Paralelo Entre La Institución de Ayer y La de Hoy

Paralelo entre la institución de ayer y la de hoy
Controlar a los empleados: en este punto no se dan incentivos a los

colaboradores, se presta poca atención a la motivación laboral porque lo
consideraban una pérdida de tiempo sin sentido, al igual que la formación laboral.
Esto ha crea que muchas empresas se hayan estancado y se hayan vuelto poco
competitivas. Pero a medida que el mercado se hacía más competitivo, de esa
misma manera se fue dando valor a la importancia de tener empleados motivados.
Baja productividad, alta rotación de personal, costos en imagen y reputación
Desarrollar a las personas: conocer las herramientas que actúan sobre las
motivaciones de los colaboradores, estas herramientas permiten alinear a los
colaboradores con los objetivos del hospital.
Evaluación de desempeño: en este proceso en que se valora la capacidad del
empleado y su rendimiento para poder mejorar si tienen debilidades.
Bienestar y desarrollo: se considera el talento humano como uno de los principales
activos del hospital y por tanto invierte en el desarrollo de actividades orientadas a
motivar a sus colaboradores e incentivar el desarrollo laboral y personal.
Bienestar: se desarrollan actividades tales como la entrega mensual de vales de
alimentación para el personal que hace fin de semana, celebraciones de fechas
especiales (día de san José, aniversario del hospital, día de las diferentes
profesiones) entrega premio ganadores de plan de incentivos, cena de navidad y
fin de año.
auxilios económicos para el estudio: el hospital a través del programa de auxilios
económicos para estudio patrocina colaboradores para realizar estudios
(educación formal, no formal)
¿Quién fallo?:
cuando se produce un error en un colaborador, posiblemente la responsabilidad
fundamental es clarificar y hacer que todos entiendan el objetivo y para donde va
el hospital, la idea es que todos estén alineados con el cumplimiento de ese
objetivo.
Si surge un problema o un error importante no es concentrarse en el colaborador o
persona culpable, sino en el problema para encontrar la causa, corregirla y
aprender de lo sucedido y así evitar que se vuelva a presentar, en el hospital se
hacen planes de mejora con el fin de reducir errores en los procesos.
¿Que permitió que el error se cometiera?:
El hospital incorpora principios de calidad en todos sus procesos, productos y
servicios. Cometer errores en gestión de la calidad, en las etapas iniciales de la
implementación del sistema, es apenas natural y es preciso que los colaboradores
en el área estén preparados para afrontarlos e implementar los correctivos
necesarios. Identificar los errores y contribuir con las soluciones depende de la
conciencia de todos los colaboradores y de que tan desarrollada se encuentra
la cultura de la calidad al interior de la hospital.
Se desarrollan funciones: el HUSJ en sus inicios se basó en el funcionamiento

seccionando a el hospital en departamentos y dificultando con ello su interrelación,
perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos y se ha
demostrado su poca efectividad al ser incapaz de orientar el hospital en lograr la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los pacientes.
Se administran procesos: a Gestión por Procesos es uno de los enfoques que
facilitan mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión de HUSJ, marcada en la
actualidad por el gran dinamismo del mercado y por las nuevas tecnologías. Esta
nueva filosofía ha cambiado totalmente la visión de la gestión en el hospital, de tal
modo que está incluida en los modelos de calidad como acreditación en salud a
cargo del Icontec en la última reunión de cierre se destacaron 10 fortalezas entre
las cuales se encontró el programa de humanización y adecuación de la
infraestructura de oncología. En las auditorias del PAMEC, se cubrieron 14
procesos institucionales. La Implementación de una Gestión por Procesos conlleva
un cambio en la forma de gestionar el hospital. Se gestiona, además, a partir de
indicadores, que permiten medir el grado de satisfacción del paciente y la calidad
de los servicios ofertados, de tal modo que se está en sintonía con lo que necesita
el paciente.
Gerentes: En la entidad HUSJ se creó en año 2005 y Simultáneamente se
constituyó un equipo humano para liderar el proyecto, buscando personas con
conocimientos y experiencia en el área de la salud, liderado la Directora General
del Hospital. En este año la gerente designo el acto de guiar a los demás, lograr
que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes. La gerencia se desarrollo como el
arte del hacer que las cosas funcionen. La gerente, se centró más en la eficacia
que en la eficiencia.
Líderes: actualmente en el HUSJ, se designan lideres por los procesos que se
administran así: urgencias hospitalización y cirugía, apoyo diagnóstico y
complementación terapéutica, en estos procesos se definen competencias en un
líder muy acordes con los tiempos de grandes cambios: 1) Anticipación
estratégica; monitorea el horizonte para detectar aquellos cambios que puedan
afectar o beneficiar a su organización; 2) Visión y valores; el líder crea, articula y
reconfirma la visión, así como los preceptos bajo los cuales se va a trabajar para
alcanzarla; 3) Empoderando a los demás; el líder al compartir el poder genera un
mayor poder; y 4) Aprendizaje y cambio; el líder ve en todas sus experiencias y
contextos una oportunidad de aprender, además es un promotor del cambio. El
proceso de dirigir e influenciar en las actividades de las personas para que de
manera voluntaria y entusiasta se involucre en la realización de los objetivos y
cumplimiento de las metas en el hospital, logrando equipos de trabajo altamente
productivos. Por lo tanto, un líder integral debe poseer características no sólo
técnicas y cognitivas, sino que debe poseer la capacidad de cautivar con otras
aptitudes a sus colaboradores.

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