2020 Pradasergio

DISEÑO PLAN MEJORAMIENTO CADENA ABASTECIMIENTO 1
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Universidad Santo Tomás, Bucaramanga
Diseño de un plan de mejoramiento en la gestión de la cadena de abastecimiento en la
dirección de operaciones de la empresa SOLINSA G.C.S.A.S.
Sergio Andrés Prada Villamizar
Trabajo de grado para optar al título de Magister en Administración
Director
Gabriel Mauricio Martínez Toro
MSc. in Logistics and Supply Chain Management
Universidad Santo Tomas de Aquino
División de Ciencias Administrativas Económicas y Contables
Facultad de Administración
2019
Dedicatoria
A mi Esposa Zulma Sánchez
por ser el faro de mi camino, compañera fiel e inquebrantable
A mis hijos Neygel y Nicolás
por ser los mejores maestros y motores de mi vida
A mi madre Laura Villamizar
por su amor y cariño

Tabla de contenido
Introducción .............................................................................................................................. 11
1. Diseño de un plan de mejoramiento en la gestión de la cadena de abastecimiento en la dirección
de operaciones de la empresa SOLINSA G.C. S.A.S. ................................................................ 12
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................................. 12
1.2 Sistematización del problema............................................................................................... 14
1.3 Justificación......................................................................................................................... 14
1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 25
1.4.1 Objetivo general ............................................................................................................... 25
1.4.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................... 25
2. Marco Referencial ................................................................................................................. 26
2.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 26
2.1.1 En el ámbito internacional................................................................................................. 26
2.1.2 En el ámbito nacional........................................................................................................ 33
2.1.3 En el ámbito local. ............................................................................................................ 34
2.2. Marco Conceptual............................................................................................................... 39
2.3. Marco Teórico .................................................................................................................... 48
2.3.1. Estructura de la cadena de suministro. .............................................................................. 52
2.4. Marco Contextual ............................................................................................................... 55
3. Diseño Metodológico............................................................................................................. 59
3.1 Tipos de investigación ......................................................................................................... 59
3.2 Recolección de datos ........................................................................................................... 61
3.3 Muestra ............................................................................................................................... 61
3.4 Fuentes de la información .................................................................................................... 62
3.5. Alcance............................................................................................................................... 62
4. Resultados de la Investigación ............................................................................................... 63
4.1 Análisis del estado de la compañía ....................................................................................... 63
4.1.1. Proceso de recepción........................................................................................................ 63
4.1.2. Proceso de almacenaje grandes volúmenes. ...................................................................... 68
4.1.3. Proceso de inventario. ...................................................................................................... 71
4.1.4. Proceso de surtido. ........................................................................................................... 73
4.1.5. Proceso de picking. .......................................................................................................... 74

4.1.6. Proceso de facturación. .................................................................................................... 77
4.1.7. Proceso de empaque. ........................................................................................................ 78
4.1.8. Proceso de despacho. ....................................................................................................... 80
4.2. Herramientas para análisis de la compañía .......................................................................... 81
4.2.1. Matriz PEST. ................................................................................................................... 82
4.2.2. Matriz DOFA................................................................................................................... 88
4.2.3. Matriz MEFE. .................................................................................................................. 96
4.2.4. Matriz MEFI. ................................................................................................................... 98
4.2.5 Matriz interna externa. ...................................................................................................... 99
4.2.6. Matriz PEYEA. .............................................................................................................. 102
5. Plan de mejoramiento .......................................................................................................... 105
6. Pruebas piloto ...................................................................................................................... 108
7. Conclusiones ....................................................................................................................... 121
8. Recomendaciones ................................................................................................................ 123
9. Cronograma ...................................................................................................................... 124
10. Presupuesto ...................................................................................................................... 124
Referencias bibliográficas........................................................................................................ 125
Apéndices ................................................................................................................................ 135
Apéndice A. Proceso de recepción. .......................................................................................... 135
Apéndice B. Proceso de Almacenamiento ................................................................................ 141
Apéndice C. Proceso de Surtido............................................................................................... 143
Apéndice D. Proceso de Picking .............................................................................................. 144
Apéndice E. Proceso de Facturación ........................................................................................ 146
Apéndice F. Proceso de Empaque ............................................................................................ 149
Apéndice G. Proceso de Despacho........................................................................................... 152
Listado de tablas
Tabla 1. Definiciones de cadena de suministro. ......................................................................... 40

Tabla 2. Procesos Macro de la Cadena de Suministro. .............................................................. 41
Tabla 3. Definiciones de eficiencia y eficacia............................................................................. 50
Tabla 4. Manejo fecha corta SOLINSA. ..................................................................................... 76
Tabla 5. Factores Políticos legales. ........................................................................................... 83
Tabla 6. Factores Económicos- industriales .............................................................................. 84
Tabla 7. Factores Social - cultural............................................................................................. 85
Tabla 8. Factores Tecnológicos. ................................................................................................ 86
Tabla 9. Fortalezas internas. Matriz DOFA. .............................................................................. 89
Tabla 10. Debilidades internas. Matriz DOFA. .......................................................................... 90
Tabla 11. Oportunidades externas Matriz DOFA. ...................................................................... 90
Tabla 12. Amenazas externas Matriz DOFA. ............................................................................. 91
Tabla 13. Estrategia FO. Matriz DOFA. .................................................................................... 91
Tabla 14. Estrategia FA. Matriz DOFA. .................................................................................... 92
Tabla 15. Estrategia DA. Matriz DOFA. .................................................................................... 93
Tabla 16. Estrategia DO. Matriz DOFA. ................................................................................... 94
Tabla 17. Matriz MEFE. ............................................................................................................ 97
Tabla 18. Matriz MEFI. ............................................................................................................. 99
Tabla 19. Matriz PEYEA.......................................................................................................... 104
Tabla 20. Plan de Mejoramiento. ............................................................................................. 106
Tabla 21. Indicador de pedidos perfectos. ................................................................................ 108
Tabla 22. Medición operacionalidad, líneas y pedidos despachados 2018 - 2019 en SOLINSA.
................................................................................................................................................ 110
Tabla 23. Medición operacionalidad, días, ítems y porcentajes en el despacho 2018 - 2019 en
SOLINSA. ................................................................................................................................ 111
Tabla 24. Medición operacionalidad, líneas de productos, numero de ítems, unidades despachadas
y porcentaje 2018 - 2019 en SOLINSA. .................................................................................... 112
Tabla 25. Presupuesto proyecto investigación ......................................................................... 124
Listado de figuras
Figura 1. El marco del índice global de competitividad, WEF. .................................................. 16

Figura 2. Consumo aparente de medicamentos en el sector Farmacéutico en Colombia, expresado
(miles de millones dólares). ....................................................................................................... 17
Figura 3. Porcentaje utilización capacidad instalada producción industria farmacéutica Colombia.
.................................................................................................................................................. 18
Figura 4. Principales problemas del sector Farmacéutico y medicamentos................................. 19
Figura 5. Evolución de la posición de Colombia. Índice de competitividad agregada (IMD)...... 20
Figura 6. Posición principales rankings internacionales de competitividad. Colombia 2006-2017.
.................................................................................................................................................. 21
Figura 7. Posición en los pilares del IGC del WEF, Colombia, 2017 ......................................... 22
Figura 8. Posición Colombia Índice de Desempeño Logístico y sus componentes, 2010 vs. 2014.
.................................................................................................................................................. 23
Figura 9. Estructura del modelo SCOR. .................................................................................... 27
Figura 10. Procesos del modelo SCOR, tipos y categorías. ........................................................ 28
Figura 11. Principios de Configuración ABC. ........................................................................... 38
Figura 12. Mapa de TIC’s aplicadas a la Gestión de la Cadena de abastecimiento. .................... 43
Figura 13. Etapas de Maduración de gestión cadenas de suministro........................................... 46
Figura 14. Composición del personal en Logística según procesos y niveles de escolaridad en
Colombia, 2015. ........................................................................................................................ 53
Figura 15. Mapa de procesos, estructura organizacional. ........................................................... 56
Figura 16. Estructura organizacional de la Dirección de Operaciones en SOLINSA G.C. S.A.S.
.................................................................................................................................................. 58
Figura 17. Recursos Planta Física SOLINSA. ........................................................................... 59
Figura 18. Consulta en línea página web INVIMA. ................................................................... 66
Figura 19. Criterio de ubicación física en el área de almacenamiento. ....................................... 70
Figura 20. Creación de Producto SOLINSA. ............................................................................. 72
Figura 21. Criterio de ubicación física en el área de picking. ..................................................... 73
Figura 22. Grafica magnitud del impacto de cada factor matriz PEST ....................................... 87
Figura 23. Esquema matriz DOFA. (Dyson, 2004; David, 1997; Weihrich, 1982). .................... 88
Figura 24. Matriz DOFA. .......................................................................................................... 95
Figura 25. Matriz IE................................................................................................................ 100
Figura 26. Matriz IE................................................................................................................ 101
Figura 27. Plano vectores Matriz PEYEA. .............................................................................. 102
Figura 28. Cuadrante dominante Matriz PEYEA. .................................................................... 103
Figura 29. Resultado Cuadrante dominante Matriz PEYEA..................................................... 105
Figura 30. Porcentaje confiabilidad pedidos perfectos años 2018-2019. .................................. 109
Figura 31. Errores operativos años 2018 – 2019 en SOLINSA. ............................................... 110
Figura 32. Aplicativo web proceso almacenamiento 2019. ...................................................... 113
Figura 33. Aplicativo web proceso Surtido 2019. .................................................................... 114
Figura 34. Aplicativo web proceso Recepción Técnico-Administrativa 2019. ......................... 115
Figura 35. Aplicativo web control pedidos picking 2019. ........................................................ 116
Figura 36. Aplicativo web proceso de facturación 2019. ......................................................... 117
Figura 37. Espacio físico área de picking y almacenamiento en el CEDI 2019. ....................... 118
Figura 38. Diseño ampliación área de picking en el CEDI 2019. ............................................. 119
Figura 39. Plataforma soluciones en cadena de abastecimiento................................................ 120
Figura 40. Cronograma ........................................................................................................... 124
Resumen
Este trabajo de investigación tiene su origen en los retos que representa el crecimiento
acelerado de la empresa SOLINSA y como esta velocidad y tamaño impacta a lo largo de la cadena
de abastecimiento la operación, retándola en cada uno de los procesos internos, los cuales
repercuten directamente en la oportunidad y promesa de servicio de cara a los clientes.
En la etapa inicial de la investigación se observa el planteamiento de las problemáticas más
preponderantes y se soportan con datos estadísticos del sector farmacéutico, seguidamente se
construyen unos antecedentes desde varias ópticas para dar contexto y poder abordar la etapa de
diagnóstico.
En una etapa siguiente se pormenorizan los procesos operacionales a la luz de un
diagnostico que nutre la construcción de seis matrices, las cuales contemplan un sin número de
variables, factores internos y externos y terminan destacando los rasgos más fuertes y aquellos
donde se deben fortalecer procesos.
En la etapa final se procede a plantear un plan de mejoramiento con acciones y tiempos que
respalde la gestión de la cadena de abastecimiento en la dirección de operaciones, culminando con
unas pruebas piloto que reflejan el impacto de ciertas acciones y recomendaciones de inversiones
y acciones futuras.
Palabras claves: Cadena de abastecimiento, Competitividad, Logística, Matriz,
Productividad.
Abstract
This research work has its origin in the challenges represented by the accelerated growth of
the SOLINSA company and how this speed and size impacts the operation along the Supply Chain,
challenging it in each of the internal processes, which directly impact in the opportunity and
promise of service for customers.
In the initial stage of the investigation the approach of the most preponderant problems is
observed, and they are supported with statistical data of the pharmaceutical sector, then a
background is constructed from several optics to give context and to be able to address the
diagnostic stage.
At a later stage, the operational processes are detailed in the light of a diagnostic that
nourishes the construction of six matrixes, which contemplate countless variables, internal and
external factors and end up highlighting the strongest features and those where processes should
be strengthen.
In the final stage we proceed to propose an improvement plan with actions and times that
support the management of the Supply Chain in the direction of Operations, culminating with pilot
test that reflect the impact f certain actions and recommendations of investments and future actions.
Key words: Supply Chain, Competitiveness, Logistics, Matrix, x|.

Introducción
Se desarrolla una propuesta para mejorar la gestión de la cadena de abastecimiento en la
dirección de operaciones de la empresa SOLINSA G.C. S.A.S. empresa líder en la región y el país
en la distribución de medicamentos y dispositivos médicos, dicha propuesta se soportará sobre un
diagnóstico de los procesos operativos concernientes a la cadena de abastecimiento y sustentada
en la literatura existente, para proseguir con un plan de acción probado en pruebas piloto,
terminando con unas recomendaciones para soportar los futuros crecimientos y garantizar la
continuidad de la operación.
El departamento de Operaciones se ha convertido en la pieza fundamental de la compañía
soportando los acelerados crecimientos y garantizando la promesa de servicio comercial, según
Gilbert (2001), la gestión de la cadena de abastecimiento es tan relevante como las demás funciones
empresariales al interior de una compañía, dentro de las cuales se pueden citar el área ventas,
contabilidad y finanzas entre otras, la importancia que el autor le otorga a esta gestión se soporta
en el inherente impacto a lo largo del ejercicio empresarial íntimamente ligado al núcleo del
negocio. Se citan investigaciones en el ámbito internacional, nacional y local que refuerzan la
necesidad del plan de mejoramiento, el autor Mentzer (2001) concibe la cadena de abastecimiento
como “un conjunto de tres o más entidades (organización o individuos) directamente involucrados
en los flujos ascendentes y descendientes de productos, servicios, finanzas y / o Información desde
la fuente a un cliente”.
Finalmente, el objetivo de este trabajo de investigación es proponer diversas alternativas
que soporten la toma de decisiones futuras robusteciendo la dirección de operaciones.

1. Diseño de un plan de mejoramiento en la gestión de la cadena de abastecimiento en la
dirección de operaciones de la empresa SOLINSA G.C. S.A.S.
1.1 Planteamiento del problema
La empresa en la que se realiza esta investigación es SOLINSA G.C. S.A.S, distribuidor
farmacéutico con presencia en todo el territorio nacional, con sede corporativa ubicada en Girón,
Santander, sede sobre la cual se realiza un diagnóstico que permite delimitar el estudio y la
problemática a solucionar. Esta compañía con una historia de 24 años en el mercado, está llegando
a su punto de madurez empresarial incursionando en tres unidades de negocio, que por su tamaño
y complejidad exigen a la luz de un diagnóstico se incursione en fortalecer los eslabones que
componen la cadena de abastecimiento y que socavan oportunidades de negocio actuales y futuras,
la situación actual de la empresa deja ver procesos que aún no son tan eficientes y productivos
como se espera, uno de los problemas es la incorporación paulatina de personal en las tres áreas de
la dirección de operaciones como respuesta al incremento en las unidades despachadas, la plantilla
de personal ha aumentado en un 209% entre los años 2016 y 2019 pasando de 34 personas a 105
personas respectivamente, de la misma manera que las unidades despachadas en el mismo periodo
de tiempo han aumentado pasando de 8000 a 22000 unidades logísticas por mes representando un
aumento de 175% en el mismo periodo de tiempo.
Otro ejemplo a mencionar es la limitada trazabilidad (imposibilidad de consumir en el
sistema lotes de producto en cantidades reales con su consecuente diferencia de cara al inventario
y dificultad para determinar saldos con base en el cruce entre las cifras registradas en el proceso de
recepción técnico administrativa y la salida en el proceso de facturación) de los medicamentos y

dispositivos médicos ofrecidos en el catálogo comercial, que por sus características resultan
imposibles de garantizar con los atributos del ERP1 actual (Ofimática).
Hay una ausencia de un abastecimiento planificado basado en una metodología de
pronóstico, contrario a esto, la estimación actual se basa en archivos de consumos históricos que
no contemplan movimientos específicos como compras contra precio, picos de demanda
indeterminada, escases de medicamentos, brotes epidemiológicos que generen el consumo súbito
de un determinado medicamento o dispositivo médico.
Otra realidad palpable es la baja productividad de los procesos operativos de picking2 y
alistamiento ya que por su manualidad son tan frágiles que no soportan desviaciones ni picos de
demanda donde en promedio el 70% de los pedidos se genera en la franja de las 15:00 pm y las
17:30 pm con una concentración de 32% de pedidos en la cuarta semana de cada mes y por el
contrario generan tiempos de ocio en las horas valle en etapas de autorización de cartera y
facturación dadas entre las 07:30 am y las 11:30 am y con la menor participación de 20% en la
primera semana del mes dejando la segunda y tercera semana con una media de 24% cada una del
total de pedidos.
Expuesto lo anterior el cuestionamiento que surge es ¿Cómo se puede diseñar un plan que
mejore la gestión de la cadena de abastecimiento en el departamento de operaciones en la empresa
SOLINSA G.C. S.A.S.?
1
ERP, (Enterprise Resource Planning), sistemas de planificación de recursos empresariales.
2
En Logística es la preparación de pedidos, proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos
empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas
1.2 Sistematización del problema
¿Cómo analizar el estado de las operaciones en la gestión de la cadena de abastecimiento
de la dirección de operaciones de la empresa SOLINSA?
¿Cómo categorizar los hallazgos que contribuyen al mejorar la gestión de la cadena de
abastecimiento en la dirección de operaciones de la empresa SOLINSA?
¿Cómo proponer un plan de mejoramiento que contribuya a la gestión de la cadena de
¿Cómo evaluar el impacto del plan de mejoramiento la gestión de la cadena de
1.3 Justificación
Esta investigación se enmarca en la realidad de la empresa SOLINSA G.C. S.A.S. y la
necesidad de diseñar un plan que permita mejorar la gestión de la cadena de abastecimiento en la
dirección de operaciones, esto como parte de un diagnóstico que muestra el sostenido y acelerado
crecimiento de la compañía en promedio 50% anual en los últimos 4 años situación que involucra
aumentos muy significativos del inventario, su almacenamiento y control, ampliación de
infraestructura así como la contratación y administración del personal operativo, todos estos
procesos sobre los cuales el control es cada vez más complejo y menos claro; para conseguir dicho
cometido, la investigación será soportada en los resultados, hallazgos del diagnóstico interno e
investigaciones de diferentes bases de datos, bibliotecas de universidades como Universidad
Industrial de Santander, Universidad Santo Tomas, Universidad UNAB, repositorios, reportes de

gremios, informes de gestión y en el levantamiento de información cualitativa y cuantitativa del
sector y de la propia empresa, entre otros.
Según el reporte global de competitividad 2017 – 2018 (Schwab 2017) emitido por el Foro
Económico Mundial, Colombia ocupa el puesto 88 entre 137 países en su desempeño en Salud y
educación primaria, esto significa que de los 12 pilares que conforman el índice global de
competitividad, el país se ubica apenas cumpliendo los requerimientos básicos del índice por
debajo de la media de los países contemplados en el grupo de los potenciadores de eficiencia. Este
índice es una herramienta generada por el FEM soportada en 12 pilares que permiten observar y
controlar como un país logra el crecimiento económico de la mano con el bienestar reflejado en
sus habitantes utilizando los actuales recursos. Colombia se encuentra en el camino de la
competitividad con insipientes pasos en los potenciadores de eficiencias y sentado las bases de la
innovación y sofisticación de los factores, como se aprecia en la figura 1, Índice de competitividad
Global de 2018 emitido por el foro económico mundial.

Figura 1. El marco del índice global de competitividad, WEF.
Adaptado de The Global Competitiveness Report3 2018, WEF.
En Colombia el negocio de la salud mueve más de 18.000 medicamentos, existen 197
distribuidoras, 30.000 suscriptores, 14.000 farmacias y 320 plantas productoras de fármacos, todas
en conjunto llegando a generar más de 50.000 empleos en 2015, el consumo de medicamentos
según reporte de DANE4 basado en un estudio de Fedesarrollo y la ANDI en Julio de 2015, para el
año 2013 fue de US$4.300 millones de dólares en Colombia;
3
Reporte global de competitividad.
4
Departamento Administrativo Nacional de Estadística, entidad colombiana tiene como propósito la producción y
difusión de investigaciones y estadísticas en aspectos industriales, económicos, agropecuarios, poblacionales y de
calidad de vida encaminadas a soportar la toma de decisiones en ese país.
El crecimiento anual en el consumo de medicamentos en Colombia en la década
referenciada en la Figura 2 en Colombia es en promedio del 12,5% y en el transcurso de 9 años el
crecimiento fue del 308% tomando como referencia el año 2004 con US$ 1.401 millones de dólares
y el año 2013 con US$ 4.315 millones de dólares, porcentaje que a todas luces alienta la inversión
en un sector con gran dinamismo y potencia el desarrollo de nuevos actores en la industria
farmacéutica.
Figura 2. Consumo aparente de medicamentos en el sector Farmacéutico en Colombia, expresado
(miles de millones dólares).
Adaptado de DANE, ANDI, Consumo aparente medicamentos = Producción + importaciones CIF
– Exportaciones FOB. Porcentaje crecimiento anual, cálculos porcentuales autoría propia.
Según reporte “cifras industria farmacéutica 2014” de la Cámara de la industria
Farmacéutica ANDI5 basado en un estudio de Fedesarrollo y la ANDI en Julio de 2015, para el año
2014 la capacidad instalada de los productores de la industria farmacéutica llegaba al 70% de
5
Asociación Nacional de Industriales, el gremio económico más representativo de la plataforma productiva
colombiana.
capacidad, en la figura 3 se aprecia como a pesar de bruscas fluctuaciones positivas y negativas a
partir del año 2005 se observa una estabilización y la media en casi dos décadas analizadas entre
el año 1997 y 2014 se mantiene sobre el 75% de la capacidad instalada aprovechada.
Figura 3. Porcentaje utilización capacidad instalada producción industria farmacéutica Colombia.
Adaptado de ANDI, encuesta opinión Conjunta del sector Farmacéutico y medicamentos, 2014
En la figura 4 se puede apreciar un estudio realizado al sector farmacéutico y de
medicamentos en Colombia por parte de la Cámara de la Industria Farmacéutica de la ANDI (2014)
donde se visualizan seis problemáticas que afronta el sector y a la luz del ejercicio de investigación,
la demanda y la competencia serán las dos problemáticas que permitirán investigar y exponer las
mejores estrategias en aras de mejorar la productividad de la empresa SOLINSA como operador
logístico de la industria farmacéutica.

