INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

REPORTE FINAL DE ESTADÍA

“Mantenimiento de maquinaria en la purificación de
agua en la empresa Agua Cliss, San Cristóbal de Las
Casas, Chiapas”

Estadía Industrial

Periodo: Mayo-Agosto 2020

 INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

Universidad Politécnica de Chiapas

_____________________________________________________

© Universidad Politécnica de Chiapas

Carretera Tuxtla Gutiérrez a Portillo Zaragoza km 21+500 Col. Las brisas, CP.29150
Suchiapa, Chiapas
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 INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

REPORTE FINAL DE ESTADÍA

“Mantenimiento de maquinaria en la purificación de
agua en la empresa Agua Cliss, San Cristóbal de Las
Casas, Chiapas. Área de mantenimiento.”

I. Resumen

Comprendí el manejo de la maquinaria y su importancia en la empresa, aprendí a

diferenciar las maquinas dependiendo de su marca e hice trabajos de mantenimiento
en cada una de ellas. En algunas de las maquinas no había necesidad de aplicarles
un mantenimiento correctivo, sino preventivo, se realizo el cambio de piezas para evitar
desastres a futuro, de igual manera realicé un inventario para facilitar el trabajo de la
empresa y a los futuros empleados que utilizarán dichos elementos; el inventario se
realizó contando las piezas de cada maquina con sus respectivos repuestos, todas las
piezas fueron separadas y aglutinadas en un almacén donde se distribuyeron tomando
en cuenta: maquina a reparar, marca, tamaño de la pieza, numero de serie, y modelo.
Otra de las actividades a realizar fue la de encargarme de la planta por algunos días,
ya que esto favorecía a familiarizarme con el funcionamiento de la planta de agua,
tanto en la maquinaria y la admiración de esta. Todo esto me ayudo a reafirmar mis
conocimientos adquiridos en la carrera de Ingeniería en Tecnologías de Manufactura,
principalmente en las áreas de gestión del mantenimiento, administración, seguridad
e higiene, inteligencia emocional, calidad, ingeniería de planta, mecánica de fluidos,
resistencia de materiales, entre otras. El conjunto de todas estas áreas me ayudo a
realizar un trabajo propicio para la empresa y a la satisfacción de esta.
 INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS DE MANUFACTURA

II. Datos generales del proyecto

Título de la Estadía:

Mantenimiento de maquinaria en la purificación de agua en la empresa Agua Cliss,

San Cristóbal de Las Casas, Chipas. Área de Mantenimiento.

Responsable (s) técnico(s):

Juan Jesús Martínez Hernández
Programa Académico:
Ingeniería en Tecnologías de manufactura

Asesor académico del proyecto:

Erwin Beutelspacher Santiago.

Asesor laboral del proyecto:

Nombre del asesor laboral: Licenciado Miguel Ángel Martínez Ruiz.
Director General de la empresa
Email del asesor laboral: [email protected]
Teléfono de contacto: 961 155 75 70

Tiempo de ejecución:
1 Cuatrimestre

Fecha de elaboración del Reporte:

27 de Julio del año 2020.

Informe: FINAL
III. INFORME TÉCNICO FINAL

1. Generalidades

Juan Jesús Martínez Hernández, edad: 22 años, sin grupo de trabajo debido a
que el proyecto se realizó individualmente en el área de mantenimiento,
recursos compartidos-optimizados, la planta de Agua Cliss, San Cristóbal de
Las Casas, Chiapas cuenta con una Infraestructura ideal para su
funcionamiento con áreas administrativas, almacenamiento de material, y un
espacio para el mantenimiento de la maquinaria. La duración laboral al día fue
de 8 horas con horario de 9:00 am a 17:00 pm de lunes a viernes cumpliendo
con un total de 600 horas. La estadía fue realizada en la ciudad de San
Cristóbal de Las Casas, Chiapas. Empresa de Agua Cliss la cual corresponde
a una pequeña empresa estatal estando a cargo el Licenciado Miguel Ángel
Martínez Ruíz, con el contrato de Director General.

El proyecto como se menciono anteriormente se realizó en la ciudad de San

Cristóbal de Las Casas, Chiapas. Se buscó una empresa en donde se pudieran
aplicar los conocimientos de la carrera de Ingeniería en Tecnologías de
Manufactura siendo la compañía Agua Cliss la ideal. Al integrarse al grupo de
trabajo podemos observar que existen diversas problemáticas en cuanto al
mantenimiento, distribución y utilización de la maquinaria lo cual impedía el
buen funcionamiento y eficacia de estas.

El objetivo general es que los empleados que actualmente se encuentran en la

empresa y futuros trabajadores sepan la importancia de la buena distribución
de maquinaria, el correcto almacenamiento de piezas y cuando poder aplicar
el tipo de manteamiento necesario, de esta manera se logrará que la compañía
cuente con estándares de calidad para los consumidores y un servicio
excepcional para su distribución, ya que al corregir las problemáticas que se
observaron en el área de trabajo la empresa contará con maquinaria optima
para su buen funcionamiento.
Las pequeñas empresas actualmente no cuentan con los conocimientos o
servicios necesarios para poder llevar a cabo una correcta utilización de las
maquinarias empleadas en una planta de agua ya que no reciben la
capacitación necesaria de un experto en el tema. Al no contar con la ayuda
necesaria las maquinas presentan fallas o bien una falta de mantenimiento en
cuanto a las piezas provocando problemas a futuro y por lo tanto afectando la
calidad del agua y perdidas a la empresa ya que el consumidor se vera
afectado.

Se busca solucionar estos problemas mediante la capacitación del personal

correspondiente a cargo de la maquinaria o bien aquellas que realicen
actividades secundarias a esta, hacer que todo el personal sepa resolver los
problemas de la planta sin necesidad de que sean de ese grupo de trabajo,
mantener las zonas de trabajo limpias y ordenadas para una mejor atención a
clientes aplicando la metodología de las 5s: (Clasificación u Ordenación: seiri,
Orden: seito, Limpieza: seito, Estandarización: seiketsu y Disciplina: shitsuke)
y aplicando el Kaizen haciendo que cada persona o equipo de trabajo
planifique, resuelva, haga y verifique los problemas para una mejora continua
en la empresa.
2. Actividades realizadas durante la Estadía

Actividad Fecha de realización

Realizar mantenimiento preventivo a

equipos de trabajo, maquinaria, ejecutar un
inventario ideal para el almacenamiento de 17/junio /2020
pieza y por último la capacitación a personal
mediante la metodología de las 5S y Kaizen.

Realizar mantenimiento preventivo a

equipos de trabajo, maquinaria, ejecutar un
inventario ideal para el almacenamiento de 17/julio /2020
pieza y por último la capacitación a personal
mediante la metodología de las 5S y Kaizen

3. Logros alcanzados

Se logro que los trabajadores comprendieran la importancia de la filosofía

Kaizen y la metodología de las 5S y se llevaron a cabo al realizar sus
actividades ya que de esta manera se les facilitaría el trabajo en la planta de
igual manera se logro crear conciencia en el uso de la maquinaria mediante las
capacitaciones efectuadas, así como también al observar a un especialista
realizando el mantenimiento de las maquinarias. Se alcanzo el objetivo al
realizar el inventario en cuanto a las piezas y el almacenamiento que fueron
implementadas a las maquinas.

