ejemplo Perrow (1961), que caracterizaba el clima como el prestigio organizacional,
o Halpin y Croft (1963) que lo fundamentaban en el concepto de personalidad de la
organización.
Más concretamente, la mayoría estaría de acuerdo en que la primera referencia

explícita al concepto sucedió en el artículo de Lewin, Lippitt y White (1939) sobre
climas sociales creados experimentalmente en grupos. Sin embargo, estos autores no
ofrecieron ninguna definición ni medida de clima en sí misma, y utilizaron el término
entrecomillado (climas sociales) en el título de su famoso artículo. En un artículo de
1953, Fleishman hablaba del clima de liderazgo como un constructo explicativo del
fallo de un programa de formación para transferir a un marco de campo, pero dejó sin
definir el clima como constructo. En 1958, Argyris escribió un artículo clave sobre
clima en un banco, y definió el clima de un modo que parecería razonablemente
familiar a los investigadores de hoy en día (es decir, en términos de políticas de
organización formales; necesidades, valores y personalidades de los empleados que
operan en un sistema que se perpetúa a sí mismo de complejidad viviente). Sin
embargo, Argyris todavía mantenía el término clima entre comillas y lo utilizaba
indistintamente con el término cultura informal.
En 1969 McGregor se centró en analizar el clima directivo. Según este autor,

dicho clima estaba determinado por las suposiciones que los directivos hacian en
función de su relación con los subordinados, es decir, en función de lo que los
subordinados hacian en su trabajo, cómo lo hacian y las competencias que tenían. Sin
embargo, McGregor no diseño medidas cuantitativas del clima directivo.
A finales de los años 60 comienzan a surgir los primeros estudios que tratan
de clarificar las relaciones existentes entre el clima y otros conceptos
organizacionales. Así, los primeros estudios de clima consideraban a éste como una
correlación entre motivación laboral y productividad (Litwin y Stringer, 1968). El
primer trabajo que conceptualizó y operó con el clima de una manera relativamente
12
ANEXO
abarcadora tal y como se estudia hoy en día, lo presentaron Litwin y Stringer en 1966
en una conferencia sobre clima. Este artículo presentaba un conjunto, ahora familiar, de
seis dimensiones de clima (que incluían la estructura, la recompensa, el ambiente
agradable y el respaldo), tal y como se reflejaba en las percepciones de los miembros de
la organización. Según los citados autores (1968), el clima era un concepto molar que
describía el efecto que tenia la situación sobre el éxito, el poder y la afiliación de los
individuos. Asimismo, Schneider y Bartlett (1968, 1970) desarrollaron una medida
de clima para directivos de agencias de seguros de vida, y demostraron que las
percepciones de las dimensiones del clima variaban en función de la posición que se
ocupa en una organización. Para estos autores el clima era un correlato del éxito en el
campo de las ventas.
En esta primera etapa también se considero el clima como una función de las
conductas particulares que desempeñan las personas y como una función de sus
valores y necesidades laborales (Schneider y Hall, 1972). Así, aun cuando la palabra
clima aparezca en estudios mucho más tempranos (Lewin, Lippitt, y White, 1939, por
ejemplo), el concepto de clima como se conoce hoy en día no se explicó en su totalidad
hasta treinta años despues.
2. SEGUNDA ETAPA: EVALUACIÓN E INCREMENTO
En esta etapa, por una parte, aparece una literatura inicial sobre el constructo
y, por otra parte, surgen las primeras revisiones críticas de ese concepto que suelen
señalar aspectos como la falta de conceptualización, la inadecuada
operacionalización y los resultados empíricos equívocos. Los investigadores se
apoyan en las variables moderadoras y mediadoras para explicar los resultados
contradictorios encontrados e intentan perfeccionar las técnicas de medida. En
respuesta a dichas críticas, los investigadores intentan superar esos hallazgos
preliminares y, para ello, presentan datos que apoyan la singularidad del concepto y
que demuestran su diferenciación con respecto a otros constructos similares. En este
sentido, comienzan a conocerse las limitaciones de los primeros trabajos empíricos y
13
ANEXO
conceptuales realizados, al mismo tiempo se publican estudios que se aplican a un

variado número de problemas teóricos y prácticos.
CUADRO 2
1972 Schneider El clima organizacional: Las percepciones de clima de los nuevos
preferencias individuales y empleados son similares a las percepciones
realidades organizacionales. de los empleados ya establecidos; las
preferencias no son coherentes con la
realidad.
1974 Waters, Roach, Las dimensiones del clima Estudio analítico de factores sobre la
y Batlis organizacional y las actitudes relación del clima con constructos
relacionas con el trabajo. similares.
1971 Friedlander y El efecto de las actitudes de La única correlación del desempeño de las
Greenberg trabajo, la formación y el clima personas desempleadas fue el grado de
de organización en el respaldo del clima de la organización que
desempeño de los desempleados contrata.
crónicos
1973 Pritchard y Los efectos del clima El clima mostró estar relacionado con el
Karasick organizacional en el desempeño desempeño de la subunidad y la
de los directivos y la satisfacción satisfacción laboral individual.
laboral.
1973 Johannesson Algunos problemas en la Estudio crítico del clima como superfluo
medición del clima respecto de las actitudes de trabajo.
organizacional
1973 Payne y Las relaciones de las Las percepciones de clima varían en
Mansfield percepciones de clima función del nivel organizacional.
organizacional con la estructura
organizacional, el contexto y la
posición jerárquica.
1973 Guion Un apunte sobre el clima Crítica del clima como superfluo con la
organizacional satisfacción laboral.
1974 James y Jones El clima organizacional: Un Organiza el trabajo previo en tres enfoques
estudio de la teoría y la diferenciados; ofrece razonamientos para
investigación. distinguir entre clima organizacional y
clima psicológico.
1974 Hellriegel y El clima organizacional: Estudio crítico de la investigación de clima
Slocum medidas, investigación y como una variable independiente,
contingencias dependiente o que interviene.
1974 Lawler, Hall, y El clima organizacional: la El clima muestra tener una relación
Oldham relación con la estructura, el significativa con el desempeño
proceso y el desempeño organizacional y la satisfacción laboral.
organizacionales
1975 LaFollette y ¿Es superflua la satisfacción en No se halló ningún respaldo a que la
Sims relación con el clima hipótesis de satisfacción/clima fuera
organizacional? superflua.
1975 Schneider (a) El clima organizacional: retorno El ajuste entre expectativas y realidad para
a las preferencias individuales y los nuevos agentes predecía el éxito en las
realidades organizacionales. compañías con climas positivos.
1975 Downey, La coherencia entre las La satisfacción va en función de la
Hellriegel, y necesidades individuales, el coherencia entre las necesidades y el clima.
Slocum clima organizacional, la
satisfacción laboral y el
desempeño.
14
ANEXO
CUADRO 2
1975 Gavin El clima organizacional como en En las percepciones de clima influyen
función de variables personales variables personales y organizacionales; no
y organizacionales se hallaron interacciones significativas.
1975 Schneider y Algunas relaciones entre la Diferencia conceptual y empírica entre
Snyder satisfacción laboral y el clima satisfacción y clima.
organizacional
1975 Schneider (b) Un trabajo sobre climas Explora la etiología del clima; propone una
organizacionales diferenciación entre clima y satisfacción;
especifica climas para algo.
1976 Payne, El clima organizacional y la Trata las similitudes y diferencias de los
Fineman, y satisfacción laboral: una síntesis modos en los que se ha conceptualizado y
Wall conceptual medido el clima, y la satisfacción laboral.
1976 Payne y Pugh La estructura y el clima Se centra en las relaciones entre las
organizacional medidas objetivas y perceptuales de la
estructura y del clima.
1976 Johnston Un nuevo concepto sobre la En las organizaciones existen múltiples
fuente del clima organizacional climas y están en función de la relación
individuo/organización.
1977 Drexler El clima organizacional: su Las percepciones de clima varían en
homogeneidad dentro de las función de la organización y del subgrupo.
organizaciones
1977 Howe El clima de grupo: un análisis Se halló que las percepciones de clima iban
explorativo de la validez de más en función de la pertenencia a un grupo
constructos que del tipo de persona.
1978 Powell y El caso de climas de subsistema Trabajos bibliográficos que apoyan la idea
Butterfield en las organizaciones de que existen múltiples climas dentro de la
misma organización.
1978 James, Hater, El clima psicológico: Se vuelve a estudiar el clima a la luz de la
Gent y Bruni consecuencias de la Teoría de teoría de aprendizaje social y la psicología
aprendizaje social cognitivo y de interaccional: se utilizan visiones de estos
la Psicología interaccional campos para apuntar indicaciones para
investigaciones futuras.
1978 Woodman y El clima organizacional: Estudia y crítica la teoría de clima y la
King ¿Ciencia o Folclore? investigación; se centra en temas de
medición.
1982 Field y Abelson El clima: una vuelta a generar el Se estudia la bibliografía; se abordan temas
concepto y proposición de un clave de medición y de concepto a través
modelo del desarrollo de un nuevo modelo de
constructo de clima y de su relación con las
actitudes y comportamientos de trabajo.
1983 Schneider y Sobre la etiología de los climas Se ofrece una simbólica perspectiva
Reichers interaccionista como explicación de la
formación de los climas en las
organizaciones.
1983 Schnake Una valoración empírica de los La medición del clima mejora cuando la
efectos de la respuesta afectiva satisfacción laboral se contempla aparte.
en la medición del clima
organizacional
1985 Ashforth La formación del clima: Temas Se amplía el enfoque simbólico
y ampliaciones interaccionista de la formación del clima a
través de la consideración de una cultura
corporativa, gestión simbólica y otros
temas.
15
ANEXO
CUADRO 2
1980 Zohar El clima de seguridad en las Primera valoración empírica de un clima
organizaciones de la industria: para algo
Consecuencias de la teoría y de
su aplicación
Fuente: Traducción de Reichers y Schneider (1990)
En esta segunda etapa, a partir de los años 70, comienza a surgir numerosas
revisiones y críticas al constructo clima y a su medición. Como consecuencia, el
análisis del clima se intensifica en actividades de investigación y en el campo de sus
aplicaciones.
Entre las revisiones críticas en esta etapa cabe destacar la de Johannesson

(1973), quien considera redundante el concepto de clima respecto al de actitudes
laborales, o la de Guion (1973), que lo considera reiterativo con el concepto de
satisfacción laboral. Estos dos autores cuestionan si el concepto de clima aporta
algún tipo de ventaja teórica o practica a la literatura ya existente sobre satisfacción
laboral.
Sin embargo, frente a esas críticas conceptuales, otros investigadores siguen

aportando datos que demuestran la originalidad del constructo. Así, La Follette y
Sims (1975) no encuentran apoyo a la hipótesis de redundancia entre clima y
satisfacción propuesta por los autores anteriores, y Schneider y Snyder (1975)
aportan una distinción conceptual y empírica entre clima y satisfacción, afirmando
que el primero es el resultado de las percepciones o interpretaciones de significado
que ayudan a los individuos a dar sentido a su contexto y a saber cómo comportarse
en él.
Otros autores prefieren proponer reconceptualizaciones del constructo para

refutar estas críticas, como ejemplo James y Jones (1974), quienes enfatizan la
distinción entre el clima como un atributo organizacional (clima organizacional) y el
clima como un atributo individual (clima psicológico). Porter, Lawler y Hackman
(1975) definen el clima como las propiedades habituales de un ambiente de trabajo
concreto según son percibidas por las personas que trabajan en él. Igualmente, James
16
ANEXO
et al., (1977) consideran que el clima es el resultado de la adición o suma de las

percepciones que tienen los miembros sobre su organización. En este sentido,
Johnston (1976) y Powell y Butterfield (1978) defienden la idea de que en una
misma organización pueden existir múltiples climas que resultan de las relaciones
entre el individuo y la organización.
Hellriegel y Slocum (1974) señalan que el clima puede actuar como variable
independiente y moduladora. Estos autores demuestran que el clima organizacional
interactua con las necesidades de los individuos para influir sobre la satisfacción
laboral y el desempeño. Por otra parte, Payne y Pugh (1976) distinguen entre
medidas subjetivas y medidas objetivas del clima organizacional. Las medidas
subjetivas representan las percepciones y descripciones de los miembros de la
organización generalmente recogidas por medio de cuestionarios. Las medidas
objetivas pueden obtenerse a través de la observación de la conducta (por ej. disputas
abiertas, frecuencia de quejas), que proporciona indicadores directos del clima, y a
través de la recogida de datos estadísticos sobre los miembros de la organización
(absentismo, rotación, retrasos), que constituyen indicadores indirectos del clima.
Payne y Pugh (1976) consideran que el clima es el resultado del consenso que existe
en las descripciones que tienen los individuos sobre su organización.
3. TERCERA ETAPA: CONSOLIDACIÓN Y ACOMODACIÓN O ACUERDO
Durante esta etapa, las controversias decaen y las revisiones de la literatura

determinan lo que se conoce y lo que todavía no se conoce sobre el concepto. Una o
dos definiciones del constructo se aceptan a nivel general, predominando unos pocos
procedimientos de operacionalización. Los antecedentes y consecuentes del concepto
son suficientemente conocidos y aparecen libros y meta-análisis que consolidan los
hallazgos previos. La aceptación del concepto se produce por su inclusión en
modelos generales sobre la conducta en las organizaciones. En general, un concepto
bien aceptado aparece como una variable moderadora, mediadora o contextual en
modelos de interés más general.
17
ANEXO
CUADRO 3
1982 Joyce y Slocum Discrepancia en el clima: Explora la relación entre discrepancia de
Redefinición de los conceptos de clima y otros resultados; se definen los
clima psicológico y clima climas empíricamente mediante la
organizacional agrupación de puntuaciones similares.
1983 Abbey y El clima de trabajo y la El clima para la innovación en los
Dickson innovación en los I+D de subsistemas de I+D de empresas de
empresas de semiconductores semiconductores, está relacionado con un
número de hitos tecnológicos.
1984 Joyce y Slocum El clima colectivo: el acuerdo Se base en su trabajo de 1982; hace más
como base para la definición de sólida la idea de que los climas colectivos
climas globales en las se definen por la similitud de las
organizaciones percepciones.
1985 Glick Creación de concepto y medida Estudio crítico de la teoría y medición del
del clima psicológico y clima: aborda el tema del nivel correcto de
organizacional: dificultades de la análisis.
investigación multinivel
1987 Schneider Comportamiento organizacional Concluye que el interés en el clima ha
decaído debido a su aceptación; reconoce
que hay que progresar todavía.
1987 Kozlowski y Explora los climas para Valoración del clima de actualización;
Hults actualizar los aspectos técnicos apunta que el desempeño está asociado con
el clima de actualización.
1988 Jackofsky y A longitudinal study of climates La relación existente entre el clima y la
Slocum propensión al abandono.
Fuente: Traducción de Reichers y Schneider (1990).
La controversia sobre la medición del clima organizacional continua hasta los

años 80. Así, en esta tercera etapa, James (1982) y James, Joyce y Slocum (1988)
consideran que la unidad de análisis en el estudio del clima es el individuo, mientras
que Glick (1985) realiza una revisión crítica de la teoría y de la medición del clima,
afirmando que la unidad de análisis en el estudio del clima es la organización.
Joyce y Slocum (1982) intentan perfilar y esclarecer algunos aspectos

inherentes al concepto de clima todavía confusos y, para ello, estudian la diferencia
entre clima psicológico y clima organizacional, y el efecto que tiene esta diferencia
sobre las actitudes, sentimientos y conductas de los individuos en la organización.
Sugieren que el clima psicológico está más cerca del concepto de satisfacción
laboral, pues ambos son atributos individuales, mientras que el clima organizacional
es una característica del sistema social.
18
ANEXO
En general, a partir de esta tercera etapa, se acepta la definición que establece

que el clima consiste en las descripciones individuales del ambiente o contexto social
del que las personas forman parte (Rosseau, 1988).
No obstante, en la literatura puede observarse la polémica que surge en torno

a la conceptualización del clima en esta tercera etapa entre dos corrientes señaladas
anteriormente. Por una parte, James y sus colaboradores (1982), James, Joyce y
Slocum, (1988) definen el clima psicológico organizacional, desde una perspectiva
operacionalista, como clima psicológico agregado, siempre y cuando el acuerdo
perceptual haya sido de mostrado. Se consolida la idea de que los climas colectivos u
organizacionales son climas agregados fundamentados en la existencia de un acuerdo
demostrado entre las percepciones del clima psicológico de los individuos (Joyce y
Slocum, 1984). Por otra parte, Glick (1985) define el clima organizacional, desde
una perspectiva realista, como la descripción de los atributos organizacionales que
están caracterizando las experiencias que tienen los individuos de la organización. Al
margen de esta controversia, muchos investigadores afirman que el clima debe ser
considerado como una variable interviniente entre las variables de entrada y las
variables de salida en los modelos organizacionales (Ekvall, 1985; De Witte y De
Cock, 1986). Así, el clima influye y, al mismo tiempo, es influido por procesos
psicológicos y organizacionales.
Desde este punto de vista, algunos autores siguen profundizando en el estudio

de las relaciones existentes entre el clima y diferentes variables. Así, por ejemplo,
Abbey y Dickson (1983) estudian la relación entre el clima organizacional y la
innovación, y Kozlowski y Hults (1987) demuestra que el clima se relaciona positiva
y significativamente con la satisfacción laboral y con el desempeño. Otros autores
estudian la relación existente entre el clima y variables como la propensión al
abandono (Jackofky y Slocum, 1988; 1990), la motivación (Petric, 1990) y el
compromiso (Mishra, 1992).
19
ANEXO
4. PUNTOS DÉBILES Y PUNTOS FUERTES DE ESTE MODELO DE

EVOLUCIÓN
Llegados a este punto, resulta interesante comentar las ventajas e

inconvenientes de este modelo de evolución del constructo propuesto por Reichers y
Schneider (1990). En cuanto a los inconvenientes, cabe destacar que las tres etapas
que propone el modelo no están definidas estrictamente en un sentido cronologico
sino en función del tipo de actividad investigadora que se lleva a cabo. Todo ello
contribuye a la imposibilidad de especificar de manera precisa en qué momento
concreto un determinado concepto experimenta una transición de una etapa a otra.
A pesar de estos inconvenientes, este modelo tiene la ventaja de que facilita la

organización de gran cantidad de literatura generada sobre un determinado tema,
permitiendo que se tenga un mayor conocimiento sobre un concepto particular que el
obtenido a partir de un único articulo o investigación. El modelo es útil también
porque es general, y por tanto, puede aplicarse a cualquier tópico del comportamiento
organizacional.
En la actualidad, todavía no se ha alcanzado un acuerdo total entre los

diferentes investigadores en cuanto a la definición de clima. Dicha falta de consenso
se debe al hecho de que no existe un acuerdo entre los investigadores en cuanto a los
diferentes factores que inciden a la formación del clima. Moran y Volkwein (1992)
han señalado la existencia de diferentes aproximaciones teóricas que intentan
explicar el proceso por medio del cual surge y se forma el clima. Además, los
debates sobre el significado de las diferentes percepciones halladas entre los
individuos dentro de las distintas unidades organizacionales han llevado a la
proliferación de diferentes tipos de clima a través de la literatura. Pero todo ello no
impide el estudio de dicho concepto, ya que su relevancia dentro del contexto
organizacional está fuera de toda duda y, además, existen características definitorias
del concepto de clima que persisten a través de las distintas conceptualizaciones. En
este sentido, cabe destacar como la definición más ampliamente aceptada la que
20
ANEXO
señala que el clima son las descripciones individuales del marco social o contextual
del cual forma parte la persona.
Siguiendo a Rousseau (1988), el clima como concepto tiene límites

específicos que lo diferencian de otros constructos y otras percepciones. Como se
señalaba anteriormente, los atributos característicos del clima persisten a través de
sus varias conceptualizaciones: es una percepción y es descriptivo. Las percepciones
son sensaciones experimentadas por un individuo, resultante de impresiones
obtenidas mediante los sentidos. Las descripciones son informes de una persona
sobre esas sensaciones.
21
ANEXO
ANEXO T.2: CUESTIONARIOS GENERALES DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
1. ORGANIZATIONAL CLIMATE QUESTIONNAIRE (1966, 1968)
Litwin y Stringer (1966,1968) construyeron un cuestionario experimental,

para recoger las percepciones de los miembros y sus respuestas subjetivas al
ambiente organizacional.
La investigación de estos autores, está fundamentada en parte en las teorías de

la motivación de McClelland y Atkinson. En el OCQ, la operacionalización del clima
queda definida como la suma de las percepciones de los individuos que trabajan en
una organización (1968).
El primer cuestionario OCQ tenía 31 ítems con seis dimensiones. Luego

elaboraron una nueva forma de 50 ítems de nueve escalas a priori. Los ítems tienen
una escala de respuesta en 4 rangos, que van de completamente de acuerdo a
completamente en desacuerdo. Es usado principalmente en organizaciones
empresariales.
El propósito de Litwin y Stringer al construir el OCQ es comprobar que

diferentes ambientes requieren distintos tipos de motivación para responder a los
mismos. Se proponen estudiar la relación entre clima y estilo de liderazgo, los
efectos del clima sobre la motivación y los efectos sobre la motivación y el
desempeño. Para ello manipularon experimentalmente el estilo de liderazgo en una
muestra de 518 directivos, supervisores, técnicos, especialistas y vendedores que en
grupos representan el juego de una empresa. Constituye uno de los pocos estudios de
clima en el que se analiza el efecto que tiene el clima sobre los individuos.
22
ANEXO
El clima es usado como una variable interviniente que media entre los
factores organizacionales como la estructura, el liderazgo, las prácticas directivas, la
toma de decisiones, filtrados por las percepciones, y las tendencias motivacionales de
los individuos. El apoyo que reciben sus hipótesis de los resultados es moderado.
El OCQ presenta una medida de las percepciones de los miembros de la

organización en seis áreas:
1. Estructura;
1. Responsabilidad individual;
2. Recompensas;
3. Riesgo y toma de riesgo;
4. Entusiasmo y apoyo;
5. Tolerancia y conflicto.
Las dimensiones de clima son:

1. Estructura organizacional del trabajo;
2. Responsabilidad;
3. Recompensa;
4. Riesgo;
5. Apoyo y calidez;
6. Apoyo;
7. Estandarts;
8. Conflicto;
9. Identidad-lealtad.
Algunas investigaciones que han utilizado modificaciones del OCQ son las de
Downey et al. (1974), Sims y LaFollette (1975), Muchinsky (1976) y el posterior
análisis de Schnake (1983) sobre la validez discriminante de estos instrumentos. De
la comparación de los tres estudios reseñados anteriormente Schnake extrae las
siguientes conclusiones:
a. Estos estudios no dan soporte a las nueve dimensiones a priori del estudio
original.
23
ANEXO
b. Todos los estudios comparados encuentran seis factores, pero la

interpretación que se hace de ellos es distinta.
c. Existe cierto solapamiento en las dimensiones derivadas de estos estudios,
pero se observa que hay bastante diversidad en ellos en cuanto al sesgo
que el afecto puede introducir en las respuestas.
d. Finalmente, se encuentra aún más diversidad cuando se analizan los ítems
que se incluyen en cada factor.
En los resultados de LaFollette (1973) y LaFollette y Sims (1975) relativos al

análisis factorial y a la comparación de los factores con las escalas a priori, se deduce
que mientras la estructura de los factores se muestra significativa y fiable, las escalas
a priori parece que no miden en realidad lo que pretenden, mostrando poca fiabilidad
y validez como Litwin y Stringer reconocen.
2. EXECUTIVE CLIMATE QUESTIONNAIRE (1966, 1968)
El desarrollo del ECQ de Tagiuri (1966, 1968) tiene lugar a partir de las
respuestas que, sobre una escala de siete puntos, proporciona un grupo de 232
directivos participantes en un curso sobre dirección de la Universidad de Harvard. El
ECQ pretende valorar el clima ejecutivo diferenciado del clima directivo.
La estandarización del cuestionario para directivos se hace a partir de estas

respuestas. Las áreas que cubre son: alta dirección, política de la compañía, el
trabajo, el departamento, mis superiores, mis asociados, mis subordinados, y el
ascenso o carrera de los individuos.
El cuestionario estandarizado se administró a una muestra amplia de

directivos, haciéndose un análisis factorial de los datos que se resuelve en cinco
factores:
1. Políticas y prácticas.
2. Atmósfera profesional.
24
ANEXO
3. Cualidades de los superiores.

