UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO

DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS DE LA SALUD

POSGRADO

MAESTRÍA EN SALUD PÚBLICA

C
Segundo semestre

Asignatura: CALIDAD EN SISTEMAS, PROGRAMAS Y

SERVICIOS DE SALUD.

“Actividad 4. Teóricos de la calidad y de la calidad en salud y

sus principales aportaciones.

Presenta:

Lic. MC. Cano Collado Luz Alejandra

Facilitador:
Dra. en Cs. Ávalos García María Isabel

VILLAHERMOSA TABASCO 24 de abril de 2020

18:00 h
Índice

1. Introducción .......................................................................................................................................... 1
2. Teóricos de la calidad ........................................................................................................................ 2
2.1 Walter A. Shewhart (Illinois, 1891 – New Jersey, 1967). .................................................... 2
2.2 William Edwards Deming (Iowa, 1900 – Washington D.C., 1993). ................................... 3
2.3 Joseph M. Juran (Rumania, 1904 – Nueva York, 2008)....................................................... 4
2.4 Philip B. Crosby (Virginia, 1926 – Florida, 2001). ................................................................ 5
2.5 Armand Vallin Feigenbaum (Massachusetts 1922-2014) ................................................... 7
2.6 Kaoru Ishikawa (Tokio, 1915 – 1989). ........................................................................................ 8
2.7 Taiichi Ohno .................................................................................................................................. 9
2.8 Masaaki Imai ................................................................................................................................ 10
2.9 Genichi Taguchi ......................................................................................................................... 10
2.10 Kiyoshi Suzaki ............................................................................................................................ 11
3. Teóricos de la calidad en salud ..................................................................................................... 11
3.1 Florence Nightingale (Italia 1820 - 1910) .............................................................................. 12
3.2 Ignaz Phillipp Semmelweis (1818-1865)................................................................................. 12
3.3 Abraham Flexner (Louisville, Kentucky 1866 – 1959) ....................................................... 13
3.4 Ernest Codman (1869-1940) ...................................................................................................... 13
3.5 R.I. Lee y L.W. Jones................................................................................................................... 14
3.6 James C. Doyle ............................................................................................................................. 15
3.7 Paul A. Lembcke ........................................................................................................................... 15
3.8 Avedis Donabedian (1919-2000) ............................................................................................... 15
3.9 David M. Kessner .......................................................................................................................... 16
3.10 Julio Frenk..................................................................................................................................... 17
3.11 Enrique Ruelas Barajas ............................................................................................................. 17
3.12 Héctor Aguirre- Gas................................................................................................................... 17
4. Conclusión .......................................................................................................................................... 18
5. Bibliografía .......................................................................................................................................... 19
6. Anexos.................................................................................................................................................. 21
 1. Introducción

La calidad de los servicios ha sido un área de especial interés para investigadores y

gerentes, ya que juega un papel de gran impacto en el desempeño de las organizaciones,
la reducción de los costos, la lealtad del cliente y la rentabilidad.

Para poder entender la calidad es necesario conocer a los grandes teóricos que fueron
creadores de los conceptos y las diferentes filosofías relacionadas con la calidad, así
como, el entorno en el que se desarrollaron y que así dieron paso al estudio de la
aplicación de la calidad en salud.

Este informe presenta a los teóricos y las principales aportaciones de estos expertos en
calidad y calidad en salud y los cambios que su trabajo produjo a nivel mundial.

1
 2. Teóricos de la calidad

El concepto de calidad tiene como prosperó en los años 1800 a 1920, en donde se crea
el cargo de supervisor de control de calidad, surge el Departamento de Inspección de
Ingeniería de los laboratorios Western Electric and Bell Telephone, cuyos miembros
iniciales fueron los llamados pioneros del control de calidad. A continuación, se presentan
algunos de los teóricos más representativos en calidad.

2.1 Walter A. Shewhart (Illinois, 1891 – New Jersey, 1967).

Físico, ingeniero y estadístico estadounidense, conocido como el padre del control
estadístico de la calidad. Su trabajo fue publicado en su libro “Economic Control of Quality
of Manufactured Product”.

Shewhart se unió a la Western Electric Company en 1918, compañía estadounidense de

ingeniería eléctrica la cual fue escena de muchos desarrollos importantes en el rubro
eléctrico. Trabajó en el departamento de inspección, cuando la calidad industrial estaba
limitada a la inspección de los productos terminados y a la separación de los artículos
defectuosos. En 1924, escribió un comunicado en el que planteabla los principios
esenciales y consideraciones de lo que se conoce como “control estadístico de
procesos”, una herramienta diseñada para ayudar en la toma de decisiones y facilita
el proceso de mejora constante de una empresa.1

Shewhart años más tarde, desarrolló sus ideas en los laboratorios de la Telefónica Bell
desde su fundación en 1925 hasta su retiro en 1956 como miembro del staff técnico
publicando gran cantidad de artículos en el Bell System Technical Journal.

En 1939, publicó su segundo libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality
Control donde expone por primera vez el concepto del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act),
que también es conocido por otros nombres como; el ciclo Shewhart y el ciclo Deming,
porque posteriormente sería William E. Deming quien lo divulgaría. El ciclo PDCA es una
metodología de mejora continua y está basado en la subdivisión del trabajo entre
mandos, operarios e inspectores. El ciclo se compone de cuatro fases: planificar, hacer,
verificar y actuar.1 (Anexo 1)

2
 2.2 William Edwards Deming (Iowa, 1900 – Washington D.C., 1993).

