Manual de Gestion y Resolucion Conflictos
Manual de Gestion y Resolucion Conflictos
Manual de Gestion y Resolucion Conflictos
Manual de
Encarar los conflictos de una manera creativa y
propositiva o de forma destructiva, depende de cómo
:
Manual de
Gestión
y Resolución
de Conflictos
Autor:
Gustavo Hernández Orta
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos
Autor:
Gustavo Hernández Orta
Colaboradores:
Christian Rojas Rojas
Rossana Ramírez Dagio
Asesora:
Sylvia Aguilera García
www.inclusionyequidad.org
Fortalezas
Un fuerte compromiso ético con los valores de la democracia, la soli-
daridad, los derechos humanos, la inclusión y la equidad.
Presentación 8
Metodología 9
1.2 Presentación 14
Anexos 85
Referencias 96
Presentación
Encarar los conflictos1 de una manera creativa y propositiva o de forma destructiva, depende
de cómo nos hayamos preparado, conscientemente o no, para ello. La comprensión tradi-
cional del asunto se refleja en disposiciones directivas o preceptivas que casi exclusivamente
atañen al arbitraje o al juicio, dejando poco o nulo espacio al desarrollo de las habilidades
necesarias para negociar y resolver autogestivamente nuestras diferencias.
El modo en que enfrentamos el conflicto es producto de los aprendizajes que hemos tenido
durante nuestra vida. Estas capacidades de respuesta pueden y deberían ser mejoradas para
lograr que las soluciones de los conflictos sean equitativas, justas y proveedoras de una vida
sana.
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 8
Durante años, muchas personas en muchos lugares del mundo han ensayado diversas
aproximaciones a la difícil tarea de afrontar los conflictos en lugar de ignorarlos, de esta
forma se ha desarrollado un campo de conocimiento alrededor del tema y múltiples expe-
riencias han derivado en ideas, técnicas, métodos y modelos de solución a los conflictos.
El presente documento es una propuesta que abreva en varios de estos trabajos y pretende
ser un aporte para el conocimiento y aprendizaje de capacidades personales, interpersona-
les e interinstitucionales para la búsqueda y el logro de soluciones autogestionadas de los
conflictos.
1
Los conflictos pueden tener dos dimensiones: los personales —como cuando alguien quiere decidir si algo le agrada
o desagrada y debe o no alejarse de ello—, e interpersonales: entre dos o más personas —como los que suceden entre
organizaciones o grupos sociales—. En este manual sólo nos referimos a los segundos.
Metodología
Cada actividad del manual contiene su propio propósito, los pasos o desarrollo de la mis-
ma, su cierre o finalización y se incluyen sugerencias para el facilitador, de manera que el
material puede ser empleado por cualquiera que tenga nociones básicas y práctica de tra-
bajo con grupos, gracias a esta estructura, a las lecturas contenidas y las recomendaciones
bibliográficas.
Los resultados que la gente y las organizaciones obtienen del taller están contemplados en
los propósitos de cada actividad, ellos marcan el objetivo y condicionan el derrotero a seguir
en cada momento del taller.
En cada sesión se encuentran títulos sobre los cuales conviene hacer algunas precisiones
para quien facilite el taller:
ZZ Sesión. La propuesta está dividida en tres sesiones (tres días) de trabajo, pero puede
ser modificada según la necesidad.
ZZ Tema / Actividad. Estos son los temas seriados de la propuesta, pero también se
pueden emplear como fichas para ser trabajadas por separado.
ZZ Tiempo. Como en toda propuesta, este debe considerarse sólo como un indicativo;
quien facilita el taller puede ampliarlo o reducirlo según su interés de profundización
en el tema.
ZZ Propósito de la actividad. Expresa claramente lo que se busca como fruto del mo-
mento de trabajo. Puede considerarse también como base para la elaboración de un
sistema de evaluación del proceso.
ZZ Introducción al tema. Estas notas sirven para que el(la) facilitador(a) pueda contar
con una breve información relativa al tema. No son para ser leídas al grupo, sino
para preparar la sesión de antemano y, en un momento de necesidad de recursos
discursivos, puedan servir como guía rápida que permita recordar conceptos y hacer
aclaraciones o sugerencias durante el taller.
ZZ Técnica. Nombra la forma de la actividad que se llevará a cabo en ese momento
del taller.
ZZ Desarrollo. Describe la secuencia de pasos para realizar la actividad.
ZZ Sugerencias para el facilitador. Enfoca el trabajo del facilitador durante las acti-
vidades.
ZZ Materiales de apoyo. Sugiere una lista mínima de materiales necesarios para llevar
a cabo la actividad.
ZZ Láminas de presentación. Indica cuál lámina de la presentación (este manual in-
cluye un disco que la contiene) debe proyectarse en correspondencia al momento
de trabajo.
ZZ Productos. Enlista los productos que sirven para sistematizar, hacer memorias o
evidenciar la realización del taller.
ZZ Lecturas recomendadas. Son títulos y contenidos que el facilitador debe conocer
para encontrar los conceptos, experiencias y demás aportes que, como se indica en
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 10
la presentación, se han construido alrededor del mundo para analizar y solventar los
conflictos de manera creativa y colaboradora.
ZZ Evaluación del día. Se realiza una breve actividad para que las personas partici-
pantes identifiquen lo que funciona y lo que no y hagan sugerencias para el día
siguiente, a fin de mejorar la experiencia.
Nota: Es muy importante verificar antes del inicio del taller todas las cuestiones técnicas
relativas a la proyección de la presentación y los videos sugeridos.
El conflicto
como proceso
Si es cierto que en cada amigo hay un enemigo
potencial, ¿por qué no puede ser que cada enemigo
oculte un amigo que espera su hora?
Giovanni Papini
Tema / Actividad
Para llevar a cabo este discernimiento, es preciso tomar cierta distancia del
problema —sobre todo si se está inmerso en él— a fin de conocer los com-
ponentes que lo forman y las diversas perspectivas posibles para afrontarlo.
Desarrollo
El facilitador(a) del taller debe enviar este cuestionario a los participantes antes de una se-
mana del taller, de manera que ellos puedan escoger el conflicto que traerán para trabajar.