4. Resumen de resultados

Los resultados obtenidos en cuento la aplicación de la metodología de las 5S

y el Kaizen junto con las capacitaciones realizadas fueron las siguientes:
 Gráfica 1.- Metodología 5S

NÚMERO DE PERSONAS A LAS

CUALES LES SIRVIÓ LA
METODOLOGÍA DE LAS 5S
SI no

2
METODOLOGÍA 5S

Gráfica 2.- Metodología Kaizen.

NÚMERO DE PERSONAS A LAS

CUALES LES SIRVIÓ LA
METODOLOGÍA KAIZEN.
Si No
9

METODOLOGÍA KAIZEN

Gráfica 3.- Mantenimiento preventivo.

DESPÚES DE LA CAPACITACIÓN
¿PODRÍAS APLICAR EL
MANTENEMIENTO PREVENTIVO?
Si No
10

MANENIMIENTO PREVENTIVO
Como se puede observar en las gráficas anteriores podemos determinar que
los resultados fueron favorables en cuanto a la implementación de dichas
metodologías, si bien se obtuvieron resultados en las cuales no fueron
factibles, estas no afectan en los resultados finales que se adquirieron al
momento de llevar a cabo el proyecto, aunado a esto cabe mencionar que las
capacitaciones se culminaron exitosamente ya que los trabajadores podrán
realizar las actividades correspondientes para la eficacia de la planta.

5. Conclusiones

Con el proyecto de “Mantenimiento de maquinaria en la purificación de agua

en la empresa Agua Cliss, San Cristóbal de Las Casas, Chiapas” se obtuvieron
resultados favorables en cuanto a la enseñanza y la utilización del
mantenimiento de maquinaria, esto es benéfico para la empresa ya que
anteriormente el personal de trabajo no contaba con la experiencia o
conocimientos adecuados para una buena administración y mantenimiento de
materiales, de igual manera con ayuda de la implementación de la metodología
de las 5S y el Kaizen se llevaron a cabo actividades en las cuales se vieron
reflejados los puntos importantes de estas metodologías como: limpieza en las
áreas de trabajo, disciplina, clasificación de materiales, orden y la debida
estandarización. Con la ayuda de un inventario logramos saber el numero de
piezas con las que se cuenta, el numero de refacciones, y obtener una mejor
distribución en la planta ya que las piezas fueron almacenadas en orden para
próximas reparaciones o mantenimiento en la maquinaria, dichas piezas fueron
separadas por, numero de serie, modelo, tamaño y funcionamiento facilitando
la búsqueda en las zonas de almacenamiento.
Como bien sabemos las pequeñas empresas al no contar con los
conocimientos necesarios se necesita la ayuda de personal externo que cuente
con los conocimientos necesarios por esto se decidió realizar el proyecto en
esta planta ya que se puede transmitir las ciencias aprendidas a lo largo de
toda carrera de Ingeniería de Tecnologías de Manufactura, como se pueden
observar en las gráficas (1, 2 y 3) se logró trasferir el conocimiento adquirido
al personal de trabajo obteniendo resultados favorables para la planta. Se
planteo una idea para la redistribución de la maquinaria dentro de la planta ya
que no se contaba con la máxima capacidad y se necesitaba más espacio para
una mayor cantidad de herramientas, haciéndole saber al director general
dicha propuesta siendo tomada en cuenta para trabajos futuros.

6. Perspectivas futuras

- Las recomendaciones que dejo a generaciones futuras para realizar su

estancia o estadía en esta empresa son que se familiaricen con el trabajo
que he dejado hecho y le den seguimiento aportando más información y
esperando que también ellos o ellas comprendan la importancia de una
buena distribución, almacenamiento, mantenimiento y filosofías a aplicar.

- El trabajo que dejo puede ser aprovechado por la organización para

mejorar la capacidad de cada empleado y mejorar la eficacia de los
procesos, también a aprovechar bien los espacios en los almacenes y el
mantenimiento de maquinaria sin necesidad de requerir a personal
externo.

- Gracias a lo aplicado y aprendido en la estadía considero que he mejorado

en mi trabajo ya que también me enseñaron los trabajadores y me dieron
sus puntos de vista de los procesos, juntos llegamos a acuerdos de cómo
podrían funcionar mejor las funciones y las rotaciones de personal en la
planta, como ingeniero siento que aplique lo aprendido en la carrera y
aproveche de la estadía para estar en contacto con el trabajo que puedo
emplear.
7. Cronograma de actividades

DURACIÓN DE ACTIVIDADES

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

8. Autoevaluación del Perfil de Egreso

Nuestro Perfil de Egreso establece que:

El ingeniero en Tecnologías de Manufactura es capaz de mejorar, diseñar y

automatizar procesos de manufactura, así como administrar y evaluar
proyectos en el ámbito de su competencia. Su área de aplicación se sitúa en
cualquiera de los siguientes macro procesos: manufactura, producción,
calidad y/o proyectos.

Considero que, una vez terminada mi Estadía, yo soy capaz de

Realizar trabajos bajo presión en cuanto a mi carrera, cumplir en tiempo y hora mis
actividades a cargo y transmitir la sabiduría adquirida en horas de clases y estancias,
aplicar los valores en lugares públicos y trabajo en equipo para un mejor rendimiento
en la empresa o donde se me necesite. Considero que soy capaz de cumplir con el perfil
de egreso en la carrera de Ingeniería en Tecnologías de Manufactura en un buen
porcentaje ya que por la situación actual en el mundo no me fue posible adquirir nuevos
conocimientos en cuanto a otros temas tan fácilmente, me creo capaz de estar bajo
responsabilidades importantes dentro de una organización aunque no me considero
capaz de trabajar con personal sin la curiosidad de aprender o trabajar en equipo ya
que funciono mejor bajo estas condiciones.

9. Anexos

Formato del asesor laboral Fotos

Mes de mayo
Formato de asesor laboral
Mes de Junio
Formato de asesor laboral
Mes de Julio
GALERIA DE FOTO DE LA ESTADIA EN LA EMPRESA AGUA CLISS

Imagen 1.- sistema de tuberias para la distribucion de agua

Imagen2.- Sistema de filtracion de agua, filtro multi-cama, doble filtro de

carbon activado
Imagen 3.- Equipo principal de una planta purificadora de agua

Imagen 4.- Equipo principal de una planta purificadora de agua 2

Imagen 5.- Área de sanitizado de garrafones

Imagen 6.- filtros de agua

Imagen 7.- Medidor de presión

Imagen 8.- pulidores abrillantadores
Bibliografía
Anónimo. (2012). Metodlogía de las 5S mayor productividad, mejor lugar de

trabajo. En Metodlogía de las 5S mayor productividad, mejor lugar

de trabajo(3 a 12). México DF.: Sin editorial.