Figura 4. Principales problemas del sector Farmacéutico y medicamentos.
Adaptado de ANDI, encuesta opinión Conjunta del sector Farmacéutico y medicamentos, 2014
EL informe nacional de competitividad 2017 – 2018 en su onceaba edición resume la
información comparativa de más de 137 países del mundo con base en el Global Competitiveness
Report y coteja por medio de indicadores el nivel de desempeño en algunas dimensiones
determinantes de la competitividad, permite recabar evidencia del rezago de Colombia
retrocediendo 5 puestos frente a los demás países con base en el informe del año 2016 – 2017 y de
cara a la región se encuentra en el quinto escaño donde Chile se alza con la mejor posición seguido
por Costa Rica, Panamá y México. Con respecto al Índice Global de Competitividad (IGC) del
Foro Económico Mundial (FEM) el país ocupa el puesto 66 entre 137 países analizados, este índice
soporta en 12 pilares que permiten observar como un país logra el crecimiento económico de la
mano con la prosperidad reflejada en sus habitantes utilizando los actuales recursos, estos son: 1).
Instituciones, 2). Infraestructura, 3). Ambiente macroeconómico, 4). Salud y educación básica, 5).
Educación superior y capacitación, 6). Eficiencia del mercado de bienes, 7). Eficiencia del mercado
laboral, 8). Desarrollo del mercado financiero, 9). Preparación tecnológica, 10). Tamaño del
mercado, 11). Sofisticación de los negocios y 12). Innovación.

Otro índice que refleja un deterioro de la competitividad de Colombia es el Anuario de
Competitividad Mundial del Instituto de Desarrollo Gerencial (IMD)6, pasando de la posición 45
en 2010 al puesto 58 en 2018 de un total de 63 economías analizadas a la luz del nivel de desarrollo.
La figura 5 permite apreciar la curva de declive de Colombia desde el año 2013 y como para el año
2018 solo supera a 5 países es decir solo al 7.9% del total de los países comparados, Colombia
ocupa el puesto 61 lo que compete a el factor de eficiencia empresarial y con respecto al subfactor
de Productividad y eficiencia ha perdido cinco puestos comparado con los datos del año 2017.
Figura 5. Evolución de la posición de Colombia. Índice de competitividad agregada (IMD).
Adaptado de AMC - IMD, ediciones 2009-2018.
La figura 6 permite observar el comportamiento de los dos índices anteriores (IGC y IMD)
en contraposición al lugar que ocupa Colombia en el ranking del Doing Business (índice de
facilidad para hacer negocios) del Banco Mundial, ocupando el puesto 59 en 2016 mejorando 23
6
Institute for Management Development, Instituto de Desarrollo Gerencial
posiciones comparando los resultados de 2006, este índice determina cual es el país con la mayor
simplicidad para desarrollar empresa y mayor protección de los derechos de propiedad, esto se
logra con la métrica de 10 subíndices dentro de los que se encuentran obtención de crédito,
protección al inversor y apertura de empresa.
Figura 6. Posición principales rankings internacionales de competitividad. Colombia 2006-2017.
Adaptado de WEF, Banco Mundial, IMD. Cálculos: Consejo Privado de Competitividad.
En preparación tecnológica Colombia ocupa el puesto 65 con una variación negativa de 2
puestos con respecto al periodo en medición 2010 - 2018, este indicador pertenece al grupo de
potenciadores de eficiencia, el cual es preponderante para el fortalecimiento de la productividad ya
que lo que el país requiere es estar a la vanguardia del desarrollo de nuevas tecnologías o por lo
menos no permitir un estancamiento o como se evidencia en la figura 7, en el rubro de eficiencias
del mercado laboral se ubica en el puesto 88 con retos concernientes a la rigidez del mercado laboral
y la carga parafiscal que impide un dinamismo del empleo formal, se aprecia un claro deterioro
con base en los resultados del año inmediatamente anterior, situación que resta competitividad a
todas las empresas sin tener en cuenta el sector en el que desarrollen su actividad económica.
Figura 7. Posición en los pilares del IGC del WEF, Colombia, 2017
Adaptado de WEF. Cálculos: Consejo Privado de Competitividad.
Cada puesto que pierde Colombia en esta medición refleja indica que un país tomó la
decisión de ponerse en sintonía con el desarrollo por delante de Colombia, sea este un ejemplo, de
que ampliar la cobertura no implica que esta no sea con calidad, este es el resultado que en salud
el país obtiene, situándose en el puesto 88 retrocediendo 9 puestos en comparación al índice global.
La Figura 8 muestra la precariedad del índice de desempeño logístico (LPI)7 de Colombia
publicado por el Banco Mundial con la salvedad que viene mejorando lentamente con en el
transcurrir del tiempo según se aprecia el espectro de medición, solo con una excepción en el rubro
de la facilidad para contratar envíos a precios competitivos, pasando del puesto 112 en el año 2010
7
Logistics Performance Índex, Índice de Desempeño Logístico
al puesto 95 en el año 2014; Colombia para el 2018 se ubica en el puesto 58 de un total de 160
países según el LPI.
Figura 8. Posición Colombia Índice de Desempeño Logístico y sus componentes, 2010 vs. 2014.
Adaptado de Banco Mundial
De manera opuesta es llamativo como en el rubro de competencia y calidad de los servicios
logísticos evidencia un deterioro de más de 30 lugares pasando de un puesto 61 en 2010 al puesto
91 en 2014, estas cifras nos demuestran que 31 países del mundo entendieron que afinar la logística
trae enormes beneficios, como la disminución de los costos de operación y la generación de
ventajas competitivas en el mercado.
Tomando el caso particular de la competencia, recientes incursiones en Colombia de dos
de las empresas más grandes del mundo en Logística son una muestra del potencial que tiene el
país y del tamaño de las empresas que forman parte y fortalecen el sector.
Para soportar este comentario un artículo en la publicación Revista de Logística (2017)
detalla una de ellas, la empresa de transportes de paquetes UPS United Parcel Service la cual
2
apertura su segundo centro logístico en 2017 en la ciudad Bogotá de 7.000 m exclusivamente
diseñado para manejo de productos farmacéuticos, dotado con tecnología y estándares estrictos de
ingreso, asepsia y manipulación para garantizar la inocuidad de los medicamentos y dispositivos.
En otra publicación de la Revista Dinero (2010) se registra otra empresa, DHL Global
Forwarding quien inicia una operación similar a la planteada por UPS, custodia de toda la cadena
de abastecimiento hasta el cliente especializándose en manejo de medicamentos de cadena frio en
instalaciones certificadas que cumplen con todas las buenas prácticas de almacenamiento y los
medios de transporte dedicados con exclusividad para el manejo de medicamentos y dispositivos
médicos, en 2018 la división DHL Supply Chain8 consolida su presencia en el país realizando la
compra en Colombia de la empresa de logística Suppla perteneciente al grupo Valorem, con esta
operación se suman 500.000 metros cuadrados de bodegas, presencia en 25 ciudades y una fuerza
laboral de 5.000 personas especializadas en logística con una división en el sector farmacéutico.
Todos los datos anteriormente citados muestran retrocesos o endebles crecimientos en las
mediciones de diferentes índices sobre temas como competitividad, productividad, fortalezas en
las cadenas de abastecimiento, y según Gilbert (2001), la gestión de la cadena de abastecimiento
es tan relevante como las demás funciones empresariales al interior de una compañía, dentro de las
cuales se pueden citar el área comercial, el departamento de contabilidad y financiera entre otras,
la importancia que el autor le otorga a esta gestión se soporta en el inherente impacto a lo largo del
ejercicio empresarial íntimamente ligado al núcleo del negocio, la gestión del abastecimiento es
tan neurálgica que explotada positivamente está en la capacidad de generar un alto valor agregado
al cliente con un retorno expresado en fidelidad al servicio restando importancia al costo, sin
embargo con un mal manejo puede resultar nefasto para la organización ya que tira por la borda
8
Cadena de abastecimiento
todos los esfuerzos comerciales, promesa de servicio y por supuesto generaría una pérdida de valor
para la compañía.
Dicho lo anterior, una de las grandes razones por las cuales atañe esta investigación es la
compleja mezcla entre los diferentes actores, escenarios, incertidumbre de demanda y demás
situaciones que abarca la gestión de la cadena de abastecimiento, y las herramientas adquiridas en
esta maestría como el módulo de prospectiva y estrategia serán los medios utilizados para alcanzar
los objetivos trazados y responder la pregunta problematizadora
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general.
Diseñar un plan de mejoramiento en la gestión de la cadena de abastecimiento de la
Dirección de Operaciones para la empresa SOLINSA a partir del análisis de los procesos.
1.4.2 Objetivos específicos.
• Analizar el estado de las operaciones en la gestión de la cadena de abastecimiento
de la dirección de operaciones a partir de un diagnóstico de los procesos logísticos
• Categorizar los hallazgos que contribuyen al mejorar la gestión de la cadena de
abastecimiento en la dirección de operaciones de la empresa SOLINSA.
• Proponer un plan de mejoramiento que contribuya a la gestión de la cadena de
abastecimiento en la dirección de operaciones de la empresa SOLINSA.
• Evaluar el impacto del plan de mejoramiento a través de una prueba piloto.

2. Marco Referencial
2.1 Antecedentes
2.1.1 En el ámbito internacional.
En el contexto internacional se cita un artículo de investigación de la Escuela Politécnica
Superior del Litoral, Quito, Ecuador, titulado Diseño de un modelo SCOR9 en un operador
logístico, aplicado a los procesos de almacenamiento, recolección y despacho de productos
perecibles, para mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y mejorar el nivel de
servicio al cliente de Flórez, C, R. (2013), donde se pretende mediante el modelo SCOR mejorar
la productividad de la operación y el nivel de servicio de la compañía.
El articulo ahonda en las bondades que ofrece la tercerización parcial o total de los procesos
inherentes a la cadena de abastecimiento mediante la contratación de un operador logístico,
permitiendo a las empresas concentrarse en su núcleo de negocio y dejar las labores conexas a
expertos en esas áreas.
La mejora continua de procesos es vital para garantizar la supervivencia empresarial en un
mundo tan interconectado y competitivo por ello la aplicación del modelo SCOR encaja como
pieza fundamental para la gestión de la cadena de abastecimiento permitiendo realizar la analítica
de procesos precedida de una planificación adecuada, esta argumentación se ve de una manera más
grafica en la figura 9 donde la interacción entre todos los stakeholders10 está plasmada.
El modelo (SCOR) es desarrollado y respaldado por el Consejo de la Cadena de
Suministros (SCC)11 como una herramienta de diagnóstico estándar para toda la industria para la
9
Supply Chain Operations Reference Model, modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro
10
Involucrados, parte interesada o interesados
11
Supply Chain Council, Consejo de la cadena de suministros
gestión de la cadena de suministro. El sitio web APICS12 recoge la definición del modelo SCOR,
según Lambert (2008) así como Bolstorff, y Rosenbaum (2012) el modelo fue desarrollado en
1996 por la firma de consultoría de gestión PRTM , ahora parte de PricewaterhouseCoopers LLP
(PwC) y AMR Research, ahora parte de Gartner, y respaldado por (SCC), ahora parte de APICS,
como la herramienta estándar de facto de la industria, la gestión del rendimiento y la herramienta
de diagnóstico de mejora de procesos para la gestión de la cadena de suministro.
Figura 9. Estructura del modelo SCOR.
Adaptado de Modelo SCOR Versión 10.0, APICS
Dentro de las ventajas que ofrece el modelo SCOR se encuentra la de permitir la integración
de procesos desde el nivel más básico al más alto en complejidad, articulado en cinco subprocesos
de gestión o administración: planeación, abastecimiento, producción, entrega y retorno, esta
interacción involucra desde el comienzo (proveedores)hasta el final (clientes) y todas las partes
12
Association for Supply Chain management, asociación para la gestión de la cadena de suministro
interesadas, como se aprecia en la figura 10 hay una interacción dinámica entre los subprocesos de
gestión ya mencionados y los niveles procesales.
Figura 10. Procesos del modelo SCOR, tipos y categorías.
Adaptado de Modelo SCOR Versión 10.0, APICS
La implementación de un modelo SCOR se estructura categorizando tres niveles procesales:
a) Nivel superior: tipos de Proceso, se marcan objetivos, se define el alcance y se instituyen
las estrategias a seguir.
b) Nivel de configuración: categorías de procesos articulados en los tres pilares a saber
Planeación, Ejecución y Apoyo.
c) Nivel de elementos de procesos: descomposición de procesos en una detallada secuencia
lógica.
El modelo SCOR permitió detectar las desviaciones que impedían el logro de la estrategia
de la compañía, corregir el rumbo planificando y ejecutando las acciones necesarias que salieron
del diagnóstico previo.
Otro referente internacional es el artículo de investigación de la Universidad Politécnica de
Valencia, Alicante, España, titulado La Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro.

Análisis de la Influencia del Contexto Organizativo de Vicedo, J, C, Expósito, M, L,
Miquel. Tomas, de (2007), donde se realiza un estudio para determinar cuál es el modelo
organizativo más relevante teniendo como punto de partida la gestión del conocimiento con un
foco en la cadena de abastecimiento, desde esta revisión sobre la literatura existente se entra a
definir la relación existente entre la organización y la gestión del conocimiento.
Como primer paso lógico está el identificar y distinguir los cuatro tipos de conocimiento:
colectivo, individual, tácito y colectivo; como pasar de uno a otro entendiendo sus conexiones e
interrelación con ayuda de la gestión del conocimiento para de este modo integrar a la organización
actores externos como aliados estratégicos dentro del contexto operacional de una cadena de
abastecimiento dinámica que se nutre de diferentes proveedores generando acciones colaborativas
en lenguajes empresariales tan diversos con culturas organizacionales diferentes.
Los autores Ding y Peters (2000) sugieren que las alianzas o redes colaborativas que
combinan la gestión del conocimiento entre organizaciones potencian significativamente la
capacidad de innovación a pesar de las diferencias o brechas tecnológicas llevando a los
involucrados a obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo con una sólida creación de
valor.
La cadena de abastecimiento se debe concebir según Mentzer (2001) como:
“Un conjunto de tres o más entidades (organización o individuos) directamente
involucrados en los flujos ascendentes y descendientes de productos, servicios, finanzas y / o
Información desde la fuente a un cliente”. (p.83)
El gerenciamiento de la Cadena de abastecimiento debe considerar todo el amplio espectro
de sus componentes para garantizar la integración como un todo y desde esta visión global de los
diferentes departamentos de la organización beneficiar individualmente cada eslabón y como lo

expresa el autor la red tiene componentes preponderantes en su entrada como una red de
proveedores y en la salida como la entrega de última milla o el soporte post venta.
Para poder garantizar la correcta articulación de la Cadena de abastecimiento según el
investigador Teece (2001) se deben cumplir los siguientes cinco atributos que flexibilicen las
operaciones y potencien emprendimientos que terminen fortaleciendo la dinámica de las
organizaciones.
• Estímulos motivadores que movilicen a las diferentes áreas a reformular los
procedimientos siempre buscando que el proceso sea cada vez más competitivo.
• La Toma de decisiones debe ser más autónoma sin depender tanto del corporativo
buscando un empoderamiento de las áreas siempre auspiciadas por su jefatura asignada.
• Movilidad de recursos, apertura a la asociación y subcontratación, todo esto con el
fin de concentrar todos los recursos en el núcleo del negocio.
• Jerarquización horizontal, que garantice la fluidez de la información entre el cliente
interno y el cliente externo permitiendo agilidad en la toma de decisiones.
• Cultura del conocimiento con la Innovación como el eje central que articulará
futuros emprendimientos y regule la transferencia del conocimiento.
Ya se ha hablado sobre redes de organizaciones, alianzas colaborativas y negocios virtuales,
todos confluyen en una característica o atributo común, como es la innovación, la cual con la ayuda
de la gestión del conocimiento permitirá a las compañías involucradas hacer un cierre de brechas
utilizando la transferencia de información, esta cooperación interempresarial se puede contemplar
como una empresa virtual, la cual es nutrida por el saber o en otras palabras el mejor Know How
(conocimiento práctico) aportado por cada empresa desde sus más grandes fortalezas, fruto del
ejercicio empresarial.
Citando a Camarinha-Matos (2002) definen la empresa virtual como: “una alianza temporal
entre una serie de empresas / individuos basados en competencias centrales formados para
aprovechar las oportunidades del mercado”. (p. 39)
Este tipo de empresas se fortalece y estabiliza por carecer de una empresa dominante,
característica que vuelve más interactiva y en consecuencia recíproca. Se puede concluir que el
intercambio de conocimiento sentará las bases de una red de conocimiento interempresarial donde
el tráfico de información sea libre y fluido con una activa participación del cliente objetivo como
el principal actor de la cadena de abastecimiento con la consecuente creación de un negocio o
empresa virtuales.
Un artículo de investigación de la Universidad de los Andes, Mérida, Venezuela, titulado
Calidad, Productividad y Costos: Análisis de Relaciones entre estos tres Conceptos de Rincón, H,
P. (2001), donde se realiza a la luz de un contexto mundial cada vez más competitivo y exigente
un análisis conceptual desde las definiciones y nociones más elementales para terminar en una
oportunidad de total entendimiento que facilite y potencie la sinergia de los tres factores citados
calidad, productividad y costos.
Estos conceptos objeto de estudio deben ser analizados en un entorno vinculante ya que un
cambio en alguno de ellos afecta directamente los restantes y no en la misma dirección, se ha
evidenciado que un aumento sin férreo control y verificación de la productividad puede socavar la
calidad, por ello es una sinergia que las obliga a trabajar en conjunto, entendiendo esto, el grado o
nivel de productividad de las operaciones se puede concluir como la conjunción entre la eficiencia
en la estructura de costos y la eficacia en términos de obtener el bien o servicio deseado con la
máxima calidad, todo ello se podría resumir, en una palabra, efectividad, la cual traduce el grado
de satisfacción de los clientes y se define como el éxito de los objetivos trazados.

La Asociación Americana de Control de Calidad (ASQC)13, “define la calidad como la
totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio que son la base de su capacidad
para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”. (Rincón, 2001, p, 53)
En términos más coloquiales se resume en un conjunto de atributos que satisfacen una
necesidad con un aporte de valor percibido por el cliente objetivo.
Ullman (1985), desarrolló un modelo donde sostiene que la rentabilidad económica de un
negocio no puede ir en detrimento de la calidad de los bienes y servicios, dicho de otro modo y en
contra de lo que el mercado equívocamente cree, el control en los costos de producción no pueden
socavar la calidad final del producto, es en este punto donde la innovación y la creatividad toman
gran preponderancia convirtiéndose en potenciadores de procesos y demarcando un claro punto de
inflexión de cara al mercado.
El autor Masaaki Imai (1998) afirma que:
En un momento en que los clientes exigen un QCD14 mejor, la gerencia debe hacer énfasis
en la prioridad adecuada para lograr estos tres elementos: ¡Primero la calidad! ¡Resístase a la
tentación de reducir costos a expensas de la calidad! Y, ¡no sacrifique calidad por entrega! (p. 46).
El mensaje es claro y reafirma lo dicho, se deben concebir los tres conceptos como una
unidad, teniendo presente que, como punto de partida inflexible e innegociable, la calidad es
preponderante para culminar satisfactoriamente cualquier iniciativa.
El concepto de productividad citado por Blanco (1999) tiene una conceptualización
matemática de relación entre el valor de los bienes y servicios producidos u ofrecidos y el valor de
los recursos invertidos en su fabricación en un horizonte de tiempo determinado teniendo como
13
American Society for Quality Control
14
QCD: siglas que en inglés se refieren a Quality, Cost, Delivery, que traducidas al español significan: Calidad, Costos
y Entrega. Este último término se refiere a la entrega puntual del volumen de productos o servicios, para satisfacer las
necesidades del cliente.
resultado la creación de valor si el producto es mayor que la unidad, el autor enumera cuatro
métodos para analizar la productividad:
• Por el valor agregado en sus productos y servicios.
• Por la medida del desempeño de los colaboradores.
• Por la medida delo uso del recurso humano.
• Por el análisis, planificación y medición de las necesidades de personal.
Los tres conceptos son herramientas que correctamente utilizadas por las organizaciones
evitaran los caminos fáciles como la subida de precios o la producción deficiente en contravía de
la calidad.
2.1.2 En el ámbito nacional.
Como parte de la construcción del estado del arte de esta investigación se referencia un
trabajo de investigación de la universidad ICESI titulado propuesta de diagnóstico del estado actual
de la cadena de abastecimiento del sistema de salud en Colombia por Aguirre & Burbano (2015),
se hace un estudio comparativo de los sistemas de salud de Estados Unidos y Colombia, revelando
una debilidad entre los eslabones de la cadena de abastecimiento Colombiana, intereses
económicos privados que encarecen los productos y la operación, falta de información y control
sobre los medicamentos, pobre implementación tecnológica en todos los procesos, elevada
corrupción en el sistema público, débil relación entre los participantes de la cadena ya que cada
uno responde a intereses particulares, contrario a esto en los Estados Unidos se creó un reporte
sobre la respuesta eficiente al consumidor salud (EHCR Efficient Healthcare Consumer Response),
dicho reporte saca a la luz pública todas las ineficiencias del sector y sus participantes, permitiendo
una visión global y transparente que permite corregir tomar acción sobre todos las desviaciones
presentadas en todos los stakeholders, pensando siempre en el bienestar del paciente. Herramienta
muy destacable que ayudaría al sistema de salud colombiano a ser más eficiente y transparente.
También a nivel nacional Novoa, Gómez & Serrano (2013) adelantaron un estudio en la
universidad del Rosario para determinar el perfil logístico de Colombia en el sector farmacéutico.
El estudio revela un sistema logístico complejo con elevados costos de operación a raíz de
una mala infraestructura vial, sin vías férreas, puertos y aeropuertos poco desarrollados, excesiva
burocracia y tramitología, ausencia de una dinámica entre los actores del sector. El estudio se
construye con la opinión experta de los principales laboratorios del país, indicadores de
productividad y competitividad de la industria farmacéutica nacional así como también con el
análisis de indicadores macroeconómicos, concluye que una mezcla entre la precaria
infraestructura y la compleja geografía del país encarecen todas las operaciones de la cadena de
abastecimiento del sector impactando en el precio del producto, la oportunidad de entrega y la
disponibilidad de los medicamentos.
Los encuestados manifiestan que existe una reducida oferta de operadores logísticos
robustos que cuenten con respaldo financiero, infraestructura logística, desarrollos tecnológicos e
innovación en sus procesos. Los datos revelados en este estudio de la universidad del rosario
cuentan como insumo para el desarrollo de este trabajo de investigación y ayudaran como parte del
diseño del plan de mejora para la gestión de la cadena de abastecimiento en SOLINSA.
2.1.3 En el ámbito local.
En el contexto local la búsqueda bibliográfica resalta una investigación. en la Universidad
Industrial de Santander, titulada Mejoramiento de la gestión de aprovisionamiento,
almacenamiento e inventario para la empresa Naturnet Colombia LTDA, de Zapata. D. E (2011),