Hay que dar seguimiento al envío, a fin de garantizar que los participantes efectivamente
resuelvan el cuestionario. Es muy importante motivar a que elijan
conflictos que ellos consideren difíciles o muy intrincados,
de manera que sea interesante su análisis y que el
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trabajo con ellos rinda más frutos. e apoyo
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Ficha de un conflicto conocido por el participante. nario
Tema / Actividad
1.2 Presentación
Propósito de la actividad
previo contacto, saber quién es o quiénes son las personas que trabajarán
con ellas y se pueda iniciar la creación de lazos de confianza; es, creemos,
la ocasión que nos permite comenzar a crear un ambiente adecuado para la
realización de las actividades del taller. Igualmente, de este momento depen-
de, en gran medida, la posibilidad de proponer unas “reglas del juego” que
ordenen la convivencia.
Desarrollo
Procure ser muy breve en la presentación del objetivo de su organización, pero no olvide
señalar algunos logros con el fin de que los asistentes tengan claridad acerca de los alcances
del trabajo de la agrupación que usted representa.
Si existe alguna duda acerca del objetivo que requiera una respuesta demasiado extensa, se
puede mencionar que durante el recorrido del taller se irán aclarando ese y otros aspectos.
Cuide la formalidad, pero no exagere; crear un ambiente de confianza pasa también por el
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Tiempo
15 minutos
Introducción al tema
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 16
Para el trabajo del taller es muy importante aclarar que el conocimiento será
construido a partir de las participaciones de quienes asisten, por lo cual hay
que crear entre todas(os) un ambiente de creciente confianza que permi-
ta esta colaboración. Así mismo, conviene hacer una solicitud de discreción
acerca de lo que se va a compartir, pues a veces se trata de conflictos inter-
nos de las organizaciones. Por lo tanto, se requiere un voto al estilo de: “lo
que se trata en el taller, queda en el taller”.
Técnica 1 Desarrollo
Plenaria en El facilitador toma una pequeña pelota y la arroja a alguna persona en el
círculo
círculo pidiendo que diga su nombre, el lugar del que viene y sus principales
actividades. Luego esta persona tira la pelota a otro participante quien dice
lo propio. Se sigue así con todas las personas del círculo.
Desarrollo
Técnica 2
Tarjetas de El facilitador solicita a los participantes que escriban sus expectativas acerca
expectativas
del taller en una tarjeta. Luego pide que vayan leyendo sus tarjetas y pasen a
pegarlas en un Hoja de rotafolio ad hoc; el facilitador aprovecha ese momen-
to para hablar de los contenidos del taller y encauzar las expectativas hacia lo
que sí sucederá en el trabajo que llevarán a cabo.
Técnica 3 Desarrollo
Cuestionario
individual
Los participantes responden individualmente un instrumento de evalua-
ción inicial que devuelven al facilitador.
Hay que procurar que la presentación sea rápida y amena para que no se pierda tiempo y la
actividad se torne aburrida.
En las expectativas hay que procurar que la gente no diga cosas repetitivas preguntando,
por ejemplo, si alguien tiene una participación que aporte cosas diversas a las que ya se han
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Productos
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Definición y características.
Hay que estar siempre claros de que los conflictos son parte inevitable de la
vida, pues las personas y los grupos de personas —que abarcan desde pe-
queñas asociaciones o alianzas, hasta naciones, pasando por organizaciones
y comunidades— están en permanente contacto e intercambio a distintos
niveles. De una u otra manera, todos somos interdependientes, pues no es-
tamos aislados de los demás.
En todo caso, lo importante es saber que el resultado de un conflicto, sea para bien o para
Al finalizar, se colocan los collages en un muro como exposición y los artistas presentan su
obra diciendo cuál es la definición de conflicto que acordaron, el facilitador interviene para
ir enfocando al grupo; cuando todos han presentado sus trabajos, se realiza una plenaria y
se presenta la lámina de Power Point con la definición propuesta. Se compara con las ela-
boradas por el grupo y se decide cómo queda la redacción final: ésta se escribe en una hoja
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 20
de rotafolio y queda expuesta el resto del taller junto con los collages.
Tiempo
20 minutos
Introducción al tema
Técnica
Discusión en Es importante considerar que los conflictos son resultado de procesos. Como
plenaria
se ha mencionado antes, son originados por percepciones diferentes de la
Desarrollo
Este tema es breve, pero resulta clave para colocar la idea del conflicto como
proceso, pues los procesos pueden ser estudiados y modificados. Sugerimos
realizar constantes preguntas de confirmación al grupo para
o :: detectar y solventar dudas, por ejemplo: ¿Qué suponen que
de apoy
teriales sucede antes de la crisis? ¿Qué estará pasando con las per-
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iento
sonas durante la crisis? ¿Una persona es la misma antes y
a c i onam ial después del enfrentamiento? Igualmente sirve recordar
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Vide centro conflictos históricos (con o sin violencia) cuyo proceso
del
ha sido estudiado.
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Lámin
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Tiempo
90 minutos
Introducción al tema
Técnica
Exposición, Características del conflicto
trabajo grupal y
Otra de las funciones del conflicto es liberar las tensiones entre individuos o
colectivos que de otra forma podrían no superar sus diferencias y separarse
Tipología del conflicto
(Moore, 1997). Cuadro 1
Los cuadros 1 y 2 muestran como ejemplo dos tipologías, de modo que se pueda compa-
rar y establecer semejanzas o diferencias entre ellas. Este ejercicio valorativo es importante
porque nos permite la generación de ideas respecto de nuestra propia experiencia con la
solución de conflictos.
Desarrollo
Se les pide que discutan y respondan en una hoja de rotafolio lo siguiente: ¿Para qué creen
que sirve el conflicto que están estudiando? ¿Qué tipo de conflicto es?
Reconocer estos estilos es muy útil, pues revisar las cosas que uno hace durante los conflic-
tos sirve para aprender a canalizar los esfuerzos hacia la búsqueda de soluciones cooperati-
vas que aporten para el logro de una convivencia y relaciones sanas.
Evidentemente, estos estilos son una herramienta interpretativa para el análisis y no deben
ser usados de ninguna forma para establecer categorías con el objeto de clasificar a alguien.
Todas y todos respondemos de maneras diversas a los conflictos y cambiamos de acuerdo a las
circunstancias, a la relación con las personas involucradas, a nuestra propia situación, etc., por
lo cual se debe prestar mucha atención a la hora de emplear esta herramienta.
Cinco estilos de responder al conflicto
Cooperador
Interés en la agenda propia: Alto
Interés en la relación: Alto
Negociador
Elaboración propia basada en: © 2005 Ron Kraybill. Riverhouse. [email protected] | Infografía: G. Monticelli
Evitativo
Interés en la agenda propia: Bajo
Interés en la relación: Bajo
Armonizador
Interés en la agenda propia: Bajo
“Yo pierdo / Tú pierdes” Interés en la relación: Alto
Desarrollo
Previamente se colocan cinco hojas de rotafolio en lugares separados del local. Luego, se
explica que los títulos corresponden a cinco formas de responder a los conflictos y se pide
que cada participante escriba bajo el título los que supone como atributos de ese estilo de
respuesta al conflicto. Posteriormente se reúnen en plenaria y se expone el tema apoyándo-
se en la lámina correspondiente de la presentación.
