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CICLO SIX SIGMA EN LA EMPRESA TESSI GESTIONA S.A.S.

Proyecto aplicación Six Sigma

Karen Johana Mariño Aponte

Estudiante de Ingeniería Industrial
[email protected]
Celular: 310-2065976

Paula Andrea Rodriguez Rubiano

Estudiante de Ingeniería Industrial
[email protected]
Celular: 319-3886541

Docente:
Humberto Guzmán Prieto
Administrador de empresas
[email protected]
Universidad Manuela Beltrán

Universidad Manuela Beltrán

2020-1
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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN................................................................................................................4

1. MARCO REFERENCIAL.............................................................................................7

1.1. Estructura organizacional.....................................................................................7

1.2. Misión......................................................................................................................8

1.3. Visión......................................................................................................................8

1.4. Valores corporativos..............................................................................................8

1.5. Servicios..................................................................................................................8

1.6. Clientes....................................................................................................................9

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................................10

3. OBJETIVOS..................................................................................................................10

4. FASE DEFINIR.............................................................................................................10

5. FASE MEDIR................................................................................................................11

6. FASE ANALIZAR........................................................................................................16

7. FASE MEJORAR.........................................................................................................16

8. FASE CONTROLAR...................................................................................................18

9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......................................................................20

10. CONCLUSIONES.........................................................................................................21

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................23
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TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Fases Lean Six Sigma...................................................................................................5

Ilustración 2 Organigrama................................................................................................................7
Ilustración 3 Comparativo gastos vs ingresos 2019.........................................................................11
Ilustración 4 Pareto de frecuencia en los Buzones de Leasing.........................................................12
Ilustración 5 Histograma-Trámites Normal.....................................................................................13
Ilustración 6 Histograma-Trámites VIP...........................................................................................13
Ilustración 7 Histograma-Comercial...............................................................................................14
Ilustración 8 Histograma-Habitacional...........................................................................................15
Ilustración 9 Cronograma de actividades........................................................................................20
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INTRODUCCIÓN

Six Sigma es una medida de la calidad que se esfuerza por alcanzar la perfección, por lo Six
Sigma es una metodología disciplinada, basada en datos para eliminar los defectos en cualquier
proceso.

La representación estadística de esta metodología describe cuantitativamente cómo un proceso se

está realizando, para alcanzar el estándar Six Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4
defectos por millón de eventos. [ CITATION Nav17 \l 9226 ]

Un defecto se define como cualquier cosa fuera de especificaciones del cliente. Un evento es
entonces la cantidad total de ocasiones para un defecto. [CITATION HAR20 \l 9226 ] El objetivo
fundamental de la metodología del Six Sigma es la puesta en práctica de una estrategia basada en
mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicación de proyectos de la mejora de
Six Sigma.

Basada en los conceptos estadísticos de Shewart, Deming, Juran y Taguchi, Six Sigma aporta
soluciones a corto plazo de problemas repetitivos. Se compone de un diseño robusto además de
establecer tolerancias para definir un estándar y saber que productos tienen o no la suficiente
calidad para salir al mercado. [ CITATION Nav17 \l 9226 ]

Esto se logra con el uso de la metodología secundaria de Six Sigma: DMAIC

Lo cual está metodología es una unidad de medida que permite de definir la desviación estándar
de la dispersión de un conjunto de datos que está a nuestra disposición, con en el fin de evaluar,
reducir y mejorar el desempeño de los procesos y servicios, brindando así una ventaja competitiva
a la empresa frente a otras con ayuda de DMAIC que comprende una estrategia de 5 pasos
estructurados de aplicaciones generales.
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Ilustración 1 Fases Lean Six Sigma

Fuente: https://www.apd.es/herramientas-del-lean-six-sigma/

 Define (Definir)

¿Qué es lo importante?

 Define los objetivos del proyecto.

 Define los requerimientos críticos para el cliente
 Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).
 Crea la definición más fácil de entender de dicho problema.
 Construye al equipo efectivo.

 Measure (Medir)

¿Cómo lo estamos haciendo ahora?

 Mide el desempeño actual del proceso.

 Determina el ¿Qué? Voy a medir.
 Desarrolla y valida el sistema de medición.
 Determina el desempeño actual del proceso.

 Analyze (Analizar)

¿Qué está mal?

 Analiza y determina la causa raíz de los problemas y o defectos.

 Entiende la razón para la variación e identifica las causas potenciales.
 Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.
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 Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.

 Improve (Mejora)

¿Qué necesito hacer?

 Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.

 Mejora/Optimiza el proceso.
 Evalúa/Selecciona la solución final.
 Verifica la solución final. Gana la aprobación de la solución final.