donde se plantea una estrategia de mejoramiento de las áreas o procesos susceptibles de
optimización partiendo de un diagnóstico logístico de la compañía y de una construcción del estado
del arte de los fundamentos teóricos que soportan los temas a estudio.
Su desarrollo inicia por definir la gestión de aprovisionamiento la cual según el autor es
estratégica para la organización a la luz del gasto que genera en el total del presupuesto, apoyados
en la literatura cita a Ballou (2004) y se listan unas tareas inherentes al proceso como son:
• Selección, clasificación y evaluación de proveedores
• Comparación de precios, calidad y servicio
• Negociación de contratos y programación de compras
• Establecer condiciones de venta, predecir demanda, precio y servicio.
Se realiza un diagnóstico situacional de la compañía por tres áreas, aprovisionamiento,
almacenamiento e inventarios, apoyado en tres fuentes de información, bases de datos, observación
directa y entrevistas; este análisis arroja cifras con oportunidades de mejora importantes como el
elevado de inventario a razón de ser 3.5 veces el inventario mensual con una rotación mensual de
37.177 unidades y con un stock de 129.264 unidades ósea para casi 4 meses. Este inventario de
seguridad no es lo más recomendable ya que es muy demandante en diversos recursos, como el
área operativa por la cantidad de personal inmerso en las labores de almacenamiento, rotación y
alistamiento, de la misma forma se invierten unos recursos administrativos en su control, desde el
área financiera hay una importante participación ya que esta cartera debe ser atendida con efectivo
que resta velocidad al flujo de caja, con el atenuante que, de no contar con el circulante suficiente
se tendrá que recurrir al sistema financiero para cubrir la obligación.
Para mejorar el aprovisionamiento y almacenamiento es neurálgico invertir en un sistema
informático que permita realizar un pronóstico de demanda que prioritariamente facilitará la

proyección del área comercial en su planeación de ventas en el periodo de tiempo que la compañía
estime conveniente, situándolos en un escenario muy real del estado del mercado, competidores,
posibles amenazas y oportunidades que la empresa con este conocimiento puede aprovechar.
La definición del Layout15 correcto del almacén se sugiere de urgente implementación ya
que este permitirá generar unas eficiencias en los tiempos y movimientos del personal y garantizará
una dinámica armoniosa de los subprocesos operacionales reduciendo los costos y mejorando la
productividad del área de Logística.
Un segundo referente en el ámbito local es un trabajo de investigación realizado en la
Universidad Industrial de Santander titulado Plan de mejoramiento de los procesos logísticos de
aprovisionamiento, almacenamiento y distribución de la empresa Distribuidora Lubrìo S.A.S.
realizado por Gómez. C.L. (2018), el trabajo se desarrolla sobre la base de un diagnóstico de las
operaciones de cadena de abastecimiento de la empresa, a primera vista se observa una ausencia
de software y hardware especializado para el manejo de los procesos de la cadena de abastecimiento
toda vez que estos se llevan manualmente y es frecuente el error humano, los inventarios se llevan
sin la rigurosidad de una metodología y el abastecimiento se realiza solamente con base en
históricos pasados, rotaciones y estimaciones de ventas futuras, no existe un diseño de planta y las
ubicaciones son a criterio del almacenista por rotación.
La metodología del proyecto utiliza la propuesta por Anaya & Polanco (2007) donde se
establecen y definen tres fases o etapas: Diagnosticar, Proponer e Implementar, para el caso
particular de la investigación se suman dos más y se estructura de la siguiente manera:
Fase 1. Identificación de la empresa: generalidades
Fase 2. Diagnostico Logístico:
15
disposición o plan, esquema de distribución de artículos amparado en un diseño.
a) Análisis del sistema operativo de gestión
b) Análisis de estructura y organización del almacén
c) Análisis del tratamiento de pedidos
Fase 3. Diseño de un plan de mejoramiento
Fase 4. Implementación de las propuestas de mejora
Fase 5. Presentación de resultados
Los autores Amaya y Polanco (2007) plantean en la misma etapa de diagnóstico cuatro
aspectos para determinar el escenario actual y el alcance de la misma investigación:
- El sector económico o industrial donde se opera
- El nivel de complejidad de la gestión operativa
- La dimensión o tamaño de la empresa en estudio
- El nivel de integración vertical de la unidad empresarial
Montaño (2007) plantea los diferentes grados de madurez de una compañía, estos son una
herramienta que permite determinar las capacidades de la empresa en estudio y medir el grado de
evolución que ha alcanzado.
Los tres estadios son los siguientes:
- Inmaduro: ausencia de sistemas de información, operaciones caóticas reactivas.
- Funcional: desarrollo insipiente de sistemas independientes, comunicación aislada.
- Integrado: estandarización de procesos, armoniosidad cadena de abastecimiento.
Para la configuración del almacenamiento la investigación se soporta en la clasificación
tipo ABC de los inventarios, la cual está concebida para permitir hacer una rotación dinámica y
controlada del almacén con el mínimo capital invertido en stock y garantizando un flujo de caja
más rápido.
Según García (2011) los productos tipo A reunirán la mayor inversión con la menor
concentración de inventario, los tipo B los de siguiente valor con una mayor concentración de
posiciones de inventario y los productos tipo C representarán el grupo de productos de más bajo
valor, tener esta visual del almacén facilitará la labor del equipo responsable de los inventarios y
a su vez facilitará la labor de control del departamento de seguridad o control interno al momento
de hacer un hallazgo de auditoria.
La Figura 11 muestra los principios de configuración por tipo ABC, su porcentaje de
concentración por artículos y por movimientos.
Figura 11. Principios de Configuración ABC.
Adaptado de García (2011). Gestión logística en centros de distribución, bodegas y almacenes. (p.
73)
Del trabajo se puede concluir que la fase de diagnóstico marco la hoja de ruta hacia todas
las mejoras logradas, proporcionando el insumo de información suficiente para ejecutar los planes
de acción trazados. La construcción y socialización de los manuales de procedimientos facilitaron
la estandarización de procesos con los cuales la operación logística toma la senda de la eficiencia
operacional, mejorando las comunicaciones entre el área y las otras áreas de la compañía. Todos
estos nuevos procesos y la implementación de sistemas de información permitieron la creación de

indicadores con los cuales comienza una etapa de medición de procesos con el fin de facilitar la
toma de decisiones y la ejecución de panes oportunamente.
2.2. Marco Conceptual
El punto focal sobre el que gira esta investigación es la gestión de la cadena de
abastecimiento, y dentro de ella la productividad es una herramienta que permite medir esta gestión
y por ello se debe determinar cuál es su origen verdadero.
En el mundo la cadena de abastecimiento es conocida como Supply Chain término acuñado
por Keith Oliver consultor de Booz Allen Hamilton durante una entrevista para el Finantial Times
en el año 1982 definiéndola de la siguiente manera:
La gestión de la cadena de suministro (SCM) es el proceso de planificación,
implementación y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de
satisfacer los requisitos del cliente de la manera más eficiente posible. La gestión de la cadena
de suministro abarca todo el movimiento y almacenamiento de materias primas, inventario
de trabajo en proceso y productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de
consumo.
La definición dada por Oliver marca un punto de partida sobre el cual se maduran
diferentes conceptos cada uno enriquecido por el pensamiento de cada autor, con este punto
de partida en la tabla 1 se reúnen las definiciones que mejor enmarcan el concepto de cadena
de abastecimiento según Peñates (2014). (p.111-144)

Tabla 1. Definiciones de cadena de suministro.
Referencia Definición
Ayers (2006) Una red global usada para entregar productos y servicios desde la materia prima
hasta los clientes finales, a través de un flujo gestionado de información, de
distribución física y de efectivo.
Barut, Faisst y Kanet Una red de compañías miembros conectadas a través de relaciones vendedor-
(2002) cliente, desde el proveedor inicial hasta el cliente final.
Beamon (1999) Un proceso integrado donde materias primas son manufacturadas en productos
finales, luego entregadas a los clientes (a través de la distribución, al por menor
o ambos).
Ganeshan y Harrison Red de servicios y opciones de distribución que realizan las funciones de
(2002) adquisición de materiales, su transformación en productos intermedios y
terminados, y la distribución de los mismos a los clientes
Handfield y Nichols Abarca todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de
(1999) productos desde la etapa de extracción de la materia prima hasta el usuario final,
así como el flujo asociado con la información. Materiales y flujo de información
ambos hacia arriba y hacia abajo.
Mentzer et al. (2001) Un conjunto de entidades (por ejemplo, organizaciones o individuos)
directamente involucradas en el suministro y distribución de flujo de productos,
servicios, finanzas, e información desde una fuente a un destino (clientes).
Nota: Adaptado de Peñates Víctor. (2014). (p.111-144).
El autor Ayers (2006), define la cadena de suministro como una red global sustentada en
un tráfico de datos administrados por un sistema informático, nuevamente se evidencia la presencia
de TIC’s; la óptica de Barut (2002) es desde la visión comercial concibiéndola como una red que
responde a las presiones de la oferta y la demanda con un cliente o consumidor final satisfecho.
Otro autor referente es Beamon (2001) al igual que Handfield (1999), juntos coinciden en
concebir la cadena de suministro desde la operatividad misma siempre enmarcada bajo la dupla
eficiencia y eficacia con una diferencia en el énfasis del flujo de información en este último.
Según Chopra y Meindl, (2013), en su libro Administración de la Cadena de Suministro,
argumenta que:
“En una empresa todas las actividades de la cadena de suministro pertenecen a uno de los
tres procesos macro: CRM, ISCM y SRM. La integración de los tres procesos macro es crucial
para una administración exitosa de la cadena de suministro”. (p. 12)
La tabla 2 permite una imagen clara sobre como los tres macroprocesos atienden un
determinado público objetivo y sus áreas o procesos anexos.
Tabla 2. Procesos Macro de la Cadena de Suministro.
Proveedor Empresa Cliente
SRM ISCM CRM
* Fuente * Planeación estratégica * Mercado

* Negociación * Planeación de la demanda * Precio
* Compra * Planeación del suministro * Venta
* Colaboración en el diseño * Cumplimiento * Centro de llamadas
* Colaboración en el suministro * Servicio en el campo * Administración de pedidos
Nota: Adaptado de Chopra, Meindl. (2013). Administración Cadena de Suministro. Ed 5. (p. 12)
El éxito de una cadena de abastecimiento está dado cuando los tres macroprocesos descritos
a continuación se integran de manera tal que se garantice una comunicación clara y fluida.
1. SRM (Supplier Relationship Management): Administración de las Relaciones con
Proveedores.
2. ISCM (Internal Supply Chain Management): Administración de la Cadena de
Suministro Interna.
3. CRM (Customer Relationship Management): Administración de las Relaciones con
Clientes.
De la manera como se geste y administre la cadena de abastecimiento dependerá la
percepción del cliente objetivo y en retrospectiva su relevancia dentro de la cadena de valor, la
obtención de estos objetivos irá de la mano con la dinámica flexible dentro de la organización para
la implementación de mejores prácticas logísticas; una gestión adecuada de la cadena de
abastecimiento mejorará sustancialmente los márgenes de rentabilidad, satisfacción de cliente dada
la calidad del producto o servicio ofertado.
La Cadena de abastecimiento engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias
primas en productos y servicios intermedios y/o terminados que son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su demanda (Stadtler, 2005).
Referente al uso de la tecnología, el grado de implementación impacta la gestión de la
cadena de abastecimiento, ya sea por el desconocimiento de su existencia, la complejidad en la
ejecución, pobre o nula estructura de procesos y procedimientos, carencia de personal idóneo y
capacitado para su operación, la cultura organizacional puede estar aún soportada exclusivamente
en el Know How sobre todo en el análisis y toma de decisión, la resistencia al cambio del personal
o de diferentes departamentos de la compañía y por último pero no por ello menos importante es
el elevado costo económico de estas herramientas, en muchos casos el valor sobrepasa los
presupuestos de inversión en nuevas tecnologías si es que este existe. Según Correa y Gómez
(2008) hay tres estadios diferentes según el proceso logístico o etapas de la cadena de
abastecimiento.
La figura 12 muestra tres macroprocesos en la cadena de abastecimiento segmentado por
las tecnologías más utilizadas, las cuales se relacionan a continuación:

Figura 12. Mapa de TIC’s aplicadas a la Gestión de la Cadena de abastecimiento.
Adaptado de Correa y Gómez (2008) (p, 3)
1. Logística de entrada o aprovisionamiento: administración de la demanda y el
aprovisionamiento propiamente dicho, dentro de las más utilizadas están, El intercambio
electrónico de datos (Electronic data interchange, EDI) usado para transferir documentos
electrónicos entre sistemas computacionales, otra herramienta es la Planeación de requerimientos
de Capacidad (Capacity Resource Planning, CRP) utilizada para la gestión y planificación de
recursos operacionales en un centro productivo, el Pronóstico (Forecast) es la estimación de ventas
en un periodo determinado de tiempo, muy útil para la planificación de recursos de las demás áreas
de la empresa.
2. Logística interna o de producción: administra la trasformación de la materia prima en
producto terminado y la planificación de recursos físicos, humanos y financieros, dentro de los más
utilizados están los Sistemas de Planificación de Recursos empresariales ( Enterprise Resource

Planning, ERP) este programa articula los diferentes departamentos de una misma empresa
integrándolos en un mismo y organizado lenguaje, e integrando bases de datos, otro instrumento
son los Sistemas de Gestión de Almacenes (Warehouse Management System, WMS), software
especializado en la gestión operativa de un centro de distribución, no menos importante es la
Planificación de los Requerimientos de Materiales (Material Requierement Planning, MRP) es un
software que administra las líneas de producción y los inventarios necesarios para la fabricación
de los productos, en lo concerniente a los equipos de toma de información existe Hardware
especializado, dispositivos de Voz, radiofrecuencia y pick to light, códigos de barras.
3. Logística de salida o de distribución: muy relacionada con el cliente final, permite la
trazabilidad del producto y el tiempo efectivo de entrega, también mide los niveles de satisfacción
y la intención de recompra, entre los más utilizados están, EDI, la administración basada en el
relacionamiento con el cliente final (Customer Relationship Management, CRM) esta herramienta
ayuda a potenciar la relación con los clientes haciéndola más cercana y satisfactoria para todas las
partes involucradas debido a la personalización y el intercambio de información de calidad y de
primera mano, otra herramienta usada es el sistema de posicionamiento global (Global Positioning
System, GPS) el cual con la ayuda de satélites permiten el posicionamiento con un margen de error
de centímetros de personas, objetos o lugares en cualquier punto del globo, por ultimo pero no
menos importante está el sistema de Gestión de Transporte (Transportatión Management System,
TMS) sistemas que permiten planificar y optimizar las operaciones de transporte. Se concluye que,
a pesar de todos los costos y dificultades en la intención de implementación, es mucho más costoso
no tener la tecnología y ser menos competitivos de cara al mercado, es un riesgo que ninguna
compañía con visión de crecimiento debe correr, son inversiones que se amortizaran en el mediano
y largo plazo, pero son estas las que garantizaran la permanencia en la escena empresarial.
El mercado ofrece múltiples metodologías soportadas en modelos que permiten profundizar
las diferentes etapas aguas arriba y aguas abajo en la cadena de abastecimiento, con base en esto
se referencia un artículo del Centro de Investigación Gestión e Ingeniería de Producción, de la
Universidad Politécnica de Valencia, España, por los autores Sanchis, Poler, Ortiz, (2009) con el
trabajo, Técnicas para el Modelado de Procesos de Negocio en Cadenas de Suministro donde se
cita el Modelo de Capacidad de Maduración (Harmon, 2003), el cual agrupa en cinco etapas y las
lista según un proceso de maduración que parte desde la incertidumbre y nula cooperación a un
amalgamiento total de los procesos.
El modelo expresado por Sanchis, Poler, Ortiz, (2009) en la figura 13 lo que busca es
mediante la segmentación por etapas facilitar la toma de decisión oportuna sobre alguna desviación
en el proceso y corregirlo con precisión y velocidad para generar el menor traumatismo posible al
flujo de trabajo.
Figura 13. Etapas de Maduración de gestión cadenas de suministro.
Adaptado de Sanchis, Poler, Ortiz, (2009). Técnicas para el Modelado de Procesos de Negocio en
Cadenas de Suministro.
Las etapas 1 inicial y 2 definida, en el modelo de maduración en la gestión de la cadena de
suministro se caracterizan por toma de decisión basadas en la experiencia y conocimiento adquirido
más cerca del azar que de la comprobación metódica, lo que puede repercutir en sobrecostos con
base en la ausencia de planificación, unido a una sobreexposición de la empresa de cara al cliente,
corriendo riesgos que pueden ir desde la disminución de la rentabilidad hasta la pérdida total de
clientes, estas primeras etapas con una elemental percepción de satisfacción por parte del cliente,
la baja cooperación está marcada por fallas en la comunicación entre las partes interesadas lo que
dificulta la consecución de objetivos.

Seguidamente (tercera etapa Conectada), se definen y modelan procesos que generan
sinergias entre las diferentes áreas, en el paso de una etapa a la siguiente se corrige el gasto
innecesario de procesos mal direccionados o duplicados con la consecuente disminución del costo
operativo, estas mejoras en la cooperación persiguen una meta en común la satisfacción plena del
cliente objetivo.
La cuarta etapa se determina como la de Integración donde se estandarizan procesos,
procedimientos con miras a la consolidación de un sistema de gestión en la cadena de
abastecimiento, involucra personal con formación académica específica, con una sustancial mejora
en comunicación lo que termina viéndose reflejado en una cooperación entre áreas y departamentos
lo que a su vez termina impactando el gasto con base en objetivos trazados en una disminución del
costo.
Este proceso al final busca llegar a la quinta etapa Extendida donde se consigue que toda la
organización trabaje en pro de conseguir una meta común, con una fluidez en la comunicación que
permite alcanzar procesos y objetivos comunes.
Ahondando en los orígenes del sector de la economía a la que pertenece la empresa en
estudio, uno de los pioneros de la industria farmacéutica en el mundo fue Galeno de Pergamo
medico griego del siglo I, precursor de la fabricación de medicamentos, sentó las bases de la
farmacia Galénica detallando la preparación y posterior conservación de fármacos (Debru 1997),
desde entonces los procesos de las empresas farmacéuticas han estado involucrados verticalmente
en la cadena de abastecimiento desde la fabricación del medicamento (compra materias primas y
su transformación), hasta la comercialización al consumidor final. No obstante, múltiples factores
como la dinámica del mercado, la creciente y disímil normatividad entre países y regiones, reta a
la industria en busca de alternativas que optimicen la productividad de sus operaciones y procesos

productivos, siempre buscando el menor costo y con la mayor calidad, en otras palabras,
concentrarse en el núcleo del negocio y buscar empresas especializadas en las operaciones
diferentes al objeto principal del negocio el cual es la fabricación.
De esta manera surge el outsourcing16 como una solución a la gestión de la cadena de
abastecimiento de la industria farmacéutica, con el objetivo de generar una ventaja competitiva en
cada uno de los procesos logísticos: transporte, almacenaje y distribución de medicamentos y
desarrollando una nueva figura denominada Operador Logístico (OL) quien finalmente será el
encargado de la gestión de la cadena de abastecimiento debido a su especialización.
2.3. Marco Teórico
Para sustentar esta investigación es prioritario definir que es la productividad, un referente
es la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la cual en su página web publicó en el boletín
143 de 1998 por medio del Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la
Formación Profesional (OIT/Cinterfor) la definición de productividad como “la relación entre la
producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla”, lo que significa que es una medida
de la eficiencia entre los volúmenes producidos, el tiempo invertido y la cantidad de recursos
utilizados.
En últimas, el adecuado uso de los recursos disponibles en producción se trasladaría en un
incremento de la productividad. Según Blanco (1999) existen métodos sencillos para analizar la
productividad de las empresas: uno sería un sistema de medición que investigue y proyecte las
particularidades de mano de obra en las unidades de producción; otro seria poder tasar la
16
Subcontratación o tercerización
productividad de cada empleado, hoy acuñado con el nombre de evaluación de desempeño, que no
es otra cosa que trazarse unos objetivos definidos y hacer seguimiento periódico al cumplimiento
de ellos condicionando la remuneración o la continuidad laboral al cumplimiento de lo pactado;
otra mirada seria con base en el costo del valor agregado que se determine, medir el alcance de este
de cara a la productividad de la compañía; diagnosticar la estructura del uso del recurso humano
midiendo su productividad en los diferentes de escenarios posibles.
El autor Christopher (2011) en su libro Logística y gestión de la cadena de suministro
define la cadena de abastecimiento como:
“La gestión de las relaciones aguas arriba y aguas abajo con proveedores y clientes con el
fin de entregar un valor superior al cliente a un menor costo para la Cadena de suministro en su
conjunto”. (p. 3)
La gestión del abastecimiento es una pieza fundamental en el desempeño organizacional y
por lo tanto debe considerar la amplia magnitud de sus componentes como lo menciona el autor
desde el momento de la localización de la materia prima, su transporte, transformación, y
distribución hasta que este producto terminado este en manos del cliente objetivo y se hayan
satisfecho sus expectativas amparadas en la promesa de servicio que se le ofreció, para conseguir
este resultado se debe garantizar la integración de todos los actores de la cadena como un todo y
beneficiar individualmente cada eslabón.
Se coteja la literatura referente al desempeño organizacional y se encuentran diversas
definiciones, el escritor Rolstadas (1998) la define como: “una compleja interacción entre eficacia,
eficiencia, calidad, productividad, calidad de vida laboral, innovación y rentabilidad”. (p.989)

