Tesis Sandblasting

ANALISIS Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA CONFIABILIDAD DEL
ACTUAL PROCESO DE SANDBLASTING EN ASTIVIK S.A.
ALBERT DE JESUS AMAYA RODRIGEZ
CRISTHIAN DAVID MAR GONZALEZ
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD
CARTAGENA D.T.C
2012
1
ANALISIS Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA CONFIABILIDAD DEL
ACTUAL PROCESO DE SANDBLASTING EN ASTIVIK S.A.
ALBERT DE JESUS AMAYA RODRIGEZ
CRISTHIAN DAVID MAR GONZALEZ
Trabajo presentado como requisito para optar al título de Especialista en

gerencia de producción y calidad
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD
CARTAGENA D.T.C
2012
2
CONTENIDO
Pag
1. OBJETIVOS ..................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 11
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................................... 11
2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL .............................................................. 13

2.1 PREPARACIÓN DE SUPERFICIES ........................................................................................... 13
2.2 GERENCIA DE PROCESOS .................................................................................................... 20
2.3 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION ................................................................................ 23
2.4 CONFIABILIDAD .................................................................................................................. 24
2.5 RCA (Análisis de causa raíz)................................................................................................. 24
2.6 FMEA/FMECA (Análisis de modos de falla y efectos) ........................................................... 25
2.7 DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL ................................................................................................ 26
3. ASPECTOS GENERALES DE ASTIVIK .......................................................... 27

4. VALORACIÓN DEL PROCESO DE SANDBLASTING ................................... 30
4.1 ANALISIS COMPARATIVO DEL MARGEN DE RENTABILIDAD Y RECLAMOS DEL PROCESO DE
SANDBLASTING COMPARADO CON OTROS SERVICIOS. ............................................................. 30
4.2 ENTREVISTAS ...................................................................................................................... 40
5. EVALUACION DE LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE

SANDBLASTING DENTRO DE LOS PROCEDIMIENTOS DE INDUSTRIAS
ASTIVIK S.A. ........................................................................................................ 63
5.1 INVENTARIO EQUIPOS Y ACCESORIOS ................................................................................. 65
5.2 HALLAZGOS EN EL PROCESO ............................................................................................... 66
6. CONSOLIDACIÓN DE HALLAZGOS PROCESO DE SANDBLASTING EN

INDUSTRIAS ASTIVIK S.A. ................................................................................. 69
7. ANALISIS OEE (OVERALL EQUIPEMENT EFECTIVENESS) ....................... 70
8. ANALISIS DE WEIBULL .................................................................................. 75
8.1 Compresor 750-1................................................................................................................ 83
8.2 Compresor 750-2................................................................................................................ 88
8.3 Compresor 1100 ................................................................................................................. 91
8.4 Compresor 1600 ................................................................................................................. 93
9. PROPUESTAS DE MEJORA ........................................................................... 96
3
9.1 DESIGNAR RESPONSABLE DEL PROCESO ............................................................................. 96
9.2 PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POE) ............................................................. 97
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE SANDBLASTING EN INDUSTRIAS ASTIVIK S.A. .......... 108
9.4 PROGRAMACION DE TAREAS ............................................................................................ 110
9.5 PROGRAMA DE CONFIABILIDAD ...................................................................................... 116
10. RECÁLCULO OEE ....................................................................................... 118

11. CONCLUSIONES ......................................................................................... 122
12. RECOMENDACIONES ................................................................................. 124
13. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 125
4
INDICE DE TABLAS.
Pag
Tabla 1. Margen de rentabilidad proyectos quinto bimestre 2010.......................... 31
Tabla 2. Margen de rentabilidad proyectos sexto bimestre 2010 ........................... 32
Tabla 3. Margen de rentabilidad proyectos primer bimestre 2011 .................. 33
Tabla 4. Margen de rentabilidad proyectos segundo bimestre 2011...................... 34
Tabla 5. Margen de rentabilidad proyectos tercer bimestre 2011 ......................... 35
Tabla 6. Margen de rentabilidad proyectos septiembre de 2011 ........................... 36
Tabla 7. Reclamo por servicios .............................................................................. 38
Tabla 8. Índice de calidad ...................................................................................... 39
Tabla 9. Stakeholders Sandblasting ...................................................................... 42
Tabla 10. Resultados formación stakeholders ....................................................... 47
Tabla 11. Percepción entrevistados recursos, rendimiento y calidad .................... 48
Tabla 12. Promedio calificación recursos según tipo de vinculación ..................... 49
Tabla 13. Respuesta debilidad del proceso ........................................................... 50
Tabla 14. Asociación empleados Astivik Debilidad sandblasting ........................... 51
Tabla 15. Asociación contratistas Debilidad sandblasting ..................................... 51
Tabla 16. Asociación clientes Debilidad sandblasting............................................ 52
Tabla 17. Asociación técnicos casas de pintura Debilidad sandblasting ............... 52
Tabla 18. Respuesta fortaleza del proceso ............................................................ 53
Tabla 19. Asociación empleados Fortaleza sandblasting ...................................... 54
Tabla 20. Asociación contratistas Fortaleza sandblasting ..................................... 54
Tabla 21. Asociación clientes Fortaleza sandblasting............................................ 55
Tabla 22. Asociación Técnicos casa de pinturas Fortaleza sandblasting .............. 55
Tabla 23. Respuesta consejo para mejorar el proceso .......................................... 56
Tabla 24. Asociación empleados Consejo sandblasting ........................................ 57
Tabla 25. Asociación contratistas Consejo sandblasting ....................................... 57
Tabla 26. Asociación clientes Consejo sandblasting ............................................. 58
Tabla 27. Asociación técnicos casa de pinturas Consejo sandblasting ................. 58
Tabla 28. Respuesta observación adicional del proceso ....................................... 59
Tabla 29. Asociación empleados observación adicional sandblasting ................... 60
Tabla 30. Asociación contratistas observación adicional sandblasting .................. 60
Tabla 31. Asociación clientes observación adicional sandblasting ........................ 61
Tabla 32. Asociación técnicos casa de pinturas observación adicional sandblasting
............................................................................................................................... 61
Tabla 33. Hallazgos proceso de sandblasting ....................................................... 63
Tabla 34. Inventario de equipos Astivik S.A. .......................................................... 65
Tabla 35. Fuente de los hallazgos ......................................................................... 66
5
Tabla 36. Fuente de los hallazgos (continuación) .................................................. 67
Tabla 37. Capacidad instalada............................................................................... 70
Tabla 38. Eficiencia compresores .......................................................................... 71
Tabla 39. Índice calidad ......................................................................................... 71
Tabla 40. Disponibilidad compresores ................................................................... 72
Tabla 41. Datos de falla compresor 750-1 ............................................................. 76
Tabla 42. Datos de falla compresor 750-2 ............................................................. 77
Tabla 43. Datos de falla compresor 1100 ........................................................... 78
Tabla 44. Datos de falla compresor 1600 ............................................................. 79
Tabla 45. Número de fallas compresores .............................................................. 80
Tabla 46. Frecuencia cantidad de fallas compresores ........................................... 80
Tabla 47. Tiempo de fallas compresores .............................................................. 81
Tabla 48. Frecuencia tiempo de fallas compresores.............................................. 82
Tabla 49. Cálculos Weibull compresor 750-1 ........................................................ 83
Tabla 50. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 750-1 .................................. 85
Tabla 51. MTBF y desviación estándar Weibull ..................................................... 87
Tabla 52. MTBF y desviación estándar compresor 750-1...................................... 88
Tabla 53. Cálculos Weibull compresor 750-2 ........................................................ 88
Tabla 54. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 750-2 .................................. 89
Tabla 55. MTBF y desviación estándar compresor 750-2...................................... 90
Tabla 56. Cálculos Weibull compresor 1100 .......................................................... 91
Tabla 57. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 1100 ................................... 92
Tabla 58. MTBF y desviación estándar compresor 1100 ....................................... 92
Tabla 59. Cálculos Weibull compresor 1600 .......................................................... 93
Tabla 60. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 1600 ................................... 94
Tabla 61. MTBF y desviación estándar compresor 1600 ....................................... 95
Tabla 62. Pasos procedimiento operacional estándar. ........................................ 107
Tabla 63. Ponderación por posición..................................................................... 112
Tabla 64. Ponderación por tipo de cliente ............................................................ 113
Tabla 65. Ponderación sandblasting en embarcaciones Astivik S.A.................... 114
Tabla 66. Rendimiento según grado de limpieza ................................................. 115
Tabla 67. Diagrama de gantt semanal ................................................................. 115
6
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Pag
Gráfica 1. Equipos de sandblasting .................................................................. 19
Gráfica 2 Rentabilidad de proyectos sep. 2010-sep 2011 ................................ 38
Gráfica 3 Reclamos por servicios ..................................................................... 39
Gráfica 4. Formato entrevistas .......................................................................... 44
Gráfica 5. Diagrama Ishikawa para proceso sandblasting de Astivik S.A. ........ 69
Gráfica 6. Análisis de impacto económico de la confiabilidad ........................... 73
Gráfica 7. Paretto cantidad de fallas compresores ........................................... 81
Gráfica 8. Paretto tiempos de fallas compresores ............................................ 82
Gráfica 9. Datos Yi y Xi compresor 750-1 ......................................................... 84
Gráfica 10. Datos confiabilidad y no confiabilidad compresor 750-1................. 86
Gráfica 11. Datos Yi y Xi compresor 750-2 ....................................................... 89
Gráfica 12. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 750-2 .......................... 90
Gráfica 13. Datos Yi y Xi compresor 1100 ........................................................ 91
Gráfica 14. Datos confiabilidad y no confiabilidad compresor 1100 .................. 92
Gráfica 15. Datos Yi y Xi compresor 1600 ........................................................ 93
Gráfica 16. Datos confiabilidad y no confiabilidad compresor 1600 ................. 94
Gráfica 17. Caracterización del proceso de sandblasting de industrias Astivik S.A.
........................................................................................................................ 109
Gráfica 18. Análisis de impacto económico de confiabilidad .......................... 120
7
INTRODUCCIÓN
Dentro del plan regional de competitividad del departamento de Bolívar 2008-

2032, uno de los vectores fundamentales es el sector de diseño, construcción y
reparación de embarcaciones, esta actividad económica se encuentra en
Cartagena mejor posicionada que en el resto del país.1
La industria astillera en Colombia se divide en dos sectores que son, la industria

pesada y la industria liviana, Industrias Astivik S.A está clasificada en la
primeramente mencionada. La industria pesada se localiza en Cartagena de Indias
y actualmente es dominada por Cotecmar (La Corporación de Ciencia y
Tecnología para el desarrollo de la industria Naval, Marítima y Fluvial) e Industrias
Astivik S.A.
Además de Cotecmar y Astivik S.A, en Cartagena esta Ferrocem-Alquimar S.A,

Astilleros y talleres navales e industriales de Colombia S.A y Astiyuma, siendo
Cotecmar y Astivik los de mayor relevancia, teniendo en cuenta el total de sus
activos2 y la capacidad de levante.
Industrias Astivik S.A fue fundada en 1972 con capital 100% privado, con el objeto
de cubrir las necesidades de reparación y mantenimiento de todas las
embarcaciones afiliadas o de propiedad de Vikingos de Colombia S. A., desde
entonces presta sus servicios a través de outsourcing y actualmente cuenta con
más de 50 empresas adscritas, estas con un promedio de 600 empleados. A
través del mecanismo de outsourcing, Astivik desarrolla la prestación de todos sus
servicios y es responsable por la ejecución y programación de estos. Astivik
suministra maquinarias, materiales y coordina cada una de las actividades a
realizar por las distintas empresas afiliadas, quienes suministran mano de obra
calificada.
1
Plan regional de competitividad Cartagena y Bolívar 2008-2032, Mayo de 2010, Pág. 36
2
Base de datos registro mercantil cámara de comercio Cartagena 2010.
8
Actualmente Industrias Astivik S.A enfoca todos sus esfuerzos en brindar un
servicio con calidad, excelentes tiempos de respuesta y precios competitivos, esta
estrategia ha logrado un gran impacto generando una mayor participación en el
mercado tanto a nivel nacional como internacional.
Dentro de los servicios que se ofrecen en el astillero se puede enumerar los

siguientes:
• Cambio de acero: consiste básicamente en desmontar mediante proceso de

oxicorte (propano y oxigeno) láminas de acero en mal estado e instalar y
soldar nuevas.
• Sandblasting: Preparación y limpieza de superficie a través de chorros de
arena a presión que impactan en la superficie metálica sacando la suciedad
y creando un perfil de anclaje para la pintura que será aplicada con el fin de
proteger la lámina.
• Pinturas: Aplicación de recubrimiento con pintura utilizando un equipo de
pintura airless.
• Sistema de propulsión y gobierno: Se hace desmontaje, mantenimiento,
cambio de partes y montaje a todos los sistemas relacionados con el
movimiento de la embarcación.
• Limpieza y desgasificación.
• Trabajos varios: corresponde a todos los trabajo que pueden ser realizados
en una embarcación y no son comunes, pueden ser trabajos menores,
dentro de los que encontramos trabajos eléctricos, de carpintería, fibra de
vidrio, tuberías, etc.
Actualmente Astivik S.A. presenta buenos estándares de productividad en los

servicios mencionados en la pasada lista, esto comparado con los parámetros
nacionales e internacionales, establecidos por Steel Structures Painting Council
(SSPC), National Association of Corrosion Engineers (NACE) entre otras. Sin
embargo según el seguimiento hecho a la calidad de la prestación del servicio
9
mediante la evaluación de este por parte del cliente y percepciones internas el
sandblasting es el que presenta más retrasos, costos elevados, reclamos de
garantía y bajos rendimientos, aspectos que al final se refleja en menor margen de
rentabilidad del servicio y retrasos en el proyecto.
Por lo anteriormente expuesto se realizó el siguiente estudio, teniendo en cuenta

la experiencia y las herramientas de análisis de procesos vistas en la
especialización en gerencia de producción y calidad, esto permitió emitir
conclusiones y recomendaciones que probablemente aumentarán los niveles de
calidad y productividad, de esta forma el astillero será más competitivo e
incrementará los ingresos de la compañía.
10
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar la situación actual del proceso de sandblasting en Astivik S.A. mediante la
utilización de herramientas de productividad, confiabilidad y calidad con la finalidad
de formular propuestas de mejora.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Estudiar el proceso sandblasting de Industrias Astivik S.A., entrevistando a
los dueños de los procesos con el fin de entender su funcionamiento desde
todos los puntos de vista.
• Diseñar la caracterización del proceso de sandblasting dentro de Astivik S.A

según lo establecido por la ISO 9001 versión 2008, para tener una mejor
organización de este.
• Recolectar y organizar datos de capacidades y rendimientos del proceso de

sandblasting de industrias Astivik S.A, a través de tablas que permitan
conocer el proceso.
• Identificar las posibles fallas del proceso de sandblasting de Industrias

Astivik S.A, mediante la utilización de herramientas como el análisis de
causa raíz (RCA) y confiabilidad entre otros, para formular opciones de
mejora.
• Realizar estudios de probabilidad de optimización del proceso de

sandblasting mediante el uso de herramientas de la confiabilidad como
análisis de modos de falla y efectos (FMEA/FMCA), procedimientos
operacionales estándar y programación de la producción que permitan
mejorar el proceso de sandblasting.
11
• Proponer las alternativas de mejora más factibles para el proceso de
sandblasting de industrias Astivik S.A, presentando un informe de las
acciones que deben tomarse para mejorar el proceso.
12
2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
A continuación se describen los principales conceptos que explican el proceso de

sandblasting empleado en la preparación de superficies metálicas.
2.1 PREPARACIÓN DE SUPERFICIES

La preparación de superficies metálicas mediante técnicas de impacto tiene como
finalidad además de dar el grado de limpieza requerido por el metal, crearle un
buen perfil de anclaje para que las capas de pintura que van a servir como
protección de la superficie tengan las características necesarias para un excelente
agarre, de esta forma se obtiene una mejor protección contra la corrosión
alargando la vida útil del metal.
DEFINICION
SANDBLASTING3: El sandblasting o arenado es una técnica de tratamiento de

limpieza superficial por impacto, con el cual se puede lograr un acabado superficial
y simultáneamente una correcta terminación superficial.
Consiste en la proyección de partículas abrasivas (arena) a gran velocidad (65 -

110 m/s) que, al impactar con la pieza tratada, produce la eliminación de los
contaminantes de la superficie.
En líneas generales, es utilizado para:
• Limpieza de piezas de fundición ferrosas y no ferrosas, piezas forjadas, etc.

• Decapado mecánico de alambres, barras, chapas, etc.
3
Introducción general al granallado, Blasting S.A, información técnica.
13
• ShotPeening (aumenta la resistencia a la fatiga de resortes, elásticos,
engranajes, etc.),
• Limpieza y preparación de superficies donde serán aplicados
revestimientos posteriores anticorrosivos (pintura, cauchos, recubrimientos
electrolíticos o mecánicos, etc.)
Para el caso de Astivik se utiliza en limpieza y preparación de superficies de tal

manera que se garantice la aplicación de un esquema de pintura tanto en
embarcaciones nuevas como en las que se encuentran en mantenimiento y
reparación.
METODOS DE PREPARACION
Actualmente la información sobre procedimientos y métodos de sandblasting está

estandarizada por varias asociaciones internacionales, entre las más importantes
encontramos; NACE (National Association of Corrosion Engineers), SSPC (The
Society for Protective Coatings) e ISO (International Organization for
Standardization). Estos estándares establecen los procedimientos abrasivos,
métodos de limpieza previa y durante la operación, inspección y requerimientos
ambientales y de seguridad industrial necesarios para la correcta aplicación del
sandblasting además definen los perfiles de la superficie según el grado de
limpieza que se desee alcanzar.
A continuación se describen los métodos de limpieza más importantes:
• SSPC-SP-1-Limpieza con solvente:
Es llamada limpieza con solvente, sin embargo está basado en la utilización de

productos tales como: vapor de agua, soluciones alcalinas, emulsiones jabonosas,
detergentes y solventes orgánicos. Mediante este método son removidos la
14
mayoría de los contaminantes como: grasa, aceite, polvo y sales solubles en el
agente limpiador. La solución limpiadora es aplicada suavemente o mediante
equipo de presión, seguido de un lavado con agua natural y secado con equipo de
vacío o simplemente utilizando aire seco.
• SSPC-SP-2-Limpieza Manual:
Este método utiliza herramientas manuales, no eléctricas, para eliminar impurezas

tales como: residuos de soldaduras, oxidación, pintura envejecida y otras
incrustantes que puedan ser removidos con el solo esfuerzo humano.
A través de este método, generalmente no es posible desprender completamente

todas las incrustaciones. Los bordes de pintura envejecida deben ser
desvanecidos para mejorar la apariencia del repintado que se haga posterior a la
limpieza.
• SSPC-SP-3-Limpieza Mecánica:
La limpieza mecánica es un método que utiliza herramienta eléctrica o neumática,

para eliminar impurezas tales como: residuos de soldadura, oxidación, pintura
envejecida y otros incrustantes que pueden ser removidos con estas herramientas.
A través de este método generalmente no es posible desprender completamente
todas las incrustaciones.
Los bordes de pintura envejecida, deben ser desvanecidos, para mejorar la

apariencia del repintado que se haga posterior a la limpieza.
15
• SSPC-SP-4-Limpieza con flama:
Este método consiste en pasar sobre las superficies metálicas altas temperaturas
a alta velocidad.
Generalmente se usa flama de acetileno. Una vez aplicada la flama a la superficie,

esta debe limpiarse con cepillo de alambre para eliminar la escama floja y el óxido.
La pintura primaria deberá aplicarse antes de que la superficie esté
completamente fría.
• SSPC-SP-5 NACE-1-Limpieza con chorro de Abrasivo Grado Metal Blanco:
Este tipo de limpieza utiliza algún tipo de abrasivo a presión para limpiar la
superficie, a través de este método se elimina toda la escama de laminación,
óxido, pintura y cualquier material incrustante. Una superficie tratada con este
método presenta un uniforme color gris claro, ligeramente rugoso, que proporciona
un excelente anclaje a los recubrimientos. La pintura primaria debe ser aplicada
antes de que el medio ambiente ataque a la superficie preparada.
• SSPC-SP-6 NACE-3-Limpieza con chorro de Abrasivo Grado Comercial:
Procedimiento para preparar superficies metálicas mediante abrasivos a presión, a

través del cual es eliminado todo el óxido, escama de laminación, pintura y
materiales extraños. Es permitido que pintura en buen estado e incrustaciones
permanezcan adheridas aún después de la preparación de la superficie siempre y
cuando estas no rebasen la tercera parte de cada superficie.
• SSPC-SP-7 NACE-4-Limpieza con chorro de Abrasivo Grado Ráfaga:
16
Este tipo de limpieza, utiliza algún abrasivo a presión para preparar superficies
metálicas que tengan una cantidad mínima de escoria, pintura, oxidación y otros
contaminantes, se conoce generalmente como 'Ráfaga' y consiste en una limpieza
muy superficial que permite que algunas incrustantes y pintura no sean eliminadas
del sustrato.
• SSPC-SP-8-Limpieza Química:
Método para limpieza de metales mediante reacción química, electrólisis o por

medio de ambos. A través de una reacción química con algún producto específico,
superficies metálicas son liberadas de escamas, óxido, pintura y materiales
extraños, posteriormente la reacción es neutralizada con alguna otra solución y
secada con aire o vacío.
• SSPC-SP-9-Limpieza por agentes atmosféricos:
Consiste en la remoción de pintura, escamas de laminación u óxido, por medio de

la acción de agentes atmosféricos, seguido de alguno de los métodos de limpieza
mencionados anteriormente.
La alteración debida a agentes atmosféricos usualmente no constituye un método

efectivo en la preparación de superficies, por lo que debe ir siempre acompañado
de alguno de los métodos sugeridos en este documento, ya sea con herramientas
mecánicas o mediante la aplicación de chorro de abrasivo.
• SSPC-SP-10 NACE-2-Limpieza con chorro de Abrasivo Grado Cercano a