Sugerencias para el facilitador
Productos
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Hojas de rotafolio con descripciones de los estilos de
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enfrentar los conflictos. :: M
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Lecturas recomendadas títu ntar el
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Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 30
Kraybill, 1987.
Neufeldt, Reina, et. al., 2000.
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Tema / Actividad
Tiempo
75 minutos
Introducción al tema
Técnica
Visualización de ¿Cómo es que percibimos la realidad? ¿Todas las personas vemos las mismas
video y plenaria cosas, al mismo tiempo y de la misma manera? Difícilmente sucede de ese
modo. Cada quién tiene consigo un cúmulo de aprendizajes, gustos y expe-
El grupo completo se prepara para ver un video donde hay dos equipos, uno de blanco y
otro de negro, se les instruye para contar el número de veces que el balón cambia de manos
entre el equipo blanco y se solicita hacerlo en completo silencio, sin decir absolutamente
nada ni hacer ademanes o gestos excesivos durante la proyección.
Una vez terminado el video, el facilitador pregunta qué fue lo visto allí. (En el video aparece
un grupo de personas jugando con una pelota, en algún momento, cruza la escena una
persona con un paraguas abierto. Casi nadie nota esto pues las personas están siempre más
preocupadas en seguir la instrucción, lo que demuestra que aún mirando directamente algo,
siempre podemos perder de vista algunos elementos del contexto, por lo cual es importante
intercambiar con otros esas percepciones, sobre todo si se trata del análisis de un conflicto).
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 32
Solicite que si alguien ya conoce el video guarde silencio y observe desde otra perspectiva lo
que sucede en el grupo para que luego pueda compartirlo con sus compañera(o)s.
Si por alguna razón no es posible usar el video, ponga en pantalla la lámina con la imagen
de la anciana-joven y proceda a preguntar lo que se ve.
También es útil la conocida historia de los tres ciegos y el elefante (La narración dice que se
le pidió a seis ciegos que determinaran cómo era un elefante palpando diferentes partes del
cuerpo del animal. El hombre que tocó la pata dijo que el elefante era como un pilar; el que
tocó su cola dijo que el elefante era una cuerda; el que tocó su trompa dijo que era como la
rama de un árbol; el que tocó la oreja dijo que era como un abanico; el que tocó su panza
dijo que era como una pared; y el que tocó el colmillo dijo que el elefante era como un tubo
o una espada. Todos están en lo cierto. La razón por la que cada uno dice diferentes cosas
es que cada uno tocó una parte diferente del elefante.
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Por lo tanto el elefante tiene todas las características
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Lecturas recomendadas
Tiempo
60 minutos Introducción al tema
Técnica
El de las emociones es un tema complejo, pues mezcla experiencias internas
Exposición
- lectura y externas de los seres humanos que son difícilmente objetivables, pero que
colectiva: aún así son imprescindibles si estamos tratando de establecer un camino
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 34
Una manera
distinta de ser para enfrentar los conflictos.
inteligente
La afectividad emocional, a decir de los filósofos (Malo, 2007), “contribuye
de forma decisiva para determinar los fines y las prioridades de la propia vida,
desempeñando así un papel clave en las relaciones interpersonales. De ahí su
función indispensable en la educación del carácter y en la vida moral.”
Por ello, en este taller daremos un vistazo a las emociones que intervienen
en el conflicto, ya que su estudio nos permitirá acercarnos a conocimientos
y habilidades necesarios para afrontar mejor los retos que esta combinación
plantea.
Desarrollo
Llevamos a cabo una lectura del Anexo 2: Resumen del libro “La Inteligencia emocional en la
empresa” y al mismo tiempo vamos realizando una charla con el grupo respecto de estos temas.
Lecturas recomendadas
Goleman, 2007.
Tema / Actividad
Técnica
Análisis de Introducción al tema
casos
Diferentes enfoques del abordaje de conflictos
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 36
Género
(Rojas, 2010)
Si el abordaje del conflicto resulta acertado desde la perspectiva de género, las soluciones
propuestas serán equitativas sin distinción para hombres y mujeres, lo cual significa que sus
derechos han sido tomados en cuenta íntegramente (Fisher, 2000). Y además habremos
aportado a las partes una manera distinta de ver las relaciones de género que se establecen
Paz
Ni más, ni menos... pero, desde esta perspectiva, ¿qué es lo que hay que hacer cuando se
aborda un conflicto? Puesto que la violencia responde a un impulso cultural que forma parte
de la educación que se recibe en la sociedad, lo que correspondería es actuar desde la posi-
ción de la educación para la paz, que propende hacia valores como la amistad, cooperación,
comunicación, empatía, tolerancia, respeto, participación, etc., siempre buscando proveer
a las personas de habilidades y capacidades que les permitan dejar de lado las respuestas
violentas frente a las diferencias entre unos y otros.
Así, dentro del proceso de trabajo para resolver el conflicto deberíamos echar mano de una
parte de la enorme producción en cuanto a metodologías, materiales, etc. que este campo
de conocimiento ha producido, de tal forma que podamos proponer técnicas de trabajo que
propicien o fomenten los conocimientos y actitudes relativos a la paz.
Derechos Humanos
¿Qué son los Derechos Humanos? ¿Cuál es su relación con los conflictos? ¿ Su vio-
lación genera algún tipo de dificultades entre las personas y el Estado? Para res-
ponder a la primera pregunta, leamos el siguiente párrafo escrito por el ex presidente de la
CIDH, Pedro Nikken:
Según la Asamblea General de las Naciones Unidas, “los derechos humanos son universales,
indivisibles e interdependientes y están relacionados entre sí. La comunidad internacional
debe tratar los derechos humanos en forma global y de manera justa y equitativa, en pie de
igualdad y dándoles a todos el mismo peso” (Conferencia Mundial de Derechos Humanos,
Viena, 14 a 25 de junio de 1993).
En lo que respecta al abordaje de conflictos, ya que los derechos humanos son la expresión
más amplia existente de valores consensuados escritos, y el parámetro por excelencia desde
el cual se pueden proponer acuerdos de solución, podemos asumirlos como estándares que
dan certeza y condicionan a las relaciones humanas, permitiendo una convivencia en la que
todas las personas sean tratadas de la misma forma, más allá de las diferencias culturales.