 Control (Controla)

¿Cómo garantizo el desempeño?

 Implementa la solución.
 Garantiza que la mejora es mantenida.
 Asegúrate que los nuevos problemas son identificados rápidamente.
 Digitaliza siempre que sea posible.
 Estandarice: Copie el concepto – ¿Donde?

El tema que será objeto de análisis en este caso de estudio, corresponde a un problema detectado
en una empresa de servicios, la cual no solo basa su actividad en la venta de intangibles, los
mismos son necesarios para prestación del servicio inconveniente detectado, tiene que ver con la
baja productividad para el proceso de Leasing BBVA.

Es decir, mediante los informes de control de gestión que se realizan periódicamente, se detectó
que en el proceso Leasing BBVA no se están manejando eficientemente los recursos en las
logísticas, por ende, se está generando un costo financiero exageradamente alto para la empresa
TESSI. De tal forma, que, por medio de la Metodología de mejora, centrada en la reducción de la
variabilidad de manera considerable los defectos o errores al momento de la entrega de un
producto y/o servicio.
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1. MARCO REFERENCIAL

Tessi (www.tessigestiona.com – www.tessi.fr) es hoy una de las empresas líderes en BPO en el

ámbito de las entidades financieras en Europa (España, Portugal, Francia, Suiza, Alemania,
Austria) y en América (Chile, Colombia, México) atendiendo a las más importantes instituciones
financieras en cada mercado. En el perímetro iberoamericano su principal experiencia son los
servicios legales y procesos asociados en especial a operaciones hipotecarias y de leasing, el que
se remonta a 1997 con la fundación de Diagonal Company en España y luego de Portugal;
posteriormente se adquiere la mayoría del Grupo Empresas Gestiona en Chile (constituida en
2005); y recientemente de LegiActuar en Colombia (fundada en 2006). En este perímetro el grupo
formaliza más de 30.000 operaciones hipotecarias – leasing- / año, ostentando una posición de
liderazgo en la mayoría de los países mencionados basada en tres pilares: tecnología de primer
nivel; compromiso con los estándares de servicios de los clientes; y permanente foco en contribuir
a mejorar la experiencia de compra de cada cliente final. El grupo Tessi emplea en la actualidad
más de 7.000 personas y facturó sobre los 450 MM USD en el año 2017.[ CITATION Tes1 \l 9226 ]

1.1. Estructura organizacional

Ilustración 2 Organigrama
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1.2. Misión

Gestionar los procesos operativos de nuestros clientes, facilitando el desarrollo de su negocio.

[CITATION Tes1 \l 9226 ].

1.3. Visión

Ser líderes en la tercerización de procesos operativos a través de la innovación y tecnología, con el

potencial de nuestro equipo humano.[ CITATION Tes1 \l 9226 ].

1.4. Valores corporativos

 Apoyo: Impulsamos y ayudamos a los grupos de interés en el cumplimiento de objetivos y

metas.[ CITATION Tes1 \l 9226 ]
 Innovación: En pro de ser competitivos, este es nuestro valor agregado, buscamos ser
sinónimo de cambio y evolución.[ CITATION Tes1 \l 9226 ]
 Calidad: Superioridad y excelencia en la ejecución de nuestras actividades.
 Participación: Somos una compañía democrática donde los grupos de interés tienen
incidencia en la toma de decisiones e igualdad de oportunidades.[ CITATION Tes1 \l 9226
]
 RSE: Estamos comprometidos y aportamos al mejoramiento de la realidad social,
económica y ambiental de nuestro entorno.[ CITATION Tes1 \l 9226 ]
 Nuestra Gente: Nuestras actuaciones están encaminadas a consolidar una cultura orientada
al equipo humano.[ CITATION Tes1 \l 9226 ]

1.5. Servicios

 Formalización (Legalización de productos hipotecarios y leasing).

 Administración (Construcción de inventario y administración de bienes leasing).
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 Back office (Externalización de procesos completos).

