INTEGRACIÓN

Contenido
INTEGRACIÓN............................................................................................................................................................................1
ARQUITECTURA DE PROCESOS..............................................................................................................................................2
5 PASOS PARA LOGRAR EL ÉXITO EN LA INTEGRACIÓN DE PROCESOS..................................................................................3
8 PASOS PARA LA INTEGRACION............................................................................................................................................4
UN EJEMPLO PRÁCTICO DE CÓMO INTEGRAR CON ÉXITO SISTEMAS DE GESTIÓN................................................................5
REPERCUSIONES DE UNA POBRE INTEGRACIÓN DE PROCESOS.............................................................................................7
CONSECUENCIAS DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN........................................................................................8
10 VENTAJAS DE LA GESTIÓN INTEGRADA DE SISTEMAS PARA LA ORGANIZACIÓN..............................................................8
REPERCUSIONES DE UNA POBRE INTEGRACIÓN DE LAINFORMACIÓN..................................................................................9
LA IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN DE DATOS................................................................................................................9
LA INTEGRACIÓN DE DATOS EN LA EMPRESA MODERNA....................................................................................................10
RETOS DE LA INTEGRACIÓN DE DATOS................................................................................................................................11
CÓMO INTEGRAR DATOS DE EMPRESA...............................................................................................................................12
DEFICIENTE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN........................................................................................................................12
REPERCUSIONES DE UNA POBRE INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL....................................................................................13
INTEGRACIÓN
Muchos de los problemas que encontramos en los procesos de producción de cualquier compañía
industrial son difíciles de identificar. Los departamentos sobre el papel funcionan… pero a la hora de
evaluar este proceso global nos damos cuenta de que los fallos, ineficacias, o las cuestiones que “no
funcionan tan bien” pueden surgir en muchas ocasiones de las relaciones entre estos departamentos.
Además, en infinidad de ocasiones, estas malfunciones o situaciones mejorables no son identificadas
como tal, porque es la propia costumbre la que nos guía a pensar que son gajes del oficio. Lo típico,
“Estas cosas pasan”.
¿Qué entendemos por proceso?
PROCESO: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar
transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.
¿EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO?
PROCEDIMIENTO: Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma
forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias (procedimiento de
emergencia)

Proceso de negocio
Procesos de negocios tradicionales
VENTAS- PLANIFICACIÓN-PRODUCCIÓN- COMPRAS

• Optimización de procesos
empresariales
• Ejemplo de integración
• Organizaciones y procesos de negocios
• Organizaciones y procesos de negocios
• ¿Cómo y con qué podemos integrar procesos?

ARQUITECTURA DE PROCESOS
Para precisar el concepto de Proceso se debe distinguir como ya se ha mencionado, entre dos distintos
tipos básicos:
1.Procesos del Negocio: Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades
concretas de los clientes. Por ejemplo, en una empresa de confección de indumentaria, algunos
procesos del negocio serían: Satisfacer el pedido de un cliente: desde el contacto inicial hasta la
entrega del producto, incluyendo compras de insumos, confección y cobranza. Diseño del producto:
creación de modelos, preparación de matrices, etc. Además, los Procesos del Negocio pueden
clasificarse en:
a.) Procesos Directivos o Estratégicos (de Management): son aquellos a través de los cuales una
empresa, o una dirección conjunta de una red, planifican, organizan, dirigen y controlan recursos.
Proporcionan el direccionamiento a los demás procesos, es decir indican cómo estos se deben realizar
para que se orienten a la misión y la visión de la empresa.
b) Procesos Operativos o Clave (Core Processes): Son aquellos que impactan directamente sobre la
satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Normalmente
constituyen la actividad primaria en la cadena de producción de valor (según el esquema de Porter).
Son procesos operativos típicos los procesos de: venta, producción y servicio post- venta.
2. Procesos de Apoyo: Son aquellos servicios internos necesarios para realizar los procesos del
negocio. También se los llama procesos secundarios. En el ejemplo anterior se tendría entre otros:
Compra de artículos de oficina-Pago de anticipos-Pago de remuneraciones-Pago de impuestos-
Mantenimiento de equipos
Los Procesos de Apoyo son procesos que no están ligados directamente a la misión de la organización,
pero resultan necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin. Se trata de actividades
orientadas al cliente interno que sirven de infraestructura a los procesos clave de negocio. Muchas
veces son actividades de tipo administrativo (actividades secundarias en el esquema de la cadena de
valor de Porter).