José de Jesús Becerrato Soto. (Agosto,2003). Kaises, la clave de la ventaja

competitiva japonesa.. Guadalajara, México.: Sin editorial..
METODOLOGÍA DE LAS 5S MAYOR PRODUCTIVIDAD
MEJOR LUGAR DE TRABAJO

Í N D I C E :

1. INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE LAS 5S

“MAYOR PRODUCTIVIDAD. MEJOR LUGAR DE TRABAJO”..................................................................3
1.1. ¿Qué me ofrece este documento?......................................................................................3
1.2. ¿Para quién son las 5S?....................................................................................................3
1.3. ¿Cuál es su objetivo ?........................................................................................................3
1.4. ¿Qué son las 5S ?.............................................................................................................3
1.5. ¿Cómo se podrían definir las 5S?.......................................................................................4
1.6. ¿Qué no son las 5S?..........................................................................................................4
1.7. ¿Qué beneficios aportan las 5S?........................................................................................4

2. COMENTARIOS DE QUIENES HAN APLICADO LA METODOLOGÍA DE LAS 5S EN LA CAPV......................4

3. CUESTIONARIO PARA LA REFLEXIÓN

SIGNIFICADO, PROPÓSITO Y CONTENIDO DE CADA UNA DE LAS 5S..................................................5
3.1. ORGANIZACIÓN.................................................................................................................5
Eliminar lo innecesario.
3.2. ORDEN.............................................................................................................................5
Ubicar e identificar lo que es necesario.
3.3. LIMPIEZA..........................................................................................................................6
Mantener los equipos, herramientas y útiles de trabajo en buen estado de uso,
eliminando las fuentes de suciedad.
3.4. CONTROL VISUAL..............................................................................................................7
Crear normas de trabajo que permitan, mediante símbolos, distinguir
una situación correcta de una incorrecta.
3.5. DISCIPLINA Y HÁBITO........................................................................................................7
Mantener y mejorar las normas establecidas.

1
 4. LA METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN AUTÓNOMA DE 5S que ponemos a su
disposición en EUSKALIT - Fundación Vasca para la Calidad - ...........................................................8
4.1.MATERIALES DE APOYO 5S...................................................................................................9
4.1.1. El documento divulgativo y el cartel. .........................................................................8
4.1.2. El vídeo. ...................................................................................................................8

4.2. CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN AUTÓNOMA 5S...................................8

4.2.1. Dos fases: Área Piloto.
Generalización.......................................................................................9
4.2.2. Dedicación................................................................................................................9
4.2.3. Participantes en la implantación de las 5S..................................................................9
4.2.4. Etapas a cubrir en cada una de las 5S......................................................................11
4.2.5. Aplicación individual de la metodología. ..................................................................11
4.2.6. Aplicación de la metodología en grupo.....................................................................11

5. QUÉ HACER SI SE DESEA FORMAR PARTE DE UNO DE LOS GRUPOS

DE IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S......................................................................12

2
1. INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE LAS 5S
“MAYOR PRODUCTIVIDAD. MEJOR LUGAR DE TRABAJO”
1.1. ¿QUÉ ME OFRECE ESTE DOCUMENTO? 1.3. ¿CUÁL ES SU OBJETIVO?

La metodología descrita en este documento puede ayu- Mejorar y mantener las condiciones de organización,
darle a realizar en su organización numerosas mejoras orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una
a bajo coste. Invierta unos minutos en leer, evalúe la mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las con-
situación en la que se encuentra su organización y decí- diciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la
dase a mejorar. motivación del personal y la eficiencia y, en consecuen-
cia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITI-
A la hora de planificar la mejora de nuestras organiza- VIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
ciones frecuentemente nos vemos atraídos sólo por
soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y 1.4. ¿QUÉ SON LAS 5S?
limpiar puede ser considerado por muchos como algo
trivial o demasiado simple. Son conceptos que asocia- Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza
mos al ámbito doméstico y nunca al empresarial. Sin fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre
embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una pri- ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en
mera impresión, son el primer paso que debe dar cual- diversos países con notable éxito. Las 5S son las inicia-
quier organización en su proceso de mejora y una pre- les de cinco palabras japonesas que nombran a cada
misa básica e imprescindible para aumentar la produc- una de las cinco fases que componen la metodología:
tividad y obtener un entorno seguro y agradable.
SEIRI - ORGANIZACIÓN
Cuando se infravaloran las actividades de Consiste en identificar y separar los mate-
Organización, Orden y Limpieza se desaprovecha una riales necesarios de los innecesarios y en
excelente oportunidad de mejora. Adoptando un plan desprenderse de éstos últimos.
sistemático de gestión que mantenga y mejore conti-
nuamente la Organización, el Orden y la Limpieza, se SEITON - ORDEN
consigue de forma inmediata una mayor productividad Consiste en establecer el modo en que
y un mejor lugar de trabajo. deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápi-
1.2. ¿PARA QUIÉN SON LAS 5S? do encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEISO - LIMPIEZA
Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o Consiste en identificar y eliminar las fuentes
de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora de suciedad, asegurando que todos los
continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en medios se encuentran siempre en perfecto
todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talle- estado de salud.
res como en oficinas, incluso en aquellos que aparente-
mente se encuentran suficientemente ordenados y lim- SEIKETSU- CONTROL VISUAL
pios. SIEMPRE SE PUEDEN EVITAR INEFICIENCIAS, EVI- Consiste en distinguir fácilmente una situa-
TAR DESPLAZAMIENTOS, Y ELIMINAR DESPILFARROS DE ción normal de otra anormal, mediante nor-
TIEMPO Y ESPACIO. mas sencillas y visibles para todos.
3
 SHITSUKE- DISCIPLINA Y HÁBITO políticos, clientes importantes o auditores.
Consiste en trabajar permanentemente de - Las 5S no son UNA CUESTIÓN DE ESTÉTICA sino de fun-
acuerdo con las normas establecidas. cionalidad y eficacia.

Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIM- 1.7. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
PIEZA - son operativas.
Aportan diversos beneficios. Vamos a señalar tres:
La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener - La implantación de las 5S se basa en el trabajo en
el estado alcanzado en las fases anteriores - equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el
Organización, Orden y Limpieza - mediante la estanda- proceso de mejora desde su conocimiento del puesto
rización de las prácticas. de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se
valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA
La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO - permi- CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
te adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en
el trabajo diario. - Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S
conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se tra-
Las CINCO FASES componen un todo integrado y se duce en:
abordan de forma sucesiva, una tras otra. - Menos productos defectuosos.
- Menos averías.
1.5. ¿CÓMO SE PODRÍAN DEFINIR LAS 5S? - Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
Como un estado ideal en el que: - Menos movimientos y traslados inútiles.
- los materiales y útiles innecesarios se han eliminado, - Menor tiempo para el cambio de herramientas.
- todo se encuentra ordenado e identificado,
- se han eliminado las fuentes de suciedad, - Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza
- existe un control visual mediante el cual saltan a la logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos,
vista las desviaciones o fallos, y puesto que conseguimos:
- todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente. - Más espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
1.6. ¿QUÉ NO SON LAS 5S? - Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperación y trabajo en equipo.
- Las 5S no son los ZAFARRANCHOS DE LIMPIEZA que se - Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
organizan ante la visita del Consejo de Administración, - Mayor conocimiento del puesto.