Blanco:
17
Método para preparar superficies metálicas mediante abrasivos a presión, a través
del cual es removido todo el óxido, escama de laminación, pintura y materiales
extraños.
La superficie debe tener un color gris claro y deben eliminarse sombras de

oxidación visibles en un 95%. De hecho la diferencia entro una limpieza con chorro
de arena grado metal blanco y metal cercano al blanco, radica en el tiempo
empleado para pintar ya que el metal es atacado por el medio ambiente y pasa a
ser grado cercana al blanco en poco tiempo.
APLICACIÓN
El sandblasting es una técnica de preparación de superficies metálicas que se

utiliza en las diferentes industrias desde el desgaste localizados de prendas
(jeans) hasta la aeronáutica.
Algunas de las industrias donde se utiliza el sandblasting son:
• Industria naval (astilleros)

• Industria automotriz
• Agroindustria
• Metalúrgica
• Petroquímica
• Siderúrgica
• Aviación
• Construcción
• Denin jeans
18
EQUIPOS
El sistema de sandblasting está conformado por los siguientes elementos:
• Compresores de aire
• Tolvas
• Mangueras de aire
• Mangueras de arena
• Otros
Gráfica 1. Equipos de sandblasting
19
2.2 GERENCIA DE PROCESOS
PROCESO: Conjunto de actividades o tareas bien sea secuenciales o paralelas

que interactúan entre sí, que ejecuta un productor sobre un insumo agregándole
valor y obteniendo como resultado un producto o servicio, para un cliente interno o
externo. Los componentes de un proceso son las entradas, las salidas, los
recursos, proveedores, clientes y los controles.
COMPONENTES DE UN PROCESO
Los componentes de un proceso son:
• Proveedores: persona que abastece a otra de lo necesario o conveniente

para lograr un fin determinado.
• Entradas: son los recursos o insumos necesarios que deben transformarse
para formar parte del producto final.
• Salidas: son los productos o resultados del proceso de transformación de
las entradas.
• Cliente: persona que recibe el resultado de un proceso.
• Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo una actividad o proceso.
• Procedimiento operacional estándar: son una herramienta de
estandarización que busca minimizar la variación en las tareas críticas que
pueden afectar la calidad de un proceso.
• Estándar: Compromiso documentado, utilizado en común y repetidas veces
por las personas relacionadas con una determinada función
• Sistema de estandarización: Conjunto de actividades sistemáticas para
establecer, utilizar y evaluar estándares en cuanto a cumplimiento
buscando garantizar la previsibilidad de los resultados.
20
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
Los procesos se clasifican en estratégicos, operativos y de apoyo.
• Procesos estratégicos: son los que definen y controlan las metas de la

organización.
• Procesos operativos: son los que generan los productos o servicios que se
entregan a los clientes.
• Procesos de apoyo: también llamados de soporte, son los que realizan
tareas que no hacen parte directa del producto o servicio, pero abarcan
actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos
operativos. Los procesos están contenidos en macroprocesos, es decir un
macroproceso está conformado por varios procesos, a su vez los procesos
contienen actividades y estas a su vez tienen tareas.
CAPACIDAD DE PLANTA
Cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un período

específico de tiempo. Velocidad máxima a la que el sistema puede realizar un
trabajo.
• Capacidad de diseño: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual

puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta,
por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con
la cual debe quedar terminada.
• Capacidad efectiva: Es una reducción de la capacidad de diseño, esto
debido a que ninguna máquina o persona puede trabajar continuamente sin
presentar fallas o errores, por tanto se prevé situaciones como
mantenimiento de máquinas, limpiezas, descansos, cambios de línea, y
demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.
21
• Rendimiento: Indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un
proceso de producción en comparación con la cantidad de materiales que
entraron. Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los
cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en
muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques y por
último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una
masa extendida para hacer galletas.
• Capacidad ociosa: Se entiende por capacidad ociosa, aquella capacidad
instalada de producción de una empresa que no se utiliza o que se
subutiliza. Toda empresa para poder operar requiere de unas instalaciones
que conforman su capacidad para producir. Lo ideal que se estas
instalaciones sean aprovechadas un 100%, algo que no siempre sucede ya
sea por falta de planeación o por situaciones ajenas al control de la
empresa. La capacidad instalada no utilizada es lo que se conoce como
capacidad ociosa.
• Capacidad real: Es la que realmente se utiliza, muestra la tasa real de
producción en un intervalo de tiempo.
• OEE (OverallEquipmentEffectiveness o Eficiencia General de los Equipos):
Es un indicador que nos permite conocer la eficiencia de los equipos
teniendo en cuenta la disponibilidad, la eficiencia y la calidad de los
productos. Este nos indica cuantos productos han sido fabricados con
calidad, funcionando la maquina a su velocidad nominal y sin averías. Es
decir el OEE tiene en cuenta los defectos en los productos, las fallas en las
máquinas y los tiempos muertos.
• Disponibilidad: Es la probabilidad de que un ítem o sistema esté en un
estado o capacidad de realizar una función requerida, en condiciones dadas
en un instante y suponiendo que se disponen los medios exteriores para
dicho fin. La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha
estado produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la
máquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría
22
haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el
tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir
por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados,
etc., lo que se denominan: Paradas Planificadas.
• Eficiencia / Rendimiento: Es una razón entre el resultado obtenido y los
resultados que se podrían haber obtenido.
• Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes de los
productos o servicios cumple con los requisitos, esto permite que se
puedan comparar cosas de la misma especie. Para efecto de la medición
del OEE la calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el
total de piezas producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas.
2.3 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
La elaboración del plan de producción es una de las tareas fundamentales en una

organización. En esta se determina cuando se debe iniciar y terminar cada lote de
producción, con que máquina y con qué operarios.
REGLAS DE PROGRAMACION
Estas reglas permiten definir las prioridades o secuencia óptima para procesar los
distintos trabajos.
• 1.- FCFS o FIFO, primero en llegar, primero en servir (first-come, first-

servend). Los trabajos se procesan en las secuencias en que entraron al
taller.
• 2. - SPT, tiempo mínimo de procesamiento (shortest processing time). Los

trabajos se ordenan en tiempos crecientes de procesamiento. Primero es el
trabajo con el tiempo mínimo de procesamiento, en segundo lugar el trabajo
con el siguiente tiempo más corto de procesamiento y así sucesivamente.
23
• 3.-EDD, fecha mínima de entrega (earliest due date). Los trabajadores se
ordenan de acuerdo con fechas de entregas crecientes. Primero es el
trabajo con la fecha de entrega más próxima, a continuación el que tenga la
siguiente fecha de entrega, y así sucesivamente.
• 4.- CR, relación crítica (critical ratio). La programación por relación critica
requiere considerar al cociente del tiempo de procesamiento de un trabajo
dividido entre el tiempo remanente hasta fecha de entrega, de tal manera
que se programa al trabajo con la mayor relación critica como el siguiente
por procesar.
2.4 CONFIABILIDAD
La confiabilidad es la probabilidad de que los equipos o los sistemas o los

procesos o los trabajadores desarrollen satisfactoriamente la función requerida sin
fallar, cuando son operados o dirigidos correctamente en un intervalo de tiempo
bajo unas condiciones establecidas.
2.5 RCA (Análisis de causa raíz)
Son un conjunto de herramientas sistemáticas de mejora continua para la

resolución de problemas dirigidas a identificar sus causas, es decir identificando
las causas primarias y no los síntomas de tal forma que se minimice la repetición
del problema.
Dentro de estas técnicas encontramos:
• Análisis de barreras.
• Inferencia Bayesiana.
24
• Análisis árbol factor causal.
• Análisis de cambios.
• Árbol de la realidad actual (teoría de las restricciones).
• Análisis de los modos de falla y efectos (FMECA).
• Análisis del árbol de fallas.
• Los 5 porqué.
• Diagrama de Ishikawa.
• Análisis de Pareto.
• Diagnóstico de problemas RPR (Rapid ProblemResolution, en IT)
2.6 FMEA/FMECA (Análisis de modos de falla y efectos)
Es un método inductivo, por medio del cual se identifican todas las formas de
falla de la pieza o componente de un equipo y de los efectos potenciales de fallo
sobre el sistema y determina los medios de detección para cada tipo de fallo. Es
muy importante conocer que esta herramienta se utiliza cuando se quiere evitar
una posible falla en el sistema y sus objetivos principales son:
• Identificar los Modos de falla que tiene más posibilidad de pérdida de una
función.
• Identificar cual es la causa origen de cada falla.
• Asegurar que no se malgaste el tiempo y esfuerzo tratando de buscar

síntomas en lugar de causas.
25
2.7 DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
La distribución Weibull es una de las distribuciones más usadas en la ingeniería

de fiabilidad. Esto es una distribución versátil que puede tomar las características
de otros tipos de distribuciones, basadas en valor del parámetro de forma.
Desde hace algunos años la distribución Weibull ha sobresalido dentro de la

familia de distribuciones para análisis de fallas. Su aplicabilidad a diferentes
situaciones de falla fue presentada por Weibull en 1951. Se utilizó para describir
fallas en rodamientos (Lieblein y Zelen, 1956).
Aunque los test de duración de vida de componentes durante el periodo de vida

útil se basan generalmente en el modelo exponencial, ya se ha indicado que la
tasa de fallos de una componente puede no ser constante en el periodo bajo
investigación. En algunas ocasiones el periodo de fallo inicial puede ser tan
grande, que el uso más importante de la componente se presenta durante este
periodo y en otras ocasiones el propósito principal de un test de duración de vida
puede ser el de determinar el tiempo de los fallos por uso en lugar de el de fallo
casuales. En tales casos, el modelo exponencial no se aplica en general y es
necesario sustituirlo por una hipótesis más general que la de la constancia de la
tasa de fallos. La distribución Weibull describe adecuadamente los tiempos de fallo
de las componentes cuando su tasa de fallo aumenta o disminuye con el tiempo.
Considerando que la distribución exponencial está limitada debido a que hace la

suposición de una tasa de falla o función de riesgo constante, la distribución de
Weibull puede ser definida para incluir una tasa de falla o tasa de riesgo creciente
o decreciente. Ya que la mayor cantidad de fallas en campo, especialmente las
partes mecánicas, muestran un aumento en la tasa de falla (debido a desgaste o
deterioro del material), la distribución de Weibull es muy útil en describir patrones
de falla de este tipo.
26
3. ASPECTOS GENERALES DE ASTIVIK
En esta sección se describen la situación actual del sandblasting, se evidencia la

problemática teniendo en cuenta los estándares establecidos en el astillero.
Actualmente Astivik S.A recibe embarcaciones de todas partes del mundo, como
se explicó anteriormente el astillero cuenta con empresas adscritas para la
prestación de los servicios a través del mecanismo de outsourcing, para el
sandblasting están afiliadas dos empresas, la primera es Sandblasting del Caribe
Ltda., y la segunda Ensernavales SAS.
Dentro del astillero el sandblasting no es considerado un proceso, a continuación

se muestra el mapa de procesos de Astivik.
Gráfica 2 Mapa de procesos-Tomado del manual de calidad de Astivik 26-04-2007
27
El sandblasting es un servicio que es ejecutado por el departamento de
operaciones y que inicia con la aprobación y aceptación del cliente a una
cotización realizada por el departamento comercial, quien a su vez autoriza al
departamento de operaciones para iniciar el servicio, el flujo de esto se aprecia en
el siguiente diagrama.
INICIO
DPTO COMERCIAL
COTIZACIÓN
INICIAL
COTIZACIÓN INICIAL
CLIENTE
NO ACEPTA
SI ACTA DE INICIO
LLEGADA DE
EMBARCACIÓN
DPTO COMERCIAL
DPTO OPERACIONES
PROGRAMACIÓN Y DPTO OPERACIONES

EJECUCIÓN DE LA
PRESTACIÓN DE SERVICIO CRONOGRAMA DE
ACTIVIDADES
DPTO COMERCIAL
SI TRABAJOS
COTIZACIÓN ADICIONALES
NO
COTIZACIÓN ADICIONAL
ENTREGA DE TRABAJOS A ACTA DE ENTREGA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
FIN
Gráfica 3 Flujograma del proceso.
28
Para el desarrollo de este trabajo se estableció como hipótesis que el sandblasting
es un proceso, el cual es desarrollado dentro de los procesos de operaciones y
comercial.
Dentro de Industrias Astivik S.A, solo es posible realizar sandblasting a partir de la

7:00 PM, debido a que este genera grandes nubes de polución por efecto de la
desintegración de los granos de arena que en las horas diurnas normales de
trabajo afectarían a los trabajadores que estén a sus alrededores, por lo cual la
operación inicia a las 7:00 pm y termina alrededor de las 4:00 AM, por tanto se
considera que este proceso no es en línea. Sin embargo existe alistamiento previo
a la iniciación del proceso, alistamiento que consiste en la movilización y ubicación
de los equipos y materiales en el punto a sandblastear.
Para Astivik el proceso de sandblasting es uno de los más importantes porque se

realiza en la gran mayoría de las embarcaciones atendidas, siendo ruta crítica de
cada uno de los proyectos y con un potencial alto de generar entregas tardías en
los mismos.
29
4. VALORACIÓN DEL PROCESO DE SANDBLASTING
4.1 ANALISIS COMPARATIVO DEL MARGEN DE RENTABILIDAD Y

RECLAMOS DEL PROCESO DE SANDBLASTING COMPARADO CON OTROS
SERVICIOS.
Los accionistas de la organización han establecido que el margen de rentabilidad

de cada servicio ofrecido en el astillero debe ser mínimo un 26%, es decir que la
utilidad de cada embarcación (proyecto) debe ser 26%. Con esto se garantiza que
después de gastos de operación y de impuestos la utilidad por proyecto será de un
10%.
Se indago a través de conversaciones con los directores del astillero y se logró

establecer que el margen de rentabilidad esperado está ligado con ofrecer
servicios de muy buena calidad por debajo de los precios que se manejan en los
astilleros del caribe, sin embargo no es atractivo para los accionistas márgenes
inferiores al 26%. Por tanto se puede inferir que el margen mínimo atractivo para
cada uno de los servicios es del 26%.
Se tomaron datos del margen de rentabilidad y reclamos de los principales

