Diagrama de Ishikawa

Método de las 6 M
 TEMAS A TRATAR
1. Variabilidad

2. Aspectos o factores a considerar en las 6M

3. Pasos para la elaboración de un diagrama de causa-efecto

4. Técnica para encontrar la raíz de un problema

5. Problemas de aplicación

6. Conclusiónes
Variabilidad

La variabilidad es parte de nuestra vida diaria. Esta variación que

ocurre en nuestra vida también está presente en los procesos de la
empresas.
Reducir la variación de los procesos es un objetivo del Control
Estadístico y de Seis Sigma. Por tanto es necesario entender las
causas de la variación, y para ello se parte de que en un proceso
(industrial o administrativo) interactúan materiales, máquinas, mano
de obra (gente), mediciones, medio ambiente y métodos. Estos seis
elementos (las 6M) determinan de manera global todo proceso y cada
uno aporta algo de variabilidad y de la calidad de salida del proceso.
Variabilidad

El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6M,

por lo que si hay un cambio significativo en el desempeño del proceso,
sea accidental u ocasionado su razón se encuentra en una de las 6M.
En un proceso cada una de las 6M tiene y aporta su propia variación.
Por ejemplo los materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las
mismas habilidades y entrenamiento. Por ello será necesario conocer
la variación de cada una de las 6M y buscar reducirla.
Logro de la sesión

Al finalizar la sesión el estudiante será capaz de comprender

la variabilidad de los procesos y la aplicación del Método de
las 6M, para mejorar la calidad de los proceso y productos
de una organización
 ASPECTOS O FACTORES A CONSIDERAR EN LAS 6M

1. Mano de obra o gente

•Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo?

•Entrenamiento: ¿están entrenados los operadores?
•Habilidad: ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el
trabajo que realizan?
•Capacidad: (se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de
manera eficiente su labor?
•¿La gente está motivada?, ¿sabe la importancia de su trabajo por la
calidad?
2. Máquinas o equipos
• Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad
que se requiere?
• Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación en términos de
las variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio
que respalde esta afirmación?
• ¿hay diferencias?: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas,
estaciones, instalaciones, etc., ¿se identificaron grandes diferencias?
•Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son
adecuados?
• Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se
determinaronde forma adecuada?
• Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento reventivo?, ¿son
adecuados?

Datos/Observaciones
3. Material
• Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o
materia primas obre el problema?
• Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?
• Proveedores:¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, se sabe si
hay diferencias significativas y cómo influyen?
• Tipos:¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?
Aspectos o factores a considerar en las 6M

4. Métodos
•Estandarización:¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo
están definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?
•Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a
cabo, ¿existeun procedimiento alternativo claramente definido?
•Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue hecha
de manera correcta?
La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que
por un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las
operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en caso de que sí estén
definidos, cuestiona si son adecuados.
5. Medio ambiente

•Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las

condiciones del medio ambiente?
• Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?
6. Mediciones

•Disponibilidad:¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o

prevenir el problema?
• Definiciones:¿están definidas operacionalmente las características que se
miden?
• Tamaño de muestra: ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son lo
bastante re- presentativas como para sustentar las decisiones?
• Repetibilidad:¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es
capaz de repetir la medida con la precisión requerida?
6. Mediciones
• Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios
usados por los operadores para tomar mediciones son los adecuados?
• Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el
sistema de medición?
Esta rama destaca la importancia del sistema de medición para la calidad, ya
que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar
decisiones y acciones. Por eso debemos preguntarnos si estas mediciones
son representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que
se está analizando, estas son de calidad, si los resultados de medición, las
pruebas y las inspección son fiables).
Ventajas del método 6M
• Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el
problema.
• Puede utilizase cuando el proceso no se conoce con detalle.
• Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas del método 6M

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.
• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
 Pasos para la elaboración de un diagrama de causa-efecto
1. Debemos dibujar un diagrama en blanco.

