Reporte Final de Estadia 163528 PDF
Reporte Final de Estadia 163528 PDF
Reporte Final de Estadia 163528 PDF
Estadía Industrial
I. Resumen
Título de la Estadía:
Tiempo de ejecución:
1 Cuatrimestre
Informe: FINAL
III. INFORME TÉCNICO FINAL
1. Generalidades
Juan Jesús Martínez Hernández, edad: 22 años, sin grupo de trabajo debido a
que el proyecto se realizó individualmente en el área de mantenimiento,
recursos compartidos-optimizados, la planta de Agua Cliss, San Cristóbal de
Las Casas, Chiapas cuenta con una Infraestructura ideal para su
funcionamiento con áreas administrativas, almacenamiento de material, y un
espacio para el mantenimiento de la maquinaria. La duración laboral al día fue
de 8 horas con horario de 9:00 am a 17:00 pm de lunes a viernes cumpliendo
con un total de 600 horas. La estadía fue realizada en la ciudad de San
Cristóbal de Las Casas, Chiapas. Empresa de Agua Cliss la cual corresponde
a una pequeña empresa estatal estando a cargo el Licenciado Miguel Ángel
Martínez Ruíz, con el contrato de Director General.
3. Logros alcanzados
4. Resumen de resultados
2
METODOLOGÍA 5S
METODOLOGÍA KAIZEN
DESPÚES DE LA CAPACITACIÓN
¿PODRÍAS APLICAR EL
MANTENEMIENTO PREVENTIVO?
Si No
10
MANENIMIENTO PREVENTIVO
Como se puede observar en las gráficas anteriores podemos determinar que
los resultados fueron favorables en cuanto a la implementación de dichas
metodologías, si bien se obtuvieron resultados en las cuales no fueron
factibles, estas no afectan en los resultados finales que se adquirieron al
momento de llevar a cabo el proyecto, aunado a esto cabe mencionar que las
capacitaciones se culminaron exitosamente ya que los trabajadores podrán
realizar las actividades correspondientes para la eficacia de la planta.
5. Conclusiones
6. Perspectivas futuras
DURACIÓN DE ACTIVIDADES
Realizar trabajos bajo presión en cuanto a mi carrera, cumplir en tiempo y hora mis
actividades a cargo y transmitir la sabiduría adquirida en horas de clases y estancias,
aplicar los valores en lugares públicos y trabajo en equipo para un mejor rendimiento
en la empresa o donde se me necesite. Considero que soy capaz de cumplir con el perfil
de egreso en la carrera de Ingeniería en Tecnologías de Manufactura en un buen
porcentaje ya que por la situación actual en el mundo no me fue posible adquirir nuevos
conocimientos en cuanto a otros temas tan fácilmente, me creo capaz de estar bajo
responsabilidades importantes dentro de una organización aunque no me considero
capaz de trabajar con personal sin la curiosidad de aprender o trabajar en equipo ya
que funciono mejor bajo estas condiciones.
9. Anexos
Í N D I C E :
1
4. LA METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN AUTÓNOMA DE 5S que ponemos a su
disposición en EUSKALIT - Fundación Vasca para la Calidad - ...........................................................8
4.1.MATERIALES DE APOYO 5S...................................................................................................9
4.1.1. El documento divulgativo y el cartel. .........................................................................8
4.1.2. El vídeo. ...................................................................................................................8
2
1. INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE LAS 5S
“MAYOR PRODUCTIVIDAD. MEJOR LUGAR DE TRABAJO”
1.1. ¿QUÉ ME OFRECE ESTE DOCUMENTO? 1.3. ¿CUÁL ES SU OBJETIVO?
La metodología descrita en este documento puede ayu- Mejorar y mantener las condiciones de organización,
darle a realizar en su organización numerosas mejoras orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una
a bajo coste. Invierta unos minutos en leer, evalúe la mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las con-
situación en la que se encuentra su organización y decí- diciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la
dase a mejorar. motivación del personal y la eficiencia y, en consecuen-
cia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITI-
A la hora de planificar la mejora de nuestras organiza- VIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
ciones frecuentemente nos vemos atraídos sólo por
soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y 1.4. ¿QUÉ SON LAS 5S?
limpiar puede ser considerado por muchos como algo
trivial o demasiado simple. Son conceptos que asocia- Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza
mos al ámbito doméstico y nunca al empresarial. Sin fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre
embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una pri- ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en
mera impresión, son el primer paso que debe dar cual- diversos países con notable éxito. Las 5S son las inicia-
quier organización en su proceso de mejora y una pre- les de cinco palabras japonesas que nombran a cada
misa básica e imprescindible para aumentar la produc- una de las cinco fases que componen la metodología:
tividad y obtener un entorno seguro y agradable.