Estadístico estadounidense, trabajó para el departamento de agricultura de Washington

D.C. fue consejero estadístico para la oficina del censo de los Estados Unidos. Los
trabajos sobre el control estadístico de los procesos creado por Shewhart constituyen la
base de sus enseñanzas.

En 1950, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientics

and Engineers; JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre el control
estadístico de procesos a investigadores, gerentes de producción e ingenieros, realizó
una serie de conferencias en las alentaba a los japoneses a producir con calidad, hecho
que favoreció que las empresas japonesas se convirtieran en líderes mundiales. Como
reconocimiento de su labor la JUSE creó en 1951 el Premio Deming (Premio Nacional
Japonés de Calidad), el cual se otorgaba en dos categorías; a un individuo por sus
conocimientos en teoría estadística y, a compañías y organizaciones por los logros
obtenidos en la aplicación estadística.2

En 1980 en Estados Unidos Deming se convirtió en el conferencista y asesor más

codiciado por las grandes compañías americanas. Sus enseñanzas estaban basadas
no sólo en la idea de la calidad; sino que también en la administración. Su meta era
transformar las prácticas directivas. Su estilo de administración buscaba ante todo crear
un ambiente de cooperación y bienestar.

Su filosofía de gestión de la calidad se publica en su obra Out of Crisis y se resume en

14 principios que las organizaciones deben seguir si esperan mejorar su calidad y su
productividad.3 (Anexo 2)

Los 14 puntos de Deming van unidos de la mano con el ciclo PDCA ideado por Walter A.
Shewhart, el denominador común de esta filosofía para la mejora de la calidad es la
importancia del compromiso de la alta dirección, así como la mejora continua y el trabajo
en equipo que llevarán a la organización a mejorar la calidad.4

3
Deming también desarrolló “los siete pecados mortales” o “las siete enfermedades
mortales” de la gerencia, que suponen un obstáculo para el crecimiento de las
empresas:5

1. Falta de constancia en el propósito de mejorar constantemente los productos o

servicios.

2. Énfasis en los beneficios a corto plazo.

3. Evaluar según la actuación o revisión anual de objetivos.

4. Movilidad excesiva de la alta dirección.

5. Dirigir la empresa basándose únicamente en cifras visibles.

6. Excesivos costes médicos.

7. Excesivos costes de garantía legal.

2.3 Joseph M. Juran (Rumania, 1904 – Nueva York, 2008).

Consultor de gestión del siglo XX es recordado como evangelista de la gestión de la

calidad y por la escritura de libros influyentes. Se graduó en 1924 en ciencias en
ingeniería eléctrica e inició su trabajo con la Western Electric en Chicago.

En 1925, Bell Labs seleccionó a Juran para unirse a la inspección del departamento de
estadística y trabajar en el recién desarrollado programa de muestreo estadísticos y las
técnicas de gráficas de control. 5

En 1928, realiza su primer trabajo respecto a la calidad; un folleto de entrenamiento

llamado Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura.

Posteriormente, en 1937, Juran amplió la aplicación del Principio de Pareto a cuestiones

relacionadas con la calidad, este principio es utilizado por millones de gerentes para
ayudar a separar lo que él denominó los “pocos, pero vitales” de los “muchos, pero
triviales” de sus actividades.5

Juran publicó en 1951 un trabajo que es la norma de referencia en control de calidad,

“Quality Control Handbook”, y que ha sido revisado desde entonces en numerosas

4
ocasiones y hoy sigue siendo un libro de consulta indispensable en el terreno de la
calidad.6

En el año 1954, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y el Keidanren

(Federación Empresarial de Japón) invitaron al prestigioso autor a Japón con el fin de
impartir una serie de conferencias. Este hecho se producía poco después de que W.
Edward Deming presentara sus conferencias sobre métodos estadísticos en calidad.

En 1979, fundó el “Juran Institute Inc.”, a través del cual realizó asesoramientos a
organizaciones de todo el mundo, y en el año 1986, publicó la Trilogía de la calidad en
la que defiende su teoría de que la mejora de la calidad se compone de tres tipos de
acciones: de planificación, de control y de mejora continua. El responsable de integrar
las tres acciones en la organización es la alta dirección.7

En su libro “Leadership for Quality”, Juran identifica los componentes de la revolución de

la calidad en Japón de la siguiente forma:

• Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr
calidad.
• Se capacitó a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad.
• Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo revolucionario.
• Toda la organización se involucró en la tarea de mejora de la calidad, incluida la
mano de obra a través del concepto de los ciclos de la mejora de calidad.7

2.4 Philip B. Crosby (Virginia, 1926 – Florida, 2001).

Fue un autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la

calidad. Crosby trabajó como gerente de control de calidad en una planta de la compañía
Martin en Florida, en el programa de misiles Pershing. Inició el programa “cero errores”
logrando un 25% de reducción en las tasas de devolución y un 30 % de reducción de
costo.7

En 1979 Crosby creó su propia compañía de consultoría “Philip Crosby Association, Inc.”
que organizaba cursos educativos sobre gestión de calidad tanto en sus locales de
Florida como en ocho países del extranjero. En ese mismo año, Crosby publicó su primer

5
libro de negocios “Quality is Free”, basado en su principio de “hacerlo correctamente la
primera vez”.7

Sus aportaciones están basadas principalmente en la prevención y no tanto en la

evaluación; puesto que, desde el punto de vista de los costos resultaba mucho más
interesante intentar evitar la aparición de los problemas que el solucionarlos.