2. COMENTARIOS DE QUIENES HAN APLICADO LA METODOLOGÍA DE

LAS 5S EN LA CAPV
J. ANGEL LÓPEZ GARAY. Gerente de la empresa MONROE.
bilidad en la empresa. Los trabajadores se han hecho par-
“El principal beneficio obtenido tras la aplicación de las 5S tícipes de un proyecto común de empresa, la empresa
en MONROE es la motivación de todas las personas que incorpora sus ideas y se ha creado una rueda de entu-
han participado en el proyecto. Ha aumentado su credi- siasmo. Ahora se cuida y se mima el puesto de trabajo.”
4
D. MANUEL QUEVEDO. Responsable de Desarrollo tar desde el puesto de trabajo la Calidad Total y poder
Tecnológico de Mondragón Corporación Cooperativa. acometer desde ahí otras metodologías de gestión. Las
5S deben estar perfectamente afianzadas si no se quie-
“Las 5S constituyen la plataforma básica para implan- re volver atrás al afrontar cualquier otra metodología”.

3. CUESTIONARIO PARA LA REFLEXIÓN. SIGNIFICADO, PROPÓSITO

Y CONTENIDO DE CADA UNA DE LAS 5S
Aunque piense que actualmente su organización,
empresa o puesto de trabajo se encuentra en óptimas
condiciones con respecto a Organización, Orden y
Limpieza, continúe, por favor, leyendo. Le pedimos que
adopte un espíritu autocrítico y que reflexione sobre las
siguientes preguntas. Con toda seguridad encontrará
diversas áreas para la mejora.

3.1. ORGANIZACIÓN

¿ESTÁ APROVECHADO EL ESPACIO EN SU ORGANIZA-

CIÓN O EMPRESA AL MÁXIMO, DE MANERA EFICIENTE Y
RACIONAL?
DESPUÉS
¿TODO EL MUNDO TIENE EL MATERIAL - DOCUMENTA-
CIÓN Y HERRAMIENTAS - NECESARIO PARA DESARRO- Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del
LLAR SU LABOR? puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, con-
servando todos los materiales necesarios que se utilizan.

3.2. ORDEN

¿ENCUENTRA CUALQUIER HERRAMIENTA O DOCUMEN-

TO EN MENOS DE 30 SEGUNDOS Y SIN NECESIDAD DE
DESPLAZARSE DE SU PUESTO DE TRABAJO O DE PRE-
GUNTAR A OTROS?

Ordenar es establecer la manera en que los materiales

necesarios deben ubicarse e identificarse para que
“cualquiera” pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos
de forma rápida y fácil.

Con una correcta UBICACIÓN se consigue “UN LUGAR

ANTES PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”.
5
 Limpiar consiste en mantener limpio el puesto asegu-
rando que todo se encuentra siempre en perfecto esta-
do de uso.

La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de

suciedad, los lugares difíciles de limpiar, los apaños y
las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se
deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza.

La idea es actuar con un enfoque preventivo: NO SE

TRATA DE LIMPIAR SINO DE EVITAR QUE SE ENSUCIE.

ANTES

ANTES

DESPUÉS

Mediante la IDENTFICACIÓN se establece un lenguaje

común: “UN NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA
CON UN SOLO NOMBRE”.

3.3. LIMPIEZA

¿HA HABIDO EN SU EMPRESA AVERÍAS EN LA MAQUI-

NARIA POR FALTA DE LIMPIEZA?

¿SE VE OBLIGADO A DEDICAR ALGUNA JORNADA A LIM-

PIAR EN VEZ DE TRABAJAR NORMALMENTE? DESPUÉS

6
3.4. CONTROL VISUAL El Control Visual consiste en distinguir fácilmente una
situación normal de otra que no lo es, mediante una
norma visible para todos a través de dispositivos y
soportes visuales (manómetros, contadores, marcas
que denotan la ausencia de una herramienta o el ago-
tamiento de un material).

Para que el Control Visual sea eficaz requiere que se

establezca también cómo actuar en caso de desviación.

El Control Visual ayuda a mantener las tres fases ante-

riores. Es un control “por excepción”, que permite iden-
tificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento
no normal.

ANTES 3.5. DISCIPLINA Y HÁBITO

¿ESTÁ SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO,

MÁS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AÑO?

Disciplina y Hábito consiste en trabajar permanente-

mente de acuerdo con las normas establecidas, asu-
miendo el compromiso de todos para mantener y mejo-
rar el nivel de Organización, Orden y Limpieza en la
actividad diaria.

En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no

implica una obligación impuesta por otros. DISCIPLINA
ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE HAYA ACORDA-
DO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIÓN.
DESPUÉS
El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida
¿PUEDE ALGUIEN AJENO A UN DEPARTAMENTO O siguiendo las normas. La práctica constante, refuerza
SECCIÓN DE SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA VER QUE los hábitos correctos.
ALGO NO ESTÁ UBICADO O NO FUNCIONA CORRECTA-
MENTE? Si no hay disciplina y no se adquieren los hábitos
correctos, por no seguir las normas y procedimientos
SI ESTA PERSONA DETECTA UNA SITUACIÓN INCORREC- diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo per-
TA ¿TIENE LAS INDICACIONES NECESARIAS Y SUFICIEN- sonal realizado durante la implantación de las cuatro
TES PARA ACTUAR EN CONSECUENCIA SIN DEPENDER DE primeras S habrá servido de muy poco.
OTRAS PERSONAS?

7
 Se volverá a la situación anterior en cuestión de meses o
quizá de semanas. Se habrá perdido una excelente opor-
tunidad de mejora, con el consiguiente desánimo de
todos. Esta fase de “Disciplina y Hábito” es importante y
absolutamente necesaria para mantener las anteriores.

4. LA METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN AUTÓNOMA DE 5S que pone-

mos a su disposición en EUSKALIT - Fundación Vasca para la Calidad -
4.1. MATERIALES DE APOYO 5S 4.1.2. El vídeo.

El material de apoyo para la implantación autónoma EL VÍDEO “5S. Mayor productividad. Mejor lugar de tra-
5S consta de dos grupos de elementos diferentes: bajo” tiene como objetivo despertar el interés del
espectador por implantar la metodología de las 5S en
4.1.1. El documento divulgativo y el cartel. su lugar de trabajo.