5 PASOS PARA LOGRAR EL ÉXITO EN LA INTEGRACIÓN DE PROCESOS

Cada día más compañías con procesos de trabajo interfuncionales no conectados deben tomar una
decisión muy sencilla: integrar sus procesos para obtener grandes beneficios, o no realizar ningún
cambio para que continúe la frustración de sus clientes y empleados.
De acuerdo con el estudio “Lawless Research” encargado por Cherwell Software, una gran cantidad de
procesos estándar no están correctamente integrados, además, los procesos mal diseñados (no
integrados correctamente) reducen la productividad y afectan negativamente a los empleados. El
estudio también reveló que, solo el 30% de las compañías consideró que sus procesos están bien
integrados.
Paso 1: Lograr un consenso: La implementación no puede suceder sin un consenso de los altos
mandos de dirección, TI, y los líderes las líneas de negocios relevantes. Es una oportunidad para que
los jefes de cada departamento (que son aquellos que dirigirán la integración) den un paso adelante,
para comenzar un “consenso de líderes de área”.
”Los CIOs deben asumir un rol diplomático, si bien, es una decisión lógica que ellos lideren la
integración porque trabajan en todas las áreas funcionales y conocen los sistemas de TI de adentro
hacía afuera, es mucho más probable el éxito si cuentan con grandes habilidades interpersonales,
además de, habilidades de persuasión”.
Paso 2: Mejorar la experiencia de los empleados: La clave más importante en el proceso de
integración de trabajo es la experiencia de los empleados, después de todo, serán los usuarios
principales del proceso. No podrán hacer bien su trabajo los procesos que no funcionan o se
interconectan. Más importante es que hay una relación directa entre la experiencia del empleado y la
satisfacción del cliente.
Una pregunta fundamental es “¿Qué necesitas que haga tu proceso?” Rodda cree que los empleados
pueden entregar la mejor respuesta. Si, en lugar de concentrarnos en las partes especificas que
causan problemas nos concentramos en el las metas u objetivos finales de los procesos. La finalidad
de la integración de procesos es permitir a los empleados hacer lo que hacen mejor y quitar los
obstáculos en el camino.
Los CIOs deben pensar como si fuera un nuevo producto que introducirán al mercado, el cual mejorará
le experiencia de los empleados, y así tratar de obtener toda la información que ayude a mejorarla.
Deben solicitar información a través de diferentes medios, encuestas internas, juntas con grupos de
 enfoque de usuarios representativos, pruebas de aceptación del usuario, junto a otros mecanismo de
retroalimentación.
Paso 3: Empieza por algo pequeño: La implementación implica ejecutar una cantidad masiva de
tareas que requieren de muchos trabajadores, tiempo y dinero. Lo mejor es empezar poco a poco con
una combinación entre tareas criticas y procesos de uso común que sean sencillos que cuenten con
una alta probabilidad de éxito en la integración. Una integración a gran escala no solo es costoso,
también es difícil de llevar a cabo.”
La estrategia de comenzar poco a poco otorga grandes beneficios como: Anotar algunas victorias
rápidas en tu haber fomenta la confianza y alivia la ansiedad en la organización; Construye momentos
positivos que harán más fácil realizar y aceptar los cambios más grandes; Adoptar un enfoque de
prueba y aprendizaje de forma iterativa usando métodos ágiles, te permitiría identificar que es lo que
funciona (Aún más importante que no funciona) de manera rápida y aplicarlo a medida que avanza;
Elegir los procesos correctos y eliminar los que no necesita
Es importante un plan de transición a medida que se avanza de un proyecto a otro . La idea es
aprender de nuestros éxitos y fracasos, elegir fechas d inicio y limites, equipos de proyecto adecuados,
pero, sobre todo, comunicar sobre el progreso de interacción a toda la compañía, además, mantenerla
siempre informada e involucrada en todo el proceso Normlmnte, la fse incial de la integrción puede
llevar entre 6 y 8 meses.
Paso 4: Sube el nivel gradualmente: Aun cuando se trabaje poco a poco, acumulando pequeñas
victorias, mientras se mejora dando soporte, se debe de pensar en escalar la integración. Esto debe
suceder gradualmente y, si todas las cosas marchan bien, debemos apegarnos a un horario bien
pensado.
Monitorear la efectividad de tu proyecto de manera individual y colectiva, tal como lo has hecho desde
que comenzaste la implementación, incrementa su importancia a medida que avanzas en la integración
de más áreas de tu compañía. Tus indicadores de desempeño (como el tiempo de respuesta, cambio
en el número de pasos del proceso, tiempo para completar, “employee Net Promoter Score®1”, etc.) no
solo debe ser una forma de medir tu progreso, debe ser una guía para mantener todo en movimiento,
recompensar el éxito.
Paso 5: Crear un ciclo continuo de mejora: Después de escalar la integración, esta no puede
avanzar en piloto automático. “parte del éxito de la integración es que nunca termina realmente; la idea
de ‘colocarla y olvidarla’ es tentadora después de lograr escalarla y haber alcanzado los KPIs, pero
esto, además de no ser realista, es potencialmente desastroso".
Una integración de procesos no solo te permite ofrecer de manera continua algo que resulte atractivo
al consumidor, sino que también mantiene sano el ciclo comercial de la empresa, sin importar si son
proveedoras de productos o servicios o si su esquema comercial es B2B (Business to Business) o B2C
(Business to consumer).

8 PASOS PARA LA INTEGRACION

La integración de procesos es un tema íntimamente ligado a la mejora de los productos que ofrecemos
ya que son los procesos los que determinan los ciclos de producción o desarrollo con base en las
especificaciones que cada producto o servicio demande. De aquí la importancia de su integración, la
cual se puede lograr mediante la aplicación de la siguiente metodología que consta de 8 pasos:

1.Planificación del trabajo. Es necesario determinar los objetivos a alcanzar, delimitar tiempos y fechas
de entrega para poder realizar un monitoreo constante de avances y resultados. Se debe de someter a
una profunda evaluación la infraestructura de la empresa para determinar si se cuenta con las
herramientas necesarias o si es necesario adquirir nuevos equipos, herramientas y/o personal.
2.Monitoreo y control del trabajo. Una situación típica dentro de las empresas son las denominadas
“juntas de trabajo elefante”, las cuales son largas y pesadas. x lo q resulta de suma importancia definir
a los personajes responsables de cada actividad, así como de la persona encargada de realizar la
tarea de monitoreo de avances en la actividad para mitigar los riesgos y poder optimizar los recursos,
generado un mejor aprovechamiento de la planificación.
3.Gestión de acuerdos con proveedores. Es necesario realizar una evaluación periódica a los
proveedores acerca de los acuerdos comerciales previamente establecidos con el afán de que los
tiempos de entrega no se modifiquen durante el desarrollo del proyecto, viéndose comprometido el
precio establecido en las negociaciones, ya que de lo contrario esto se refleja directamente en nuestras
utilidades o en el bolsillo de los clientes.
4.Gestión de requerimientos. Esta etapa no se debe de realizar de forma obligada. Aunque eso sí,
resulta de mucha utilidad, ya que puede ayudarnos a detectar ciertas vulnerabilidades de las cuales no
estábamos conscientes.
5.Medición y análisis: ¿Cómo saber si estamos alcanzando los objetivos planteados? Parte
fundamental de la planeación son los KPI’s de las distintas áreas involucradas. Dependiendo de la
magnitud del proyecto, la periodicidad puede variar. Es importante medir los KPI´s con  base en un
sistema que nos brinde tres principales rangos de cumplimiento (100 a 80 verde, 79 a 50 amarillo, 49 a
0 rojo.) Esto nos permite detectar cambios para gestionar en la siguiente etapa.
6.Aseguramiento de la calidad de los procesos y el producto. Con base en los estándares de calidad
previamente establecidos, se debe evaluar la calidad del producto. En el caso de los servicios se puede
recurrir a encuestas de satisfacción profundamente perceptuales; estas pruebas deben de ser
estandarizadas para no comprometer la calidad en futuras evaluaciones.
7.Gestión de configuración. El proceso de clasificación de repositorios es una tarea que al repetir toda
la producción nos ahorra muchos dolores de cabeza. Hay que delimitar los formatos de nomenclatura y
abreviaturas, destinos de almacenamiento y periodicidad de respaldos.
8.Entrega del servicio. Es necesario para poder finalizar la integración, asegurarnos de qué forma se
entrega nuestro producto o servicio y cómo se percibe, ya que en muchas ocasiones las empresas se
desentienden del proceso al realizar la entrega a los distribuidores o intermediarios. Algunos beneficios
de la implementación de la integración de procesos dentro de las organizaciones son: la mejora de la
visibilidad del proyecto, La comunicación interna interdepartamental, La calidad en los sistemas de
servicio