La perspectiva de Crosby sobre la calidad fue plasmada en lo que él denominó “los

absolutos de la gestión de la calidad” en sus libros Quality is Free y The Eternally
Successful Organization8:

• Calidad significa conformidad con los requerimientos. Una vez que se han
determinado las necesidades, el proceso de producción mostrará calidad si el
producto o servicio resultante está de acuerdo con esas especificaciones
preestablecidas.
• La manera de obtener la calidad es a través de la prevención (no la evaluación).
• El estándar de realización a tomar como referencia en toda la organización es el
“cero defectos” no el “así está bastante bien”.
• La calidad se mide por el costo de la no-calidad, el cual es el gasto ocasionado
por no cumplir con los requisitos. Es siempre más barato hacer las cosas bien a
la primera.

A partir de estos principios de la calidad, Crosby desarrolló los 14 puntos o pasos en los
que se debe basar la gestión de la calidad también conocidos como “los 14 pasos de la
administración de la calidad”8. (Anexo 3)

La filosofía de la calidad de Crosby y Deming tiene un mensaje similar en cuanto a la alta

dirección, ya que ambos consideran que son ellos los responsables de la mediocridad
en los procedimientos de calidad y en los resultados; por lo tanto, son los que pueden
asegurar su supresión en las organizaciones. En definitiva, para Crosby la calidad debe
de ser gestionada de arriba hacia abajo, con educación en calidad para todo el personal.

6
2.5 Armand Vallin Feigenbaum (Massachusetts 1922-2014)

Fue el principal experto en la calidad de General Electric en Nueva York, creador de la

frase “control de la calidad total” en EE.UU. Definiendo el concepto de calidad como “un
eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos
de los diferentes grupos en una organización para mejorarla, y así permitir que la
producción y los servicios se realicen en los niveles más económicos que permita la
satisfacción de un cliente”.9

Feigenbaum considera que la calidad va mucho más allá del control de los errores a nivel
de planta; sino que es una filosofía y un compromiso con la excelencia. La primera
referencia al concepto de Total Quality Control (TQC) aparece en su artículo “La Calidad
como gestión”, que fue publicado en 1945 en el Diario del Instituto de Ingenieros
Eléctricos. Posteriormente, publicaría el libro Total Quality Control en 1951. Para
Feigenbaum calidad total significa “estar orientados a la excelencia, antes que hacia los
defectos”. 9

Una visión general de su enfoque está dada por los tres pasos hacia la calidad que se
describen a continuación:

a) Poner énfasis en la administración y liderazgo en calidad: la calidad tiene que ser

minuciosamente planificada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada
a la excelencia que al tradicional enfoque hacia los errores o defectos. Lograr excelencia
en calidad significa mantener una focalización constante en la permanencia de la calidad.
Constituye un estilo de enfoque continuo muy exigente con la dirección. La
implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva
no es suficiente para el éxito continuo.

b) Nuevas técnicas de calidad: el departamento de control de calidad entendido de

manera tradicional no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad.
Todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su
producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso al personal de administración,
así como, a los ingenieros y a los operarios de planta. Las nuevas técnicas deben ser

7
evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el
consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no ser suficiente.

c) Compromiso organizacional: la motivación permanente es más que necesaria. La

capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de
planificación empresarial.

2.6 Kaoru Ishikawa (Tokio, 1915 – 1989).

Las teorías de Ishikawa están basadas en producir a bajo costo. Dentro de su filosofía
considera que la calidad debe ser una revolución de la gerencia y su control se basa en
desarrollar, diseñar, producir y mantener un producto de calidad. Las principales ideas
de teórico de la calidad se encuentran en su libro What is Total Quality Control: The
Japanese Way.9

Ishikawa adapta el término TQC (Total Quality Control) desarrollado por Feigenbaum a
la concepción de las empresas japonesas denominándolo Company Wide Quality Control
-CWQC- (Control de Calidad a Nivel Empresarial); en el que enfatiza que la calidad debe
observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de las ventas,
calidad de administración, diseño y desarrollo del producto, logrando así productos o
servicios a un costo menor pero que satisfagan de igual manera las necesidades del
consumidor.9

En 1943, desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de la

industria japonesa. El diagrama causa-efecto que se utiliza como una herramienta
sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la
calidad en la producción y organizar las relaciones entre ellas. Se fundamenta en la idea
de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino
que suele haber implicados en ellos un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta
multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a
las que se aplicarán medidas preventivas.

8
De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza en mayor medida
por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo
rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los

elementos de los sistemas de calidad y lo que denomina “las siete herramientas básicas
de la administración de la calidad” en su libro Guide to Quality Control (1976), que fue el
primer manual de herramientas de la calidad.9

2.7 Taiichi Ohno

De origen chino y se graduó en ingeniería mecánica en la Escuela Técnica Superior de

Nagoya, para después, en 1943 iniciar su labor profesional en la Toyota Motor Company.
Su mayor aportación es la filosofía “Just in Time” o “Justo a Tiempo”. Este sistema de
gestión es una herramienta basada en minimizar inversión de inventarios. La ideología
es que el material llega en el tiempo que es necesario para pasar directamente a la
cadena de producción, por lo que la compañía minimiza inversión en inventarios teniendo
sólo lo necesario para el trabajo en proceso. Una compañía que establezca este sistema
de producción en sus procesos podría aproximarse al “inventario cero”.

Para el desarrollo de esta filosofía Ohno inventó un sistema denominado Kanban, basado
en tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad del mismo que se solicita de
manera continua al almacén.