Peñates (2014) resume en la tabla 3 un grupo de autores que entran a definir la eficiencia y
eficacia desde sus perspectivas y líneas de investigación en una línea de tiempo a la luz de sus
publicaciones de cerca de cuatro décadas, unas muy similares y otras desde ópticas muy específicas
como los procesos operacionales, costos o percepción del cliente.
Tabla 3. Definiciones de eficiencia y eficacia.
Referencia Eficiencia Eficacia

Se refiere a las características del
Se refiere a la relación entre el output y el
Agostino et al. (2012) output, tanto de manera cuantitativa
input.
como cualitativa.
Medida que determina si los recursos son Medida que determina si el output
Cordero (1989) usados en cantidades mínimas para la contribuyó al cumplimiento de los
producción del output objetivos.
Diferencia entre el output y el input, en
Relación entre el output y las metas/
Eriksson et al. (2007) relación con el costo de los recursos
limitaciones
utilizados.
Gleason y Barnum El grado en el que los recursos han sido El grado en el que se ha alcanzado un
(1986) utilizados de forma económica objetivo.
Está determinada por la distancia
Golany y Tamir
Busca lograr más con menos. entre los resultados observados y un
(1996)
conjunto de objetivos deseados.
Mentzer y Konrad El grado en que se logran los
____________
(1991) objetivos de la función logística.
Medida de cómo los recursos de la firma
Cumplimiento con los requerimientos
Neely et al. (1995) son usados para lograr niveles de
del cliente.
satisfacción del cliente.
Recursos son medidos para determinar si Outputs son medidos para determinar
Pillai et al. (2002) la cantidad mínima de ellos es usada en la si ellos ayudan a cumplir los
producción del output. objetivos.
Es hacer las cosas bien, en el tiempo
Recurso que se espera consumir (REC)
adecuado, con la calidad adecuada.
Rolstadas (1998) sobre el recurso actualmente consumido
Actual output (AO) sobre output
(RAC). Es decir, REC/ RAC.
esperado (OE), es decir, AO/OE.
Nota: Peñates V, (2014), (p, 109)
Lo cierto es que varios autores entre los que se encuentran (Neely et al. 2005; Eriksson et
al. 2007; Bisbe & Malagueño, 2012) citan a la dupla de eficiencia y eficacia como el eje central de
todos los emprendimientos que materializan el buen desempeño de sus operaciones, entendiéndose
la eficacia como la consecución de las metas y objetivos trazados y la eficiencia como el correcto
empleo de los recursos utilizados respecto a los logros obtenidos.
Determinados los dos conceptos de eficiencia y eficacia, son las acciones que se emprenden
a la luz de ellas las que determinan el nivel de desempeño de una organización, este grado de actitud
es el que permitirá medir la satisfacción de los clientes.
Según Ayers (2006) como un componente integrador se encuentra el flujo gestionado de
información sin el cual no sería posible la articulada coordinación y el resultado final no sería el
esperado en términos de la productividad y competitividad.
En consecuencia, con las definiciones dadas es momento de precisar que es la cadena de
abastecimiento y sus componentes, al estar implícito en su nombre se debe considerar como un
flujo de materiales e información con un origen (abastecimiento: materia prima) y un destino
(cliente: producto final) con un proceso intermedio (valor agregado) el cual en ultimas determinará
el precio y la demanda. Ayers (2006) citado por Correa & Gómez (2008), define la cadena de
suministro como una red global sustentada en un tráfico de datos administrados por un sistema
informático, nuevamente se evidencia la presencia la tecnología como un actor importante.
Se puede concluir que un componente del desempeño positivo de una organización que
quiera mantener una posición de mercado competitiva fidelizando a los clientes está relacionado al
nivel de tecnologías de la información y comunicaciones usadas, soportado en un impecable flujo
de información que enlace la eficiencia en el uso de los recursos con la eficacia en la consecución
de las metas establecidas utilizando esta analítica en favor de la organización.

2.3.1. Estructura de la cadena de suministro.
Beamon y Chen (2001) catalogan en cuatro tipos principales las diferentes estructuras de
cadenas de suministro, todos soportados en complejos modelos matemáticos que dependiendo del
tipo de sector o industria contemplan atributos diferentes con variables que hacen de cada caso tan
disímil como contemplar el hecho de tener fabricación, ensamblajes, concentrarse en modelos de
Cross Docking17 o distribuciones de última milla, refiriéndose al último eslabón de la cadena de
abastecimiento, a la entrega en ciudad a un punto de venta o al cliente final, otra variable es la
variada oferta de bienes y servicios o una mezcla de todo lo anterior, por ello se hace necesario una
agrupación por tipología como se cita a continuación:
1. Convergente: en este tipo de estructura de cadena de abastecimiento a un centro de
producción o nodo llegan varios proveedores o predecesores con componentes terminados o semi
terminados para ensamble y puede tener por lo menos un sucesor, un muy buen ejemplo es la
industria aeronáutica.
2. Divergente: en este tipo de estructura de cadena de abastecimiento a un centro de
producción o nodo llega al menos un proveedor o predecesor con componentes terminados o semi
terminados para ensamble y debe tener varios sucesores, por ejemplo, es la industria retail.
3. Mixta: en este tipo de estructura de cadena de abastecimiento existe una
combinación entre convergente y una divergente.
4. Red: en este tipo de estructura de cadena de abastecimiento se agrupan aquellas que
no pueden clasificarse como convergentes, divergentes o mixtas, esto obedece a su grado de
complejidad, para el caso de esta investigación un servicio hospitalario sería un buen modelo.
17
Cross Docking: es un sistema de manejo de pedidos con dos características, una es la movilización de bienes sin
inventarios y la segunda es no realizar operación de preparación de pedidos (picking).
Otro factor preponderante en la estructuración de una adecuada gestión de la cadena de
abastecimiento es la formación académica formal, esta marcará un diferencial de suma importancia
para lograr un buen gerenciamiento de la cadena de abastecimiento, la figura 14 muestra la
Composición del personal en Logística según procesos y niveles de escolaridad en Colombia como
resultado de la Encuesta nacional en Logística 2015, realizada por el Departamento Nacional de
Planeación, DNP.
El informe permite visualizar como hay procesos en donde el nivel de escolaridad es menor
y concentra la gran mayoría del personal una razón podría ser su alta carga operacional como son
el almacenamiento, transporte y distribución y la logística inversa con una media de 64,1%, los
niveles de técnico y tecnólogo se concentran más en labores de minería de datos y normatividad.
Figura 14. Composición del personal en Logística según procesos y niveles de escolaridad en
Colombia, 2015.
Adaptado de Encuesta nacional en Logística 2015, DNP Departamento Nacional de Planeación.
También en procesos de planeación y reposición de inventarios, compras y manejo de
proveedores y comercio exterior con un promedio combinado de 26.25%, el nivel universitario
maneja dos dígitos en todos los procesos con mayor participación en el rubro de comercio exterior
con un 23.3%, a partir del siguiente nivel de especialista, master y doctorado ningún proceso supera
el umbral de composición en su personal en más de un digito.
Este informe debe alentar a las empresas a invertir en el desarrollo y capacitación del
personal involucrado en cada proceso y permite una mirada alentadora al personal de Logística ya
que hay grandes oportunidades en la medida en que se mejora el nivel de escolaridad
Por otro lado, hay enfoques mucho más firmes que aseveran que en el sector salud, la
gestión de la cadena de abastecimiento es el núcleo mismo del negocio, según los autores
Giannakis, Croom y Slack (2004 citados por García, et al, 2009 p. 237) esta relevancia es
respaldada por el impacto en los costos directos de operación en el sector salud, donde se
contemplan dos escenarios, uno altamente tecnificado con grandes inversiones tecnológicas con
amortizaciones en el largo plazo y otro de baja tecnificación intensivo en mano de obra y poco
elástico y con bajas productividades.
Estudios realizados por (Beier, 1995; McKeone et al., 2005 citados por García, et al, 2009
p. 237) identifican cuales serían las dificultades más preponderantes en el apropiado manejo de la
cadena de abastecimiento de la salud:
• Inconvenientes para manejar un modelo de pronóstico de demanda con base en la
incertidumbre sobre el tipo y frecuencia de los pacientes ya que la epidemiologia es muy dinámica
y reta la adecuada prestación del servicio.
• Elevados costos de sistemas de información de vanguardia limitan su accesibilidad
por carencia de musculo financiero.
• Acérrima regulación jurídica a la cadena de abastecimiento.
• La comunicación es tan condicional que causa interferencia en los flujos del servicio
debido a la elevada especialización de los procesos tecnológicos a lo largo de la cadena.

• La estandarización está condicionada por la gran cantidad de productos,
presentaciones y servicios.
Para realizar un análisis riguroso de la compañía y su entorno se propone aplicar un
grupo de matrices recibidas como parte del programa académico de esta maestría en curso,
impartidas en el módulo de prospectiva y estrategia; se comenzara con la matriz PEST de análisis
del entorno externo, se seguirá con la metodología DOFA Ponce (2007) donde se evalúan factores
externos (oportunidades y amenazas) versus factores internos (fortalezas y debilidades), otro autor,
Amaya (2010) lo presenta como un instrumento para medir el desempeño de una empresa que bien
utilizado será la hoja de ruta para concentrar esfuerzos en las debilidades y explotar las
oportunidades y fortalezas. Este instrumento servirá para terminar la construcción de una matriz de
evaluación de factores internos y externos MEFI – MEFE, seguidas de una matriz de posición
estratégica y evaluación de la acción PEYEA.
2.4. Marco Contextual
Este trabajo de investigación se realiza en la empresa SOLINSA G.C. S.A.S., ubicada en el
parque industrial San Jorge, Girón, Santander. Bodegas 89, 90, 91, y 92. Se realizará entre los años
2016 y 2019.
La empresa está conformada por una población de 425 personas pertenecientes a todas las
áreas de la compañía, su estructura comercial esta soportada en tres unidades de negocio, todas
enfocadas en el segmento institucional:
• Comercializadora: distribución a clientes mayoristas y minoristas
• Hospitales: licitación de contratos estado con la red de hospitales públicos

• Dispensación: puntos de dispensación EPS régimen subsidiado y contributivo en las
modalidades de capitación, evento, CTC, contratos operación alto costo.
La estructura organizacional está diseñada en tres procesos, estratégico, misional (Táctico)
y de apoyo (Operativo), se aprecia en la figura 15 el mapa de procesos.
Figura 15. Mapa de procesos, estructura organizacional.
Adaptado de SOLINSA G.C. S.A.S. (2019)
Con base en la formulación del problema de investigación, se procede a realizar un
diagnóstico de la empresa SOLINSA de cara a determinar las variables que afectan la productividad
y diseñar un plan para mejorar la gestión de la cadena de abastecimiento de la dirección de
operaciones.
A continuación, se muestra en la figura 16 el organigrama de la dirección de operaciones,
se aprecia que funciona bajo una estructura en los tres niveles de gestión:
1. Estratégico: en cabeza de la Dirección de Operaciones se estructura toda la
operación logística y de cadena de abastecimiento y se generan las políticas de servicio, operación,
control y seguimiento a los diferentes procesos.
2. Táctico: este nivel se articula desde tres frentes especializados, los cuales atienden
las tres subáreas críticas a saber:
a) Dirección Técnica,
b) Jefatura de Inventarios
c) Supervisión logística.
3. Operativo: en este nivel se ubica el grueso de la fuerza de trabajo, los operarios,
auxiliares logísticos, auxiliares de inventarios y regentes de farmacia. En este nivel se operan los
siete procesos operativos donde confluyen las tres subáreas.

Figura 16. Estructura organizacional de la Dirección de Operaciones en SOLINSA G.C. S.A.S.
Elaboración propia.
El crecimiento de la operación en unidades movilizadas tuvo un incremento entre los años
2016 y 2018 del 209%, situación que obliga a la dirección de operaciones a analizar estrategias que
permitan la sostenibilidad del vertiginoso incremento y de las proyecciones positivas futuras.
Para este fin a continuación en la figura 17 se detallan los recursos de área física en el centro
de distribución de SOLINSA ubicado en Girón, Santander.

Almacenamiento de grandes
Área de 577 m3 de Picking con volúmenes con 748 Posiciones de
3450 SKU. estiba en un área de 1134 m, más
un área de 500 m2 de
almacenamiento en piso
ÁREAS LOGÍSTICA
13 módulos de facturación y 3 muelles recibo y despacho

empaque
Figura 17. Recursos Planta Física SOLINSA.
3. Diseño Metodológico
3.1 Tipos de investigación
La investigación será tipo mixta, no experimental según lo expresado por Hernández
Sampieri (2014): “Estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que
sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.” (p, 152).
De tipo Documental ya que se realizará las revisiones de fuentes bibliográficas, bases de
datos, así como herramientas tecnológicas (software) para hacer un análisis sobre las variables que
afectan la gestión y la productividad en la cadena de abastecimiento en la dirección de operaciones
en la empresa SOLINSA.
Se realizará un diagnóstico de la empresa SOLINSA G.C S.A.S. desde donde se espera
proponer diferentes alternativas que permitan desarrollar el ejercicio empresarial con un enfoque
más productivo y superar los cuellos de botella que hoy la rezagan castigándola con mayores costos
dentro de la cadena de abastecimiento del sector farmacéutico.
Las razones expuestas cimentan las bases de esta investigación y se centrará en determinar
cuáles son los mecanismos y estrategias que permitan mejorar la gestión de la cadena de
abastecimiento en la dirección de operaciones ratificando a SOLINSA como un importante actor
de la industria farmacéutica de la región y que lo convertirán en un aliado estratégico en la cadena
de valor de los medicamentos destacando por su competitividad dentro del sector.
En concordancia con el enfoque la investigación y los objetivos planteados el proyecto se
desarrollará bajo el siguiente esquema:
a) Análisis del estado de la compañía: Para realizar un análisis riguroso de la compañía
y su entorno se propone aplicar la metodología DOFA Ponce (2006) donde se evalúan factores
externos (oportunidades y amenazas) versus factores internos (fortalezas y debilidades), luego de
listar las cuatro variables, también se utilizara la matriz PEST con el objeto de analizar los factores
externos, seguidamente se terminará en la construcción de una matriz de evaluación de factores
internos y externos MEFI – MEFE del autor David (2003) se les asignará un peso para poderlas
categorizar y asignarles valor y determinar relevancias, seguidas de una matriz estratégica IE, la
cual sugerirá la estrategia a seguir con base en los cuadrantes que se ocupen, de esta manera se está
cumpliendo con el primer objetivo específico.
b) Categorización de los hallazgos: posterior al diagnóstico y junto con el insumo del
estado del arte, se realizará una priorización de los hallazgos que permitirán el diseño del plan de
mejora, estableciendo objetivos de cara a la estrategia de corto, mediano y largo plazo apoyados
en las matrices DOFA y PEYEA, siendo estas el vehículo que permita alcanzar el segundo objetivo
específico.
c) Diseño plan gestión: posterior al análisis se procederá a definir el cuadrante
estratégico a seguir como resultado de la evaluación de las matrices IE y PEYEA, la cual ofrece
cuatro escenarios de acción diferentes de cara a la estrategia, competitiva, conservadora, intensiva
o defensiva, se trazarán las etapas del plan de acción definiendo los tiempos y presupuestos de
implantación, cumpliendo con el tercer objetivo estratégico.
d) Evaluación impacto plan: por último, se realizarán pruebas piloto para medir el
diseño propuesto, realizar ajustes de ser necesario y terminar cumpliendo el objetivo general junto
con la entrega del documento final y la posterior sustentación.
3.2 Recolección de datos
El tipo de recolección es cualitativa y cuantitativa, analizando información, recolectando
datos, mediciones numéricas y estadísticas que lleven al afinado las preguntas de investigación o
revelar nuevas interrogantes en el proceso de interpretación (Hernández Sampieri, 2014, p. 7)
3.3 Muestra
A juicio del investigador, el muestreo será no probabilístico, por conveniencia y se tomarán
92 muestras bibliográficas, bases de datos, textos científicos y académicos a partir del año 1967 y
de la empresa SOLINSA se tomarán datos entre los años 2016 y 2019. Según Hernández Sampieri
(2014) la elección de la muestra será a criterio del investigador a la luz del propósito del
investigador. (p, 176)
3.4 Fuentes de la información
Se utilizarán fuentes de información primarias y secundarias toda vez que se estudiarán
textos científicos y académicos relevantes a la Productividad, administración de la cadena de
abastecimiento, procesos operacionales internos de SOLINSA y toda la información relevante para
la investigación será tomada directamente de la empresa.
3.5. Alcance
La investigación tiene un alcance descriptivo y correlacional, comparativo, analítico,
propositivo, de medición de conceptos y definición de variables, para después ser cuantificadas,
analizadas y establecer las vinculaciones a nivel de la organización de interés (Hernández Sampieri,
p, 90), con base en lo expresado por Hernández Sampieri (2014) generalmente los estudios
exploratorios anteceden o sirven de base para las investigaciones de alcance Descriptivo, la cual
según el autor se define como:
“Busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se
analice. Describe tendencias de un grupo o población.” (p, 92)
Este permitirá tener una visión global desde diferentes ángulos evitando los sesgos en la
información.
4. Resultados de la Investigación
4.1 Análisis del estado de la compañía
La descripción de la compañía se realizó detalladamente en el marco contextual, por ello
en este capítulo se realiza una descripción minuciosa de los subprocesos inherentes a la dirección
de operaciones diagnosticando su estado, ante la carencia de información documentada y como
parte del desarrollo de este proyecto de investigación se procede a crear los manuales de
procedimiento para cada subproceso y en los apéndices se consignaran los diagramas de flujo de
cada proceso, este proceso se realiza conjuntamente con los tres líderes de las subáreas (inventarios,
dirección técnica, supervisores logísticos y director de operaciones) y la información es digitada y
organizada por una practicante universitaria de ingeniería de la UIS , posterior a esto se construirán
las matrices PEST, DOFA, MEFI, MEFE, IE, & PEYEA con el objetivo de recabar información
que luego de ser ponderada, priorizada y categorizada, mostrando un hoja de ruta que permitirá
diseñar el plan de mejoramiento para impactar positivamente la gestión de la cadena de
abastecimiento de la dirección de operaciones en la empresa SOLINSA G.C. S.A.S.
4.1.1. Proceso de recepción.
Este proceso es por su rigurosidad el más complejo y donde confluyen las tres jefaturas de
la dirección de operaciones ya que su alcance va desde la programación de citas para organizar las
mallas de recibo de los proveedores hasta la ubicación de los medicamentos en el área dispuesta
para su posterior almacenamiento o devolución.

El proceso de citas a los proveedores se realiza en un desarrollo web, estableciendo un orden
según el desabastecimiento, urgencia de SOLINSA y los recursos y volúmenes de los proveedores,
especificando; nombre del proveedor, orden de compra y factura, número de unidades logísticas
(embalaje).
El proceso de recepción de medicamentos y dispositivos médicos está a cargo de ocho
colaboradores, cuatro de ellos realizan la recepción administrativa, tres la recepción técnica y una
persona de inventarios se encarga de cargar la mercancía al sistema. El área de compras juega un
papel importante en el ingreso de los productos al centro de distribución pues son quienes aprueban
decisiones y modifican las órdenes de compra cuando hay alguna inconsistencia en el pedido.
El supervisor del proceso de logística de distribución debe asignar un responsable para
realizar la recepción administrativa de los medicamentos y dispositivos médicos recibidos según
procedimiento. Este auxiliar debe revisar la documentación que permita asegurar que los productos
recibidos (Factura - guía) estén acorde con lo pactado en el momento de la compra (Orden de
compra), verificando:
• Que la factura este a nombre de SOLINSA, de lo contrario informar al coordinador
de logística.
• Nombre genérico (o denominación común internacional) del producto solicitado vs
el despachado.
• Producto, concentración y forma farmacéutica: Se debe garantizar que el principio
activo sea exactamente igual al solicitado, en la forma farmacéutica y concentración estipulada.
• Canal de comercialización del medicamento: institucional o comercial.
• Sello de recepción administrativa en la factura en un lugar visible, sin enmendaduras
y que no obstaculice la visibilidad de la información de la factura.