Cuando necesitemos esa “medida” para discutir lo que corresponde dentro del abordaje de
un conflicto, hay que ir directo a la Declaración Universal de los Derechos Humanos, para
ello, hay que asomarse al vastísimo campo de metodologías, propuestas pedagógicas, etc.
que la sociedad ha construido desde la lucha por la reivindicación de los derechos humanos.
Hemos dicho que, entre las personas, los derechos humanos son un estándar; pero frente
al Estado, los derechos humanos son además el valladar que contiene el abuso del poder
estatal contra las personas en la búsqueda de condiciones de vida digna. Y el Estado está
obligado a respetar, tutelar y garantizar esos derechos. Por eso, los derechos humanos
tienen ciertas características que nos guiarán a la hora de hacerlos valer: son universales,
innatos, irrenunciables, obligatorios, inalienables, imprescriptibles, indivisibles, inviolables y
progresivos.
En todo caso, aquello que hagamos en términos de educar para los derechos humanos
cuando abordemos un conflicto, es segura garantía de estar contribuyendo a las capacida-
des de nuestros semejantes para preservar su dignidad.
Desarrollo
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 40
Se forman los equipos que trabajan el conflicto elegido. Éstos lo revisarán para decir si es
un conflicto en el que predomina la visión de género, de derechos humanos o de paz, de
acuerdo a la introducción. Una vez decidido esto, lo enuncian en una hoja de rotafolio y se
preparan para presentarlo en plenaria.
Productos
Desarrollo
Pedirles a los participantes que identifiquen “Lo que funcionó”, ”Lo que no
funcionó” y las “Sugerencias para mañana”. Se escribe cada pregunta en
una hoja de rotafolio y se pegan en la pared. Los participantes escriben sus
respuestas en papeles más pequeños o tarjetas y los pegan en la hoja corres-
pondiente. Alternativamente, los participantes podrían escribir directamente
en el rotafolio.
Productos
::
Tres hojas de rotafolio con evaluaciones y suge- e apoyo
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Lecturas recomendadas
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Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 42
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el día
Herramientas
para resolver
los conflictos
La primera prueba de respeto hacia los seres
humanos consiste en no pasar por alto sus palabras.
Elías Canetti
Tema / Actividad
Desarrollo
Se realiza una lluvia de ideas para retomar los conceptos del día anterior,
encauzando el intercambio hacia los objetivos del día.
Hay que hacerlo de manera muy concreta, quizá con ayuda de la misma
presentación de láminas o con un rotafolio en el que vayamos dibujando un
mapa conceptual.
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Tema / Actividad
Ello es vital cuando se trata de distender las cosas, sobre todo si han des-
embocado en una crisis que haya llevado el conflicto a instancias violentas
o casi violentas. Comprender que existe la posibilidad de acercarse al otro
para buscar soluciones comunes y convenientes a ambos es siempre espe-
ranzador.
Desarrollo
Tiempo
90 minutos Introducción al tema
http://www.escuchaactiva.com/
3
ZZ Obtener las ideas principales. Detectaremos las palabras clave que sustentan el
mensaje de nuestro(a) interlocutor(a). Relacionaremos dichas palabras clave para
extraer las ideas principales del mensaje.
ZZ Retroalimentación. Finalmente, mediante la retroalimentación transmitiremos a
nuestro(a) interlocutor(a) el resumen del mensaje que hemos escuchado, demos-
trándole que lo hemos interpretado correctamente.
Antes de actuar, argumentar o criticar. Cuan- ZZ Nunca colocar a nadie en una posi-
do la otra persona experimenta sentimien- ción inferior.
tos muy fuertes, quiere discutir el problema ZZ No minimizar a su interlocutor(a).
u ordenar sus pensamientos y durante una
ZZ Reformular los pensamientos.
conversación directa recíproca son algunos
ZZ Reflejar los sentimientos.
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 48
ZZ Estimular a las personas a que expli- También hay muchas herramientas a consi-
quen más profundamente. derar, entre ellas:
ZZ Sacar a la luz significados ocultos. ZZ Alentar: Demuestre interés por lo
(Gancedo, 2010) que la otra persona está diciendo
y estimúlela a seguir hablando. No
Así mismo, si deseamos lograr una satisfac- muestre su acuerdo o desacuerdo.
toria escucha activa debemos: ZZ Esclarecer: Haga preguntas, si ello le
hiciera falta, para entender lo que se
ZZ Mostrar comprensión y aceptación a ha dicho, o si se siente confundido.
través del tono de voz, las expresio-
nes faciales, los gestos, el contacto ZZ Replantear: Repita las ideas funda-
visual y la postura. mentales con sus propias palabras
para demostrar que oyó y entendió pide que piensen en algo con lo que siem-
lo que se le dijo. Es muy importante pre han soñado, ya que se lo van a narrar
replantear los puntos más relevantes
a alguien con lujo de detalles y con ganas
y hacerlo brevemente.
de convencerle de que eso que sueñan es la
ZZ Reflejar: El propósito del reflejo es mejor idea del mundo.
demostrarle a su interlocutor(a) que
usted comprende como se siente. A quienes van a hacer el papel de escuchas,
se les indica que van a atender a una perso-
ZZ Resumir: Replantee los puntos
esenciales para revisar y recapitular na, quien les contará algo y que deben ser
las ideas más importantes. El resul- lo más críticas que puedan con lo que esa
tado es una buena técnica a emplear persona les diga. Deben cuestionar de todas
cuando las personas parecen diva- las formas posibles eso que les digan como
gar en círculos y se desea retomar el
algo loco, imposible, fuera de toda realidad
cauce fundamental de la charla.
e irrealizable. Ese es su papel.
equipos: ¿Cuántas veces hemos escuchado esa palabra? ¿A qué se refiere y cómo
“Aumento de
sueldo” puede aportar a un mejor proceso de resolución del conflicto?
La asertividad es
Desarrollo
Se solicitan dos voluntarios para el ejercicio, se les da una copia a cada uno con sus instruc-
ciones (anexo 3) y se les deja un tiempo (puede ser durante un receso previo del taller) para
que estudien su papel por separado (ninguno debe conocer el contenido del documento
del otro, excepto lo que su propia hoja dice: que uno es el Director(a) y el otro(a) solicitante
de aumento).
Se avisa al grupo que se va a presenciar una representación; veremos cómo una persona que
trabaja en una ONG solicita aumento de sueldo, se les pide estar atentos y tomar notas en
relación a los aspectos relacionados con la asertividad que ya se han mencionado.