servicios ofrecidos por el astillero desde el mes de septiembre de 2010 hasta el
mes de septiembre de 2011. En este periodo de tiempo se atendieron 175
embarcaciones de las cuales a 155 se les prestó el servicio de sandblasting. Las
siguientes tablas muestran los datos del margen de rentabilidad de los servicios
ofrecidos, organizadas en Bimestre incluyendo el mes de septiembre de 2011.
30
MARGEN DE RENTABILIDAD PROYECTOS QUINTO BIMESTRE 2010 (%)
PROPULSION SANDBLASTING Y TRABAJOS
MES EMBARCACION ACERO
Y GOBIERNO PINTURAS VARIOS
CARMEN 23 22 11 24
CAMI - B 21 25 12 24
FERRYMAGNO 26 21 25 22
SAN ELIAS 25 23 14 22
SAN ELIAS I 22 21 13 23
STATIA SUPPLIER 23 21 24 24
BARCAZA P-09 20 20 17 24
STARGAZER 20 21 NA 24
Sep
ENRIQUE LUIS 22 25 10 26
BARCAZA TS-117 22 20 20 26
R/R DONALD B 25 20 11 25
R/R GALAPA 23 22 NA 21
TEMPTATION 25 23 13 21
NIASKY 22 23 16 22
TIO PEDRO 22 21 14 25
OCEANIC I 21 25 16 21
AQUAVIT 26 24 18 24
EOS II 25 20 14 26
ALCAMAN 20 24 17 24
BEATRIZ MARTA 21 22 15 24
BARCAZA HS#3 24 22 17 24
AUGUSTEA 4 21 22 16 23
ANTILLES TRADER 20 20 15 23
Oct
CANDELA V 22 21 12 25
NATALIA 22 22 18 24
LISSANE 24 22 12 24
WHITTIE TEUS 21 20 14 23
MARY MAR II 24 20 10 23
OSCAR I 24 21 13 25
SIBONEY 22 21 18 24
Tabla 1. Margen de rentabilidad proyectos quinto bimestre 2010
31
MARGEN DE RENTABILIDAD PROYECTOS SEXTO BIMESTRE 2010 (%)
SEGOVIA 25 23 11 21
OCEAN FREE 20 22 NA 22
REMOLCADOR PORTEÑO 25 24 18 26
URABA 24 25 13 23
CACHAMA 25 22 12 23
NAVIERA III 25 24 NA 21
SIMITI 21 22 16 24
CALAMARY 22 25 12 25
MISS ANN 23 20 18 24
MISS CLOHE 20 21 17 23
CRISTINA 21 21 11 25
CONNORS 25 20 12 22
I-50 24 24 15 24
STATIA SUPLIER 25 20 17 25
Nov
JUANSE 23 22 16 24
COLOMBIA 2010 24 24 16 24
ENERGY 2010 25 20 10 24
SIBONEY 24 21 11 23
DRAGA COLOMBIA 25 20 13 23
BARCAZA P-08 21 24 16 22
JUAN CAMILO 25 22 13 24
REMOLCADOR IKA 21 25 NA 22
REMOLCADOR COLOSO 21 25 14 21
CAREX 21 22 13 23
PEPE 24 22 NA 26
JUAN CAMILO 22 24 NA 22
BARU 25 25 13 22
DIBULLA 20 22 24 26
MAMUT 21 21 8 24
BARCAZA TS-118 24 24 15 21
Dic
SEABOARD SPIRIT 26 22 16 22
BALBOA 21 25 6 22
Tabla 2. Margen de rentabilidad proyectos sexto bimestre 2010
32
MARGEN DE RENTABILIDAD PROYECTOS PRIMER BIMESTRE 2011 (%)
VALI 25 24 16 23
TRANSFLUCOL 5 20 23 NA 21
QUIST TEUS 25 23 11 26
AUGUSTEA QUATRO 20 24 10 21
CETUS 24 22 17 26
MATHEW I 24 23 14 21
GLAMAR 22 24 17 23
Ene RAMUS 23 20 16 24
BETTY K VI 23 22 17 21
STAD BREMEN 23 21 NA 24
UBC TILBURY 25 22 NA 22
DIBULLA 22 22 18 23
TEXACO 4 22 22 17 26
GRUA COLOMBIA 4 25 24 16 24
SINCELEJO 10 10 8 11
LA ESPERANZA 25 21 NA 26
Feb RIO FRIO 25 24 17 22
BAHAIRE 25 25 14 25
Tabla 3. Margen de rentabilidad proyectos primer bimestre 2011
33
MARGEN DE RENTABILIDAD PROYECTOS SEGUNDO BIMESTRE 2011 (%)
BARCAZA AB 600 22 24 16 26
GOBAL ODISEA 22 25 13 24
REMOLCADOR BARU 25 23 13 26
Mar SEA TROUTH 24 25 16 23
CAREX 25 20 14 25
NAVIERA III 24 23 NA 21
IKA 21 21 17 24
CAREX 24 21 10 22
BARCAZA TS-127 23 23 13 22
RIO CORDOBA 20 23 17 25
KAREN KOBY 22 25 10 21
R/R TIBURON 21 24 11 25
R/ANTISANA 21 24 13 23
GAIRA 25 21 NA 23
MANDARINA 23 22 NA 22
Abr
LADY JANETH 20 20 15 25
DON ROJAS 21 22 16 21
DON RODRIGO 23 21 17 24
BOTE RIO SAN JORGE 21 20 16 21
BOTE MEDELLIN P-1 22 20 10 25
R/R AGUSTIN 23 25 12 22
INNOVATORE 21 23 12 24
LA ESPERANZA 23 25 12 24
Tabla 4. Margen de rentabilidad proyectos segundo bimestre 2011
34
MARGEN DE RENTABILIDAD PROYECTOS TERCER BIMESTRE 2011 (%)
KRONOS 24 22 17 21
CAREX 21 20 15 23
MARA 22 24 10 25
TS-128 23 23 11 25
DON LUCHO 22 25 18 24
RIO CORDOBA 21 21 14 23
PETROMIL II 20 25 13 22
ANTISANA 22 20 12 25
EL MEJOR 24 21 NA 26
OKEANO 22 23 16 22
May MICHAEL T 20 20 18 24
DAN SERVER 23 25 11 24
MARATHON 24 23 17 25
MR JACK 20 20 10 23
R/R PRODECO 24 22 14 26
MENDIONDO 23 24 12 25
JMC-71 20 21 15 22
DRAGA MANATI 21 25 12 23
DRAGA TITAN 21 21 NA 26
MARAVELLO 23 21 18 23
CHUBASCO 24 21 13 25
INNOVATORE 23 23 17 21
AQUAVIT 20 21 18 23
INTERGOD III 24 24 17 22
R/PRODECO 25 25 16 26
RAMUS 21 22 18 21
Jun RIO FRIO 21 25 16 23
CHONTA 25 23 24 22
ISLAS DEL ROSARIO 24 21 NA 23
FM EXPRESS 20 22 15 25
CARIBEAN EXPRESS 24 25 11 25
INTREPIDE 24 20 13 26
MISS RAZIMAN 25 22 17 26
Tabla 5. Margen de rentabilidad proyectos tercer bimestre 2011
35
MARGEN DE RENTABILIDAD PROYECTOS CUARTO BIMESTRE 2011 (%)
MICHAEL T 23 22 17 25
THOR 23 22 17 22
CARIBBEAN TRADER 24 20 16 23
LIPTON 24 21 11 25
MEDELLIN P 2A 20 25 17 25
Jul
MICHAEL T 20 25 12 21
OSCAR P5 22 23 14 26
NATIVE SPIRIT 24 24 18 25
LISANNE 20 21 14 23
RIO FRIO 25 20 18 26
RAIN BOW II 22 20 12 23
Ago SLOMAN ROVER 24 20 14 24
HH1 23 24 18 22
INTERFUELS II 25 25 13 23
Tabla 6. Margen de rentabilidad proyectos cuarto bimestre de 2011
36
MARGEN DE RENTABILIDAD PROYECTOS SEP 2011
THOR 24 23 12 23
DUETT 77 24 24 11 22
DUET 88 21 23 12 22
NAVIERA III 23 21 15 24
ALCATRAZ III 22 25 NA 23
ISLAS DEL ROSARIO 20 25 NA 26
TS-110 23 25 18 21
RIO FRIO 24 25 13 25
EL CID 20 21 15 24
P-10 24 23 15 24
CIUDAD DE ARAUCA 25 20 15 21
Sep SEA OCEAN 23 20 18 23
ALCATRAZ III 24 21 NA 21
ATLANTICA 22 21 18 25
NATIVE SPIRIT 20 25 17 26
PEB 222 21 24 16 25
NEW WAVE 22 21 9 26
LEILA 20 22 14 21
JOSUE 20 24 18 26
AB-600 25 22 16 21
STIRRUS CAY 23 25 18 22
INTERGOD VII 20 21 17 21
INTERGOD VIII 20 22 13 21
Tabla 7. Margen de rentabilidad proyectos cuarto bimestre de 2011
En el siguiente gráfico se puede observar como el sandblasting comparado con los

servicios de mantenimiento de sistema de propulsión y gobierno, cambio de acero
y trabajos varios se encuentra por debajo de las expectativas de los accionistas de
la organización durante el periodo de tiempo estudiado. Por tanto se determina
que el servicio de sandblasting es que genera menor Margen de rentabilidad entre
los servicios ofrecidos por Industrias Astivik S.A.
37
MARGEN DE RENTABILIDAD EMBARCACIONES ATENDIDAS SEP 2010-SEP 2011
30
RENTABILIDAD DEL PROYECTO
25
20
PROPULSION
15 Y GOBIERNO
ACERO
10
SANDBLASTING Y PINTURAS
5
0 TRABAJOS VARIOS
BARCAZA P-09
URABA
BARCAZA P-08
BARCAZA AB 600
CALAMARY
CRISTINA
STATIA SUPLIER
DIBULLA
BOTE RIO SAN JORGE
OSCAR P5
LA ESPERANZA
PEB 222
EL CID
JOSUE
INTERGOD VII
CARMEN
CAREX
AUGUSTEA QUATRO
CAREX
CAREX
LIPTON
SEA OCEAN
TIO PEDRO
SINCELEJO
DON LUCHO
R/R PRODECO
R/PRODECO
RIO FRIO
SAN ELIAS
CANDELA V
WHITTIE TEUS
SEA TROUTH
LADY JANETH
CARIBEAN EXPRESS
R/R DONALD B
BARCAZA HS#3
ENERGY 2010
BALBOA
GLAMAR
KAREN KOBY
INNOVATORE
ANTISANA
EOS II
SIBONEY
MAMUT
DAN SERVER
DRAGA MANATI
INNOVATORE
MICHAEL T
SLOMAN ROVER
THOR
NAVIERA III
Gráfica 4 Margen de rentabilidad de proyectos sep. 2010-sep 2011
Aunado al bajo margen de rentabilidad del arenado, la mayor cantidad de

reclamos realizados en las embarcaciones corresponden al sandblasting. La
siguiente situación se ilustra en la tabla y grafico siguientes.
RECLAMOS POR SERVICIOS

2010 2011
Linea de negocio TOTALES %
Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Cambio de acero 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2 22.2%
Sandblasting y pinturas 2 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 5 55.6%
Propulsión y gobierno 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 11.1%
Limpieza y desgacificación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0%
Trabajos varios 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 11.1%
9 100.0%
Tabla 8. Reclamo por servicios
38
RECLAMOS POR SERVICIOS
Cambio de acero Sandblasting y pinturas
Propulsión y gobierno Limpieza y desgacificación
Trabajos varios
0%
11%
22%
11%
56%
Gráfica 5 Reclamos por servicios
Se puede observar que el 56% de los reclamos realizados al astillero

corresponden a sandblasting y pinturas, por tanto este subproceso o servicio se
convierte en un tema fundamental para ser estudiado de tal forma que se apliquen
herramientas de productividad y calidad que permitan mejorar el desempeño.
Es decir que de las 155 embarcaciones a las que se les prestó el servicio de
sandblasting 5 presentaron reclamos por garantía, por lo cual el departamento de
calidad les dio un tratamiento de producto no conforme (PNC), esto arroja que el
índice de calidad del servicio es de 97%.
INDICE DE CALIDAD
TOTAL EMBARCACIONES ATENDIDAS 175

TOTAL EMBARCACIONES CON
155
APLICACIÓN DE SANDBLASTING
PRODUCTOS NO CONFORME
5
SANDBLASTING (PNC)
INDICE DE CALIDAD 97%
Tabla 9. Índice de calidad
39
4.2 ENTREVISTAS
Para entender la actual problemática del arenado se planeó realizar entrevistas a

todas las personas que están involucradas en el subproceso, evaluar cada uno de
los componentes del proceso y realizar visitas de campo para evidenciar síntomas
y las posibles causas del problema.
Se realizaron entrevistas a todas las personas que intervienen directa o

indirectamente, se entrevistaron a los siguientes stakeholders; directores de los
procesos de operaciones, comercial, seguridad y mantenimiento. También se
entrevistaron a los ingenieros de operaciones, gerentes de empresas contratistas,
técnicos representantes de casas de pintura y clientes.
A continuación se justifica el tamaño de la muestra seleccionada para las

entrevistas.
Director de operaciones: el astillero cuenta con un solo director de operaciones,

quien responde técnica y administrativamente por el mantenimiento, reparación,
diseño y construcción de embarcaciones. El tamaño de la muestra es 100%
Director comercial: el astillero cuenta con un solo director comercial, quien además
de cotizar los distintos servicios y conseguir clientes, está en capacidad de
asesorar técnicamente a los mismos. El tamaño de la muestra es 100%
Director de mantenimiento: el astillero cuenta con un solo director de

mantenimiento quien responde por la disponibilidad de los equipos. El tamaño de
la muestra es 100%.
Director de seguridad: solo hay un director de seguridad quien vela por la

integridad de las personas y equipos del astillero. El tamaño de la muestra es
100%
40
Ingenieros de operaciones: son los que ejecutan los servicios, Astivik tiene 6
ingenieros de operaciones, todos con las mismas funciones, se entrevistaron 3 de
6 ingenieros, los cuales fueron elegidos aleatoriamente, tamaño de la muestra
50%.
Firmas contratistas: solo existen 2 firmas contratistas, se entrevistó a los gerentes

de cada una de estas empresas, quienes tienen experiencia en sandblasting y
conocen plenamente el proceso dentro de Astivik. Tamaño de la muestra 100%.
Empleados firmas contratistas: se eligió aleatoriamente a 1 sandblastero de los 5

con los que cuenta cada empresa contratista. Tamaño de la muestra 20%.
Clientes: se entrevistaron 4 clientes, los cuales representan el 47% de la

facturación del periodo en estudio, según datos suministrados de la facturación por
el departamento de contabilidad.
Representantes técnicos de pintura: se entrevistó a 2 asesores técnicos de casas

representantes de pintura elegidas aleatoriamente, actualmente prestan servicio a
Astivik 5 marcas. Tamaño de la muestra 40%.
Lo anteriormente expuesto valida la muestra tomada para realizar las entrevistas.
La siguiente tabla muestra la cantidad de entrevistas realizadas y la descripción

del cargo de las personas entrevistadas.
41
STAKEHOLDERS SANDBLASTING INDUSTRIAS ASTIVIK S.A
CARGO DESCRIPCION DEL CARGO CANTIDAD
Proyectar la labor del personal del área de operaciones de tal forma que
la empresa pueda cumplir con las condiciones de tiempo de servicio,
calidad del trabajo y precios competitivos en el mercado para lograr la
DIRECTOR DE OPERACIONES 1
satisfacción del cliente; así mismo proyectar y controlar los costos de los
servicios contratados, orientando al personal bajo su cargo y al personal
de contratistas a trabajar bajo condiciones seguras
Desarrollar estrategias de mercadeo a corto, mediano y largo plazo que
DIRECTOR COMERCIAL le permitan al astillero a mantenerse como la mejor opción para sus 1
clientes, y le permita conseguir nuevos.
Provee el mantenimiento preventivo y correctivo de las herramientas,
maquinarias y equipos al astillero, asegura su disponibilidad en los
DIRECTOR DE MANTENIMIENTO procesos operativos para que la empresa cumpla con los compromisos 1
comercialmente establecidos en condiciones de tiempo de servicio y
calidad del trabajo.
Responder por la protección y seguridad de los bienes, los procesos y las
DIRECTOR DE SEGURIDAD 1
personas que laboran en las instalaciones del astillero
Son los encargados de planear, coordinar y controlar el desarrollo de los
INGENIEROS DE OPERACIONES trabajos a las embarcaciones y manejar los tiempos y costos de los 3
mismos de acuerdo con los estándares establecidos en el astillero
Son empresas legalmente constituidas y adscritas a Astivik para realizar
FIRMA CONTRATISTA tareas de sandblasting, suministran mano de obra calificada para trabajar 2
con equipos y materiales suministrados por el astillero
EMPLEADOS FIRMA CONTRATISTA Son los que ejecutan los trabajos ordenados por su empleador 2
Son los que solicitan los servicios de sandblasting en las embarcaciones, y
CLIENTES 4
quienes reciben y manifiestan su satisfacción del servicio recibido
Son trabajadores de firmas reconocidas de pintura que suministran estas
REPRESENTANTE TECNICO DE PINTURAS a los clientes y buscan la correcta aplicación de las pinturas dentro de las 2
condiciones técnicas y ambientales para garantizarla
Tabla 10. Stakeholders Sandblasting
Una vez establecido el tamaño de la muestra y que el mismo era suficiente para la
investigación se pudo determinar que existen tres entrevistados que
probablemente no tenían suficiente conocimiento técnico para responder
preguntas de calidad y rendimiento del sandblasting. Estos entrevistados son
director comercial, director de mantenimiento y director de seguridad. Se indago y
se logró comprobar que el director comercial debía ser una persona con amplios
conocimientos técnicos en el área naval y debía conocer de sandblasting, según el
perfil establecido por la compañía, sin embargo los directores de mantenimiento y
seguridad en el perfil no requieren conocimientos de sandblasting. Este punto es
importante para evitar sesgos en los resultados de las entrevistas.
42
Con las entrevistas se identificó el grado de conocimiento del personal
entrevistado acerca del sandblasting, se procuró indagar acerca de la percepción
de estas personas en cada uno de los componentes del sistema sandblasting
identificando así cuales eran a su percepción las debilidades y fortalezas de este
servicio.
El siguiente formato fue el utilizado para las entrevistas.
43
ENTREVISTAS PROCESO DE SAND BLASTING ASTIVIK S.A
Dentro del plan de estudios de la especialización en gerencia de producción y calidad que cursan los
ingenieros Albert de Jesús Amaya Rodríguez y Cristhian David Mar González en la universidad tecnológica
de bolívar, es requisito fundamental presentar un trabajo integrador donde se demuestren los
conocimientos adquiridos, siendo este trabajo de carácter obligatorio para optar al título de especialista
El trabajo integrado propuesto es: análisis y mejoramiento de la calidad y confiabilidad del actual proceso de
sandblasting en Astivik S.A
Es muy gratificante para nosotros contar con su opinión al respecto de este tema lo que nos ayudará a
entender este proceso, a través de esta corta entrevista, que trata básicamente acerca de su experiencia en
el tema de sandblasting y su percepción de este proceso en Astivik S.A
INFORMACION GENERAL ENTREVISTADO

NOMBRE:
TIPO DE VINCULACION CON ASTIVIK
EMPRESA:
PROFESION:
CARGO:
EXPERIENCIA LABORAL GENERAL EN AÑOS:
EXPERIENCIA LABORAL ESPECIFICA SANDBLASTING EN AÑOS:
PREGUNTAS
1 Tiene usted alguna certificación técnica o de aprendizaje

sobre el proceso de sandblasting
SI( ) NO( )
2 Cuáles?
3 Como calificaría su grado de conocimiento de sandblasting,
siendo 0 nulo y 5 excelente
4 Cuál es su percepción acerca del proceso de sandblasting en
Astivik S.A?
5 En términos de rendimiento, siendo 0 pobre y 5 excelente,
cual es la calificación actual que usted colocaría al proceso
de sandblasting en Astivik S.A
6 En términos de calidad, siendo 0 malo y 5 excelente, cual es
la calificación actual que usted colocaría al proceso de
7 En términos de equipos, siendo 0 totalmente inadecuados y
5 totalmente adecuados, cual es la calificación actual que
usted colocaría al proceso de sandblasting en Astivik S.A
8 En términos de instalaciones (bodegas, accesos, sitio de
aplicación), siendo 0 pobre y 5 excelente, cual es la
calificación actual que usted colocaría al proceso de
9 En términos de materiales, siendo 0 malo y 5 excelente, cual
es la calificación actual que usted colocaría al proceso de
10 En términos de talento humano, siendo 0 pobre y 5
excelente, cual es la calificación actual que usted colocaría
al proceso de sandblasting en Astivik S.A
11 Cuál es su percepción acerca del proceso de sandblasting en
Astivik S.A con respecto a otros astilleros o empresas que
prestan este servicio?
12 Cuál cree usted que es la principal debilidad del proceso de
13 Cuál cree usted que es la principal fortaleza del proceso de
14 Que aconsejaría a los directivos de Astivik S.A para mejorar
el proceso de sandblasting
15 Conoce usted técnicas alternativas al sandblasting? Cuáles?
16 Cuál cree usted que pueda ser la mejor alternativa para
reemplazar el sandblasting
17 Tiene usted alguna observación adicional?
Gráfica 6. Formato entrevistas
44
Aclaraciones preguntas del formato de entrevistas
Pregunta 1: está pregunta pretende conocer el grado de conocimiento certificado

por alguna entidad competente, que posee el entrevistado, de esta forma se
evitaran sesgos a los resultados.
Pregunta 2: está orientada a determinar qué tipo de certificación tiene el

entrevistado, si aplica.
Pregunta 3: busca establecer a través de una autoevaluación el conocimiento que

tiene el entrevistado.
Pregunta 4: aquí se busca conocer en términos muy generales cual es la

apreciación de los entrevistados, teniendo en cuenta su experiencia en otros
astilleros.
Pregunta 5: se refiere a la cantidad de metros cuadrados de preparación de

superficie que se realizan en un turno.
Pregunta 6: la calidad hace referencia al grado de aceptación que tiene la

superficie teniendo en cuenta las normas internacionales.
Pregunta 7: con esta pregunta se pretende evaluar la percepción que los

entrevistados tienen acerca de los equipos utilizados.
Pregunta 8: se evalúa la apreciación de los entrevistados con respecto a las

instalaciones e infraestructura del astillero y cómo influyen estas en el desarrollo
del sandblasting.
Pregunta 9: según la experiencia y conocimiento como perciben la calidad del

abrasivo utilizado en el sandblasting.
Pregunta 10: se refiere a las competencias, idoneidad, actitudes, aptitudes,

cualidades y conocimientos del personal involucrado en el proceso.
45
Pregunta 11: se busca hacer una comparación teniendo en cuenta la experiencia
de los entrevistados en otras compañías que prestan el mismo servicio, de tal
forma que se establezcan puntos a conservar, suprimir, agregar o mejorar.
Los resultados obtenidos de las entrevistas en materia de conocimiento y

formación son los siguientes.
Preguntas 12 y 13: se invita al entrevistado a manifestar una y solo una debilidad y

una y solo una fortaleza.
Pregunta 14: indicar acciones que a su parecer mejorarían sustancialmente en

todos los aspectos el servicio.
Preguntas 15 y 16: con esto se busca identificar técnicas alternativas de