 Perfeccionamiento jurídico y estudio de títulos (Dación en pagos y ventas de inmuebles).
 Finalización (Cancelación de hipotecas y finalización de contratos leasing).
 Gestoría (Apoyo especializado para tramites a nivel nacional).
 Flota de vehículos (Matricula inicial y traspasos).
 Administración del fraude (Monitoreo transaccional y de PQRS).[ CITATION Tes1 \l
9226 ]
1.6. Clientes

 BBVA
 Bancolombia
 Itaú
 Banco popular
 Terpel
 Banco caja social
 Sufi
 QMC
 Gómez Pinzón
 FNA
 Titularizadora Colombiana
 Davivienda
 Credicorp Capital
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El tema que será objeto de análisis en este caso de estudio, corresponde a un problema
detectado en una empresa de servicios, la cual no solo basa su actividad en la venta de
intangibles, los mismos son necesarios para prestación del servicio, inconveniente
detectado, que tiene que ver con la baja productividad en la organización.
Para el desarrollo de este proyecto, se identificó una baja rentabilidad para la empresa
Tessi Gestiona S.A.S., esta se determina por medio de un indicador de rentabilidad
institucional establecido dentro de la organización (Datos confidenciales). La caída de la
productividad de ciertos procesos y/o servicios de Tessi han generado esta problemática
y para ello se plantea el ciclo Six Sigma aplicado a los procesos con mayor demanda.
Mediante los informes de control de gestión que se realizan periódicamente, se detectó
que en el proceso de Leasing BBVA [ CITATION Tes \l 9226 ] no se están manejando
eficientemente los recursos destinados para la operación, por ende, se está generando un
costo financiero exageradamente alto para la empresa Tessi. De tal forma, que, por
medio de la Metodología de mejora, centrada en la reducción de la variabilidad de
manera considerable, los defectos o errores al momento de la entrega de un producto y/o
servicio.

3. OBJETIVOS

 Identificar servicios que se prestan con mayor frecuencia en el proceso, con el fin de rediseñar
el proceso y hacer de este medible y controlable.
 Analizar variables significativas de cada uno de los servicios identificados en el proceso.
 Brindar una solución, que ayude a la organización en la mejora continua en sus procesos con
la finalidad de aumentar la productividad y rentabilidad de la empresa.

4. FASE DEFINIR
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Para la fase Definir se identificaron los servicios usados con mayor frecuencia en el área de
operaciones, realizando un comparativo de los gastos vs los ingresos para el año 2019.

Ingresos vs gastos 2019

Ilustración 3 Comparativo gastos vs ingresos 2019

Como se puede observar en la ilustración 3, se identificaron los servicios que se prestan con
mayor frecuencia y se hizo un comparativo de los gastos vs los ingresos de cada uno para el
2019.

El DMAIC se trabajará basado en el Buzón Postventa para el Servicio Leasing en el Banco

BBVA, con el fin de rediseñar el proceso y hacer de este medible y controlable para Tessi.

5. FASE MEDIR

Frecuencia en los buzones en el siguiente orden:

 Traspasos inmuebles
 Estado de cuenta impuestos
 Poderes
 Traspasos vehículos
 Atención comparendos
 Atención requerimientos administración
 Maquinaria amarilla
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 Réplica buzón
 Endosos pólizas
 Derecho petición/ requerimientos entes
 Externos
 Información siniestro
 Duplicados
 Circularización

Pareto de frecuencia en los Buzones de Leasing

Ilustración 4 Pareto de frecuencia en los Buzones de Leasing

Teniendo en cuenta que el servicio con mayor frecuencia es Traspaso de inmuebles, se realizó un
histograma para cada uno de los procesos existentes en el servicio; se categorizan de la siguiente
manera:

 Tramites: Normal y VIP

 Comercial
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 Habitacional

Histograma-Trámites Normal

Ilustración 5 Histograma-Trámites Normal

Datos reflejados en el Histograma – Tramites Normal

Mínimo: 11.5
Máximo: 4349.9
Mediana: 1413.6
Media: 1687.5
Dev. Est: 1174.2

Histograma-Trámites VIP
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Ilustración 6 Histograma-Trámites VIP

Datos reflejados en el Histograma-Trámites VIP

Mínimo: 168.23
Máximo: 256.43
Mediana: 188.11
Media: 194.86
Dev. Est: 35.69

Histograma-Comercial

Ilustración 7 Histograma-Comercial
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Datos reflejados en el Histograma-Comercial

Li: 0
Les: 5760
Media: 2718.01
Dev. Est: 2964.37

Histograma- Habitacional

Ilustración 8 Histograma-Habitacional

Datos reflejados en el Histograma-Habitacional

Li: 0
Les: 2880
Media: 3082.82
Dev. Est: 754.021

Como se definió anteriormente, el servicio que se desea rediseñar será el buzón postventa para
leasing.
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Por medio de un diagrama de Pareto se determinó el proceso dentro de leasing más solicitado, el
cual fue Traspaso de inmuebles, dentro del se categorizó tres tipos de procesos: Tramites, Leasing
Comercial y Leasing Habitacional.

Al llevar a cabo los respectivos histogramas para cada uno de ellos, se identificó la gran
variabilidad de los datos, lo que permite inferir que dentro de las categorías deben existir
múltiples procesos acorde a las solicitudes que aún no están segregados.