4. Cualidades del departamento (o grupo con el que trabaja el directivo).
5. Énfasis en los resultados.
3. AGENCY CLIMATE QUESTIONNAIRE (1968, 1970)
El ACQ de Schneider y Bartlett (1968, 1970) se utilizó para investigar el

clima en organizaciones de servicios (un grupo de oficinas de ventas de dos
compañías de seguros) a través de las respuestas de 143 directivos sobre las
percepciones del clima de sus subordinados.
Los datos de las respuestas a los 299 ítems se analizaron factorialmente

encontrándose seis factores:
1. Apoyo de la dirección.
2. Estructura directiva.
3. Preocupación por los nuevos empleados.
4. Conflicto intra-oficina.
5. Independencia de los agentes.
6. Satisfacción general.
La forma final del cuestionario para los seis factores consta de 80 ítems. Estos
factores son vistos conceptualmente por Schneider y Bartlett como posibles
predictores del desempeño y a su vez como moderadores que potencialmente pueden
modular las relaciones entre la información seleccionada y las medidas del
desempeño. Se puede utilizar este cuestionario, según sus autores, como un
instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo
por realizar y de la organización encaja bien con la percepción que tienen los
empleados de su organización.
25
ANEXO
4. ORGANIZATIONAL CLIMATE DESCRIPTION QUESTIONNAIRE (1963)
Dentro de las medidas generales de clima, uno de los cuestionarios más

influyentes ha sido el OCDQ de Halpin y Croft (1963) construido específicamente
para organizaciones escolares. Su punto de partida son los estudios de liderazgo. La
intuición de Halpin en relación con el líder establece algo que hoy parece darse por
sentado, la importancia del director para la efectividad de la escuela.
El OCDQ es adaptado y aplicado a organizaciones de investigación y

desarrollo (Friedlander y Margulies, 1969), hospitales (Wallace et al., 1975), y otras
organizaciones. La razón de este éxito rápido y continuado reside en partir de las
primeras etapas de una conceptualización e instrumentación que se centra sobre las
conductas observables de los profesores y directores escolares y su
operacionalización con un instrumento de fácil administración e implementación.
Para que se dé un clima organizacional aceptable y deseable, los actos del

liderazgo se han de producir de una manera ágil y fácil, independientemente de que
se originen sólo en la persona del director o en el conjunto de profesores. La
capacidad del director para llevar a cabo los actos de liderazgo hará que la escuela
sea efectiva. A ello hay que añadir que las descripciones de los profesores,
considerados como un grupo social dentro de la organización escolar, tienden a estar
asociadas con patrones relativamente estables de las percepciones que los mismos
profesores tienen del director.
Con estos antecedentes, se construyo el OCDQ que se apoya en el impacto

que la conducta del director como líder y de los profesores de una escuela tienen
sobre el clima organizacional de la misma. El OCDQ intenta clasificar el clima de las
escuelas en un continuo de 6 climas que va de abierto a cerrado, términos estos que
toman de los estudios de Lewin (1935) sobre la estructura de la mente que puede ser
relativamente abierta en una postura receptiva de nueva información y que ha sido
asociada con la flexibilidad funcional, o relativamente cerrada en un rechazo de la
nueva información que ha sido asociada con rigidez funcional. Cada tipo de clima es
26
ANEXO
visto como tipo ideal, puro, que en la realidad revestirá características distintivas de
cada escuela.
El instrumento consta de 8 escalas, con un total de 64 ítems. Cada escala

comprende uno de los ocho aspectos de la conducta, 4 referidas a los profesores y 4
al director.
1. Descompromiso: despreocupación o desunión.
2. Impedimento: obstrucción e interferencia.
3. Motivación: espíritu o entusiasmo.
4. Intimidad: amistad.
5. Aislamiento: acción distante o reserva.
6. Énfasis en la productividad: rendimiento.
7. Confianza: empuje o ejemplaridad.
8. Consideración: afecto.
Las principales limitaciones del OCDQ, algunas de ellas reconocidas por

Halpin y Croft, son:
1. Muchos ítems están limitados a escuelas elementales y su utilidad para la
medición de los climas es más bien limitada.
2. El problema conceptual de la ambigüedad del continuo abierto-cerrado.
3. Tiene serios problemas de fiabilidad o validez, al menos de la mitad de los
subtests.
4. La unidad de análisis en el desarrollo de los subtests era el individuo,
mientras que ellos identifican las dimensiones en el nivel organizacional.
5. Las dimensiones del clima son extraídas estrictamente de un proceso
deductivo más que de un estudio empírico.
6. No parece del todo adecuado para las escuelas grandes, urbanas o
secundarias, si bien hay autores que parecen demostrar lo contrario.
7. Hay serias dudas de que pueda usarse apropiadamente para evaluar la eficacia
de una escuela.
8. Algunos se resisten a asumir que el carácter abierto del clima en la
organización sea necesariamente bueno.
27
ANEXO
9. La no utilización de los alumnos en la conceptualización del clima,

limitándose a profesores y director.
A pesar de sus limitaciones es un cuestionario profusamente utilizado y

proporciona información útil y tiene un valor heurístico (intuición). Incluso
actualmente despierta interés, como de muestran las diversas revisiones (Thomas,
1976; Hernández y Mercer, 1982; Hoy y Clover. 1986; Kottkamp et al.. 1987;
Valenzuela y Onetto 1983).
4.1. VERSIÓN ADAPTADA DEL OCDQ POR MARGULIES (1965)
Una versión adaptada por Margulies (1965) del OCDQ para cualquier tipo de
organización, es un cuestionario de 64 ítems descriptivos acerca de la organización.
El clima es visto como un fenómeno primariamente social e interpersonal

siendo este componente social del clima el que puede facilitar o dificultar la
implicación de los individuos con la tarea y la utilización del potencial técnico de la
organización, actuando como un indicador de la capacidad de adaptación
manifiestada por una organización cuya potencialidad para producir conductas
adaptativas es multidimensional.
Como en el original hay cuatro dimensiones que describen la conducta de los

miembros y cuatro la del supervisor. Del análisis de regresión múltiple de las
respuestas de los 114 individuos a los 64 ítems en una escala de 7 puntos que van de
completamente de acuerdo a completamente en desacuerdo se extraen ocho
dimensiones:
1. Descompromiso.
2. Obstáculos o trabas.
5. Distanciamiento.
6. Énfasis en la producción.
28
ANEXO
7. Confianza e impulso.
8. Consideración.
Estas dimensiones de clima se relacionan con tres dimensiones de

satisfacción:
1. Relaciones interpersonales,
2. Autorrealización de la implantación de la tarea
3. Oportunidades para ascender.
Estas dimensiones son equivalentes a las del cuestionario revisado.
4.2. VERSIÓN DEL OCDQ, ADAPTADA POR HOY Y CLOVER (1986)
Después de un estudio piloto para la reducción y reconceptualización del

cuestionario OCDQ, Hoy y Clover construyeron el OCDQ-RE. En esta revisión en
escuelas elementales, el clima es entendido como un atributo de la organización.
Consta de 42 ítems frente a los 64 del original. La muestra son 1.071 profesores y
directores de 70 escuelas.
El análisis factorial de los datos revela la existencia de seis factores, tres

referidos a la conducta del director y tres a la de los profesores.
Conducta del director:

1. De apoyo;
2. Directiva;
3. Restrictiva.
Conducta de los profesores:
4. Colegial;
5. Intima;
6. Desconectada.
Los coeficientes de fiabilidad son altos y explican más del 67% de la varianza.
29
ANEXO
4.3. VERSIÓN DEL OCDQ, ADAPTADA POR KOTTKAMP, MULHERN Y HOY

(1987)
Posteriormente aparece la revisión de Kottkamp et al. (1987) en escuelas de

secundaria. Pertenece a un amplio estudio en el que participan cerca de 5.000
profesores. El instrumento desarrollado como modificación del OCDQ recibe el
nombre de Rutgers Organizational Climate Description Questionnaire for Secondary
Schools (OCDQ-RS). Consta de 34 ítems con cinco dimensiones que describen la
conducta del director (las dos primeras) y los profesores (las tres últimas):
Conducta del director:

1. De apoyo;
2. Directiva.
Conducta del profesor:
3. Comprometida;
4. Frustrada;
5. Intima.
Si bien los autores aportan altos coeficientes de fiabilidad de las dimensiones

del instrumento al que consideran equilibrado y de alto valor heurístico, reconocen la
necesidad de someterlo a nuevos análisis en diferentes poblaciones y muestras para
asegurar la estabilidad de la estructura.
30
ANEXO
5. PROFILE OF ORGANIZATIONAL CHARACTERISTICS (1961,1967)
El POC de Likert (1961,1967) es uno de los cuestionarios más populares.

Está basado en su propia teoría de los sistemas de la organización y diseñado
principalmente para ser utilizado con directivos y supervisores.
Este análisis del sistema organizacional se fundamenta en la existencia de tres

tipos de variables, causales, intermediarias y finales, de cuya combinación e
interacción se determinan cuatro tipos de sistema (clima) que forman un continuo
que va de un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.
Los sistemas de dirección se pueden clasificar en: autoritario explotador,

autoritario paternalista, consultivo y participativo. Según sean las percepciones de los
individuos así reaccionan ante la situación, lo que importa es conseguir la manera de
aislar los factores que determinan estas percepciones para saber qué influye en el
comportamiento de los mismos.
El cuestionario consta de 51 ítems en un continuo de respuesta de 20 puntos.

Las dimensiones que Likert (1967) extrae son las siguientes:
1. Métodos de mando.
2. Naturaleza de las fuerzas motivacionales.
3. Naturaleza de los procesos de comunicación.
4. Naturaleza de los procesos de influencia e interacción.
6. Fijación de objetivos y directrices.
7. Procesos de control.
8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento.
En cuanto a la utilidad del POC hay que señalar que, si bien ha sido utilizado
como instrumento para la medición del clima (Hand et al 1973; Hollmann, 1976), su
validez para tal cometido ha sido cuestionada por autores como Woodman y King
31
ANEXO
(1978) y Payne y Pugh (1976) por considerarlo inadecuado para conocer las
relaciones entre variables estructurales y de clima.
6. ORGANIZATIONAL CLIMATE INDEX (1970)
El Organizational Climate Index (OCI) de Stern y Steinhoff surge como

adaptación y desarrollo del College Characteristics Index (CCI). El OCI consta de
300 ítems divididos en 30 escalas correspondientes a los 30 factores y las respuestas
oscilan entre verdadero y falso.
El análisis factorial del Organizational Climate Index (OCI) señala seis

factores de primer orden que se engloban en los dos factores de segundo orden
denominados presión de desarrollo y presión de control:
1. Presión de desarrollo:
a. Clima intelectual.
b. Nivel de exigencia, patrones de logro.
c. Practicismo.
d. Apoyo, aliento.
e. Orden.
2. Presión de control:
f. Control de impulso.
Una característica importante del OCI es su aplicabilidad en cualquier tipo de

organización.
Entre sus limitaciones se ha de significar la dificultad que entraña la

complejidad y extensión del OCI en el análisis de los datos y los procedimientos de
interpretación, que posiblemente puede haber influido en que la investigación no lo
haya utilizado más ampliamente.
32
ANEXO
7. CUESTIONARIO DE CAMPBELL Y PRITCHARD (1969-1970)
El instrumento de medida construido por Campbell y Pritchard en la

Universidad de Minnessota, consta de 22 dimensiones. Cada dimensión está
representada por 5 ítems en una escala de 6 que va de nunca es verdad a siempre es
verdad.
Las 11 dimensiones principales son:

1. Autonomía;
2. Conflicto contra cooperación;
3. Relaciones sociales;
4. Estructura organizacional;
5. Nivel de recompensas;
6. Relación o dependencia entre rendimiento y remuneración;
7. Motivación para el rendimiento;
8. Polarización del estatus;
9. Flexibilidad e innovación;
10. Centralización de las decisiones;
11. Apoyo.
8. BUSINESS ORGANIZATION CLIMATE INDEX (1971)
El BOCI fue desarrollado por Payne y Pheysey (1971) y tiene su origen en el

OCI de Stern y Steinhoff (1970). Mediante un análisis de contenido de los 300 ítems
de que consta el OCI y de una revisión de los resultados que se habían obtenido con
el mismo, Payne y Pheysey construyeron el BOCI reduciendo los ítems a 192,
englobados en 24 escalas, que se pasan a 120 directivos junior/medios de más de 100
compañías diferentes.
33
ANEXO
En los trabajos de Payne y Pheysey (1971) desarrollados a partir del OCI se

pretende caracterizar el contexto organizacional, la estructura y funcionamiento de
las organizaciones. Se trata de ver la percepción del ambiente desde el punto de vista
de las relaciones entre la percepción del ambiente y medidas más objetivas de la
estructura de la organización, que pueden conceptualizarse como dimensiones
ambientales (Payne y Pheysey, 1971).
Del análisis de componentes principales de las 24 escalas intercorrelacionadas

del BOCI, se extraen cinco factores de los cuales únicamente los dos primeros tienen
un valor significativo. Estos factores similares a los de segundo orden de Stern,
presión de desarrollo y presión de control, son:
1. Progreso organizacional (presión de desarrollo). En él se incluyen 10 de las

24 escalas del BOCI, de las cuales cinco tienen una correlación múltiple con
el factor de 0.97: orientación intelectual, orientación hacia el futuro,
preocupación de la dirección por la implicación del empleado, orientación
científica y técnica, y orientación de la tarea.
2. Control normativo (presión de control). Hay cinco escalas que tienen una
correlación múltiple de 0.91 con el factor: convencionalidad, distancia
psicológica de los líderes, orientación de las normas y control emocional.
Los autores consideran una herramienta útil para analizar el clima esta
reconceptualización del OCI y una ayuda suplementaria al análisis estructural para
entender mejor las variaciones que se producen en el funcionamiento y ejecución en
las organizaciones.
8.1. VERSIÓN REVISADA DEL BOCI POR PAYNE Y MANSFIELD (1973)
Una revisión del BOCI llevada a cabo por Payne y Mansfield (1973) reduce
el cuestionario a 157 ítems y 20 escalas, cada una de las cuales con ocho elementos.
34
ANEXO
8.2. VERSIÓN REVISADA DEL BOCI POR PAYNE Y MANSFIELD (1978)
Hacia los años 90, quedaron al descubierto una serie de espacios en la cobertura
del instrumento original, como resultado de cambios organizacionales en los veinte
años precedentes hacia un mayor interés por el servicio al cliente, los desarrollos en
calidad, el impacto de la tecnología de la información y la capacidad de gestionar la
cultura. Se desarrollaron nuevas escalas, cada una con ocho elementos, para medir estos
conceptos, y se excluyeron siete de las escalas antiguas. Sobre la base de los análisis
originales de componentes principales (Payne y Mansfield, 1978), se retuvieron las
escalas principales que medían los cuatro factores además de las cuatro escalas nuevas.
El instrumento BOCI revisado consiste de 17 escalas, cada una con ocho elementos,
clasificadas en un formato de cuatro puntos.
La ventaja de utilizar el BOCI radica en que está construido de tal forma que lo
pueden completar todos los niveles y puestos laborales dentro de la organización, y se
puede utilizar a través de las organizaciones, lo cual posibilita realizar comparaciones
entre organizaciones. Un inconveniente de utilizar un cuestionario es que las normas
que se pueden identificar son sólo las incluidas en el instrumento. Sin embargo, las 17
escalas son muy amplias en cuanto al área que cubren:
1. La orientación a la tecnología de la información,
2. La sociabilidad,
3. La actitud abierta,
4. La laboriosidad,
5. Cuestionar la autoridad,
6. La agresividad entre personas,
7. La distancia psicológica de los líderes,
8. La orientación de las reglas,
9. La orientación cultural,
10. La disposición para innovar,
11. La orientación al resto de la comunidad,
12. La orientación intelectual,
35
ANEXO
13. La orientación a la calidad,

14. La orientación futura,
15. La científica y la técnica,
16. La eficiencia administrativa y
17. La orientación al cliente.
En el trabajo original (Payne y Mansfield, 1973) se apuntó que el criterio más

importante para la evaluación de las escalas sobre una base psicométrica era el de que
los elementos proporcionaban una medida de componentes de un aspecto del clima
organizacional con un contenido altamente similar, es decir, de validez nominal.
Además, cada elemento tenía que tener alguna cantidad de varianza en común con los
otros elementos de la escala tomados todos juntos, es decir, tenía que correlacionarse
con la escala en su conjunto.
La fiabilidad test-retest, la validez de factor y de constructo del nuevo

instrumento, fueron re-examinadas por Payne, Brown y Gaston (1992) sobre una
muestra de 849 encuestados procedentes de 20 organizaciones. La fiabilidad de la
escala tanto del nuevo instrumento como del antiguo, se valoró utilizando un alfa de
Cronbach. El análisis de fiabilidad indicaba resultados satisfactorios para la mayoría de
las escalas, y realizaba aportaciones particularmente alentadoras para la preocupación
de la gestión moderna sobre calidad y servicio al cliente. Con una puntuación de 0,67,
la escala para la gestión cultural cae ligeramente por debajo del criterio de correlación
tradicional del 0,70. Con una validez de elementos de 0,58, cualquier diferencia
atribuida a la escala de tecnología de la información debería tratarse con cautela. En
resumen, cuatro escalas tienen validez de elementos en la banda entre 0,60 y 0,67, y 12
de las 17 escalas están por encima del criterio de 0,7.
Se halló que los factores del BOCI habían sido moderadamente estables a lo
largo de los 20 años, y coincidían considerablemente con los estudios de 1973 y de
1992.
36
ANEXO
9. SURVEY OF ORGANIZATIONS (1972)
Desarrollado por Bowers y Taylor (1972) en la Universidad de Michigan está

diseñado para poder medir las características globales de una organización mediante
tres variables organizacionales:
1. El liderazgo.
2. El clima organizacional.
3. La satisfacción.
El cuestionario tiene 22 ítems de cuyo análisis se extraen cinco grandes

dimensiones:
1. Apertura a los cambios tecnológicos.
2. Recursos humanos.
3. Comunicación.
4. Motivación.
Posteriores análisis modifican en parte la dimensionalidad del cuestionario

que incluyen las cuatro primeras anteriormente reseñadas y dos índices tentativos:
disponibilidad tecnológica e influencia del nivel más bajo.
10. ORGANIZATIONAL CLIMATE QUESTIONNAIRE (1972)
Taylor y Bowers (1972), desarrollaron el Organizational Climate

Questionnaire.
Este cuestionario incluye cuatro subescalas:

1. Primacía de los recursos humanos: grado en que la organización muestra
interés por el bienestar y felicidad de sus empleados.
37
ANEXO
2. Flujo de comunicación: receptividad de los supervisores a las ideas de los

subordinados y la disponibilidad de la información requerida para completar
una tarea.
3. Condiciones motivacionales: grado en que los empleados están motivados por

reprimendas y castigos o por realizar el trabajo bien hecho.
4. Prácticas de toma de decisiones: grado en que se comparte la información,

determinación de los objetivos, y toma de decisiones en los niveles
apropiados.
11. ORGANIZATIONAL CLIMATE QUESTIONNAIRE (1974)
Para Lawler, Hall y Oldham (1974) el clima es una percepción generalizada

de la organización que se forma como consecuencia de las actividades, interacciones,
sentimientos y creencias y las experiencias de la gente en la organización. El clima se
utiliza como una variable interviniente entre la estructura y procesos y el desempeño
y satisfacción. La muestra son 117 directivos de empresas de R&D y, por otra parte,
291 científicos pertenecientes a los laboratorios de 21 de las 117 empresas utilizadas
en el estudio. El instrumento consta de 15 ítems y cada item está en la forma de una
escala de diferencial semántico de 7 puntos.
Los cinco factores extraídos del análisis factorial son:

1. Competencia/eficacia o potencia;
2. Responsabilidad;
3. Nivel práctico/concreto;
4. Orientación al riesgo;
5. Impulso.
Utilizando aparentemente los mismos datos estos cinco factores se quedarían,

para Hall y Mansfield (1975), en tres.
38
ANEXO
12. WORK ENVIRONMENTAL SCALE (1974)
El WES de Moos e Insel (1974), adaptado por TEA (1985) a España, forma
parte de un conjunto de escalas de clima social desarrolladas específicamente para
ser utilizadas en diferentes ambientes. Con ella se pretende evaluar el ambiente social
de distintos tipos de centros de trabajo.
El desarrollo del WES ha pasado de los 200 ítems de la Forma A a 138 en la

Forma B, quedando reducidos después de diversos análisis a 90 ítems cuya medida
del clima se resume en 10 dimensiones que evalúan relaciones, autorrealización y
estabilidad/cambio:
1. Implicación.
2. Cohesión.
3. Apoyo.
4. Autonomía.
5. Tarea.
6. Presión.
7. Claridad.
8. Control.
9. Innovación.
10. Confort.
Refiriéndose al valor que tiene este instrumento, Fernández Ballesteros

(1987) considera que es valioso, como se ha demostrado en diferentes tipos de
intervención. Sin embargo, hay quienes como Schneider (1987) critican la validez de
estos estudios.
39
ANEXO
13. CUESTIONARIO DE HALPIN Y CROFT (1963, 1974)
Halpin y Crofs elaboraron un cuestionario de clima organizacional adaptado

especialmente al dominio escolar. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto
por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del profesor y 4
en el comportamiento del director de la organización.
Estas dimensiones son las siguientes:

1. Desempeño.
2. Obstáculos.
3. Intimidad.
4. Espíritu.
5. Actitud distante.
6. Importancia de la producción.
7. Confianza.
8. Consideración.
14. PERCEIVED WORK ENVIRONMENT (1975, 1977)
Newman (1975), desarrolló un instrumento multidimensional para medir el

clima. Las dimensiones de clima medidas fueron:
1. Estilo de supervisión: grado en que la dirección de la compañía es abierta, da
apoyo o consideración (por ejemplo, el jefe otorga reconocimiento por el trabajo
bien hecho),
2. Características de la tarea: grado en que los trabajos designados por la
organización tienen variedad, presentan retos, etc. (por ejemplo, hay oportunidad
de hacer novedoso el trabajo).
3. Compañeros: grado en que los compañeros son descritos como confiados y
amigables (por ejemplo, hay sentimiento de amistad entre los empleados).
40
ANEXO
4. Motivación del trabajo: grado en que los empleados se preocupan por la calidad
del trabajo y su implicación en el mismo (por ejemplo, los empleados intentan
hacer su trabajo de la mejor forma).
5. Competencia de los empleados: grado en que la dirección da a los empleados el
entrenamiento adecuado para hacer sus trabajos (por ejemplo, los empleados
reciben suficiente entrenamiento para hacer su trabajo).
6. Toma de decisiones: grado en que la dirección permite a los empleados tomar
parte en las decisiones que afectan a su trabajo (por ejemplo, las decisiones
importantes son tomadas por los empleados que han de ejecutarlas).
7. Rendimiento-recompensa: grado en que las recompensas, como los ascensos e
incrementos del salario, están basados en el rendimiento y no en el favoritismo
(por ejemplo, los empleados son recompensados en base a lo bien que realizan
su trabajo).
En 1977 el instrumento para la medición del clima de Newman, modificado,

consta de 60 ítems en 11 escalas. Está fundamentado en Campbell y Beaty (1971).
Las 11 dimensiones de que consta fueron validadas empíricamente mediante
un análisis de componentes principales. Estas dimensiones son:
2. Características de la tarea.
3. Relación desempeño-recompensa.
5. Motivación para el trabajo del empleado.
6. Equipamiento y disposición de la gente.
9. Espacio de trabajo.
10. Presión para producir.
11. Responsabilidad/importancia del trabajo.
Existe una versión más corta del cuestionario con sólo 38 ítems y 9 escalas.
41
ANEXO
15. CUESTIONARIO DE FINLAYSON (1971) Y DEER (1980)
La investigación de Deer (1980) constituye una validación y reelaboración

del trabajo de Finlayson y colaboradores que construyeron cuatro instrumentos.
Los factores resultantes del análisis factorial que Deer (1980) realiza de los
cuatro instrumentos son:
1. Instrumento de Medición School Climate Index (para alumnos); queda

reducido de 34 ítems a 22 en dos escalas de 11. Se extraen dos factores que
explican el 26.7 % de la varianza, en vez de los cuatro de Finlayson:
1. Preocupación del profesor y de los iguales por los alumnos.
2. Control del profesor y de los iguales de los alumnos.
2. Instrumento de Medición Teacher Perceptions of Teacher Group Behaviour;
queda reducido de 54 a 27 ítems. Se obtienen cuatro factores, en lugar de los
siete originales, que explican el 29.1% de la varianza. Estos factores son:
1. Orientación del trabajo.
2. Relaciones personales.
3. Organización de la escuela.
4. Comunicación.
3. Instrumento de Medición Teacher Perceptions of Head of Departament
Behaviour; queda reducido de 28 a 24 ítems. En contraste con los 4 factores
originales se extraen sólo 3 factores que explican el 45.7% de la varianza.
Estos factores son:
2. Conocimiento o conciencia.
3. Preocupación por los asuntos profesionales del staff.
4. Instrumento de Medición Teacher Perceptions of Head Behaviour; se reduce
de 38 a 32 ítems. Los 6 factores del original se reducen a 4 factores que
explican el 54.4% de la varianza. Los factores son:
1. Consideración profesional por el staff.
42
ANEXO
3. Sensibilidad.
16. PSYCHOLOGICAL CLIMATE QUESTIONNAIRE (1979)
James y Jones (1979), en un estudio de las dimensiones del clima psicológico

y las relaciones entre las percepciones individuales del ambiente de trabajo y las
percepciones agregadas, desarrollaron el Psychological Climate Questionnaire. El
PCQ es un instrumento de 145 ítems en 35 escalas, cada una de las cuales está
compuesta de ítems homogéneos de clima psicológico. El instrumento fue diseñado
para utilizarse con personal de la armada americana.
16.1. VERSIÓN DEL PCQ ADAPTADA POR JAMES Y SELLS (1981)
Por su parte, James y Sells (1981) presentan una forma reducida de 24 escalas
con 115 ítems. De un análisis de componentes principales se extraen seis
dimensiones de clima psicológico:
1. Características de rol.
2. Características del trabajo.
3. Características del comportamiento del líder.
4. Características del grupo de trabajo.
5. Características del subsistema y de la organización.
A estas cinco dimensiones generalizables, habría que añadir la sexta que es

idiosincrática (características incorporadas por la cultura) y, aunque explica poca
cantidad de la varianza, es necesaria para dar cuenta de los aspectos únicos de cada
ambiente de trabajo. El cuestionario se refiere expresamente al clima psicológico.
43
ANEXO
17. CUESTIONARIO DE CRANE (1981)
Crane (1981), elaboró un cuestionario del clima adaptado a las escuelas. Este
cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5
dimensiones:
1. Autonomía.
2. Estructura.
3. Consideración.
4. Cohesión.
18. CUESTIONARIO DE WELSH Y MATTHEWS (1982)
Welsh y Matthews (1982) desarrollaron un cuestionario de clima que ofrece

puntuaciones en las siguientes dimensiones:
1. Libertad: nivel en el que los subordinados creían que se les había dado
autonomía para realizar sus tareas.
2. Desinterés: nivel en el cual los subordinados creían que las soluciones
innovadoras y creativas no eran algo de lo que la organización estaba
preocupada.
3. Reconocimiento: nivel en el que los subordinados percibían que serían
reconocidos apropiadamente y recompensados por comportamientos
innovadores.
4. Motivación: grado en el que los subordinados se sentían motivados para
innovar y apoyar las ideas nuevas y creativas.
5. Obligación: grado en el que los subordinados creían que no tenían tiempo
suficiente para obtener solucionar creativas e innovadoras.
6. Coordinación: grado en el que los subordinados pensaban que existía
coordinación positiva con otros grupos relevantes, con otros
departamentos o unidades de trabajo organizacional.
44
ANEXO
19. ORGANIZATIONAL CLIMATE INDEX DE WALLACH (1983)
Wallach (1983), desarrollo el cuestionario de clima organizacional OCI, el autor

a su vez, se inspiró en el trabajo de Margerison (1979) y Litwin y Stringer (1968). El
OCI crea un perfil de clima organizacional al medir tres dimensiones:
1. Burocracia: incorpora valores como la armonía, la apertura, la amistad, la
colaboración, el ánimo, la sociabilidad, la libertad personal y la confianza.
2. Innovación: asumen riesgos, orientados a los resultados, creativos, con
presión, estimulantes, retadores, emprendedores e impulsores de proyectos.
3. Respaldo: llenos de procedimientos, jerárquicos, estructurados, ordenados,
regulados, establecidos, prudentes, y orientados al poder.
Cada dimensión se midió usando ocho adjetivos, y los participantes valoraban el

grado en el que el adjetivo describía la organización en una escala de 4 puntos del tipo
Likert que iba de 0 a 3. La lista de adjetivos se presentó al azar.
20. CUESTIONARIO DE PRAKASAM (1986)
Prakasan desarrollo este cuestionario en la India para el análisis de clima

organizacional en bancos y otras instituciones de servicios. Para su construcción se
presentó una lista de dimensiones, basadas en la investigación realizada hasta el
momento, a un conjunto de directivos y miembros del staff de escuelas de
entrenamiento para que las comentaran y dieran su opinión sobre las mismas. De la
discusión y comentarios resultantes se seleccionaron las dimensiones que se
consideraron adecuadas para la medida del clima. Aunque no se ha hecho una
validación empírica de estas dimensiones, el autor considera que las investigaciones
anteriores dan soporte a esta asunción.
Las dimensiones son:

1. Conformidad.
45
ANEXO
2. Participación en la toma de decisiones.

3. Orientación de la supervisión de la tarea.
4. Supervisión: Orientación de la gente.
5. Supervisión: Orientación burocrática.
6. Responsabilidad.
7. Recompensas no financieras.
8. Promoción.
9. Espíritu de equipo.
10. Estándar.
En cuanto a la fiabilidad del cuestionario, los valores medios de las

dimensiones del clima tanto en test como en re-test son casi las mismas con muy
pequeñas variaciones (Prakasam, 1986), lo cual apoyaría la fiabilidad de las
dimensiones determinadas a priori.
21. CUESTIONARIO DE De WITTE Y De COCK (1986)
De Witte y De Cock (1986), desarrollaron un cuestionario que mide cuatro

dimensiones de clima:
1. Apoyo: 10 ítems que miden el grado de relaciones amables y de apoyo
entre los miembros del grupo, alfa 0.9.
2. Respeto por las reglas: 10 ítems que miden el grado en que la conducta de
los miembros del grupo esta regulada por normas y reglas formales, alfa
0.5.
3. Flujo de información orientada a las metas: 8 ítems que miden el grado en
que las actividades del grupo y la comunicación están orientadas hacia el
logro de los objetivos previamente establecidos, alfa 0.84.
4. Innovación: 11 ítems que miden el grado en que se esta abierto a ideas
nuevas, alfa 0.86.
46
ANEXO
Al contestar el cuestionario se enfatiza que los sujetos deben describir, no

evaluar, el clima de su respectivo grupo de trabajo a través de una escala tipo Likert
de puntos.
22. HUMAN RESOURCES INDEX (1986)
Schuster (1986), desarrolló el Índice de Recursos Humanos (HRI por Human

Resources Index). El HRI es un instrumento de encuesta de empleados estandarizado
que mide 15 dimensiones clave de percepciones de empleados relativas al ambiente de
trabajo. El HRI contiene 64 enunciados positivos sobre la organización, y se pide a los
empleados que indiquen si están de acuerdo o no mediante una escala de cinco puntos.
Se puntúan los 64 elementos y se presentan de forma individual. También se usan para
determinar una puntuación de componentes en cada una de las siguientes 15
dimensiones o factores:
1. Sistema de recompensas
2. Comunicación
3. Efectividad organizacional
4. Interés por las personas
5. Objetivos organizacionales
6. Cooperación
7. Satisfacción intrínseca
8. Estructura
9. Relaciones
10. Clima
11. Participación
12. Grupo de trabajo
13. Competencia entre grupos
14. Supervisión de primer nivel
15. Calidad en la gestión
La puntuación de componentes del HRI calculada sopesando de igual forma

cada uno de los 64 elementos individuales, representa la valoración resumen de los
47
ANEXO
empleados sobre las condiciones dentro de una organización en un momento concreto.

Esta puntuación de conjunto del HRI es la base inicial para el análisis y la comparación
de los resultados de una organización con otra, o para comparar los cambios con el
tiempo dentro de una única organización. La puntuación de componentes del HRI es la
mejor medida en solitario del cambio con el tiempo en las condiciones generales de los
aspectos humanos de la organización, porque, como cabría esperar, la puntuación de
componentes del HRI ofrece una mayor fiabilidad que cualquiera de los factores por
separado.
La fiabilidad del instrumento en su conjunto y de los factores individuales, se

determinó utilizando alfas de Cronbach, una medida estadística de fiabilidad
ampliamente aceptada para fines generales. Se estimó que los valores de fiabilidad entre
0,757 y 0,929 eran más que satisfactorios para justificar el uso posterior del
instrumento. La validación del instrumento se determinó a través de un proceso de
validación de contenidos.
23. CUESTIONARIO DE KOYS Y DeCOTIIS, (1991)
Koys y DeCotiis (1991), desarrollan un cuestionario de clima organizacional a

partir de las ocho dimensiones que obtienen como resultado de su meta-análisis. Las
dimensiones son:
1. Autonomía: Percepción de una determinación propia de cada uno respecto
de los procedimientos de trabajo, los objetivos y las prioridades.
2. Unidad: Percepción de estar juntos o de compartir dentro del marco de la
organización, incluida la voluntad de los miembros de proporcionar
material de ayuda.
3. Confianza: Percepción de una libertad para comunicarse abiertamente con
miembros que estén en un nivel más elevado de la organización en relación
a temas delicados o personales, sabiendo que la integridad de tales
comunicaciones no será violada.
4. Presión: Percepción de exigencias de tiempo respecto a la ejecución de una
tarea y a unos estándares de rendimiento.
48
ANEXO
5. Apoyo: Percepción de la tolerancia por parte de los superiores del

comportamiento del empleado, incluida la voluntad de dejar que los
miembros aprendan de sus errores sin tener miedo a represalias.
6. Reconocimiento: Percepción de que las contribuciones de los miembros a
la organización son reconocidas.
7. Justicia: Percepción de que las practicas de la organización son equitativas,
en vez de arbitrarias y caprichosas.
8. Innovación: Percepción de que se potencia el cambio y la creatividad,
incluido arriesgarse en áreas nuevas o en áreas en dónde el miembro tiene
poca o ninguna experiencia.
Para cada una de las ocho dimensiones del universo de las percepciones de
clima definidas se escribieron siete elementos con la intención de retener los cinco
mejores psicométricamente hablando, es decir, la correlación corregida más alta entre el
valor del elemento y el valor de la escala, además del alfa Cronbach más elevado para
cada escala.
Los resultados del análisis de factores entregaron ocho factores que

representaban el 60% de la varianza en los elementos. Los factores se correspondían en
general con las dimensiones de clima propuestas. Los resultados en la muestra de
validación, representaron el 71% de la varianza en los elementos. Estos factores
también se corresponden, por regla general, con las dimensiones de clima propuestas.
Los resultados de los coeficientes alfa, las correlaciones elementos-totales y el análisis
de factores, aportan pruebas de que las escalas son válidas y fiables.
Luego, es posible construir un grupo de escalas basadas en las ocho

dimensiones sugeridas por la bibliografía y en las definiciones de los autores de esas
dimensiones. Tanto los resultados psicométricos como de análisis de factores para
estas escalas son esperanzadores. Los resultados del análisis de elementos indican un
nivel de confianza suficiente y una consistencia interna de las mediciones. Los
resultados de análisis de factores son moderadamente satisfactorios en cuanto que la
49
ANEXO
mayor parte del significado teórico sugerido por las definiciones de la dimensión, lo
reprodujeron las estructuras de factores.
24. CUESTIONARIO FOCUS-93
El equipo de investigación internacional FOCUS, elaboró un cuestionario que

permite medir el clima organizacional en diferentes países. El cuestionario FOCUS-
93 esta compuesto por 40 ítems, y ofrece medidas de cuatro dimensiones de clima:
1. Apoyo: grado en el que las relaciones entre los miembros de la
organización son amistosas, y de colaboración mutua (8 ítems).
2. Orientación de reglas: grado en el que la conducta de los empleados esta
regulada por normas y reglas formales (6 ítems).
3. Orientación a metas: grado en el que las actividades y conductas están
orientadas hacia el logro de objetivos previamente establecidos (14
ítems).
4. Innovación: grado en el que las nuevas ideas y proyectos son bien
acogidos y estimulados (12 ítems).
Los estudios realizados sobre las propiedades psicométricas del cuestionario

en dos muestras ocupacionales españolas indican que el cuestionario FOCUS-93
ofrece medidas fiables y válidas de las dimensiones de clima anteriormente citadas
(González-Romá el al, 1995).
24.1. VERSIÓN REDUCIDA DEL FOCUS-93
Para facilitar su uso en contextos profesionales, se desarrolló una versión

reducida del cuestionario FOCUS-93 compuesta por 13 ítems. Los estudios
psicométricos realizados sobre esta versión indican que:
50
ANEXO
1. A pesar de la dramática reducción en la longitud del cuestionario los

coeficientes de fiabilidad (alfa de Cronbach) se mantienen en niveles
aceptables.
2. Las saturaciones de los ítems en los correspondientes factores son
estadísticamente significativas e invariantes a través de dos muestras
(empleados en un Organismo de la Administración Central del Estado y
profesionales de Equipos de Atención Primaria (EAPs).
3. Las puntuaciones en las cuatro subescalas presentan una buena estabilidad
temporal (correlaciones test-retest con un intervalo de un año superiores a
0.51).
4. Las saturaciones factoriales de 11 de los 13 ítems en los correspondientes
factores se mantienen estables tras un periodo de un año.
5. La versión reducida permite obtener medidas del clima agregado de
equipos de trabajo que muestran las diferencias existentes entre el clima
de dichos equipos (González-Romá, Lloret y Peiró, 1995; González-
Romá, Ferreres, Tomás, Mañas, Subirats, y Tordera, 1997).
51
ANEXO
ANEXO T.3: CUESTIONARIOS ESPECÍFICOS DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
1. TAYLOR (1972) EN CREATIVIDAD
El Cuestionario elaborado por Taylor para medir el clima en las

organizaciones en relación con los ambientes de creatividad pretende una
exploración amplia de aspectos como el estilo de supervisión, la compatibilidad entre
los objetivos de los individuos y los de la organización, las auto-descripciones, etc.
Para ver qué factores eran facilitadores y cuáles inhibidores de la creatividad

entre los científicos del laboratorio se realizó un análisis de estas dos medidas, la de
clima y la de criterio de desempeño, encontrándose altas correlaciones. A partir de
aquí se desarrolla con el personal del Departamento de Trabajo el Management Audit
Survey (MAS) en el cual hay un área de clima para la creatividad y la innovación, de
las 19 áreas de clima de que consta. Pero Taylor y Ellison (1975) consideran de más
calidad y con más posibilidades el Student Activities Questionnaire construido para
estudiantes de quinto y sexto grado que mide el clima de apoyo a la actividad
creativa.
Las dimensiones de clima son ocho:

1. Disfrute de la escuela.
2. Participación de la clase.
3. Instrucción individualizada.
4. Desarrollo de la carrera.
5. Desarrollo de la independencia.
6. Control democrático de la clase.
7. Auto-concepto.
8. Experiencias múltiples de talento.
52
ANEXO
Los resultados conseguidos con este instrumento parecen indicar que es apto
para descubrir diferencias de clima en organizaciones escolares.
Ekwall, Arvonen y Waldenstrom-Lindbland (1983), construyeron un

cuestionario para medir el clima organizacional creativo, con 7 dimensiones.
2. ZOHAR (1980) EN SEGURIDAD
El Cuestionario de Zohar para el estudio del clima de seguridad contiene 49

ítems que discriminan entre compañías que tienen alto grado de accidentes frente a
las que tienen un promedio bajo, dando lugar a siete dimensiones de siete ítems cada
una sobre características organizacionales relevantes.
El cuestionario se pasó a una muestra piloto de 120 trabajadores de

producción de cuatro factorías para validarlo, usando el procedimiento de utilizar un
equipo de tres entrevistadores que leían en voz alta cada uno de los ítems e iban
registrando el acuerdo que mostraban los individuos de la muestra. Los resultados de
las entrevistas fueron agregados. Con ellos se hizo un análisis factorial de
componentes principales que llevó a la eliminación de nueve de los ítems originales
por considerar que no estaban relacionados con ningún factor específico, quedando
definitivamente con 40 ítems.
Esta última versión de 40 ítems se pasó, con el mismo procedimiento de

entrevista, a una muestra de 30 empresas de más de 500 empleados que representan
cuatro categorías de empresas industriales, eligiendo 20 trabajadores de producción
por planta.
Los factores que reflejan las percepciones sobre la importancia de la conducta

de seguridad, que después del análisis factorial pasan de siete a ocho, son:
1. Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad.
2. Actitudes percibidas de la dirección hacia la seguridad.
3. Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promoción.
53
ANEXO
4. Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.

5. Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad.
6. Estatus percibido del oficial de seguridad.
7. Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social.
8. Estatus percibido del comité de seguridad.
Los factores que mejor discriminan entre organizaciones industriales basadas

en sus niveles de clima de seguridad son los cuatro primeros por orden decreciente.
Según Zohar, se puede decir que los dos primeros son los que más influyen en
determinar los niveles de clima de seguridad.
3. FALCIONE (1978) EN COMUNICACIÓN
La percepción de la calidad de las relaciones superior-subordinado y la

comunicación, tal como aparecen en Roberts y O'Reilly (1974), parecen ser variables
significativas que se deben tener en cuenta a la hora de estudiar el clima de una
organización. Sobre esta premisa Falcione (1978) desarrolla un instrumento que
consta de 26 ítems con 5 dimensiones de clima. Pretende medir la satisfacción de los
subordinados como una función del clima de comunicación y de las percepciones de
la supervisión inmediata. Las dimensiones son:
1. Receptividad de la comunicación.
3. Compromiso organizacional.
4. Coordinación.
En la misma línea, Daly, Falcione y Damhorst (1979) identificaron cuatro

dimensiones del clima de comunicación:
1. La cantidad de comunicación emitida y recibida por un individuo.
2. La discrepancia entre la cantidad de comunicación necesaria perseguida
percibida y su implementación por las fuentes emisoras.
54
ANEXO
4. El grado de discrepancia entre la información recibida y la percibida

como necesaria por los diferentes niveles de personal.
La percepción de la calidad de las relaciones superior-subordinado y la

comunicación, tal como aparecen en Roberts y O'Reilly (1975), parecen ser variables
significativas que se deben tener en cuenta para estudiar el clima de una
organización. El constructo de clima y el de comunicación pueden no estar
totalmente delimitados pero estan presentes en todos los procesos organizacionales.
4. DASTMALCHIAN ET AL. (1989) EN RELACIONES INDUSTRIALES
Dastmalchian, Blyton y Adamson hacen un estudio del clima de relaciones

industriales entendiéndolo como un subconjunto del clima organizacional. Es un
tema tratado por pocos autores y puede constituir, según Nicholson (1979), un puente
teórico entre las características organizacionales y los resultados de las relaciones
industriales como los conflictos, especialmente el conflicto de rol que puede producir
disonancia cognitiva al querer ser leal a dos sistemas sociales distintos.
Haciendo una revisión de la literatura identificaron 10 dimensiones como

reflejo de los diferentes aspectos que pueden mostrar este tipo de relación. Después
de un proceso de refinamiento llegaron a la construcción de un cuestionario de 26
ítems en que las dimensiones quedan reducidas a seis. Estas son:
1. Cooperación sindicato-dirección.
2. Visión mutua sindicato-dirección.
3. Participación conjunta.
4. Apatía.
5. Hostilidad.
Estas dimensiones sirven como punto de partida debido a la falta de

investigaciones subsecuentes. El análisis de componentes principales muestra 5
factores que explican el 59.7% de la varianza:
55
ANEXO
1. Armonía.
2. Apertura.
3. Hostilidad.
4. Apatía.
5. Presteza (prontitud).
Los resultados muestran que en las dos organizaciones existen climas

diferentes que pueden ser debidos a los perfiles diferentes de relaciones industriales
que ambas tienen.
5. ROUILLER Y GOLDSTEIN (1993), CLIMA DE TRANSFERENCIA
Rouiller y Goldstein (1993) desarrollaron una estructura con ocho elementos

para un instrumento de clima de transferencia, si bien no pudieron validar la estructura
porque el tamaño de la muestra era insuficiente.
Las dimensiones son:

1. Impulsos situacionales: Impulsos que sirven para recordar al personal en
prácticas su formación o para darles una oportunidad de utilizar su formación
una vez que regresen a sus puestos de trabajo.
a. Impulsos de objetivos. Sirven para recordar al personal en prácticas
que utilicen su formación cuando regresen a sus puestos de trabajo.
b. Impulsos sociales. Estos impulsos surgen de la pertenencia al grupo e
incluyen los procesos de comportamiento y de influencia ejercidos por
los supervisores, compañeros y/o subordinados.
c. Impulsos relativos a funciones. Tienen que ver con el diseño y la
naturaleza del puesto en sí mismo.
d. Impulsos de autocontrol. Tratan de varios procesos de autocontrol que
permiten al personal en prácticas usar lo que ha aprendido.
56
ANEXO
2. Consecuencias: A medida que los empleados regresen a sus puestos y

comiencen a aplicar el comportamiento aprendido, se encontrarán con
consecuencias que afectarán la futura utilización que hagan de lo que han
aprendido. Existe una serie de tipos diferentes de consecuencias.
a. Feedback positivo. Por ejemplo, al personal en prácticas se le da una
información positiva sobre la utilización que hacen de su
comportamiento aprendido.
b. Feedback negativo. Aquí se informa al personal en práctica de las
consecuencias negativas de no utilizar su comportamiento aprendido.
c. Castigos. Se castiga al personal en prácticas por utilizar
comportamientos aprendidos.
d. Ningún feedback. No se da ninguna información al personal en prácticas
sobre el uso o la importancia del comportamiento aprendido.
6. ENCUESTA DE LA UNIVERSIDAD DE VILLANOVA (PENNSYLVANIA)
Kelley y Fenner (1996), desarrollaron una encuesta sobre clima

organizacional conducida en la universidad de Villanova (Pennsylvania). El proyecto
distribuyó cuestionarios a toda la facultad y al personal, tanto a tiempo completo y
por horas (N=1800) y fue alcanzada una tasa de respuesta del 39%.
La encuesta con un total de 109 ítems, midió opiniones de los siguientes

procesos y valores centrales:
1. Dirección : 20 ítems.
2. Comunicación: 20 ítems.
3. Toma de decisión colegiada: 16 ítems.
4. Confianza y respeto: 17 ítems.
5. Reconocimiento: 6 ítems.
6. Satisfacción: 20 ítems.
7. Sentido de comunidad: 10 ítems.
57
ANEXO
7. CUESTIONARIO SOBRE EL AMBIENTE A NIVEL UNIVERSITARIO, ULEQ

(1999)
Dorman (1999) desarrollo el Cuestionario sobre el Ambiente a Nivel

Universitario (ULEQ), que se utiliza para medir el clima organizacional en los
departamentos, como unidad natural de trabajo, que reúne a profesores e
investigadores de las instituciones de Educación Superior.
Este instrumento consiste en 42 elementos, seis de los cuales por cada una de
las siete escalas:
1. Libertad de cátedra: Grado de libertad de cátedra para el personal y los

estudiantes.
2. Interés por el aprendizaje del estudiante universitario: Grado en el que los
procedimientos universitarios y los enfoques de la enseñanza enfatizan un
interés por que los universitarios aprendan.
3. Interés por la investigación y el estudio: Grado en el que la universidad
subraya la importancia de la investigación y la Interés por la investigación y
el estudio.
4. Empowerment: Grado por el que se capacita y anima a los profesores a
implicarse en la toma de decisiones.
5. Afiliación: Grado en el que los profesores obtienen ayuda, consejo y
muestras de ánimo, y se les hace que sean aceptados por sus colegas.
6. Consenso en la misión: Grado de existencia de un consenso entre el
personal en lo relativo a los objetivos generales de la universidad.
7. Presión laboral: Grado de presencia y de dominio de la presión laboral en el
ambiente.
Los académicos responden a cada elemento utilizando un formato de

respuesta de Likert de cinco puntos (desde: Muy de acuerdo = 5 a Totalmente en
desacuerdo = 1). Doce elementos expresados en palabras de forma negativa son
valorados de forma inversa. Las valoraciones de las escalas se obtienen mediante la
suma total de los valores de los seis elementos de cada escala.
58
ANEXO
ANEXO T.4: PRINCIPALES CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN

LABORAL
En el presente apartado se describen los principales aspectos y características

psicométricas de algunos de los cuestionarios más conocidos y utilizados. Para ello,
siguiendo a Peiró y sus colaboradores, se agruparan en diversas categorías en función
del nivel de globalización del referente y de la generalidad ocupacional (Peiró et al.,
1990; 1995).
1. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL Y DE MÁXIMA

1. CUESTIONARIO GLOBAL DE HOPPOCK (1935)
Hoppock debe ser considerado como uno de los pioneros en la elaboración de

instrumentos válidos para medir las actitudes laborales. Fue autor de uno de los
primeros cuestionarios conocidos: el Job satisfaction. Se trata de un cuestionario
carente de las más elementales garantías de rigor científico pero tiene el mérito de
iniciar una metodología que con la incorporación de las técnicas psicométricas
pertinentes ha llegado a ser el instrumento más utilizado para medir la satisfacción
laboral en el trabajo.
Está compuesto por 4 ítems que se contestan mediante una escala de

respuesta de 7 puntos. La puntuación total se obtiene sumando las puntuaciones
ofrecidas en cada uno de los ítems. Los coeficientes de fiabilidad mostrados por este
cuestionario en diversos estudios y en distintas muestras han oscilado entre 0.93
(Hoppock, 1935; fórmula de Spearman-Brown) y 0.76 (McNichols, Stahl y Manley,
1978; alfa de Cronbach). En cuanto a su validez, McNichols, Stahl y Manley (1978),
hallaron una correlación de 0.40 con la intención de permanecer en la organización.
Dunne, Stahl y Melhart (1978) obtuvieron una correlación de 0.24 con una medida
59
ANEXO
de implicación en el trabajo. Y Dunham y Herman (1975) obtuvieron una correlación

de 0.75 con otra medida de la satisfacción laboral global: la escala de Caras.
2. JOB SATISFACTION TEAR BALLOT (1948)
Kerr elaboró este cuestionario de satisfacción laboral en 1948. El Job

Satisfaction Tear Ballot ha sido diseñado para poderse aplicar a una gran diversidad
de organizaciones y niveles de trabajo. Garantiza el anonimato de los encuestados.
El cuestionario se compone de 10 ítems que, a su vez, tienen cinco

alternativas de respuesta cada uno. Los análisis de validez y fiabilidad han sido
positivos y se han obtenido correlaciones positivas con criterios extrínsecos de
3. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL DE BRAYFILED

Y ROTHE (1951)
Este cuestionario está compuesto por 18 ítems que se contestan mediante una
escala de respuesta de 5 puntos que oscila de 1. Muy en desacuerdo a 5. Muy de
acuerdo. La puntuación total se obtiene sumando las puntuaciones ofrecidas en cada
uno de los ítems.
Los coeficientes de fiabilidad obtenidos mediante la fórmula Spearman-

Brown han oscilado entre 0.90 y 0.78 (Brayfield y Rothe, 1951; Brayfield, Wells y
Strate, 1957). Moorman (1993) obtuvo un coeficiente alfa de 0.86. El coeficiente de
fiabilidad calculado por Orpen (1978) mediante el procedimiento test-retest,
existiendo un periodo de 12 meses entre ambas aplicaciones, fue de 0.27. En cuanto
a su validez, Mobley, Horner y Hollingsworth (1978) obtuvieron una correlación de
-0.54 con pensamiento de abandono, y de -0.21 con el cambio de puesto en las 47
semanas posteriores. Brayfield y Rothe (1951), obtuvieron una correlación de 0.92
entre su medida y la de Hoppock.
60
ANEXO
4. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL DE BULLOCK

(1952)
Este instrumento está compuesto por 10 ítems que se contestan mediante una
escala de respuesta de 5 puntos.
Los coeficientes de fiabilidad (fórmula Spearman-Brown) que ha mostrado

este cuestionario son altos: Bullock (1952) obtuvo un valor de 0.90, y Miles y Pretty
(1975) 0.91. La fiabilidad estimada mediante el procedimiento test-retest ha ofrecido
valores elevados: Bullock (1952) obtuvo una correlación de 0.94 con un periodo de
seis semanas entre ambas aplicaciones, mientras que Miles (1976) obtuvo un
coeficiente de 0.80 con un periodo de cuatro meses. En cuanto a su validez, Miles
(1976) obtuvo correlaciones negativas (-0.49 y -0.25) con las escalas de conflicto y
ambigüedad de rol de Rizzo, House y Lirtzman (1970).
5. SCIENCE RESEARCH ASSOCIATES EMPLOYEE INVENTORY S.R.A. (1958)
Es uno de los cuestionarios más utilizados y sobre el que se han realizado un

mayor número de investigaciones. Originariamente se componía de 76 elementos que
se agrupaban en 14 categorías:
1. Exigencias del trabajo.
3. Sueldo.
4. Beneficios.
5. Amistad y cooperación.
6. Relaciones con los mandos.
7. Confianza en la dirección.
8. Competencia técnica de los mandos.
9. Efectividad de la Administración.
10. Adecuación de la comunicación.
11. Seguridad en el puesto.
61
ANEXO
12. Categoría y reconocimiento.

14. Oportunidades de mejora.
Es un cuestionario cuya fiabilidad, obtenida mediante la técnica del Test-

Retest, ha producido unos valores de 0,89. Se le han aplicado diversos análisis
factoriales, llegando a obtenerse, a partir de los mismos, un modelo factorial
jerárquico de la satisfacción laboral. Wherry (1958) sugiere la existencia de un factor
general de satisfacción en el trabajo análogo al factor G de inteligencia que
Spearman (1960) defiende con relación a las aptitudes intelectuales.
Además del factor general, los factores principales de satisfacción

descubiertos por Wherry, mediante rotaciones ortogonales, son los de satisfacción
con:
1. Los superiores.
3. La gerencia.
4. Compensaciones económicas.
5. Desarrollo personal.
7. Políticas de personal.
6. PORTER INSTRUMENT. F.M.B.Z. (1962)
El un cuestionario de satisfacción laboral Porter Instrument fue diseñado por

L.W. Porter en el año 1962. El autor define la satisfacción laboral como la diferencia
que existe entre la recompensa percibida como adecuada por parte del trabajador y la
recompensa efectivamente recibida.
SL = La recompensa percibida _ La recompensa obtenida

Como adecuada efectivamente
62
ANEXO
Porter se apoya en la teoría de la motivación y la estructura de las necesidades

propuestas por Maslow, si bien, prescinde de las necesidades fisiológicas, y añade
una nueva escala en la pirámide: las necesidades de autonomía. Basándose en estos
presupuestos, Porter construye un cuestionario que consta de quince elementos que
hacen referencia a características o cualidades del puesto de trabajo. Mediante estos
15 ítems, intenta medir las necesidades del trabajador.
El cuestionario tiene tres ítems para cada una de las necesidades y sobre cada
uno de los elementos, se formulan tres preguntas diferentes que deberá contestar el
sujeto, puntuando en una escala desde 1 al 7:
a. ¿En qué medida se da actualmente esta característica en su puesto de

trabajo?
b. ¿En qué medida cree que debería darse esa característica en el trabajo?
c. ¿Qué importancia tiene para el trabajador dicha característica?
Respecto a las propiedades psicométricas del cuestionario, en la población española

obtuvo resultados más que aceptables (Fernandez, 1994), con un indice de
fiabilidad (alfa de Crombach) 0.89 y un coeficiente de discriminación del
72.92%.
7. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DE MINNESOTA M.S.Q. (1967)
El cuestionario de satisfacción laboral Minnesota Satisfaction Questionnaire

(MSQ), fue desarrollado por Weiss, Dawis, England y Lofquist en 1967. Es la
segunda medida más popular y está basado en la teoría del Ajuste en el Trabajo
(Dawis et al., 1964). Asume que cada persona busca desarrollar y mantener una
correspondencia entre ella y su entorno.
El M.S.Q. contiene 100 ítems, distribuidos en 20 subescalas con 5 ítems cada

una, relacionadas con aspectos tales como:
63
ANEXO
1. Utilización de la capacidad.
2. Logro.
3. Actividad.
4. Progreso.
5. Autoridad.
6. Políticas y prácticas de la empresa.
7. Compensación.
9. Creatividad.
10. Independencia.
12. Reconocimiento.
14. Confianza.
15. Servicio social.
16. Posición social.
17. Supervisión: Relaciones humanas.
18. Supervisión: Técnica.
19. Variedad.
La escala de respuesta para cada ítem es de tipo Likert con 5 puntos de

anclaje que oscila entre 1. Muy insatisfecho y 5. Muy satisfecho. La puntuación
general se obtiene sumando las puntuaciones de los ítems.
El instrumento presenta dos escalas principales que son las escala de

satisfacción laboral intrínseca y la de satisfacción laboral extrínseca, así como un
índice global de satisfacción. El cuestionario presenta una serie de aseveraciones con
respecto al trabajo actual de los encuestados. Estos deben contestar decidiendo cuan
satisfechos se encuentran con respecto a la faceta de su trabajo descrito por la frase
correspondiente.
64
ANEXO
En múltiples investigaciones se ha verificado la bondad de las cualidades

psicometricas del M.S.Q. Todas las áreas resultan suficientemente fiables. En
general, presenta uno de los índices más altos en cuanto a su validez convergente.
Existen también varios estándares de calificación, para poder establecer
comparaciones.
Posteriormente, los autores desarrollaron una versión reducida de 20 ítems

para medir la satisfacción laboral global así como la satisfacción laboral intrínseca y
la satisfacción laboral extrínseca.
Respecto a las propiedades psicométricas los autores calcularon el coeficiente

de fiabilidad Hoyt en distintas muestras e indicaron que para la escala global los
valores obtenidos oscilaban entre 0.87 y 0.92, en la escala de satisfacción laboral
intrínseca estos valores se encontraban entre 0.84 y 0.91, y entre 0.77 y 0.82 para la
escala que mide la satisfacción laboral extrínseca. Brief y Roberson (1989)
obtuvieron un coeficiente alfa de 0.89.
Los coeficientes de fiabilidad de las subescalas (formula de Hoyt) obtenidos

por Weiss et al. (1967) oscilan entre 0.84 y 0.91 para la subescala de satisfacción
intrínseca, y entre 0.77 y 0.82 para la subescala de satisfacción Extrínseca. Los
coeficientes alfa de Crombach obtenidos por diferentes investigadores para ambas
subescalas son iguales o superiores a 0.80 (Ivancevich, 1978; Pierce, Dunham y
Blackburn, 1979; Pulakos y Schmitt, 1983; Moorman, 1993) obtuvieron
correlaciones test-retest con un periodo de un mes entre ambas aplicaciones de 0.50 y
de 0.63 para las subescalas de satisfacción intrínseca y estrínseca respectivamente.
En cuanto a la validez, Moorman (1993) obtuvo correlaciones de 0.68 y 0.45

entre las subescalas de satisfacción laboral intrínseca y extrínseca y el cuestionario
de satisfacción laboral global de Brayfiel y Rothe (1951).
65
ANEXO
8. ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL GENERAL DE HACKMAN Y

OLDHAM (1975)
Escala compuesta por 5 ítems, encuadrada en el Job Diagnistic Survey. Los

ítems se responden mediante una escala de acuerdo de 7 puntos, y la puntuación final
se obtiene promediando la suma de las puntuaciones ofrecidas a los ítems.
Los coeficientes de fiabilidad obtenidos mediante la fórmula de Spearman-

Brown ofrecen valores que oscilan entre 0.76 y 0.80 (Hackman y Oldham, 1975,
1976; Oldham, Hackman y Stapina, 1978). Wall, Clegg y Jackson (1978) obtuvieron
un coeficiente alfa de 0.74. Gonzalez y De Elena (1993) obtuvieron un coeficiente
alfa de 0.76, y una correlación de 0.77 y 0.45 con dos medidas de compromiso
organizacional (Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974), e implicación en el trabajo
(Lodahl y Kejner, 1965), respectivamente.
9. ESCALA DE SATISFACCIÓN LABORAL GLOBAL CAMMAN ET AL. (1979,

1982)
Escala inclida en el Michigan Organizational Assessment Questionnaire

(MOAQ) de Camman, Fichman, Jenkins y Klesh, 1979; Seashore, Lawler, Mirvis y
Camman, 1982. Los ítems se responden mediante una escala de acuerdo de 7 ítems.
El coeficiente alfa obtenido por los autores fue de 0.77. En cuanto a su

validez, los autores obtuvieron unas correlaciones de 0.35 y de -0.58 con unas
medidas de implicación y de propensión al cambio de puesto incluidas en el MOAQ.
66
ANEXO
10. ESCALA DE CARAS DE KURIN (1955)
La Escala de Caras desarrollada por Kunin (1955) con el fin de obtener una
medida de la satisfacción laboral que no dependiera de respuestas verbales. Consiste
en un ítem acompañado de 11 expresiones faciales de un varón que oscilan desde una
cara con una amplia sonrisa a otra con el entrecejo profundamente fruncido. A los
sujetos se les pide que indiquen cuál es la expresión que describe mejor cómo se
sienten respecto a su trabajo.
Más tarde, en 1975, Dunhan y Herman desarrollaron y analizaron una versión

que contenía una doble serie de caras, unas de hombre y otras de mujer, con
expresiones de satisfacción comparables, concluyendo que ambas versiones podían
usarse indistintamente independientemente del sexo de los sujetos que respondieran.
Estos autores obtuvieron una correlación de 0.75 entre la escala de caras femenina y
el cuestionario de satisfacción de Hoppock (1935). Brief y Roberson (1989)
obtuvieron correlaciones de 0.71 entre esta misma versión de la escala y el
Cuestionario de Satisfacción de Minesota y el Job Descriptive Index de Smith et al.
(1969).
En cada ítem se le pide al encuestado que encierre en un círculo la cara que

en la escala apropiada exprese mejor la forma en que el se siente acerca del tema que
se le esta consultando.
Fuente:Kunin (1955) Dunham y Herman (1975).
En un principio, la escala fue construida para medir el índice de satisfacción

general de los trabajadores con respecto al trabajo. Estudios más recientes, han
67
ANEXO
evidenciado su validez y fiabilidad para evaluar, al menos, ocho dimensiones

diferentes de satisfacción laboral:
1. Supervisión
2. Tipo de trabajo.
3. Volumen de trabajo
4. Sueldo.
5. Posibilidades de promoción
La administración de la escala resulta muy cómoda y rápida. Siendo susceptible de ser

aplicada a poblaciones prácticamente analfabetas.
2. MEDIDAS DE FACETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y DE

1. J.D.I. JOB DESCRIPTIVE ÍNDEX (1969)
El Job Descriptivo Index (JDI), fue desarrollado por Smith, Kendall y Hulin
(1969) y revisado por Smith (1985). El índice descriptivo del trabajo es,
posiblemente, el cuestionario de satisfacción laboral más utilizado. Como dicen
Schneider y Dachler (1978), es el instrumento de medición más cuidadosamente
desarrollado, el mejor y el más utilizado en todo el mundo para comprobar la
Los autores parten de la concepción teórica de que la satisfacción laboral es

una actitud que el individuo mantiene con respecto a distintos aspectos o
dimensiones de su trabajo. Este instrumento puede ser considerado un método
directo para medir la satisfacción laboral y consiste en una lista de adjetivos o
descripciones sobre distintos aspectos del trabajo ante los que el individuo indica sus
sentimientos.
68
ANEXO
El cuestionario está compuesto por 72 adjetivos o pequeñas frases frente a los

que el sujeto debe indicar si el contenido del ítem describe su trabajo. La escala de
respuesta presenta tres puntos: sí, no sabe/no puede decidir, y no, que se puntuan con
3, 1, y 0, respectivamente. Los 72 ítems miden 5 dimensiones de la satisfacción
laboral:
1. Satisfacción con el trabajo (18 ítems).
2. Satisfacción con los ingresos (9 ítems).
3. Satisfacción con las oportunidades de promoción (9 ítems).
4. Satisfacción con la supervisión (18 ítems)
5. Satisfacción con los compañeros (18 ítems).
Sumando las puntuaciones para cada ítem se puede calcular la puntuación en

cada subescala. También se puede obtener un índice global de la satisfacción laboral
a partir de las distintas subescalas del cuestionario.
Respecto a las propiedades psicométricas del cuestionario obtenidas a partir

de diferentes estudios son en todos los casos satisfactorias. El coeficiente alfa para
toda la escala ha mostrado valores superiores a 0.91 en distintos estudios (Hunt,
Osborn y Schuler, 1978; Schriesheim, 1979; Schriesheim, Kinicki y Schriesheim,
1979).
Respecto a las subescalas los coeficientes de consistencia interna medidos por

diversos procedimientos (alfa, Spearman-Brown, Kuder-Richardson) también han sido
satisfactorios.
Las Escalas presentaron los siguientes valores de alfa:
Satisfacción con el trabajo 0.69 y 0.9
Satisfacción con los ingresos 0.70 a 0.84
Satisfacción con la promoción 0.70 a 0.84
Satisfacción con la supervisión 0.61 y 0.89
Satisfacción con los compañeros 0.80 y 0.93
69
ANEXO
La estabilidad temporal de las puntuaciones obtenidas mediante el JDI ha

sido objeto de diversos estudios resultando en todos los casos satisfactorias
(Schneider y Dachler, 1978; Katerberg, Smith y Hoy, 1977).
Respecto a la validez de este instrumento, Wanous (1974) obtuvo una

correlación de 0.71 con el Cuestionario de Satisfacción de Minesota. Saal (1978)
calculó las correlaciones de las cinco subescalas del JDI con el cuestionario de
Implicación en el Trabajo de Lodahl y Kejner (1965), obteniendo los siguientes
resultados: 0.52, 0.33, 0.24, 0.47 y 0.29. 0'Reilly, Bretton y Roberts (1974)
calcularon las correlaciones entre las cinco subescalas y una medida de compromiso
organizacional de Porter y Smith (1970), obteniendo los siguientes resultados: 0.56,
0.45, 0.34, 0.40 y 0.47.
2. JOB DIAGNOSTIC SURVEY DE HACKMAN Y OLDHAM (1975)
En el marco de su Job Diagnostic Survey (JDS), Hackman y Oldham (1975)

elaboraron 14 ítems para medir cinco dimensiones de la satisfacción laboral:
1. Satisfacción con el sueldo (2 ítems)
2. Satisfacción con la seguridad en el empleo (2 ítems)
3. Satisfacción social (con las relaciones con los compañeros y las
posibilidades de relacionarse y ayudar a otros, 3 ítems)
4. Satisfacción con la supervisión (3 ítems)
5. Satisfacción con las posibilidades de desarrollo personal (4 ítems)
Los ítems se contestan mediante una escala de respuesta de 7 puntos que

oscila entre 1. Extremadamente insatisfecho a 7. Extremadamente satisfecho.
Los coeficientes de fiabilidad para las cinco subescalas calculados mediante

la fórmula de Spearman-Brown fueron respectivamente 0.86, 0.73, 0.64, 0.87, y 0.84
(Oldham, Hackman y Stepina, 1978). Asimismo, las correlaciones que mostraron con
la escala de satisfacción general de Hackman y Oldham (1975) fueron: 0. 42, 0.48,
0.47, 0.50, y 0. 69.
70
ANEXO
3. INDEX OF ORGANIZATIONAL REACTIONS (I.O.R.) (1976)
El cuestionario denominado Índice de reacciones organizacionales fue

desarrollado por Sears, Roebuck y colaboradores en 1976. Posteriormente, ha sido
objeto de muy rigurosos estudios estadísticos (Smith, 1976; Dunham, Smith y
Blackburn, 1977). Consta de una serie de 42 reactivos a los que los encuestados
deben contestar marcando una de las cinco alternativas posibles para cada ítem.
El cuestionario explora ocho dimensiones distintas de satisfacción laboral:

1. Supervisión.
2. Tipo de trabajo.
3. Volumen de trabajo.
4. Financiero.
5. Futuro de carrera.
Los diversos análisis, que ha soportado el cuestionario, demuestran que se trata de un

instrumento que cumple satisfactoriamente los requisitos que Smith, Kendall y
Hulin (1969) exigen a las medidas válidas de satisfacción laboral. Además ha
demostrado su validez a lo largo del tiempo para muy diversos tipos de
organizaciones y puestos de trabajo. Es un método sencillo, barato, exige un
mínimo de alfabetización y resulta claramente favorecido, cuando se le compara
con otros instrumentos de medida comúnmente aceptados.
71
ANEXO
4. MICHIGAN ORGANIZATIONAL ASSESSMENT QUESTIONNAIRE (MOAQ)