UN EJEMPLO PRÁCTICO DE CÓMO INTEGRAR CON ÉXITO SISTEMAS DE GESTIÓN

Cada vez más organizaciones optan por integrar sus Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente
y Seguridad y Salud en el Trabajo. Ésta no es una tarea sólo al alcance de las grandes organizaciones.
Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, puede hacer frente a este proceso. La
integración de los Sistemas de Gestión tiene como objetivo fundamental ayudar a mejorar la eficacia y
eficiencia de los sistemas. Para ilustrar cómo abordar este proceso con éxito, analizaremos el ejemplo
de un suministro de una pieza a un cliente.
- INFORMACIÓN DE ENTRADA: En primer lugar, es necesario identificar los elementos de entrada para
poder incorporarlos al sistema de gestión de la organización. En el ámbito de la calidad, la nueva pieza
que se va a suministrar al cliente estará condicionada por un plano y unos materiales. Así, hay que
asegurar que los requisitos quedan bien establecidos y que el nuevo mecanizado para la pieza es
posible con los equipos disponibles o si es necesaria la adquisición de nuevos. Hay que estudiar los
requisitos relacionados con la adquisición de nuevos equipos, capacidades, producciones,
productividades, etc. Y con el servicio: plazos de entrega, logística de entrega, procesos que se pueden
subcontratar, nuevos materiales, su compra, etc. Los procesos productivos relacionados con la
mecanización de la nueva pieza posiblemente estén asociados a nuevos aspectos ambientales sin
identificación previa (aceites usados, restos de recortes de chapa en mecanizado, residuos ligados a
limpieza de equipos, consumo de energía, consumos de aceites, nuevos productos químicos en el
proceso productivo, etc.).
- INTEGRACIÓN: Una vez identificados todos estos aspectos en las distintas áreas descritas, hay que
pasar a su integración. En función del tamaño de la organización puede resultar más o menos
complejo. Así, puede ser necesario disponer de una lista de comprobación donde se revisen los
requisitos nuevos que hay que aplicar y sus responsables. Los requisitos legales constituyen un
elemento de entrada fundamental en este pro ceso. Y hay que revisar cómo aplicaría una nueva
adquisición de equipos en lo relacionado a licencias de actividad y apertura, o a la Autorización
Ambiental Integrada (si es de aplicación), entre otros. En seguridad y salud, todos los requisitos legales
 van a estar relacionados como consecuencia de una nueva revisión de la evaluación de riesgos.
Pueden ser identificados previamente por la organización (no hay que olvidar el marcado CE del equipo
o su adecuación si no es nuevo), bien porque dispongan de un Servicio de Prevención Propio o
mediante consulta a los técnicos de los Servicios de Prevención Ajeno. Por otra parte, los
representantes de los trabajadores tienen que ser informados y consultados.
- PLANIFICACIÓN: Una vez identificados todos los requisitos relacionados con la nueva mecanización
de la pieza, la organización debe planificar cuáles son los pasos que hay que seguir para actualizar el
sistema de gestión implantado. Hay que incluir cuáles son los objetivos de calidad y requisitos ligados a
la nueva pieza; aplicación de actividades ligadas al diseño (si el plano no es suministrado por el
cliente), qué materiales o actividades son necesarios, o pautas de control para verificar, validar, seguir,
medir e inspeccionar la nueva pieza. Hay que establecer los procesos de control, estableciendo
criterios para dar conformidad a una producción y un producto. Es necesario revisar y actualizar los
procedimientos e instrucciones de aplicación. Se realizará una evaluación de los aspectos ambientales
no identificados anteriormente o revisará aquellas evaluaciones de aspectos que se puedan ver
modificadas como consecuencia de la nueva actividad. Asimismo, se deben establecer los procesos de
control ligados a los aspectos ambientales; pautas, seguimiento y, si fuera el caso, inspección de
equipos de medida necesarios para realizar su seguimiento..
No hay que olvidar el carácter legal de muchos de los requisitos, por lo que éstos y su cumplimiento en
el tiempo estarán planificados.
Es necesaria una nueva evaluación de riesgos y planificación de la actividad preventiva. Se pueden
originar nuevos riesgos (atrapamientos, cortes o proyecciones) y otros pueden verse incrementados
(ruido).
Esta planificación va a establecer quiénes, cuándo y qué recursos son necesarios para la implantación
de la nueva actividad. Tampoco hay que olvidar el carácter legal de muchos de los requisitos y deben
ser planificados, incluido su cumplimiento.

- UN SOLO DOCUMENTO: En función de la estructura de la organización, la planificación puede ser

elaborada por una sola persona o varias, e implantada por distintas áreas o departamentos. Es
conveniente que se integren en un sólo documento todas las acciones que nacen como consecuencia
del análisis de los requisitos; y su implantación es necesaria para que el sistema de gestión asegure su
cumplimiento. Al integrar la planificación, puede ser conveniente realizarla teniendo en cuenta los
apartados de las Normas UNEEN ISO 9001 y UNEEN ISO 14001 y del estándar OHSAS 18001; o en
función del proceso productivo que se va a implantar, identificando para cada paso los aspectos de
cada ámbito de gestión.

- RECURSOS: Como consecuencia del análisis de requisitos será necesario identificar los recursos
necesarios –humanos, técnicos y materiales–. Y habrá que analizar los requisitos de formación,
habilidades y experiencia necesaria, esto se puede hacer de forma completamente transversal. En
relación con los equipos, la organización debería preguntarse cómo mínimo, cuáles son las
operaciones de mantenimiento necesarias o qué tipo de requisitos legales pueden ir asociados a estos
equipos. Igualmente, habrá que pensar en qué tipo de materiales son necesarios para la elaboración
de las nuevas piezas; calidades de chapa; productos químicos para su conformación, etc.