6. FASE ANALIZAR

Con base en los histogramas del punto anterior, se puede inferir que la mayoría de los datos tienen
una variación diferente.

Para los procesos de Leasing Comercial y Habitacional, se cuenta con unas especificaciones en los
tiempos de entrega, lo cual define el límite superior para cada uno de los procesos, pero esto
mismo representa una problemática debido a que indica el sobrepaso en el tiempo de entrega en
los requerimientos postventa.

5 porqués:

 ¿Por qué se da respuesta a los requerimientos tarde?

 ¿Porque hay gran cantidad de requerimientos designados para una sola persona?
 ¿Porque no se ha hecho un estudio de tiempos y capacidades que permita saber cuántos
requerimientos se pueden atender?
 ¿Porque no hay la documentación específica para el proceso y no se tiene conocimiento
del tiempo de ejecución?
 ¿Porque el proceso es nuevo en la entidad y no se ha estandarizado?

Con el estudio de los 5 porqués se determinó el número de causas posibles que afectan el
desempeño en la respuesta a los requerimientos, las cuales fueron:
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 No se cuenta con un estudio de tiempos y capacidades

 No hay documentación del proceso
 El retraso en las firmas de aprobación por parte de trabajadores directos del banco

7. FASE MEJORAR

Lluvia de ideas:

 No se cuenta con un estudio de tiempos y capacidades

i. Incrementar el personal polivalente
ii. Contratar más personal que apoye el proceso
iii. Poner límites a los repartos acorde a la bandeja de cada usuario
iv. Asignar requerimientos únicamente de un tipo
v. Realizar un estudio de tiempos de respuesta acorde al tipo de trámite
vi. Asignar requerimientos a personas con conocimientos similares para el proceso de
respuesta.

 No hay documentación del proceso

i. Diseñar formatos estándar para los requerimientos simples
ii. Documentar el proceso para capacitar a otros

 El retraso en la firma de aprobación

i. Designar un encargado de firmas en caso de no contar con la del superior
ii. Hacer firmas electrónicas de los superiores

De acuerdo con las ideas identificadas anteriormente se puede desarrollar un plan a corto plazo de
bajo costo y uno a largo plazo con inversión para el desarrollo.

 No se cuenta con un estudio de tiempos y capacidades:

Debido a que el personal está capacitado para atender requerimientos de un solo tipo,
se recomienda:
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i. Asignar únicamente reparto de un tipo a la persona encargada.

ii. Para el reparto que ha superado el tiempo establecido de entrega, asignar el 30% a
personas con conocimiento similar en la atención, con el fin de dar cumplimiento a
la petición.

 No hay documentación del proceso

Establecer el flujo de proceso para que se encuentre a disposición de cualquier
miembro del equipo, con el fin de capacitar a otros y hacer del personal polivalente.

 El retraso en la firma de aprobación

La respuesta tardía se da por el retraso en firmas de los superiores, se recomienda
establecer una firma electrónica o en su defecto asignar a alguien para que desarrolle
la tarea.

Indicador de productividad

Actual:

Requerimientos tramitados
P=
Total de requerimientos

Propuesta:

Requerimientos tramitados cumpliendo ANS

P= ∗100
Total de requerimientos

ANS: Acuerdos de nivel de servicio

8. FASE CONTROLAR
Luego de recorrer previamente las fases anteriores. En primer lugar, está la definición del
problema. En segundo lugar, hay que tener claro cuáles son los sistemas de medición y sus
particularidades, así como las características de los datos y los métodos de recolección. En tercer
lugar, la metodología continúa con el análisis de datos y procesos, lo que permite generar y
verificar hipótesis sobre las causas de los principales errores. Y, en cuarto lugar, la etapa de
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mejora, en la que los procesos productores de bienes y servicios son rediseñados o reconfigurados
de tal manera que ellos generen bienes y servicios de calidad Six Sigma.

La última fase corresponde al control, para no perder lo logrado en las cuatro fases anteriores, es
decir, control para mantener el nivel de calidad Six Sigma por lo tanto es dominado como:
CONTROL Y PROCESOS. [ CITATION Gon16 \l 9226 ]

El cual tiene como objetivo del control es que los procesos de la empresa TESSI sean estables y
capaces. Un proceso estable significa que el comportamiento de las variables definidas como
claves se mantenga constante en el tiempo y por lo tanto dicho comportamiento sea fácilmente
predecible, lo cual capaz es aquel cuyas especificaciones son tales que no se requieren esfuerzos
de mejora inmediatos. Por lo tanto, queda claro que para la empresa TESSI, se puede tener un
proceso estable pero no capaz, es decir, predecible, pero con desviaciones fuera de norma. El
control debe apoyar la mantención de las mejoras, así como detectar cualquier tendencia a volver
a antiguas prácticas de procesos que retrase la eficiencia del servicio.