(1979, 1982)
El MOAQ fue elaborado por Camman et al, 1979; Seashore et al., 1982. Incluye cuatro
escalas que permiten medir cuatro dimensiones de la satisfacción laboral:
1. Satisfacción con ciertas recompensas internas (SRI): alfa 0.87.
2. Satisfacción con ciertas recompensas externas (SRE): alfa 0.63.
3. Satisfacción con las recompensas sociales (SRS): alfa 0.87.
4. Satisfacción con el sueldo (SS): alfa 0.89.
Los ítems se responden mediante una escala de respuesta de 7 puntos que

oscila entre 1. Muy insatisfecho a 7. Muy satisfecho.
Sus correlaciones con las medidas de satisfacción general, implicación en el

trabajo y propensión al cambio de puesto incluidas en el MOAQ son 0.63, 0.38, -
0.45 para la escala SRI, y 0.33, 0.14, y –0.28, para la escala de SRE. La escala SRS
presenta las correlaciones con las medidas de satisfacción general, y las escalas SRI
y SER del MOAQ son 0.40, 0.41, 0.30, respectivamente. La escala SS presenta las
correlaciones con las medidas de satisfacción general, y las escalas SRI y SER del
MOAQ son 0.38, 0.38, 0.72, respectivamente. Asimismo, presento una correlación
de –0.35 con una medida de propensión al cambio de puesto.
5. CUESTIONARIO GENERAL DE SATISFACCIÓN EN ORGANIZACIONES

LABORALES (S4/82) (1986)
El Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82)

fue desarrollado por Meliá, Peiró y Calatayud en 1986. Consta de 82 ítems que se
responden mediante una escala de respuesta que oscila entre 1. Muy insatisfecho a 7.
Muy satisfecho.
El S4/82, permite evaluar seis factores:

1. Satisfacción con la supervisión y la participación en la organización (19
ítems, alfa 0.91)
72
ANEXO
2. Satisfacción con el ambiente físico del trabajo (16 ítems, alfa 0.88)
3. Satisfacción con las prestaciones materiales y las recompensas
complementarias (20 ítems, alfa 0.86)
4. Satisfacción intrínseca del trabajo (12 ítems, alfa 0.86)
5. Satisfacción con la remuneración, las prestaciones básicas y la seguridad
en el empleo (14 ítems, alfa 0.82)
6. Satisfacción con las relaciones interpersonales (6 ítems, 0.74).
Respecto a las propiedades psicométricas del instrumento, los autores indican

que la consistencia interna de la escala global es de 0.95 y para los cinco primeros
factores supera el 0.82, siendo algo inferior para el sexto (0.74). La correlación entre
las puntuaciones compuestas de satisfacción laboral global y dos medidas de
conflicto y ambigüedad de rol fueron –0.30 (Peiró, Meliá, Zacarés y González Romá,
1987).
En cuanto a la validez con criterios externos el instrumento presenta una

correlación negativa, consistente y significativa con la propensión al abandono de la
organización, con la tensión asociada al puesto, con el conflicto de rol y con la
ambigüedad de rol.
5.1. CUESTIONARIO GENERAL DE SATISFACCIÓN EN ORGANIZACIONES

LABORALES S20/23
Debido a la longitud del Cuestionario General de Satisfacción en

Organizaciones Laborales (S4/82), los autores elaboraron una forma más reducida
del mismo, eliminando ítems demasiado específicos y manteniendo la utilidad
diagnóstica, la fiabilidad y la validez (Meliá y Peiró, 1989a). De este modo, a partir
del cuestionario S4/82, se elaboró la versión S20/23, que consta de 23 ítems,
extraídos a partir de los ítems del cuestionario original, mediante un proceso
interactivo de análisis y selección de ítems, teniendo en cuenta múltiples criterios de
pertinencia del contenido del ítem, fiabilidad, validez y persistencia de la estructura
factorial.
73
ANEXO
El cuestionario S20/23, mantiene una estructura de 5 factores:

1. Satisfacción con la supervisión (6 ítems, alfa 0.86)
2. Satisfacción con el ambiente físico del trabajo (5 ítems, alfa 0.81)
3. Satisfacción con las prestaciones recibidas (5 ítems, 0.76)
4. Satisfacción intrínseca del trabajo (4 ítems, 0.80)
5. Satisfacción con la participación (3 ítems, 0.78).
La fiabilidad (consistencia interna) de la escala total fue de 0.92 y los factores

oscilan entre 0.76 y 0.89. Los autores indican que la versión S20/23 es capaz de dar
cuenta del 84,64% de la varianza del S4/82, cuestionario que es 3.56 veces mayor
que él. Por otra parte, a partir de las correlaciones de ambos cuestionarios y sus
factores obtuvieron que salvo el factor 6 de la versión S4/82, el resto de factores
están representados en la estructura del S20/23.
La correlación del S20/23, con la versión original es de 0.92. Las

correlaciones que la puntuación total en el Cuestionario S20/23 mostró con las
medidas de conflicto y ambigüedad de rol elaboradas por Peiró y colaboradores
fueron de –0.27 y –0.32, respectivamente. En cuanto a la validez criterial el
cuestionario global y sus correspondientes factores presentaban una correlación
negativa y significativa con la propensión al abandono y correlaciones negativas con
la tensión, el conflicto de rol y la ambigüedad de rol.
5.2. CUESTIONARIO GENERAL DE SATISFACCIÓN EN ORGANIZACIONES

LABORALES S10/12
Los autores también han desarrollado una tercera versión del Cuestionario
General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82), de administración
rápida y poco costosa, que mantiene las propiedades psicométricas de la primera y
segunda versión del cuestionario (Meliá y Peiró, 1989b). Esta tercera versión, el
S10/12, consta de 12 ítems seleccionados a partir de los 82 ítems del S4/82,
aplicando los criterios de:
74
ANEXO
a. Contenido relevante por su nivel de pertinencia general a través de roles y

organizaciones;
b. Que contribuyeran a mantener la consistencia interna de la escala; y
c. Que contribuyeran poderosamente a su validez criterial.
Los 12 ítems forman parte de la versión S20/23, pudiendo considerarse una forma breve
de la misma. De este modo, los ítems seleccionados presentan un contenido
relevante prácticamente para cualquier rol organizacional en cualquier
organización. Esta versión del cuestionario consta de tres factores:
1. Satisfacción con la supervisión (6 ítems, alfa 0.89)
2. Satisfacción con el ambiente físico del trabajo (4 ítems, 0.72)
3. Satisfacción con las prestaciones recibidas (2 ítems, 0.74).
La escala total muestra un alfa de 0.88. Las correlaciones con las versiones
más largas muestran que el S10/12 es capaz de explicar el 75,69% de la varianza del
S4/82 que es 6,83 veces mayor que él, y el 88,36% de la varianza del S20/23 que
tiene 1,91 veces más ítems que él.
Respecto a la validez criterial el cuestionario global y sus correspondientes

factores presentaban una correlación negativa y significativa con la propensión al
abandono y correlaciones negativas con la tensión, el conflicto de rol y la
ambigüedad de rol.
La validez del cuestionario S20/12 mejora la escala original, por lo que, como
señalan los autores, con su utilización se puede obtener una evaluación útil y breve
de la satisfacción laboral teniendo muy en cuenta importantes restricciones
motivacionales y temporales a que puede estar expuesto el trabajo del investigador o
del consultor en contextos organizacionales, sin perjuicio de mantener la calidad de
la medida (Meliá y Peiró, 1989b).
75
ANEXO
5.3. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S21/26 (1990)
El Cuestionario de Satisfacción Laboral S21/26 (Melía, Pradilla, Martí, Sancerni, Oliver

y Tomás, 1990) ofrece una medida sencilla de bajo coste, con un nivel de
fiabilidad y validez propio de los cuestionarios con un gran número de ítems.
El S21/26 esta compuesto de 26 ítems y se caracteriza por un formato

dicotómico de respuesta (verdadero o falso) que lo hace muy indicado para el trabajo
profesional. El cuestionario tiene una estructura de seis factores:
1. Satisfacción con la supervisión y participación en la organización.
2. Satisfacción con la remuneración y las prestaciones
3. Satisfacción intrínseca con el trabajo
4. Satisfacción con el ambiente físico de trabajo
5. Satisfacción con la cantidad de producción en el trabajo
6. Satisfacción con la calidad de producción en el trabajo.
El cuestionario S21/26, mantiene una consistencia interna apreciable (Alfa

0.90) y presenta unos niveles de validez satisfactorios con criterios externos.
El S21/26 tiene una buena validez aparente teniendo en cuenta la formulación

directa de una pregunta general acerca del grado de satisfacción o insatisfacción y la
aceptación que muestran los sujetos. La validez de contenido del S21/26 se apoya en
el muestreo de contenido de los ítems del cuestionario S4/82. La validez criterial ha
sido puesta a prueba calculando la correlación de la escala global con cuatro criterios
externos medidos independientemente: ambigüedad, tensión y conflicto de rol, y
propensión al abandono.
La principal innovación de este cuestionario ha sido la inclusión de una escala

de respuesta dicotómica, con la consiguiente economía de tiempo en la medición,
cuestión siempre de interés práctico en los contextos organizacionales
salvaguardando la calidad de la medición.
76
ANEXO
3. MEDIDAS DE FACETAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL PARA

MUESTRAS OCUPACIONALES ESPECÍFICAS
1. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL DE PROFESIONALES DE

LA SALUD EN EQUIPOS DE ATENCIÓN PRIMARIA (CSLPS-EAP) (1990)
El Cuestionario de satisfacción laboral de profesionales de la salud en

Equipos de Atención Primaria (CSLPS-EAP), elaborado por Peiró, González-Roma,
Zurriaga, Ramos y Bravo en 1990. Se trata de un instrumento multifactorial,
diseñado específicamente para obtener una información detallada de la satisfacción
laboral que experimentan los profesionales de los citados equipos. El cuestionario
esta compuesto por 73 ítems, estos se contestan mediante una escala de respuesta de
7 puntos que varían entre 1. Muy insatisfecho a 7. Muy satisfecho.
La estructura factorial del cuestionario entrego 14 factores:

1. Satisfacción con el equipo (14 ítems y alfa de 0.94)
2. Satisfacción con la retribución e incentivos (6 ítems y alfa de 0.87)
3. Satisfacción con las condiciones ambientales del lugar de trabajo y
medios del equipo (8 ítems y alfa de 0.87)
4. Satisfacción intrínseca al trabajo (11 ítems y alfa de 0.92)
5. Satisfacción con la elección y actuación de los coordinadores (3 ítems y
alfa de 0.77)
6. Satisfacción con la empresa y las relaciones con otras unidades (14 ítems
y alfa de 0.93)
7. Satisfacción con la carga de trabajo (5 ítems y alfa de 0.78)
8. Satisfacción con el grado de autonomía en el trabajo (3 ítems y alfa de
0.83)
9. Satisfacción con los procedimientos para cubrir sustituciones y vacantes
(3 ítems y alfa de 0.65)
10. Satisfacción con los usuarios (3 ítems y alfa de 0.70)
11. Satisfacción con promociones y normativa (3 ítems y alfa de 0.74)
77
ANEXO
12. Satisfacción con la definición, planificación, y evaluación de objetivos y

actividades (6 ítems y alfa de 0.92)
13. Satisfacción con la estabilidad en el empleo, horarios y guardias (3 ítems
y alfa de 0.65)
14. Satisfacción con la coordinación con otras unidades y con la composición
del equipo (4 ítems y alfa de 0.87).
La fiabilidad (consistencia interna) de la escala global fue alta, alfa 0.96, y la

de los diversos factores puede considerarse satisfactoria en términos generales. Los
autores indican que la escala presenta una buena validez aparente, de contenido y de
constructo, así como una satisfactoria validez criterial. Respecto a este último tipo de
validez, tanto la escala total como los factores presentan una correlación negativa con
la tensión laboral que es estadísticamente significativa excepto en el caso de la
satisfacción con la elección y la actuación de los coordinadores; una correlación
positiva y significativa con la claridad de rol; también presentan una correlación
negativa y significativa con el conflicto de rol, excepto por la satisfacción con la
elección y actuación de los coordinadores.
En cuanto a su validez, la escala total y 13 de los 14 factores mostraron

correlaciones significativas y con el signo esperado con tres medidas de conflicto y
claridad de rol. El factor 5 sólo mostró una correlación significativa con la claridad
de rol.
Los autores indican que dadas las buenas características psicométricas del
cuestionario, constituye un instrumento útil para medir la satisfacción laboral de los
profesionales que trabajan en centros de salud.
78
ANEXO
1.1. EL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL DE

PROFESIONALES DE LA SALUD EN EQUIPOS DE ATENCIÓN PRIMARIA
(CSLPS-EAP/33) (1992)
El Cuestionario de satisfacción laboral de profesionales de la salud en Equipos de

Atención Primaria (CSLPS-EAP/33), ha sido desarrollado por Lloret, González-
Roma, Luna y Peiró (1992). El CSLPS-EAP/33 es una versión reducida del
cuestionario CSLPS-EAP, el procedimiento utilizado para la reducción de la
escala original se baso en la aplicación de tres criterios:
a. Retener únicamente aquellos factores que explicaran más del 5% de la

varianza total explicada por los 14 factores de la escala total.
b. Retener en cada factor únicamente aquellos ítems que saturan por encima
de 0.60.
c. Eliminar aquellos ítems cuyo contenido se solapa con el de otros ítems.
La aplicación de estos tres criterios al análisis factorial dio como resultado

una versión de la escala compuesta por 33 ítems, la que consta de ocho factores:
1. La satisfacción con el equipo (7 ítems, alfa 0.91)
2. La satisfacción con la retribución (3 ítems, alfa 0.74)
3. La satisfacción con las condiciones ambientales del lugar de trabajo y
medios del equipo (5 ítems, alfa 0.88)
4. La satisfacción intrínseca al trabajo (5 ítems, alfa 0.86)
5. La satisfacción con la empresa y las relaciones con otras unidades (4
ítems, 0.84)
6. La satisfacción con la carga de trabajo (3 ítems, 0.49)
7. La satisfacción con el grado de autonomía en el trabajo (3 ítems, 0.66)
8. La satisfacción con la definición de objetivos y actividades (3 ítems,
0.74).
Respecto a las propiedades psicométricas de esta escala, la consistencia interna obtenida

para la escala global fue de 0.94. Para estudiar la validez de la escala se
realizaron correlaciones entre ésta y sus factores y la tensión laboral, el conflicto
79
ANEXO
de rol, la ambigüedad de rol y la propensión al abandono, resultando dichas

correlaciones en conjunto no significativas.
1.2. CUESTIONARIO MODULAR DE SATISFACCIÓN LABORAL DE

PROFESIONALES DE LA SALUD (BOP) (1991)
El Cuestionario modular de satisfacción laboral de carácter multifacetico para

profesionales de la salud (BOP), fue elaborado por Bravo, Peiró y Zurriaga en
1991 y es un instrumento de medida de la satisfacción laboral derivado del
CSLPS-EAP. Dicho cuestionario presenta una estructura modular que permite
evaluar, tanto las dimensiones de la satisfacción laboral presentes en todas las
situaciones laborales, como aquéllas especificas de una situación laboral
determinada.
El cuestionario, que consta de 66 ítems, puede ser utilizado, añadiendo módulos, en

función de las diversas situaciones organizativas laborales, así es posible aplicar
de manera independiente cada uno de los tres módulos que lo componen:
a. Básico, dirigido a todo tipo de profesionales de la salud,

independientemente del ámbito en el que desempeñen su trabajo.
b. Organización, dirigido a profesionales de la salud que desempeñen su rol
en organizaciones hospitalarias, tanto públicas como privadas.
c. Público, dirigido a profesionales que trabajen en centros públicos.
La estructura modular de este cuestionario, responde a la constatación

(Zurriaga, Bravo y Peiró, 1990) de que las dimensiones específicas de la satisfacción
de los profesionales sanitarios son, en parte similares y, en parte diferentes, en
función del contexto laboral en el que actúan dichos profesionales. De este modo, las
organizaciones sanitarias públicas y las privadas, las que actúan a nivel primario y
las hospitalarias, presentan en cada caso peculiaridades relevantes para la
satisfacción laboral que no se dan en los otros grupos mencionados, siendo esas
peculiaridades diferentes en función de los profesionales que actúan en ellas
80
ANEXO
(médicos o personal de enfermería). Atendiendo a esta problemática este cuestionario

permite su utilización añadiendo módulos en función de las diversas situaciones
organizacionales laborales.
El módulo Básico del BOP tiene 32 ítems y seis factores:

1. Satisfacción intrínseca y satisfacción con las posibilidades de
formación y desarrollo en el trabajo (6 ítems)
2. Satisfacción con las retribuciones e incentivos (5 ítems)
3. Satisfacción con el ambiente físico y la disponibilidad de personal
auxiliar (7 ítems)
4. Satisfacción con la claridad y autonomía de las tareas (6 ítems)
5. Satisfacción con los aspectos temporales y la carga de trabajo (4
ítems)
6. Satisfacción en las relaciones humanas con pacientes y compañeros (6
ítems).
El módulo Organización contiene 26 ítems y cuatro factores:

1. Satisfacción con las relaciones con la empresa: normativa, sistemas de
comunicación y evaluación (12 ítems
2. Satisfacción con el trabajo en equipo (4 ítems),
3. Satisfacción con la política de colocación de personal: selección y
sustituciones (4 ítems) y
4. Satisfacción con la composición, funcionamiento y eficacia del equipo
de trabajo (7 ítems).
El módulo Público consta de 8 ítems y dos factores:

1. Satisfacción con la coordinación con distintas unidades de la
estructura sanitaria y con el sistema de promociones y traslados (5
ítems)
2. Satisfacción con la asignación de pacientes y la normativa de
prescripción de fármacos (3 ítems).
81
ANEXO
Por lo que respecta a las propiedades psicométricas del instrumento, la

consistencia interna (alfa de Cronbach) del módulo básico fue de 0.95 y la de los seis
factores que lo componen oscilaba entre 0.91 y 0.74. El módulo Organización ofreció
una consistencia interna de 0.94 y la fiabilidad de los factores correspondientes
estaba entre 0.94 y 0.76. Por último, la consistencia interna del módulo Público fue
de 0.73 y la de sus dos factores 0.73 y 0.74.
Para la validación del cuestionario se analizaron las relaciones entre cada uno
de los módulos y la propensión al abandono del puesto de trabajo, la tensión laboral,
la estandarización de las tareas, la claridad de rol y el conflicto de rol. En el módulo
Básico y Organización las correlaciones obtenidas presentaban el signo esperado y
además, tanto para los módulos globales como para sus correspondientes factores,
fueron estadísticamente significativas. Las correlaciones realizadas entre el módulo
Público y los diferentes criterios utilizados presentaron el sentido esperado y, en la
mayoría de los casos, resultaron estadísticamente significativas.
El análisis del trabajo que realizan los profesionales sanitarios, a partir del
cual se seleccionaron los ítems, junto con la valoración realizada de forma
independiente por tres jueces, garantizan la validez de contenido del cuestionario. En
cuanto a la validez criterial, los tres módulos muestran relaciones estadísticamente
significativas con la tensión, la claridad de rol y el conflicto de rol.
4. MEDIDAS DE SATISFACCIÓN LABORAL A NIVEL DE TAREA Y DE

1. TABER Y ALLIGER (1995)
En 1995, Taber y Alliger desarrollaron un procedimiento para medir la

satisfacción que producen las distintas tareas implicadas en un determinado puesto de
trabajo. Este desarrollo ha sido motivado por dos factores:
82
ANEXO
1. La concepción de un puesto de trabajo no como una unidad unitaria, sino

como una colección de tareas de distinta naturaleza que además pueden
generar distintas reacciones subjetivas
2. La falta de estudios que aclaren cómo la satisfacción que producen las
distintas tareas de un puesto se relacionan con la satisfacción global y con
dimensiones especificas de la satisfacción laboral.
El procedimiento que proponen consiste básicamente en las siguientes

actividades:
1. Los sujetos describen cada una de las tareas que desempeñan en el marco
de su puesto de trabajo.
2. A continuación, indican la cantidad de tiempo que dedican a cada tarea.
3. Evalúan cuánto les gusta realizar cada tarea mediante una escala de cinco
puntos que oscila entre 1. Me disgusta mucho a 5. Me gusta mucho.
El porcentaje de tiempo dedicado a realizar tareas que gustan fue el indicador de

satisfacción producida por las tareas que mostró correlaciones más alta con la
subescala de satisfacción con el trabajo del JDI, y con una escala de satisfacción
global de Quinn y Staines (1979): 0.40 y 0.28. Análisis adicionales realizados
por Taber y Alliger (1995) pusieron de manifiesto que la evaluación de la
satisfacción que producen las tareas ofrece una información única y diferente de
la que se puede conseguir mediante una evaluación global de la satisfacción
laboral o de algunas dimensiones específicas. Como afirman los citados autores,
la satisfacción global o la satisfacción con el trabajo no son lo mismo que la
suma de las satisfacciones que producen las tareas individuales (Taber y Alliger,
1995). Por ello, sugieren que la medida de la satisfacción que producen las
tareas puede ser un método complementario a otros dirigidos a medir la
satisfacción a niveles de globalidad.
83
ANEXO
ANEXOS
INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
84
ANEXO
85
ANEXO
ÍNDICE
ANEXO 1 A: INSTRUMENTO APLICADO ........................................... 87

ANEXO 1 B: INSTRUMENTO, VERSIÓN FINAL .............................. 93
ANEXO 2: FIABILIDAD CLIMA ORGANIZACIONAL .................. 99
ANEXO 3: FIABILIDAD SATISFACCIÓN LABORAL .................. 113
ANEXO 4: FIABILIDAD AUTOEFICACIA ......................................... 119
ANEXO 5: CORRELACIONES ESPAÑA CHILE ............................. 121
ANEXO 6: CORRELACIONES U. PRIVADAS Y PÚBLICAS ..... 132
86
ANEXO
87
ANEXO
ANEXO 1 A: INSTRUMENTO APLICADO
CUESTIONARIO SOBRE EL ENTORNO UNIVERSITARIO.
Instrucciones:
Este cuestionario trata de la calidad de su ambiente de aprendizaje universitario.

Solicitamos su opinión sobre cada una de las preguntas. Le pedimos que dé su
opinión sobre afirmaciones acerca de su universidad. Por favor, conteste rodeando
con un círculo el número que corresponda a su respuesta.
Gracias por su colaboración.