Vd. conoce el documento divulgativo, lo esta leyendo. Puede verse en grupo o individualmente. Muestra
Su intención no es otra que mostrarle esta metodología ejemplos de aplicaciones 5S llevadas a cabo en cinco
y animarle a implantarla en su empresa con el objeti- empresas de la Comunidad Autónoma del País Vasco.
vo final de mejorar la calidad, la productividad y la
competitividad de su organización. Puede solicitar por teléfono una copia gratuita a
EUSKALIT.
Si cree no tener necesidad de todo lo anterior, deje de
engañarse y piense que el documento estará ya proba- 4.2. CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA DE
blemente en manos de su competencia. Tal vez adopten IMPLANTACIÓN AUTÓNOMA 5S
la metodología y cuenten con una ventaja competitiva
sobre Vd. No se asuste, pero la metodología tiene dos fases de
implantación, por las que hay que pasar sucesivamen-
Si desea más ejemplares de este documento o más car- te, y varias etapas que hay que cubrir para cada una
teles, llame a EUSKALIT -944209855- y atenderemos de las 5S.
su solicitud.
Ya le habíamos dicho que esto no tiene nada que ver
con el orden doméstico ni con los zafarranchos de lim-
pieza previos a la visita del Presidente. ¿Para qué si no
8
íbamos a preocuparnos de desarrollar toda una meto- - principalmente tiempo - durante las tres primeras S.
dología de autoimplantación?.
- POSTERIORMENTE LA IMPLANTACIÓN SE EXTIENDE DE
Tranquilo, con una APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA FORMA PROGRESIVA AL RESTO DE ÁREAS DE LA
EN GRUPO el éxito está garantizado. Respire y continúe ORGANIZACIÓN.
leyendo, por favor.
4.2.2. Dedicación.
4.2.1.Dos fases: - Área piloto
- Generalización No deben subestimarse los medios personales requeri-
dos para desarrollar un proyecto de 5S. En gran medi-
EUSKALIT- Fundación Vasca para la Calidad - ha elabo- da, el tiempo a dedicar por los participantes en el pro-
rado el programa “Mayor productividad. Mejor lugar de yecto dependerá de la situación de partida de la orga-
trabajo” en el que la implantación de las 5S se realiza nización o empresa y del nivel de profundidad que se
en dos fases: persiga en su ejecución. También influirá la intensidad
con que se planifique el proyecto, es decir, la duración
- PRIMERAMENTE SE REALIZA LA IMPLANTACIÓN EN prevista para su ejecución.
UN ÁREA PILOTO. De esta forma:
Como orientación, presentamos el siguiente cuadro con
- se aprende la metodología, el tiempo estimado a dedicar para la implantación en
- se concentran esfuerzos y se asegura el éxito, con un área piloto:
lo cual
- se cuenta con un claro ejemplo de mejora que esti- 4.2.3. Participantes en la implantación de las 5S.
mula a la organización.
Todos los niveles de la empresa u organización deberán
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y tomar parte en la implantación.
un “facilitador”. El facilitador es la persona encargada
de impartir la formación y proporcionar al equipo los LA DIRECCIÓN
medios necesarios.
Es la máxima responsable del Programa 5 S. Se necesi-
El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por ta un firme convencimiento por su parte sobre la impor-
parte de la dirección y una dedicación de recursos tancia de la Organización, el Orden y la Limpieza como

FACILITADOR MIEMBROS DEL EQUIPO PERSONAS DEL ÁREA

TALLER 16 horas por Fase 8 horas por Fase Organización: 4 horas
Orden: 4 horas
Limpieza: 2 horas
Además, 1 hora de formación por Fase

OFICINA 16 horas por Fase 8 horas por Fase Organización: 8 horas

Orden: 8 horas
Limpieza: 2 horas
Además, 1 hora de formación por fase

9
 disciplina básica en la actividad diaria de la empresa u - Velar por el seguimiento riguroso de la metodología.
organización para que un Programa 5S tenga éxito. - Informar a la Dirección sobre la evolución del proyecto.
- Asegurar la permanente actualización de los indica-
El máximo responsable de la organización y su equipo dores en el Panel 5S.
directivo han de desempeñar un papel activo en el pro- - Velar por el mantenimiento y mejora de la situación
ceso, especialmente en las primeras experiencias de alcanzada tras el proceso de implantación.
implantación. - Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el
proceso de extensión de la metodología y canalizan-
Sus funciones consisten en: do el conocimiento sobre 5S en la empresa.
- Liderar el Programa 5 S. - Ser un experto conocedor de la metodología 5S, for-
- Mantener un compromiso activo. marse continuamente y aprovechar todas las oportu-
- Promover la participación de todos los implicados. nidades de aprendizaje que se presentan.
- Dar seguimiento al programa. - Y, especialmente , ser un buen dinamizador de equi-
pos.
Una vez seleccionada el área de intervención, la
Dirección debe designar a los miembros del equipo de EL RESTO DE MIEMBROS DEL EQUIPO
proyecto que se encargará de llevar a cabo la implan-
tación. Este equipo estará integrado por un facilitador y Deben ser cinco ó seis personas que trabajen en el área
cinco ó seis personas que estén estrechamente relacio- donde se van a implantar las 5S. Por ejemplo, el equi-
nadas con el área seleccionada. po lo puede formar:
- El jefe de área.
EL FACILITADOR - Un encargado o mando intermedio.
- Uno o dos Operarios / Empleados.
Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando - Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se
al equipo en la implantación de la metodología. desarrolla en Taller.

Dado el contenido de su intervención, tendrá una dedica- Sus funciones son:

ción personal intensa durante el desarrollo del proyecto. - Conocer los conceptos y metodología 5S.
- Programar la ejecución de cada fase del proyecto.
Como líder del equipo que desarrolla el proceso de - Ayudar al facilitador en la formación del resto del
implantación, sus funciones son: personal del área de trabajo.
- Formar a los miembros del equipo de proyecto en la - Reunir información y analizar en equipo la situación
metodología 5S actual.
- Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso - Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las solu-
global de implantación de las 5S. ciones a implantar.
- Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos - Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones
necesarios, la eficacia de las reuniones y cualquier acordadas en cada fase del proceso de implantación.
otra actividad de grupo. - Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del
- Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de panel 5S
ejecución. - Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o
- Aportar orientación y guía al equipo, actuando como evoluciones negativas del nivel de Organización,
un consultor interno. Orden y Limpieza.
10
OTROS PARTICIPANTES 4.2.5. Aplicación individual de la metodología.