Taiichi Ohno identificó siete tipos de desperdicio en los procesos productivos en su libro
Toyota Production System:

• Por exceso de producción: realizar una producción no ajustada a las cantidades

demandadas por los clientes.
• Por tiempos de espera: personas pasivas o máquinas paradas
• De transporte: manipulación y traslado de materiales, papeles o informes de un
lado a otro.
• De proceso: actividades innecesarias, maquinaria en mal estado.

9
 • De existencias: materiales obsoletos, excesos de existencias, almacenes
intermedios.
• De movimiento: movimientos innecesarios o incómodos para las personas.
• Por defectos del producto o servicio: reclamaciones, garantías, rechazos.

Esta filosofía del “Just in Time” desarrollada por Toyota provocó que muchas
organizaciones a nivel mundial la adoptasen para llevarla a la práctica.

2.8 Masaaki Imai

Fue el creador del término japonés “Kaizen” que proviene de las palabras “kai” que
significa cambio y “zen” bueno; lo que se tradujo al castellano en el término “mejora
continua”. De esta conjunción nació una estrategia minuciosa de mejorías graduales
implementadas continuamente, que los japoneses consideran como el “milagro industrial
de la post-guerra”. 10

El secreto de esta gestión fue revelado en 1986 por Imai en su libro Kaizen the key to
Japan´s Competitive Sucess, en donde el autor intercaló una serie de innovaciones de
gestión japonesas, hasta el momento vistas por separado, debajo de lo que él denominó
un “paraguas conceptual”. El Kaizen cobija prácticas que van desde los años cincuenta
como el “Just in Time” iniciado por Ohno o el “Control de la Calidad Total” esquematizado
por Ishikawa.

2.9 Genichi Taguchi

Fue un ingeniero y estadístico japonés que a partir de 1959 en adelante desarrolló una
metodología para la aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados. Para Taguchi la no-calidad es la pérdida generada a la sociedad por un
producto desde el momento de su concepción hasta el reciclado por no haber hecho lo
correcto. Partiendo de esto, determina que el objetivo de la empresa debe de ser
minimizar la no-calidad; pues las pérdidas que los productos originan a sus usuarios a
corto, medio o largo plazo revierten sin duda en perjuicio para la empresa que los fabrica.

10
Los métodos estadísticos desarrollados por Taguchi evalúan estas pérdidas y pretenden
minimizarlas. También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad,
métodos para el diseño de productos y perfeccionamiento de procesos de
industrialización.11

2.10 Kiyoshi Suzaki

Fue experto en gestión y competitividad, ingeniero convertido en consultor

independiente, diseñó un modelo para combatir la incapacidad de las empresas para
aprovechar al máximo el potencial de los trabajadores que consiste en organizar cada
una de las áreas de trabajo “homogéneas” como si fueran una miniempresa con sus
proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones y
la información disponible para todos los componentes de la miniempresa. También fue
el creador de la teoría de la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad
de la información necesaria para cada persona en su puesto de trabajo. Agregó un octavo
tipo de desperdicio a los siete de Ohno; la no utilización del recurso inteligente de todas
las personas de la empresa.12

3 Teóricos de la calidad en salud

La calidad en salud tiene sus orígenes en las primeras prácticas médicas, existe
evidencia en papiros egipcios, el Código de Hammurabi, la calidad estaba regulada por
la propia conciencia y por el código deontológico de la profesión en el tratado de
Hipócrates.

A continuación, se presentan algunos de los precursores de la calidad sanitaria más

representativos y sus aportaciones.

11
 3.1 Florence Nightingale (Italia 1820 - 1910)

Nacida en Florencia, Italia, el 12 de mayo de 1820, considerada una de las pioneras en

la práctica de la enfermería. Se le considera la madre de la enfermería moderna y
verdadera creadora de una filosofía en la enfermería. La filosofía de la enfermería explica
el significado de los fenómenos observados a través del análisis, el razonamiento y la
argumentación lógica La mayoría de los autores entienden que la obra de Nightingale
está estrechamente relacionada con su orientación filosófica sobre la interacción
paciente- entorno y los principios y reglas sobre los que sustentó su ejercicio profesional.

Sostenía que para mantener una atención sanitaria adecuada era necesario disponer de
un entorno saludable (aire puro, agua pura, alcantarillado efi caz, limpieza y luz)
componentes que siguen teniendo vigencia al día de la fecha. Florence Nightingale es
recordada sobre todo por su trabajo como enfermera durante la guerra de Crimea y por
su contribución a la reforma de las condiciones sanitarias en los hospitales militares de
campo. Ella y sus compañeras reformaron y limpiaron el hospital, e hicieron caer la tasa
de mortalidad de 40% al 2%. Su aporte a la organización de los servicios de enfermería
fueron su genio organizador y la importancia de la eficacia.13

3.2 Ignaz Phillipp Semmelweis (1818-1865)

Demostró la iatrogenicidad del acto médico (Etiología, concepto y profilaxis de la fiebre

puerperal). Pero de él nos gustaría destacar aquí la peculiar manera por la que trató de
buscar la complicidad de las pacientes para mejorar su seguridad, a través de sus
octavillas: “Jóvenes: ¡estáis en peligro de muerte! La fiebre puerperal amenaza vuestras
vidas. Desconfiad de los médicos porque os matarán. Mujeres que vais de parto:
acordaos de que moriréis y vuestro hijo morirá también, a menos que cualquier cosa que
entre en contacto con vosotras sea lavada con agua y jabón y aclarada con una solución
de cloro. Yo ya no puedo acudir a los médicos y, por tanto, apelo a vosotras. Protegeos
vosotras mismas”.