1 Género. Varón
Mujer
2 Edad
Totalmente En No De Muy de
en desacuerdo seguro acuerdo acuerdo
desacuerdo
7 (1) Los estudiantes tienen libertad para 1 2 3 4 5
expresar sus creencias sobre el trabajo
académico.
8 (2) No hay mucho contacto entre profesores 1 2 3 4 5
y alumnos fuera del aula.
9 (3) La mayoría de los profesores han 1 2 3 4 5

publicado artículos o libros en los
últimos dos o tres años.
10 (4) Estoy autorizado para tomar decisiones. 1 2 3 4 5
11 (5) Recibo apoyo por parte de los colegas. 1 2 3 4 5
12 (6) La organización de esta universidad 1 2 3 4 5

refleja sus objetivos.
13 (7) Hay una presión constante sobre el 1 2 3 4 5

personal académico para mantenerse
trabajando.
14 (8) No se permite que personajes 1 2 3 4 5
controvertidos de la vida pública den
15 (9) Los profesores universitarios consiguen 1 2 3 4 5
conocer bastante bien a la mayoría de
sus estudiantes universitarios.
16 En mi facultad hay un número de 1 2 3 4 5
(10) miembros del personal académico
quienes son nombrados principalmente
para la investigación más que la
88
ANEXO
enseñanza.
desacuerdo
17 Tengo que consultar a un miembro del 1 2 3 4 5
(11) personal con más experiencia incluso el
18 Me siento aceptado por los otros 1 2 3 4 5
(12) profesores
19 Los profesores universitarios se refieren 1 2 3 4 5

(13) con regularidad a la misión de la
universidad cuando tratan temas
universitarios.
20 Los profesores universitarios tienen que 1 2 3 4 5
(14) trabajar muchas horas para terminar su
trabajo.
21 A los que tienen altos cargos en la 1 2 3 4 5
(15) Universidad no les gustan las
convicciones e ideas que se salen de lo
normal, tanto en profesores como en
alumnos.
22 La mayor parte de los profesores no pasa 1 2 3 4 5
(16) mucho tiempo hablando con los alumnos
sobre las preocupaciones e intereses
23 La promoción del personal se basa en las 1 2 3 4 5
(17) publicaciones académicas.
24 Me piden que participe en decisiones 1 2 3 4 5

(18) relacionadas con la política y los
25 Soy ignorado por los otros académicos. 1 2 3 4 5
(19)
26 El funcionamiento de esta universidad es 1 2 3 4 5

(20) coherente con sus objetivos.
27 En esta universidad los profesores no 1 2 3 4 5

(21) tienen que trabajar duro.
28 Los profesores son libres de expresar 1 2 3 4 5

(22) opiniones políticas radicales en sus
aulas.
29 Los profesores son sensibles a los 1 2 3 4 5
(23) intereses, necesidades y aspiraciones de
los estudiantes universitarios.
30 Pocos miembros del claustro académico 1 2 3 4 5
(24) tienen una reputación nacional o
internacional por sus contribuciones en
el campo académico.
31 Soy animado a tomar decisiones sin 1 2 3 4 5
(25) consultar a un miembro del claustro con
más experiencia.
32 Si necesito ayuda puedo confiar en mis 1 2 3 4 5
(26) colegas.
89
ANEXO
desacuerdo
33 Mi punto de vista sobre la misión global 1 2 3 4 5
(27) de esta universidad es muy similar a la
de los otros miembros del claustro
34 No hay tiempo para el relax de los 1 2 3 4 5
(28) académicos.
35 Los estudiantes son animados a criticar 1 2 3 4 5

(29) el trabajo académico.
36 Los profesores universitarios están 1 2 3 4 5

(30) interesados en ayudar a aprender a los
estudiantes.
37 Los académicos con más experiencia no 1 2 3 4 5
(31) ponen el énfasis en la investigación
como un objetivo importante de la
institución.
38 Tengo poco que decir en la gestión de la 1 2 3 4 5
(32) universidad.
39 Mis colegas toman nota de mis puntos de 1 2 3 4 5

(33) vista profesionales y de mis opiniones.
40 Los profesores universitarios están de 1 2 3 4 5

(34) acuerdo sobre cuáles son las metas
globales de la universidad.
41 Se hace duro para los profesores 1 2 3 4 5
(35) mantener su carga de trabajo.
42 Los miembros del claustro de profesores 1 2 3 4 5

(36) y los estudiantes pueden discutir sobre
cualquier tema.
43 Al contratar nuevos miembros del 1 2 3 4 5
(37) profesorado, se le da tanta importancia a
sus habilidades para enseñar como a sus
44 Los departamentos mantienen 1 2 3 4 5
(38) seminarios en los cuales los miembros
del departamento o visitantes
académicos discuten sobre investigación.
45 Mis superiores me tratan de forma 1 2 3 4 5
(39) autoritaria.
46 Tengo muchos amigos entre mis colegas 1 2 3 4 5

(40) en esta universidad.
47 La declaración de la misión de la 1 2 3 4 5
(41) universidad y los objetivos relacionados
con esta declaración son entendidos por
el personal académico.
48 Los profesores universitarios tienen 1 2 3 4 5
(42) suficiente tiempo para discutir
informalmente temas académicos con
sus colegas.
90
ANEXO
En qué medida se siente satisfecho: NADA MUY

SATISFECHO SATISFECHO
49 (1) Con su relación con sus autoridades 1 2 3 4 5 6

académicas más inmediatas.
50 (2) En relación con sus condiciones laborales 1 2 3 4 5 6
económicas.
51 (3) Con las condiciones físicas en las cuales 1 2 3 4 5 6
Ud. Desarrolla su trabajo
52 (4) Con la relación con sus alumnos. 1 2 3 4 5 6
53 (5) Con sus colegas académicos. 1 2 3 4 5 6
54 (6) Con lo que Ud. percibe que de hecho 1 2 3 4 5 6

55 (7) Con respecto al apoyo administrativo que 1 2 3 4 5 6
usted recibe.
56 (8) Con respecto a la disponibilidad de 1 2 3 4 5 6
57 (9) Con respecto a la libertad que se le otorga 1 2 3 4 5 6
para elegir su propio método de trabajo.
58 La forma en que Ud. es dirigido. 1 2 3 4 5 6
(10)
59 La estabilidad en el trabajo. 1 2 3 4 5 6
(11)
Independientemente de sus respuestas a las
preguntas anteriores, cómo juzga Ud.
60 (1) Su grado de satisfacción en esta 1 2 3 4 5 6
universidad.
61 (2) Las posibilidades que tiene de continuar su 1 2 3 4 5 6
formación.
62 (3) El reconocimiento que recibe de las 1 2 3 4 5 6
autoridades académicas por su esfuerzo y
trabajo.
Con respecto a su departamento: NADA MUCHO
63 (1) Circula la información y hay espíritu de 1 2 3 4 5 6

colaboración y ayuda.
64 (2) Hay buena relación académica entre los 1 2 3 4 5 6
65 (3) El departamento me estimula para mejorar 1 2 3 4 5 6
mi trabajo académico y docente.
66 (4) Reconocimiento que obtiene por un buen 1 2 3 4 5 6
trabajo.
67 (5) Las oportunidades de promoción con las 1 2 3 4 5 6
que cuenta
68 (6) Atención que se presta a sus sugerencias 1 2 3 4 5 6
69 (7) La autonomía que Ud. tiene para planificar 1 2 3 4 5 6

su propio trabajo.
91
ANEXO
Y por ultimo cómo juzga Ud. estos aspectos Total- Bastante Más Más Bastante Muy de
sobre su entorno académico en su mente en bien en bien de de acuerdo
universidad. en desacuer desacuer acuerdo acuerdo
desacuer do do
do
70 (1) Los profesores se sienten capaces 1 2 3 4 5 6
de seguir aprendiendo e introducir
cambios en su práctica docente.
de ayudar incluso a los alumnos
más difíciles.
72 (3) Los profesores carecen de las 1 2 3 4 5 6
destrezas necesarias para conseguir
que los alumnos aprendan
73 (4) Los profesores confían en su 1 2 3 4 5 6
capacidad para motivar a los
alumnos
74 (5) Los profesores “se rinden” 1 2 3 4 5 6
fácilmente ante los alumnos que no
aprenden
75 (6) Yo pienso que esta Universidad es 1 2 3 4 5 6
capaz de responder a los retos que
le plantean la sociedad actual
76 (7) Esta Universidad está preparada 1 2 3 4 5 6
para formar profesionales bien
capacitados
77 Departamento
78 Universidad
Por favor, compruebe sus respuestas para asegurarse de que no ha dejado ninguna en
blanco.
Gracias.
92
ANEXO
93
ANEXO
ANEXO 1 B: INSTRUMENTO, VERSIÓN FINAL
CUESTIONARIO SOBRE EL ENTORNO UNIVERSITARIO.
Instrucciones:
Este cuestionario trata de la calidad de su ambiente de aprendizaje universitario.

Solicitamos su opinión sobre cada una de las preguntas. Le pedimos que dé su
opinión sobre afirmaciones acerca de su universidad. Por favor, conteste rodeando
con un círculo el número que corresponda a su respuesta.
Gracias por su colaboración.

1 Género. Varón
Mujer
2 Edad
desacuerdo
7 (1) Los estudiantes tienen libertad para 1 2 3 4 5
expresar sus creencias sobre el trabajo
académico.
8 (2) No hay mucho contacto entre profesores 1 2 3 4 5
y alumnos fuera del aula.
9 (3) La mayoría de los profesores han 1 2 3 4 5

10 (4) Estoy autorizado para tomar decisiones. 1 2 3 4 5
11 (5) Recibo apoyo por parte de los colegas. 1 2 3 4 5
12 (6) La organización de esta universidad 1 2 3 4 5

13 (7) Hay una presión constante sobre el 1 2 3 4 5

trabajando.
14 (8) No se permite que personajes 1 2 3 4 5
15 (9) Los profesores universitarios consiguen 1 2 3 4 5
conocer bastante bien a la mayoría de
sus estudiantes universitarios.
16 En mi facultad hay un número de 1 2 3 4 5
(10) miembros del personal académico
quienes son nombrados principalmente
para la investigación más que la
94
ANEXO
enseñanza.
desacuerdo
17 Tengo que consultar a un miembro del 1 2 3 4 5
(11) personal con más experiencia incluso el
18 Me siento aceptado por los otros 1 2 3 4 5
(12) profesores
19 Los profesores universitarios se refieren 1 2 3 4 5

(13) con regularidad a la misión de la
universitarios.
20 Los profesores universitarios tienen que 1 2 3 4 5
(14) trabajar muchas horas para terminar su
trabajo.
21 A los que tienen altos cargos en la 1 2 3 4 5
(15) Universidad no les gustan las
convicciones e ideas que se salen de lo
normal, tanto en profesores como en
alumnos.
22 La mayor parte de los profesores no pasa 1 2 3 4 5
(16) mucho tiempo hablando con los alumnos
sobre las preocupaciones e intereses
23 La promoción del personal se basa en las 1 2 3 4 5
(17) publicaciones académicas.
24 Me piden que participe en decisiones 1 2 3 4 5

(18) relacionadas con la política y los
25 Soy ignorado por los otros académicos. 1 2 3 4 5
(19)
26 El funcionamiento de esta universidad es 1 2 3 4 5

(20) coherente con sus objetivos.
27 En esta universidad los profesores no 1 2 3 4 5

(21) tienen que trabajar duro.
28 Los profesores son libres de expresar 1 2 3 4 5

(22) opiniones políticas radicales en sus
aulas.
29 Los profesores son sensibles a los 1 2 3 4 5
(23) intereses, necesidades y aspiraciones de
los estudiantes universitarios.
30 Pocos miembros del claustro académico 1 2 3 4 5
(24) tienen una reputación nacional o
internacional por sus contribuciones en
el campo académico.
31 Soy animado a tomar decisiones sin 1 2 3 4 5
(25) consultar a un miembro del claustro con
más experiencia.
32 Si necesito ayuda puedo confiar en mis 1 2 3 4 5
(26) colegas.
95
ANEXO
desacuerdo
33 Mi punto de vista sobre la misión global 1 2 3 4 5
(27) de esta universidad es muy similar a la
de los otros miembros del claustro
34 No hay tiempo para el relax de los 1 2 3 4 5
(28) académicos.
35 Los estudiantes son animados a criticar 1 2 3 4 5

(29) el trabajo académico.
36 Los profesores universitarios están 1 2 3 4 5

(30) interesados en ayudar a aprender a los
estudiantes.
37 Los académicos con más experiencia no 1 2 3 4 5
(31) ponen el énfasis en la investigación
como un objetivo importante de la
institución.
38 Tengo poco que decir en la gestión de la 1 2 3 4 5
(32) universidad.
39 Mis colegas toman nota de mis puntos de 1 2 3 4 5

(33) vista profesionales y de mis opiniones.
40 Los profesores universitarios están de 1 2 3 4 5

(34) acuerdo sobre cuáles son las metas
globales de la universidad.
41 Se hace duro para los profesores 1 2 3 4 5
(35) mantener su carga de trabajo.
42 Los miembros del claustro de profesores 1 2 3 4 5

(36) y los estudiantes pueden discutir sobre
cualquier tema.
43 Al contratar nuevos miembros del 1 2 3 4 5
(37) profesorado, se le da tanta importancia a
sus habilidades para enseñar como a sus
44 Los departamentos mantienen 1 2 3 4 5
(38) seminarios en los cuales los miembros
del departamento o visitantes
académicos discuten sobre investigación.
45 Mis superiores me tratan de forma 1 2 3 4 5
(39) autoritaria.
46 Tengo muchos amigos entre mis colegas 1 2 3 4 5

(40) en esta universidad.
47 La declaración de la misión de la 1 2 3 4 5
(41) universidad y los objetivos relacionados
con esta declaración son entendidos por
el personal académico.
48 Los profesores universitarios tienen 1 2 3 4 5
(42) suficiente tiempo para discutir
informalmente temas académicos con
sus colegas.
96
ANEXO
En qué medida se siente satisfecho: NADA MUY

49 (1) Con su relación con sus autoridades 1 2 3 4 5 6

académicas más inmediatas.
50 (2) En relación con sus condiciones laborales 1 2 3 4 5 6
económicas.
51 (3) Con las condiciones físicas en las cuales 1 2 3 4 5 6
Ud. desarrolla su trabajo
52 (4) Con la relación con sus alumnos. 1 2 3 4 5 6
53 (5) Con sus colegas académicos. 1 2 3 4 5 6
54 (6) Con lo que Ud. percibe que de hecho 1 2 3 4 5 6

55 (7) Con respecto al apoyo administrativo que 1 2 3 4 5 6
usted recibe.
56 (8) Con respecto a la disponibilidad de 1 2 3 4 5 6
57 (9) Con respecto a la libertad que se le otorga 1 2 3 4 5 6
para elegir su propio método de trabajo.
58 La forma en que Ud. es dirigido. 1 2 3 4 5 6
(10)
59 La estabilidad en el trabajo. 1 2 3 4 5 6
(11)
60 El reconocimiento que recibe de las 1 2 3 4 5 6
(12) autoridades académicas por su esfuerzo y
trabajo.
Independientemente de sus respuestas a las
preguntas anteriores, cómo juzga Ud.
61 (1) Su grado de satisfacción en esta 1 2 3 4 5 6
universidad.
62 (2) Las posibilidades que tiene de continuar su 1 2 3 4 5 6
formación.
Con respecto a su departamento: NADA MUCHO

63 (1) Circula la información y hay espíritu de 1 2 3 4 5 6
colaboración y ayuda.
64 (2) Hay buena relación académica entre los 1 2 3 4 5 6
65 (3) El departamento me estimula para mejorar 1 2 3 4 5 6
mi trabajo académico y docente.
66 (4) Se obtienen reconocimientos por un buen 1 2 3 4 5 6
trabajo.
67 (5) Las oportunidades de promoción con las 1 2 3 4 5 6
que cuenta
68 (6) Atención que se presta a sus sugerencias 1 2 3 4 5 6
69 (7) Usted tiene autonomía para planificar su 1 2 3 4 5 6

propio trabajo.
97
ANEXO
Y por ultimo cómo juzga Ud. estos aspectos Total- Bastante Más Más Bastante Muy de
sobre su entorno académico en su mente en bien en bien de de acuerdo
universidad. en desacuer desacuer acuerdo acuerdo
desacuer do do
do
de seguir aprendiendo e introducir
de ayudar incluso a los alumnos
más difíciles.
72 (3) Los profesores carecen de las 1 2 3 4 5 6
73 (4) Los profesores confían en su 1 2 3 4 5 6
alumnos
74 (5) Los profesores “se rinden” 1 2 3 4 5 6
aprenden
75 (6) Esta Universidad es capaz de 1 2 3 4 5 6
responder a los retos que le
plantean la sociedad actual
76 (7) Esta Universidad está preparada 1 2 3 4 5 6
para formar profesionales bien
capacitados
77 Departamento
78 Universidad
Por favor, compruebe sus respuestas para asegurarse de que no ha dejado ninguna en
blanco.
Gracias.
98
ANEXO
99
ANEXO
ANEXO 2: FIABILIDAD CLIMA ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS DE FIABILIDAD: ESCALAS DE LAS VARIABLES DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
1. Análisis realizado sobre la muestra del total de los sujetos (España y Chile N=386)
CUADRO 1
CLIMA 1: ESCALA LIBERTAD DE CÁTEDRA.
N° Media Desviación Correlación del Alpha si se
del Standard ítem con el elimina el
Item total ítem
1 Los estudiantes tienen libertad para 4.1337 .7947 .3280 .5604
expresar sus creencias sobre el
trabajo académico.
8 No se permite que personajes 3.8612 .9532 .3216 .5603
controvertidos de la vida pública
den charlas a los estudiantes.
15 A los directivos no les gustan las 2.8997 1.0368 .3179 .5627
convicciones e ideas que se salen
de lo normal, tanto en profesores
como en alumnos.
22 Los profesores son libres de 3.2185 1.0409 .3018 .5699
expresar opiniones políticas
radicales en sus aulas.
29 Los estudiantes son animados a 3.1105 1.0029 .3146 .5636
criticar el trabajo académico.
36 Los profesores y los estudiantes 3.5064 1.0042 .4298 .5129
pueden discutir sobre cualquier
tema.
Alpha = .5999 Media de la escala 20.7301 Desviación Estándar 3.3800
CUADRO 2
CLIMA 2: INTERÉS POR EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO.
de Standard ítem con el elimina el
Item total ítem
2 No hay mucho contacto entre 3.1671 1.1689 .4370 .7532
profesores y alumnos fuera del
aula.
9 Los profesores consiguen conocer 3.0591 1.0072 .5735 .7128
bastante bien a la mayoría de sus
estudiantes.
16 La mayor parte de los profesores 2.6272 1.0514 .5696 .7132
no habla mucho con los alumnos
sobre intereses personales de los
alumnos.
23 Los profesores son sensibles a los 3.3805 .8847 .6371 .7017
intereses, necesidades y
aspiraciones de los estudiantes.
30 Los profesores están interesados en 3.7712 .8290 .5036 .7340
ayudar a aprender a los
estudiantes.
37 Al contratar nuevos miembros del 3.0668 1.1218 .3862 .7652
profesorado, se le da tanta
importancia a sus habilidades para
enseñar como a sus contribuciones
en el campo académico.
100
ANEXO

CUADRO 3
CLIMA 3: INTERÉS POR LA INVESTIGACIÓN Y EL ESTUDIO
Item total ítem
3 La mayoría de los profesores han 2.7275 1.1744 .3121 .5158
10 En mi facultad hay un número de 2.3445 1.1969 .2649 .5383
miembros del personal académico
quienes son nombrados
principalmente para la
investigación más que la
enseñanza.
17 La promoción del personal se basa 3.0566 1.1936 .3354 .5046
en las publicaciones académicas.
24 Pocos miembros académicos 2.4704 .9830 .3291 .5114
tienen una reputación nacional o
internacional por sus
contribuciones en el campo
académico.
31 Los académicos con más 2.8612 1.1105 .2735 .5329
experiencia no ponen el énfasis en
la investigación como un objetivo
importante de la institución.
38 Los departamentos mantienen 2.6093 1.1336 .3178 .5132
seminarios en los cuales los
miembros del departamento o
visitantes académicos discuten
sobre investigación.
CUADRO 4
CLIMA 4: EMPOWERMENT
Item total ítem
4 Estoy autorizado para tomar 3.7423 1.0568 .4846 .4497
decisiones.
11 Tengo que consultar a un miembro 4.3093 .7724 .2656 .5518
del personal con más experiencia
incluso el asunto más pequeño.
18 Me piden que participe en 2.6675 1.1748 .3143 .5323
decisiones relacionadas con
política y procedimientos
administrativos.
25 Soy animado a tomar decisiones 3.0284 .9627 .3207 .5284
sin consultar a un miembro con
más experiencia.
32 Tengo poco que decir en la gestión 3.0180 1.1952 .1716 .6029
de la universidad.
39 Mis superiores me tratan de forma 3.9794 .9933 .3705 .5066
autoritaria.

101
ANEXO
CUADRO 5
CLIMA 5: AFILIACIÓN.
Item total ítem
5 Recibo apoyo por parte de los 3.7763 .9216 .6873 .7538
colegas.
12 Me siento aceptado por los otros 4.1285 .7208 .6291 .7741
profesores
19 Soy ignorado por los otros 4.0797 .8593 .4876 .7984
académicos.
26 Si necesito ayuda puedo confiar en 3.8149 .9148 .6965 .7518
mis colegas.
33 Mis colegas toman nota de mis 3.3445 .8673 .4964 .7967
puntos de vista profesionales y de
mis opiniones.
40 Tengo muchos amigos entre mis 3.4344 1.0954 .4868 .8076
colegas en esta universidad.
CUADRO 6
CLIMA 6: CONSENSO EN LA MISIÓN.
De Standard ítem con el elimina el
Item total ítem
6 La organización de esta 3.1080 1.0667 .6654 .7946
universidad refleja sus objetivos.
13 Los profesores se refieren con 2.8483 .9975 .4965 .8296
regularidad a la misión de la
universitarios.
20 El funcionamiento de esta 3.1054 1.0111 .6999 .7869
universidad es coherente con sus
objetivos.
27 Mi punto de vista sobre la misión 3.2879 .8182 .4407 .8364
global de esta universidad es muy
similar a la de los otros miembros.
34 Los profesores están de acuerdo 3.1568 .9298 .6934 .7899
sobre cuáles son las metas globales
de la universidad.
41 La declaración de la misión de la 3.1183 .9667 .6532 .7974
universidad y los objetivos
relacionados con esta declaración
son entendidos por el personal
académico.

102
ANEXO
CUADRO 7
CLIMA 7: PRESIÓN LABORAL.
Item total ítem
7 Hay una presión constante sobre el 2.8149 1.1826 .4045 .7657
personal académico para
mantenerse trabajando.
14 Los profesores tienen que trabajar 3.5321 1.0365 .5874 .7166
muchas horas para terminar su
trabajo.
21 En esta universidad los profesores 3.6504 1.0823 .5091 .7360
no tienen que trabajar duro.
28 No hay tiempo para el relax de los 3.1517 1.1169 .5855 .7155
académicos.
35 Se hace duro para los profesores 3.2468 1.0457 .7023 .6861
mantener su carga de trabajo.
42 Los profesores tienen suficiente 3.0154 1.0253 .3197 .7804
tiempo para discutir informalmente
temas académicos con sus colegas.
2. Análisis realizado sobre la muestra del total de los departamentos españoles

(N=23)
CUADRO 8
CLIMA 1: ESCALA LIBERTAD DE CÁTEDRA.
Item total ítem
trabajo académico.
15 A los directivos no les gustan las 3.0870 .5964 .0901 .5589
convicciones e ideas que se salen de
lo normal, tanto en profesores como
en alumnos.
22 Los profesores son libres de expresar 3.2174 .5997 .2942 .4578
opiniones políticas radicales en sus
aulas.
29 Los estudiantes son animados a 3.1739 .4910 .3623 .4331
36 Los profesores y los estudiantes 3.4348 .5069 .3679 .4284
pueden discutir sobre cualquier tema.