Además de estos participantes directos, otras personas La metodología de implantación de las 5S y sus materia-
pueden desempeñar un papel dinamizador u obstaculi- les de apoyo están diseñados para que puedan ser utili-
zador, según el caso, en el proyecto. Ser un obstáculo o zados de manera autónoma e independiente, sin reque-
una ayuda dependerá de: rir de otros apoyos adicionales. Cualquier empresa u
- El comportamiento personal. organización puede aplicarla desde el primer momento.
- La colaboración en la ejecución de las acciones.
- La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios. Para adquirir la documentación que incluye la metodo-
logía completa - cuyo precio es de 60.000 PTA por orga-
Por eso, la Dirección debe asegurarse que todos los inte- nización o empresa - únicamente hay que solicitarla a
resados en el desarrollo o resultado del proyecto, estén EUSKALIT - Fundación Vasca para la Calidad -. Por este
bien informados desde la fase inicial y durante su avance. precio recibirá Vd.:

4.2.4. Etapas a cubrir en cada una de las 5S. UNA GUÍA DEL FACILITADOR

Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a través de Es una carpeta de anillas que contiene los conceptos
una serie de etapas. Esta serie es la misma para cada teóricos y detalla los pasos que debe seguir el equipo de
una de las 5S. proyecto durante la implantación de la metodología.
Asimismo, contiene planillas, matrices, cuadros y todo el
Se comienza con unas sesiones de formación que resul- material de apoyo necesario en el proyecto.
tan absolutamente necesarias para comprender la fina-
lidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir SEIS MANUALES DEL EQUIPO
nuevos conceptos, etc…
Es un cuaderno resumen del documento anterior. Se
A continuación se visita de forma activa y estructurada presenta en un formato más manejable y contiene
el lugar de trabajo para comprobar la necesidad de todos los conceptos básicos necesarios y los pasos a
mejora en la fase que se esté llevando a cabo, hablan- seguir durante la implantación. Su objetivo es que en
do de hechos y “tocando” aquello que estamos some- cualquier momento el miembro del equipo de proyecto
tiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografías que lo desee pueda hacer una consulta rápida sobre la
y se realizan actividades de ejecución física. implantación de la metodología.

La siguiente etapa es una actividad creativa y resoluti- Sin embargo, si - como esperamos - está Vd. conside-
va en la que se toman decisiones y se formulan accio- rando seriamente la posibilidad de adoptar la metodo-
nes para corregir las situaciones problemáticas identifi- logía 5S en su empresa u organización, le recomenda-
cadas durante la visita al área de trabajo. mos que se una a uno de los grupos de autoimplanta-
ción que convocamos y organizamos en EUSKALIT.
Hacia el final de todo el proceso, se emprenden accio-
nes para reforzar la situación conseguida tras las mejo- 4.2.6. Aplicación de la metodología en grupo.
ras implantadas, actuando sobre las causas de los pro-
blemas para evitar su repetición y documentando la La Fundación Vasca para la Calidad - EUSKALIT - convoca
forma de proceder. periódicamente a las organizaciones interesadas en las
11
 5S con el propósito de crear grupos, de entre siete y El precio para esta opción - 150.000 PTA por empresa -
diez miembros, que implantan la metodología de que incluye, asimismo, un ejemplar de la “Guía del
manera autónoma pero siguiendo el mismo calendario. Facilitador” y seis ejemplares del “Manual del Equipo”
aporta un mayor valor añadido a su organización y
Las organizaciones que eligen esta opción se benefician prácticamente asegura sus posibilidades de éxito.
de sesiones de formación individual y en grupo duran-
te el proceso, que se completa con jornadas de inter- EL PROCESO A SEGUIR EN UNA IMPLANTACIÓN EN
cambio de experiencias que refuerzan el aprendizaje. GRUPO es el descrito a continuación:

ACTIVIDADES EN LA EMPRESA ACTIVIDADES EN GRUPO

TIEMPO EN SEMANAS:

1. PRESENTACIÓN 1

2. AUTOFORMACIÓN

3. FORMACIÓN INICIAL 4
4. IMPLANTACIÓN EN
UN ÁREA PILOTO
Incluye 8 horas de formación personalizada 5. PUESTA EN COMÚN 17
6. AMPLIACIÓN DE
LA EXPERIENCIA
Incluye 4 horas de formación personalizada 7. PUESTA EN COMÚN 30

En diciembre de 1998 son más de 50 las empresas y 10 Ahorro de tiempo en limpieza de máquinas . .71%
las organizaciones no lucrativas que forman parte del Ahorro de tiempo en búsqueda de documentos 92%
programa de EUSKALIT “5S Mayor productividad. Mejora de espacio en el área de trabajo . . . . .34%
Mejor lugar de trabajo”. De sus resultados, tras la apli- Mejora de auditorías de proceso . . . . . . . . . .13%
cación de la metodología en el área piloto, se ha extra- Ahorro estimado de horas / año en una
ído el siguiente resumen de resultados: sección productiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.000

MEJORAS DIRECTAS TRAS APLICACIÓN DEL PROGRAMA 5S Estas organizaciones se encuentran en diferentes esta-
dos de consolidación de las 5S. Todas ellas continúan
Ahorro de tiempo en búsqueda de utillaje . . . .61% extendiendo su implantación al resto de las áreas de la
Ahorro de tiempo en cambio de aceite . . . . . .52% empresa.

5. QUÉ HACER SI SE DESEA FORMAR PARTE DE UNO DE LOS GRUPOS

DE IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S
Llámenos al 94.4209855 ó envíenos un fax - maremos de las fechas de inicio de nuevos grupos de
94.4209854 - manifestando su interés. Responderemos autoimplantación.
a las dudas que pueda estar planteándose y le infor-

12
 Kaizen,
La clave de la ventaja competitiva japonesa.
de Masaaki Imai
Análisis de lectura

Administración de la Mejora Continua

MSC, UAG

José de Jesús Becerra Soto

Agosto de 2003
 Kaizen
KAIZEN: significa mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos por igual.

Valores

Orientación al cliente. Kanban.

Control total de la calidad. Mejoramiento de la calidad.
Círculos de calidad. Justo a tiempo.
Automatización. Cero defectos.
Disciplina. Actividades en grupos pequeños.
Sistema de sugerencias. Mejoramiento de la productividad.
Mantenimiento total del producto. Desarrollo del producto nuevo.
 Kaizen
Alta administración
Administración media Mejoramiento
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores

Alta administración Innovación

Administración media
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores

Percepciones japonesas de las funciones del puesto

Alta adm inistración Innovación

Adm inistración m edia Kaizen
Supervisores M antenim iento
Trabajadores

Percepciones occidentales de las funciones del puesto

Para KAIZEN la administración establece el Procedimiento Estándar de

Operación (PEO): políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina;
luego toda la organización sigue el PEO formulado.
 Kaizen

Kaizen Innovación
Largo plazo y larga duración,
1 Efecto Corto plazo, pero dramático.
pero sin dramatismo.
2 Paso Pasos pequeños. Pasos grandes.
3 Itinerario Continuo e incremental. Intermitente y no incremental.
4 Cambio Gradual y constante. Abrupto y volátil.
Selección de unos pocos
5 Involucramiento Todos.
"campeones".
Colectivismo, esfuerzos de Individualismo áspero, ideas y
6 Enfoque
grupo, enfoque de sistemas. esfuerzos individuales.
Mantenimiento y
7 Modo Chatarra y reconstrucción.
mejoramiento.
Invasiones tecnológicas,
Conocimiento convencional y
8 Chispa nuevas invenciones, nuevas
estado del arte.
teorías.
Requiere poca inversión, pero Requiere grande inversión y
9 Requisitos prácticos gran esfuerzo para pequeño esfuerzo para
mantenerlo. mantenerlo.
10 Orientación al esfuerzo Personas. Tecnología.
Proceso y esfuerzo para Resultados para las
11 Criterios de evaluación
mejores resultados. utilidades.
Mejor adaptada para
Trabaja bien en economías de
12 Ventaja economías de crecimiento
crecimiento lento.
rápido.
 Kaizen