12
3.3 Abraham Flexner (Louisville, Kentucky 1866 – 1959)

Educador estadounidense que en noviembre de 1908 con la Fundación Carnegie para el

Avance de la Enseñanza efectuó un estudio en el que se pusiera bajo el microscopio a
la educación médica y a las escuelas de medicina de los Estados Unidos y de Canadá.

Dentro de sus aportes teóricos, prácticos y analíticos a la educación médica, sobresale

el reporte de su estudio, mundialmente conocido como el informe Flexner y el
establecimiento y la dirección durante los primeros nueve años de existencia, del
entonces Instituto de Estudios Avanzados de Princeton en el que tuvo la capacidad de
reunir a muchos de los más distinguidos investigadores y hombres de ciencia de la época
en este trabajo se puso en evidencia la mala calidad de la formación médica en los
Estados Unidos lo que tuvo como resultado el cierre de 60 escuelas de medicina; este
hecho se constituyó en la primera muestra sobre el control de la calidad en los servicios
médicos.

Los planteamientos del informe, en particular los dedicados a la enseñanza básica y la

clínica, transformaron radicalmente la educación médica, primero en Estados Unidos y
Canadá y después en prácticamente todo el mundo. Se puede sostener sin duda alguna,
que el informe Flexner funcionó como un mecanismo reordenador de la educación
médica. Muchas de las escuelas criticadas severamente en el informe cerraron y otras
se transformaron.15

Entre 1913 y 1929 la educación médica evolucionó de manera radical. Por supuesto que
la mejoría se dio a partir de un diagnóstico claro, pero también debido a que se contó
con la decisión política que obligó a las autoridades médicas y educativas a actuar,
además de que se dispuso de los recursos financieros requeridos.15

3.4 Ernest Codman (1869-1940)

padre de la calidad asistencial, destacó por realizar el esfuerzo sistemático de seguir a

cada uno de sus pacientes después de los tratamientos y registrar el resultado final de

13
sus cuidados como médico. En particular, registró los errores de diagnóstico y
tratamiento, ligándolos a los resultados finales de los pacientes para hacer mejoras.

Entre 1911 y 1916, registró 123 errores y los clasificó, según un esquema propio,
agrupándolos en errores debidos a la carencia de conocimientos o habilidades, juicio
quirúrgico, carencia de equipos o cuidados y ausencia de herramientas diagnósticas.
Consideró que existían “calamidades” de la cirugía o accidentes y complicaciones de las
cuales no se tenía ningún control conocido. Codman hacía públicos sus errores a través
de un informe anual, que repartía a otros hospitales de Estados Unidos desafiándoles a
hacer lo mismo, con el fin de que los pacientes pudiesen enjuiciar la calidad y los
resultados de los cuidados medicos.14

En 1916 Codman en Massachussets estableció las bases de la certificación de los

médicos y la acreditación de hospitales, y en 1918 se creó el Programa de
Estandarización de Hospitales, respecto al cual solamente aprobaron 90 de 692
instituciones. La calidad de la asistencia de un centro hospitalario pasa por considerar
que los servicios que se ofrecen sean los adecuados, que se presten de la manera más
apropiada y que produzcan satisfacción a quienes los prestan y a quienes los reciben.
De acuerdo con esto, surgió entonces la necesidad de normalizar y unificar todos los
conocimientos para medir la calidad asistencial brindada.16

3.5 R.I. Lee y L.W. Jones

En 1933 R.I. Lee y L.W. Jones en The fundamentals of good medical care (Chicago: The
University of Chicago Press, 1933), mencionan que: "la Buena atención médica es el tipo
de medicina que practican y enseñan los líderes reconocidos de la profesión médica en
un cierto periodo del desarrollo cultural y profesional de una determinada comunidad o
grupo de población." Ellos fundamentan su concepto de la buena atención médica en: 1)
la atención médica correcta se limita a la práctica racional de la medicina, 2) enfatiza la
prevención; 3) exige una cooperación inteligente entre el público general y los
profesionales de la medicina, 4) trata al individuo como un todo, 5) mantiene una relación
personal cercana y continua entre médico y paciente, 6) funciona en coordinación con el

14
trabajo social, 7) coordina los diferentes tipos de servicios médicos; y, 8) buena atención
médica significa que todos los servicios de la medicina científica moderna pueden ser
aplicados a las necesidades de salud de todas las personas. (30) Este documento
histórico sin duda, sienta las bases de los modernos criterios con que se evalúa la
atención médica en la actualidad.

3.6 James C. Doyle

Realizó un estudio en el estado de California (EU) que comprendió 6248 histerectomías

practicadas en 35 hospitales. La principal conclusión del estudio fue que en "21.8 % de
los 6248 pacientes sometidos a la operación, las lesiones y los síntomas fueron de tal
naturaleza que se había preferido un tratamiento médico y/o un procedimiento quirúrgico
menor, en tanto que en 2.9% de los casos habría convenido escoger un procedimiento
quirúrgico

3.7 Paul A. Lembcke

En 1956, propone métodos científicos de auditoría médica. Define la auditoría médica

como la evaluación restrospectiva de la atención médica por medio del análisis de los
registros clínicos. Menciona además que "el propósito de las auditorías médicas es
garantizar que las ventajas de los conocimientos médicos se aprovechen de manera
plena y eficaz para satisfacer las necesidades de los pacientes." Lumbcke también
propone que, al establecer criterios para evaluar la atención de los pacientes
Hospitalizados, se observen ciertos principios de aplicación general: 1) objetividad; 2)
posibilidad de comprobación; 3) uniformidad; 4) especificidad; 5) pertinencia; y 6)
aceptabilidad.