103
ANEXO
CUADRO 9
CLIMA 2: INTERÉS POR EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO.
Item total ítem
2 No hay mucho contacto entre 3.6087 .6564 .4430 .8140
profesores y alumnos fuera del aula.
9 Los profesores consiguen conocer 3.4348 .7278 .6974 .7571
estudiantes.
16 La mayor parte de los profesores no 3.0435 .7057 .5059 .8025
habla mucho con los alumnos sobre
intereses personales de los alumnos.
intereses, necesidades y aspiraciones
de los estudiantes.
ayudar a aprender a los estudiantes.
37 Al contratar nuevos miembros del 3.1304 .8149 .6373 .7747
CUADRO 10
CLIMA 3: INTERÉS POR LA INVESTIGACIÓN Y LA EDUCACIÓN
Item total ítem
3 La mayoría de los profesores han 2.9565 .8779 .1590 .5774
10 En mi facultad hay un número de 2.7826 1.0426 -.0249 .7012
principalmente para la investigación
más que la enseñanza.
17 La promoción del personal se basa 3.0435 .5623 .5141 .4353
24 Pocos miembros académicos tienen 2.6522 .5728 .5036 .4370
una reputación nacional o
internacional por sus contribuciones
31 Los académicos con más experiencia 2.9565 .7674 .4784 .4148
no ponen el énfasis en la
investigación como un objetivo
38 Los departamentos mantienen 2.5217 .6653 .4821 .4286
visitantes académicos discuten sobre
investigación.

104
ANEXO
CUADRO 11
Item total ítem
4 Estoy autorizado para tomar 3.6522 .5728 .5623 .7023
decisiones.
18 Me piden que participe en decisiones 2.6087 .6564 .6406 .6757
relacionadas con política y
25 Soy animado a tomar decisiones sin 3.0000 .4264 .3999 .7435
consultar a un miembro con más
experiencia.
32 Tengo poco que decir en la gestión 2.7391 .6887 .3914 .7469
de la universidad.
autoritaria.
CUADRO 12
CLIMA 5: AFILIACIÓN.
Item total ítem
colegas.
profesores
académicos.
mis colegas.
mis opiniones.
40 Tengo muchos amigos entre mis 3.6957 .6350 .3668 .9036

105
ANEXO
CUADRO 13
CLIMA 6: CONSENSO EN LA MISIÓN.
Item total ítem
6 La organización de esta universidad 2.8696 .6255 .5160 .8678
universitarios.
20 El funcionamiento de esta 2.9565 .7674 .7024 .8376
objetivos.
de la universidad.
académico.
CUADRO 14
CLIMA 7: PRESIÓN LABORAL.
Item total ítem
7 Hay una presión constante sobre el 3.0870 .5964 .3819 .8121
trabajando.
14 Los profesores tienen que trabajar 3.8261 .5762 .6045 .7619
trabajo.
21 En esta universidad los profesores no 4.0000 .6030 .6205 .7576
tienen que trabajar duro.
28 No hay tiempo para el relax de los 3.3478 .5728 .5232 .7803
académicos.
35 Se hace duro para los profesores 3.5217 .6653 .7879 .7109
42 Los profesores tienen suficiente 3.3043 .4705 .4548 .7941

106
ANEXO
3. Análisis realizado sobre la muestra del total de los departamentos chilenos (N=36)
CUADRO 15
CLIMA 1: ESCALA LIBERTAD DE CÁTEDRA
Item total ítem
trabajo académico.
en alumnos.
aulas.
CUADRO 16
CLIMA 2: INTERÉS POR EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO
Item total ítem
estudiantes.
de los estudiantes.

107
ANEXO
CUADRO 17
Item total ítem
10 En mi facultad hay un número de 2.1111 .7082 .5698 .5727
17 La promoción del personal se basa 3.1944 1.0370 .4485 .6209
investigación.
CUADRO 18
Item total ítem
decisiones.
experiencia.
de la universidad.
autoritaria.

108
ANEXO
CUADRO 19
CLIMA 5: AFILIACIÓN
Item total ítem
colegas.
profesores
académicos.
mis colegas.
mis opiniones.
CUADRO 20
CLIMA 6: CONSENSO EN LA MISIÓN
Item total ítem
universitarios.
objetivos.
de la universidad.
académico.

109
ANEXO
CUADRO 21
CLIMA 7: PRESIÓN LABORAL
Item total ítem
trabajando.
trabajo.
académicos.
4. Análisis realizado sobre la muestra del total de los departamentos (España y Chile,
N= 59)
CUADRO 22
CLIMA 1: ESCALA LIBERTAD DE CÁTEDRA
Item total ítem
trabajo académico.
en alumnos.
aulas.

110
ANEXO
CUADRO 23
CLIMA 2: INTERÉS POR EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO
Item total ítem
estudiantes.
de los estudiantes.
CUADRO 24
Item total ítem
10 En mi facultad hay un número de 2.3729 .9078 .2914 .6049
17 La promoción del personal se basa 3.1356 .8800 .4069 .5508
investigación.

111
ANEXO
CUADRO 25
Item total ítem
decisiones.
experiencia.
de la universidad.
autoritaria.
CUADRO 26
CLIMA 5: AFILIACIÓN
Item total ítem
colegas.
profesores
académicos.
mis colegas.
mis opiniones.

112
ANEXO
CUADRO 27
CLIMA 6: CONSENSO EN LA MISIÓN
Item total ítem
universitarios.
objetivos.
de la universidad.
académico.
CUADRO 28
CLIMA 7: PRESIÓN LABORAL
Item total ítem
trabajando.
trabajo.
académicos.

113
ANEXO
ANEXO 3: FIABILIDAD SATISFACCIÓN LABORAL
ANÁLISIS DE FIABILIDAD: ESCALAS DE SATISFACCIÓN LABORAL
CUADRO 1
A) SATISFACCIÓN CON EL DEPARTAMENTO.
Item total ítem
1 Circula la información y hay 3.9949 1.3995 .8078 .8917
espíritu de colaboración y ayuda.
2 Hay buena relación académica 4.1183 1.3283 .7732 .8957
entre los miembros del
departamento.
3 El departamento me estimula para 3.9820 1.3440 .8452 .8875
mejorar mi trabajo académico y
docente.
4 Reconocimiento que obtiene por 3.8432 1.3541 .8299 .8892
un buen trabajo.
5 Las oportunidades de promoción 3.6144 1.3356 .6239 .9118
con las que cuenta
6 Atención que se presta a sus 4.0848 1.2292 .7921 .8942
sugerencias
7 La autonomía que Ud. tiene para 5.0797 1.0607 .4706 .9235
planificar su propio trabajo.

CUADRO 2
B) SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO EN SÍ MISMO (12 ÍTEMS)
Item total ítem
1 Con su relación con sus 4.2648 1.2861 .6128 .8035
inmediatas.
2 En relación con sus condiciones 3.5296 1.3460 .4426 .8189
3 Con las condiciones físicas en las 3.8920 1.3617 .4588 .8176
cuales Ud. Desarrolla su trabajo
4 Con la relación con sus alumnos. 5.0386 .8441 .3713 .8231
5 Con sus colegas académicos. 4.6607 1.0542 .5719 .8089
6 Con lo que Ud. percibe que de 4.5244 .9068 .2343 .8310
7 Con respecto al apoyo 4.0051 1.3277 .5809 .8062
8 Con respecto a la disponibilidad de 4.0437 1.2541 .4814 .8151
9 Con respecto a la libertad que se le 5.2237 .9160 .5006 .8151
método de trabajo.
10 La forma en que Ud. es dirigido. 4.2725 1.2322 .6238 .8029
11 La estabilidad en el trabajo. 4.8149 1.3128 .3546 .8263
12 El reconocimiento que recibe de 3.8997 1.3950 .5816 .8061
las autoridades académicas por sus
esfuerzos y trabajo.
114
ANEXO
Alpha = .8277 Media de la escala 52.1697 Desviación estándar 8.4748
CUADRO 3
C) SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO EN SÍ MISMO (10 ÍTEMS)
Item total ítem
inmediatas.
2 En relación con sus condiciones 3.5296 1.3460 .4569 .8213
3 Con las condiciones físicas en las 3.8920 1.3617 .4658 .8205
5 Con sus colegas académicos. 4.6607 1.0542 .5476 .8130
7 Con respecto al apoyo 4.0051 1.3277 .5735 .8089
8 Con respecto a la disponibilidad de 4.0437 1.2541 .4868 .8178
método de trabajo.
10 La forma en que Ud. es dirigido. 4.2725 1.2322 .6394 .8026
11 La estabilidad en el trabajo. 4.8149 1.3128 .3435 .8324
12 El reconocimiento que recibe de 3.8997 1.3950 .5995 .8059

(N=23)
CUADRO 4
Item total ítem
1 Circula la información y hay 4.1739 .8341 .8342 .8689
2 Hay buena relación académica entre 4.2609 .8643 .7340 .8813
los miembros del departamento.
3 El departamento me estimula para 4.0435 .8779 .8572 .8654
docente.
4 Reconocimiento que obtiene por un 3.7391 .8643 .8262 .8696
buen trabajo.
5 Las oportunidades de promoción con 3.6087 .9409 .5452 .9070
las que cuenta
6 Atención que se presta a sus 4.2609 .6192 .5731 .8986
sugerencias
7 La autonomía que Ud. tiene para 5.0435 .5623 .6326 .8948

115
ANEXO
CUADRO 5
B) SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO EN SÍ MISMO (12 ÍTEMS).
Item total ítem
inmediatas.
2 En relación con sus condiciones 3.9565 .8245 .2815 .7782
3 Con las condiciones físicas en las 3.6087 .9881 .7355 .7250
5 Con sus colegas académicos. 4.6087 .8388 .3504 .7716
6 Con lo que Ud. percibe que de 4.5217 .5931 -.1054 .8024
7 Con respecto al apoyo 3.4783 .9472 .6586 .7362
8 Con respecto a la disponibilidad de 4.0000 .9045 .4534 .7609
método de trabajo.
10 La forma en que Ud. es dirigido. 4.1739 .8341 .7803 .7261
11 La estabilidad en el trabajo. 4.6957 1.0196 -.1154 .8259
12 El reconocimiento que recibe de 3.7391 .8100 .6015 .7463
CUADRO 6
Item total ítem
inmediatas.
método de trabajo.
11 La estabilidad en el trabajo. 4.6957 1.0196 -.1361 .8673
116
ANEXO
CUADRO 7
A) SATISFACCIÓN CON EL DEPARTAMENTO
Item total ítem
2 Hay buena relación académica entre 4.0278 1.0278 .7898 .8372
docente.
buen trabajo.
las que cuenta
sugerencias
CUADRO 8
Item total ítem
1 Con su relación con sus 4.3889 .6878 .5889 .7954
inmediatas.
método de trabajo.
11 La estabilidad en el trabajo. 5.0278 .9407 .4148 .8152

117
ANEXO
CUADRO 9
Item total ítem
inmediatas.
método de trabajo.
N= 59)
CUADRO 10
Item total ítem
2 Hay buena relación académica entre 4.1186 .9664 .7548 .8557
docente.
buen trabajo.
las que cuenta
sugerencias

118
ANEXO
CUADRO 11
Item total ítem
inmediatas.
método de trabajo.
CUADRO 12
Item total ítem
inmediatas.
método de trabajo.
119
ANEXO
ANEXO 4: FIABILIDAD AUTOEFICACIA
ANÁLISIS DE FIABILIDAD: ESCALA DE AUTOEFICACIA
CUADRO 1
AUTOEFICACIA
N° de Media Desviación Correlación del Alpha si se
Ítem Standard ítem con el total elimina el ítem
1 Los profesores se sienten capaces de 4.4473 1.0382 .6151 .7632
seguir aprendiendo e introducir
2 Los profesores se sienten capaces de 4.1157 1.0598 .6550 .7555
ayudar incluso a los alumnos más
difíciles.
3 Los profesores carecen de las 4.2365 1.1423 .3425 .8121
4 Los profesores confían en su 4.2057 .8874 .5389 .7787
alumnos
5 Los profesores “se rinden” 4.0026 1.1249 .4497 .7926
aprenden
6 Esta Universidad es capaz de 4.3265 1.2839 .5511 .7756
responder a los retos que le plantean
la sociedad actual
7 Esta Universidad está preparada para 4.6838 1.1007 .6442 .7566
formar profesionales bien
capacitados

(N=23)
CUADRO 2
AUTOEFICACIA
Item Standard ítem con el total elimina el ítem
1 Los profesores se sienten capaces de 4.4783 .5931 .5305 .8076
difíciles.
3 Los profesores carecen de las 4.5652 .6624 .5852 .7990
alumnos
5 Los profesores “se rinden” 4.2609 .6192 .5684 .8015
aprenden
6 Esta Universidad es capaz de 4.2609 .5408 .3648 .8311
la sociedad actual
120
ANEXO
7 Esta Universidad está preparada para 4.6957 .6350 .8107 .7572

capacitados
CUADRO 3
AUTOEFICACIA
difíciles.
alumnos
aprenden
la sociedad actual
capacitados
N= 59)
CUADRO 4
AUTOEFICACIA
difíciles.
alumnos
aprenden
la sociedad actual
121
ANEXO

capacitados
ANEXO 5: CORRELACIONES ESPAÑA CHILE
CORRELACIONES DE LAS MUESTRAS ESPAÑOLAS Y CHILENAS
El análisis se hizo en cada muestra, por cada variable en el siguiente orden:

1. Variables Estructurales
2. Clima Organizacional
3. Satisfacción Laboral y Autoeficacia.
1. ANÁLISIS DE LAS CORRELACIONES DE LA MUESTRA ESPAÑOLA

(N=23 DEPARTAMENTOS)
1.1. Variables estructurales

CUADRO 1
Correlación de Variables estructurales con Variables estructurales
Edad Antigüedad Número de Número de Número de
miembros en el asignaturas que alumnos
departamento imparte matriculados en
la asignatura
Edad 1 .796** .371 -.027 -.314
. (.000) (.082) (.903) (.144)
Antigüedad .796** 1 .257 -.013 -.294

(.000) . (.237) (.955) (.174)
Número de .371 .257 1 -.138 .301

miembros en el (.082) (.237) . (.529) (.163)
departamento
Número de -.027 -.013 -.138 1 .061
asignaturas que (.903) (.955) (.529) . (.781)
imparte
Número de alumnos -.314 -.294 .301 .061 1
matriculados en la (.144) (.174) (.163) (.781) .
asignatura
CUADRO 2
Correlación de Variables estructurales con Clima Organizacional
Libertad de Interés por Interés por Empowerm Afiliación Consenso Presión
cátedra el la ent en la laboral
aprendizaje investigaci misión
del ón y el
estudiante estudio
Edad .022 -.035 .052 -.075 .064 .055 -.053
(.922) (.874) (.815) (.735) (.771) (.804) (.810)
Antigüedad .129 -.135 .160 -.196 .041 -.125 .080
(.559) (.538) (.467) (.371) (.852) (.569) (.716)
Número de -.283 -.432* .208 .191 .202 .210 -.491
miembros en el (190) (.040) (.341) (.383) (.355) (.335) (.017)
departamento
Número de -.076 -.131 .058 -.159 -.522* -.440* -.136
asignaturas que (.729) (.551) (.792) (.468) (.011) (.036) (.535)
122
ANEXO
imparte
Número de alumnos -.162 -.419 .091 .154 .115 -.065 -.432*
matriculados en la (.460) (.046) (.681) (.483) (.602) (.767) (.039)
asignatura
CUADRO 3
Correlación de Variables estructurales con Satisfacción Laboral.
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Auto-
con el con el trabajo con las con su con las eficacia.
departamento en general relaciones universidad. posibilidades de
con los continuar su
alumnos formación
Edad -.238 -.208 .402 .269 .073 .063
(.275) (.340) (.057) (.214) (.739) (.777)
Antigüedad -.218 -.238 .309 .121 -.185 .059
(.318) (.275) (.151) (.582) (.397) (.788)
Número de -.433* .052 -.328 .074 -.062 -.323
miembros en el (.039) (.814) (.126) (.738) (.777) (.133)
departamento
Número de -.292 -.264 -.038 -.312 -.122 -.177
asignaturas que (.176) (.224) (.865) (.147) (.581) (.419)
imparte
Número de alumnos .002 -.054 -.202 -.054 .107 -.441*
matriculados en la (.994) (.808) (.355) (.807) (.636) (.040)
asignatura
1.2. Variables de Clima Organizacional
CUADRO 4
Correlación de Clima Organizacional con Clima Organizacional
del ón y el
estudiante estudio
Clima 1: Libertad 1 .457* .124 .105 -.253 .190 -.215
de cátedra . (.028) (.572) (.633) (.244) (.386) (.323)
Clima 2: Interés por .457* 1 .009 .114 .040 .289 .124
el aprendizaje del (.028) . (.967) (.604) (.857) (.181) (.573)
estudiante
Clima 3: Interés por .124 .009 1 .262 .310 .320 -.199
la investigación y el (.572) (.967) . (.228) (.150) (.136) (.362)
estudio
Clima 4: .105 .114 .262 1 .450* .678** -.438*
Empowerment (.633) (.604) (.228) . (.031) (.000) (.036)
Clima 5: Afiliación -.253 .040 .310 .450* 1 .583** .034
(.244) (.857) (.150) (.031) . (.004) (.877)
Clima 6: Consenso .190 .289 .320 .678** .583** 1 -.278
en la misión (.386) (.181) (.136) (.000) (.004) . (.200)
Clima 7: Presión -.215 .124 -.199 -.438* .034 -.278 1
laboral (.323) (.573) (.362) (.036) (.877) (.200) .
CUADRO 5
MATRIZ DE COMPONENTES
I II III
Clima 6: Consenso en la misión .855 .265 -.118
Clima 5: Afiliación .854 -.208 .288
Clima 4: Empowerment .762 .0090 -.373
Clima 3: Interés por la investigación y el estudio .495 .013 -.254
123
ANEXO
Clima 2: Interés por el aprendizaje del estudiante .176 .854 .296

Clima 1: Libertad de cátedra -.007 .838 -.343
Clima 7: Presión laboral -.198 -.005 .905
CUADRO 6
Correlación de Clima Organizacional con Satisfacción Laboral.
con el con el trabajo con las con su con las eficacia
departamento en general relaciones universidad. posibilidades de
con los continuar su
alumnos formación
Clima 1: Libertad .262 .151 .059 -.049 -.151 .312
de cátedra (.227) (.491) (.788) (.823) (.492) (.147)
Clima 2: Interés por .548** .332 .337 .438* .369 .605**
el aprendizaje del (.007) (.121) (.116) (.036) (.084) (.002)
estudiante
Clima 3: Interés por .161 .352 -.047 .191 .101 .155
la investigación y el (.464) (.100) (.833) (.382) (.646) (.481)
estudio
Clima 4: .293 .749** -.118 .642** .526** .440*
Empowerment (.175) (.000) (.590) (.001) (.010) (.036)
Clima 5: Afiliación .515 .559** -.056 .579** .480* .354
(.012) (.006) (.798) (.004) (.020) (.098)
Clima 6: Consenso .257 .691** -.240 .516** .377 .501*
en la misión (.237) (.000) (.269) (.012) (.076) (.015)
Clima 7: Presión .245 -.203 .155 .079 .127 .052
laboral (.259) (.352) (.481) (.719) (.565) (.813)
1.3. Variables de Satisfacción Laboral
CUADRO 7
Correlación de Satisfacción Laboral con Satisfacción Laboral
departamento en general relaciones universidad. posibilidades
con los de continuar su
alumnos formación
Satisfacción con el 1 .583** .189 .513* .628** .541**
departamento . (.004) (.387) (.012) (.001) (.008)
Satisfacción con el .583** 1 -.063 .578 .468 .678**
trabajo en general (.004) . (.774) (.004) (.024) (.000)
Satisfacción con las .189 -.063 1 .302 .170 .322
relaciones con los (.387) (.774) . (.161) (.439) (.134)
alumnos
Satisfacción con su .513* .578** .302 1 .761** .583**
universidad. (.012) (.004) (.161) . (.000) (.003)
Satisfacción con las .628** .468* .170 .761** 1 .264
posibilidades de (.001) (.024) (.439) (.000) . (.223)
continuar su
formación.
CUADRO 8
I II
Satisfacción con el trabajo en general .863 -.228
Satisfacción con su universidad. .824 .279
Satisfacción con el departamento .806 .0089
Satisfacción con las posibilidades de continuar su formación. .766 .120
Autoeficacia .731 .259
124
ANEXO
Satisfacción con las relaciones con los alumnos .106 .976
2. ANÁLISIS DE LAS CORRELACIONES DE LA MUESTRA CHILENA

(N=36 departamentos)
CUADRO 9
la asignatura
Edad 1 .720** .272 .017 .040
. (.000) (.108) (.922) (.817)
Antigüedad .720** 1 .181 .129 -.058
(.000) . (.290) (.454) (.738)
Número de .272 .181 1 -.172 -.140
miembros en el (.108) (.290) . (.315) (.415)
departamento
Número de .017 .129 -.172 1 -.255
asignaturas que (.922) (.454) (.315) . (.133)
imparte
Número de .040 -.058 -.140 -.255 1
alumnos (.817) (.738) (.415) (.133) .
matriculados en la
asignatura
CUADRO 10
del ón y el
estudiante estudio
Edad -.107 -.172 .363* .305 -.244 .261 -.278
(.536) (.316) (.030) (.070) (.152) (.124) (.101)
Antigüedad -.196 -.359* .462** .261 -.172 .063 -.193
(.252) (.032) (.005) (.124) (.317) (.713) (.259)
Número de -.066 -.023 .280 .116 .089 .214 -.027
miembros en el (.704) (.895) (.098) (.500) (.605) (.209) (.874)
departamento
Número de .071 .050 .080 .126 -.080 .201 .274
asignaturas que (.681) (.772) (.641) (.466) (.642) (.240) (.105)
imparte
Número de -.212 -.124 -.426** -.273 -.049 -.319 -.172
alumnos (.215) (.472) (.010) (.107) (.777) (.058) (.316)
matriculados en la
asignatura
125
ANEXO
CUADRO 11
Correlación de Variables estructurales con Satisfacción Laboral
alumnos formación
Edad -.087 .139 -.130 .179 .238 .217
(.614) (.419) (.451) (.297) (.163) (.206)
Antigüedad -.068 .120 -.222 .065 .266 .068
(.695) (.485) (.193) (.707) (.116) (.695)
Número de .316 .125 -.243 .085 .335 .141
miembros en el (.061) (.468) (.153) (.624) (.046) (.414)
departamento
Número de .118 .164 .237 .066 -.070 .065
asignaturas que (.492) (.338) (.165) (.701) (.683) (.704)
imparte
Número de alumnos -.160 -.234 -.174 -.251 -.330* -.256
matriculados en la (.352) (.170) (.311) (.139) (.049) (.131)
asignatura
2.2. Clima Organizacional
CUADRO 12
del ón y el
estudiante estudio
Clima 1: Libertad 1 .496** .076 .603** .389* .490** -.088
de cátedra . (.002) (.658) (.000) (.019) (.002) (.609)
Clima 2: Interés por .496** 1 -.103 .301 .629** .660** .255
estudiante
Clima 3: Interés por .076 -.103 1 .614** .003 .238 -.093
estudio
Clima 4: .603* .301 .614** 1 .286 .490** -.206
Empowerment (.000) (.075) (.000) . (.091) (.002) (.229)
Clima 5: Afiliación .389* .629** .003 .286 1 .505** .069
(.019) (.000) (.985) (.091) . (.002) (.688)
Clima 6: Consenso .490** .660** .238 .490** .505** 1 .169
en la misión (.002) (.000) (.161) (.002) (.002) . (.325)
Clima 7: Presión -.088 .255 -.093 -.206 .069 .169 1
laboral (.609) (.133) (.589) (.229) (.688) (.325) .
CUADRO 13
I II
Clima 2: Interés por el aprendizaje del estudiante .887 -.216
Clima 6: Consenso en la misión .830 .146
Clima 5: Afiliación .768 -.091
Clima 1: Libertad de cátedra .697 .311
Clima 3: Interés por la investigación y el estudio .072 .802
126
ANEXO
Clima 4: Empowerment .524 .777

Clima 7 Presión laboral .247 -.552
CUADRO 14
Correlación de Clima Organizacional con Satisfacción Laboral
alumnos formación
Clima 1: Libertad .519** .517** .349* .595** .348* .505**
de cátedra (.001) (.001) (.037) (.000) (.038) (.002)
Clima 2: Interés por .698** .547** .207 .391* .062 .631**
estudiante
Clima 3: Interés por .173 .243 .075 .306 .637** .366*
estudio
Clima 4: .518** .550** .268 .641** .542** .684**
Empowerment (.001) (.001) (.114) (.000) (.001) (.000)
Clima 5: Afiliación .795** .637** -.057 .338* .168 .520**
(.000) (.000) (.743) (.043) (.326) (.001)
Clima 6: Consenso .627** .564** .246 .467** .112 .743**
en la misión (.000) (.000) (.149) (.004) (.514) (.000)
Clima 7: Presión .193 -.089 .120 -.049 -.380* .116
laboral (.259) (.605) (.486) (.775) (.022) (.501)
CUADRO 15
alumnos formación
Satisfacción con el 1 .749** .079 .467** .351* .631**
departamento . (.000) (.648) (.004) (.036) (.000)
Satisfacción con el .749** 1 .298 .564** .510** .551**
Satisfacción con las .079 .298 1 .453** .184 .260
alumnos
Satisfacción con su .467** .564** .453** 1 .421* .488**
universidad. (.004) (.000) (.006) . (.011) (.003)
Satisfacción con las .351* .510** .184 .421* 1 .300
posibilidades de (.036) (.001) (.284) (.011) (.076)
continuar su
formación.
CUADRO 16
I II
Satisfacción con el departamento .913 -.006
Satisfacción con el trabajo en general .855 .236
Autoeficacia .755 .189
Satisfacción con las posibilidades de continuar su formación. .567 .261
127
ANEXO
3. ANÁLISIS DE LAS CORRELACIONES DE LA MUESTRA COMPLETA.