preparación de superficies.
Pregunta 17: enunciar cualquier observación adicional que ayude a detectar

fortalezas, puntos débiles, amenazas u oportunidades.
46
EXP. EXP.
TIPO DE CERTIFICACION
NOMBRE PROFESION CARGO GENERAL SANDBLASTING TIPO DE CERTIFICACION
VINCULACION SANDBLASTING
AÑOS AÑOS
ADMINISTRADOR
EDGAR DELGADO CONTRATISTA GERENTE 25 3 NO NINGUNA
DE EMPRESAS
INGENIERO DIRECTOR DE
JAIME TEHERAN EMPLEADO 15 3.5 NO NINGUNA
MECANICO MANTENIMIENTO
EMPLEADO FIRMA SANDBLASTERO
JESUS PEREZ NINGUNA 6 6 NO NINGUNA
CONTRATISTA PINTOR
EDUARDO INGENIERO DIRECTOR
CLIENTE 15 10 NO NINGUNA
BUELVAS MECANICO TECNICO
RICHARD INGENIERO DIRECTOR DE
CLIENTE 20 10 NO NINGUNA
PALENCIA MECANICO MANTENIMIENTO
EMPLEADO FIRMA SANDBLASTERO
KENEDY RAMOS NINGUNA 15 15 NO NINGUNA
CONTRATISTA PINTOR
EDGAR DELGADO DIRECTOR DE
EMPLEADO INGENIERO NAVAL 31 26 NO NINGUNA
NUÑEZ SEGURIDAD
INGENIERO INGENIERO DE
JORGE PALMET EMPLEADO 6 4 SI CHARLAS-CURSOS
MECANICO OPERACIONES
ORLANDO INGENIERO INGENIERO DE
EMPLEADO 21 5 SI CHARLAS-CURSOS
GUZMAN MECANICO OPERACIONES
FERNANDO INGENIERO INGENIERO DE
EMPLEADO 5.5 5.5 SI CHARLAS-CURSOS
REMOLINA INDUSTRIAL OPERACIONES
ASESOR TECNICO
EDGAR CARDOZO INGENIERO
CASA DE PINTURAS MANTENIMIENTO 7 6 SI NACE COATING INSPECTOR NIVEL I
MEZA QUIMICO
INDUSTRIAL
SANDBLASTERO GERENTE-
JAMES RENTERIA CONTRATISTA 21 14 SI CURSOS SIKA, PINTUCO, SENA
PINTOR SANDBLASTERO
INGENIERO DIRECTOR
JORGE BABILONIA EMPLEADO 21 15 SI CHARLAS-CURSOS
MECANICO COMERCIAL
INGENIERO DE
GUSTAVO INGENIERO
CLIENTE PRODUCCION Y 17 15 SI CHARLAS-CURSOS
LARRARTE MECANICO
PROYECTOS
COORDINADOR
DIEGO ALBERTO INGENIERO NACE COATING INSPECTOR NIVEL I,
CASA DE PINTURAS LINEA 28 20 SI
ZAPATA LESMES INDUSTRIAL DIPLOMADO CORROSION-UIS
INTERNATIONAL
INGENIERO DIRECTOR DE
MARTIN CERRO EMPLEADO 27 24 SI UIS-PREPARACION DE SUPERFICIES
MECANICO OPERACIONES
ARQUITECTO ARQUITECTO
ALFONSO GARCIA CLIENTE 25 25 SI CHARLAS-CURSOS
NAVAL NAVAL
Tabla 11. Resultados formación stakeholders
De esto se puede concluir que el 59% de las personas entrevistadas ha recibido al

menos cursos y charlas en preparación de superficies y que tienen una
experiencia mínima de 3 años. Se detectó que los empleados de firmas
contratistas entrevistados no tienen ninguna formación técnica en sandblasting, su
aprendizaje ha sido totalmente empírico.
A continuación se muestra la calificación dada por parte de los entrevistados a los

distintos recursos que se emplean en el arenado, también se evaluó la percepción
47
al respecto del rendimiento y calidad del servicio utilizando una escala de 0 a 5,
siendo 5 la mejor calificación.
PERCEPCION RECURSOS, RENDIMIENTO Y CALIDAD DEL PROCESO

TIPO DE
NOMBRE RENDIMIENTO CALIDAD EQUIPOS INSTALACIONES ARENA PERSONAL
VINCULACION
MARTIN CERRO EMPLEADO 3 4 3 3 4 3
JORGE BABILONIA EMPLEADO 2 2.5 2 3 2.5 2.5
JAIME TEHERAN EMPLEADO 3 NA 3.8 3 NA 3
EDGAR DELGADO
EMPLEADO 3 4 3 3 4 3
NUÑEZ
ORLANDO
EMPLEADO 3 4 3 3 5 3.5
GUZMAN
JORGE PALMET EMPLEADO 3 3.5 2 3.5 4 3
FERNANDO
EMPLEADO 3 3 4 3 4 2
REMOLINA
EDGAR DELGADO CONTRATISTA 3 3.5 3.5 3.5 5 3.5
JAMES RENTERIA CONTRATISTA 3.5 4.7 3 3 4 4
EMPLEADO FIRMA
JESUS PEREZ 3 3 3 3 4 4
CONTRATISTA
EMPLEADO FIRMA
KENEDY RAMOS 3 3 3 3 3 4
CONTRATISTA
GUSTAVO
CLIENTE 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 4
LARRARTE
EDUARDO
CLIENTE 3.8 4.8 3.5 5 4.8 4.5
BUELVAS
RICHARD
CLIENTE 3 3 3 3 3 3
PALENCIA
ALFONSO GARCIA CLIENTE 3.5 4 2.5 3 4 3.5
EDGAR CARDOZO
CASA DE PINTURAS 3 3 3 4 3 4
MEZA
DIEGO ALBERTO
CASA DE PINTURAS 3 3 2 3 4 3.8
ZAPATA LESMES
Tabla 12. Percepción entrevistados recursos, rendimiento y calidad
48
Agrupando las respuestas en cuanto a rendimiento, calidad, equipos,
instalaciones, arena y personal por tipo de vinculación se obtuvieron los siguientes
promedios.
PROMEDIO CALIFICACION PERCEPCION

TIPO DE
RENDIMIENTO CALIDAD EQUIPOS INSTALACIONES ARENA PERSONAL
VINCULACION
EMPLEADOS
2.86 3.50 2.97 3.07 3.92 2.86
ASTIVIK
CONTRATISTAS 3.13 3.55 3.13 3.13 4.00 3.88
CLIENTE 3.45 3.83 3.13 3.63 3.83 3.75

TECNICOS CASA DE
3.00 3.00 2.50 3.50 3.50 3.90
PINTURAS
Tabla 13. Promedio calificación recursos según tipo de vinculación
Es importante aclarar que el director de seguridad que anteriormente fue

mencionado porque su perfil no exigía conocimientos técnicos de sandblasting
manifestó ser ingeniero naval y haber trabajado antes en compañías de
sandblasting, evitando esto el sesgo de la entrevista, no obstante el director de
mantenimiento que en su perfil tampoco se exigía tener conocimientos técnicos de
sandblasting, manifestó no tener conocimientos suficientes para evaluar la calidad
del mismo, por esto la pregunta referente a calidad en su entrevista, no se tuvo en
cuenta su opinión para evitar sesgar los resultados.
Se afirma al respecto que para los empleados de Astivik el rendimiento es el

principal problema, mientras que la arena es lo mejor del proceso para los
contratistas, el rendimiento, los equipos y las instalaciones son los que presentan
49
problemas, en cambio para los clientes los equipos representan la principal
preocupación al igual que para los técnicos representantes de casas de pintura.
Se indagó acerca de la principal debilidad observada por parte de los

entrevistados, el resultado obtenido fue el siguiente.
RESPUESTAS PRINCIPAL DEBILIDAD DEL PROCESO

TIPO DE ASOCIACION
NOMBRE DEBILIDAD
VINCULACION DEBILIDAD
MARTIN CERRO EMPLEADO CONTROL DE COSTOS ACPM Y ARENA MATERIALES
JORGE BABILONIA EMPLEADO FALTA ORGANIZACIÓN METODOS
JAIME TEHERAN EMPLEADO DESORGANIZACION Y FALTA DE CONTROL METODOS
EDGAR DELGADO NUÑEZ EMPLEADO PERSONAL OPERATIVO PERSONAL
ORLANDO GUZMAN EMPLEADO FALTA COORDINACION METODOS
JORGE PALMET EMPLEADO NO HAY PROCEDIMIENTOS METODOS
FERNANDO REMOLINA EMPLEADO FALTA DE ORGANIZACIÓN METODOS
EL RECURSO HUMANO Y HERRAMIENTAS
EDGAR DELGADO CONTRATISTA PERSONAL
ADECUADAS
JAMES RENTERIA CONTRATISTA EQUIPOS EQUIPOS
JESUS PEREZ EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA LOS COMPRESORES FALLAN EQUIPOS
KENEDY RAMOS EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA NO HAY CARETAS EQUIPOS
GUSTAVO LARRARTE CLIENTE NO HAY PERSONA ESPECIALIZADA PERSONAL
EDUARDO BUELVAS CLIENTE RENDIMIENTO METODOS
RICHARD PALENCIA CLIENTE RENDIMIENTO METODOS
ALFONSO GARCIA CLIENTE FALTA DE SUPERVISION METODOS
EDGAR CARDOZO MEZA CASA DE PINTURAS EQUIPOS EQUIPOS
FALTA DE COORDINACION Y PROGRAMACION,
DIEGO ALBERTO ZAPATA LESMES CASA DE PINTURAS METODOS
NO HAY FIN INICIO DE TAREAS
Tabla 14. Respuesta debilidad del proceso
En la tabla anterior se puede observar la asociación de la respuesta dada por los

entrevistados, una vez se les preguntó acerca de la debilidad del proceso.
50
EMPLEADOS ASTIVIK
ASOCIACION DEBILIDAD %
PERSONAL 1 14%
METODOS 5 71%
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 1 14%
OTROS 0 0%
TOTAL 7 100%
Tabla 15. Asociación empleados Astivik Debilidad sandblasting
Se puede concluir que la debilidad del proceso según los empleados de Astivik
está asociada a los métodos utilizados en este. El 71% de los entrevistados dio
respuestas acerca de la debilidad que tenían que ver directamente con los
métodos.
Para los contratistas los resultaron fueron los siguientes.
CONTRATISTAS ASTIVIK
PERSONAL 1 25%
METODOS 0 0%
EQUIPOS 3 75%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 4 100%
Tabla 16. Asociación contratistas Debilidad sandblasting
Se puede establecer que para el 75% de los contratistas entrevistados, la

debilidad está asociada con los equipos utilizados en el proceso.
51
Al momento de asociar las respuestas de los clientes se obtuvo la siguiente tabla.
CLIENTES ASTIVIK
PERSONAL 1 25%
METODOS 3 75%
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 4 100%
Tabla 17. Asociación clientes Debilidad sandblasting
Se detectó que la debilidad está asociada con los métodos para el 75 % de los
clientes entrevistados.
Para los técnicos de las casa de pintura el 50% de las debilidades están asociadas
con los métodos y el otro 50% está asociado con los equipos como se muestra en
la siguiente tabla.
TECNICOS REPRESENTANTES CASA DE

PINTURAS
PERSONAL 0 0%
METODOS 1 50%
EQUIPOS 1 50%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 2 100%
Tabla 18. Asociación técnicos casas de pintura Debilidad sandblasting
52
Al momento de cuestionar a los empleados de Astivik acerca de la fortaleza se
obtuvieron los siguientes resultados.
RESPUESTAS PRINCIPAL FORTALEZA DEL PROCESO

TIPO DE ASOCIACION
NOMBRE FORTALEZA
VINCULACION FORTALEZA
DISPOSICION DE LA GENTE, EL PERSONAL TIENE
MARTIN CERRO EMPLEADO PERSONAL
GANAS
JORGE BABILONIA EMPLEADO ANTE SITUACIONES DIFICILES SE TRABAJA BIEN PERSONAL
JAIME TEHERAN EMPLEADO VOLUNTAD DE LA GENTE PERSONAL
EDGAR DELGADO NUÑEZ EMPLEADO CLIENTE CREE EN LA EMPRESA OTRO
ORLANDO GUZMAN EMPLEADO BUENA CALIDAD METODO
JORGE PALMET EMPLEADO ABRASIVO MATERIAL
FERNANDO REMOLINA EMPLEADO NO HAY FORTALEZA OTRO
LA ORGANIZACIÓN DE LOS INGENIEROS EN LA
EDGAR DELGADO CONTRATISTA METODO
OFICINA
JAMES RENTERIA CONTRATISTA CALIDAD METODO
JESUS PEREZ EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA NO HAY FORTALEZA OTRO
KENEDY RAMOS EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA EL PAGO OTRO
GUSTAVO LARRARTE CLIENTE STOCK DE ARENA MATERIAL
EDUARDO BUELVAS CLIENTE CREATIVIDAD PERSONAL
RICHARD PALENCIA CLIENTE PERSONAL PERSONAL
DISPOSICION DE LA GENTE, EL PERSONAL TIENE
ALFONSO GARCIA CLIENTE PERSONAL
GANAS
EDGAR CARDOZO MEZA CASA DE PINTURAS TALENTO HUMANO PERSONAL
DIEGO ALBERTO ZAPATA LESMES CASA DE PINTURAS NO HAY FORTALEZA OTRO
Tabla 19. Respuesta fortaleza del proceso
Se agruparon las respuestas por tipo de vinculación y se asociaron las respuestas,

se obtuvieron los siguientes resultados.
53
Para el 43% de los empleados de Astivik la fortaleza está asociada con el
personal, como se muestra en la siguiente tabla.
EMPLEADOS ASTIVIK
ASOCIACION FORTALEZA %
PERSONAL 3 43%
METODOS 1 14%
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 1 14%
OTROS 2 29%
TOTAL 7 100%
Tabla 20. Asociación empleados Fortaleza sandblasting
Para el 50% de los contratistas la fortaleza está asociada con los métodos, ver
tabla 20.
PERSONAL 0 0%
METODOS 2 50%
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 0 0%
OTROS 2 50%
TOTAL 4 100%
Tabla 21. Asociación contratistas Fortaleza sandblasting
54
El 75% de los clientes considero que la fortaleza del proceso está asociada con el
personal, como lo muestra la siguiente tabla.
CLIENTES ASTIVIK
PERSONAL 3 75%
METODOS 0 0%
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 1 25%
OTROS 0 0%
TOTAL 4 100%
Tabla 22. Asociación clientes Fortaleza sandblasting
Se pudo observar que para el 50% de los técnicos representantes de casas de

pintura la principal fortaleza está relacionada con el personal, la siguiente tabla
muestra lo antes explicado.
TECNICOS REPRESENTANTES CASA

DE PINTURAS
PERSONAL 1 50%
METODOS 0 0%
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 0 0%
OTROS 1 50%
TOTAL 2 100%
Tabla 23. Asociación Técnicos casa de pinturas Fortaleza sandblasting
55
Otro punto en el que se indagó al momento de realizar las entrevistas fue acerca
de los consejos que los entrevistados daban para mejorar significativamente el
proceso, a continuación se muestran las respuestas dadas por los entrevistados.
RESPUESTAS CONSEJO PARA MEJORAR EL PROCESO

TIPO DE ASOCIACION
NOMBRE CONSEJO
VINCULACION CONSEJO
REALIZAR UN BUEN ESTUDIO PARA ENCONTRAR
MARTIN CERRO EMPLEADO LAS FALLAS REALES METODOS
JORGE BABILONIA EMPLEADO ASIGNAR UN LIDER PARA EL PROCESO PERSONAL

JAIME TEHERAN EMPLEADO ASIGNAR UN LIDER PARA EL PROCESO PERSONAL
CAPACITAR TECNICAMENTE PERSONAL
EDGAR DELGADO NUÑEZ EMPLEADO
REMODELAR EQUIPOS EQUIPOS
ORLANDO GUZMAN EMPLEADO ADQUIRIR EQUIPOS EQUIPOS
CREAR PROCEDIMIENTOS METODOS
JORGE PALMET EMPLEADO PROGRAMAR LAS TAREAS METODOS
MEJORAR LOS EQUIPOS EQUIPOS
FERNANDO REMOLINA EMPLEADO ASIGNAR UN LIDER PARA EL PROCESO PERSONAL
MEJOR ORGANIZACIÓN EN EL PATIO METODOS
EDGAR DELGADO CONTRATISTA
ESTABLECER CONTROLES EN EL PROCESO METODOS
JAMES RENTERIA CONTRATISTA MEJORAR LOS EQUIPOS EQUIPOS
JESUS PEREZ EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA HACER BAMBAS MAS LIJERAS EQUIPOS
KENEDY RAMOS EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA FABRICAR TAPA A LAS TOLVAS EQUIPOS
CONTRATAR PERSONA ESPECIALIZADA,
GUSTAVO LARRARTE CLIENTE PROFESIONAL PERSONAL
MAS CHORROS EQUIPOS

EDUARDO BUELVAS CLIENTE
REELEVOS PARA LOS SANDBLASTEROS PERSONAL
RICHARD PALENCIA CLIENTE MEJORAR EQUIPOS EQUIPOS
MEJORAR EQUIPOS EQUIPOS
ALFONSO GARCIA CLIENTE IMPLEMENTAR CONTROL DE CALIDAD METODOS
PERSONAL TECNICO CAPACITADO PERSONAL
EDGAR CARDOZO MEZA CASA DE PINTURAS MEJORAR LOS EQUIPOS EQUIPOS
MEJORAR PROGRAMACION METODOS
DIEGO ALBERTO ZAPATA LESMES CASA DE PINTURAS MEJORAR ORGANIZACIÓN METODOS
CAPACITAR TECNICAMENTE PERSONAL
Tabla 24. Respuesta consejo para mejorar el proceso
Los consejos también fueron agrupados por tipo de vinculación y asociados a una
línea de clasificación.
56
Una vez agrupados los consejos para los empleados de Astivik, se obtuvieron los
resultados de la siguiente tabla.
EMPLEADOS ASTIVIK
ASOCIACION CONSEJO %
PERSONAL 4 57%
METODOS 2 29%
EQUIPOS 1 14%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 7 100%
Tabla 25. Asociación empleados Consejo sandblasting
Se puede concluir que el 57% de los concejos dados por los empleados de Astivik
están asociados con el mejoramiento del personal, el 29% de los consejos está
asociado con los métodos.
La siguiente tabla muestra la asociación de los consejos dados por los contratistas
para mejorar el proceso, se observa que el 75% de los consejos están
directamente relacionados con los equipos, ver tabla 25.
PERSONAL 0 0%
METODOS 1 25%
EQUIPOS 3 75%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 4 100%
Tabla 26. Asociación contratistas Consejo sandblasting
57
Para los clientes las entrevistas arrojaron los resultados mostrados en la siguiente
tabla.
CLIENTES ASTIVIK
PERSONAL 1 25%
METODOS 0 0%
EQUIPOS 3 75%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 4 100%
Tabla 27. Asociación clientes Consejo sandblasting
Se puede concluir que el 75% de los consejos dados por los clientes están
estrechamente relacionados con los equipos.
Para los técnicos representantes de casas de pintura el 50% de los consejos están
relacionados con los métodos y el 50% restante con los equipos, como se
evidencia en la siguiente tabla.
TECNICOS REPRESENTANTES CASA

DE PINTURAS
PERSONAL 0 0%
METODOS 1 50%
EQUIPOS 1 50%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 2 100%
Tabla 28. Asociación técnicos casa de pinturas Consejo sandblasting
58
Al momento de realizar las entrevistas se preguntó a los entrevistados si existía
alguna observación adicional que quisieran hacer, el resultado se plasma en la
tabla siguiente.
RESPUESTAS OBSERVACION DEL PROCESO