3.8 Avedis Donabedian (1919-2000)

Nacido en Beirut. Después de graduarse como médico en la Universidad Americana de

Beirut, sus horizontes en expansión lo llevaron a la Universidad de Harvard, donde
obtuvo una maestría en salud pública en 1955. Después de un breve periodo de

15
enseñanza en el Colegio Médico de Nueva York, fue reclutado por la Escuela de Salud
Pública de la Universidad de Michigan.

A través de un corpus de ocho libros, más de 50 artículos y numerosas cátedras, Avedis

Donabedian transformó el pensamiento sobre los sistemas de salud. Gracias al
conocimiento que generó, ahora entendemos que la respuesta social a los problemas de
salud no es un conjunto de eventos sin relación, sino más bien un proceso complejo
guiado por principios generales. En la mayoría de sus escritos. Donabedian estuvo a la
vanguardia de sus contemporáneos, descubriendo vastos panoramas intelectuales.
Cada uno de sus escritos y libros cardinales establecieron los derroteros del pensamiento
e investigación futuros, y hasta del lenguaje futuro.

Como resultado de los trabajos de Donabedian, los sistemas de salud se han convertido
en un campo para la investigación y en una excitante arena para la acción. Como parte
de sus contribuciones al conocimiento general sobre sistemas de salud, Donabedian hizo
énfasis en el tema específico de la calidad de la atención a la salud. Los frutos de su
sabiduría fueron abundantes.17

Define la calidad de la atención como “la obtención de los mayores beneficios posibles
de la atención médica con los menores riesgos para el paciente, en donde los mayores
beneficios posibles se definen, a su vez, en función de lo alcanzable de acuerdo con los
recursos con los que se cuenta para proporcionar la atención y de acuerdo con los
valores sociales imperantes”.

Donabedian enfatiza el estudio de la calidad mediante los enfoques de estructura,

proceso y resultado; así como su análisis mediante tres dimensiones: calidad técnica,
calidad interpersonal y amenidades.18

3.9 David M. Kessner

En 1973, realiza la evaluación de la calidad de la Salud por el método de trazadores, en

su artículo menciona que "mediante la adopción de una serie de criterios se selecciona
un conjunto de problemas específicos de salud, llamados trazadores, que incluyen la
otitis media y la correspondiente pérdida de la audición, trastornos de la visión, anemia

16
por carencia de hierro infecciones del tracto urinario, hipertensión esencial y cáncer del
útero.19

3.10 Julio Frenk

En 1985, al tratar de definir un marco conceptual para el análisis de la accesibilidad

señala que "lejos de ser atemporal y universal, el concepto de accesibilidad está
restringido a cierta manera de concebir y llevar a cabo las funciones y promover el
bienestar. Decir que algo es accesible vale tanto como decir que está fuera del individuo,
el cual tiene que desearlo, buscarlo y finalmente, alcanzarlo. Por tanto, tiene sentido
hablar de accesibilidad sólo cuando las funciones mencionadas, al menos en sus
principales componentes, no se dejan al propio individuo, sino que más bien se delegan
en cierta persona u organización". El doctor Frenk ha trabajado extensamente en el
campo de la garantía de calidad en México y la define como “un proceso sistemático de
cubrir la brecha entre el desempeño real y los resultados ideales de acuerdo con un
conjunto de limites tecnológicos en cualquier sistema en particular.

3. 11 Enrique Ruelas Barajas

En 1990 muestra la metodología de implantación de un programa de garantía de calidad

en el Instituto Nacional de Perinatología mediante círculos de calidad como técnica
participativa de control de calidad, para lo cual propone siete etapas: 1) elaboración del
documento propositivo y el protocolo de trabajo; 2) negociación; 3) diseño de una guía
para la elaboración de un manual de garantía de calidad; 4) selección de punto de inicio;
5) elaboración del manual de garantía de calidad por servicios; 6) operacionalización de
los círculos de calidad; y 7) evaluación del programa.19

3.12 Héctor Aguirre- Gas

En 1990 considera que la calidad de la atención médica puede enfocarse desde tres
ángulos diferentes, conforme a la satisfacción de las expectativas del derechohabiente,
de la institución y del trabajador mismo, así como del adecuado balance que debe existir
entre la calidad y la eficiencia en la prestación de los servicios. Realizó un estudio en el

17
que se tomaron como muestras 33 hospitales del Distrito Federal y de los estados, de
segundo y tercer nivel de atención, disponiéndose de 753 encuestas a derechohabientes
en consulta externa, 853 en hospitalización y 1353 encuestas a trabajadores. La
conclusión de este estudio es que la evaluación sistemática de la satisfacción del usuario
interno y externo de los servicios de salud, aportan un elemento de juicio excelente para
prevenir y corregir aspectos significativos de la atención, que redundan en la calidad y
eficiencia de la actividad médica y en la prevención de conflictos laborales. 19

4. Conclusión

Es sorprendente la cantidad de aportaciones y el desarrollo que la calidad ha tenido a lo

largo de los años. Cada contribución hecha por cada teórico ha impulsado a continuar
los estudios y desarrollar nuevas estrategias que permitan ofrecer un mejor servicio a los
usuarios y mejoras en los procesos. En el caso de la atención sanitaria la calidad se ha
convertido en uno de los pilares básicos para la competitividad en los servicios de salud,
en un medio donde otorgar calidad y sin errores es un requisito indispensable para
satisfacer las necesidades de los pacientes y sus familiares, es de suma importancia que
los profesionales de la salud y demás áreas se involucren en los estudios para seguir
creando e innovado en materia de calidad para garantizar el mejor trato al usuario.