(N=59 departamentos)
CUADRO 17
la asignatura
Edad 1 .744** .178 -.091 -.268*
(.000) (.178) (.495) (.042)
Antigüedad .744** 1. .153 .036 -.215
(.000) (.248) (.788) (.102)
Número de .178 .153 1. -.089 .227
miembros en el (.178) (.248) (.505) (.083)
departamento
Número de -.091 .036 -.089 1. .026
asignaturas que (.495) (.788) (.505) (.845)
imparte
Número de -.268* -.215 .227 .026 1.
alumnos (.042) (.102) (.083) (.845)
matriculados en la
asignatura
** Correlación es significativa al .01
* Correlación es significativa al .05
CUADRO 18
del ón y el
estudiante estudio
Edad .040 -.246 .142 .211 -.159 .266* -.307*
( .765) (.060) (.283) (.109) (.229) (.042) (.018)
Antigüedad -.029 -.315* .313* .102 -.112 .041 -.156
(.830) (.015) (.016) (.444) (.399) (.757) (.239)
Número de -.217 -.103 .282* .080 .175 .121 -.117
miembros en el (.098) (.438) (.030) (.548) (.186) (.360) (.378)
departamento
Número de -.039 .063 .114 -.066 -.220 -.135 .193
asignaturas que (.771) (.636) (.391) (.617) (.094) (.309) (.142)
imparte
Número de -.213 -.151 -.020 -.044 .096 -.204 -.157
alumnos (.113) (.255) (.878) (.757) (.468) (.061) (.234)
matriculados en la
asignatura
128
ANEXO
CUADRO 19
Correlación de Variables estructurales con Satisfacción Laboral y Autoeficacia.
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Auto-eficacia
con los de continuar
alumnos su formación
Edad -.157 .089 .169 .231 .202 .130
(.236) (.503) (.200) (.079) (.125) (.326)
Antigüedad -.130 .024 .040 .099 .136 .064
(.326) (.857) (.766) (.457) (.304) (.632)
Número de -.031 .018 -.310* .055 .132 -.042
miembros en el (.814) (.895) (.017) (.677) (.318) (.754)
departamento
Número de -.035 -.074 .071 -.104 -.108 -.013
asignaturas que (.794) (.576) (.591) (.433) (.417) (.921)
imparte
Número de -.029 -.166 -.212 -.124 -.072 -.301*
alumnos (.828) (.210) (.106) (.351) (.589) (.020)
matriculados en la
asignatura
3.2. Variable Clima Organizacional
CUADRO 20
del ón y el
estudiante estudio
Clima 1: Libertad 1 .354** .048 .383** .064 .389** -.203
de cátedra . (.006) (.717) (.003) (.630) (.002) (.123)
Clima 2: Interés por .354** 1 .020 .086 .389** .323* .308*
estudiante
Clima 3: Interés por .048 .020 1 .367** .148 .194 -.049
estudio
Clima 4: .383** .086 .367** 1 .313* .619** -.369**
Empowerment (.003) (.518) (.004) . (.016) (.000) (.004)
Clima 5: Afiliación .064 .389** .148 .313* 1 .470** .102
(.630) (.002) (.262) (.016) . (.000) (.444)
Clima 6: Consenso .389** .323* .194 .619** .470* 1 -.121
en la misión (.002) (.012) (.141) (.000) (.000) . (.360)
Clima 7: Presión -.203 .308* -.049 -.369** .102 -.121 1
laboral (.123) (.018) (.713) (.004) (.444) (.360) .
CUADRO 21
I II III
Clima 1: Libertad de cátedra .858 .085 -.109
Clima 6: Consenso en la misión .627 .277 .489
Clima 2: Interés por el aprendizaje del estudiante .367 .799 -.048
Clima 7: Presión laboral -.465 .721 -.143
129
ANEXO
Clima 5: Afiliación .166 .584 .512

Clima 3: Interés por la investigación y el estudio -.091 -.051 .803
Clima 4: Empowerment .610 -.124 .641
CUADRO 22
alumnos formación
Clima 1: Libertad .385** .382** .217 .315* .172 .378**
de cátedra (.003) (.003) (.099) (.015) (.193) (.003)
Clima 2: Interés por .604** .307* .203 .351** .126 .572**
estudiante
Clima 3: Interés por .174 .219 -.007 .237 .429** .286*
estudio
Clima 4: .375** .675** .075 .634** .523** .512**
Empowerment (.003) (.000) (.570) (.000) (.000) (.000)
Clima 5: Afiliación .670** .538** -.073 .429** .267* .430**
(.000) (.000) (.584) (.001) (.041) (.001)
Clima 6: Consenso .421** .653** .022 .491** .234 .593**
en la misión (.001) (.000) (.871) (.000) (.075) (.000)
Clima 7: Presión .216 -.213 .079 -.027 -.229 .107
laboral (.100) (.105) (.551) (.840) (.081) (.419)
3.3. Variables Satisfacción Laboral.

CUADRO 23
alumnos formación
Satisfacción con 1 .637 .126 .481 .444 .584
el departamento . (.000) (.340) (.000) (.000) (.000)
Satisfacción con .637 1 .131 .570 .493 .569
el trabajo en (.000) . (.321) (.000) (.000) (.000)
general
Satisfacción con .126 .131 1 .377 .181 .287
las relaciones con (.340) (.321) . (.003) (.170) (.028)
los alumnos
Satisfacción con .481 .570 .377 1 .549 .512
su universidad. (.000) (.000) (.003) . (.000) (.000)
Satisfacción con .444 .493 .181 .549 1 .271
las posibilidades (.000) (.000) (.170) (.000) . (.038)
de continuar su
formación.
CUADRO 24
I
Satisfacción con el trabajo en general .825
Satisfacción con su universidad. .814
Satisfacción con el departamento .791
Autoeficacia .759
130
ANEXO
Satisfacción con las posibilidades de continuar su formación. .684

Satisfacción con las relaciones con los alumnos .395
131
ANEXO
132
ANEXO
ANEXO 6: CORRELACIONES U. PRIVADAS Y PÚBLICAS
Correlaciones de la muestra total separada entre universidades privadas y publicas
1. ANÁLISIS DE LAS CORRELACIONES DE LA MUESTRA ESPAÑA CHILE

UNIVERSIDADES PRIVADAS (N= 30 DEPARTAMENTOS)

CUADRO 1
Edad Antigüedad Numero de Número de Número de
la asignatura
Edad 1 .570** .155 .109 -.410
. (.001) (.412) (.567) (.027)
Antigüedad .570** 1 -.108 .273 -.166

(.001) . (.572) (.145) (.388)
Número de miembros .155 -.108 1 -.068 .025

en el departamento (.412) (.572) . (.723) (.899)
Número de .109 .273 -.068 1 -.002

asignaturas que (.567) (.145) (.723) . (.993)
imparte
Número de alumnos -.410 -.166 .025 -.002 1

matriculados en la (.027) (.388) (.899) (.993) .
asignatura
** Correlación es significativa al .01

* Correlación es significativa al .05
CUADRO 2
del ción y el
estudiante estudio
Edad .177 -.230 .409* .305 -.265 .243 -.320
(.350) (.222) (.025) (.102) (.156) (.196) (.084)
Antigüedad .034 -.400* .568** .121 -.199 -.092 -.045

(.857) (.028) (.001) (.525) (.291) (.630) (.813)
Número de -.165 -.130 .237 .095 -.082 .174 -.237

miembros en el (.383) (.493) (.207) (.618) (.666) (.358) (.208)
departamento
Número de -.265 -.148 .109 -.092 -.271 -.269 .100

asignaturas que (.158) (.436) (.568) (.629) (.148) (.151) (.601)
imparte
133
ANEXO
Número de -.204 .111 -.303 -.294 .290 -.212 .046

Alumnos (.280) (.561) (.103) (.115) (.120) (.262) (.807)
matriculados en la
asignatura
CUADRO 3
Edad -.102 .061 .391* .203 .406* .183
(.591) (.748) (.033) (.283) (.026) (.333)
Antigüedad -.046 -.048 .296 .053 .265 .146
(.809) (.801) (.112) (.779) (.156) (.443)
Número de -.274 .100 -.390* .086 .158 -.109
miembros en el (.143) (.599) (.033) (.650) (.403) (.567)
departamento
Número de -.093 -.177 -.033 -.162 -.045 -.032
asignaturas que (.624) (.349) (.861) (.393) (.814) (.866)
imparte
Número de .084 -.105 -.072 -.083 -.074 -.190
alumnos (.660) (.580) (.707) (.662) (.699) (.315)
matriculados en la
asignatura
CUADRO 4
Libertad Interés Interés Empower Afiliación Consenso Presión
de cátedra por el por la ment en la laboral
aprendizaj investigac misión
e del ión y el
estudiante estudio
Clima 1: Libertad 1 .426* .057 .329 .359 .401* -.267
de cátedra . (.019) (.764) (.075) (.052) (.028) (.154)
Clima 2: Interés .426* 1 -.092 .105 .389* .283 -.222
del estudiante
Clima 3: Interés .057 -.092 1 .401* .070 .195 -.219
por la (.764) (.628) . (.028) (.711) (.301) (.246)
investigación y el
estudio
Clima 4: .329 .105 .401* 1 .430* .698** -.509**
Empowerment (.075) (.579) (.028) . (.018) (.000) (.004)
Clima 5: .359 .389* .070 .430* 1 .624** -.108
Afiliación (.052) (.034) (.711) (.018) . (.000) (.569)
Clima 6: .401* .283 .195 .698** .624** 1 -.449*
Consenso en la (.028) (.130) (.301) (.000) (.000) . (.013)
misión
134
ANEXO
Clima 7: Presión -.267 -.222 -.219 -.509 -.108 -.449 1

laboral (.154) (.238) (.246) (.004) (.569) (.013) .
CUADRO 5
1 2 3
Clima 5: Afiliación .893 .181 .0053
Clima 6: Consenso en la misión .892 .00031 .267
Clima 4: Empowerment .806 -.116 .337
Clima 3: Interés por la .584 .467 -.333
Clima 1: Libertad de cátedra .0017 .900 .0019
Clima 2: Interés por el .0066 .665 .584
Clima 7: Presión laboral -.272 -.004649 -.830
CUADRO 6
Clima 1: Libertad .636** .412* .279 .397* .119 .468**
de cátedra (.000) (.024) (.135) (.030) (.531) (.009)
Clima 2: Interés .616** .342 .205 .395* .074 .454**

por el aprendizaje (.000) (.064) (.278) (.031) (.698) (.012)
del estudiante
Clima 3: Interés .154 .275 .015 .343 .604** .387*
por la (.415) (.141) (.936) (.064) (.000) (.034)
investigación y el
estudio
Clima 4: .466** .774** .087 .776** .707** .683**

Empowerment (.009) (.000) (.648) (.000) (.000) (.000)
Clima 5: .703** .653** -.131 .453* .152 .497**
Afiliación (.000) (.000) (.489) (.012) (.423) (.005)
Clima 6: .418** .785** -.084 .536** .239 .620**
Consenso en la (.022) (.000) (.659) (.002) (.203) (.000)
misión
Clima 7: Presión -.174 -.377* -.115 -.235 -.460* -.418*
laboral (.359) (.040) (.546) (.211) (.011) (.022)
135
ANEXO

CUADRO 7
Satisfacción con 1 .651** .239 .556** .306 .664**
el departamento . (.000) (.203) (.001) (.100) (.000)
Satisfacción con .651** 1 .082 .697** .341 .753**

el trabajo en (.000) (.666) (.000) (.065) (.000)
general
Satisfacción con .239 .082 1 .331 .210 .382*
las relaciones con (.203) (.666) . (.074) (.264) (.037)
los alumnos
Satisfacción con .556** .697** .331 1 .627** .705**
su universidad. (.001) (.000) (.074) . (.000) (.000)
Satisfacción con .306 .341 .210 .627** 1 .398*

las posibilidades (.100) (.065) (.264) (.000) . (.029)
de continuar su
formación.
CUADRO 8
I
Satisfacción con su universidad. .907
Satisfacción con el trabajo en general .816
Satisfacción con el departamento .779
Satisfacción con las posibilidades de continuar su .680
formación.
Satisfacción con las relaciones con los alumnos .405
136
ANEXO
2. ANÁLISIS DE LAS CORRELACIONES DE LA MUESTRA ESPAÑA CHILE

UNIVERSIDADES PUBLICAS
CUADRO 9
miembros en el asignaturas que Alumnos
la asignatura
Edad 1 .823** .194 -.201 -.310
. (.000) (.314) (.295) (.102)
Antigüedad .823** 1 .327 -.112 -.313
(.000) . (.083) (.564) (.098)
Número de .194 .327 1 -.107 .303
miembros en el (.314) (.083) . (.581) (.110)
departamento
Número de -.201 -.112 -.107 1 .072
asignaturas que (.295) (.564) (.581) . (.709)
imparte
Número de -.310 -.313 .303 .072 1
Alumnos (.102) (.098) (.110) (.709) .
matriculados en la
asignatura
CUADRO 10
del ón y el
estudiante estudio
Edad -.210 -.058 -.183 -.014 .084 .348 -.065
(.275) (.766) (.342) (.944) (.666) (.065) (.736)
Antigüedad -.226 -.048 .015 -.063 .133 .216 .071
(.239) (.806) (.939) (.745) (.491) (.261) (.713)
Número de -.297 -.087 .411* .075 .438* .073 -.051
miembros en el (.118) (.654) (.027) (.700) (.017) (.708) (.793)
departamento
Número de .350 .204 .132 .087 -.294 .093 .184
asignaturas que (.063) (.289) (.493) (.655) (.122) (.630) (.340)
imparte
Número de -.322 -.229 .173 .078 .108 -.277 -.174
Alumnos (.088) (.233) (.368) (.688) (.576) (.146) (.367)
matriculados en la
asignatura
137
ANEXO
CUADRO 11
Edad -.045 .143 .034 .279 .035 .317
(.815) (.459) (.859) (.143) (.857) (.094)
Antigüedad -.042 -.118 -.162 .151 .013 .194
(.829) (.541) (.402) (.435) (.947) (.313)
Número de .174 -.065 -.247 .032 .112 .035
miembros en el (.366) (.739) (.196) (.869) (.564) (.857)
departamento
Número de -.079 .069 .187 -.043 -.177 -.106
asignaturas que (.683) (.720) (.331) (.825) (.358) (.586)
imparte
Número de -.011 -.235 -.300 -.155 -.090 -.396*
Alumnos (.953) (.219) (.113) (.421) (.642) (.034)
matriculados en la
asignatura
138
ANEXO

CUADRO 12
del ón y el
estudiante estudio
Clima 1: Libertad 1 .661** .043 .485** -.154 .395* .126
de cátedra . (.000) (.826) (.008) (.424) (.034) (.515)
Clima 2: Interés .661** 1 .264 .493** .155 .524** .351

del estudiante
Clima 3: Interés .043 .264 1 .279 .337 .194 .203
por la (.826) (.166) . (.143) (.073) (.314) (.292)
investigación y el
estudio
Clima 4: .485** .493** .279 1 .404* .437* .035

Empowerment (.008) (.007) (.143) . (.030) (.018) (.858)
Clima 5: -.154 .155 .337 .404* 1 .294 -.148
Afiliación (.424) (.421) (.073) (.030) . (.121) (.443)
Clima 6: .395* .524** .194 .437* .294 1 .301
Consenso en la (.034) (.004) (.314) (.018) (.121) . (.112)
misión
Clima 7: Presión .126 .351 .203 .035 -.148 .301 1
laboral (.515) (.062) (.292) (.858) (.443) (.112) .
CUADRO 13
I II
Clima 2: Interés por el .796 -.114
Clima 5: Afiliación .711 .270
Clima 1: Libertad de cátedra .699 .184
Clima 4: Empowerment .302 .840
Clima 3: Interés por la -.251 .730
Clima 6: Consenso en la misión .586 .637
Clima 7: Presión laboral -.240 -.628
139
ANEXO
CUADRO 14
Clima 1: Libertad .324 .370* .180 .240 .235 .503**
de cátedra (.087) (.048) (.350) (.211) (.221) (.005)
Clima 2: Interés por .447* .325 .183 .386* .272 .590**
estudiante
Clima 3: Interés por .251 .095 -.056 .070 .126 .092
estudio
Clima 4: .601** .535** .115 .507** .196 .484**
Empowerment (.001) (.003) (.553) (.005) (.307) (.008)
Clima 5: Afiliación .550** .430** -.058 .445* .463* .175
(.002) (.020) (.764) (.016) (.011) (.365)
Clima 6: Consenso .514** .401** .201 .447* .234 .644**
en la misión (.004) (.031) (.296) (.015) (.222) (.000)
Clima 7: Presión .212 -.173 .236 .157 -.050 .281
laboral (.269) (.369) (.217) (.416) (.796) (.140)

CUADRO 15
Satisfacción con el 1 .701** -.036 .455* .678** .369*
departamento . (.000) (.855) (.013) (.000) (.049)
Satisfacción con el .701** 1 .201 .415* .712** .320
Satisfacción con las -.036 .201 1 .430* .152 .134
alumnos
Satisfacción con su .455** .415* .430* 1 .467* .326
universidad. (.013) (.025) (.020) . (.011) (.085)
Satisfacción con las .678** .712** .152 .467* 1 .159
posibilidades de (.000) (.000) (.432) (.011) . (.409)
continuar su
formación.
CUADRO 16
I II
Satisfacción con el departamento .913 .0022
Satisfacción con las posibilidades de continuar su .865 .177
formación.
Satisfacción con el trabajo en general .858 .189

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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS DE MADRID

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Tesis para la obtención del grado de Doctor

CAPÍTULO I CAPÍTULO II CAPÍTULO III

- Hipótesis - Existe una relación entre las variables

CAPÍTULO 1: CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................... 25

CAPÍTULO 2: SATISFACCIÓN LABORAL………………………………….191

CAPÍTULO 3: RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y

CAPÍTULO 4: ESTUDIO EMPÍRICO................................................................413

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES GENERALES............................................. 531

ANEXOS …………………….....…Ver disco compacto (CD) adjunto a esta tesis.

Quisiera agradecer en primer lugar a José Joaquín Alemany, un gran amigo

Al Dr. Antonio Núñez Partido, mi tutor y director de esta tesis; desde el

A la Dra. Yolanda Fernández Jurado, por su consejo oportuno en el inicio de

Asimismo agradezco a la profesora Beverly Rising su colaboración al traducir

Al Dr. Javier de la Torre, profesor de Psicología del Trabajo y Ética de la

A todos los profesores y/o investigadores que en España y en Chile, cediendo

Agradezco a la Universidad del Bio-Bio de Concepción, Institución de

En especial quiero agradecer a mis padres que, pacientemente y

Por último, quiero expresar mi agradecimiento a toda mi familia y a los

La muestra utilizada en este estudio, tal como se indica en los objetivos,

Es importante destacar que la presente investigación pretende profundizar en

1. EL PROBLEMA: EL EFECTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE

Clima organizacional y satisfacción laboral son variables que se relacionan

2. ESTADO DE LA CUESTIÓN: ANTECEDENTES

Las investigaciones en el contexto organizacional han reconocido

El estudio del clima organizacional aporta conocimientos fundamentales para

Muchas investigaciones sobre el contexto organizacional han señalado que es

2.1. CLIMA, SATISFACCIÓN Y AUTOEFICACIA

2.1.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

La consideración de las organizaciones como un entorno psicológicamente

Sin embargo, hay pocos constructos2 en psicología organizacional tan

El concepto de clima organizacional se suele atribuir a la teoría de la motivación

El concepto de clima se puede considerar ambiguo, vago y controvertido. El

Actualmente, la bibliografía debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el

2.1.1.1. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA

Diversas investigaciones han estudiado la relación del clima organizacional

Sin embargo, las investigaciones acerca de la relación entre estructura

función de la muestra. No obstante, se observan ciertas correlaciones significativas

En estas investigaciones, el tamaño de la organización es la variable

La relación entre clima organizacional y satisfacción laboral, por ser la

En cuanto a la definición de clima organizacional, esta investigación adoptará

2.1.2. SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral es importante en el estudio del comportamiento

La satisfacción laboral es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral que

En su larga tradición en la psicología de las organizaciones, el concepto de

Un segundo grupo de autores, considera que la satisfacción laboral va más

Para Peiró (1984) la satisfacción con el trabajo sería el resultado de varias

Independiente de las definiciones dadas por los investigadores señalados, y de

Sobre este constructo se profundizará en el capítulo 2 de la presente tesis.

2.1.2.1. AUTOEFICACIA, COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD

Una variable importante derivada del propio trabajador es la personalidad. A

Algunos investigadores que analizaron la relación entre clima organizacional

Las actuales investigaciones de la relación entre satisfacción y personalidad

Judge y otros (1997) y Judge, Locke, Durham, y Kluger (1998) plantearon

La autoeficacia es definida como un juicio personal sobre las creencias en las

En el contexto organizacional, algunos estudios (Parker, 1998; Wood y Bandura,

2.1.3. ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y