TIPO DE ASOCIACION
NOMBRE OBSERVACION
VINCULACION OBSERVACION
MARTIN CERRO EMPLEADO CONTRATAR SUPERVISOR DE SANDBLASTING PERSONAL
JORGE BABILONIA EMPLEADO HAY QUE LLEVAR REGISTROS METODOS
DEBE HABER UNA COORDINACION ENTRE EL
FACTOR HUMANO, EQUIPOS Y MATERIALES METODOS
LAS DISTANCIAS DE OPERACIÓN DE LOS
EQUIPOS SON MUY LARGAS INFRAESTRUCTURA
JAIME TEHERAN EMPLEADO
NO HAY REPORTE DE ANOMALIAS POR PARTE DE
LOS OPERARIOS METODOS
NO SE VE EL SANDBLASTING COMO UN PROCESO METODOS

UN SOLO PUNTO PARA SANDBLASTING INFRAESTRUCTURA
EDGAR DELGADO NUÑEZ EMPLEADO
ADECUAR ZONA DE DIQUES INFRAESTRUCTURA
HAY QUE CAPACITAR AL PERSONAL PERSONAL
ORLANDO GUZMAN EMPLEADO
RENOVAR EQUIPOS EQUIPOS
PERSONAL NO TECNIFICADO EMPIRICO PERSONAL
NO HAY PROCEDIMIENTO DE SANDBLASTING EN
CADA SECCION DEL BUQUE METODOS
JORGE PALMET EMPLEADO
MALA VESTIDURA DE LOS OPERARIOS EQUIPOS
HAY QUE MINIMIZAR LOS MOVIMIENTOS DE
EQUIPOS METODOS
FERNANDO REMOLINA EMPLEADO NINGUNA NINGUNA
HAY QUE ADQUIRIR EQUIPOS COMO
ESCAFANDRAS, OPERADORES CON CARETAS,
EDGAR DELGADO CONTRATISTA ANDAMIOS CON RODACHINES EQUIPOS
CONTROLAR LA BOQUILLAS METODOS
TENER HORARIOS PARA TANQUEO Y LLENADO DE
JAMES RENTERIA CONTRATISTA TOLVAS METODOS
DISTANCIAS MUY LARGAS LOS COMPRESORES
NO DAN LA PRESION SUFICIENTE EQUIPOS
LOS EMPALMES ELECTRICOS SON PELIGROSOS EQUIPOS
JESUS PEREZ EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA
NO HAY CARPAS PARA ARENA EN LLUVIA EQUIPOS
COINCIDEN LOS TRABAJOS CON TRABAJOS DE
SOLDADURA METODOS
KENEDY RAMOS EMPLEADO FIRMA CONTRATISTA NINGUNA NINGUNA
NO HAY QUE PERMITIR QUE LA ARENA SE MOJE METODOS
PERSONA ESPECIALIZADO PROFESIONAL PERSONAL
GUSTAVO LARRARTE CLIENTE
MANTENER EQUIPOS OPTIMOS Y MODERNOS EQUIPOS
DOCUMENTAR TODO EL PROCESO METODOS
LA CUNA DE VARADA ES MUY BAJA INFRAESTRUCTURA
ACEPTAR LAS OBSERVACIONES DE LOS
ARMADORES OTRO
EDUARDO BUELVAS CLIENTE EL LAVADO CON AGUA SE HACE A 3000 PSI
DEBERIA SER A 6000 PSI EQUIPOS
DEBE HABER ALGUIEN QUE VELE POR LOS
EQUIPOS PERSONAL
HAY QUE COORDINAR MAS CON EL CLIENTE,
RICHARD PALENCIA CLIENTE TENERLO INFORMADO Y COORDINAR CON LOS
OTROS DEPARTAMENTOS METODOS
DEPARTAMENTO DE PINTURAS METODOS
ALFONSO GARCIA CLIENTE SUPERVISION-CONTROL DE CALIDAD METODOS

PREVALECE EL COMPROMISO ANTES QUE LA
CALIDAD OTRO
EDGAR CARDOZO MEZA CASA DE PINTURAS MEJORAR LOS EQUIPOS EQUIPOS
COORDINAR Y PROGRAMAR TAREAS METODOS
PUNTOS DE CONTROL METODOS
DIEGO ALBERTO ZAPATA LESMES CASA DE PINTURAS
TAMIZADO DE ARENA METODOS
CREAR UN DEPARTAMENTO DE PINTURAS METODOS
Tabla 29. Respuesta observación adicional del proceso
59
Al momento de agrupar por tipo de vinculación los resultados obtenidos al
respecto del cuestionamiento de observaciones adicionales son los siguientes.
Para los empleados.
EMPLEADOS ASTIVIK
OBSERVACION
ASOCIACION %
ADICIONAL
PERSONAL 3 50%
33%
METODOS 2
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
INFRAESTRUCTURA 1 17%
TOTAL 6 100%
Tabla 30. Asociación empleados observación adicional sandblasting
Para los contratistas los resultados obtenidos son los siguientes.
OBSERVACION
ASOCIACION %
ADICIONAL
PERSONAL 0 0%
METODOS 0 0%
EQUIPOS 2 100%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 2 100%
Tabla 31. Asociación contratistas observación adicional sandblasting
60
La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos de las observaciones
realizadas por los clientes.
CLIENTES ASTIVIK
OBSERVACION
ASOCIACION %
ADICIONAL
PERSONAL 0 0%
METODOS 3 75%
EQUIPOS 0 0%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 4 100%
Tabla 32. Asociación clientes observación adicional sandblasting
Por último para los técnicos representantes de pinturas se observó la siguiente

información.
TECNICOS REPRESENTANTES
CASA DE PINTURAS
OBSERVACION
ASOCIACION %
ADICIONAL
PERSONAL 0 0%
METODOS 1 50%
EQUIPOS 1 50%
MATERIALES 0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 2 100%
Tabla 33. Asociación técnicos casa de pinturas observación adicional sandblasting
Se puede decir que para los empleados el 50% de las observaciones van
enfocadas hacia el personal, para los contratistas el 100% de la observaciones
tienen que ver con los equipos, mientras para los clientes el 75% de las
61
observaciones realizadas están relacionadas con los métodos, por último para los
técnicos representantes de las casas de pintura el 50% de las observaciones
hacen referencia a los métodos.
En general se puede concluir que a pesar de existir diferentes percepciones del

proceso de sandblasting por parte de los diferentes actores del mismo, es
contundente que todos admiten que el proceso adolece de algunas debilidades
que deben ser mejoradas y unas fortalezas que deben ser aprovechadas para
aumentar su eficiencia, rendimiento y calidad
62
5. EVALUACION DE LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE
SANDBLASTING DENTRO DE LOS PROCEDIMIENTOS DE INDUSTRIAS
ASTIVIK S.A.
Partiendo de la hipótesis de que el servicio de sandblasting es un proceso, se

procedió a evaluar cada uno de los componentes de este buscando identificar
posibles causas del problema. Se tuvo en cuenta que actualmente Astivik posee
certificación en ISO 9001:2008, se revisaron los documentos del sistema de
calidad para realizar este análisis.
Una vez evaluados los componentes de forma general del servicio de

sandblasting, se evidenciaron los siguientes hallazgos.
ANALISIS PROCESO DE SANDBLATING

ITEM EVALUADO HALLAZGO
El responsable de proceso es el ingeniero Martín Cerro quien bajo su
RESPONSABLE DEL dirección tiene toda la operación de reparación, mantenimiento y
PROCESO construcción de embarcaciones
LIDER DEL PROCESO Actualmente el proceso no tiene un líder
Se detectaron los siguientes proveedores:
Cliente (armador de la embarcación)
Director de mantenimiento
Director comercial/ ingenieros de presupuestos
PROVEEDORES
Director de seguridad
Firmas contratistas/empleados firmas contratistas
Operadores de compresores
Almacén/compras
Arena Sinú
ENTRADAS
Combustible
Tolvas
Mangueras
EQUIPOS Compresores
Boquillas
Acoples
Tabla 34. Análisis proceso de sandblasting
63
ANALISIS PROCESO DE SANDBLATING
ITEM EVALUADO HALLAZGO
Cliente (armador de la embarcación)
CLIENTES
Director comercial/ ingenieros de presupuestos
CARACTERIZACION No se evidencio caracterización del proceso
No se encontró procedimiento definido para la ejecución del proceso
PROCEDIMIENTOS de sandblasting dentro del sistema de gestión de calidad, ni ningún
otro documento que rija el flujo del proceso
No se encontraron estándares ni sistema de estandarización que
ESTANDARES permita realizar comparaciones con otras empresas que presten el
mismo servicio
PUNTOS DE MONITOREO No se detectaron puntos de monitoreo a lo largo del proceso
El único punto de control es al final de proceso y es una inspección
PUNTOS DE CONTROL visual
Solo se detectó evaluación de la firma del contratista donde con
variables cualitativas propuestas por el departamento de calidad se
detecta la percepción de la prestación del servicio por parte del
PUNTOS DE EVALUACION departamento de operaciones. Esta se hace anualmente si la última
calificación fue buena o semestralmente si fue regular siguiendo los
estándares aprobados por las directivas
El proceso es recibido por técnicos representantes de pintura que
evalúan la calidad del sandblasting usando galgas comparativas para
SALIDAS determinar si el proceso cumple o no los estándares requeridos,
adicional verifica las condiciones atmosféricas antes de aplicación de
las pinturas
El método utilizado actualmente para la programación es el concepto
PROGRAMACION DE TAREAS que genere el director de operaciones, no se sigue un parámetro
objetivo y fijo.
No están definidos horarios de trabajo, tiempos de alistamiento ni de
TIEMPOS/HORARIOS descanso
No está establecido ningún modo de operación, a la fecha es
MODO DE OPERACIÓN aleatorio
ROLES No están documentado los roles
Dentro del sistema de gestión de la calidad de Industrias Astivik S.A.
TIPO DE PROCESO no se encuentra descrito como proceso generador de valor.
INDICADORES No hay indicadores escritos que muestren la eficiencia del proceso
Tabla 35 Análisis proceso de sandblasting (continuación)
64
5.1 INVENTARIO EQUIPOS Y ACCESORIOS
Dentro de la investigación se procedió a realizar un inventario de los equipos con

los que cuenta la organización de tal forma que se pueda determinar la capacidad
instalada con la que cuenta el proceso. La siguiente tabla muestra el inventario
realizado.
Rotación
Ítem Descripción Und Cantidad
(meses)
1 Compresor 1600 cfm Und 1 120
5 Mangueras de aire m 96 8
6 Tolvas Und 20 120
7 Mangueras sandblasting m 633 8
8 Boquillas Und 11 4
9 Cacos Und 8 24
Tabla 36. Inventario de equipos Astivik S.A.
65
5.2 HALLAZGOS EN EL PROCESO
Una vez realizadas las entrevistas, el análisis de cada uno de los componentes del
proceso y las visitas de campo se obtuvo la siguiente tabla en la que se muestran
los diferentes hallazgos que pueden ser causa de la actual problemática
presentada con el servicio de sandblasting.
FUENTE
ITEM DESCRIPCIÓN HALLAZGO CONSECUENCIAS TIPO ANALISIS VISITAS DE
ENTREVISTAS
PROCESO CAMPO
Se precibe revalidades personlaes entre los Perdidas de tiempo con discosuiones y
CONTRATISTAS METODOS X
contratistas que prestan el servicio falta de compañerismo
HORARIO TANQUEO No hay horarios para llenado debido a que no existe Falta de organización y por consiguiente
METODOS X X X
COMPRESORES un procedimiento escrito retrasos en el proceso
HORARIO MOVILIZAR No hay horario para movilizar arena debido a que no Falta de organización y por consiguiente
METODOS X X X
ARENA existe un procedimiento escrito retrasos en el proceso
Las mangueras son pesadas para trasladarlas
manualmente y no hay ayuda de ningún tipo de Retrasos en el alistamiento que se ven
MOVILIZACION
equipo rodante que ayude al traslado de las mismas representados posteriormente en el METODOS X X
MANGUERAS
hasta las diferentes posiciones donde se programe rendimiento del proceso
el trabajo
El mayor porcentaje de trabajadores de sandblasting
es empírico por lo cual desconoce muchos
PERSONAL EMPIRICO Reprocesos M DE OBRA X X
estándares técnicos que comprometen los
estándares de calidad del proceso de sandblasting
FORMACION Sandblasting del caribe tiene 8 sandblasteros de los
Reprocesos M DE OBRA X
TECNICA PERSONAL cuales solo 4 tienen formación técnica
FORMACION Ensernavales SAS tiene 4 sandblasteros de los cuales
Reprocesos M DE OBRA X
TECNICA PERSONAL ninguno tiene formación técnica
Falta de estandarización, organización y
Dentro del sistema de gestión de la calidad el
TIPO DE PROCESO puntos de control que generan retrasos y METODOS X
sandblasting no es considerado como proceso
reprocesos
ELEMENTOS DE
Los sandblasteros trabajan sin escafandras ni líneas Accidentes de trabajo y no alcanzar los
PROTECCION MAQUINARIA X X
de aire estándares de calidad requeridos
PERSONAL
La falta de programación hace que el proceso se haga Daños a los equipos a causa del exceso de
MOVILIZACION DE
poco estacionaria y por lo tanto todos los equipos movimiento y retrasos por que los METODOS X
EQUIPOS
tengan que movilizarse muy frecuentemente traslados tienen que hacerse a diario
No hay control interno ni externo de la calidad de Disminución del rendimiento debido a la
CALIDAD DE ARENA MEDICIÓN X X
arena mala calidad de los materiales
REGISTROS No existe ninguna clase de registros de sandblasting Falata de datos para comparar METODOS X X
No hay comunicación y coordinación o sinergia entre Torpeza en la ejecución del proceso

FALTA DE
personal de operaciones y personal de debido a que no se tiene información en M DE OBRA X X
COORDINACION
mantenimiento tiempo real de los estados de los equipos
El lavado con agua potable a presión no cumple los
LAVADO A PRESION Preparación inadecuada de la superficie METODOS X
estándares de calidad requeridos por el cliente
No hay andamios con rodachines que faciliten el
ANDAMIOS Demora en la ejecución del proceso MAQUINARIA X
trabajo en altura
SACADA ARENA No se limpia bien antes de pintar, se pinta mientras Incrustaciones de arena en la pintura
METODOS X
DIQUES se saca la arena del dique fresca
MODOS DE No están definidos los modos de operación, método Falta de organización y por consiguiente
METODOS X
OPERACIÓN de llenado de tolvas (tolva corrida, tolva única, etc.) retrasos en el proceso
VERIFICACION DE
No hay equipos para verificación de condiciones de Aplicación de pinturas con condiciones
CONDICIONES MAQUINARIA X X
aplicación de pinturas inadecuadas del medio ambiente
ATMOSFERICAS
La meidción se hace por experticia del
CALIDAD No hay galgas para verificar la calidad de
ingeniero de operaciones lo cual aumenta MAQUINARIA X
SANDBLASTING sandblasting
el error de la medición
Tabla 37. Fuente de los hallazgos
66
FUENTE
ENTREVISTAS
PROCESO CAMPO
La pintura es aplicada sin asegurar que la
CALIDAD
No hay equipo para verificar perfil de anclaje superficie tenga el grado de perfil de MAQUINARIA X
SANDBLASTING
anclaje requerido
No se protegen los equipos de la intemperie y otros
PROTECCION
trabajos que puedan afectarles como el oxicorte, Falla prematura de los equipos MAQUINARIA X X
EQUIPOS
pinturas y el mismo sandblasting
LIMPIEZA EQUIPOS No se limpian los equipos una vez se usan Falla prematura de los equipos METODOS X
Perdida de presión a la salida de la
VERIFICACION No se calibran las boquillas de salida de sandblasting
boquilla y por consiguiente perdida de METODOS X X
BOQUILLAS para verificar el estado de desgaste por abrasión
rendimiento
Las válvulas de regulación de arena en las tolvas no
son las adecuadas, debido al alto costo en ves de
VALVULAS DE Falta de regulación adecuada en la salida
utilizar las de seguridad apropiadas se utilizan unas MAQUINARIA X X
REGULACION de la tolva.
de cierre rápido que cumplen la misma función pero
no con la misma eficiencia
El tanqueo de los compresores lo hace Falta de control en las cantidades
TANQUEO DE
mantenimiento mientras que debería hacerlo consumidas y por tanto en los costos del METODOS X X
COMPRESORES
almacén proceso
Retrasos en el alistamiento que se ven
TANQUEO DE
El llenado de compresores se hace por gravedad representados posteriormente en el METODOS X X
COMPRESORES
rendimiento del proceso
REPORTE DE FALLAS Retrasos en la corrección de anomalías y
No hay reporte de anomalías diarias por parte de los
DURANTE por consiguiente en la prestación del METODOS X X
operadores a mantenimiento
OPERACIÓN servicio
No se hace limpieza de las tolvas después de cada Taponamiento de la tolva a la hora de ser
LIMPIEZA EQUIPOS METODOS X X
turno de trabajo utilizada
Taponamiento de la tolva a causa de
ESTADO DE TOLVAS De 18 tolvas hay 13 que no tenían tapas ingreso de cuerpos estraños durante el MAQUINARIA X X
proceso
No se trasladan a tiempo al punto de trabajo, la Retrasos en el alistamiento que se ven
MOVILIZACION DE
arena, los compresores, andamios, mangueras, representados posteriormente en el METODOS X
EQUIPOS
bongos (burro loco) rendimiento del proceso
Falta de control en las cantidades
CONTROL SALIDA No se tiene control sobre las cantidades de arena
consumidas y por tanto en los costos del METODOS X
ARENA que físicamente salen del almacen
proceso
Los trabajos en altura considerados de 1,5m hacia
REMUNERACION
arriba no se paga sobrecargo por dificultad del Falta de motivación del contratista M DE OBRA X
TRABAJO EN ALTURA
proceso
Se moja demasiada arena, no hay carpas para
ARENA MOJADA protegerla de la lluvia, una vez mojada hay un Sobrecosto en el proceso MEDICIÓN X
reproceso de secado que es costoso
Falta de personal con conocimientos para
CAPACITACION No hay programa de capacitación cumplir con los estandares requeridos de M DE OBRA X
calidad del proceso
Tabla 38. Fuente de los hallazgos (continuación)
67
FUENTE
ENTREVISTAS
PROCESO CAMPO
No hay algun respunsable que resuelva
cualquier inconveniente que se presente
SUPERVISION No hay supervisión nocturna METODOS X X
y ademas controle los tiempos durante el
proceso
Los operadores de compresores apagan los equipos
OPERADORES DE En caso de retrasos en el proceso no logra
una vez son las 4:00 am, sin importar que no se haya M DE OBRA X
COMPRESOR conclir las horas de trabajo legales
terminado con el objetivo propuesto
A mayor distancia de operación del chorro
LA DISTANCIA DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE
DISTANCIA DE de sandblasting mayor las pérdidas e
SANDBLASTING ESTA ENTRE 20 m Y 130 m, DESDE LA METODOS X X
OPERACIÓN presión y por consiguiente menora la
SALIDA DE LA TOLVA HASTA LA BOUILLA
eficiencia.
No se hace la organización del proceso
LIDER DEL PROCESO No hay líder del proceso METODOS X
como tal
CARACTERIZACION
No se evidencio caracterización del proceso puntos de control que generan retrasos y METODOS X
DEL PROCESO
reprocesos
PROCEDIMIENTOS No se evidenciaron procedimientos puntos de control que generan retrasos y METODOS X
reprocesos
ESTANDARES No se evidenciaron estándares puntos de control que generan retrasos y METODOS X
reprocesos
PUNTOS DE
No se evidenciaron puntos de monitoreo puntos de control que generan retrasos y METODOS X
MONITOREO
reprocesos
Solo se evidencia punto de control al final de
PUNTOS DE CONTROL puntos de control que generan retrasos y METODOS X
proceso, inspección visual
reprocesos
PUNTOS DE Solo se evidencia evaluación semestral o anual de Falta de control mas riguroso en la calidad
METODOS X
EVALUACION contratistas de la prestación de servicio
PROGRAMACION DE
No se detectó método de programación de tareas puntos de control que generan retrasos y METODOS X
TAREAS
reprocesos
No están definidos los roles de cada persona que
ROLES puntos de control que generan retrasos y METODOS X X
interviene en el proceso
reprocesos
Tabla 39 Fuente de los hallazgos (continuación)
68
6. CONSOLIDACIÓN DE HALLAZGOS PROCESO DE SANDBLASTING EN
INDUSTRIAS ASTIVIK S.A.
Una vez procesados los resultados de las entrevistas, realizado el análisis del
proceso y las visitas de campo, se procedió a utilizar una de las antiguas
herramientas de calidad, el diagrama de Ishikawa fue hecho teniendo en cuenta
las tablas 34 y 35. A continuación se ilustra el diagrama levantado.
MANO DE OBRA MAQUINA