SEIRI - ORGANIZACIÓN
Cuando se infravaloran las actividades de Consiste en identificar y separar los mate-
Organización, Orden y Limpieza se desaprovecha una riales necesarios de los innecesarios y en
excelente oportunidad de mejora. Adoptando un plan desprenderse de éstos últimos.
sistemático de gestión que mantenga y mejore conti-
nuamente la Organización, el Orden y la Limpieza, se SEITON - ORDEN
consigue de forma inmediata una mayor productividad Consiste en establecer el modo en que
y un mejor lugar de trabajo. deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápi-
1.2. ¿PARA QUIÉN SON LAS 5S? do encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO - LIMPIEZA
Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o Consiste en identificar y eliminar las fuentes
de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora de suciedad, asegurando que todos los
continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en medios se encuentran siempre en perfecto
todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talle- estado de salud.
res como en oficinas, incluso en aquellos que aparente-
mente se encuentran suficientemente ordenados y lim- SEIKETSU- CONTROL VISUAL
pios. SIEMPRE SE PUEDEN EVITAR INEFICIENCIAS, EVI- Consiste en distinguir fácilmente una situa-
TAR DESPLAZAMIENTOS, Y ELIMINAR DESPILFARROS DE ción normal de otra anormal, mediante nor-
TIEMPO Y ESPACIO. mas sencillas y visibles para todos.
3
SHITSUKE- DISCIPLINA Y HÁBITO políticos, clientes importantes o auditores.
Consiste en trabajar permanentemente de - Las 5S no son UNA CUESTIÓN DE ESTÉTICA sino de fun-
acuerdo con las normas establecidas. cionalidad y eficacia.
Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIM- 1.7. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
PIEZA - son operativas.
Aportan diversos beneficios. Vamos a señalar tres:
La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener - La implantación de las 5S se basa en el trabajo en
el estado alcanzado en las fases anteriores - equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el
Organización, Orden y Limpieza - mediante la estanda- proceso de mejora desde su conocimiento del puesto
rización de las prácticas. de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se
valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA
La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO - permi- CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
te adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en
el trabajo diario. - Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S
conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se tra-
Las CINCO FASES componen un todo integrado y se duce en:
abordan de forma sucesiva, una tras otra. - Menos productos defectuosos.
- Menos averías.
1.5. ¿CÓMO SE PODRÍAN DEFINIR LAS 5S? - Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
Como un estado ideal en el que: - Menos movimientos y traslados inútiles.
- los materiales y útiles innecesarios se han eliminado, - Menor tiempo para el cambio de herramientas.
- todo se encuentra ordenado e identificado,
- se han eliminado las fuentes de suciedad, - Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza
- existe un control visual mediante el cual saltan a la logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos,
vista las desviaciones o fallos, y puesto que conseguimos:
- todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente. - Más espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
1.6. ¿QUÉ NO SON LAS 5S? - Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperación y trabajo en equipo.
- Las 5S no son los ZAFARRANCHOS DE LIMPIEZA que se - Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
organizan ante la visita del Consejo de Administración, - Mayor conocimiento del puesto.
3.1. ORGANIZACIÓN
3.2. ORDEN
ANTES
ANTES
DESPUÉS
3.3. LIMPIEZA
6
3.4. CONTROL VISUAL El Control Visual consiste en distinguir fácilmente una
situación normal de otra que no lo es, mediante una
norma visible para todos a través de dispositivos y
soportes visuales (manómetros, contadores, marcas
que denotan la ausencia de una herramienta o el ago-
tamiento de un material).
7
Se volverá a la situación anterior en cuestión de meses o
quizá de semanas. Se habrá perdido una excelente opor-
tunidad de mejora, con el consiguiente desánimo de
todos. Esta fase de “Disciplina y Hábito” es importante y
absolutamente necesaria para mantener las anteriores.
El material de apoyo para la implantación autónoma EL VÍDEO “5S. Mayor productividad. Mejor lugar de tra-
5S consta de dos grupos de elementos diferentes: bajo” tiene como objetivo despertar el interés del
espectador por implantar la metodología de las 5S en
4.1.1. El documento divulgativo y el cartel. su lugar de trabajo.
Vd. conoce el documento divulgativo, lo esta leyendo. Puede verse en grupo o individualmente. Muestra
Su intención no es otra que mostrarle esta metodología ejemplos de aplicaciones 5S llevadas a cabo en cinco
y animarle a implantarla en su empresa con el objeti- empresas de la Comunidad Autónoma del País Vasco.
vo final de mejorar la calidad, la productividad y la
competitividad de su organización. Puede solicitar por teléfono una copia gratuita a
EUSKALIT.
