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    Caso Estudio. Actividad 3. Incentivos Basados en Equipo No Son para La Oficina Habitual

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    Felix Alberto Sabino
    Este documento presenta un caso de estudio sobre la implementación de incentivos basados en equipo en la empresa Done-Deal Paper Inc. El gerente Michael Carell convenció al director general de cambiar el sistema de incentivos individuales a uno de equipo para aumentar la cooperación y las ventas. Dividió a los 20 representantes de ventas en 4 equipos que compartirían comisiones. Tras el primer año, los ingresos variaron mucho entre equipos. Una encuesta reveló que algunos empleados sentían que otros se aprovechaban de su trabajo, los equipos no siempre mostrab

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    Caso Estudio. Actividad 3. Incentivos Basados en Equipo No Son para La Oficina Habitual

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    Felix Alberto Sabino
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    Este documento presenta un caso de estudio sobre la implementación de incentivos basados en equipo en la empresa Done-Deal Paper Inc. El gerente Michael Carell convenció al director general de cambiar el sistema de incentivos individuales a uno de equipo para aumentar la cooperación y las ventas. Dividió a los 20 representantes de ventas en 4 equipos que compartirían comisiones. Tras el primer año, los ingresos variaron mucho entre equipos. Una encuesta reveló que algunos empleados sentían que otros se aprovechaban de su trabajo, los equipos no siempre mostrab

    Descripción original:

    Caso estudio. Actividad 3. Incentivos Basados En Equipo No Son Para La Oficina Habitual

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    Caso estudio. Actividad 3. Incentivos Basados En Equipo No Son Para La Oficina Habitual

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    Asignatura Administración del Personal II

    Unidad 5. Recurso 2. Caso de Estudio


    ¨Incentivos Basados En Equipo: No Son Para La Oficina Habitual¨

    Tomado de: Administración de Recursos Humanos


     Snell Scott; Bohlander George. (2013) 16va. Edición. CENGAGE Learning.
    Pág. 469

    Done-Deal Paper Inc. opera en todo


    el centro de Pensilvania, con oficinas
    en Scranton, Harrisburg y Altoona.
    Provee papel y cubre las
    necesidades de papel para la
    mayoría de Pennsylvania central,
    Done-Deal es uno de los dos
    principales competidores en el área.

    En enero de 2012, Michael Carell,


    gerente de una de las sucursales
    Done-Deal, de alguna manera
    convenció al presidente y director Extraída el 14 Dic 2017 De
    https://pbs.twimg.com/profile_images/3788000006
    general de la empresa Jerry Zucker, 93283651/8a9259b03066fb359b832a1443c0bf6c
    _400x400.png
    de que tenían que cambiar la forma
    en que sus representantes de ventas
    eran incentivados.

    Argumentó,

    “poniendo a nuestros representantes de ventas en equipos no sólo aumentará la


    cooperación, sino que va a aumentar las ventas…. en este momentos hay demasiadas
    ventas que se pierden y que se podrían haber ganado a través de un esfuerzo de
    equipo, la mayoría de las veces, las ventas realizadas a los clientes requieren múltiples
    interacciones de los representantes de varios modos“.

    1
    Asignatura Administración del Personal II

    Imagen 1. Trabajo en equipo. Extraída el 22/12/2017 de


    http://www.estudiantes.info/images/trabajo-en-equipo-estudiantes.jpg

    Zacker estuvo de acuerdo con Michael Carell, y señaló que el trabajo en equipo también
    puede mejorar la moral y la sinergia. Basándose en estas evaluaciones, Carell organizó
    a sus 20 representantes de ventas en cuatro equipos de cinco integrantes. Los equipos
    de ventas unirán sus comisiones, independientemente de quien inició y trabajó la venta.
    Después del primer año de este programa de incentivo basado en equipo, las
    comisiones de ventas a través de los cuatro grupos variaron dramáticamente. Por
    ejemplo, en un equipo los empleados ganaron salario más alto, en promedio de US
    $50,000.00 más que los miembros del equipo con salarios más bajos.

    Durante agosto de 2012, Michael envió a los 20 representantes de ventas una encuesta
    solicitando comentarios sobre la satisfacción con los equipos y en concreto, del
    programa basado en incentivos y recompensas en equipo.

    Si bien los resultados de las encuestas fueron en general positivos, no todo el mundo
    era feliz en la oficina, los problemas se podrían clasificar en la siguiente categoría:

    1. Algunos representantes de ventas, pensaban que varios miembros del equipo no


    estaban convencidos, del concepto de equipo, ¨Se aprovechaban¨ es decir, eran
    empleados promedios que se beneficiaban de los esfuerzos de empleados con
    desempeño superior.
    2. Había una sensación general, de que algunos equipos fueron asignados a regiones
    difíciles lo que les impedía mayores ventas.
    3. Los equipos no siempre mostraban la motivación y la sinergia esperada, ya que era
    frecuente que los empleados de desempeño promedio discutieran como ¨niños¨ con
    los empleados del desempeño superior, los empleados de desempeño promedio se
    quejaban que los empleados del desempeño superior, los hacían quedar mal.
    4. Al menos un tercio del personal de ventas, sintió que el programa de recompensas
    de incentivos eran injusto y pidió regresar a los incentivos de ventas individuales.
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