Falta de andamios con rodachinas para
Falta de conocimiento y/o capacitaciones
trabajos en altura
No existe un líder de sandblasting
No hay galgas para medir el sandblasting
Bajas tarifas para trabajos en alturas Válvulas de regulación de arena

inadecuadas
Fala de compromiso para la terminación de
trabajos a tiempo y protección de equipos Faltan tapas para tolvas, para arena y
bandejas para arena
Falta de coordinación entre departamentos
No hay suficiente control día a día de
y con el cliente
irregularidades en los equipos
Deficiencia en EPP
BAJA PRODUCTIVIDAD
No hay traslado oportuno de equipos DEL SANDBLASTING
No hay control en la Falta de programación mas estacionaria
humedad de la
Falta de supervisión nocturna
arena
No se hace limpieza de tolvas diaria
No hay control en
las cantidades de las Programación de sandblasting susceptible
salidas de almacén No hay control de productividad diaria a los cambios del medio ambiente
Falta de un POE para tener horarios,

No hay control de puntos de control, roles y
granulometría responsabilidades y pasos a seguir entre
otros
MEDICIÓN METODOS MEDIO AMBIENTE
Gráfica 7. Diagrama Ishikawa para proceso sandblasting de Astivik S.A.
69
7. ANALISIS OEE (OVERALL EQUIPEMENT EFECTIVENESS)
En la siguiente tabla se mostrará la capacidad, teniendo como referencia el

recurso más crítico que son los equipos compresores de aire que se utilizan para
la realización del trabajo.
CAPACIDAD INSTALADA
Ítem Descripción Cfm dado Cfm/chorro SA* Cant chorros ideal SA Aproximado**
1 Compresor 1600 1600 300 5,3 5,0
2 Compresor 1100 1100 300 3,7 3,0
3 Compresor 750-1 750 300 2,5 2,0
4 Compresor 750-2 750 300 2,5 2,0
Total No chorros 12,0
Nota: La columna de cantidad de chorros ideal es la división de Cfm dado por Cfm/chorro SA
* Información tomada de tablas de rendimiento de equipos del fabricante
** Se utiliza el aproximados por que el numero de chorros o boquillas que se utilizan
tiene que ser enteros, y se aproxima al menor debido a que la capacidad del
equipo no puede ser aumentada.
Tabla 40. Capacidad instalada
Se puede observar que la capacidad instalada máxima de la empresa en el

proceso de sandblasting es de 12 chorros o boquillas por turno nocturno, si se
multiplica este número de chorros por el rendimiento promedio de 70 m2/boquilla
se tiene que Industrias Astivik S.A. tiene una capacidad instalada de 840 m2/turno.
Luego de hallar la capacidad instalada del proceso, se procede a buscar la

eficiencia, calidad y disponibilidad, de esta manera calcular el OEE y saber
realmente el estado del proceso. Se comienza por hallar la eficiencia del proceso
así:
70
EFICIENCIA COMPRESORES
Ítem Descripción Cfm dado Cfm/chorro SA Cant chorros ideal SA Cantidad utilizada real Eficiencia
1 Compresor 1600 1600 300 5,3 4 75%
2 Compresor 1100 1100 300 3,7 3 82%
3 Compresor 750-1 750 300 2,5 2 80%
4 Compresor 750-2 750 300 2,5 2 80%
EFICIENCIA PROMEDIO 79%
Nota: No se tienen datos de eficiencia del proceso como tal, debido a que en la actualidad no se estan tomado
estos datos, por lo que se hace necesario trabajar con la eficiencia de los equipos como parámetro de inicio
hasta que se tengan datos historicos para hacer los cálculos.
Tabla 41. Eficiencia compresores
Para el cálculo de la eficiencia se tomaron las capacidades de diseño de los

compresores y las capacidades reales utilizadas en cada uno de los equipos
(debido al estado actual de los compresores la capacidad máxima utilizada no es
la misma que la capacidad de diseño, si se intenta alcanzar la capacidad de
diseño la presión de salida no sería la necesaria y los equipos automáticamente se
apagarían) a lo cual se le sacó un porcentaje de utilización y se denominó
eficiencia.
De acuerdo con la tabla de eficiencia se obtiene que la eficiencia promedio de los

equipos de sandblasting es de 79% (eficiencia del sistema). Ver nota anterior.
Luego se calcula la calidad del sistema, esta se obtiene de la tabla de productos

conformes y no conformes según los reclamos recibidos por los clientes de la
siguiente manera:
INDICE DE CALIDAD
TOTAL EMBARCACIONES
175
ATENDIDAS
TOTAL EMBARCACIONES CON
APLICACIÓN DE 155
SANDBLASTING
PRODUCTOS NO CONFORME
5
SANDBLASTING (PNC)
INDICE DE CALIDAD 97%
Tabla 42. Índice calidad
71
Esta tabla muestra como resultado que la calidad del servicio es aproximadamente
de un 97%.
A continuación se procede a calcular la disponibilidad del servicio, este es un tema

que para el estudio realizado en este trabajo será tomado como la disponibilidad
de los equipos de compresión de aire debido a que realmente en la prestación de
servicio es la única limitante, es decir es el cuello de botella. Así que la
disponibilidad del proceso quedaría de la siguiente forma:
DISPONIBILIDAD COMPRESORES
Ítem Descripción No chorro ideal No chorro programado No fallas periodo* Periodo* Disponibilidad
1 Compresor 1600 5 4 16,0 535 97%
2 Compresor 1100 3 3 19,0 535 96%
3 Compresor 750-1 2 1 84,0 535 84%
4 Compresor 750-2 2 1 206,0 535 61%
Disponibilidad promedio 85%
* Datos tomados de libros de mantenimiento
Tabla 43. Disponibilidad compresores
Se puede identificar en la tabla que la disponibilidad promedio es de 85%, la cual

se tomará como la disponibilidad que se tiene para la prestación del servicio.
Luego de tener estos tres indicadores ya calculados, se continuó con el cálculo del
OEE que es simplemente la multiplicación de los tres anteriores datos.
OEE = Eficiencia x Calidad x Disponibilidad = 79% x 97% x 85% = 65%
Con los anteriores datos y los de costos dados por el departamento de financiera
se puede ahora hacer la evaluación de la rentabilidad del proceso así:
72
ANALISIS DE IMPACTO ECONOMICO DE LA CONFIABILIDAD
días planeados
350 Prod.año/teorica Produ.año/actual Margen.cont/año.
Produ.max/ dia 294000 191498 $842.592.828
840
OEE GANACIA/AÑO MARGEN DE
65% Margen.cont/Unit. $346.592.828 RENTABILIDAD
Disponibilidad $4.400,00 Costos fijos año 9,43%
85 85% Precio Unitario $496.000.000 INGRESOS
$19.200,00 Costos dir./mtto $3.676.768.704
Eficiencia $301.000.000
79 79% Costo var/Unitario
$14.800,00 Depreciación
Tasa de calidad $65.000.000
97 97%
Otros costos fijos
$130.000.000
Gráfica 8. Análisis de impacto económico de la confiabilidad
73
En la tabla previa se puede ver que la rentabilidad después de deducir todos los
costos, tanto de producción como de mantenimiento está arrojando un aproximado
de 9,43% lo que para los estándares de la empresa que como se mencionó
anteriormente en este mismo trabajo va de un 11% a 12% no es suficiente, por lo
tanto es necesario buscar métodos o alternativas que ayuden a ser más eficiente
el proceso de sandblasting.
74
8. ANALISIS DE WEIBULL
A continuación se hará el análisis de confiabilidad de Weibull a todos los equipos

de compresión enumerados en la tabla de inventario de equipos que hacen parte
del proceso de sandblasting de Astivik S.A.
Como primera medida se debe buscar y organizar los datos de fallas de los
equipos, lo cual se muestra a continuación en las tablas de la número 44 a la 47.
75
COMPRESOR 750-1
TIEMPO ENTRE DIAS
INICIA FINALIZA TIEMPO NO OPERANDO (TFS) TIEMPO OPERANDO (TS)
FALLAS ESTADO DEL EQIPO FALLAS (DIAS) CALENDARIO
FECHA CALENDARIO FECHA CALENDARIO TTR TTF TBF TS+TFS

1 Fuera de servicio 01/10/2010 30/11/2010 60,00 60,00
Operando 30/11/2010 16/12/2010 16,00 16,00
2 Fuera de servicio 16/12/2010 17/12/2010 1,00 76 1,00
Operando 17/12/2010 04/01/2011 18,00 18,00

Operando 08/01/2011 09/03/2011 60,00 60,00
Operando 11/03/2011 12/04/2011 32,00 32,00

Operando 15/04/2011 13/09/2011 151,00 151,00
Operando 13/05/2011 20/05/2011 7,00 7,00

Operando 22/05/2011 30/08/2011 100,00 100,00
Operando 01/09/2011 12/09/2011 11,00 11,00

Operando 13/09/2011 09/11/2011 57,00 57,00
Operando 13/09/2011
84 452 535
MTTR 8,4 536

ISO 14224 Depending of the interest of the user, only a part of the
down time may be considered. Extra delays due to required
MTTF 50,2 89
external resources other than aintenance resources may be
excluded from the estimation in order to perform a more intrinsic
MTBF 59
estimation like:
AI = MTTF/MTTF+ MTTR  t 
R(CONFIBILIDAD) R (t ) = −  0,000121351
l  MTBF 
Tabla 44. Datos de falla compresor 750-1
76
COMPRESOR 750-2
TIEMPO ENTRE DIAS

Operando 25/10/2010 07/11/2010 13,00 13,00

Operando 10/11/2010 29/01/2011 80,00 80,00
Operando 30/01/2011 17/05/2011 107,00 107,00

Operando 19/05/2011 09/07/2011 51,00 51,00
Operando 11/07/2011 20/07/2011 9,00 9,00

Operando 16/08/2011 12/09/2011 27,00 27,00
-
64 -
106 287 393
MTTR 15,1 393

MTTF 47,8 66
MTBF 56
estimation like:
l  MTBF 
Tabla 45. Datos de falla compresor 750-2
77
COMPRESOR 1100
TIEMPO ENTRE DIAS

Operando 07/10/2010 08/10/2010 1,00 1,00

Operando 11/10/2010 14/02/2011 126,00 126,00
Operando 18/02/2011 18/04/2011 59,00 59,00

Operando 27/04/2011 -
5 Fuera de servicio
Operando
6 Fuera de servicio
19 186 196
MTTR 4,8 205

MTTF 62,0 34
MTBF 65
estimation like:
l  MTBF 
Tabla 46. Datos de falla compresor 1100
78
COMPRESOR 1600
TIEMPO ENTRE DIAS

Operando 07/10/2010 14/10/2010 7,00 7,00
Operando 15/10/2010 03/11/2010 19,00 19,00

Operando 04/11/2010 03/12/2010 29,00 29,00

Operando 06/12/2010 06/01/2011 31,00 31,00
Operando 07/01/2011 25/03/2011 77,00 77,00

Operando 20/03/2011 24/03/2011 4,00 4,00
Operando 25/03/2011 05/04/2011 11,00 11,00
Operando 25/03/2011
16 178 188
ISO 14224 Depending of the interest of the user, only a part of the MTTR 2,0 194
MTTF 25,4 32
excluded from the estimation in order to perform a more intrinsic MTBF 27
estimation like:
 t 
AI = MTTF/MTTF+ MTTR R(CONFIBILIDAD) R (t ) = −  0,000729315
l  MTBF 
Tabla 47. Datos de falla compresor 1600
79
En las tablas anteriores se muestran los datos de fallas de los compresores 750-1,
750-2, 1100 y 1600. Con estos datos de fallas se puede calcular los tiempos
medios entre fallas (MTBF), tiempos medios de reparación (MTTR) y tiempo medio
para fallar (MTTF). Estos datos ya organizados permite hacer un mejor análisis de
la situación de los equipos usados en la operación, a continuación será usado el
diagrama de paretto para visualizar de forma más clara donde está ubicado el
problema.
Compresor No Fallas Acumulado

750-1 10 10
1600 8 18
750-2 7 25
1100 4 29
Tabla 48. Número de fallas compresores
Compresor F Simple F Acumulada

750-1 34% 34%
1600 28% 62%
750-2 24% 86%
1100 14% 100%
Tabla 49. Frecuencia cantidad de fallas compresores
80
Cantidades de fallas compresores
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
750-1 1600 750-2 1100
F Simple 34% 28% 24% 14%
F Acumulada 34% 62% 86% 100%
Gráfica 9. Paretto cantidad de fallas compresores
En los datos del análisis anterior se trabajó con la cantidad de fallas en el periodo
de tiempo evaluado, dando como resultado que el equipo que presenta más
problemas es el compresor 750-1, siguiéndolo el compresor 1600, luego el 750-2 y
por último el compresor 1100. Ahora se hará el mismo trabajo pero utilizando los
datos de tiempos para reparar (TTR).
Compresor Tiempo Fallas Acumulado

750-2 106 106
750-1 84 190
1100 19 209
1600 16 225
Tabla 50. Tiempo de fallas compresores
81
Compresor F simple F Acumulada
750-2 47% 47%
750-1 37% 84%
1100 8% 93%
1600 7% 100%
Tabla 51. Frecuencia tiempo de fallas compresores
Tiempos de fallas compresores

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
750-2 750-1 1100 1600
F simple 47% 37% 8% 7%
F Acumulada 47% 84% 93% 100%
Gráfica 10. Paretto tiempos de fallas compresores
De este nuevo análisis basado en los tiempos para reparar se puede observar que
el equipo con la mayor criticidad es el compresor 750-2, seguido por los
compresores 750-1, 1100 y 1600 en su respectivo orden. Comparando los dos
análisis y siguiendo las políticas de la empresa es consecuente decir que el equipo
más crítico es el 750-2, debido a que a pesar de ser uno de los que posee menos
capacidad, es el que más tiempo demora fuera de servicio y en este tipo de
negocios lo que prima es la disponibilidad del equipo para realizar el trabajo.
Independientemente de la pasada conclusión, para efectos de una mayor

cobertura del trabajo se hará el análisis de confiabilidad a todos los equipos.
82
Siguiendo con esto, se mostrarán los cálculos para obtener la confiabilidad de los
compresores.
8.1 Compresor 750-1
Como primero se organizan los datos de fallas (TBF) en forma ascendente y

mediante las siguientes formulas se calculan los demás datos.
No TBF MR o F(T) Yi Xi
1 13,00 7,45% -2,55894082 2,564949357
2 15,00 18,09% -1,61199438 2,708050201
3 19,00 28,72% -1,08292942 2,944438979
4 34,00 39,36% -0,69266027 3,526360525
5 58,00 50,00% -0,36651292 4,060443011
6 64,00 60,64% -0,07001818 4,158883083
7 76,00 71,28% 0,22110781 4,33073334
8 102,00 81,91% 0,53654099 4,624972813
9 154,00 92,55% 0,95450503 5,036952602
Tabla 52. Cálculos Weibull compresor 750-1
83
Luego se grafica los datos Yi y Xi de la tabla para hallar posteriormente la línea de
tendencia con su respectiva formula de tendencia que sigue la forma y = a + bx.
La gráfica quedaría de la siguiente manera.
Compresor 750-1
1,5
1 y = 1,2132x - 5,0961
0,5 R² = 0,9358
0
-0,5 0 1 2 3 4 5 6 Series1
-1 Lineal (Series1)
-1,5
-2
-2,5
-3
Gráfica 11. Datos Yi y Xi compresor 750-1
Después de tener los valores de la formula se dispone a hallar el valor de η el cual

servirá para posteriores cálculos. Este se halla mediante la siguiente fórmula que
está en función de las variables a y b de la ecuación de línea de tendencia antes
hallada.
a
−β
η=e
η= 66,73
Con todos estos dátos se procede a hacer el cálculo de confiabilidad siguiendo las
siguientes formulas. Cabe aclara que la confiabilidad de los equipos va
84
disminuyendo conforme va pasando el tiempo, por eso se hace debe hacer el
cálculo para diferentes periodos de tiempo como se muestra a continuación.
Donde R es confiabilidad, T – es el tiempo a evaluar y las otras variables ya

conocidas.
Tiempo evaluado R 1-R

30 68,45% 31,55%
40 58,42% 41,58%
50 49,43% 50,57%
60 41,52% 58,48%
70 34,65% 65,35%
80 28,76% 71,24%
90 23,75% 76,25%
100 19,52% 80,48%
Tabla 53. Confiabilidad y no confiabilidad
compresor 750-1
Ahora se grafican los datos obtenidos para tener una mejor perspectiva del estado
del equipo.
85
Compresor 750-1
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
R
40,00%
1-R
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0 20 40 60 80 100 120
Gráfica 12. Datos confiabilidad y no confiabilidad compresor 750-1
Se puede observar que este equipo a los treinta periodos de trabajo tiene una
confiabilidad del 68,45% o bien una posibilidad de falla de 31,55%, la cual va
desmejorando conforme pasa el tiempo como es de esperarse.
Teniendo ya los datos de confiabilidad del equipo se procede a hallar el MTBF con
su desviación estándar para así tener parámetros que sirvan para la programación
de mantenimiento entre otras utilidades.
86
Estos valores se hallan mediante los valores de b y de η primero utilizando la tabla
que se muestra a continuación.
Tabla 54. MTBF y desviación estándar Weibull
En la tabla se identifica en la columna β el valor de b que se hallará en la fórmula

de la línea de tendencia del compresor 750-1, si no está directamente el valor que
se necesita, entonces se utilizan el dato superior e inferior que aparezca en la
tabla para interpolar y así obtener los datos de m/η y σ/η. Una vez obtenido estos
valores simplemente se despejan a m (MTBF) y σ (desviación estándar). Para este
equipo los cálculos quedarían de la siguiente forma.
87
b m/n p/n
1,2 0,9407 0,785
1,21 0,93898 0,7781
1,3 0,9235 0,716
Tabla 55. MTBF y desviación estándar compresor
750-1
MTBF = 62.65 y Desv.Est = 51.92, en estos datos se muestra que los resultados
obtenidos no son demasiado confiables debido a que su desviación estándar es
demasiado alta comparándola con el tiempo medio entre fallas.
Para los demás equipos se siguen los mismos pasos hechos con el compresor
750-1, al realizar los respectivos cálculos se muestran los siguientes resultados.
8.2 Compresor 750-2
Primero se organizan los datos de falla en una tabla y se calculan los valores de Yi
y Xi.
1 11,00 9,459% -2,30888013 2,397895273
2 20,00 22,973% -1,3431819 2,995732274
3 53,00 36,486% -0,78983983 3,970291914
4 54,00 50,000% -0,36651292 3,988984047
5 64,00 63,514% 0,00819456 4,158883083
6 83,00 77,027% 0,38584165 4,418840608
7 108,00 90,541% 0,85787951 4,682131227
Tabla 56. Cálculos Weibull compresor 750-2
88
Compresor 750-2
1,5
1
y = 1,2902x - 5,4133
0,5 R² = 0,9474
0
0 1 2 3 4 5 Series1
-0,5
Lineal (Series1)
-1
-1,5
-2
-2,5
Gráfica 13. Datos Yi y Xi compresor 750-2
A continuación se grafican los datos y se halla la ecuación de la línea de

tendencia.
η = 66,39
Luego mediante las ecuaciones se obtienen los datos de confiabilidad y no

confiabilidad del equipo en función del tiempo y los resultados se tabulan como se
muestra a continuación.