• Se debe verificar la guía, y si no trae se debe solicitar firma del conductor en el sello
de fecha colocado en la factura.
• Número de lote: Verificar que el lote presentado en la factura sea igual al impreso
en el medicamento o dispositivo médico, que no se reciban más de dos lotes diferentes en cada
factura por un mismo producto y que se especifique cuantas unidades pertenecen a cada uno de los
diferentes lotes. (Si no está específico contar y especificar en la factura, y si viene más de dos lotes
realizar la novedad informa a coordinador de logística y al coordinador de compras).
• Cantidad solicitada vs cantidad facturada vs cantidad recibida: debe existir igualdad
entre estas
• Fecha de vencimiento: No debe recibirse el producto que tenga un tiempo menor a
16 meses para su vencimiento.
Seguidamente se debe confirmar que en la factura este explicito la unidad de embalaje de
lo contrario especificarlo. Debe asegurar que en la factura se especifiquen las unidades por cada
uno de los lotes, si no está realizar el conteo y especificarlo. Si existe alguna novedad o
inconsistencia en la verificación de las condiciones anteriores, se debe reportar en el formato FO-
GD-28 novedades en la recepción de medicamentos y dispositivos médicos en puntos de
dispensación. El director técnico asignará un auxiliar de farmacia quien realizará la recepción
técnica de los medicamentos y dispositivos médicos recibidos en SOLINSA, se realiza recepción
técnica por medio de una revisión organoléptica y verificación de la información INVIMA18 del
medicamento con el posterior diligenciamiento del acta de recepción técnica. Si en la orden de
compra se especifican medicamentos de cadena de frio, se debe informar a la dirección técnica,
18
INVIMA: instituto Nacional de Vigilancia de Alimentos y Medicamentos, es una entidad de vigilancia y control de
carácter técnico científico, que trabaja para la protección de la salud individual y colectiva de los colombianos,
mediante la aplicación de las normas sanitarias asociada al consumo y uso de alimentos, medicamentos, dispositivos
médicos y otros productos objeto de vigilancia sanitaria.
para que programe el acompañamiento en la cita, además se debe realizar de forma simultánea con
la recepción administrativa. No se recibe ninguna factura sin su respectiva orden de compra.
Diligenciar el formato FO-GD-33 acta de recepción de medicamentos y dispositivos
médicos basado en la factura copia de la recepción administrativa, especificando la cantidad o el
tamaño de la muestra siguiendo los parámetros presentados en la GLD-01 Nivel aceptable de
calidad para la recepción técnica. Seleccionar una muestra de cada lote de medicamentos o
dispositivos médicos de acuerdo con la cantidad estipulada en el formato FO-GD-33 Acta de
recepción de medicamentos y dispositivos médicos, para realizar la inspección.
• Registro sanitario INVIMA: Asegurar que esté vigente o en trámite de renovación,
como se muestra en la figura 18 de consulta en línea de la herramienta.
INVIMA FV. REGISTRO
CUM
ATC
Figura 18. Consulta en línea página web INVIMA.
Adaptado del INVIMA.

• Material de acondicionamiento: Verificar que los empaques primarios y secundarios
estén en perfecto estado.
• Manipulación previa: Durante el almacenamiento realizado por el fabricante, la
transportadora o los intermediarios. Durante el transporte, la calidad del embalaje y del material de
empaque.
Para los medicamentos que requieren estar en una cadena de frio se debe verificar en la
recepción técnica que la temperatura con la que se recibe este entre 2 y 8 Grados Centígrados
medidos sobre el empaque primario (el que está en contacto directo con el producto).
Luego se procede a descargar los medicamentos y dispositivos médicos recibidos
colocándolos en estibas en el área de recepción a disposición de la recepción administrativa
semaforizando con banderín de color rojo que identifique que los productos ya están aprobados por
la recepción administrativa y que puede ser movilizados al área de inspección técnica quien después
de su procedimiento identificara la estiba con banderín de color verde el cual identifica la
continuidad del proceso al área de almacenamiento o surtido del picking.
Al estibar, se deben tener en cuenta:
• Las filas de cajas deben estar cruzadas (trabadas).
• Los rótulos de las cajas deben quedar en su mayoría visibles.
Confirmar el recibo de la mercancía dejando evidencia de esto en la guía que debe ser
devuelta a la transportadora o al proveedor presente en la recepción administrativa.
Cargue factura sistema: luego de recibidos los paquetes documentales resultantes del
proceso de recepción técnico administrativa, se está en la obligación de realizar una confirmación
de la información de la factura para evitar errores de recepción, Creación de nuevos medicamentos
en el ERP Ofimática si no existen en el sistema, se tiene la posibilidad de crear nuevas

presentaciones de artículos relacionadas con cada producto, Control de lote, código de barras, fecha
de vencimiento, el control de temperatura durante la recepción para los artículos con los atributos
logísticos requeridos se realiza de forma manual.
Se determina que este proceso a pesar de contar recientemente con un desarrollo web que
enlaza los tres subprocesos (recepción administrativa, técnica y cargue al ERP) gestionado como
una mejora de procesos resultado del diagnóstico de esta investigación, es muy vulnerable dada su
manualidad, hay mucha digitación de documentos, no hay una política sobre un máximo de lotes a
recibir por molécula y un límite para las fechas cortas, situación que reta los demás procesos de
revisión, almacenaje, surtido, inventario, picking, facturación, empaque y despacho.
Al no contar con la volumetría de las moléculas desde su empaque primario ni la del
embalaje, los criterios ABC para el almacenamiento y picking no son sugeridos por el software y
queda a criterio de los auxiliares logísticos desde la base de su conocimiento adquirido, esta
asignación de ubicación se hace con base en el conocimiento y los espacios libres para el caso del
almacenamiento de grandes volúmenes y apoyados en los aplicativos webs de almacenamiento y
surtido. Se recomienda estructurar un proyecto que realice el levantamiento de información y
parametrización que permita tener la volumetría y poder asignar desde un sistema el área de
almacenamiento bajo el criterio ABC, por otra parte, es necesario diseñar manual de procedimiento
y diagrama flujo del proceso.
4.1.2. Proceso de almacenaje grandes volúmenes.
El alcance del proceso va desde el ingreso de los medicamentos y dispositivos médicos al
almacenamiento, previa señalización con el banderín de color verde hasta situarla en la ubicación
asignada por el almacenista. En relación a las salidas, el procedimiento comprende desde la

creación de la solicitud en el aplicativo web hasta dejar las referencias en estibas situadas en la
zona asignada del patio de maniobras. El criterio utilizado se basa en acomodación ABC 19 donde
A tiene el 80% valor stock y el 20% del total de unidades, B tiene el 15% valor stock y el 40% del
total de unidades y C tiene el 5% valor stock y el 40% del total de unidades. Simultáneamente se
utiliza metodología FEFO20, seguidamente se verifica si existe mercancía en la zona de tránsito
identificada con color verde, para asignar ubicación en almacenamiento.
Para el proceso de almacenamiento en SOLINSA se cuenta con el trabajo de nueve
auxiliares logísticos, de los cuales tres son montacarguistas, tres son auxiliares de alturas y tres son
almacenistas que se encargan de realizar las solicitudes en el aplicativo para los ingresos y salidas
de las referencias. Adicionalmente, se tiene el apoyo de tres auxiliares logísticos encargados de los
medicamentos de cadena de frio, un auxiliar de inventarios que almacena las referencias de alto
costo y una regente de farmacia que tiene bajo su custodia los medicamentos de control especial.
En un aplicativo web se registra la entrada del producto que se va a almacenar
identificándolo por molécula, teniendo en cuenta los siguientes campos:
• Código interno y/o código de barras.
• Descripción del producto
• Año y mes de vencimiento
• Cajas cerradas que se almacenan
• Ubicaciones
• Embalaje
19
Análisis ABC: es un método de clasificación frecuentemente utilizado en gestión de inventario. Resulta del principio
de Pareto.
20
Método FEFO First-Expire, First-Out, Primero en expirar, primero en salir, se evacuan las fechas más cortas
próximas a vencer.
Luego de todas las verificaciones y según indicaciones de la herramienta web se debe
proceder físicamente con el montacargas a almacenar el producto a la ubicación asignada. El
programador realiza los movimientos de inventario para el área de almacenamiento por las
siguientes causas:
a) Realizar un barrido en la zona de picking, para determinar la cantidad de producto
que debe ser surtida.
b) Almacenar la mercancía que grandes volúmenes que ha ingresado por concepto de
compra a proveedor.
c) Por solicitud del personal que separa los pedidos de clientes, cuando estos tienen
remisiones con grandes volúmenes de mercancía.
Para desarrollar estas actividades el programador de tareas hace uso del aplicativo “Grandes
Volúmenes”, desde donde se generan las salidas o entradas de los medicamentos en la zona de
almacenamiento, la ubicación en el almacenamiento es un lugar físico destinado a la ubicación de
las referencias que ingresan a la compañía (que no son saldos), la nomenclatura utilizada en esta
zona se muestra a continuación en la figura 19.
Ubicación de derecha a izquierda
2K–5
Tramo derecho o izquierdo del pasillo de adelante hacia atrás Entrepaño de abajo hacia arriba
Figura 19. Criterio de ubicación física en el área de almacenamiento.
Adaptado de SOLINSA G.C. S.A.S (2019)

Se determina que este proceso es visible solo para inventarios desde el aplicativo web, no
se integra como parte del ERP Ofimática, razón por la cual al consultar saldos no es posible saber
cuánto inventario hay en el picking y cuanto en almacenamiento, es muy vulnerable dada su
manualidad al no contar con la volumetría de las moléculas en su empaque primario ni la del
embalaje, los criterios ABC y FEFO no son sugeridos por el software y quedan a criterio de los
auxiliares, se hacen con base en el conocimiento de los auxiliares logísticos, los espacios libres y
la visual que permite el aplicativo web. Otra oportunidad de mejora es la realización de los
inventarios cíclicos, los cuales son limitados por el dinamismo de la operación y el único equipo
montacarga que hay no alcanza a realizar todas las tareas del día ni a realizar los cíclicos diarios
programados. Se recomienda diseñar manual de procedimiento y diagrama flujo del proceso.
4.1.3. Proceso de inventario.
La Gestión de ubicaciones se realiza con base en los criterios ABC por rotación de
medicamentos en el ERP Ofimática, se articula para optimizar el movimiento entre pasillos y pisos
con un criterio de ubicación desde A hasta Z de delante a atrás y de izquierda a derecha.
El área de Inventarios es el responsable del desarrollo del procedimiento de creación de
medicamentos en el sistema ERP como se aprecia en la figura 20, para este proceso deberán seguir
este procedimiento para la creación del código del producto en el sistema Ofimática, teniendo en
cuenta el ID21 de la Matriz de costos y la marcación de producto regulado, si es el caso, y su
respectivo tope de regulación.
El responsable de inventario crea el código del nuevo producto con base a cualquiera de las
dos fuentes de información:
21
ID: número de identificación de un artículo u objeto.
a) Con respecto a las particularidades que se presentan en la “Recepción Técnica”
versus el cargue (Marcación de Uso institucional)
b) Con respecto a la información suministrada en el formato FAB-07 Creación de
productos nuevos compartido en Drive. Con el documento en la mano el responsable de inventario
ingresa al sistema ERP “Ofimática” para hacer la creación del código del nuevo producto
Figura 20. Creación de Producto SOLINSA.
Adaptado del ERP ofimática de SOLINSA G.C. S.A.S (2019)
Código de barras: Se diligencia bajo la numeración internacional que trae el producto en
su empaque original. Para ingresar esta información se deben tener en cuenta dos cosas:
• Si el producto está marcado como “uso institucional” se le antepone los caracteres
“E- “y después el código, de la siguiente manera E-770236526356241
• Cuando el producto no viene marcado como “Uso institucional” entonces se
diligencia el código de barras sin ningún carácter adicional.

Se determina que este proceso al carecer de un software robusto que haga la analítica y la
trazabilidad de las moléculas se torna complejo de manejar y es soportado cada vez con más
auxiliares de inventarios, quienes son los que realizan los conteos para garantizar la confiabilidad
del inventario, otro reto importante es la limitación del ERP Ofimática sobre la custodia del
inventario ya que este lo gobierna solo desde un criterio y es el de la ubicación física por molécula,
dejando los lotes, fechas de vencimiento y de más atributos como presentación sin una visual desde
el sistema impidiendo la racionalización del espacio, productividad y la imposibilidad de
trazabilidad de saldos por lote.
4.1.4. Proceso de surtido.
Este proceso comprende desde la revisión de las características de la referencia para buscar
en el aplicativo la ubicación que le fue asignada previamente, hasta el surtido de los medicamentos
y dispositivos médicos en la zona de picking con base en un aplicativo web. En este proceso están
involucrados seis auxiliares de inventarios, los cuales cubren en tres turnos un espectro de 24 horas,
tiempo en el cual deben surtir los dos pisos de estantería, los cuales abarcan un total de 19 pasillos
con 3450 ubicaciones con base en los criterios ABC ya descritos.
La figura 21 muestra como es el criterio de las ubicaciones de picking y se definen con base
en la siguiente lógica:
Figura 21. Criterio de ubicación física en el área de picking.
Adaptado de SOLINSA G.C. S.A.S (2019)

Este proceso se realiza únicamente bajo el criterio de la ubicación física sin tener en cuenta
la capacidad en espacio de la ubicación o con cuantas moléculas más se compartirá el espacio, al
igual que en el proceso de almacenamiento no se cuenta con la volumetría y es la razón por la cual
el software no ordena ni sugiere una ubicación y esta queda totalmente a discrecionalidad del
conocimiento de los auxiliares de surtido. Para realizar este proceso de una manera más productiva
es prioritario realizar una ampliación del espacio físico ((1700 ubicaciones nuevas) para suplir la
carencia de ubicaciones y asignar por lo menos una ubicación física por molécula. Se recomienda
diseñar manual de procedimiento y diagrama flujo del proceso.
4.1.5. Proceso de picking.
Su alcance comprende desde la solicitud de la remisión en físico a los auxiliares
administrativos de la operación por parte de los auxiliares de logística, hasta la separación de todas
las referencias en la remisión y deben ubicarlos en los módulos para su facturación. Este proceso
se realiza desde un aplicativo web, el cual permite recibir mediante una interfaz remisiones en un
aplicativo web, las cuales luego de ser separadas serán convertidas a facturas tras el proceso de
validación.
Los principales participantes en este proceso son los 50 auxiliares logísticos quienes
dependiendo de la necesidad de la operación se encargan de realizar la separación de la totalidad
de referencias o por el contrario apoyarán el proceso de facturación o empaque, siempre guiados
por sus coordinadores. El área de inventarios se encuentra involucrada en el proceso, gestionando
la búsqueda de los medicamentos y dispositivos médicos que no se encuentren en las ubicaciones
asignadas y generando notas de las respectivas novedades.

El proceso comienza con la asignación de los pedidos a los auxiliares de logística, para la
realización del picking en el siguiente orden de prioridades:
a) Remisiones de clientes locales.
b) Remisiones de clientes a los que la mercancía se les debe entregar en lugares
(Remesados) que no están dentro de la cobertura de las transportadoras seleccionadas como
proveedores principales
c) Demás pedidos de las tres unidades de negocio con destino ciudades principales.
Los pedidos se entregan a los auxiliares de logística con el siguiente riguroso chequeo:
• La empresa desde la cual se debe facturar: SOLINSA, DISFARMA, Consorcios
• La fecha en la cual se van a despachar: fecha real de viaje
• El cliente: nombre, dirección, NIT, observaciones de marcación
• Destino: Departamento, ciudad, población
• Transportadora: Guía ampara despacho, valor asegurado, unidades logísticas,
factura, tipo
• Consecutivo: número de factura asignado automáticamente por el ERP
Se programa despacho de pedidos que deban estar dentro de la cadena de frio todos los días
de la semana con excepción del domingo.
Realizar el picking de los pedidos entregados, teniendo en cuenta lo siguiente:
• El picking de los medicamentos de control especial es exclusivo de la dirección
técnica.
• El picking de los medicamentos que requieren cadena de frio se debe hacer
inmediatamente antes de realizar el despacho.

• El picking de carga seca dependen de los auxiliares de logística en los tramos.
Si son medicamentos de control especial se debe dirigir a la dirección técnica para que
realice el picking y registre la salida en el libro de registro diario de medicamentos de control
especial, previa verificación de la resolución vigente.
Si existen ítems del pedido que no se encuentran en el inventario físico o tiene fechas de
vencimiento inferiores a 18 meses, se debe informar al proceso de gestión comercial, para que
contacte al cliente y este autorice su despacho.
Las fechas de vencimiento en los medicamentos y dispositivos médicos presentes en bodega
deben ser identificadas mínimo una vez al mes agrupando las fechas en las siguientes categorías
descritas en la tabla 4 donde se aclara el rango de fechas, el área que realiza la gestión, el tipo de
gestión a realizar y las acciones desde el área de dirección técnica.
Tabla 4. Manejo fecha corta SOLINSA.
Fecha de Área que realiza

Gestión a realizar Plan de acción Dirección Técnica.
vencimiento la gestión
Impulsar ofreciendo
Menos de 12 Enviar listado a la Dirección comercial, Coordinación de
Gestión comercial promociones
a más de 6 contact center, Subgerencia y a la Dirección administrativa
– Dispensación Rotar en los puntos de
meses y financiera.
dispensación
Menos de 6 a Enviar listado a la subgerencia, a la coordinación operativa

Rotar en los puntos de
más de 4 Dispensación y administrativa de programas, a las digitadoras de pedidos
dispensación
meses y a la dirección administrativa y financiera.
Gestionar la devolución con laboratorios, Si esta es

Gestionar
Logística de rechazada se debe enviar listado a la coordinación de
Menos de 4 devoluciones con los
distribución. compras, subgerencia y dirección administrativa y
y hasta laboratorios Gestionar
financiera. Enviar listado valorizado a la subgerencia,
menos 1 mes los certificados de
Donación auditoría interna y a la dirección administrativa y
donación.
financiera.
Nota: elaboración propia

Este proceso es el que más personal involucra dada su alta manualidad, todo el proceso se
realiza en hojas de papel y la tarea se ejecuta bajo el criterio del auxiliar logístico, claro está que
existe un diseño lógico en la remisión, lo que conduce al auxiliar en un recorrido que implique el
menor tiempo con los menores movimientos posibles, sin embargo al final es el auxiliar quien
determina como realizar el proceso, al carecer de hardware para realizar la captura de producto de
las ubicaciones, le permite una libertad que no condiciona al auxiliar a tomar ni la menor cantidad
de lotes ni el producto solicitado, situación que genera errores en proceso. Se recomienda realizar
una ampliación del espacio físico (1700 ubicaciones nuevas) para suplir la sobreocupación y
asignar por lo menos una ubicación física por molécula, de igual manera se debe diseñar manual
de procedimiento y diagrama flujo del proceso.
4.1.6. Proceso de facturación.
El alcance del proceso inicia cuando en la estiba ubicada frente al módulo de facturación
(Prefacturación) se encuentra la totalidad de las referencias que conforman una remisión (proceso
final del picking), se comienza el proceso de verificación (escaneo del código de barras de cada
molécula) hasta terminar con el total de ellas, momento en el cual se afecta el inventario en el ERP,
finalmente se imprime la factura de venta y los rótulos que se deben pegar para identificar los
pedidos en las cajas. Este proceso operativo está a cargo de 13 auxiliares logísticos en tres turnos
cubriendo un espectro de 24 horas, estos guiados por sus coordinadores realizan la facturación de
todos los pedidos para su posterior despacho.
Preparación de pedidos: Se agrupan todos los pedidos discriminados por ciudad o
población de destino para efectos de fletes y del despacho logístico. Seguidamente se procede a
buscar en el ERP Ofimática el documento digital que se utilizó para el proceso de Picking (PD o
SD) y se escanea por un lector de código de barras uno a uno los medicamentos verificando que
estos concuerden con el pedido, también se deben verificar la cantidad, el valor, el lote, y el estado
del producto. Cuando son despachos a los puntos de dispensación se genera un traslado de
inventario del CEDI a los puntos de la red de dispensación sin precio.
La oportunidad de mejora que este proceso presenta radica en que no se consumen los lotes
en real registrados en el ERP Ofimática, solamente se escogen los que el sistema muestra luego del
proceso de recepción y cargue y posterior al proceso de facturación que es el momento donde se
afecta el inventario, dichos lotes permanecen sin borrarse, situación que dificulta la posterior
trazabilidad e inventarios por lote.
El sistema ERP Ofimática presenta una gran fragilidad en el momento de caídas de la red y
el servicio de fluido eléctrico, lo que ocasiona que se deba reversar lo que se había hecho hasta ese
momento de interrupción y comenzar de nuevo, esto acarrea perdidas en tiempos y movimientos
en toda la línea de módulos de facturación, represa los pedidos del proceso de picking y por ende
hacer que se incumpla la promesa de servicio con los clientes de cara al proceso de despacho y
distribución. Se recomienda trabajar en un ambiente web que proteja y grave los pedidos en proceso
evitando la pérdida del trabajo, al igual que en los demás procesos es necesario diseñar un manual
de procedimiento y diagrama flujo del proceso.
4.1.7. Proceso de empaque.
El alcance de este proceso comienza cuando las referencias ya han sido facturadas y se
puede proceder a empacar, marcar y rotular, hasta que se ubica la totalidad de cajas en las estibas
según la transportadora que llevará la mercancía a su población o ciudad de destino.