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 52
Se desarrolla la escena. Al terminar se hace una charla con el grupo acerca del tema, pidien-
do su opinión acerca de qué tan asertivos les parecieron los personajes y puntualizando las
características de la comunicación asertiva.
Conviene preparar al grupo avisándole a grandes rasgos la situación de que trata la repre-
sentación: la solicitud de un aumento de sueldo; pero no dé más datos que esos para no
desviar la atención.
Lecturas recomendadas
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Riso, 1988 esentació
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Fensterheim; Baer, 1976
:: Lám
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Castaños, 2011. 42 – s “yo
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(anexo ”
3)
Tema / Actividad
Técnica
Introducción al tema
Ejercicio de
habilidades
para el diálogo. Siempre nos estamos comunicando. Todo el tiempo, de alguna u otra forma,
Lo que usted enviamos mensajes; no sólo con la voz y la palabra, sino con todo nuestro
Siguiendo esta acepción del diálogo como discurso racional, Bohm señala que es
“una corriente de significado que fluye entre, dentro y a través de los [sujetos]
implicados […] y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que
sostiene los vínculos entre las personas y las sociedades” (Bohm, 1997).
Desarrollo
Es decir que, antes de intervenir directamente sobre lo que sucede, hay que
formarnos una idea, lo más clara posible, del contexto existente alrededor
del conflicto para tratar de entender de la mejor manera cómo es que ese
proceso —recordemos que un conflicto es resultado de una serie de acon-
tecimientos previos que han llevado las cosas a la situación presente— se ha
llevado a cabo y se encuentra en su actual estado.
Como se ha mencionado antes, los conflictos son procesos; como tales, tie-
nen un inicio con el cual podemos comenzar nuestra aproximación a su com-
prensión y abordaje. Para ayudarnos a este acercamiento, hay que plantear-
nos ciertas etapas del proceso, éstas nos permiten adecuar nuestras acciones
de intervención de modo que sean verdaderamente oportunas y eficaces:
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 56
TIEMPO SUCESO
Etapas:
Desarrollo
Quien facilita hace una exposición del tema apoyado en las láminas de la presentación. Al
concluir establece un diálogo con el grupo para incluir aportes y solventar dudas.
Utilice un pizarrón o un rotafolio para hacer diagramas durante su exposición, muchas veces
el complemento gráfico ayuda a la comunicación y mejor comprensión de las ideas.
Lecturas recomendadas
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Tema / Actividad
Una línea del tiempo es, tal cual, un trazo sobre el que se coloca una escala
cronológica —años, meses, días, horas, dependiendo de la temporalidad del
conflicto—, y sobre ella se anotan las efemérides del conflicto vistas desde la
perspectiva de cada parte.
Hay que estar conscientes de que los sucesos no siempre tendrán la misma
significación para ambas partes; no obstante, el uso de esta herramienta per-
mite a todos conocer qué momentos del conflicto han sido más significativos
para cada lado, eso propiciará una mejor comprensión de los sucesos y de las
intervenciones e intenciones de cada cual en el proceso, lo que, bien llevado,
puede facilitar la empatía entre las partes.
El NRA toma Kaampala y establece NRA se encuentra con la milicia NRA continúa luchando contra la El gobierno envía el ejército a Teso
un nuevo gobierno armada en Teso oposición en el norte para detener la rebelión
Desarrollo
Se hace una breve exposición explicando la utilidad y uso de la línea del tiempo como he-
rramienta de análisis de los conflictos. Posteriormente se reúnen los equipos formados de
antemano apra trabajar el conflicto escogido y se dedican a aplicar la herramienta a ese
caso. Se hace una plenaria para presentar el trabajo de los equipos. El facilitador hace
devoluciones.
La gente se mueve hacia los pueblos para evitar Soldados del gobierno reúnen a la población en Los rebeldes detienen la lucha por el bienestar
la lucha campos de concentración de su gente
Los ministros de gobierno intentan mediar Miembros de la iglesia intentan mediar entre el Los rebeldes se rinden
y son secuestrados por los rebeldes (uno es gobierno y los rebeldes
asesinado)
Tema / Actividad
ejercicio
ciones el día siguiente.
Los mapas sirven para tener una idea “panorámica” de la situación en que
uno se encuentra. De modo que no es igual si alguien describe su viaje por
cierto lugar mientras otro realiza un dibujo o esquema del mismo viaje para
explicarlo; el segundo siempre podrá permitir a su interlocutor una aproxima-
ción mejor al conocimiento gracias a la representación gráfica de las cosas.
Hay que mantenerse cerca de los grupos para que puedan preguntar en caso de necesidad.
Productos
Lecturas recomendadas
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 62
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Tema / Actividad
Técnica
Trabajo en Introducción al tema
equipo,
exposición y Intereses y necesidades
ejercicio
Hay que mantenerse cerca de los grupos para que puedan preguntar en caso de necesidad.
Productos
Hojas de rotafolio con análisis de posiciones, intereses y necesidades de los conflictos estu-
diados.
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 64
Lecturas recomendadas
Fischer, 2003.
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Tema / Actividad
Tiempo
15 minutos
Desarrollo
Técnica
Trabajo Se solicita que, en una tarjetita, los(as) participantes escriban tres impresio-
individual y nes del día: lo que les gustó, lo que no y lo que podría mejorarse. Quien
plenaria: “En
una palabra” quiera las dice en voz alta y todos pasan a pegarlas en la hoja de rotafolio
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Hoja de rotafolio con la evaluación del día. Materia
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Estrategias de
intervención
para la
transformación
del conflicto
Hay quienes creen que el destino descansa
en las rodillas de los dioses, pero la verdad es que trabaja,
como un desafío candente,
sobre las conciencias de los hombres.
Eduardo Galeano
Tema / Actividad
Tiempo
15 minutos
Introducción al tema
Técnica
Plenaria Recapitular es indispensable para poder ligar la experiencia vivida y los con-
ceptos vistos el día anterior con su continuación en el presente.
Se realiza una lluvia de ideas para retomar los conceptos del día anterior,
encauzando el intercambio hacia los objetivos del día.
Hay que hacerlo de manera muy concreta, quizá con ayuda de la misma pre-
sentación de láminas las cuales debe pasar muy rápidamente, deteniéndose
sólo en las que desee resaltar, o con un rotafolio en el que vayamos dibujan-
do un mapa conceptual.
atención sobre alguna realidad que muy probablemente debe ser modificada
para desactivarlos.
Es decir que los conflictos, si son abordados desde una perspectiva positiva,
son oportunidades para aprender, madurar y mejorar las relaciones que
establecemos como sociedad.