Si cree no tener necesidad de todo lo anterior, deje de
engañarse y piense que el documento estará ya proba- 4.2. CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA DE
blemente en manos de su competencia. Tal vez adopten IMPLANTACIÓN AUTÓNOMA 5S
la metodología y cuenten con una ventaja competitiva
sobre Vd. No se asuste, pero la metodología tiene dos fases de
implantación, por las que hay que pasar sucesivamen-
Si desea más ejemplares de este documento o más car- te, y varias etapas que hay que cubrir para cada una
teles, llame a EUSKALIT -944209855- y atenderemos de las 5S.
su solicitud.
Ya le habíamos dicho que esto no tiene nada que ver
con el orden doméstico ni con los zafarranchos de lim-
pieza previos a la visita del Presidente. ¿Para qué si no
8
íbamos a preocuparnos de desarrollar toda una meto- - principalmente tiempo - durante las tres primeras S.
dología de autoimplantación?.
- POSTERIORMENTE LA IMPLANTACIÓN SE EXTIENDE DE
Tranquilo, con una APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA FORMA PROGRESIVA AL RESTO DE ÁREAS DE LA
EN GRUPO el éxito está garantizado. Respire y continúe ORGANIZACIÓN.
leyendo, por favor.
4.2.2. Dedicación.
4.2.1.Dos fases: - Área piloto
- Generalización No deben subestimarse los medios personales requeri-
dos para desarrollar un proyecto de 5S. En gran medi-
EUSKALIT- Fundación Vasca para la Calidad - ha elabo- da, el tiempo a dedicar por los participantes en el pro-
rado el programa “Mayor productividad. Mejor lugar de yecto dependerá de la situación de partida de la orga-
trabajo” en el que la implantación de las 5S se realiza nización o empresa y del nivel de profundidad que se
en dos fases: persiga en su ejecución. También influirá la intensidad
con que se planifique el proyecto, es decir, la duración
- PRIMERAMENTE SE REALIZA LA IMPLANTACIÓN EN prevista para su ejecución.
UN ÁREA PILOTO. De esta forma:
Como orientación, presentamos el siguiente cuadro con
- se aprende la metodología, el tiempo estimado a dedicar para la implantación en
- se concentran esfuerzos y se asegura el éxito, con un área piloto:
lo cual
- se cuenta con un claro ejemplo de mejora que esti- 4.2.3. Participantes en la implantación de las 5S.
mula a la organización.
Todos los niveles de la empresa u organización deberán
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y tomar parte en la implantación.
un “facilitador”. El facilitador es la persona encargada
de impartir la formación y proporcionar al equipo los LA DIRECCIÓN
medios necesarios.
Es la máxima responsable del Programa 5 S. Se necesi-
El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por ta un firme convencimiento por su parte sobre la impor-
parte de la dirección y una dedicación de recursos tancia de la Organización, el Orden y la Limpieza como
9
disciplina básica en la actividad diaria de la empresa u - Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.
organización para que un Programa 5S tenga éxito. - Informar a la Dirección sobre la evolución del proyecto.
- Asegurar la permanente actualización de los indica-
El máximo responsable de la organización y su equipo dores en el Panel 5S.
directivo han de desempeñar un papel activo en el pro- - Velar por el mantenimiento y mejora de la situación
ceso, especialmente en las primeras experiencias de alcanzada tras el proceso de implantación.
implantación. - Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el
proceso de extensión de la metodología y canalizan-
Sus funciones consisten en: do el conocimiento sobre 5S en la empresa.
- Liderar el Programa 5 S. - Ser un experto conocedor de la metodología 5S, for-
- Mantener un compromiso activo. marse continuamente y aprovechar todas las oportu-
- Promover la participación de todos los implicados. nidades de aprendizaje que se presentan.
- Dar seguimiento al programa. - Y, especialmente , ser un buen dinamizador de equi-
pos.
Una vez seleccionada el área de intervención, la
Dirección debe designar a los miembros del equipo de EL RESTO DE MIEMBROS DEL EQUIPO
proyecto que se encargará de llevar a cabo la implan-
tación. Este equipo estará integrado por un facilitador y Deben ser cinco ó seis personas que trabajen en el área
cinco ó seis personas que estén estrechamente relacio- donde se van a implantar las 5S. Por ejemplo, el equi-
nadas con el área seleccionada. po lo puede formar:
- El jefe de área.