En este proceso se involucran 13 auxiliares de logística guiados por los dos supervisores
logísticos. La acomodación física de cada diferente molécula se da dependiendo de su forma
farmacéutica (presentación física) dentro de la caja al momento de realizar el empaque, primero se
arman las cajas dejando el logo de la empresa en la dirección correcta, aletas pequeñas hacia
adentro y asegurar el fondeo de la caja con suficiente cinta; Se deben ubicar los frascos en el fondo
de la caja, teniendo especial cuidado con los que son de vidrio. Sobre los frascos se debe colocar
una capa de cartón para proteger los medicamentos.
Luego deben ir las cremas en forma vertical puesto que así su empaque primario genera
más resistencia, las ampollas deben ir en la parte central de la caja para su protección, al final se
organizan todas las tabletas aprovechando todos los espacios que queden en la caja. La caja no se
debe cortar para ajustar el pedido si sobra espacio, esto compromete la integridad de la caja, por lo
tanto, para evitar daños en los productos, se utiliza papel Kraft o plástico burbuja para rellenar los
espacios y dar protección a la mercancía. Finalmente se rotulan cada una de las cajas del pedido
con base en los aplicativos webs de la trasportadora que corresponda, se colocan adhesivos de
contiene factura, saldos, frágil y reexpedición y posteriormente se ubican en la estiba designada
para cada operador logístico.
Este proceso operativo también tiene intrínseco un proceso administrativo que garantiza el
correcto despacho y la posterior trazabilidad:
a) Se debe empacar y rotular los medicamentos y dispositivos médicos como se
describió anteriormente y siguiendo el video de empaque y la rotulación de medicamentos y
dispositivos médicos
b) Auditar el correcto empaque de los medicamentos y dispositivos médicos y dejar
evidencia en el formato FO-GC-06 control de empaque mercancía.

c) Se deben evaluar como mínimo 8 pedidos de cadena de frio y 8 de carga seca a la
semana.
d) Relacionar las facturas en el aplicativo de cada transportadora junto con el número
de unidades logísticas, ciudad, dirección y teléfono de destino y valor a asegurar.
e) Entregar copia de la relación al auxiliar de despacho y a servicio al cliente.
f) Imprimir y archivar las facturas de venta enviadas durante el día anterior.
Este proceso estaría completo con la realización de listas de empaque por unidad logística,
situación que garantizaría un valor agregado muy valioso para el cliente destinatario y sería muy
útil en el evento de un PQR o siniestro por parte de las transportadoras. Otro tema que cada vez
toma más peso de cara al despacho, sobre todo el despacho aéreo es la realización del cubicaje por
unidad logística, proceso dónde se consignan las dimensiones y el peso de cada pieza. Se
recomienda diseñar manual de procedimiento y diagrama flujo del proceso.
4.1.8. Proceso de despacho.
El alcance del proceso abarca desde la consulta en el aplicativo de cada transportadora para
imprimir el reporte de despachos, hasta que la empresa transportadora se marcha con los pedidos
que deben ser entregados a los clientes finales en sus destinos según promesa de servicio.
Los participantes del proceso son un auxiliar logístico y el supervisor de turno quien será
el encargado de auditar y verificar los pedidos a despachar guiado por los reportes. También
intervienen las transportadoras con las que la compañía tiene alianza (Servientrega, TCC,
Cotrascal, Expresar, Deprisa, Moralar, Envía, Hora Cero, OpenMarket, Copetran, Conexiones,
Inter rapidísimo, Lusitania, Cootrans, Cootransmagdalena, Satena, Easyfly, LAN, Integra, etc.).
El proceso comienza ingresando al aplicativo de cada transportadora donde se imprimen 2
copias del reporte donde se relacionan todos los pedidos que se van a despachar. Verificar contra
el rótulo que la cantidad de cajas, el número de la factura, el destino y el valor por el cual va
asegurado sea el mismo tanto en el reporte como en las cajas del despacho que se tienen
físicamente. Si se presenta alguna novedad como anulación del despacho o corrección de algún
dato se debe dejar por escrito en las dos copias del reporte. Si no hay novedad se entrega el reporte
sin correcciones a la transportadora, la prioridad del despacho va de la mano con el proceso de
distribución de cada operador logístico.
Las oportunidades de mejora del proceso en realidad se dan con cada transportadora, ya que
son ellas las que garantizan la promesa de servicio. De cara a la dinámica del despacho seria
práctico tener dos muelles exclusivos para realizar el proceso. Se recomienda diseñar manual de
procedimiento y diagrama flujo del proceso.
4.2. Herramientas para análisis de la compañía
Las herramientas utilizadas para determinar la situación actual de la compañía SOLINSA
desde la planeación estratégica serán las matrices más preponderantes estudiadas en el módulo de
planeación estratégica y prospectiva visto en la maestría en curso.
Con base en lo anterior, para determinar la posición estratégica de la compañía respecto a
sus ambientes internos y externos, se comenzará por un análisis externo del macro entorno, para
ello se desarrollará la matriz de análisis externo PEST la cual tiene como propósito identificar las
oportunidades y amenazas del mercado utilizando cuatro perspectivas (político-legal, económico-
industrial, sociocultural y tecnológico) según Ruiz (2012).

Posteriormente el análisis se realizará con ayuda de la matriz DOFA, según Dyson (2004),
el objetivo principal de esta matriz es la de apoyar la toma de decisión, realizando el cruce de
factores internos (fortalezas y debilidades) contra los factores externos (oportunidades y amenazas)
se procede a generar estrategias FO, FA, DO, DA.
Seguidamente se trabajará la construcción de la matriz MEFE (matriz de evaluación de
factores externos “amenazas y oportunidades”) la cual mide que tan vulnerable es la empresa con
base al entorno, en simultaneo se estudia el complemento interno, la matriz MEFI (matriz de
evaluación de factores internos “fortalezas y debilidades”) la cual mide que tan competitivo es la
empresa con base en lo que tiene internamente, teniendo las dos matrices se construye la matriz IE
donde confluyen las dos dimensiones de las evaluaciones de factores internos y externos generando
una decisión de cara a la estrategia.
Para culminar se construirá una matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la
acción) con la cual se determinará según el cuadrante en el que se ubique la empresa el tipo de
estrategia que se aplicará, intensiva, conservadora, defensiva o competitiva.
4.2.1. Matriz PEST.
Según Richardson (2012) citado por Pérez (2015) “la denominación de ETPS fue utilizada
por primera vez para los ámbitos económico, técnico, político y social por Francis J. Aguilar, en
su tesis doctoral en la Universidad de Harvard en 1965, y dos años más tarde, en el libro Scanning
the Business Environment”.
Para efectos de esta investigación será el punto de partida en el análisis externo, se utilizará
como un instrumento que soporta la investigación de factores, las ventajas que presenta son entre
otras la toma de decisión, enfoque a la acción, análisis a la medida de la empresa objeto de estudio,
el análisis comienza por cada perfil Pest, se denotan los factores más relevantes y se sugieren
acciones de cara a cada factor, acto seguido se grafica según la magnitud del impacto.
Como lo refleja la tabla 5 factores políticos-legales la cual contempla siete factores con sus
acciones: política de salud pública nacional, legislación regional, cambios en los entes territoriales,
política comercio exterior, inseguridad jurídica, regímenes contributivo y subsidiado de salud.
Tabla 5. Factores Políticos legales.
PERFIL
FACTORES ACCIONES
PEST
Monitorear y actualizar hacia el interior de la compañía lo

Política salud
emanado de la política salud publica emitida por el gobierno
pública
nacional en cabeza del ministerio de salud y protección social
nacional
quien es el ente regulador
Monitorear y actualizar hacia el interior de la compañía lo

Legislación
emanando de la legislación de cada región dada su falta de claridad
regional
y sus múltiples interpretaciones.
Cambios en Mantenerse actualizados en los posibles cambios que dispongan
los entes los diferentes entes territoriales como son los 32 departamentos,
territoriales 1.123 municipios y 5 distritos
Políticas Aprovechar oportunidades con nuevos actores en la escena
POLÍTICOS
comercio nacional y prepararse para la llegada de nuevos competidores al
LEGALES
exterior sector farmacéutico.
Inseguridad Mantener en constante alerta al equipo jurídico dados los cambios
Jurídica repentinos en materia jurídica
Monitorear las normas que rigen la vinculación de las personas y
Régimen
sus familias al régimen contributivo, el número de capitados
contributivo
negociados por zona y los medicamentos incluidos en el POS, así
salud
como el evento
Monitorear las normas que rigen la vinculación de las personas y

Régimen
sus familias al régimen subsidiado, el número de capitados
subsidiado
negociados por zona y los medicamentos incluidos en el POS, así
salud
como el evento
Continua con el perfil PEST económico-industrial en la tabla 6 contempla los siguientes
factores con sus respectivas acciones: situación macroeconómica nacional, asuntos generales de
impuestos, motivadores de los clientes y usuarios, competitividad, precios moléculas producidas
por la industria y tasas de intereses y cambio.
Tabla 6. Factores Económicos- industriales
PERFIL PEST FACTORES ACCIONES
Situación Monitorear los cambios de cara a la inflación,

macroeconómica desempleo, niveles de confianza del consumidor,
nacional PIB, precio petróleo, gasto en salud
Asuntos
Impuestos como IVA y renta disminuyen el poder
generales de
de compra de la población
impuestos
Motivadores de El acceso a los sistemas de salud ha mejorado

los notablemente y ha aumentado el consumo de
clientes/usuarios medicamentos
ECONÓMICOS El rezago en competitividad del país en conjunto es

INDUSTRIAL Competitividad contrario al del sector farmacéutico donde priman la
mejora de procesos y el uso de las últimas
tecnologías
Precios Los precios son cada vez más competitivos, hay una
moléculas gran numero de moléculas genéricas y el ministerio
producidas por de salud regula con precio tope cada vez más
la industria moléculas para la comodidad de la población.
La TRM está en niveles históricamente elevados,

Tasas de situación que devalúa el peso y genera un
Intereses y tasas incremento en el valor de los medicamentos
de cambio importados, así como la materia prima para su
fabricación en el país.
Continuando con el perfil PEST socio-cultural en la tabla 7 contempla los siguientes
factores con sus respectivas acciones: tendencias de estilo de vida, demografía, movilidad
poblacional, nivel de escolaridad personal logística nacional y epidemiologia.
Tabla 7. Factores Social - cultural
PERFIL
FACTORES ACCIONES
PEST
Estilos de vida poco saludable, mala alimentación, sedentarismo,

Tendencias de
estrés laboral, contaminación ambiental restan calidad de vida en
estilo de vida
la población y mayor consumo de medicamentos.
El cambio demográfico ha demostrado que las familias son cada

vez más pequeñas u diversas, lo cual genera nuevas posibilidades
Demografía
de mercado a razón de mayor número de afiliados en el caso
contributivo
Esta en aumento la movilidad de la población rural a los grandes

Movilidad
centros urbanos, otro factor es la migración de venezolanos al
poblacional
territorio nacional
SOCIAL
CULTURAL
Analizado desde el sector farmacéutico, el grueso de la población
Nivel se concentra en la mano de obra poco especializada de labores
escolaridad operativas cuanta con básica secundaria, los siguen los técnicos y
personal de tecnólogos concentrados en minería de datos y normatividad, el
logística siguiente nivel universitario maneja temas de comercio exterior y
nacional jefaturas, los niveles de posgrado se encargan del nivel
estratégico.
Los ciclos epidemiológicos están dados por brotes aislados y en

mayor medida por el clima, como por ejemplo la época de lluvia,
Epidemiologia
también se tienen concentración de grupos poblacionales en
ciertas patologías.

Continuando con el perfil PEST tecnológico en la tabla 8 contempla los siguientes factores
con sus respectivas acciones: Desarrollos tecnológicos de la industria farmacéutica, Desarrollo
tecnológico de la competencia, Potencial de innovación, Acceso a la tecnología y Soluciones
sustitutivas.
Tabla 8. Factores Tecnológicos.
PERFIL PEST FACTORES ACCIONES

Desarrollos
La industria farmacéutica abandera el desarrollo y uso
tecnológicos
muchas de las tecnologías especificas en la gestión de
de la industria
la cadena de abastecimiento.
farmacéutica
A diferencia de la industria farmacéutica los
Desarrollo
distribuidores y operadores logísticos aún se
tecnológico de
encuentran en su gran mayoría en el debate de adoptar
la
una u otra tecnología sin entender que la indecisión y
competencia
el rezago les resta competitividad.
Potencial de Aprovechamiento de la innovación como un factor
TECNOLÓGICOS innovación diferenciador frente a la competencia.
El acceso es relativamente fácil, la adopción por falta
Acceso a la de capacidades técnicas o la falta de musculo
tecnología financiero para su obtención son en ultimas la gran
barrera que deben sortear.
Ante la imposibilidad de incursionar en nuevas
tecnologías el camino que queda es mejorar la
Soluciones productividad, diagnosticar las operaciones para
sustitutivas solucionar los cuellos de botella, hacer reingeniería de
procesos, control del gasto y monitoreo constante a los
tiempos y movimientos.
La figura 22 muestra cómo se grafica la magnitud del impacto de cada factor de la matriz
PEST, con base en un espectro de muy negativo pasando por la indiferencia hasta llegar a muy
positivo, los factores del perfil político legal se ubican en casi su totalidad hacia el negativo con la
única excepción del factor de política de comercio exterior ubicado en positivo; los factores del
perfil económico-industrial se ubican en un 70% con magnitud negativa y el 30% tiene una
magnitud positiva en los factores de Motivadores de los clientes/usuarios y Precios moléculas
producidas por la industria, los factores del perfil socio-cultural se ubican en un 60% con magnitud
negativa y el 40% tiene una magnitud positiva en los factores de Tendencias de estilo de vida y
demografía; por último los factores del perfil tecnológico se ubican en un 80% con magnitud
positiva y el 20% tiene una magnitud negativa con el factor de Desarrollo tecnológico de la
competencia.
MUY
NEGATIV INDIFER MUY
PERFIL PEST FACTORES NEGATIV POSITIVO
O ENTE POSITIVO
O
Política salud pública nacional x
Legislación regional actual x
Cambios en los entes territoriales x
POLÍTICOS
Políticas comercio exterior x
LEGALES
Inseguridad Jurídica x
Régimen contributivo salud x
Régimen subsidiado salud x
Situación macroeconómica nacional x
Asuntos generales de impuestos x
Motivadores de los clientes/usuarios x
ECONÓMICOS
Competitividad x
INDUSTRIAL
Precios moléculas producidas por la

x
industria
Tasas de Intereses y tasas de cambio x
Tendencias de estilo de vida x
Demografía x
SOCIAL
CULTURAL movilidad poblacional x
nivel escolaridad personal de
x
logística nacional
Epidemiologia x
Desarrollos tecnológicos de la
x
industrial farmacéutica
Desarrollo tecnológico de la
x
competencia
TECNOLÓGICOS Potencial de innovación x
Acceso a la tecnología x
Soluciones sustitutivas x
Figura 22. Grafica magnitud del impacto de cada factor matriz PEST
4.2.2. Matriz DOFA.
El origen de la matriz DOFA se remonta a la década de los sesenta como un procedimiento
muy acertado para establecer la posición estratégica de una compañía (Hill, 1997). El profesor
Albert S. Humphrey (1970) del instituto de investigación de Stanford junto con otros colaboradores
ahondaban en las razones por las cuales la planificación corporativa fallaba, en su estudio pudieron
a partir de preguntas concluir que lo bueno en el presente es Satisfactorio, en el futuro es una
Oportunidad, lo malo en el presente es un Fallo y en el futuro es una Amenaza, y de esta manera
surge por primera vez el análisis SOFT22 hoy conocido como SWOT23 o DOFA. Esta matriz está
compuesta por cuatro cuadrantes, cada cuadrante en parejas responde a dos componentes, uno de
carácter interno que dispone factores internos donde se listan Fortalezas y debilidades y otro de
carácter externo que dispone factores externos donde se listan oportunidades y amenazas, una vez
recabada esta información se procede a realizar un cruce de esta desde el cual se generarán
estrategias como se observa en la figura 23.
Figura 23. Esquema matriz DOFA. (Dyson, 2004; David, 1997; Weihrich, 1982). Adaptado de
Mariño Ibáñez, Amparo, Cortés Aldana, Félix Antonio, & Garzón Ruiz, Luís Alejandro. (2008)
22
(Satisfactory Opportunity; Fault, Threat),
23
(Satisfactory Opportunity; Weakneses, Threat),
Los cuatro tipos de estrategias que resultan de la matriz son las siguientes:
I. Estrategia FO: sugiere utilizar los recursos hallados en las Fortalezas internas para
aprovechar las Oportunidades externas que el mercado ofrece.
II. Estrategia DO: plantea corregir o atenuar las Debilidades internas valiéndose de las
Oportunidades externas que el mercado ofrece.
III. Estrategia FA: sugiere disponer y potenciar los recursos hallados en las Fortalezas internas
para sortear o mitigar el impacto de las Amenazas externas que el mercado plantea.
IV. Estrategia DA: su objetivo se centra en superar de ser posible o menguar las Debilidades
internas eludiendo las Amenazas externas encontradas.
Como resultado del trabajo del equipo de la dirección de operaciones la tabla 9 y 10
muestran las fortalezas y debilidades internas respetivamente de la dirección de operaciones.
Tabla 9. Fortalezas internas. Matriz DOFA.
FORTALEZAS
1. Excelente clima laboral de la Dirección de Operaciones
2. Personal de operaciones competente, responsable y motivado
3. Restructuración constante de procesos, gran elasticidad y adaptabilidad al cambio en la Dirección Operaciones
4. Procedimientos estandarizados que contribuyen al mejoramiento continuo de cada proceso

5. Constante propuestas de desarrollos web y mejoras a los existentes
6. Equipo de operaciones de alto desempeño, trabajo en equipo y orientación al resultado
7. Poder de negociación directa con laboratorios

8. Buena comunicación cliente interno y externo desde la Dirección de Operaciones
9. Relaciones gana gana con proveedores de la operación logística.
10. Muy buena reputación en el sector salud y farmacéutico
11. Indicadores de gestión sobre la meta
12. Confiabilidad y control del inventario
13.Experiencia sector Farmacéutico
Tabla 10. Debilidades internas. Matriz DOFA.
DEBILIDADES
1. Ausencia plan capacitación del personal
2. Ausencia de Sistemas de Información robustos
3. Ausencia planeación departamento de compras
4. Ausencia en la estandarización de procesos comerciales
5. Flexibilidad en políticas de devolución
6. Mal diseño de planta y dinámica operacional
7. Recurso humano insuficiente a la luz de las tasas de crecimiento
8. Alta manualidad y ausencia de hardware para procesos logísticos de picking, facturación, empaque y despacho.
9. Ausencia de administración y flujo documental
10. Incumplimiento en los ANS, (acuerdos de nivel de servicio)
11. Falta de rigurosidad en la política comercial
12. Fallas de comunicación de las áreas con cliente externo
13. Ausencia de Forecast e incertidumbre operacional
Las tablas 11 y 12 muestran las oportunidades y amenazas externas respetivamente de la
dirección de operaciones.
Tabla 11. Oportunidades externas Matriz DOFA.
OPORTUNIDADES
1.Existencia de gran oferta de herramientas tecnológicas (hardware y software) para todas las áreas y los tres
pilares: personas, procesos y tecnología
2. Evaluación de desempeño con salario variable
3. Amplia oferta de moléculas con diferentes laboratorios
4. Oferta de capital humano altamente preparado
5. Múltiples opciones de materiales de empaque y embalaje
6. Oferta de infraestructura especializada en bienes muebles e inmuebles
7. Oferta en formación técnica, logística y de inventarios especifica
8. Creciente demanda en el consumo de medicamentos
9. Afinamiento en la cadena de abastecimiento del sector farmacéutico
10. Aseguramiento cartera con instrumentos financieros
11. Entregas certificadas por parte de los laboratorios farmacéuticos
12.Variedad de herramientas financieras para adquirir activos
13.Desarrollo de nuevas moléculas por parte de los laboratorios farmacéuticos
Nota: elaboración propia.
Tabla 12. Amenazas externas Matriz DOFA.
AMENAZAS
1. Alta competitividad en el sector apalancado en modelos de gestión de inventarios muy maduros
2. Constante auditoria de los entes de control
3. Escalas salariales más seductoras
4. Inseguridad jurídica y legislación cambiante y laxa.
5. Desconocimiento de procedimientos y conceptos técnicos por parte del cliente final
6. Exceso de burocracia institucional
7. Existencia de Forecast del área comercial en la competencia
8. Presencia operadores logísticos especializados en el sector Farmacéutico.
9. Incumplimiento promesa de servicio de las transportadoras
10. Nuevos competidores con musculo financiero
11. Nuevos proyectos de ley sector salud
12. Carteras morosas por precariedad del sistema
13. Deterioro indicadores macroeconómicos: inflación, desempleo, PIB.
Como resultado del análisis de la matriz DOFA se generan cuatro grupos de estrategias, la
tabla 13 muestra la estrategia FO, sugiriendo como utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades
Tabla 13. Estrategia FO. Matriz DOFA.
ESTRATEGIAS FO
1. Potenciar desarrollos web hechos a medida para soportar las estrategias generadas en los cuadrantes FO DA - DO - FA
2. Incorporación de nuevas técnicas para mejorar la productividad de las operaciones logísticas y procesos de la cadena de
abastecimiento
3. Apoyar desde la coordinación de I + D + I la implementación de nuevas tecnologías y materiales empaque
4. Segmentación en la selección de los laboratorios farmacéuticos basada en la evaluación de proveedores
5. Replicar el manejo y la confiabilidad del inventario del CEDI a los puntos de dispensación
6. Ampliación del catálogo de mercancías con nuevas moléculas
7. Formulación de nuevos indicadores para mejorar la gestión de la dirección de operaciones
8. Replicar en la compañía la constitución de equipos de alto desempeño
9. Implantación de entregas certificadas con proveedores específicos

10. Programa de premiación a la excelencia operacional
La tabla 14 muestra la estrategia FA, potenciar los recursos hallados en las Fortalezas
internas para sortear o mitigar el impacto de las Amenazas externas que el mercado plantea
Tabla 14. Estrategia FA. Matriz DOFA.
ESTRATEGIAS FA
1. Creación e implementación de manuales de procedimientos diseñados para la formación técnica de los clientes
2. Constante monitoreo y control de las nuevas normas y leyes del gobierno.
3. Concientización importancia cumplimiento normatividad vigente.
4. Incorporación de Operadores logísticos especializados en el sector
5. Control del gasto con análisis de rentabilidad por unidad logística movilizada
6. Contratación de seguros contra impagos de cartera riesgosa
7. Contratación de un analista de riesgo
8. Adquisición de una herramienta de planeación y demanda
9. Robustecer el número de operadores logísticos para tener cubiertos escenarios de contingencias
10. Obtención de nuevos contratos apalancados en la excelencia operación, precios competitivos, excelente servicio y
respaldo de la industria y el sector farmacéutico gracias al Good Will
La tabla 15 muestra la estrategia DA, cuyo objetivo se centra en superar de ser posible o
menguar las Debilidades internas eludiendo las Amenazas externas encontradas.