2. Escribir de una manera breve y clara el problema a analizar.

3. Identificar y escribir las categorías que consideremos

apropiadas para nuestro problema. Podemos tomar como base
las seis principales.

4. Realizar una tormenta de ideas con el fin de proponer tantas

causas principales como sea posible, esto con el fin de no omitir
alguna, y que pueda ser pasada por alto. Debemos de ir
anotando las causas dentro de la categoría a la cual
corresponda.
5. Una vez que hemos identificado las causas principales procedemos a
preguntarnos, ¿Por qué ha surgido determinada causa principal? Esto con
el fin de identificar cuáles han sido las causas secundarias (subcausas) que
han provocado a las causas principales.
6. Ya que hemos identificado tanto las causas principales como las causas
secundarias procedemos a realizar un análisis detallado de cada una de
ellas, para seleccionar aquellas causas que estamos en posibilidad de
corregir de una manera inmediata, y asignar aquellas causas que se
encuentran fuera de nuestras manos, a un responsable para su solución.
Ejemplo de un Diagrama de Causa y Efecto
¿Cómo encontrar la raíz de un problema?

Los “5 por qué” es una técnica creada en la empresa Toyota a mediados

de los años setentas, que nos permite encontrar la causa-raíz que generan
a un problema en particular. Los japoneses adoptaron la costumbre de
preguntar “por qué” cinco veces cuando descubrían un importante
problema, ya que pensaban que las causas se encontraban por lo menos
cuatro niveles por debajo del problema. Sin embargo algunos autores no
limitan el número de preguntas a cinco, sino que invitan a realizar la
cantidad necesaria de preguntas para encontrar la raíz del problema.
Ejemplo de los 5 por qué

Para poder hacer más práctica la técnica agrego un ejemplo, que espero
sea claro para todos los lectores:
Problema: La mercancía se entregó tarde al cliente.
1.- ¿Por qué se no se entregó la mercancía al cliente?
Respuesta: Porque no existía producto terminado en el almacén para
enviarle al cliente.
2.- ¿Por qué no existía producto terminado en el almacén para enviarle al
cliente?
Respuesta: Porque no se tiene material para realizar el pedido.
Ejemplo de los 5 por qué

3.- ¿Por qué no se tiene material para realizar el pedido?

Respuesta: Porque se cambió al proveedor.
4.- ¿Por qué se cambió al proveedor?
Respuesta: Porque el proveedor anterior entregaba la materia prima con
retrasos.
5.- ¿Por qué no hemos dado de alta a un nuevo proveedor?
Respuesta: Porque el departamento de compras sigue buscando un nuevo
proveedor que cumpla con los requisitos.
Ejemplo de los 5 por qué

Al observar detenidamente el problema podemos ver que la causa-raíz del

problema se encuentra en el proveedor del producto, y no como se podría
pensar en el área de entrega o producción. Si no hubiésemos utilizado la
técnica habríamos gastado energía y tiempo tratando de resolver un efecto
y no la causa–raíz del problema.
Esta es sólo una de las herramientas que se puede utilizar para la solución
de problemas. Espero y este artículo les haya sido de utilidad.
Ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa: Paso a paso
PROBLEMA 1
Para este ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa vamos a utilizar un banco.

Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del

banco es: Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.

Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde

las categorías que más han estado afectando el servicio del banco actualmente.
Una revisión de las quejas y reclamos fue suficiente para tener información para
definirlas. En consecuencia, las espinas mayores son:
 Personal de servicio
 Sistema
 Capacidad de servicio
 Método
Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.
Pregunta: ¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para
los usuarios sea muy elevado?

En cuanto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy

elevado para los usuarios?
¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del
usuario sea muy elevado?
Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estas
analizando con el problema central te permitirá definir causas.

