UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y

DE SISTEMAS

CASO: LA COMPAÑÍA VIACHA S.A.

Curso: Logística Empresarial GP304-U

Profesor: Ing. Benito Zárate Otárola
Alumnos:
Ataucuri Velásquez Jhon 20091274F
Maguiña Trejo Arnaldo Daniel 20102077G
Chumpitaz Avalos Jordy Hermes 20162077C
Gutierrez Aguirre Axel Gustavo 20154124F
Chanca Calderon Bryan Neil 20150190D

Lima, Perú
2019 UNI-FIIS
 INDICE
CASO: “LA COMPAÑIA VIACHA S.A”.............................................................................................3
1. ANTECEDENTES................................................................................................................3
2. ANÁLISIS DEL CASO...........................................................................................................3
3. PROBLEMA CENTRAL........................................................................................................4
Diagrama De Ishikawa..........................................................................................................4
Detección Del Problema Central..........................................................................................4
4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN...........................................................................................4
5. EVALUAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN...........................................................................4
Análisis Cualitativo...............................................................................................................4
Análisis Cuantitativo.............................................................................................................5
6. DECISIÓN..........................................................................................................................6
7. ESTRATEGIAS....................................................................................................................6
7.1 Corto Plazo.....................................................................................................................6
7.2 Mediano Plazo................................................................................................................6
7.3 Largo Plazo.....................................................................................................................6
8. PREGUNTAS......................................................................................................................7
9. CONCLUSIONES................................................................................................................8
 CASO: “LA COMPAÑIA VIACHA S.A”
1. ANTECEDENTES

 La Compañía VIACHA S.A. se encuentra localizada en Viacha,

Departamento la Paz, la Republica de Bolivia.
 Es una fábrica de Cemento.
 En el 2010 tenía un capital de 50 millones.
 Tiene un movimiento de 8000 items en sus almacenes.
 Se tienen 6 almacenes de los cuales el almacén de Productos
terminados se encuentra distanciado del resto.
 El Jefe de almacenes es el Sr José Montalvo Colli y conjunto con el
personal, cuentan con experiencia en el manejo y manipuleo de
materiales, pero no en el área recepción, el despacho y
almacenamiento.
 Tiene personal de avanzada edad pronto a jubilarse.
 Recibe artículos y materiales de importación: 55% importación directa,
40% de productos importados y un 5% de artículos nacionales.
 La empresa cuenta con un sindicato único de trabajadores, que
contempla el ascenso entre el personal más antiguo y se contratara solo
nuevo personal con condiciones mínimas.
 La empresa se encuentra lejos de centros de capacitación referente a la
Organización y administración de Almacenes.
 Se trabaja todo el año diariamente hasta las 18 horas.

2. ANÁLISIS DEL CASO

La compañía VIACHA S.A. es una empresa cementera en el departamento

de la Paz, Bolivia. En el área de gestión de almacenes tiene un personal con
edad avanzada y capacitado en el manejo y manipuleo de materiales, pero
deficiencias la recepción, el despacho y almacenamiento.
La empresa no cuenta con centros de capacitación referidos a la
organización y Administración de almacenes; y el más próximo se encuentra
a 33 km, ubicado en la Ciudad de La Paz,
Al realizar la toma de inventarios, las respectivas conciliaciones y los ajustes
contables finales, siempre encuentra muchas discrepancias, de más de un
artículo y de menos en otros artículos.
3. PROBLEMA CENTRAL
Diagrama De Ishikawa

Detección Del Problema Central

Una vez analizado el diagrama de Ishikawa concluimos que la causa de los
problemas se genera en la parte del MÉTODO, considerando como
problema principal el INADECUADO TOMA DE INVENTARIO que se
emplea en el área de almacén.
4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Alternativa A: Capacitar adecuadamente al personal, enviándolos al

centro de capacitación en La Paz.

Alternativa B: Disponer de encargados responsables, en cada uno de

los almacenes.
Alternativa C: Contratar un especialista para que instruya y capacite en
la fábrica al personal de almacenes.

5. EVALUAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Análisis Cualitativo
 Ventajas y Desventajas
Alternativa A
Ventaja:
  Mayor capacidad para el control de inventario.
 Soluciona el problema parcialmente a corto plazo
 No dependencia de miembros externos a la empresa.
Desventaja:
 Genera gastos para la empresa.
 Trabajadores indispuestos por el tiempo que dure el curso de
capacitación
 Se capacitaría innecesariamente a 2.que están a punto de jubilarse.

Alternativa B
Ventaja:
 Soluciona parcialmente el problema a mediano plazo.
 Se tendrá mejor control y responsabilidad definidas.
Desventaja:
 Se generará más procesos administrativos, encima rigurosos en el
control de entrada y salida de los materiales.
 Se ascenderá a ese puesto a personas que en un tiempo se
jubilarán, lo que generará un cambio continuo del responsable.