- REALIZACIÓN: Una vez identificado lo anterior, la organización debe definir el control de producción.
En el caso de la calidad, lo habitual es que las empresas establezcan hojas de ruta o partes de
producción donde se establecen todas las actividades productivas hasta la conformación de las nuevas
piezas. Información sobre parámetros de control de equipos productivos, cantidad/calidad de piezas,
quién las realiza, cuándo y qué controles ya sean dimensionales o no aplican. En función de la
complejidad de la pieza, se pueden establecer instrucciones documentadas. Estos controles pueden
incluir el seguimiento de los equipos de medición; calibres, escuadras, pies de rey, etc. Si la producción
se subcontrata, deben quedar definidas las especificaciones de compra y qué controles se van a llevar
a cabo en la recepción. Las organizaciones pueden optar por la elaboración de un plan de control,
concepto fundamental en el proceso de integración. Igualmente, la organización revisará los
procedimientos de respuesta en caso de emergencia para asegurar que, o ya existen indicaciones, o
 son necesarias nuevas como consecuencia de la identificación de nuevos aspectos ambientales en
situaciones de emergencia. En el caso de los controles en seguridad y salud, los riesgos identificados y
evaluados determinarán los controles operacionales necesarios. Y estarán relacionados con entrega y
uso de equipos de protección individual (tapones, guantes, gafas de protección, calzado de seguridad,
etc.); controles o inspecciones de lugares de trabajo (comprobando que no se dan situaciones de
riesgos que puedan dar lugar a un incidente);
Para los riesgos asociados a la salud, pueden ser necesarios el desarrollo de nuevos protocolos
médicos o mediciones higiénicas.
Es recomendable que se defina un diagrama de flujo de las actividades productivas y se sumen las
indicaciones en materia ambiental o de riesgos labores para la elaboración de las instrucciones de
trabajo y los controles operacionales (plan de control).
Para el seguimiento de las características del producto y proceso, se establecen indicadores para
medir las eficacias. Éstos se refieren a producciones, productividades, horas de mantenimiento,
incidencias, costes de la “no calidad”, etc. Las nuevas actividades se incluirán en el análisis de estos
datos.
En el área ambiental, se puede determinar el seguimiento de los aspectos más representativos en
relación con la actividad realizada. Se complementarán con datos generados por los equipos nuevos:
consumos de energía, consumos de aceite, generación de aceites usados, trapos contaminados, etc.
La evaluación del cumplimiento legal también se debe comprobar.
Respecto a la seguridad y salud, los indicadores pueden estar relacionados con los índices de
accidentalidad, los resultados de las inspecciones de lugares de trabajo, las eficacias de las actividades
formativas, eficacia de otros controles, etc.
Hay que tener en cuenta para este seguimiento la eficacia de las acciones relacionadas con la salud.
Se puede integrar en un solo documento todos los indicadores que forman parte de las distintas áreas.
Suele ser normal, establecer un cuadro de mando en el que se recogen indicadores asociados, valores
de referencia, responsables de seguimiento, frecuencias de medida y seguimiento.

– MEJORA CONTINUA: La satisfacción del cliente es un requisito único de la norma de calidad. Las
herramientas de análisis de percepción de esta satisfacción deben incluir las nuevas actividades. En lo
que respecta a auditorías internas, la sistemática establecida también ha de contemplarlas. Un claro
ejemplo de integración puede ser la realización de auditorías internas: un mismo informe y la
posibilidad de que se definan auditores que auditen todos los requisitos.
La inclusión de nuevas actividades puede dar origen a la aparición de no conformidades, acciones
correctivas/preventivas e incidentes. La sistemática en las tres áreas de gestión puede ser similar.
Caso especial es el relacionado con los accidentes de trabajo, por su obligación de ser comunicados y
que participen en su investigación los representantes de los trabajadores.
En el caso de la revisión por la dirección, los resultados significati vos relacionados con las nuevas
actividades se analizarán y, si es el caso, se podrán proponer acciones de mejora. Es otro caso claro
de integración.
Finalmente, y en función de los resultados obtenidos y si la dirección de la organización lo estimara
oportuno, se podrían definir nuevos objetivos relacionados con las nuevas actividades desarrolladas:
mejorar productividades, reducciones de costes de la no calidad, disminución de consumos de energía,
disminución/eliminación de riesgos asociados (atrapamientos, cortes, disminución de tasas de
accidentalidad en nuevas actividades, etc.).

REPERCUSIONES DE UNA POBRE INTEGRACIÓN DE PROCESOS

Técnicamente, un proceso es una secuencia de pasos (tareas y decisiones) prestablecidos en un
determinado orden con el propósito de lograr un resultado predecible y, con independencia de su
origen, en su secuenciación e instrumentación debe prevalecer la lógica de un resultado predefinido,
útil para un objetivo estratégico y óptimo desde el punto de vista de la energía, recursos y tiempos
invertidos en su ejecución.
Tanto en esfuerzos de administración del cambio en empresas bien establecidas, como en
emprendimientos que pretenden instituir un modelo de negocios ya definido, es posible identificar tres
síntomas que indican que no hay procesos vivos y respetados si uno se encuentra con lo siguiente:
• No hay un lenguaje común entre las personas que interactúan en cada fase.- Con
independencia de la rotación de los equipos o de las diferencias de formaciones y tareas a cargo, un
proceso es un código de entendimiento entre los protagonistas. Define de cierta forma insumos,
actividades, parámetros, niveles de decisión y tipos de problemas. Cuando cada cabeza le da un
significado a cada cosa, el proceso navega en la indefinición.
• No es rutina.- Hay interiorización de un proceso en la organización cuando es el default de
todos sus protagonistas. La personalización y la gran mayoría de las 'desviaciones' se dan dentro del
proceso y con apego a criterios definidos y conocidos. No existe la invención interminable de un orden
diferente para cada situación que la cotidianidad pone enfrente.
• No se consumen los indicadores de desempeño existentes.- Muchos o pocos, los números
comunican. Índices, rangos, promedios, variaciones, picos y demás, son y deben ser información
consumida constante y oportunamente para tomar decisiones óptimas. No pierdo la capacidad de
asombro de la ausencia de revisión continua de los datos que sí se disponen en múltiples empresas.
Teniéndolo, no voltean a ver su tablero. Si bien es cierto que la integración ofrece numerosas ventajas
que los diferentes expertos se han ocupado de enunciar, también es cierto que si no se realiza
adecuadamente puede originar ciertos inconvenientes.