Así pues, se han obtenido estas respuestas:

 El personal no asiste a las capacitaciones

 El personal presenta desconocimiento del proceso
 El personal no es ágil en la digitación
Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las
respuestas obtenidas en el paso 3.
 El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los
planes de entrenamiento están basados en el software anterior, es
decir que no están actualizados.
 El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no
se tuvo en cuenta al contratarlos. Observando el perfil de cargo,
esta no es una competencia que esté incluida.
Para la categoría personas, se buscaron causas hasta el segundo nivel del
diagrama
Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas
mayores. El aspecto del diagrama terminado es el siguiente:
Sería buena idea revisar método y capacidad de servicio con el
objetivo de ahondar más en sus causas.
Fíjate que, al profundizar en las causas, puede que lo empezado con
una categoría, se relacione posteriormente con otra categoría.
Por ejemplo, al profundizar en las causas de sistema, se observa que
el elevado número de usuarios es una de las causales para las caídas
en la aplicación móvil, esto tiene sentido si nos fijamos en la espina de
capacidad de servicio, donde se aprecia que hacen falta más
sucursales en esa zona e insuficientes cajas de servicio para el banco.
¿Hay relación? Por supuesto que sí. Ya tienes una idea de cuál puede
ser la solución.
 A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa
principal gira en torno a la insuficiente capacidad de servicio del banco
desde los diferentes canales que tiene: Su canal virtual, telefónico y
físico.
La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:
Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales
de servicio telefónico y virtual.
Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco,
examinando la posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal.
Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las
instalaciones para incluir a más operadores de servicio.
Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil
para aumentar el número de usuarios que pueden usarla al mismo
tiempo.
PROBLEMA 2
Se detectaron fallas en la soldadura de partes, por lo cual se procedió a realizar
una investigación utilizando el diagrama causa-efecto.

El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.

Primero se determinan las causas principales M’s:

 Máquinas
 Mano de obra
 Métodos
 Materiales
 Mediciones
 Medio ambiente
Primero se determinan las causas principales M’s:
 Máquinas
 Mano de obra
 Métodos
 Materiales
 Mediciones
 Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario

desafiarlas para encontrar causas más específicas secundarias y
terciarias.

Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias

(M´s), a partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y
terciarias derivadas de la lluvia de ideas.
Método de la 6M

MEDICIONES MAQUINAS MANO DE OBRA

DIMENSIONES
VELOCIDAD DE
INADECUADAS FORMACION
FUERA DE AVANCE
DIMENSIONES
TEMPERATURA HABILIDAD
ESPECIFICADS
ANGULO LIMITES
INCORRECTO DE PUNTA OXIDADA ERGONOMICOS
FORMA
LA FLAMA
PUNTA

SOLDADURA DEFECTUOSA

UNION
SUPERFICIE SOLDADURA
S CON LACA DE
POLVO E SECUENCIA PROTECCION
IMPUREZAS SOLDADURA
TIEMPOS DE TERMINALES
ESPERA DESOXIDANTE

CORTOS OXIDADOS
MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MATERIALES

s
ria
da

ias
un
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ec

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c
ter
as
s
usa

us
Ca

as
Ca

us
ca
En el ejemplo anterior las causas primarias fueron agrupadas en
(M’s): mediciones, máquinas, mano de obra,medio ambiente, métodos
y materiales. Es posible realizar este diagrama con causas primarias
diferentes a las M´s,
Conclusión
La variabilidad es parte de nuestra vida diaria y también está presente
en los procesos de la empresas.
Reducir la variación de los procesos es un objetivo del Control
Estadístico
Es necesario entender las causas de la variación, y para ello se parte
de que en un proceso (industrial o administrativo) interactúan
materiales, máquinas, mano de obra (gente), mediciones, medio
ambiente y métodos (las 6M) y estas determinan de manera global
todo proceso y cada uno aporta algo de variabilidad y de la calidad de
salida del proceso.
El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6M,
por lo que si hay un cambio significativo en el desempeño del proceso,
sea accidental u ocasionado su razón se encuentra en una de las 6M.