Tiempo
60 minutos Introducción al tema
Técnica
Para iniciar la intervención en el conflic-
Exposición
y trabajo to, hay que reconocer la etapa en que
en equipos: se encuentra, ya que las diversas formas
Persona, Por niveles
Por su naturaleza
Por su estructura
ZZ Las personas. Es decir, quiénes están involucrados, qué papel juegan y qué tanto
influyen en él desde los valores, sentimientos y posturas.
ZZ El problema. Es la causa del conflicto, es decir, los puntos en enfrentamiento. Ante
un conflicto es necesario reconocer cuál es la diferencia esencial y distinguirlas de
los secundarios como la comunicación deficiente, prejuicios, estigmas, estereotipos
o falta de información.
ZZ El proceso. Se entiende como el desarrollo o curso del conflicto. El conflicto es diná-
mico pues depende de las relaciones humanas, por ello se identifican las siguientes
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 70
Desde el enfoque que nos interesa, los conflictos no tienen una connotación negativa, por
el contrario, se ven como consecuencia normal de la interacción humana, constructivos
como motor de cambio social, su resolución no debería ser un esfuerzo por suprimirlo y es
posible focalizar la energía del conflicto a través de canales constructivos. (Rojas, 2010, con
aportes de Hernández, et. al., 2000).
Desarrollo
Se reúnen nuevamente los equipos de análisis de los conflictos elegidos. Ahora se trata de
que caracterizen su conflicto por niveles, naturaleza y estructura. Anotan esto en una hoja
de rotafolio y lo presentan en plenaria. Quien facilita propone preguntas y favorece el inter-
cambio de impresiones.
Productos
Hojas de rotafolio con las caracterizaciones de los conflictos por nive-
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Tema / Actividad
Técnica
Exposición.
Trabajo en Introducción al tema
equipos
“Los conflictos y los estilos de negociación”.
Control de los
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Mediación Comunicación Ganar – Ganar Alto para ambos
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Potencial de ser
Intereses Facilitación Comunicación Ganar – Ganar Alto para ambos
beneficioso
Potencial de ser
Negociación Comunicación Ganar – Ganar Alto para ambos
beneficioso
Exposición breve apoyada en la lámina. Trabajo por equipos. Los equipos, basados en el cua-
dro “Maneras de abordar los conflictos” y las preguntas: ¿cuál es la manera más adecuada
para abordar este conflicto? ¿Por qué?, iniciarán la discusión acerca del camino adecuado
para solucionar el conflicto que analizan. Presentan en plenaria.
Igualmente hay que procurar estar al tanto del camino que toman las discusiones en los
equipos para evitar digresiones.
Productos
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 72
Lecturas recomendadas
Rojas, 2010.
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Tema / Actividad
ZZ Credibilidad y confiabilidad.
ZZ Imparcialidad.
ZZ Flexibilidad y paciencia.
ZZ Capacidad para promover la comunicación y el contacto eficaz entre las partes a fin
de mejorar actitudes y generar un diálogo productivo. Clarificar percepciones, re-
vertir actitudes o comportamientos negativos o repetitivos que impiden el acuerdo.
ZZ Saber ayudar a las partes a definir, analizar y comprender los hechos, ayudar a clarifi-
car temas e intereses, recordando puntos de vista o posiciones y resumiendo puntos
de acuerdo o desacuerdo.
ZZ Atender cualquier señal que indique la posibilidad de avanzar hacia el acuerdo,
facilitando el proceso de mediación de datos, compartir información, identificar ne-
cesidades e intereses, crear alternativas, valorar opciones y tomar decisiones.
ZZ Ser exacta al transmitir información entre las partes.
ZZ Tratar de mantener abiertos los canales de comunicación entre las partes.
ZZ Mantener la mayor discreción sobre lo que se dice y la forma en que se comunica.
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 74
El mediador es un guardián del proceso; conduce la transición entre las etapas, resumiendo
los acuerdos básicos alcanzados en cada una de ellas y trasladando cuidadosamente a las
partes a otra tarea. El medidor se asegura de que todas las partes entiendan lo que se hará
en la siguiente etapa de la discusión o diálogo y mantiene su compromiso de trabajar en
pos de esos objetivos. Reconduce la discusión y reformula afirmaciones en los términos más
positivos y productivos. Respalda los sentimientos individuales al tiempo que destaca los
intereses comunes a las partes y respalda los acuerdos, por pequeños que sean, a lo largo
del proceso.
Para cumplir su tarea, la mediación debe considerar la predisposición entre las partes, los
desequilibrios de poder entre ellas, el tiempo, espacio y métodos que faciliten el enten-
dimiento, así como evitar que las tensiones se intensifiquen a raíz del contacto entre las
partes. Tiene como recursos fundamentales su prestigio y credibilidad, la confianza de las
partes, el respaldo social y las capacidades específicas necesarias para dirigir el proceso.
(Hernández, et. al. 2000).
Desarrollo
Encontrar un(a) mediador(a). Para saber si existe alguien capaz de mediar en el conflicto,
primero es necesario saber quiénes son los actores que participan o están cercanos al mis-
mo; para ello vamos a trabajar en los equipos de análisis para elaborar mapas de los actores
del conflicto, de manera que podamos saber si alguno de ellos pudiera ser mediador. Al
terminar cada equipo presenta el producto en plenaria para el intercambio con el grupo.
En esta actividad hay que estar especialmente cerca de los equipos para apoyarles en lo que
haga falta.
Productos
Lecturas recomendadas
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Tema / Actividad
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y nos sirve para acordar y decidir tomando en cuenta los deseos de quienes
están involucrados. En el caso de la resolución de conflictos hay que consi-
derar dos posibilidades: la primera es la realización de negociaciones única-
mente entre las partes involucradas; la segunda sería cuando es requerida la
presencia de un tercero, al que llamamos mediador, para facilitar el acerca-
miento y la negociación entre las partes.
Fases de negociación:
1. Preparación. En ella se colecta toda la información asequible y se
analiza el conflicto con las herramientas disponibles (Cebolla, Ma-
peo, Línea del tiempo, etc.) identificando intereses y necesidades. El mediador pue-
de también prepararse considerando algunas opciones posibles para llegar a acuer-
dos. Por último, hay que encargarse de contactar a las partes para acordar con ellas
el lugar y las condiciones —reglas, número de participantes y negociadores, temas
de discusión, etc.— en que se llevará a cabo la negociación.