Lo que debería ser

(estándar)

Lo que debería ser Mantenimiento

(estándar)
Mantenimiento
Lo que en realidad es
Innovación
Lo que en realidad es

Tiempo Tiempo
Patrón real de la innovación La innovación sola
Nuevo estándar
Kaizen…
Significa un esfuerzo constante, no
sólo para mantener los estándares, Innovación
Nuevo estándar
sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Innovación
Se interesa más en el proceso que en
Tiempo
el resultado.
Innovación más Kaizen
 Kaizen

KAIZEN INNOVACIÓN
Planear Adaptabilidad Creatividad
Trabajo en equipo (enfoque de
Individualismo
sistemas)
Orientada al generalista Orientada al especialista
Atención a los detalles Atención a grandes vacíos
Orientada a las personas Orientada a la tecnología
Actuar Hacer Información abierta, compartida Información cerrada, patentada
Orientación funcional transversal Orientación funcional especialista

Basado en la tecnología ya existente Busca nueva tecnología

Organización funcional transversal Línea + personal
Revisar Retroinformación amplia Retroinformación limitada

CICLO DE DEMING: el concepto de la rueda en rotación continua, utilizado por W.E. Deming, para
enfatizar la necesidad de una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para
alcanzar la calidad mejorada que satisfaga a los clientes.
CICLO DE EHRA (estandarizar, hacer, revisar, actuar): un refinamiento del ciclo de PHRA en donde la
administración decide establecer primero el estándar, antes de desempeñar la función regular de PHRA.

CICLO DE PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar) es una adaptación de la rueda de Deming; destaca la
necesidad de una interacción constante entre investigación, diseño, producción y ventas. Afirma que toda
acción administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicación de la secuencia P-H-R-A.
 Kaizen
Qué Definición del problema

Análisis del problema

Plan Por qué Identificación de las causas

Cómo Planificación de las medidas

Hacer Implantación

Revisar Confirmación del resultado

Acción Estandarización
 Kaizen
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de
Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a
estar siempre alertas de las áreas de mejoramiento, como por ejemplo
para evitar los “7 desperdicios”, citados por Taiichi Ohno:
1) sobreproducción; 2) tiempo dedicado a la máquina; 3) en el transporte
de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6)
de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas.

Lista de comprobación de las “3 Mu” en las actividades de Kaizen:

MUDA (despedicio) MURI (tensión) MURA (discrepancia)

1 Personal Potencial humano Potencial humano
2 Técnica Técnica Técnica
3 Método Método Método
4 Tiempo Tiempo Tiempo
5 Instalaciones Instalaciones Instalaciones
6 Patrones y herramientas Patrones y herramientas Patrones y herramientas
7 Materiales Materiales Materiales
8 Volumen de producción Volumen de producción Volumen de producción
9 Inventario Inventario Inventario
10 Lugar Lugar Lugar
11 Forma de pensar Forma de pensar Forma de pensar
 Kaizen
¿QUIÉN? ¿QUÉ? ¿DÓNDE?
1 ¿Quién lo hace? ¿Qué hacer? ¿Dónde hacerlo?
2 ¿Quién está haciéndolo? ¿Qué está haciendo? ¿Dónde se hace?
¿Quién debe estar
3 ¿Qué debe hacerse? ¿Dónde debe hacerse?
haciéndolo?
¿Qué otra cosa puede ¿En qué otro lugar puede
4 ¿Quién otro puede hacerlo?
hacerse? hacerse?
¿Quién otro debe estar ¿Qué otra cosa debe ¿En qué otro lugar debe
5
haciéndolo? hacerse? hacerse?
¿Quién está haciendo las 3- ¿Cuál de las 3-Mu se está ¿Dónde se están haciendo las
6
Mu? haciendo? 3-Mu?

¿CUÁNDO? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?

1 ¿Cuándo hacerlo? ¿Por qué lo hace? ¿Cómo lo hace?
2 ¿Cuándo está hecho? ¿Por qué hacerlo? ¿Cómo se hace?
3 ¿Cuándo debe hacerse? ¿Por qué hacerlo allá? ¿Cómo debe hacerse?
¿En qué otra ocasión puede ¿Puede hacerse este método
4 ¿Por qué hacerlo entonces?
hacerse? en otras áreas?
¿En qué otra ocasión debe ¿Existe otra forma de
5 ¿Por qué hacerlo así?
hacerse? hacerlo?
¿Hay alguna de las 3-Mu en ¿Hay algo de las 3-Mu en
6 ¿Hay alguna vez 3-Mu?
la forma de pensar? este método?

Una organización, luego que construye su estructura, inicia su declinación… Parkinson.

 Kaizen
Lista de comprobación de las cuatro M’s
MANO DE OBRA
MAQUINARIA MATERIAL MÉTODO DE OPERACIÓN
(HOMBRE)
¿Satisface los requisitos de ¿Existen algunos errores en ¿Son adecuados los
1 ¿Sigue los estándares?
producción? el volumen? estándares de trabajo?
¿Es aceptable su eficiencia ¿Satisface la capacidad del ¿Existen algunos errores en ¿Están mejorados los
2
en el trabajo? proceso? la graduación? estándares de trabajo?
¿Está conciente del ¿La lubricación -engrasado- ¿Existe algún error en el
3 ¿Es un método seguro?
problema? es adecuada? nombre de la marca?
¿Es adecuada la ¿Existen algunas impurezas ¿Es un método que asegure
4 ¿Es responsable?
inspección? mezcladas? un buen producto?

¿Se detiene con frecuencia

¿Es adecuado el nivel del
5 ¿Es calificado? la operación debido a ¿Es un método eficiente?
inventario?
dificultades mecánicas?

¿Satisface los requisitos de ¿Hay algún desperdicio en ¿Es adecuada la secuencia

6 ¿Es experimentado?
precisión? el material? del trabajo?
¿Se le asignó el trabajo
7 ¿Hace ruidos extraños? ¿Es adecuado el manejo? ¿Es adecuado el ajuste?
adecuado?
¿Es adecuada la disposición ¿Está abandonado el ¿Son adecuadas la
8 ¿Está dispuesto a mejorar?
del equipo? trabajo en proceso? temperatura y la humedad?
¿Mantiene buenas ¿Hay suficientes máquinas ¿Son adecuados el
9 ¿Es adecuado el arreglo?
relaciones humanas? instaladas? alumbrado y la ventilación?