30 69,85% 30,15%
40 59,45% 40,55%
50 49,98% 50,02%
60 41,58% 58,42%
70 34,28% 65,72%
80 28,03% 71,97%
90 22,75% 77,25%
100 18,34% 81,66%
Tabla 57. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 750-2
89
Se procede a graficar los datos de la tabla previa.
Compresor 750-2
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
R
40,00%
1-R
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0 20 40 60 80 100 120
Gráfica 14. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 750-2
confiabilidad del 69,85% o bien una posibilidad de falla de 30,15%.
Se procede a calcular el tiempo medio entre fallas y la desviación estándar

utilizando la tabla de la ley de Weibull previamente mostrada.
b m/n p/n
1,2 0,9407 0,785
1,29022 0,92518196 0,72274738
1,3 0,9235 0,716
Tabla 58. MTBF y desviación estándar
compresor 750-2
MTBF = 61.42 y DesvEst = 47.98, los datos son un poco más confiables que los
del equipo anterior, sin embargo todavía son demasiado imprecisos.
90
8.3 Compresor 1100
y Xi.
1 4,00 20,588% -1,46740178 1,386294361
2 63,00 50,000% -0,36651292 4,143134726
3 129,00 79,412% 0,45770985 4,859812404
Tabla 59. Cálculos Weibull compresor 1100

tendencia.
Compresor 1100
1
0,5 y = 0,5111x - 2,2286

0 R² = 0,9416
0 1 2 3 4 5 6 Series1
-0,5
Lineal (Series1)
-1
-1,5
-2
Gráfica 15. Datos Yi y Xi compresor 1100
η = 78,31
Luego mediante las ecuaciones se obtiene los datos de confiabilidad y no

91
Tiempo evaluado R 1 - R
30 54,20% 45,80%
40 49,19% 50,81%
50 45,15% 54,85%
60 41,78% 58,22%
70 38,90% 61,10%
80 36,39% 63,61%
90 34,18% 65,82%
100 32,20% 67,80%
Tabla 60. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 1100
Se procede a graficar los datos de la tabla anterior
Compresor 1100
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% R
30,00% 1-R
20,00%
10,00%
0,00%
0 20 40 60 80 100 120
Gráfica 16. Datos confiabilidad y no confiabilidad compresor 1100

utilizando la tabla de la ley de Weibull antes mostrada.
b m/n p/n
0,5 2 4,472
0,51105 1,94524702 4,27007489
0,6 1,5046 2,645
Tabla 61. MTBF y desviación
92 estándar compresor
1100
MTBF = 152.33 y DesvEst = 334.40, los datos son mucho menos confiables que
los obtenidos en los otros dos equipos ya evaluados.
8.4 Compresor 1600
y Xi.
1 5,00 9,459% -2,30888013 1,609437912
2 9,00 22,973% -1,3431819 2,197224577
3 12,00 36,486% -0,78983983 2,48490665
4 20,00 50,000% -0,36651292 2,995732274
5 30,00 63,514% 0,00819456 3,401197382
6 34,00 77,027% 0,38584165 3,526360525
7 78,00 90,541% 0,85787951 4,356708827
Tabla 62. Cálculos Weibull compresor 1600

tendencia.
Compresor 1600
1,5
1 y = 1,148x - 3,8817
0,5 R² = 0,9633
0
0 1 2 3 4 5 Series1
-0,5
Lineal (Series1)
-1
-1,5
-2
-2,5
Gráfica 17. Datos Yi y Xi compresor 1600
η = 29,41
93
Luego mediante las ecuaciones se obtienen los datos de confiabilidad y no

30 35,95% 64,05%
40 24,09% 75,91%
50 15,90% 84,10%
60 10,36% 89,64%
70 6,68% 93,32%
80 4,27% 95,73%
90 2,70% 97,30%
100 1,70% 98,30%
Tabla 63. Confiabilidad y no confiabilidad compresor 1600
Se procede a graficar los datos de la tabla previa.
Compresor 1600
120,00%
100,00%
80,00%
60,00% R
1-R
40,00%
20,00%
0,00%
0 20 40 60 80 100 120
Gráfica 18. Datos confiabilidad y no confiabilidad compresor 1600
94

utilizando la tabla de la ley de Weibull anteriormente mostrada.
b m/n p/n
1,1 0,0649 0,878
1,15 0,5028 0,8315
1,2 0,9407 0,785
Tabla 64. MTBF y desviación estándar

compresor 1600
MTBF = 14.78 y DesvEst = 24.45, los datos son mucho menos confiables que los
obtenidos en los otros equipos ya evaluados.
Haciendo el análisis de todos los resultados obtenidos se puede concluir que el

equipo más crítico es el compresor 1600 debido a que además de ser el que
presenta la menor confiabilidad de todos los compresores, es el activo con más
capacidad de producción, lo cual hace que la atención de mantenimiento se deba
dirigir con más cuidado a este componente.
95
9. PROPUESTAS DE MEJORA
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las entrevistas, las visitas a

campo, el diagrama de Ishikawa y el desarrollo de Weibull se plantean las
siguientes opciones para mejorar la productividad del proceso de sandblasting de
Astivik S.A.
Las mejoras a proponer son las siguientes:
1. Designar un responsable del proceso.

2. Diseñar un procedimiento operacional estándar.
3. Diseñar la caracterización del proceso.
4. Diseñar un método de programación adecuado para el proceso.
5. Diseñar un programa de confiabilidad para el proceso.
Estas mejoras inciden directamente en las espinas del diagrama de Ishikawa, las
cuales fueron detectadas en las entrevistas, visitas de campo y análisis del
proceso.
9.1 DESIGNAR RESPONSABLE DEL PROCESO
Uno de los aspectos detectados en esta investigación y que mejoraría el proceso

notoriamente es el nombramiento de una persona con conocimientos específicos
encargada directamente de todo el proceso de sandblasting, nombrado con el
cargo de ingeniero de pinturas. Este cambio dará pie a que se enfoquen más
esfuerzos y conocimiento a la organización y control del proceso, así se
aumentará la eficiencia del mismo.
96
9.2 PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POE)
Actualmente en Astivik S.A no existe un procedimiento operacional estándar que

permita realizar el sandblasting de manera organizada, con la implementación de
este procedimiento se espera disminuir los errores, incrementar la planeación y
mejorar significativamente la calidad del proceso.
Aquí se propone la secuencia de pasos que se debe seguir para que el proceso
fluya con calidad, lo que da una visión más clara de los puntos de control que hay
que hacer en medio del proceso para que pueda desarrollarse y finalizar
minimizando las posibles fallas. Una de las mejoras significativas al implementar el
POE es el establecimiento de puntos de control, que actualmente se realizan de
manera opcional.
Adicionalmente a cada una de las tareas o pasos enumerados se les asignó un

responsable y un tiempo límite de cumplimiento, esto ayudará a que el
responsable del proceso pueda presionar a la persona adecuada en las labores
que se encuentren atrasadas, garantizando así que los tiempos de producción real
se conserven y se pueda tener el rendimiento que se necesita.
Cabe resaltar que actualmente estos pasos son realizados en el astillero aunque
algunos no son de carácter obligatorio y puede que se realicen en orden diferente
al aquí propuesto.
A continuación se describe la propuesta de implementación de procedimiento una

vez realizado el trabajo de investigación.
97
PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PROPUESTO
NOMBRE:
Preparación de superficies.
OBJETIVO:
Preparar correctamente las superficies para aplicar esquema de pintura a través

del proceso de sandblasting.
RESPONSABLE:
Ingeniero de pinturas.
ALCANCE:
Desde la recepción de la necesidad de preparar superficies por parte del cliente

(departamento comercial o armador) hasta la entrega de las superficies
preparadas aptas para la aplicación del esquema de pintura.
INSUMOS:
• Arena certificada (granulometría)

• Acpm.
PRODUCTOS:
Superficie sandblasteada según el grado requerido
RECURSOS:
• Compresores
• Tolvas
• Boquillas
98
• Mangueras de aire
• Mangueras de arena
• Tinas para arena
• Andamios
• Botes
• Carpas para arena
• Montacargas
• Extractores
• Caretas
• Escafandras
• Filtro de aire
• Cernidera
• Sandblasteros
• Tolveros
• Ayudantes
• Operador de compresor
• Supervisor
• Ingenieros
99
FORMA FRECU
ACTIVIDAD DESCRIPCION RESPONSABLES REGISTRO LIMITE
TO ENCIA
Una vez se
establezca el
grado de limpieza
y esté definido el
esquema de Ingeniero de
pintura para la operaciones/inge
Recepción de
embarcación el niero de
necesidad de Solicitud
ingeniero de pinturas/director
sandblasting, de Hasta
operaciones operaciones/direc Si Diario
sitio de sandblasti 10 am
solicita el servicio tor
aplicación y ng
del sandblasting al comercial/ingenie
calidad
ingeniero de ro de
pinturas, siempre presupuestos
y cuando el cliente
haya recibido la
respectiva
cotización
El ingeniero de
pinturas realizará
muestras
aleatorias de los
Verificación
espesores de Verificació
de espesores Ingeniero de Por
pinturas de la n de Hasta
de pintura pinturas/ingeniero Si embarc
embarcación espesores 12 pm
vieja. (punto de operaciones ación
evaluando de pintura
de control)
sectores en la
popa, proa,
estribor y babor de
la embarcación
100
El ingeniero de
pinturas evaluara
el estado de las
superficies a
sandblastear, si
en el sector
evaluado más del
Ingeniero de
50 % de las
Evaluación pinturas/ingeniero Verificació
mediciones Por
de resultados de n de Hasta
exceden los 24 Si embarc
espesores de operaciones/inge espesores 1pm
mills de espesor, ación
pintura niero de de pintura
el ingeniero de
presupuestos
pinturas informará
a los ingenieros
de operaciones y
presupuestos para
que estos coticen
una preparación
previa (piqueteo)
Una vez el cliente
apruebe el
piqueteo, luego de
una cotización
realizada por el
Preparación ingeniero de Ingeniero de
No No
previa de presupuestos, el pinturas/ingeniero No aplica No
aplica aplica
superficies ingeniero de de operaciones
operaciones
procederá a
piquetear las
zonas de altos
espesores de
101
pintura, estas
zonas serán
verificadas por el
ingeniero de
pintura
Un buen
sandblasting
depende de un
Recepción Ingeniero de Por
buen lavado a No
del lavado a pinturas/ingeniero No aplica No embarc
presión por tanto aplica
presión de operaciones ación
se deben verificar
que este se haya
realizado
Diariamente en
horas de la tarde
se debe
monitorear las
condiciones
Verificación Ingeniero de
climáticas, si
condiciones operaciones/inge
existe más de Hasta
climáticas niero de No aplica No Diario
55% de 1pm
(punto de pinturas/director
probabilidad de
control) operaciones
lluvia y el director
de operaciones
aprueba, se debe
cancelar el turno
de sandblasting
Programació Cuando el Programa
n de ingeniero de Ingeniero de ción
Hasta
sandblasting pinturas reciba a pinturas/ingeniero de Si Diario
2pm
embarcacion satisfacción la de operaciones sandblasti
es superficie ng
102
piqueteada,
incluirá la
embarcación en la
programación de
sandblasting,
teniendo en
cuenta los criterios
de prioridad
establecidos por el
astillero
Todos los días
antes de iniciar el
llenado de tolvas
estas deben ser
limpiadas, sacar
Limpieza e
residuos que Inspección Hasta
inspección de Tolvero Si Diario
hayan quedado, de tolva 6pm
tolvas
se debe
inspeccionar,
verificando estado
de válvulas, peras,
empaques y tapa
Cuando se tenga
la programación
se procederá a
Movilización movilizar
de equipos a compresores, Operador Hasta 5
No aplica No Diario
punto de tolvas, mangueras montacargas pm
sandblasting y todos los
implementos
necesarios al
punto donde se
103
sandblasteará
Paralelo al
movimiento de
compresores y
equipos con la
ayuda del
montacargas y
volquetas se
transportara la
Asistente
arena hasta el
mantenimiento/
Movilización punto de Salida de Hasta 5
operador de Si Diario
de arena sandblasting, almacén pm
montacargas/inge
almacén
niero de pinturas
certificara la
cantidad de
combustible
entregada y el
ingeniero de
pinturas hará la
respectiva salida
de almacén
Cuando los
compresores
estén en sitio con Asistente
la ayuda del mantenimiento/
montacargas, se operador de
Llenado de Salida de Hasta 4
transportará el montacargas/inge Si Diario
compresores almacén pm
combustible hasta niero de
los compresores, pinturas/coordina
almacén dor de almacén
certificará la
cantidad de
104
combustible
entregada y el
ingeniero de
pinturas hará la
respectiva salida
de almacén
Los tolveros y
ayudantes colaran
la arena utilizando
Colada de una cernidera que Hasta
Tolvero/ayudante No aplica No Diario
arena tenga una malla 7pm
con orificios según
lo establecido por
la norma nace
Paralelo a la
colada de arena
Llenado de Hasta
se realiza el Tolvero No aplica No Diario
tolvas 7pm
llenado de las
tolvas
La arena en sacos
deberá ser
montada sobre
Ayudantes/tolvero
tinas y en época
Protección de s/sandblasteros/in Cuando No
de lluvias una vez No aplica No
arena geniero de aplique aplica
montada la arena
pinturas
sobre tinas se
armará un carpa
para protegerla
Una vez todos los
equipos de Ayudantes/tolvero Hasta
Descansos No aplica No Diario
sandblasting y la s/sandblasteros 7pm
arena estén
105
ubicados en su
sitio, ayudantes,
tolveros y
sandblasteros
procederán a
tomar un breve
descanso
Después del
descanso se
iniciará el proceso
de sandblasting
Aplicación de Hasta
atendiendo las Sandblastero No aplica No Diario
sandblasting 8pm
indicaciones
proporcionadas
por el ingeniero de
pinturas
Antes de iniciar a
pintar se debe
Cuadrilla de
Recogida de extraer toda la Hasta
limpieza/ingeniero No aplica No Diario
arena arena que se 9am
de pinturas
utilizó en la zona
sandblasteada
Antes de aplicar la
primera capa de
pintura el pintor
colocará con la
Soplado de manguera de aire Hasta
Pintor No aplica No Diario
superficies un chorro para 9am
limpiar la
superficie de tal
forma que se
pueda retirar
106
restos de arena
Se realizará una
inspección visual
del sandblasting
Ingeniero de
Inspección en compañía del
pinturas/ingeniero
del técnico de la casa Reporte
de Hasta
sandblasting de pinturas, de tal de Si Diario
operaciones/repre 9am
(punto de forma que se pinturas
sentante técnico
control) determinen los
casa de pinturas
repasos que
puedan ser
necesarios
Tabla 65. Pasos procedimiento operacional estándar.
107
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE SANDBLASTING EN
INDUSTRIAS ASTIVIK S.A.
En Industrias Astivik S.A. se hizo la caracterización del proceso de valor o en otras

palabras el de la prestación de servicio, sin embargo nunca se trabajó para llegar
al nivel de detalle de la transformación de los bienes como lo son el proceso de
cambio de aceros, mantenimiento de sistemas de propulsión y gobierno,
sandblasting y pinturas entre otros.
Lo anterior ha conllevado a que el control de los procesos propios de

transformación de los bienes, en este caso el del sandblasting, no tengan
controles establecidos y estándares que nos obligue a seguir unos pasos y de esta
manera asegurar la calidad del servicio.
Por lo anterior se decidió hacer una caracterización del proceso de sandblasting

que nos haga mantener una mejor disciplina en esta y por consiguiente tener una
mayor satisfacción del cliente con el producto terminado. A continuación se
muestra el gráfico.
108
OBJETIVO:
Preparar correctamente las superficies RESPONSABLE:
para aplicar esquema de pintura a través INGENIERO DE SANDBLASITNG
del proceso de sandblasting
ENTRADAS Verificar y evaluar

PROVEDOR
espesores pintura
vieja
•Departamento • Autorización de
comercial comienzo del trabajo Prueba de Preparación previa de
•Armador de sandblasting sandblasting superficies (cuando aplique)
•Mantenimiento
•Personal capacitado Verificar condiciones Lavado con agua a
•Tareas previas para ejecutar el climáticas presión áreas a trabajar
trabajo
•Equipos necesarios Programación Limpieza e inspección

para desarrollar la sandblasting de tolvas
actividad disponibles
Alistamiento de arena Alistamiento de
y equipos EPP compresores
• Trabajo de
•Departamento
sandblasting Llenado de tolvas y protección Comienzo proceso de
comercial terminado y preparado
•Armador de arena cuan se necesite sandblasting
para pintura
•Aplicador de
pinturas •Reportes de calidad y
productividad del Limpieza y soplado de
proceso. arena y polvo
Inspección de
calidad y repasos
CLIENTE SALIDAS si es necesario
Gráfica 19. Caracterización del proceso de sandblasting de industrias Astivik S.A.
Del anterior procedimiento descrito se pueden sacar varios aspectos que

mejorarían el proceso notoriamente, el primero es el nombramiento de una
persona con conocimientos específicos encargada directamente de todo el
proceso de sandblasting nombrado con el cargo de ingeniero de sandblasting.
Este cambio dará pie a que se enfoquen más esfuerzos y conocimiento a la
organización y control del proceso, así se aumentará la eficiencia del mismo.
Por otro lado está la organización en sí que propone hacer en el proceso al dar la
secuencia de pasos que se debe seguir para que el este fluya con calidad, lo cual
da una visión más clara de los puntos de control que hay que hacer en medio de la
evolución del proceso para que pueda desarrollarse y finalizar minimizando las
posibles fallas.
109
9.4 PROGRAMACION DE TAREAS
Se detectó que una de las principales debilidades del proceso está en la

programación de tareas, actualmente se programa de manera intuitiva teniendo en
cuenta cierto grado de ponderación de algunos clientes, la fecha de entrega y la
ubicación de las embarcaciones en la que se realizará el proceso. Astivik cuenta
actualmente con 5 compresores (anteriormente descritos) de diferentes
características, cada uno de estos compresores es móvil y puede desplazarse a
las embarcaciones donde se realizará el arenado. El sandblasting se realiza solo
en turnos nocturnos y cuando se ejecuta este proceso no es posible efectuar
trabajos de soldadura, mecánica u otros.
RESTRICCIONES DE LA PROGRAMACION DE SANDBLASTING
Es importante aclarar los siguientes aspectos que definen la programación del

sandblasting en el astillero:
1. AREAS O ZONAS A SANDBLASTIAR EN LA EBARCACION: Como su

nombre lo indica es la superficie a tratar en los barcos, las principales áreas de
sandblasting en una embarcación son las siguientes: obra viva, obra muerta,
cubiertas, bodegas entre otras, el tiempo de procesamiento varía de acuerdo a
estas zonas. La obra viva solo se puede realizar una vez la embarcación este
fuera del agua, es decir haya subido en dique o troja. Las otras zonas se pueden
realizar en muelle o a flote.
2. DISPONIBILIDAD DE LAS EMBARCACIONES PARA PROCESAMIENTO