2. Interacción. Es cuando se llevan a cabo los intercambios entre las partes. Se re-
quiere formalidad y respeto desde el inicio. Se comparten las perspectivas sobre la
situación, se consensúa una definición del problema o los temas y se crean, evalúan
y priorizan opciones para abordarlos.
3. Cierre. Después de acordar el mejor “paquete” de opciones, hay que diseñar un
plan de trabajo que involucre a ambas partes; en él se establece un cronograma para
llevar a cabo las acciones. Siempre hay que considerar en el plan varias reuniones de
verificación y evaluación del proceso. (Fisher, 2000)
Para funcionar, la mediación debe ser reconocida por ambas partes como necesaria y debe
tener su aprobación para intervenir facilitando el acercamiento. Además, un mediador es
alguien que se ha preparado, o que está dispuesto a hacerlo, a fondo y sin concesiones, ya
que hay muy poco espacio para la improvisación.
Desarrollo
Se forman dos equipos (dos familias) se les entrega a cada uno su hoja de instrucciones y se
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 78
les pide que salgan cada cual por su lado a estudiarlas. Se explica al grupo que van a ver una
representación, son dos familias que viven lado a lado y van a negociar un terreno. Se pide
al grupo que preste suma atención a los detalles de la negociación. Se llama a los equipos-
familia para que inicien su acto. Al terminar se propicia el intercambio.
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(Anexo
6)
Tema / Actividad
Técnica
Exposición y
ejercicio en Introducción al tema
equipos “Roles
del Tercer lado” El Tercer Lado
Para tener una idea, aquí están los roles de intervención que alguien puede
asumir frente a un conflicto, según El Tercer Lado:
ZZ El Proveedor - Permitiendo a las personas la satisfacción de sus ne-
cesidades.
ZZ El Maestro - Dando a las personas las habilidades para manejar el
conflicto.
ZZ El Constructor de Puentes - Estableciendo relaciones a través de las
líneas de conflicto.
ZZ El Mediador - Reconciliando intereses en conflicto.
4
http://www.thirdside.org/index.cfm?Language=Spanish
ZZ El Árbitro - Determinando derechos en disputa.
ZZ El Equilibrador - Democratizando el poder.
ZZ El Sanador - Reparando relaciones dañadas.
ZZ El Testigo - Prestar atención a la escalada.
ZZ El Réferi - Estableciendo límites para la lucha.
ZZ El Guardián de la paz - Proveyendo protección.
Según quienes impulsan este esfuerzo, hay tres habilidades a desarrollar quien busca impul-
sar soluciones adecuadas:
Cuando estamos involucrados en un conflicto, tendemos a vernos como aquellos que tie-
nen la razón. Nuestros propios juicios y preferencias pueden interferir con nuestra capacidad
de entender las perspectivas divergentes en un conflicto, pudiendo hacer difícil el encontrar
una solución que todos acepten. Para explorar posibles acuerdos necesitamos aprender a
escuchar todos los puntos de vista y considerar la situación en su conjunto.
Las palabras que usamos y las acciones que realizamos, influencian los conflictos a nuestro
alrededor. Hablar desde el Tercer Lado tiene el poder de transformar conflictos potencial-
mente violentos en oportunidades de colaboración. Una vez que se ha visto la situación en
su conjunto es más fácil sugerir que las partes trabajen juntas para crear una solución.5
Una propuesta interesante es la de que no importa el rol que uno asume, se establecen
alianzas o acciones conjuntas con quienes tienen otros roles, de modo que se fortalece y
complementa la acción.
5 Ídem.
Desarrollo
Hay que preparar muy bien este ejercicio, de manera que no se preste a confusiones y rinda
su resultado satisfactoriamente.
Lecturas recomendadas
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Tema / Actividad
de un conflicto:
plan y que se combinan los frutos del análisis realizado.
actividades
El siguiente paso es realizar un plan para abordar el conflicto. Plan que, por
cierto, también servirá como parte de la evaluación del taller.
Desarrollo
Se reúnen los equipos y, a partir de los datos del conflicto obtenidos usando
las herramientas de análisis que han conocido y aplicado en este taller, van
a trazar un plan de trabajo que incluya al menos los siguientes elementos:
Como es casi la última de las actividades de un largo proceso, este momento requiere de
toda nuestra experiencia para motivar a los equipos a fin de que logren cerrar el taller en la
mejor de las condiciones.
Productos
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final
parte del recorrido del aprendizaje se está y saber qué es lo que hace falta
para dar por concluido ese proceso de enseñanza-aprendizaje.
Por lo tanto, la mención de esta diferencia sirve para distender los nervios
normales ante cualquier mención de que se evaluará conocimiento.
Desarrollo
Al principio del taller los participantes respondieron una evaluación. Esa mis-
ma hoja se les entrega y se pide que revisen sus respuestas y anoten al lado
lo que haya cambiado en su percepción de lo que es un conflicto y los temas
relacionados que fueron vistos en el trabajo de estos días.
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Hojas de cuestionario resueltas.
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Anexos
Anexo 1
Ficha de trabajo
Para el trabajo de análisis que realizaremos, es necesario elegir un conflicto que conozcan y
recabar información de él; estas son algunas pistas acerca de esos datos:
El doctor Daniel Goleman, define a la inteligencia emocional como la que nos permite to-
mar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar
las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad
de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social. Desarrollar la inteligencia
emocional ofrece mayores posibilidades de desarrollo personal.
Propone el desarrollo de la
inteligencia emocional a través de cinco habilidades prácticas:
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 88
Cada una de las habilidades se subdivide en otras que conforman el gran mapa para
Trabaja en esta organización desde hace cuatro años. Sabe que se está sintiendo mal y des-
valorizad@ porque su tarea y su capacidad no son suficientemente reconocidas tanto en lo
económico como en lo jerárquico. Si bien Ud. cobra un sueldo como director ya que dirige
el proyecto mas importante que tiene la organización, en realidad Ud. es la mano derecha
Ud. siente que en esta organización su carrera ha llegado a su tope. Todavía es joven como
para pretender reemplazar al director aunque se siente muy capaz. No está dispuest@ a se-
guir en esta situación indefinidamente, todo el consejo de la organización está muy cómodo
con su capacidad pero nadie se la reconoce. Ud. tiene ambiciones de mudarse y necesita
ganar más dinero y más proyección en su trabajo. Si bien la organización le gusta mucho y
su equipo de gente es maravilloso, Ud. está evaluando una oferta que le han hecho desde
una consultora privada donde le pagarían casi 25% más que en este trabajo; pero aceptar
esa opción significaría renunciar a la experiencia que viene construyendo en el sector so-
cial donde ya tiene un camino recorrido que sabe es muy valioso. También es cierto que el
trabajo en la consultora no le divierte mucho porque Ud. es una persona de acción, y allí
tendría que dedicarse más a la investigación. Sin embargo, con esta carta en la manga, esta
dispuest@ a pelear por una mejor situación o a irse definitivamente.