Alternativa C
Ventaja:
 Soluciona el problema a largo plazo.
 Se instruiría a un mayor número de personas
 Crearía ambiente favorable entre trabajadores

Desventaja:
 Representa un gasto considerable para la empresa
 Mayor cantidad de personal se distraería en las horas de trabajo
para recibir la capacitación.
Análisis Cuantitativo
• Matriz de confrontación de factores

Clima
FACTORES # de capacitados Costo t de Capacitación Suma Pesos
Laboral

# de capacitados x 1 1 1 3 0.50
Costo 0 x 0 1 1 0.17
t de Capacitación 0 1 x 0 1 0.17
Clima Laboral 0 0 1 x 1 0.17
TOTAL 6 1.00
 • Tabla de Valoración

5 Excelente
4 Muy Bueno
3 Regular
2 Malo
1 Pésimo

• Matriz de Evolución de Alternativas

Factores Peso Alternativa A Alternativa B Alternativa C

# de capacitados 0.5 3 1.5 1 0.5 5 2.5
Costo 0.17 3 0.5 5 0.83 2 0.33
t de Capacitación 0.17 4 0.6667 4 0.67 1 0.17
Clima Laboral 0.17 2 0.33 2 0.33 4 0.67
TOTAL     3.00   2.33   3.67

6. DECISIÓN
Según nuestro análisis cuantificado, la decisión más adecuada es la
Alternativa C - Contratar un especialista para que instruya y capacite
en la fábrica al personal de almacenes, el cual tiene una mayor
valoración.
.

7. ESTRATEGIAS
7.1 Corto Plazo.
• El especialista capacite solo a los encargados de almacén actuales.
• Contratar personal extra, que reemplace a los que están en
capacitación.
7.2 Mediano Plazo.
• Realizar un curso intensivo de capacitación a los trabajadores del
Departamento de Almacén por un tiempo.
• El curso de capacitación se lleve después de las 18 horas.
7.3 Largo Plazo.
• Crear un centro de capacitación y capacitar a encargados que dictarán
estos cursos.
8. PREGUNTAS
Usted ha sido nombrado recientemente Gerente de Logística de la Fábrica de Cemento,
Compañía Viacha S.A. la gravedad de la situación que su le he hecho conocer, y se le indica que
dé primera prioridad a la solución de este problema. ¿Cuál sería la solución que plantearía a la
Gerencia General?, justifíquela.

A corto plazo.

Son muchos los empresarios y ejecutivos, quienes, si bien es cierto creen que la capacitación
del personal puede ser importante, no están dispuestos a sacrificar muchos fondos en algo
cuyos resultados no son observables a simple vista, especialmente cuando al tomador de
decisiones, la capacitación es una de las tantas cosas que le tienen sin cuidado. En su libro
“Capacitación Empresarial”, Trevor Bentley dice al respecto: “Desafortunadamente, con
frecuencia la capacitación se considera como un costo, un gasto, más no como una inversión.
La cantidad que la mayor parte de las organizaciones invierte en su propio personal por medio
de la capacitación, parece ser apenas un gesto de buena fe, pues sólo comprende una fracción
minúscula fracción de los ingresos corporativos…”. Sin embargo hay datos concretos que
muestran que es muy rentable capacitar al personal:

“Motorola estima que por cada dólar que ellos gastan en entrenamiento, a los tres años
reciben de vuelta $ 30.00 en ganancias de productividad”, (William Wiggenhorn, presidente de
Motorola University.

En nuestro caso, muy particular se tiene que valorar el que siendo un personal ya de edad, si
va ser rentable, que formen parte de la capacitación, en ese caso, las primeras personas que
formen parte de la capacitación tiene que ser el personal más joven. Complementado con el
personal extra, contratado de forma momentánea, que no interfiera con las directivas del
sindicato que también pueda relevar, en horas extras necesarias para poder darle la
respectiva capacitación.

Para la solución de largo plazo

 Se sabe que la mayoría de las capacitaciones de las empresas, son las encargadas ellas mismas
de brindar la capacitación.

hay beneficios tributarios por capacitar - Se ha establecido que el crédito contra el Impuesto a
la Renta ,será equivalente al monto de los gastos de capacitación siempre que estos no
excedan del 3% de la planilla anual del ejercicio en que se devenguen dichos gastos (antes el
límite era del 1%)-SUNAT, es como un crédito fiscal.

Por otra parte, para un estudio realizado en Perú, si bien se manifiesta que la capacitación
tiene un impacto positivo en la productividad laboral de la empresa, ésta estaría perdiendo
efectividad producto del alto nivel de rotación laboral que se produce en el país, dado que los
empleados se capacitan y luego se trasladan a otra empresa, efecto de los cambios de la
reforma laboral (Chacaltana & García, 2001), reformas que han sido aplicadas en diversos
países de Latinoamérica.

9. CONCLUSIONES

• La capacitación es una inversión en el material y/o talento humano que tiene la

empresa, se estima entre 3 a 4 años para su rentabilidad, para lo cual se debe seleccionar el
personal idóneo que reciban esa capacitación.

• Solo el 32.4% de las empresas conocen los beneficios tributario, contra el Impuesto a
la Renta, será equivalente al monto de los gastos de capacitación siempre que estos no
excedan del 3% de la planilla anual del ejercicio.

• El 42.1% son ellos mismos los que realizan la capacitación en sus propios centros y el
32.5% lo realizan proveedores y 12,7 instituciones públicas.