18
5. Bibliografía

1. Pierdant-Rodriguez AI, Rodriguez-Franco J. Control estadístico de la calidad de

un servicio mediante Gráficas y R. Polít. cult. 2009; 32 (1):151-169. Disponible
en: <http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0188-
77422009000200009&lng=es&nrm=iso>. ISSN 0188-7742.
2. Pérez- Gao-Montoya M. Implementación de herramientas de control de calidad
en MYPEs de confecciones y aplicación de mejora continua PHRA. Industrial
Data. 2017;20(2):95-100. Disponible en:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81653909013.
3. Perdomo-Ortiz J, González Javier. Medición de la gestión de la calidad total: una
revisión de la literatura. Cuadernos de Administración. 2004;17(28):91-109.
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20502805.
4. García M, Quispe C, Ráez L. Mejora continua de la calidad en los procesos.
Industrial Data. 2003;6(1):89-94. Disponible en:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81606112
5. Lockward-Dargam AM. El rol de la confianza en las organizaciones a través de
los distintos enfoques o pensamientos de la administración. Ciencia y Sociedad
[Internet]. 2011; 36(3):464-502. Disponible
en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87022526005.
6. Reyes-Aguilar P, Simón-Domínguez N. Los círculos de control de calidad en
empresas de manufactura en México. Contaduría y Administración. 2001;
(201):37-60. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39520105.
7. Cantón-Mayo I, Vázquez-Fernández JL. Los Procesos en Gestión de Calidad.
Un Ejemplo en un Centro Educativo. REICE. Revista Iberoamericana sobre
Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 2010;8(5):59-68. Disponible en:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=55119084004.
8. Escobar-Valencia M, Mosquera-Guerrero A. El marco conceptual relacionado
con la calidad: una torre de Babel. Cuadernos de Administración.
2013;29(50):207-216. Disponible en:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=225029797010.
9. Torres M, Rojas D. Modelo de evaluación de la calidad de la información
corporativa en los servicios médicos. Rev Venezolana de Información,
Tecnología y Conocimiento. 2008;5(3):25-44. Disponible
en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=82350303
10. Chirinos E, Rivero E, Méndez E, Goyo A, Figueredo C, El Kaizen como un
sistema actual de gestión personal para el éxito organizacional en la empresa
ensambladora Toyota. Negotium. 2010;6(16):113-135. Recuperado de:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=78216323006

19
11. Cevallos JM., Raez LR., Metodología de optimización de la calidad de
productos. Industrial Data. 2015;18(2):126-134. Disponible
en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81643819016.
12. Altuna R, Urteaga E. La cooperativa Fagor Ederlan: el 'lean manufacturing' como
modelo de gestión. Rev Economía Pública, Social y Cooperativa. 2014; (82):29-
64. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=17433883002.
13. Young Pablo, Hortis De Smith Verónica, Chambi María C, Finn Bárbara C.
Florence Nightingale (1820-1910), a 101 años de su fallecimiento. Rev. méd.
Chile. 2011; 139 ( 6 ): 807-813. Disponible en:
https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
98872011000600017&lng=es. http://dx.doi.org/10.4067/S0034-
98872011000600017.
14. Jesús A, Agrab Y. La cultura de seguridad del paciente: del pasado al futuro en
cuatro tiempos. Med Clin (Barc). 2010;135(Supl 1):1-2. Disponible en:
http://lmentala.net/admin/archivosboletin/JSEMDECultura_de_la_Seguridad_Ara
naz_2010.pdf
15. Narro-Robles J. La herencia de Flexner: Las ciencias básicas, el hospital, el
laboratorio, la comunidad. Gac. Méd. Méx . 2004; 140 ( 1 ): 52-55. Disponible en:
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0016-
38132004000100009&lng=es.
16. Castillo AS, Sardi N. Las normas ISO y el concepto de calidad aplicado a los
servicios médicos en anestesiología. Rev. colomb. anestesiol. 2012; 40( 1 ): 14-
16. Disponible en:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120334720120001
00005&lng=en. http://dx.doi.org/10.1016/S0120-3347(12)70005-9.
17. Santolalla M. Calidad de atención del personal de salud y satisfacción del
paciente en el servicio de resonancia magnética del Hospital de Alta
Complejidad Trujillo, 2015. 2016. UCV - Scientia 8(2): 119-123. Disponible en:
http://revistas.ucv.edu.pe/index.php/UCV-SCIENTIA/article/view/1030 11.
18. Ávalos-García MÍ. La evaluación de la calidad en la atención primaria a la salud.
Consideraciones teóricas y metodológicas. Horizonte sanitario. 2010. +;9 (1): 9-
19. Disponible en: http://revistas.ujat.mx/index.php/horizonte/article/view/158
DOI: https://doi.org/10.19136/hs.a9n1.158
19. Unidad de Investigación en Calidad de Atención a la Salud. Bases conceptuales
de la calidad de atención a la salud. Cuaderno de Divulgación Científica. 2001;
29: 1-42. Disponible en: http://www.geocities.ws/onacsotm/calsalud.pdf

20
 6. Anexos

Planear Hacer Verificar Actuar

•La dirección toma • Los operarios son • los inspectores • La dirección

conciencia de la los responsables de calidad de la analiza los
situación actual real de llevar a la organización resultados,
mediante la práctica el plan comprueban si tomando medidas
recogida y el de mejora. las acciones de para implantar los
análisis de datos programas
para desarrollar un mejora permiten
plan de mejora. alcanzar los planificados
objetivos haciendo que las
planificados. mejoras sean
permanentes y
tomando
acciones
correctoras en
caso de que los
resultados fueran
no satisfactorio.