Tabla 15. Estrategia DA. Matriz DOFA.
ESTRATEGIAS DA
1.Crear programa de transferencia del conocimiento con incentivos que eviten esa fuga información y de
talentos
2. Definición de políticas de compra y venta por unidad de embalaje y pocos lotes
3. Conformación de comités interdisciplinarios para manejo de proyectos
4. Analís de puestos de trabajo en funciones especificas
5. Elasticidad en los procesos de contratación para atender contingencias, temporadas, proyectos

especiales, aperturas y picos de demanda
6. Fortalecimiento de la capacitación técnica del personal en todas las áreas
7. Atracción y retención de nuevo talento humano altamente capacitado
8. Control estricto en el cumplimiento de los tiempos de cartera
9. Buscar alianzas temporales con competidores para compartir el riesgo en proyectos que generen algún
grado de incertidumbre
10. Implementar reuniones de servicio con periodicidad semanal con los operadores logísticos para el
manejo y la evolución de PQR y control del cumplimiento de la promesa de servicio ofertada.
La tabla 16 muestra la estrategia DO, planteando corregir o atenuar las Debilidades internas
valiéndose de las Oportunidades externas que el mercado ofrece.

Tabla 16. Estrategia DO. Matriz DOFA.
ESTRATEGIAS DO
1. Definir e invertir en herramientas tecnológicas existentes desde la óptica del software para mejorar la
operación y el control de las operaciones: WMS – ERP – TOC - MRP
2. Definir e invertir en herramientas tecnológicas existentes desde la óptica del hardware para mejorar la
operación y el control de las operaciones: dispositivos para lectura de códigos tipo Radio frecuencia, picking de
voz, picking de luz, carruseles automáticos verticales y horizontales, tabletas con infrarrojos.
3. Diseño escalas salariales acordes a la oferta del mercado y el performance individual
4. Implantación de un Forecast de cada una de las tres unidades de negocio que se socialice con abastecimiento y
operaciones para poder hacer planeación de recursos
5. Definir nueva política de ANS para la operación de las tres unidades de negocio y su consecuente socialización
a todas las partes interesadas.
6. Definición de políticas estrictas para compra de productos en fecha corta
7. Analizar costos de materiales de empaque y oportunidad de obtención de tecnologías nuevas de empaque y

embalaje
8. Asignación de recursos para capacitación formal técnica especifica
9. Rediseño planta ajustado a la norma y a la nueva dinámica operacional
10. Implementar un área encargada de la administración documental de la compañía
La figura 24 muestra la matriz DOFA completa desde sus dos entornos, detallando los
cuadrantes superiores alineados a los factores internos con sus dos componentes: Fortalezas y
Debilidades y en los cuadrantes inferiores los factores externos con sus dos componentes:
Oportunidades y Amenazas, confluyen en un área central cuatro estrategias de acción a saber:
fortalezas-oportunidades; debilidades-oportunidades; fortalezas-amenazas y debilidades-
amenazas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Excelente clima laboral de la Dirección de
1. Ausencia plan capacitación del personal
Operaciones
2. Personal de operaciones competente, responsable y
2. Ausencia de Sistemas de Información robustos
motivado
3. Restructuración constante de procesos, gran
FACTORES INTERNOS elasticidad y adaptabilidad al cambio en la Dirección 3. Ausencia planeación departamento de compras
Operaciones
4. Procedimientos estandarizados que contribuyen al
4. Ausencia en la estandarización de procesos comerciales
mejoramiento continuo de cada proceso
5. Constante propuestas de desarrollos web y mejoras
5. Flexibilidad en políticas de devolución
a los existentes
6. Equipo de operaciones de alto desempeño, trabajo
6. Mal diseño de planta y dinámica operacional
en equipo y orientación al resultado
7. Recurso humano insuficiente a la luz de las tasas de
7. Poder de negociación directa con laboratorios
crecimiento
8. Buena comunicación cliente interno y externo desde 8. Alta manualidad y ausencia de hardware para procesos
la Dirección de Operaciones logísticos de picking, facturación, empaque y despacho.
9. Relaciones gana gana con proveedores de la
9. Ausencia de administración y flujo documental
operación logística.
10. Muy buena reputación en el sector salud y 10. Incumplimiento en los ANS, (acuerdos de nivel de
FACTORES EXTERNOS
farmacéutico servicio)
11. Indicadores de gestión sobre la meta 11. Falta de rigurosidad en la política comercial
12. Fallas de comunicación de las áreas con cliente
12. Confiabilidad y control del inventario
externo
13.Experiencia sector Farmacéutico 13. Ausencia de Forecast e incertidumbre operacional
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1.Existencia de gran oferta de herramientas tecnológicas 1. Potenciar desarrollos web hechos a medida para 1. Definir e invertir en herramientas tecnológicas existentes
(hardware y software) para todas las áreas y los tres soportar las estrategias generadas en los cuadrantes desde la óptica del software para mejorar la operación y el
pilares: personas, procesos y tecnología FO DA - DO - FA control de las operaciones: WMS – ERP – TOC - MRP
2. Definir e invertir en herramientas tecnológicas existentes

desde la óptica del hardware para mejorar la operación y
2. Incorporación de nuevas técnicas para mejorar la
el control de las operaciones: dispositivos para lectura de
2. Evaluación de desempeño con salario variable productividad de las operaciones logísticas y
códigos tipo Radio frecuencia, picking de voz, picking de
procesos de la cadena de abastecimiento
luz, carruseles automáticos verticales y horizontales,
tabletas con infrarrojos.
3. Apoyar desde la coordinación de I + D + I la
3. Diseño escalas salariales acordes a la oferta del
3. Amplia oferta de moléculas con diferentes laboratorios implementación de nuevas tecnologías y materiales
mercado y el performance individual
empaque
4. Implantación de un Forecast de cada una de las tres
4. Segmentación en la selección de los laboratorios
4. Oferta de capital humano altamente preparado unidades de negocio que se socialice con abastecimiento
farmacéuticos basada en la evaluación de proveedores
y operaciones para poder hacer planeación de recursos
5. Definir nueva política de ANS para la operación de las

5. Múltiples opciones de materiales de empaque y 5. Replicar el manejo y la confiabilidad del inventario
tres unidades de negocio y su consecuente socialización a
embalaje del CEDI a los puntos de dispensación
todas las partes interesadas.
6. Oferta de infraestructura especializada en bienes 6. Ampliación del catálogo de mercancías con nuevas 6. Definición de políticas estrictas para compra de
muebles e inmuebles moléculas productos en fecha corta
7. Analizar costos de materiales de empaque y
7. Oferta en formación técnica, logística y de inventarios 7. Formulación de nuevos indicadores para mejorar la
oportunidad de obtención de tecnologías nuevas de
especifica gestión de la dirección de operaciones
empaque y embalaje
8. Replicar en la compañía la constitución de equipos 8. Asignación de recursos para capacitación formal
8. Creciente demanda en el consumo de medicamentos
de alto desempeño técnica especifica
9. Afinamiento en la cadena de abastecimiento del sector 9. Implantación de entregas certificadas con 9. Rediseño planta ajustado a la norma y a la nueva
10. Programa de premiación a la excelencia 10. Implementar un área encargada de la administración
10. Aseguramiento cartera con instrumentos financieros
operacional documental de la compañía
11. Entregas certificadas por parte de los laboratorios
farmacéuticos
12.Variedad de herramientas financieras para adquirir
activos
13.Desarrollo de nuevas moléculas por parte de los
laboratorios farmacéuticos
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Creación e implementación de manuales de
1. Alta competitividad en el sector apalancado en 1.Crear programa de transferencia del conocimiento con
procedimientos diseñados para la formación técnica
modelos de gestión de inventarios muy maduros incentivos que eviten esa fuga información y de talentos
de los clientes
2. Constante monitoreo y control de las nuevas 2. Definición de políticas de compra y venta por unidad
2. Constante auditoria de los entes de control
normas y leyes del gobierno. de embalaje y pocos lotes
3. Concientización importancia cumplimiento 3. Conformación de comités interdisciplinarios para
3. Escalas salariales más seductoras
normatividad vigente. manejo de proyectos
4. Incorporación de Operadores logísticos
4. Inseguridad jurídica y legislación cambiante y laxa. 4. Analís de puestos de trabajo en funciones especificas
especializados en el sector
5. Elasticidad en los procesos de contratación para
5. Desconocimiento de procedimientos y conceptos 5. Control del gasto con análisis de rentabilidad por
atender contingencias, temporadas, proyectos especiales,
técnicos por parte del cliente final unidad logística movilizada
aperturas y picos de demanda
6. Contratación de seguros contra impagos de cartera 6. Fortalecimiento de la capacitación técnica del personal
6. Exceso de burocracia institucional
riesgosa en todas las áreas
7. Existencia de Forecast del area comercial en la 7. Atracción y retención de nuevo talento humano
7. Contratación de un analista de riesgo
competencia altamente capacitado
8. Presencia operadores logísticos especializados en el 8. Adquisición de una herramienta de planeación e 8. Control estricto en el cumplimiento de los tiempos de
sector Farmacéutico. demanda cartera
9. Buscar alianzas temporales con competidores para
9. Incumplimiento promesa de servicio de las 9. Robustecer el número de operadores logísticos
compartir el riesgo en proyectos que generen algún grado
transportadoras para tener cubiertos escenarios de contingencias
de incertidumbre
10. Obtención de nuevos contratos apalancados en la 10. Implementar reuniones de servicio con periodicidad
excelencia operación, precios competitivos, excelente semanal con los operadores logísticos para el manejo y la
10. Nuevos competidores con musculo financiero
servicio y respaldo de la industria y el sector evolución de PQR y control del cumplimiento de la
farmacéutico gracias al Good Will promesa de servicio ofertada.
11. Nuevos proyectos de ley sector salud
12. Carteras morosas por precariedad del sistema
13. Deterioro indicadores macroeconómicos: inflación,
desempleo, PIB.
Figura 24. Matriz DOFA.
4.2.3. Matriz MEFE.
Con base en el material de clase facilitado por el docente Darío Sierra Arias dado en el
módulo de la materia prospectiva y estrategia de la maestría en curso, se detalla según el material
facilitado a continuación el paso a paso para la construcción de dicha matriz:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo
más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no
lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una
respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos
del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera, como lo muestra la tabla 17.
Tabla 17. Matriz MEFE.
Calificació Calificación
Factores Peso
n Ponderada
AMENAZAS 50%
1. Nuevos competidores con musculo financiero 0,08 4 0,32
2. Nuevos proyectos de ley sector salud 0,03 3 0,09
3. Desaceleración económica 0,03 2 0,06
4. Carteras morosas por precariedad del sistema 0,07 4 0,28
5. Tramitología 0,02 3 0,06
6. Deterioro indicadores macroeconómicos: inflación, 0,02 2 0,04
desempleo, PIB.
7. Presencia operadores logísticos especializados en el sector 0,07 4 0,28
Farmacéutico.
8. Constante auditoria de los entes de control 0,04 3 0,12
9. Inseguridad jurídica y legislación cambiante y laxa. 0,06 4 0,24
0,08 4 0,32
10. Alta competitividad en el sector apalancado en modelos de
gestión de inventarios muy maduros
OPORTUNIDADES 50%
1. Afinamiento en la cadena de abastecimiento del sector 0,08 4 0,32
farmacéutico
2. Creciente demanda en el consumo de medicamentos 0,05 3 0,15
3. Oferta de capital humano altamente preparado 0,03 3 0,09
4. Simplificación de procesos 0,04 3 0,12
5. Múltiples opciones de materiales de empaque y embalaje 0,01 3 0,03
6. Oferta de infraestructura especializada en bienes muebles e 0,06 4 0,24
inmuebles
7. Amplia oferta de moléculas con diferentes laboratorios 0,04 3 0,12
0,06 0,24
8. Oferta en formación técnica, logística y de inventarios 4
especifica
9. Aseguramiento cartera con instrumentos financieros 0,04 3 0,12
0,09 0,36
10. Existencia de gran oferta de herramientas tecnológicas
(hardware y software) para todas las áreas y los tres pilares: 4
personas, procesos y tecnología
Totales 100%
3,6
4.2.4. Matriz MEFI.
facilitado a continuación el paso a paso para la construcción de dicha matriz:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y
usa porcentajes, razones y cifras comparativas
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más
en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos
debe sumar 1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2),
una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera, como lo muestra la tabla 18.

Tabla 18. Matriz MEFI.
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
DEBILIDADES 50%
1. Calidad de la información 0,02 2 0,04
2. limitación en transaccionalidad y analítica de datos 0,09 2 0,18
3. estructuración megas año 0,07 2 0,14
4. baja tecnología en los procesos 0,05 2 0,1
5. Desconocimiento técnico del personal de sistemas 0,02 2 0,04
6. Abastecimiento ineficiente 0,1 2 0,2
7. Productos completos 0,04 2 0,08
8. eficiencia y cuidado de las transportadoras con los 0,07 2 0,14
productos
9. políticas de devolución 0,01 2 0,02
10. comunicación con el cliente 0,03 2 0,06
FORTALEZAS 50%
1. seguridad en las instalaciones 0,04 4 0,16
2. restricciones y acceso a la información 0,02 3 0,06
3. control y confiabilidad de inventarios 0,09 4 0,36
4. Buena Manipulación medicamentos y dispositivos 0,06 4 0,24
médicos
5. rigurosidad empaques y embalajes 0,06 4 0,24
6. control cartera clientes 0,02 4 0,08
7. satisfacción del cliente 0,09 4 0,36
8. Costos operativos bajos 0,05 4 0,2
9. Experiencia en el Sector 0,02 4 0,08
10. control y seguimiento al despacho y la distribución 0,05 4 0,2
(promesa servicio)
Totales 100% 2,98
Nota: elaboración propia.
4.2.5 Matriz interna externa.

facilitado a continuación el paso a paso para la construcción de dicha matriz: los resultados se
grafican en una matriz constituida por nueve cuadrantes donde se observan tres regiones
importantes como lo muestra la figura 25:
Primero, la prescripción para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV es la de crecer
y edificar. Las estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo
de productos) o integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal) resultan las más
apropiadas para estas divisiones.
En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII pueden administrarse
mejor con las estrategias de mantener y conservar; la penetración de mercado y el desarrollo de
productos son dos estrategias comúnmente empleadas para estos tipos de divisiones.
Figura 25. Matriz IE.
Adaptado de Gestiopolis.com (2019).
Tercero, una prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es
cosechar o desechar. Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si
se colocan en la celda I de la matriz IE o alrededor de ella.

Para el ejercicio que nos atañe el resultado se grafica en la figura 26 donde en las métricas
del plano la ponderación de la matriz MEFI es de 2.98 ubicándolo en el cuadrante IV con una
orientación medio bordeando el alto y la ponderación de la matriz MEFE es de 3.6 ubicándolo en
el cuadrante I con una orientación fuerte.
FUERTE PROMEDIO DEBIL
4 3 2 1
ALTO I II III
3
MEFI
MEDIO IV V VI
2,98
2
BAJO VII VIII IX

1
MEFE 3,6
Figura 26. Matriz IE.
La prescripción al caer en las celdas I y IV es la de crecer y edificar. Las estrategias
intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos).

4.2.6. Matriz PEYEA.
Con base en el material de clase facilitado por el docente Darío Sierra Arias dado en el módulo
de la materia prospectiva y estrategia de la maestría en curso, se detalla según el material facilitado
a continuación el paso a paso para la construcción de dicha matriz: los resultados se grafican en
plano cartesiano constituida por cuatro cuadrantes como lo muestra la figura 27:
Figura 27. Plano vectores Matriz PEYEA.
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje “y” y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del punto “xy”.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora como se muestra en la figura 28.
Figura 28. Cuadrante dominante Matriz PEYEA.

Como resultado del trabajo del equipo de la dirección de operaciones la tabla 19 y la figura
29 muestran cómo se subdividen las variables en externas e internas y luego de una ponderación
por parejas se proceden a graficar en el plano cartesiano.
Tabla 19. Matriz PEYEA.
VARIABLES INTERNAS VARIABLES EXTERNAS

FUERZAS DE LA
FUERZAS FINANCIERAS VALOR INDUSTRIA VALOR
Solvencia (largo plazo) 6 Número de proveedores 6
Apalancamiento 5 Crecimiento de la industria 6
Liquidez (corto plazo) 6 Conocimientos Tecnológicos 5
Capital de Trabajo 5 Nuevos competidores 5
Rentabilidad 6 Crecimiento de las ventas 5
Crecimiento interno 6 Productividad 6
Riesgos Implícitos del Negocio 5 Demanda 6
Endeudamiento 5 Regulaciones del sector 4
PROMEDIO 5,50 PROMEDIO 5,38
ESTABILIDAD DEL
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR AMBIENTE VALOR
Participación en el mercado -2 Cambios tecnológicos -5
Calidad del producto -2 Tasa de Inflación -3
Ventas -3 Devaluación -4
Costo de ventas -2 Tasa de cambio -4
Good Will -6 Tratados libre comercio -5
Fidelidad de los clientes -5 Variabilidad de la demanda -5
Control sobre proveedores y distribuidores -5 Presión competitiva -4
Utilización de la capacidad competitiva -5 Estabilidad política y social -4
PROMEDIO -3,75 PROMEDIO -4,25
SUMATORIA FI - VC SUMATORIA FF- EA
EJE X 1,63 EJE Y 1,3
Esta marcación en el plano Cartesiano ubica a la empresa en la zona superior derecha,
posición competitiva fuerte y crecimiento rápido en el mercado;
Figura 29. Resultado Cuadrante dominante Matriz PEYEA.
5. Plan de mejoramiento
Con base en toda la minería de datos realizada, el diagnostico de cada uno de los procesos
que conforman la dirección de operaciones, la construcción de las matrices expuestas y sus

resultados, en la tabla 20 se procede a presentar el plan de mejoramiento que permitirá asegurar el
éxito de las operaciones y garantizar el crecimiento que la compañía a las tasas mencionadas.
Tabla 20. Plan de Mejoramiento.
Realizaci
OBJETIVO Actuación Resultado esperado
ón (días)
Creación e implementación de manuales
de procedimientos, diagramas de flujo y Estandarización de procesos, minimización de
90
aplicativo web para el proceso de errores y PQR y mejora en la productividad
recepción
Incorporación del criterio ABC desde Asegurar desde la analítica y transaccionalidad de
aplicativo de recepción para determinar un sistema la ubicación de las moléculas desde el 240
ubicación de moléculas criterio ABC en el almacenamiento y el picking
Exactitud en la captura de la información de las
Compra de lectores de radio frecuencia 90
moléculas
de procedimientos, diagramas de flujo y Estandarización de procesos, minimización de
90
aplicativo web para el proceso errores y PQR y mejora en la productividad
almacenamiento
Asegurar desde la analítica y transaccionalidad de
un sistema la ubicación de las moléculas desde el
Incorporación del criterio ABC y FEFO
criterio ABC y FEFO en el almacenamiento,
desde aplicativo de almacenamiento 240
garantizando la correcta rotación y
para determinar ubicación de moléculas
racionalización de espacios, tiempos y
movimientos
Asegurar la realización de todas las tareas del día
tales como inventarios cíclicos diarios
Compra de un segundo montacarga programados, hacer ubicación para el 180
Diagnostico
abastecimiento, procesamiento de pendientes y
procesos
preparación de lista para el surtido del picking
logísticos
Estandarización de procesos, minimización de
de procedimientos, diagramas de flujo y 90
errores y PQR y mejora en la productividad
aplicativo web para el proceso surtido
Asegurar desde la analítica y transaccionalidad de
Incorporación del criterio ABC y FEFO un sistema la ubicación de las moléculas desde el
desde aplicativo de surtido para criterio ABC y FEFO en el picking garantizando 240
determinar ubicación de moléculas la correcta rotación y racionalización de espacios,
tiempos y movimientos
Suplir la carencia de ubicaciones y asignar por lo
Ampliación del área física de picking menos una ubicación física por molécula,
180
con 1700 ubicaciones nuevas minimización de errores y PQR y mejora en la
productividad
de procedimientos y diagramas de flujo 60
para el proceso picking
Compra de hardware para realizar el
Exactitud en el proceso de picking al seleccionar
proceso de picking (RF, Picking por voz
las moléculas, minimización de errores y PQR y 240
o por luz, carruseles verticales y
mejora en la productividad
horizontales)
para el proceso facturación
Tabla 20. (Continuación)
Implementación el consumo de lotes en Control en tiempo real sobre el consumo,

tiempo real en el ERP durante el proceso trazabilidad y existencia de lotes de todas las 180
de facturación moléculas existentes
Proteger y gravar los pedidos en proceso evitando
Migración del proceso de facturación a la pérdida del trabajo en el evento de caídas de la
60
un ambiente web red, sistema ERP e interrupción del fluido
eléctrico
para el proceso empaque
Elaboración de listas de empaque por Garantizar valor agregado para el cliente
unidad logística durante el proceso de destinatario e información en el evento de un PQR 240
empaque o siniestro por parte de las transportadoras
Consignar las dimensiones y el peso de cada
Realización del cubicaje por unidad
unidad logística como complemento a la 180
logística
información de la guía de transporte
para el proceso despacho
Control del gasto con análisis de
rentabilidad por unidad logística 60
movilizada
Asignación desde el sistema de ubicaciones en el
Estructurar un proyecto volumetría para
área de almacenamiento y picking bajo el criterio
todos los empaques y embalajes de
ABC asegurando correcta rotación y 180
moléculas activas en el catálogo de
racionalización de espacios, tiempos y
mercancías
movimientos
Manejo de la incertidumbre y restricción en las
Adquisición de una herramienta de dinámicas de compra garantizando un armonioso
240
planeación de demanda manejo del flujo de las unidades ingresadas y del
espacio en el CEDI
Los resultados del plan de mejoramiento presentan procesos que se realizaron y operan con
éxito como son los manuales de procedimiento con diagramas de flujo, herramienta que facilito la
asimilación de los diferentes procesos y disminuyo la curva de aprendizaje, el margen de error y
las interpretaciones de todo el personal de la dirección de operaciones, sus resultados se apreciaran
en las pruebas piloto.
También permite visualizar como a pesar de haberse desarrollado aplicativos webs para el
manejo de cada uno de los procesos, estos llegaron a una etapa de estancamiento ya que el siguiente
paso para que se gobierne el almacén y los procesos bajo el criterio ABC y FEFO requiere el
levantamiento de información volumétrica el cual toma alrededor de ocho meses.

