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    Reingenieria y Calidad Total

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    La reingeniería es un enfoque gerencial que busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en el desempeño. Se caracteriza por estar orientado a los procesos, implicar cambios radicales y apuntar a resultados de gran impacto. Ha pasado por varias fases desde su emergencia hasta su maduración.

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    reingenieria y calidad total

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    La reingeniería es un enfoque gerencial que busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en el desempeño. Se caracteriza por estar orientado a los procesos, implicar cambios radicales y apuntar a resultados de gran impacto. Ha pasado por varias fases desde su emergencia hasta su maduración.

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    Reingeniería

    La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas


    décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continua
    provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
    En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que
    pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto
    impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de
    inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus
    propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada
    enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso
    en su aplicación.
    En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron
    un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época
    en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas
    corporaciones norteamericanas.

    La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían
    rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer
    y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y
    rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro.
    Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la
    Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
    Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
    Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y
    el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas
    seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las
    empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
    A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores,
    investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
    mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los
    factores que atentaban contra su éxito.
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    A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales
    promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos
    de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la
    necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering
    Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la
    Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy.
    La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse
    éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y
    dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se
    base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan
    radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una
    alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

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    La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los
    procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros
    en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos,
    el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
    La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de
    actividades relacionadas entre sí que recibe uno o mas insumos y crea un producto de
    valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades
    relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.
    Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo
    proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se
    cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a
    decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida
    para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien
    diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta diseñado
    siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo
    actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de
    las organizaciones.
    Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso
    es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto,
    sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después
    cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual
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    y concentrarse en cómo debe ser.
    El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto
    tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las
    cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo
    actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.
    En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes,
    basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado
    hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización
    por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando
    conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.
    La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en
    aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están
    fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están
    completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas
    que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos
    marcos de sustentación.
    Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de
    gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice
    otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados
    espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados
    incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más
    allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente
    importantes.
    Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si
    usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son
    de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un
    cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario
    éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de
    cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.
    Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus
    resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos debe
    formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar
    al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál naturalmente provoca un
    nivel alto de resistencia al cambio y riesgo".
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    Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos
    perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que la
    reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos,
    por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio, la
    innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño del
    proceso y la ejecución del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica, humana y
    organizacional.
    Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de procesos
    eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la
    actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la reingeniería ha evolucionado y
    sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniería
    en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razón para diferenciar
    entre los términos citados.

    http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html
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    Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe descartar dos: los
    catorce puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewart. Deming pretende
    mostrar la importancia del papel de las personas, en especial de la dirección en la
    competitividad de las empresas.
    Los 14 puntos deming:
    1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
    2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos.
    3. Evitar la inspección masiva de productos.
    4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.
    5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
    6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
    7. Adoptar e implantar el liderazgo.
    8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas.
    9. Rompen las barreras entre departamento.
    10. Eliminar eslogan y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de
    mejora.
    11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles
    con la mejora continua.
    12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
    13. Estimular al gene para su mejora personal.
    14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA.

    http://www.scribd.com/doc/100038/CALIDAD-TOTAL

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