CONSECUENCIAS DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Disminución de la burocracia: Es innegable que la implantación de cualquiera de los sistemas de
Calidad, Medio Ambiente o Prevención de Riesgos Laborales comporta una buena dosis de burocracia.
Las normas que sirven de base a los tres sistemas comparten la idea de la necesidad de documentar
“todo lo documentable”, de forma que el funcionamiento del sistema sea independiente de las personas
que coyunturalmente se ocupan del mismo. Asimismo, consideran que para mejorar la gestión hemos
de controlar todos los flujos de información que entran y salen del sistema. Todo ello repercute en la
aparición de un volumen de documentación normalmente sobredimensionado que dificulta el
funcionamiento del sistema.
Disminución de los costes de auditorías: Uno de los temas relacionados con la gestión de los
sistemas que suele consumir más tiempo y, por tanto, más recursos económicos, son las auditorías
periódicas, tanto internas como externas, necesarias para llevar a cabo el seguimiento del
funcionamiento de éstos y renovar la correspondiente certificación. No cabe duda, por tanto, de que
reducir esta carga de trabajo y de consumo de recursos puede resultar muy atractivo para las
empresas. Por otra parte, la realización de auditorías globales debe conducirnos a detectar
oportunidades de mejora, consideradas también como globales para la organización.
Aumento de la eficacia y eficiencia: Dado que los criterios de actuación en un sistema de gestión
integrado son comunes, dan lugar a una racionalidad en las actuaciones en cada uno de los lugares de
trabajo. Asimismo, una gestión claramente orientada a los procesos, a los cuales quedan supeditadas
las funciones departamentales, comporta de manera natural y coherente la integración de sistemas,
que están determinados por una fuerte transversalidad. Entre las ventajas indirectas que pueden
aparecer cabe citar las siguientes: Mejora de la comunicación interna y externa, Oportunidad para
iniciar un cambio, Mejora de la calidad de la gestión, Mejora de la imagen externa de la organización,
Paso previo hacia la excelencia empresarial, Mejora de la transferencia tecnológica, Reingeniería más
eficiente, Reducción de conflictos interfuncionales, Mayor motivación del personal

10 VENTAJAS DE LA GESTIÓN INTEGRADA DE SISTEMAS PARA LA ORGANIZACIÓN

1.- Simplifica la gestión documental y elimina información redundante, evitando así duplicidad tanto
de documentos como de tareas.
El ser más eficiente en la documentación ayuda a una gestión más eficiente de recursos desde tiempo
dedicado, evitar errores, duplicidad de tareas, otros recursos físicos como papel, custodia de
documentos repetidos, entre otros.
2.- Permite unificar en un único sistema los métodos definidos por la organización en cuestión en
cuanto a comunicación, tanto interna como externa, como la metodología para llevar a cabo los planes
de formación.
3.- Contribuye a hacer más fácil los diferentes procesos llevados a cabo en el seno de la
organización para las evaluaciones y auditorías.
4.- La integración de los sistemas, permite que el tiempo empleado en la realización de las
auditorías se vea reducido de manera notoria. Según las estimaciones, el tiempo destinado en la
realización de las auditorías se ve reducido hasta en un 40%.
5.- Permite tener un control unificado de la organización en un sólo sistema, lo que permite contar
con una información global que haga más fácil el proceso de toma de decisiones.
6.- El coste de certificación de un Sistema de Gestión Integrado, al igual que su mantenimiento
se ve reducido, hasta en un 35%.
7.- Fomenta la posibilidad de poder establecer programas comunes a varios ámbitos que antes se
gestionaban de manera independiente.
8.- Construye una importante sinergia entre los diferentes sistemas que constituyen el Sistema
Integrado.
9.- Ayuda a hacer más fácil la introducción de nuevos sistemas.
10.- La organización obtiene una visión global de toda la gestión y permite una mayor alineación
del SGI con la estrategia de la organización.
En general, todas estas ventajas que aporta la gestión integrada de sistemas permite a las
organizaciones que apuestan por ella, facilitar sus procesos para el establecimiento, seguimiento
y consecución de los diferentes objetivos planteados, garantizando en todo momento el
cumplimiento de la legislación aplicable a los diferentes ámbitos.

REPERCUSIONES DE UNA POBRE INTEGRACIÓN DE LAINFORMACIÓN

La integración de datos es una combinación de procesos técnicos y de negocio que se utilizan para
combinar información de diferentes fuentes para convertirla en datos fiables y valiosos.
La integración de datos es el proceso que implica combinar datos desde distintas fuentes en una única
visión unificada: empezando por la ingesta, la limpieza, el mapeo hasta la transformación en un
colector determinado y, por último, convertir los datos en elementos más explotables y valiosos para
aquellos que acceden a ellos. 
Actualmente las empresas llevan a cabo iniciativas de integración de datos para analizar y tomar
decisiones a partir de sus datos de forma más eficaz, en especial dada la explosión de datos y de
nuevas tecnologías cloud y de big data. La integración de datos es una obligación, puesto que permite
a las empresas modernas mejorar la toma de decisiones estratégica y aumentar su ventaja competitiva.
No existe un planteamiento universal en materia de integración. No obstante, las soluciones de
integración de datos existentes suelen contener elementos comunes, como una red de fuentes de
datos, un servidor maestro y clientes que acceden a los datos desde el servidor maestro
En un proceso típico de integración de datos, el cliente envía una solicitud de datos al servidor maestro.
A continuación, el servidor maestro incorpora los datos necesarios desde fuentes internas y externas.
Se extraen los datos de las fuentes y luego se combinan en un formato cohesionado y unificado. El
resultado se hace llegar al cliente en un formato explotable y cohesionado.

LA IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN DE DATOS

Aunque una empresa reciba todos los datos que necesita, muchas veces esos datos están alojados en
muchas fuentes dispares. Por ejemplo, para un caso de uso habitual de una visión de cliente de 360
grados, los datos que deben combinarse pueden venir de sus sistemas de CRM, tráfico web, software
de operaciones de marketing, aplicaciones de trato directo con el cliente, sistemas de éxito comercial y
para el cliente, e incluso datos de socios y un largo etcétera. Muchas veces la información procedente
 de todas estas fuentes tiene que agruparse por necesidades analíticas o acciones operativas, y puede
resultar una tarea nada baladí para los ingenieros de datos o los desarrolladores que se encarguen de
agregarlos.
Analicemos un caso de uso analítico típico. Sin datos unificados, un único informe suele exigir
registrarse en cuentas múltiples, en ubicaciones múltiples, acceder a datos dentro de aplicaciones
nativas, copiar sobre los datos, reformatear y limpiar, todo ello antes de poder proceder al análisis.
Llevar a cabo todas estas operaciones con la mayor eficiencia posible revela la importancia de la
integración de datos. También pone de manifiesto las importantes ventajas que supone disponer de un
enfoque meditado para la integración de datos.