Anexo 1. Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Shewhart.

21
 Puntos de Deming Fundamentos
La dirección deberá crear un propósito constante hacia la
1. Crear constancia de mejora del producto y del servicio con el objetivo de llegar a ser
objetivos. competitivos. Deberá de existir un esfuerzo coordinado y
organizado para alcanzar los objetivos establecidos para el
futuro.

Es necesario implementar la cultura de la calidad en las

2. Adoptar la nueva organizaciones a través de un cambio en la educación de todos
filosofía. los involucrados respecto a la calidad. No se pueden tolerar los
niveles de defectos y errores habitualmente aceptados.
Tratar de evitar la inspección masiva llevando a cabo el control
de los procesos a medida que el producto vaya avanzando con
3. Cesar la dependencia el fin de evitar retrabajos y desperdicios que se traducen en
de la inspección en masa. mayores costos. De esta manera, se podrá aumentar la calidad
de los procesos. La calidad debe ser diseñada en el producto
desde el principio, no puede crearse a través de la tarea de
inspección.
En lugar de buscar un proveedor que nos brinde el precio más
4. Acabar con la práctica bajo, elegir aquel o aquellos que representen más confiabilidad
de conceder un contrato en sus entregas, en la calidad de sus productos y a buen precio.
sólo por su precio. Procurar mantener al mínimo los costes totales mediante las
relaciones comerciales con un solo proveedor.

5. Mejorar constante y Una empresa tiene que estar en una mejora constante para
continuamente todos los asegurar la calidad.
procesos aplicados a la
planificación, producción
y servicio.
6. Implantar la formación Capacitar y formar permanentemente a los empleados y
laboral. supervisores en sus propios procesos, de forma que ese
aprendizaje les ayude a mejorar
7. Adoptar e implantar el Generar un liderazgo eficaz. La tarea de la dirección no es la de
liderazgo. supervisar sino la de ofrecer liderazgo.

fortalecer la seguridad en los trabajadores, proveer la seguridad

y un ambiente de confianza en los trabajadores, así se eliminan
8. Desechar el miedo. muchos problemas con la calidad. Esto significa que las
sugerencias de mejora deben ser tomadas positivamente y que
debe evitarse la respuesta de la dirección escasa de apoyo.

22
 promover el trabajo en conjunto; es decir, que todos los
departamentos trabajen con el objetivo de lograr una meta en
9. Derribar las barreras común para evitar problemas de comunicación y mantener la
entre las áreas del misión de la empresa. Diseñar en equipo descubre los valores
personal. de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos
y las habilidades de los recursos humanos en beneficio de la
empresa.
Evitar los lemas que reflejan situaciones ideales que no guardan
10. Eliminar lemas, similitud con la actual situación de la calidad. Establecer
exhortaciones y objetivos. objetivos no realizables desmotivará al personal en vez de
motivarlo a trabajar más.

11. Eliminar cuotas La aplicación de normas de trabajo desmotiva al personal

numéricas. porque el esfuerzo no está incluido en los resultados.
12. Eliminar las barreras Los directivos que apremian la producción en vez de la calidad
para dignificar la suponen una gran barrera para el desarrollo de la estima
fabricación.
13. Implantar un programa Los continuos progresos cualitativos harán que los trabajadores
dinámico de formación y desarrollen nuevas habilidades, nuevas formas de hacer su
mejora individual para trabajo. Al tiempo que se desarrollan estas habilidades, la
todos. dirección deberá ofrecer educación y reentrenamiento como
una inversión en el futuro de la organización.
14. Actuar para conseguir es necesario trabajar en conjunto desde la alta dirección hasta
la transformación. los operarios para la aplicación de estos puntos, así como,
disponer de personal especializado en la implementación de los
mismos para lograr implantar el interés y el entusiasmo en todas
las personas que conforman la organización.

Anexo 2. Los 14 puntos de Deming para mejorar la calidad.

23
 8. Designar un
1. Establecer el
comité con el fin de 9. Planificar y
compromiso de la
poner en práctica el celebrar el día “cero
dirección en la
programa “cero defectos”.
calidad.
defectos.

7. Tomar acciones
2. Formar equipos correctivas para 10. Estimular la
que trabajen para la corregir los creación de objetivos
mejora de la calidad. problemas o errores y metas
detectados

3. Capacitar al 6. Crear conciencia 14. Repetir el

11. Identificar y
personal mediante la de la calidad en todo proceso nuevamente
eliminar las causas
formación en materia el personal de la en busca de la
del error.
de calidad. organización mejora continua.

4. Establecer 5. Evaluar los costos 12. Dar

13. Formar consejos
mediciones de de la no-calidad reconocimiento a los
de calidad que
calidad para cada como base para la logros alcanzados
determinarán
proceso de la toma de acciones en la mejora de la
acciones de mejora.
organización. correctivas. calidad.

Anexo 3. Los 14 pasos de la administración de la calidad de Crosby.

24