¿Existe el contacto
¿Está todo en buen orden ¿Es adecuado el estándar
10 ¿Es saludable? adecuado con los procesos
de operación? de la calidad?
anterior y siguiente?
 Kaizen

Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS para el control analítico de

la Calidad

1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la

causa y fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad,
utilizando un formato de gráficas de barras, con el cien por ciento indicando
la cantidad total del valor perdido.
2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las
características de un proceso o situación y los factores que contribuyen a
ellas. A los diagramas de causa – efecto, también se les conoce como
gráficas de “espina de pescado”, o de Ishikawa.
3. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN: se trazan dos partes de los datos
correspondientes. Las diferencias en el trazo de éstos puntos muestran la
relación entre los datos correspondientes.
4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones
muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variación de las
características de calidad se le denomina “distribución”, y la figura que
muestra la frecencia en forma de estaca se designa como “histograma”. Se
utiliza principalmente para determinar los probelmas revisando la forma de la
dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión.
 Kaizen

Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS para el control analítico de

la Calidad

5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables

ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a
una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales
con la ayuda de gráficas lineales. Estas gráficas difieren de las gráficas
lineales estándar en que tienen líneas de límite de control en los niveles
central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre
la gráfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
6. GRÁFICAS: existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen
de la forma deseada y del propósito del análisis. Las gráficas “de barras”
comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las
“lineales” son utilizadas para mostrar variaciones durante un período. Las
gráficas “circulares” indican la división por categorías de valores, y las de
“radar”, ayudan al análisis de concepto previamente evaluados.
7. HOJAS DE COMPROBACIÓN: estas están diseñadas para tabular los
resultados mediante una revisión rutinaria de la situación.
 Kaizen
En muchas situaciones administrativas no se dispone de todos los datos
necesarios para la resolución de los problemas, o bien, los mismos, con
frecuencia sólo existen en las mentes de las personas interesadas y están
expresadas en forma verbal y no en cifras matemáticas. Tales datos verbales
deben reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda
tomarse una decisión razonable.
Las SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS del Control de Calidad (también
conocidas como las NUEVAS SIETE) son utilizadas para el método de diseño
y han probado ser útiles en áreas tales como el mejoramiento de la calidad del
producto, reducción de costos, desarrollo de nuevos productos y despliegue de
políticas.
El método de diseño es un amplio enfoque de sistemas para la resolución
de los problemas caracterizados por la atención a los detalles. Involucra a
personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la
resolución de los problemas interdepartamentales o de funciones
transversales.

1. DIAGRAMA DE RELACIONES: éste diagrama aclara las interrelaciones en

una situación compleja que comprende muchos factores interrelacionados y
sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.
 Kaizen
2. DIAGRAMA DE AFINIDAD: éste es esencialmente un método de ideas
súbitas. Está basado en un trabajo de grupo en el que todo participante
escribe sus ideas, y luego, éstas ideas son agrupadas y realineadas por
temas.
3. DIAGRAMA DE ÁRBOL: éste es una extensión del concepto del valor
técnico del análisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones
entre las metas y las medidas.
4. DIAGRAMA MATRICIAL: se usa para aclarar las relaciones entre dos
factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los
requisitos de la calidad en las características de la contraparte (técnicas) y
luego en los requisitos de la producción.
5. DIAGRAMA MATRICIAL PARA ANÁLISIS DE DATOS: se usa cuando la
carta matricial no proporciona información lo bastante detallada. Es el único
método, dentro de las “nuevas siete” que está basado en el análisis de datos
y dá resultados numéricos.
6. DIAGRAMA DE FLECHA: con frecuencia éste es usado en PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y en el método de Ruta Crítica. Utilizan
una representación de red para mostrar los pasos necesarios para implantar
un plan.
 Kaizen
7. CPDP (CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIÓN DEL PROCESO): éste es
una aplicación de la carta del programa de decisión del proceso, utilizada en
la investigación de operaciones. Debido a que los programas de
implantación no siempre van de acuerdo con el plan, y debido a que
desarrollos inesperados, probablemente tengan serias consecuencias, el
CPDP ha sido desarrollado no sólo para llegar a la conclusión óptima, sino
también para evitar sorpresas.
Aplicaciones típicas de las siete nuevas herramientas para el control de la calidad.
Investigación y Desarrollo. Mejoramiento de la Calidad.
Desarrollo de nueva tecnología. Reducción del costo y ahorro de energía.
Desarrollo de nuevos productos. Mejoramiento de la seguridad.
Despliegue de la calidad. Análisis competitivo.
Administración de la producción. Prevención de la contaminación.
Análisis de reivindicación. Programación de la producción.
Mejoramiento de la productividad. Administración de ventas.
Introducción de la automatización. Análisis de la información del mercado.
Administración del proveedor. Despliegue de la política.
Mejoramiento de las habilidades analíticas y de diagnóstico y de los sistemas para el
Aseguramiento de la Calidad.
 Kaizen
El movimiento de “5-S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con “s”: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la
administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan
signos que repiten los pasos en el taller…

PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias,

maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.

PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

5 PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo.

PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un

hábito, principiando con la propia persona.

S PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del

área de trabajo.
 Kaizen
Conclusiones …

• La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

• Ayuda además, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administración a
poner más atención a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que
tome en cuenta los requisitos de éste.
• Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.
• Su estrategia se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administración debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administración
misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.
• La introducción de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques “bi-direccionales”
(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analíticas; en los niveles
superiores el enfoque de diseño establecerá las metas y los medios para realizar
su despliegue.
 Kaizen
Conclusiones …

• El enfoque “analítico” trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras que

el enfoque de “diseño” intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.
• Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolución de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementación del Kaizen.
• Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofía orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administración funcional
transversal, el despliegue de la política y las así llamadas “siete herramientas para
el control de la calidad”, así como “las nuevas siete”.
• La la estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos críticos reales
con mayor rapidez; 2) se pone más énfasis en la planeación; 3) se fomenta una
forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los
asuntos de más importancia, y 5) todos participan en la construcción de un nuevo
sistema1.
1: Profesor Yoshinobu Nayatani, Osaka Electronics Communication University.
 Kaizen
Conclusiones …

• Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, también

es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante
una serie de factores o procesos… por lo tanto, siempre es posible subdividir el
comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de
revisión.
• Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación: más bien, los dos son
complementarios. Idealmente la innovación debe principiar después que el
Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deberá iniciar
nuevamente de la mano con la innovación: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso.
• “Kaizen mejora el status quo aportándole mayor valor agregado. Está destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida… sin embargo, Kaizen está limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovación. El trabajo de la
alta administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación, y
nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.2”
2: Yotaro Kobayashi, Fuji – Xerox.
 Kaizen
Conclusiones …

• Kaizen resulta aplicable no sólo en las comunidades comerciales, sino también en

otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y
otras instituciones.

“Llamamos primitivas a algunas sociedades

debido a su deseo de permanecer en el mismo
estado en la que las crearon sus dioses o sus
ancestros al principio del tiempo, con un
equilibrio demográfico que sabían como
mantener y en un estándar de vida inalterable,
protegido por sus leyes sociales y una
convicción metafísica...3”

Claude Levy – Strauss, citado sobre el concepto del progreso.

Simposium Internacional sobre Productividad en Japón, 1983.