1. La integración de datos mejora la colaboración y unificación de sistemas: Cada vez más los
empleados de todos los departamentos (y en ocasiones en ubicaciones físicas dispares) necesitan
acceder a los datos de la empresa para proyectos tanto compartidos como particulares. Informática
requiere una solución segura para poder suministrar los datos mediante un acceso en autoservicio por
todas las líneas de negocio. Además, los empleados de prácticamente todos los departamentos
generan y mejoran datos que el resto del negocio necesita. La integración de datos necesita ser
colaborativa y unificada para poder mejorar la real cada vez que son ncolaboración y la unificación en
la organización.

2. La integración de datos ahorra tiempo: Cuando una empresa adopta medidas para integrar sus
datos adecuadamente, rebaja de forma notable el tiempo que dedica a preparar y analizar los datos. La
automatización de visiones unificadas elimina la necesidad de recabar datos manualmente y los
empleados ya no necesitan crear conexiones desde cero cada vez que tienen que ejecutar un informe
o crear una aplicación. Además, utilizando las herramientas más adecuadas, en lugar de programar
manualmente la integración restituye aún más tiempo (y recursos en general) al equipo de desarrollo.
Todo el tiempo que se ahorra en estas tareas puede dedicarse a mejores usos, con más horas
asignadas al análisis y la ejecución para que la organización sea más productiva y competitiva.

3. La integración de datos reduce errores (y modificaciones posteriores): Los recursos de datos de

una empresa exigen un gran esfuerzo para estar siempre al día. Para recabar datos manualmente, los
empleados deben conocer cada ubicación y cada cuenta que puedan tener que explorar (y tener todo
el software necesario instalado antes de empezar) para garantizar que sus conjuntos de datos sean
completos y veraces. Si se añade un repositorio de datos y ese empleado no lo sabe, tendrá un
conjunto de datos incompleto. Además, sin una solución de integración de datos que sincronice los
datos, deben emitirse informes periódicamente desde cero para cubrir cualquier posible cambio. Sin
embargo, con actualizaciones automatizadas, los informes se emiten fácilmente en tiempo ecesarios.
4. La integración de datos suministra datos más valiosos: En realidad, con el tiempo las iniciativas de
integración de datos mejoran el valor de los datos de una empresa. Cuando se integran los datos en un
sistema centralizado, se identifican problemas de calidad y se aplican las mejoras necesarias, que en
última instancia redundan en datos más precisos, que son el fundamento de un análisis de calidad.
5. La integración de datos suministra datos más valiosos: En realidad, con el tiempo las iniciativas de
integración de datos mejoran el valor de los datos de una empresa. Cuando se integran los datos en un
sistema centralizado, se identifican problemas de calidad y se aplican las mejoras necesarias, que en
última instancia redundan en datos más precisos, que son el fundamento de un análisis de calidad.

LA INTEGRACIÓN DE DATOS EN LA EMPRESA MODERNA

La integración de datos no es una solución universal, sino que la fórmula puede variar según
numerosas necesidades comerciales. A continuación, presentamos algunos casos de uso habituales
de herramientas de integración de datos:
- Sacar partido de los big data: Los data lakes pueden ser muy complejos y de volumen colosal.
Empresas como Facebook o Google, por dar un ejemplo, procesan un flujo de entrada continuo de
 datos procedente de miles de millones de usuarios. Este nivel de consumo de información suele recibir
el nombre de big data. A medida que proliferan las empresas de big data, los negocios tienen cada vez
más datos a su disposición que pueden aprovechar. Eso significa que la necesidad de contar con
sofisticadas iniciativas de integración de datos se vuelve imprescindible para las operaciones de
muchas organizaciones.
- Crear almacenes de datos: Las iniciativas de integración de datos (en concreto entre empresas
grandes) suelen emplearse para crear almacenes de datos, que combinan distintas fuentes de datos en
una base de datos relacional. Los almacenes de datos permiten a los usuarios ejecutar consultas,
compilar informes, generar análisis y extraer datos en un formato uniforme.
- Simplificar business intelligence (BI): Al suministrar una visión unificada de los datos de distintas
fuentes, la integración de datos simplifica los procesos de análisis de business intelligence (BI). Las
organizaciones pueden ver fácilmente y comprender rápidamente los conjuntos de datos disponibles
para deducir información operativa sobre el estado actual del negocio. Con integración de datos, los
analistas pueden recopilar más información para una evaluación más precisa sin abrumarse con
volúmenes enormes. A diferencia de la analítica comercial, la BI no utiliza análisis predictivos para
realizar proyecciones futuras, sino que se centra en describir el presente y el pasado para asistir en la
toma estratégica de decisiones. Este uso de la integración es muy adecuado para el almacenamiento
de datos, donde la información genérica de alto nivel se alinea perfectamente en un formato de fácil
consumo.
- ETL e integración de datos: Extracción, Transformación y Carga, conocido habitualmente como  ETL,
es un proceso dentro de la integración de datos en el que se transfieren los datos del sistema fuente y
se entregan al almacén. Se trata del proceso continuo según el cual el almacenamiento de datos
pretende transformar múltiples fuentes de datos en información útil y uniforme para la business
intelligence y proyectos analíticos.