EL FACILITADOR - Un encargado o mando intermedio.
- Uno o dos Operarios / Empleados.
Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando - Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se
al equipo en la implantación de la metodología. desarrolla en Taller.
Además de estos participantes directos, otras personas La metodología de implantación de las 5S y sus materia-
pueden desempeñar un papel dinamizador u obstaculi- les de apoyo están diseñados para que puedan ser utili-
zador, según el caso, en el proyecto. Ser un obstáculo o zados de manera autónoma e independiente, sin reque-
una ayuda dependerá de: rir de otros apoyos adicionales. Cualquier empresa u
- El comportamiento personal. organización puede aplicarla desde el primer momento.
- La colaboración en la ejecución de las acciones.
- La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios. Para adquirir la documentación que incluye la metodo-
logía completa - cuyo precio es de 60.000 PTA por orga-
Por eso, la Dirección debe asegurarse que todos los inte- nización o empresa - únicamente hay que solicitarla a
resados en el desarrollo o resultado del proyecto, estén EUSKALIT - Fundación Vasca para la Calidad -. Por este
bien informados desde la fase inicial y durante su avance. precio recibirá Vd.:
4.2.4. Etapas a cubrir en cada una de las 5S. UNA GUÍA DEL FACILITADOR
Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a través de Es una carpeta de anillas que contiene los conceptos
una serie de etapas. Esta serie es la misma para cada teóricos y detalla los pasos que debe seguir el equipo de
una de las 5S. proyecto durante la implantación de la metodología.
Asimismo, contiene planillas, matrices, cuadros y todo el
Se comienza con unas sesiones de formación que resul- material de apoyo necesario en el proyecto.
tan absolutamente necesarias para comprender la fina-
lidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir SEIS MANUALES DEL EQUIPO
nuevos conceptos, etc…
Es un cuaderno resumen del documento anterior. Se
A continuación se visita de forma activa y estructurada presenta en un formato más manejable y contiene
el lugar de trabajo para comprobar la necesidad de todos los conceptos básicos necesarios y los pasos a
mejora en la fase que se esté llevando a cabo, hablan- seguir durante la implantación. Su objetivo es que en
do de hechos y “tocando” aquello que estamos some- cualquier momento el miembro del equipo de proyecto
tiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografías que lo desee pueda hacer una consulta rápida sobre la
y se realizan actividades de ejecución física. implantación de la metodología.
La siguiente etapa es una actividad creativa y resoluti- Sin embargo, si - como esperamos - está Vd. conside-
va en la que se toman decisiones y se formulan accio- rando seriamente la posibilidad de adoptar la metodo-
nes para corregir las situaciones problemáticas identifi- logía 5S en su empresa u organización, le recomenda-
cadas durante la visita al área de trabajo. mos que se una a uno de los grupos de autoimplanta-
ción que convocamos y organizamos en EUSKALIT.
Hacia el final de todo el proceso, se emprenden accio-
nes para reforzar la situación conseguida tras las mejo- 4.2.6. Aplicación de la metodología en grupo.
ras implantadas, actuando sobre las causas de los pro-
blemas para evitar su repetición y documentando la La Fundación Vasca para la Calidad - EUSKALIT - convoca
forma de proceder. periódicamente a las organizaciones interesadas en las
11
5S con el propósito de crear grupos, de entre siete y El precio para esta opción - 150.000 PTA por empresa -
diez miembros, que implantan la metodología de que incluye, asimismo, un ejemplar de la “Guía del
manera autónoma pero siguiendo el mismo calendario. Facilitador” y seis ejemplares del “Manual del Equipo”
aporta un mayor valor añadido a su organización y
Las organizaciones que eligen esta opción se benefician prácticamente asegura sus posibilidades de éxito.