DE SANDBLASTING: Esta restricción obedece a que el sandblasting es solo uno
de los muchos servicios que se le prestan a las embarcaciones, por tanto aunque
las embarcaciones hayan llegado al astillero y ya estuvieran definidas las áreas a
sandblastear, el proceso de sandblasting solo estará disponible para su
110
procesamiento una vez se realicen ciertos servicios que tienen mayor prioridad
que este, por tanto el problema de la programación del sandblasting está inmerso
en una programación de un conjunto de servicios que tiene como objetivo el
menor tiempo posible de entrega.
Por esto se puede afirmar que la disponibilidad del sandblasting está sujeta a la
zona de aplicación del arenado, a la programación de otros procesos, subida a
dique y a la autorización por parte del cliente de las zonas de trabajo.
TIEMPO DE PROCESAMIENTO
El tiempo de procesamiento depende de los siguientes factores:
1. Grado de limpieza: existen tres grados de limpieza organizados de mayor

grado de limpieza a menor, son los siguientes; grado SA3, grado SA2 y grado
SA1, así mismo el SA3 es el que toma más tiempo de procesamiento.
2. Área o zona a sandblastear: el tiempo de procesamiento es directamente

proporcional al tamaño del área de aplicación, sin embargo el tiempo varía según
la zona, es decir la ubicación del arenado en el barco como se explicó
anteriormente.
3. Distancia entre tolvas y zona de aplicación: a mayor distancia entre la

ubicación de la tolva y la aplicación del sandblasting se presenta una caída de
presión de aire, lo que repercute en la disminución del rendimiento, es decir mayor
tiempo de procesamiento.
4. Espesor de película de pintura a remover: a mayor espesor de película

mayor tiempo de procesamiento.
111
• RECOMENDACIONES.
En aras de mejorar esta problemática a continuación se propone la

implementación de una regla de programación acorde con una ponderación
definida para las tareas disponibles.
Teniendo en cuenta que el astillero trabaja bajo un esquema maketoorder,

entraran a estar disponibles solo las actividades de sandblasting que ya estén
autorizadas para lo que se tendrá en cuenta las siguientes ponderaciones.
Ponderación por posición (W1): esta ponderación se define con base en la

importancia de los diques, esta importancia radica en que Astivik solo cuenta con
cuatro diques, dos trojas y alrededor de 18 muelles. Las embarcaciones van a los
astilleros simplemente para subir a dique o a troja, siempre hay embarcaciones
esperando poder subir a dique lo que los convierte en un cuello de botella, por
tanto entre menos tiempo este una embarcación en dique más oportunidades
existirán para subir otra. Se puede concluir que los diques son de alta prioridad
para Astivik. A diferencia de los diques las trojas de Astivik cuentan con 8
posiciones de varada, es decir el doble de posiciones que los diques lo que las
hace menos importantes. La ponderación de posición se establecerá según la
siguiente tabla.
POSICION
POSICION PONDERACION
DIQUE 4
TROJA 2
A FLOTE 1
Tabla 66. Ponderación por posición
112
Ponderación por tipo de cliente (W2): esta ponderación la determinará el
departamento comercial de Astivik S.A, con base en aspectos netamente
comerciales tales como cantidad de embarcaciones atendidas anualmente para
cada cliente y cultura de pagos. Esta ponderación se hará con base en la siguiente
tabla.
TIPO DE CLIENTE
CLIENTE PONDERACION
TIPO 1 3
TIPO 2 2
TIPO 3 1
Tabla 67. Ponderación por tipo de cliente
Siendo el cliente tipo 1 el que tenga más embarcaciones para atender y una
excelente cultura de pagos, lo que lo calificará con una ponderación de 3. Por
tanto el cliente tipo 3 será el de menos embarcaciones y la peor cultura de pagos,
con una calificación de 1.
Ponderación por eventos extraordinarios (W3): Esta se utiliza en caso de

necesidades extraordinarias del cliente como zarpe o atrasos de otros trabajos y
estrategias de la empresa.
A continuación se muestra el formato que se debe utilizar para programar las

tareas.
113
PONDERACION SANDBLASTING EN EMBARCACIONES ASTIVIK
Tiempo
Espesor *
COLOR Embarcación Area estimado 1 W1 W2 PONDERACION Estado OBSERVACIONES
pintura chorro W3
Tabla 68. Ponderación sandblasting en embarcaciones Astivik S.A.
En la primera columna aparece el color que será representativo de cada

embarcación al momento de realizar el diagrama de Gantt de cada semana, la
columna embarcación corresponde al nombre de la embarcación y la zona a
sandblastear, en la tercera columna encontramos la cantidad de metros cuadrados
que requieren sandblasting, la columna de espesor de pintura se refiere como su
nombre lo indica al espesor de pintura promedio que se va a remover, el tiempo
estimado a un chorro hace referencia al rendimiento por metro cuadrado de un
chorro de arena para diferentes tipos de arenado y condiciones (VER TABLA
SIGUIENTE), W1 corresponde a la calificación obtenida por la posición en el
dique, W2 corresponde a la calificación según tipo de cliente, W3 aplica para
eventos extraordinarios, en la casilla de ponderación aparece la multiplicación de
W1, W2 y W3, luego encontramos la casilla de estado en la cual se pueden
colocar los siguientes estados; TERMINADO, EN PROCESO, EN ESPERA Y
REPROGRAMADO, por último aparece la columna de observaciones.
114
RENDIMIENTO SEGÚN GRADO DE LIMPIEZA Y
ESPESOR DE PINTURA
GRADO ESPESOR DE RENDIMIENTO

DE LIMPIEZA PINTURA DE UN CHORRO
0-15 MILLS 72
S3 16-25 MILL 60
MAS DE 26 MILLS 50
0-15 MILLS 90
S2 16-25 MILL 80
MAS DE 26 MILLS 60
0-15 MILLS 160
S1 16-25 MILL 150
MAS DE 26 MILLS 140
Tabla 69. Rendimiento según grado de limpieza
A continuación se propone el uso del siguiente formato para diagrama de Gantt.
DIAGRAMA DE GANTT PARA UNA SEMANA

MES Septiembre
1 2 3 4 5 6 7
DIAS
L M M J V S D
Compresor 1600
Compresor 1100
Compresor 750-2
Compresor 750-1
Tabla 70. Diagrama de gantt semanal
Este se llenará una vez se halla diligenciado el formato de ponderación antes

descrito, la embarcación-zona de mayor ponderación tendrá la mayor cantidad de
chorros posibles.
Con la implementación de este sistema de programación se pretende organizar las

tareas de sandblasting del astillero de una forma objetiva y más estática de tal
forma que los clientes estén enterados oportunamente del momento en que se
realizará el sandblasting, por otro parte se disminuirá el traslado de equipos y por
115
tanto se disminuirán los tiempos de pre alistamiento y alistamiento del proceso, lo
que redundará en incremento de la confiabilidad y rendimiento del proceso.
9.5 PROGRAMA DE CONFIABILIDAD
Se sugiere al departamento de mantenimiento del astillero implementar un

programa de confiabilidad empleando los formatos utilizados en este estudio, de
tal forma que se pueda realizar un seguimiento que permita disminuir la ocurrencia
de fallas en los equipos de compresión de aire. A continuación se describe la
sugerencia de implementación de FMEA.
• FMEA
Como es conocido en toda empresa donde se haga transformación de bienes, la

maquinaria se hace necesaria y por consiguiente el mantenimiento empieza a
jugar un papel muy importante dentro de la organización. En Industrias Astivik S.A.
no es diferente, esto debido a que se necesita de todas las maquinarias en
perfectas condiciones para poder cumplir con los requerimientos del cliente en
cuanto a calidad, tiempo y costo. Para lograr la disponibilidad en estos momentos
se está utilizando básicamente el mantenimiento preventivo (TPM) en algunos
equipos y correctivo en otros.
Si se aplica TPM (Total Productive Maintenance) al proceso de sandblasting se

vuelve un poco más crítico debido que este proceso se realiza en horas nocturnas,
muchas veces por la falla de una pequeña pieza se tiene que parar la producción
hasta en un 40%, lo que genera bajos rendimientos y los retrasos inherentes. Por
lo anterior es necesario adoptar una filosofía diferente que nos ayude a aumentar
la confiabilidad de los equipos de sandblasting más críticos y así lograr que la
producción pueda ser continua.
116
En este trabajo se propuso la utilización de la matriz AMFE para aplicarla a los
equipos más críticos del proceso de sandblasting de Industrias Astivik S.A., los
cuales como analizamos ya anteriormente en este trabajo son los compresores. Lo
anterior nos ayudará a aumentar la confiabilidad de los equipos en mención y por
consiguiente del proceso en general.
Es importante aclarar que todos los compresores con los que se trabaja el proceso
de sandblasting en Industrias Astivik S.A., son iguales en cuanto a principios de
funcionamiento, es decir los equipos internos tanto de generación de potencia
(motor) como de compresión constan de las mismas piezas, solo cambia el
tamaño de cada una de ellas para hacer más o menos flujo volumétrico en la
salida de aire. Partiendo de lo anterior se hizo el análisis general del equipo
dividiéndolo en subsistemas como se muestra en el documento anexo.
Como se puede observar, en la tabla se especifican todas las posibles fallas de

cada una de las piezas que conforman los subsistemas del compresor, a cada una
se identifica la posible causa de la falla y se evalúa poniendo puntajes con los
criterios de severidad, frecuencia y nivel de posible detección en el caso de que
esta falla aparezca. Luego se hacen recomendaciones para eliminar o disminuir la
causa de la falla y se vuelve a hacer la puntuación, los resultados se comparan en
la columna de “%Red.” donde obtenemos el porcentaje en que se redujo la
posibilidad de que la falla se produzca que en este caso se obtuvo un puntaje de
54,4% de reducción de falla en promedio, lo cual es un aporte significativo para la
confiabilidad de los equipos y por consiguiente del mismo proceso de sandblasting
de Industrias Astivik S.A.
117
10. RECÁLCULO OEE
En páginas anteriores se hizo el cálculo de la efectividad total de los equipos de

sandblasting (OEE), el cual dio como resultado que de la capacidad total instalada
solo se estaba utilizando el 65%. Ahora con las modificaciones que se han
propuesto tanto en la parte administrativa como en la operativa se hace esencial
hacer un nuevo cálculo del OEE y así verificar si con estos cambios se llega a
alcanzar los estándares que la empresa tiene establecidos.
Las reformas propuestas inciden directamente sobre la disponibilidad con el FMEA

y en la eficiencia del sistema con la implementación del POE, caracterización de
procesos y la programación ordenada de las tareas.
Con la implementación de la matriz FMEA se lograría una disminución de

ocurrencia de fallas en un 54.4%.
Utilizando el porcentaje de disminución de ocurrencia de la falla que en este caso

es de 54,4%, este se le multiplica al porcentaje de no disponibilidad o de falla de
los equipos, luego el resultado se le suma al porcentaje de no falla, lo cual nos
dará como resultado el nuevo porcentaje de disponibilidad. Los cálculos son los
siguientes:
Disponibilidad FMEA = Disponibilidad + (No Disponibilidad x disminución de

ocurrencia).
No disponibilidad = 1 - Disponibilidad
Disponibilidad FMEA = 85% + (15%x54,4%) = 93,16%
Como se puede observar la nueva disponibilidad es de 93,16%.
118
Teniendo en cuenta la implementación de las mejoras de carácter administrativo,
se estimó una mejora del 10%, la estimación se realizó de una forma
conservadora puesto que no existe un método exacto para calcular la mejora que
estas implementaciones generarían. Por tanto la eficiencia total quedaría en un
89%.
Ahora con estos nuevos datos y tomando el mismo índice de calidad de 97% se
procede a realizar nuevamente el cálculo de la efectividad total de los
compresores y el estudio del impacto económico como se muestra en el siguiente
cuadro.
119
ANALISIS DE IMPACTO ECONOMICO DE LA CONFIABILIDAD
días planeados
350 Prod.año/teorica Produ.año/actual Margen.cont/año.
Produ.max/ dia 294000 236043 $1.038.591.338
840
OEE GANACIA/AÑO
80% Margen.cont/Unit. $542.591.338 RENTABILIDAD
Disponibilidad $4.400,00 Costos fijos año 11,97%
93 93% Precio Unitario $496.000.000 INGRESOS
$19.200,00 Costos dir./mtto $4.532.034.931
Eficiencia $301.000.000
89 89% Costo var/Unitario
$14.800,00 Depreciación
Tasa de calidad $65.000.000
97 97%
Otros costos fijos
$130.000.000
Gráfica 20. Análisis de impacto económico de confiabilidad
120
Como se puede observar la rentabilidad del proceso aumento de 9.43% a 11,97%
lo que en términos de utilidad para la empresa resultará ser muy atractivo para la
junta directiva, así se alcanzaría la meta principal de este trabajo de grado.
121
11. CONCLUSIONES
Se logró establecer que el sandblasting es un proceso, se realizaron las

entrevistas y se pudo determinar cuáles eran las principales fortalezas y
debilidades según la percepción de cada una de las partes interesadas, se
identificaron las posibles causas de la problemática presentada y se desarrolló el
diagrama de Ishikawa.
Se diseñó la caracterización del proceso estableciendo un panorama general del

proceso de sandblasting dentro del desarrollo de la producción del astillero, de
esta forma se logra mostrar a cada uno de los actores de una forma clara y amena
su rol dentro del proceso.
Se recolectaron datos de capacidades de los equipos utilizados en los procesos,

de tal forma que se pudo calcular la capacidad de producción del proceso de
sandblasting y establecer los primeros parámetros y registros.
Se logró detectar 46 hallazgos que generan fallas en el proceso, una vez se

clasificaron se pudo detectar que la causa raíz del problema obedecía
principalmente a la constante falla de los equipos y a problemas de control y
seguimiento del proceso.
Se realizó la matriz FMEA/FMCA identificando todos los problemas que generan

perdida en el sistema de compresión de aire del proceso, se establecieron
medidas para disminuir estas fallas, logrando disminuir la frecuencia de falla de los
equipos.
Se lanzaron una serie de propuestas de mejora que incrementarían el margen de

rentabilidad del proceso.
La implementación de distintas herramientas de calidad y productividad ha llevado

a solucionar distintas problemáticas en empresas de diversos sectores alrededor
del mundo. Se concluye que con la aplicación de las técnicas desarrolladas en
122
este proyecto de grado, estamos seguros que el proceso de sandblasting a pesar
de la complejidad inherente de éste puede mejorar significativamente
disminuyendo los reclamos por calidad, mejorando el tiempo de ejecución del
proceso y por ende el de los proyectos, por último y no menos importante
incrementar la rentabilidad del proceso, siempre y cuando se atiendan las
recomendaciones tales como contratación de un líder del proceso que se
encargue de programar y controlar las tareas, utilizando procedimientos
operacionales estándar e implementando un modelo de confiabilidad en los
equipo.
123
12. RECOMENDACIONES
La recomendación principal que se genera a partir del desarrollo de este trabajo es

la implementación de las mejoras propuestas después de estudiar el proceso de
sandblasting. La implementación de estas mejoras deben estar a cargo del
responsable del proceso, quien será la persona encargada de velar por el
desarrollo del flujo del sandblasting tal y como se plantea en el POE, a pesar que
inversión inicial sería solo la contratación de un ingeniero, se debe tener en cuenta
que una vez una se contrate se debe hacer un plan de acción para cerrar cada
uno de los hallazgos descritos en el presente trabajo, el 100% de estos hallazgos
deberían estar incluidos en el plan mensual de mantenimiento, sin embargo no
hay quien reporte y haga seguimiento de estas fallas. El sandblasting no puede
seguir siendo un servicio más del astillero, como se pudo demostrar es un proceso
que necesita seguimiento y control, se garantiza a los accionistas de la compañía
que con la implementación de estas mejoras el sandblasting generará los
márgenes de rentabilidad requeridos y se disminuirán los reclamos de garantía
que se presentan actualmente.
124
13. BIBLIOGRAFIA
• Base de datos registro mercantil. Cámara de comercio Cartagena, 2010.

• Colaboradores de Nervion. Preparación de superficies. [en linea]. Nervion
pinturas. Disponible en internet
<http://www.nervion.com.mx/web/conocimientos/prpr_sup_var.php> STEEL
STRUCTURES PAINTING COUNCIL (SSPC), NATIONAL ASSOCIATION
OF CORROSION ENGINEERS (NACE).
• Manual de calidad Industrias Astivik S.A, Abril de 2007.
• Plan regional de competitividad Cartagena y Bolívar 2008-2032, Mayo de
2010.
• Resolución de Problemas en Procesos de Producción. Disponible en
internet. http://www.monografias.com/trabajos16/proceso-grabado/proceso-
grabado.shtml
• Introducción general al granallado, Blasting S.A, información técnica.Int.
Amaro Avalos 3176 Munro (B1605EBX). Bs. As., Argentina Tel. (54-11)
4762 2718 líneas rotativas. Fax (54-11) 4756
0217 email: [email protected] / web:
www.blasting.com.ar
125
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ANALISIS Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA CONFIABILIDAD DEL

ACTUAL PROCESO DE SANDBLASTING EN ASTIVIK S.A.

ALBERT DE JESUS AMAYA RODRIGEZ

CRISTHIAN DAVID MAR GONZALEZ

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD

ALBERT DE JESUS AMAYA RODRIGEZ

CRISTHIAN DAVID MAR GONZALEZ

Trabajo presentado como requisito para optar al título de Especialista en

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................................... 11

2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL .............................................................. 13

2.2 GERENCIA DE PROCESOS .................................................................................................... 20

2.3 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION ................................................................................ 23

2.4 CONFIABILIDAD .................................................................................................................. 24

2.5 RCA (Análisis de causa raíz)................................................................................................. 24

2.6 FMEA/FMECA (Análisis de modos de falla y efectos) ........................................................... 25

2.7 DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL ................................................................................................ 26

3. ASPECTOS GENERALES DE ASTIVIK .......................................................... 27

4.2 ENTREVISTAS ...................................................................................................................... 40

5. EVALUACION DE LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE

5.2 HALLAZGOS EN EL PROCESO ............................................................................................... 66

6. CONSOLIDACIÓN DE HALLAZGOS PROCESO DE SANDBLASTING EN

8.2 Compresor 750-2................................................................................................................ 88

8.3 Compresor 1100 ................................................................................................................. 91

8.4 Compresor 1600 ................................................................................................................. 93

9. PROPUESTAS DE MEJORA ........................................................................... 96

9.2 PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR (POE) ............................................................. 97

9.4 PROGRAMACION DE TAREAS ............................................................................................ 110

9.5 PROGRAMA DE CONFIABILIDAD ...................................................................................... 116

10. RECÁLCULO OEE ....................................................................................... 118

Dentro del plan regional de competitividad del departamento de Bolívar 2008-

La industria astillera en Colombia se divide en dos sectores que son, la industria

Además de Cotecmar y Astivik S.A, en Cartagena esta Ferrocem-Alquimar S.A,

Dentro de los servicios que se ofrecen en el astillero se puede enumerar los

• Cambio de acero: consiste básicamente en desmontar mediante proceso de

Actualmente Astivik S.A. presenta buenos estándares de productividad en los

Por lo anteriormente expuesto se realizó el siguiente estudio, teniendo en cuenta

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diseñar la caracterización del proceso de sandblasting dentro de Astivik S.A

• Recolectar y organizar datos de capacidades y rendimientos del proceso de

• Identificar las posibles fallas del proceso de sandblasting de Industrias

• Realizar estudios de probabilidad de optimización del proceso de

A continuación se describen los principales conceptos que explican el proceso de

2.1 PREPARACIÓN DE SUPERFICIES

SANDBLASTING3: El sandblasting o arenado es una técnica de tratamiento de

Consiste en la proyección de partículas abrasivas (arena) a gran velocidad (65 -

En líneas generales, es utilizado para:

• Limpieza de piezas de fundición ferrosas y no ferrosas, piezas forjadas, etc.

Para el caso de Astivik se utiliza en limpieza y preparación de superficies de tal

Actualmente la información sobre procedimientos y métodos de sandblasting está

A continuación se describen los métodos de limpieza más importantes:

• SSPC-SP-1-Limpieza con solvente:

Es llamada limpieza con solvente, sin embargo está basado en la utilización de

Este método utiliza herramientas manuales, no eléctricas, para eliminar impurezas

A través de este método, generalmente no es posible desprender completamente