RETOS DE LA INTEGRACIÓN DE DATOS

Elegir varias fuentes de datos y convertirlas en un conjunto unificado dentro de una única estructura
supone un reto técnico en sí mismo. A medida que más empresas generan soluciones de integración
de datos, se les encomienda la tarea de crear procesos preintegrados para transferir datos de manera
uniforme allá donde se requieran. Mientras esto proporciona ahorros de tiempo y de costes a corto
plazo, su implantación puede verse impedida por numerosos obstáculos. A continuación presentamos
algunos retos a los que tienen que hacer frente las organizaciones al crear sus sistemas de integración:
- Cómo alcanzar el objetivo: las empresas suelen saber qué esperan de la integración de datos: la
solución a un reto específico. Muchas veces, sin embargo, no piensan en el camino necesario para
llegar hasta ahí. Cualquier persona que ponga en práctica una integración de datos debe entender qué
tipos de datos deben recabarse y analizarse, el origen de dichos datos, los sistemas que los utilizarán,
el tipo de análisis que se efectuarán y la frecuencia con la que deberán actualizarse los datos y los
informes.
- Datos de sistemas heredados: en ocasiones los proyectos de integración deben incorporar datos que
están almacenados en sistemas heredados. No obstante, a menudo esos datos carecen de
marcadores, como horas y fechas de actividad, que los sistemas más modernos suelen contener.
- Datos de exigencias comerciales más actuales: actualmente los nuevos sistemas generan distintas
tipologías de datos (como los no estructurados o en tiempo real) de toda suerte de fuentes, como
vídeos, dispositivos del Internet de las cosas, sensores o la cloud. Para que su negocio coseche éxitos
es de crítica importancia entender cómo adaptar rápidamente su infraestructura de integración de datos
para cumplir las exigencias de integrar todos estos datos, pero es una tarea sumamente difícil puesto
que el volumen, la velocidad y el nuevo formato de datos plantean nuevas complejidades.
- Datos externos: puede suceder que los datos obtenidos de fuentes externas no se proporcionen al
mismo nivel de detalle que las fuentes internas, cosa que dificulta su estudio con el mismo rigor.
 Además, los contratos celebrados con proveedores externos en ocasiones complican el uso compartido
de los datos por toda la organización.
- El día a día: una vez un sistema de integración ya está a pleno rendimiento, no podemos decir que
esté todo hecho. Es responsabilidad del equipo de datos mantener las acciones de integración de
datos al nivel de las mejores prácticas, además de las últimas exigencias de la organización y los
organismos reguladores.

CÓMO INTEGRAR DATOS DE EMPRESA

En este sentido son varias las modalidades de integración de datos y dependen de la dimensión del
negocio, la necesidad que se desea satisfacer y los recursos disponibles.
- La integración de datos manual es, simplemente, el proceso en virtud del cual un usuario particular
recaba manualmente los datos necesarios desde distintas fuentes accediendo a las interfaces
directamente y, a continuación, los limpia según convenga y los combina en un único almacén. Esto es
muy ineficiente e incongruente, y tiene poco sentido salvo para las organizaciones más pequeñas, con
recursos de datos mínimos.
- La integración de datos a través de middleware es un enfoque de integración en el que una
aplicación de middleware hace las veces de mediadora y contribuye a normalizar los datos y
transferirlos al grupo de datos maestros. (Piensen en los adaptadores de dispositivos electrónicos
antiguos con puntos de conexión anticuados). Muchas veces las aplicaciones heredadas no tienen un
fácil encaje con las demás. El middleware entra en acción cuando un sistema de integración de datos
no es capaz de acceder por su cuenta a los datos desde una de estas aplicaciones.
- La integración a partir de aplicaciones es una modalidad de integración en la que las aplicaciones de
software localizan, extraen e integran datos. Durante la integración, el software debe compatibilizar
entre sí datos procedentes de distintos sistemas para que puedan transmitirse de una fuente a otra.
- La integración de acceso uniforme es un tipo de integración de datos que se centra en la creación de
una interfaz de usuario que logra que los datos parezcan coherentes cuando se accede a ellos desde
distintas fuentes. No obstante, los datos permanecen en su fuente original. Mediante este método
pueden emplearse los sistemas de gestión de bases de datos orientadas a objetos para generar una
apariencia de uniformidad entre bases de datos dispares.
- La integración por almacenamiento común es el enfoque de almacenamiento de uso más
generalizado en la integración de datos. Se conserva una copia de los datos de la fuente original en el
sistema integrado y se procesan para obtener una visión unificada. El caso contrario es el acceso
uniforme, que deja los datos en su fuente. El enfoque del almacenamiento común es el principio
subyacente que hay detrás de la solución tradicional de almacenamiento de datos.

DEFICIENTE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

En el mundo que viene las personas tomarán decisiones de otra manera. Si no entienden los datos que
generan, las empresas se hundirán. Si los políticos no toman decisiones a partir de los datos, la gente
se les echará encima. Si la medicina no acelera sus procesos de investigación automatizando el
tratamiento de los datos, no conseguiremos aplacar enfermedades como el cáncer. Datos, datos y más
datos, pero ¿cómo sabemos si sufrimos una deficiente gestión de la información?
En muchos ámbitos estos cinco síntomas describen malos hábitos en la gestión de la información
que llevan a retrasar decisiones, perder cuota de mercado o dedicar ingentes cantidades de tiempo de
personas clave en la organización tratando de resolver cuestiones que pueden automatizarse y
obtenerse en tiempo real.
Tanto si ya utilizas herramientas de análisis de información (BI, Business Intelligence) como si estás
valorando comenzar a usarlas, cada uno de estos síntomas son reveladores de la necesidad de un
nuevo enfoque de inteligencia empresarial.

1) Se dedica demasiado tiempo de las personas clave de la organización preparando y

analizando datos. Auditorías internas demuestran que las empresas consumen el 30% del tiempo
de los equipos de administración y comercial realizando informes (alrededor de 1,5 jornadas a la
 semana), por tanto, automatizar este proceso supone ahorros de miles de euros anuales. La clave
para solucionar este gran problema es la automatización de los procesos de datos, que permitan
disponer de los Informes o Cuadros de Mando automáticamente calculados con la información
necesaria cuando se necesitan.

2) No es posible combinar la información procedende de diferentes aplicaciones, herramientas o

bases de datos. Lo más habitual en las empresas es contar con distintas aplicaciones, herramientas
y fuentes de datos (ERP, CRM, gestión de tareas, gestión de flotas, múltiples ficheros Excel, etc.).
Habitualmente las herramientas con las que cuentas no permiten utilizar la información desde
diferentes fuentes de datos, realizando combinaciones, cruces o cualquier tipo de procesado de datos.
Cuando esto ocurre se hace necesario implementar procesos de Integración de Datos.