de sesiones de formación individual y en grupo duran-
te el proceso, que se completa con jornadas de inter- EL PROCESO A SEGUIR EN UNA IMPLANTACIÓN EN
cambio de experiencias que refuerzan el aprendizaje. GRUPO es el descrito a continuación:
1. PRESENTACIÓN 1
2. AUTOFORMACIÓN
3. FORMACIÓN INICIAL 4
4. IMPLANTACIÓN EN
UN ÁREA PILOTO
Incluye 8 horas de formación personalizada 5. PUESTA EN COMÚN 17
6. AMPLIACIÓN DE
LA EXPERIENCIA
Incluye 4 horas de formación personalizada 7. PUESTA EN COMÚN 30
En diciembre de 1998 son más de 50 las empresas y 10 Ahorro de tiempo en limpieza de máquinas . .71%
las organizaciones no lucrativas que forman parte del Ahorro de tiempo en búsqueda de documentos 92%
programa de EUSKALIT “5S Mayor productividad. Mejora de espacio en el área de trabajo . . . . .34%
Mejor lugar de trabajo”. De sus resultados, tras la apli- Mejora de auditorías de proceso . . . . . . . . . .13%
cación de la metodología en el área piloto, se ha extra- Ahorro estimado de horas / año en una
ído el siguiente resumen de resultados: sección productiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.000
MEJORAS DIRECTAS TRAS APLICACIÓN DEL PROGRAMA 5S Estas organizaciones se encuentran en diferentes esta-
dos de consolidación de las 5S. Todas ellas continúan
Ahorro de tiempo en búsqueda de utillaje . . . .61% extendiendo su implantación al resto de las áreas de la
Ahorro de tiempo en cambio de aceite . . . . . .52% empresa.
12
Kaizen,
La clave de la ventaja competitiva japonesa.
de Masaaki Imai
Análisis de lectura
Valores
Kaizen Innovación
Largo plazo y larga duración,
1 Efecto Corto plazo, pero dramático.
pero sin dramatismo.
2 Paso Pasos pequeños. Pasos grandes.
3 Itinerario Continuo e incremental. Intermitente y no incremental.
4 Cambio Gradual y constante. Abrupto y volátil.
Selección de unos pocos
5 Involucramiento Todos.
"campeones".
Colectivismo, esfuerzos de Individualismo áspero, ideas y
6 Enfoque
grupo, enfoque de sistemas. esfuerzos individuales.
Mantenimiento y
7 Modo Chatarra y reconstrucción.
mejoramiento.
Invasiones tecnológicas,
Conocimiento convencional y
8 Chispa nuevas invenciones, nuevas
estado del arte.
teorías.
Requiere poca inversión, pero Requiere grande inversión y
9 Requisitos prácticos gran esfuerzo para pequeño esfuerzo para
mantenerlo. mantenerlo.
10 Orientación al esfuerzo Personas. Tecnología.
Proceso y esfuerzo para Resultados para las
11 Criterios de evaluación
mejores resultados. utilidades.
Mejor adaptada para
Trabaja bien en economías de
12 Ventaja economías de crecimiento
crecimiento lento.
rápido.
Kaizen
Tiempo Tiempo
Patrón real de la innovación La innovación sola
Nuevo estándar
Kaizen…
Significa un esfuerzo constante, no
sólo para mantener los estándares, Innovación
Nuevo estándar
sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Innovación
Se interesa más en el proceso que en
Tiempo
el resultado.
Innovación más Kaizen
Kaizen
KAIZEN INNOVACIÓN
Planear Adaptabilidad Creatividad
Trabajo en equipo (enfoque de
Individualismo
sistemas)
Orientada al generalista Orientada al especialista
Atención a los detalles Atención a grandes vacíos
Orientada a las personas Orientada a la tecnología
Actuar Hacer Información abierta, compartida Información cerrada, patentada
Orientación funcional transversal Orientación funcional especialista
CICLO DE DEMING: el concepto de la rueda en rotación continua, utilizado por W.E. Deming, para
enfatizar la necesidad de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para
alcanzar la calidad mejorada que satisfaga a los clientes.
CICLO DE EHRA (estandarizar, hacer, revisar, actuar): un refinamiento del ciclo de PHRA en donde la
administración decide establecer primero el estándar, antes de desempeñar la función regular de PHRA.
CICLO DE PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar) es una adaptación de la rueda de Deming; destaca la
necesidad de una interacción constante entre investigación, diseño, producción y ventas. Afirma que toda
acción administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicación de la secuencia P-H-R-A.
Kaizen
Qué Definición del problema
Hacer Implantación
Acción Estandarización
Kaizen
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de
Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a
estar siempre alertas de las áreas de mejoramiento, como por ejemplo
para evitar los “7 desperdicios”, citados por Taiichi Ohno:
1) sobreproducción; 2) tiempo dedicado a la máquina; 3) en el transporte
de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6)
de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas.
¿Existe el contacto
¿Está todo en buen orden ¿Es adecuado el estándar
10 ¿Es saludable? adecuado con los procesos
de operación? de la calidad?
anterior y siguiente?
Kaizen
PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.