Tiene pedida una reunión con la dirección ejecutiva, puesto que ocupa R. Trujo, con quien
no se lleva de lo mejor. Si bien Ud. sabe lo que esta persona necesita su trabajo, ella siempre
le ha hecho sentir quién manda y no le ha dado mayor confianza.
Existe una gran diferencia entre los conflictos que involucran a dos contendientes y a los que
involucran a más de dos. He aquí una técnica para aproximarse al análisis de los conflictos
en términos de ubicación de actores y sus relaciones. El mapeo es como una fotografía de la
situación conflictiva en un momento determinado de ésta. Muestra las diferentes partes en
un conflicto, hace visible también a los actores que participan de manera directa y clarifica
relaciones de una manera gráfica.
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 92
Los círculos Una línea recta Una línea doble Una línea de Las flechas
indican los actores señala el vínculo, de enlace indica puntos significa indican la
de la situación; es decir, una una alianza. un vínculo dirección
tamaño- poder relación bastante informal o predominante
que se tiene con fuerte. intermitente. de influencia o
relación al tema o actividad.
problema.
Las líneas Una línea doble Un cuadro o Una sombra Diseña una
quebradas perpendicular a rectángulo muestra actores nueva simbología
muestran otra línea señala representan un que tienen a partir de
desacuerdo una conexión tema, un asunto influencia pero la realidad y
conflicto, lucha. rota. o cualquier otra que no están necesidad del
cosa que nos sea directamente conflicto.
gente involucrados.
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Mapeo: Esta técnica nos permite ver más sobre los diferentes motivos que tienen las partes
para actuar de cierta manera o sobre aquello que las determina. Nos ayuda a reconocer la
verdadera dimensión del conflicto y sus alcances. Al identificar el sistema de relaciones más
amplio podremos generar más y mejores estrategias de solución.
Existe una gran diferencia entre los conflictos que involucran a dos contendientes y los
que involucran a más de dos. El mapeo es una técnica para aproximarse al análisis de los
conflictos en términos de ubicación de actores y sus relaciones; es como una fotografía de
la situación conflictiva en un momento determinado de ésta. Muestra las diferentes partes
que intervienen en un conflicto, hace visible también a los actores que participan de ma-
nera indirecta y clarifica relaciones de una manera gráfica. Para elaborarlo primero hay que
contestar:
1. ¿Qué se quiere mapear? Actores internos, fuerzas externas, mediación y sus relaciones.
2. ¿En qué momento del conflicto? Seleccionar el momento del conflicto que se va analizar.
3. ¿Desde qué punto de vista? El mapa muestra la perspectiva de una de las partes sola-
mente: de quien lo realiza; por es bueno tratar de hacer el mapa desde la perspectiva de las
distintas partes. Tratar de reconciliar estos diferentes puntos de vista, es realmente trabajar
en el conflicto.
4. El Mapeo debe reflejar la ubicación (proximidad con el conflicto), el peso (poder y capa-
cidad de influencia) y las diversas relaciones entre los actores en función de la contienda que
está analizando.
Anexo 6
SUÁREZ CONTRA HERNÁNDEZ
Ustedes, la familia Hernández, llevan 15 años viviendo en Camino a Santa Teresa No. 43.
Después de varios meses de anunciar su casa, finalmente lograron venderla y dentro de dos
meses se mudan en forma definitiva a la ciudad de Oaxaca. Sin embargo, el comprador no
estuvo interesado en un pequeño lote, el No. 42, el cual está junto a la casa y ustedes no
tienen ningún interés en conservar.
El lote es muy pequeño (50 metros cuadrados), de manera que difícilmente sirve para cons-
truir una vivienda independiente, pero tienen esperanzas de que la familia Suárez pueda
Manual de Gestión y Resolución de Conflictos | 94
estar interesada en él dado que ellos viven en el No. 41 y el lote también colinda con la casa
de ellos y podrían ampliar su casa utilizando este terreno adicional. Esta mañana pasaron a
visitarlos para conversar sobre el terreno. Como no estaban en casa, ustedes les dejaron una
nota y esperan reunirse con ellos muy pronto.
Ustedes compraron el terreno del lote No. 42 con la intención de construir un cuarto adicio-
nal, pero el tiempo voló y nunca construyeron nada, de manera que el terreno sigue siendo
un lote baldío. Cuando ustedes compraron el terreno, pagaron $90,000.00. Con la infla-
ción y el aumento en el precio de bienes raíces, ustedes calculan que el terreno debe valer
cuando menos $120,000.00; ese dinero les puede ser muy útil ahora, pero dada la situación
(todas sus cosas ya están en Oaxaca y ustedes tienen que viajar pronto) están dispuestos a
venderlo al precio que pagaron por él originalmente.
Familia Familia
Hernández No. 42 Suárez
No. 43 No. 41
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
SUÁREZ CONTRA HERNÁNDEZ
Ustedes, la familia Suárez, llevan 15 años viviendo en Camino de Santa Teresa 41. Saben
que sus vecinos, la Familia Hernández, han vendido su casa ubicada en el No. 43 de la mis-
ma calle. No saben quiénes serán sus nuevos vecinos y les preocupa con quién colindarán,
pero, como es evidente, no pueden hacer nada.
Junto a su terreno se ubica el pequeño Lote No. 42 (50 metros cuadrados), que es propie-
dad también de la familia Hernández. Ustedes siempre han querido ampliar su casa y ahora
se presenta la oportunidad. Esta mañana pasaron a visitarlos los Hernández para conversar
Ustedes saben que los Hernández compraron el terreno del lote No. 42, a $90,000.00. Con
la inflación y el aumento en el precio de bienes raíces, ustedes calculan que el terreno debe
valer cuando menos $120,000.00, ustedes tienen el dinero, pero son todos los ahorros
de su vida y saben que, de pagar el valor del mercado, quedarán sin un solo quinto para
emergencias; pero dada la situación y las posibilidades de ampliar su casa, están dispuestos
a comprarlo al precio del mercado, sin embargo aun pueden intentar convencer a los Her-
nández para que acepten un precio más económico.
Familia Familia
Hernández No. 42 Suárez
No. 43 No. 41
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Referencias
Bibliografía
Consulta en línea
Manual de
Encarar los conflictos de una manera creativa y
propositiva o de forma destructiva, depende de cómo