3) Múltiples visiones de una misma realidad: Algunas herramientas BI puede que sean geniales en
la visualización y descubrimiento de datos, pero es necesario seguir una sólida gestión de datos
soportado por un Almacén Central de Datos, que evite tener silos de información y múltiples
definiciones del mismo KPI. Esto ocurre en tu organización cuando diferentes personas:
– Entienden un KPI de diferente forma.
– Obtienen el mismo KPI de diferentes maneras (usando diferentes fórmulas y/o diferentes fuentes de
datos).
– Para solucionar estos problemas es necesario definir en el catálogo de KPIs una ficha para cada
indicador en la que aparezca una definición precisa del indicador, la fórmula de su cálculo, los criterios
de análisis, la trazabilidad de la información desde las fuentes de datos, etc. Además, esta información
debe ser accesible fácilmente desde la misma plataforma BI.

4) Problemas para colaborar con la información: Habitualmente las herramientas BI ofrecen

capacidades de análisis y visualización de datos, pero colaborar con datos e información se complica al
utilizar herramientas inadecuadas. Algunos de estos problemas que seguramente te resultarán
conocidos:
– Ocurren cuando utilizamos indiscriminadamente el correo electrónico y el teléfono para comunicar
informaciones, datos o decisiones. Unificar la comunicación en la misma herramienta en la que se
visualiza y analiza la información se ha demostrado trementamente productivo y eficaz en la toma de
decisiones.
– Ocurren cuando generamos versiones y más versiones de ficheros Excel que se comparten por
email o se almacenan en sistemas de ficheros alejados de la información original.
– Ocurren cuando las herramientas de toma de decisiones no son proactivas y no nos alertan de
hechos importantes que necesitan una acción urgente.

5) Falta de flexibilidad para responder a rápidos cambios organizativos.

– Las cosas pueden cambiar rápidamente, especialmente en entornos competitivos y situaciones de
incertidumbre. Pueden ser muchas las causas que impidan aportar flexibilidad a tu sistema de toma de
decisiones:
– Utilizar un sistema de análisis de información antiguo, cerrado, con tecnologías propietarias y con
grandes dependencias con proveedores.
– Tardar meses para implantar cambios que pueden solucionarse en días o semanas.
– No tener capacidad para soportar cantidades ingentes de datos, en el ámbito del BigData, lo que
implica estar empantanados en grantes volúmenes de datos que no pueden analizarse con la velocidad
o agilidad necesarios.

REPERCUSIONES DE UNA POBRE INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL.

INTEGRACION ORGANIZACIONAL Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e
individuos mediante liderazgo y planificación. ... Los enfoques de cambio planeado conducen la
organización a la excelencia y mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas involucradas.
La situación actual de inestabilidad financiera e incertidumbre económica hace que estemos
viviendo en una época de constante cambio en la que las empresas experimentan cambios
organizacionales, fusiones, adquisiciones, etc.
Por ello en el mundo de los negocios, en los últimos años, hemos visto cómo las fusiones y
adquisiciones se han convertido en un mecanismo de integración comercial para salir adelante ,
afrontar desafíos, gestionar los riesgos de la inversión y dar soluciones a problemas económicos y de
viabilidad empresarial.

Por lo que hay que tener muy presente la integración empresarial como estrategia
organizacional. Esta integración tiene como fin el subsistir en un mercado global y alcanzar unos
objetivos que por sí misma una empresa no puede conseguir. Así, como lograr ventajas competitivas
que no podría obtener una empresa que opera aisladamente.
Una integración empresarial es cualquier mecanismo que es utilizado para adquirir el control de
una o varias empresas o para adquirir el control de una empresa en otra ya existente.

El término «integración» supone la combinación de una o más actividades en las cuales cesa la
competencia entre las empresas que llevan a cabo la integración, sin importar la forma jurídica de
la operación.
Existen dos tipos de integración, la integración horizontal, que es aquella realizada entre empresas
que participan en el mismo eslabón de la cadena de valor y una integración vertical, que es aquella
realizada entre empresas ubicadas en diferente eslabón de producción y/o distribución, pero en la
misma cadena de valor.

La integración empresarial supone numerosas ventajas: crea valor, transfiere conocimiento,

experiencia y tecnología. Así, las empresas contribuyen a la nueva organización con su know how,
experiencia, recursos, y comparten retos, riesgos y beneficios.
Con las integraciones empresariales se mejora la credibilidad de las organizaciones, también su
reputación e imagen, permiten acceder a un mayor número de recursos técnicos, humanos y
financieros, amplían el conocimiento sobre el mercado y los clientes, facilitan la innovación del
producto, mejoran los canales de distribución y acceso a nuevos mercados.

Con ello, las empresas pueden acelerar sus procesos de aprendizaje, alcanzar economias de escala y
concentrarse en los ámbitos donde poseen mayores ventajas competitivas. En la economia global no
son las empresas individuales las que compiten, sino las redes o cadenas de empresas las que
interactuan para lograr un mayor crecimiento.
Algún ejemplo que se ha conformado en ámbitos como las cajas de ahorros, los bancos, es el caso de
Banco Santander (Grupo Santander que ha integrado las entidades de Banesto y Banif) o en el
mundo de las aerolíneas la fusión entre Iberia y British Airways.

El fin de ello es aprovechar las sinergias del mercado, buscar rentabilidad, emprender proyectos de
mayor envergadura, ser más visibles y viables, y lograr una posición más competitiva en el
mercado.
No obstante según los casos, el tamaño de cada empresa, el grado de integración es distinto, así
como el mantenimiento de la marca, que en algunos casos puede mantenerse o en otros
desaparecer.

Se puede considerar una estrategia de hoy para ayudar a las empresas a afrontar el mañana.
Apostar por una integración empresarial compartiendo fortalezas y riesgos, es fundamental para
diferenciarse de la competencia, enfrentarse a las incertidumbres coyunturales, incrementar los
beneficios, lograr y crear empleo o llegar a los objetivos deseados.
En definitiva, desarrollar una estrategia empresarial sostenible y exitosa en el tiempo no es tarea
fácil, requiere un gran esfuerzo para todas las partes implicadas, así como un gran compromiso,
empeño, dedicación, responsabilidad, coordinación, profesionalidad, iniciativa y proactividad, para que
el impacto económico, empresarial y social sea positivo.
El objetivo final de esta estrategia es que la empresa o empresas sean más competitivas y, por
tanto, tener un mejor posicionamiento en el mercado que cuando se trabajaba sola y se pensaba
solamente en sobrevivir.