Otro eslabón neurálgico necesario es la ampliación del área de picking en por lo menos
1700 ubicaciones ya que el crecimiento de la operación., el aumento en el número de los sku y el
volumen de compra por parte de abastecimiento hoy generan un déficit que es suplido
compartiendo ubicaciones en ocasiones hasta con 10 moléculas diferentes, escenario que facilita el
error para los procesos de almacenamiento, surtido, picking y facturación.
El plan de mejoramiento también contempla la compra de herramientas mecánicas como
montacarga y hardware para mejorar la productividad y la eficiencia operativa.
6. Pruebas piloto
Como resultado del diagnóstico de todos los procesos operacionales, la creación y
aplicabilidad de los manuales de procedimiento, se logran ver mejoras en la productividad,
disminución de PQR, la tabla 21 muestra las mejoras medidas en el indicador de pedidos perfectos.
Tabla 21. Indicador de pedidos perfectos.
Mes Facturas Errores Resultado Meta

ene-18 5084 10 99.80% 99.00%
feb-18 5967 28 99.53% 99.00%
mar-18 6074 32 99.47% 99.00%
abr-18 6566 19 99.71% 99.00%
may-18 6668 17 99.75% 99.00%
jun-18 6453 7 99.89% 99.00%
jul-18 6073 16 99.74% 99.00%
ago-18 6758 20 99.70% 99.00%
sep-18 6280 14 99.78% 99.00%
oct-18 6807 29 99.57% 99.00%
nov-18 6551 18 99.73% 99.00%
dic-18 6102 17 99.72% 99.00%
ene-19 6190 12 99.74% 99.00%
feb-19 6375 22 99.65% 99.00%
mar-19 6447 20 99.57% 99.00%
abr-19 6952 18 99.74% 99.00%
may-19 7484 20 99.73% 99.00%
jun-19 6764 19 99.72% 99.00%
jul-19 7772 17 99.78% 99.00%
ago-19 7167 16 99.78% 99.00%
sep-19 7780 11 99.86% 99.00%
Tabla 21. (Continuación)
promedio
6282 19 99.70% 99.00%
2018
promedio
6992 17 99.76% 99.00%
2019
La figura 30 permite visualizar el porcentaje confiabilidad pedidos perfectos años 2018-
2019 aumentado 0.06% pasando de 99.70% a 99.76%, se presenta un aumento gradual entre los
dos años de 11.5% en el volumen de facturas procesadas.
Figura 30. Porcentaje confiabilidad pedidos perfectos años 2018-2019.
Elaboración propia
En la figura 31 se aprecia la disminución de los errores operacionales años 2018-2019
pasando de una media de 19 por mes a 17 por mes en promedio.

Figura 31. Errores operativos años 2018 – 2019 en SOLINSA.
Las pruebas realizadas con minería de datos por parte de la dirección de operaciones revelan
una atomización de los pedidos, la tabla 22 es el resultado de las pruebas realizadas con base en
los movimientos de salidas por líneas y pedidos.
Tabla 22. Medición operacionalidad, líneas y pedidos despachados 2018 - 2019 en SOLINSA.
líneas Pedidos % pedidos

OUT Out out
1 11021 14.456%
2 16713 21.922%
3 3495 4.584%
4 7652 10.037%
5 1790 2.348%
6 4607 6.043%
7 1143 1.499%
8 3103 4.070%
9 806 1.057%
10 2257 2.960%
11 563 0.738%
12 1783 2.339%
13 392 0.514%
14 1509 1.979%
15 363 0.476%
16 1173 1.539%
17 317 0.416%
18 1003 1.316%
19 242 0.317%
20 882 1.157%
21 183 0.240%
22 716 0.939%
Los resultados arrojados revelan que el 51% de los despachos (facturas) se generan hasta
con cuatro líneas, el 80% de los pedidos se generan con menos de 21 líneas, esta es la muestra de
que la operación diaria de SOLINSA es intensiva en picking y que el volumen que se ve en las
líneas de uno y dos ítems son consecuentes con la especialización de dos de las unidades de
negocio, la unidad de Hospitales que responde a las necesidades particulares de los servicios de
urgencias y cuidados intensivos y la unidad de dispensación que responde a las órdenes de tutela y
desacatos de tutela, para las tres unidades de negocio el agotamiento de moléculas reportado por
los laboratorios farmacéuticos es una realidad cada vez más frecuente en la línea de genéricos.
La tabla 23 es el resultado de las pruebas realizadas con base en la operacionalidad, días de
movimiento, numero de ítems y porcentaje de ítems.
Tabla 23. Medición operacionalidad, días, ítems y porcentajes en el despacho 2018 - 2019 en
SOLINSA.
días out Ítems %Ítems

1 781 13.58%
2 488 8.48%
3 329 5.72%
4 251 4.36%
5 173 3.01%
6 185 3.22%
7 140 2.43%
8 122 2.12%
9 110 1.91%
10 100 1.74%
11 92 1.60%
12 76 1.32%
13 91 1.58%
Los resultados arrojados son los siguientes; 8 ítems se han movido 298 días, el 51% de los
Ítem tuvieron actividad por debajo de los 13 días, 847 ítems se han movido más de 100 días, el
80% de los ítems, 4614, tuvieron actividad por debajo de los 72 días.
La tabla 24 es el resultado de las pruebas realizadas con base en la operacionalidad, líneas
de productos, numero de ítems, unidades despachadas y porcentaje de ítems y unidades.
Tabla 24. Medición operacionalidad, líneas de productos, numero de ítems, unidades despachadas
y porcentaje 2018 - 2019 en SOLINSA.
%
líneas ítems % ítems unidades
unidades
1 414 7.20% 7,509 0.02%
2 544 9.46% 45,302 0.10%
3 218 3.79% 7,134 0.02%
4 266 4.62% 14,472 0.03%
5 134 2.33% 10,174 0.02%
6 189 3.29% 14,851 0.03%
7 115 2.00% 13,160 0.03%
8 155 2.69% 23,490 0.05%
9 89 1.55% 11,911 0.03%
10 110 1.91% 14,001 0.03%
11 76 1.32% 11,196 0.03%
12 65 1.13% 12,049 0.03%
13 51 0.89% 7,940 0.02%
14 74 1.29% 13,172 0.03%
15 51 0.89% 10,990 0.02%
16 60 1.04% 57,135 0.13%
17 52 0.90% 18,502 0.04%
18 58 1.01% 15,102 0.03%
19 42 0.73% 13,478 0.03%
20 54 0.94% 32,310 0.07%
21 47 0.82% 10,657 0.02%
22 43 0.75% 15,386 0.03%
Los resultados son los siguientes; el 50% de los ítems han generado actividad por debajo
de 22 líneas, el 30% de los ítems han generado actividad por debajo de 6 líneas, el 6% de las
referencias han generado actividad por encima de 1000 líneas.
La figura 32 muestra el aplicativo web desarrollado para ejecutar el proceso
almacenamiento, el cual se llevaba a cabo con una macro de Excel, este nuevo desarrollo permite
registrar las entradas, salidas, traslados y verificar donde hay espacios para la ubicación de nuevas
moléculas, facilita la realización de inventarios cíclicos y permite detectar la fecha corta.
Figura 32. Aplicativo web proceso almacenamiento 2019.
Adaptado de SOLINSA. G.C. S.A.S
La figura 33 muestra el aplicativo web desarrollado para ejecutar el proceso Surtido, el cual
se llevaba a cabo con base en las ubicaciones vacías y archivos planos exportados del ERP, este
nuevo desarrollo permite detectar las moléculas con la lectura del código de barras y verificar
donde hay espacios para la ubicación de nuevas moléculas, acortando el tiempo de surtido un 60%
más rápido que cómo se hacía antes del desarrollo.
Figura 33. Aplicativo web proceso Surtido 2019.
La figura 34 muestra el aplicativo web desarrollado para ejecutar el proceso de recepción
técnico administrativa y cargue de las facturas al ERP, este proceso se realizaba sin el apoyo de
herramientas ofimáticas con la excepción del cargue de la factura el cual se ejecutaba directamente
al ERP Ofimática, el proceso de recepción administrativa paso de hacerse en formatos físicos con
limitada información a realizarse en una aplicativo en línea que conecta los tres procesos en tiempo
real, permite capturar el código de barras del producto y la demás información de empaque y
embalaje, por su parte el proceso de recepción técnica fabrica el acta de recepción técnica
realizándola en línea alimentada con información del INVIMA desde donde se arrastra la demás
información técnica, se corroboran vigencias o medidas sanitarias. Esta nueva herramienta elimino
el uso del papel, mejoro los tiempos de recepción en un 50% y permite recibir más cantidad de
proveedores y mercancía en menos tiempo.
Figura 34. Aplicativo web proceso Recepción Técnico-Administrativa 2019.
La figura 35 muestra el aplicativo web desarrollado para la impresión y control de los
pedidos enviados al proceso de picking, permitiendo una visual de la carga operacional en vivo.
Figura 35. Aplicativo web control pedidos picking 2019.
La figura 36 muestra el aplicativo web desarrollado para ejecutar el proceso facturación,
este proceso se realizaba directamente en el ERP Ofimática y al no tener un ambiente web que lo
albergara estaba totalmente expuesto a las caídas de red, interrupción del fluido eléctrico, saldos
negativos del sistema o caídas en el servicio de internet.
En los eventos antes mencionados las pérdidas de tiempo en horas hombre en un turno
completo podrían ser 24 horas por cada hora de caída, los pedidos debían volverse a escanear con
el inconveniente de tener que hacer desconsolidación del packing y apertura de cada una de las
cajas para tomar nuevamente lotes, fechas de vencimiento y cantidades. Este reproceso desaparece
con la implementación del aplicativo desarrollado conjuntamente entre el área de sistemas y la
dirección de operaciones.
Figura 36. Aplicativo web proceso de facturación 2019.
La figura 37 es una muestra de cómo se encuentra hoy el almacenamiento y el picking con
un déficit de más de 1500 posiciones, lo que conlleva a compartir una ubicación con varias
moléculas, cada una de ellas con un número indeterminado de lotes, situación que permite la
generación de notas ya que al momento de realizar el proceso de picking no se encuentran las
moléculas, también se ha utilizado el patio de maniobras como espacio de almacenamiento para
suplir la necesidad de acomodación, situación que resta velocidad a la operación, trayendo un
riesgo inherente de caída por los arrumes construidos sin protección.

Figura 37. Espacio físico área de picking y almacenamiento en el CEDI 2019.
Como resultado de las pruebas piloto se sugiere la ampliación del área de picking y
almacenamiento para lo cual se cuenta con un proyecto presentado por la empresa industrias pico,
la figura 38 es un diseño de como quedaría con un tercer nivel, sumando 1700 ubicaciones nuevas.
Figura 38. Diseño ampliación área de picking en el CEDI 2019.
Adaptado de Industrias PICO.
Otro resultado de las pruebas piloto evidencia una gran limitación en la capacidad de los
desarrollos web realizados conjuntamente por el área de sistemas y operaciones, ya que la siguiente
etapa de desarrollo necesaria implica la creación de algoritmos que permitan el control del almacén
por criterios de volumetría y poder gobernar los procesos bajo el criterio ABC y FEFO, este proceso
entraña un alto nivel de transaccionalidad para el cual la infraestructura tecnológica y el equipo
humano de sistemas de la compañía no está preparado, con este contexto se cuenta con varias
propuestas para la implementación de un software WMS que sería la herramienta capaz de cubrir
las necesidades actuales y futuras del CEDI con el valor agregado de la analítica de datos, la cual
permitiría vía cuadros de mando tomar decisiones en tiempo real con alta confiabilidad, también
es capaz de soporta la alta transaccionalidad que hoy demanda el proceso garantizando la
trazabilidad de todos los movimientos y permitiendo atributos adicionales para el control de las
moléculas en el CEDI.
La figura 39 muestra la Plataforma de soluciones en cadena de abastecimiento que ofrece
la empresa Cerca Technology representante de la marca INFOR, quien realiza una oferta para el
desarrollo y la implementación de un WMS.
Figura 39. Plataforma soluciones en cadena de abastecimiento.
Adaptado de empresa Cerca Technology - INFOR.

7. Conclusiones
Partiendo de la pregunta problemática se desarrollaron a lo largo de esta investigación
cuestionamientos que desencadenaron en unos objetivos propuestos para alcanzar el diseño del
plan de mejoramiento en la gestión de la cadena de abastecimiento en la dirección de operaciones
de la empresa SOLINSA G.C.S.A.S.
El diagnóstico inicial de los procesos operativos fue la herramienta que permitió marcar la
hoja de ruta para definir el plan y poder realizar las pruebas piloto de una manera ordenada y
eficiente, sumado a esto las matrices construidas facilitaron el análisis de los factores interno y
externos desde múltiples variables, permitiendo ver con contundencia y claridad que es obligatorio
comenzar cuanto antes con la inversión en un software WMS que gobierne el almacén y soporte la
alta transaccionalidad y el sostenido crecimiento de la operación, así como la compra de hardware
especializado que mejore la productividad a razón que la operación en el espacio actual no soporta
el ingreso de más auxiliares logísticos, los cuales ya operan 24 horas continuas y se ven retados en
los tiempos y movimientos a diario.
Una de las grandes fortalezas internas es la obtención de nuevos contratos apalancados en
la excelencia operación, precios competitivos, excelente servicio y respaldo de la industria y el
sector farmacéutico gracias al Good Will que la compañía SOLINSA ha construido a lo largo de
los 24 años de ejercicio empresarial. Dentro de las amenazas una de las más preponderantes es la
alta competitividad en el sector farmacéutico apalancado en modelos de gestión de inventarios muy
maduros y soportado por un fuerte musculo financiero.

Otro aspecto que debería subsanarse en la inmediatez es la creación de un Forecast ya que
su ausencia genera gran incertidumbre de cara a los procesos de abastecimiento y a la operación
logística, generando desgaste del recurso humano, incapacidad de planeación y sobrecostos.
La creación e implementación de los manuales de procedimiento para cada uno de los
procesos operativos mejoro y mantiene en decrecimiento el indicador más ácido de la operación
que es el de pedidos perfectos.
Es de carácter prioritario la toma de decisión sobre el modelo que se utilizará para la
ampliación del área de picking ya que es insostenible mantener el déficit de ubicaciones físicas y
el riesgo de deterioro en los procesos es muy alto dada la elevada manualidad, con el
correspondiente daño en el servicio de cara a los clientes de las tres unidades de negocio.
Mientras se toman decisiones sobre la herramienta tecnológica que se decida implementar
es de carácter urgente y obligatorio comenzar con la medición de la volumetría de todas las
moléculas y dispositivos médicos que permitan a todos los desarrollos web existentes integrar un
algoritmo robusto que gobierne cada proceso desde el criterio ABC y FEFO, procesos que hoy son
totalmente manuales y a discrecionalidad de los auxiliares logísticos líderes de cada proceso con
el margen de error humano latente en cada decisión.
El análisis de los resultados del ejercicio operacional arroja un alto nivel de confiabilidad
del inventario y una mínima y decreciente desviación en el indicador de pedidos perfectos,
escenario que refleja las buenas prácticas a pesar de la manualidad de los procesos.
Las capacitaciones técnicas para cada una de las subáreas (dirección técnica, inventario y
logística) deben ser más periódicas, profesionales y muy estructuradas desde la óptica del sector
farmacéutico dada la mezcla y complejidad de variables manejadas, sumado a esto el constante

cambio en la legislación colombiana en temas de salud pública obliga a estar atentos a los cambios
y actualizaciones de las normas so pena de grandes sanciones en su incumplimiento.
8. Recomendaciones
Es prioritario definir e invertir en herramientas tecnológicas existentes desde la óptica del
software para mejorar el desempeño y el control de las operaciones; para el caso puntual de la
dirección de operaciones se tiene la propuesta de adquirir un WMS, estructurado en un proyecto
de cuatro fases con un equipo interdisciplinario que trabajara según lo tasado por un lapso de ocho
meses hasta la salida en vivo, con una tasa de retorno definida para cinco años.
De igual forma se debe definir e invertir en herramientas tecnológicas existentes desde la
óptica del hardware para mejorar la operación y el control de las operaciones: dispositivos para
lectura de códigos tipo Radio frecuencia, picking de voz, picking de luz, carruseles automáticos
verticales y horizontales, tabletas con infrarrojos.
Se debe Implementar un Forecast de cada una de las tres unidades de negocio que se
socialice con abastecimiento y operaciones para poder hacer planeación de recursos.
Definir nueva política de acuerdos de niveles de servicio para la operación de las tres
unidades de negocio y su consecuente socialización a todas las partes interesadas, con el objetivo
de ser rigurosos en el cumplimiento de la promesa de servicio.
Se recomienda la adquisición de un software para el área de abastecimiento que permita
optimizar los volúmenes de compra ya que es insostenible el manejo de la herramienta actual con
base en una macro de Excel que por su diseño y limitaciones no contemple desviaciones de la
demanda, temporadas de cierre de farmacéuticas, brotes epidemiológicos, compra de oportunidad,
negocios aislados de volumen, agotamiento de moléculas y materias primas.
9. Cronograma
Figura 40. Cronograma
10. Presupuesto
Tabla 25. Presupuesto proyecto investigación
PRESUPUESTO PROYECTO INVESTIGACION

RUBRO VALOR MES MESES VALOR TOTAL
sujeto investigador $ 4.000.000 5 $ 20.000.000
auxiliar minería datos $ 1.000.000 5 $ 5.000.000
analista inventarios $ 2.000.000 5 $ 10.000.000
equipos computo $ 3.000.000 1 $ 3.000.000
oficina $ 1.000.000 5 $ 5.000.000
equipos comunicaciones $ 600.000 1 $ 600.000
elementos papelería $ 1.000.000 5 $ 5.000.000
transporte $ 500.000 5 $ 2.500.000
TOTAL $ 51.100.000
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inventario para la empresa Naturnet Colombia LTDA. Universidad Industrial de Santander,
Bucaramanga, Colombia.
Apéndices
Apéndice A. Proceso de recepción.

Apéndice B. Proceso de Almacenamiento

Apéndice C. Proceso de Surtido

Apéndice D. Proceso de Picking

Apéndice E. Proceso de Facturación

Apéndice F. Proceso de Empaque

Apéndice G. Proceso de Despacho

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DISEÑO PLAN MEJORAMIENTO CADENA ABASTECIMIENTO 1

bibliográfica se le dé crédito al trabajo de grado y a su autor, nunca para usos comerciales.

De conformidad con lo establecido en el Artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación, CRAI-USTA

Diseño de un plan de mejoramiento en la gestión de la cadena de abastecimiento en la

dirección de operaciones de la empresa SOLINSA G.C.S.A.S.

Sergio Andrés Prada Villamizar

Trabajo de grado para optar al título de Magister en Administración

Gabriel Mauricio Martínez Toro

MSc. in Logistics and Supply Chain Management

Universidad Santo Tomas de Aquino

División de Ciencias Administrativas Económicas y Contables

A mi Esposa Zulma Sánchez

por ser el faro de mi camino, compañera fiel e inquebrantable

A mis hijos Neygel y Nicolás

por ser los mejores maestros y motores de mi vida

A mi madre Laura Villamizar

por su amor y cariño

4.1.5. Proceso de picking. .......................................................................................................... 74

Tabla 1. Definiciones de cadena de suministro. ......................................................................... 40

Figura 1. El marco del índice global de competitividad, WEF. .................................................. 16

repercuten directamente en la oportunidad y promesa de servicio de cara a los clientes.

En la etapa inicial de la investigación se observa el planteamiento de las problemáticas más

preponderantes y se soportan con datos estadísticos del sector farmacéutico, seguidamente se

En una etapa siguiente se pormenorizan los procesos operacionales a la luz de un

donde se deben fortalecer procesos.

respalde la gestión de la cadena de abastecimiento en la dirección de operaciones, culminando con

Palabras claves: Cadena de abastecimiento, Competitividad, Logística, Matriz,

promise of service for customers.

Key words: Supply Chain, Competitiveness, Logistics, Matrix, x|.

Se desarrolla una propuesta para mejorar la gestión de la cadena de abastecimiento en la

en la distribución de medicamentos y dispositivos médicos, dicha propuesta se soportará sobre un

diagnóstico de los procesos operativos concernientes a la cadena de abastecimiento y sustentada

El departamento de Operaciones se ha convertido en la pieza fundamental de la compañía

soportando los acelerados crecimientos y garantizando la promesa de servicio comercial, según

negocio. Se citan investigaciones en el ámbito internacional, nacional y local que refuerzan la

en los flujos ascendentes y descendientes de productos, servicios, finanzas y / o Información desde

Finalmente, el objetivo de este trabajo de investigación es proponer diversas alternativas

que soporten la toma de decisiones futuras robusteciendo la dirección de operaciones.

1. Diseño de un plan de mejoramiento en la gestión de la cadena de abastecimiento en la

dirección de operaciones de la empresa SOLINSA G.C. S.A.S.

1.1 Planteamiento del problema

La empresa en la que se realiza esta investigación es SOLINSA G.C. S.A.S, distribuidor

y complejidad exigen a la luz de un diagnóstico se incursione en fortalecer los eslabones que

componen la cadena de abastecimiento y que socavan oportunidades de negocio actuales y futuras,

la dirección de operaciones como respuesta al incremento en las unidades despachadas, la plantilla

aumento de 175% en el mismo periodo de tiempo.

Otro ejemplo a mencionar es la limitada trazabilidad (imposibilidad de consumir en el

recepción técnico administrativa y la salida en el proceso de facturación) de los medicamentos y

imposibles de garantizar con los atributos del ERP1 actual (Ofimática).

Hay una ausencia de un abastecimiento planificado basado en una metodología de

no contemplan movimientos específicos como compras contra precio, picos de demanda

indeterminada, escases de medicamentos, brotes epidemiológicos que generen el consumo súbito

de un determinado medicamento o dispositivo médico.

Otra realidad palpable es la baja productividad de los procesos operativos de picking2 y

mejore la gestión de la cadena de abastecimiento en el departamento de operaciones en la empresa

SOLINSA G.C. S.A.S.?

1.2 Sistematización del problema