Por lo que se considera aplicar en el sistema interno de la empresa TESSI, con el fin de mantener
y coordinar el buen funcionamiento y el éxito de la metodología SIX SIGMA, es la utilización de
las técnicas de la estandarización, documentación y el monitoreo o medición permanente.

A continuación, se describirá de manera breve cada uno de ellos.

Disciplina: Se requiere tanto en términos de conjunto de normas que rigen dentro de la empresa
como en términos de actitud de las personas que se desempeñan en este contexto, por lo que el
control ha de ser una actividad permanente.

Estandarización: Puesta en práctica y mejora de las normas que se aplican a los procesos, esta
técnica obliga a concentrarse en lo relevante y facilita, además, una comunicación más efectiva al
utilizar un lenguaje preciso que permite automatizar en buena medida el sistema de monitoreo.

Documentación: Lo ideal es actualizar la documentación simple, clara, con instrucciones para

manejar situaciones de emergencia y con un resumen adjunto, en el cual permita diseñar e
implementar un proceso para revisiones y actualizaciones.

Importante contar con la documentación disponible para todos, ya que el trabajo en generar un
buen documento se pierde si éste no se utiliza.
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Monitoreo: Es la medición permanente que permite vigilar el comportamiento del proceso, a fin
de poder tomar medidas correctivas oportunas ante eventuales desviaciones.

9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Ilustración 9 Cronograma de actividades

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10. CONCLUSIONES

En este proyecto se ha aplicado la metodología Six Sigma en respuesta a un problema real al que
se enfrentaba la empresa TESSI, la necesidad de reducir los defectos en cuanto a la atención y
prestación de servicio, la cual no solo basa su actividad en la venta de intangibles, los mismos son
necesarios para prestación del servicio, inconveniente detectado, que tiene que ver con la baja
productividad en la organización, de tal forma que el camino a seguir fue aplicar la metodología
Six Sigma mediante el proceso DMAIC, debido a que además de ser el proceso más comúnmente
utilizado, era el más adecuado para el problema, ya que se trataba de mejorar un proceso ya
existente.

A lo largo del presente trabajo se han demostrado y descrito los diferentes pasos y actividades
realizadas, así como las diversas herramientas de calidad usadas en cada fase del proceso DMAIC.

En la fase inicial de Definición se estableció el enunciado del problema, realizándose un diagrama

Pareto en el cual se identificaron los servicios usados con mayor frecuencia en el área de
operaciones, realizando un comparativo de los gastos vs los ingresos para el año 2019.

Con respecto a la fase de Medición, se construyó una base de datos teniendo en cuenta que el
servicio con mayor frecuencia es Traspaso de inmuebles, se realizó un histograma para cada uno
de los procesos existentes en el servicio; se categorizan de la siguiente manera: Tramites: Normal
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y VIP, Comercial, Habitacional para definir las causas raíz del proceso que no ejecutaba de forma
eficiente.

En la fase de Análisis se determinaron cuáles son las causas vitales que han ocasionado los
Estudio de No-Conformidades y mejora del proceso, por medio de la base de datos en los
histogramas de la fase Medición, se pudo inferir que la mayoría de los datos tienen una variación
diferente de tal forma que los procesos de Leasing Comercial y Habitacional, se cuenta con unas
especificaciones en los tiempos de entrega, lo cual definido el límite superior para cada uno de los
procesos, representando una problemática en el sobrepaso en el tiempo de entrega en los
requerimientos de postventa.

En la fase de Mejora se generó las soluciones en el cual se aplicó la técnica 5¨s con el fin de
atender a cada causa respectivamente, como estudios de tiempos, falta de documentación y
retrasos de firma de aprobación y dar mejor agilidad en cada proceso, el cual determino que se
redujo tiempos de espera, mejor atención al usuario y a media las ventas van incrementando.

La aplicación de esta técnica DMAIC en el sistema de servicio permitió disminuir los tiempos de
espera, los tiempos de estancia en el sistema e incrementar los ingresos obtenidos.
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BIBLIOGRAFÍA

 Blog, Mejora continua. (9 de Mayo de 2018). Gestión de Calidad. Obtenido de

https://clubresponsablesdecalidad.com/en-que-consiste-la-metodologia-dmaic/

 Gonzalez Sanchez, C. (20 de 12 de 2016). Aplicacion de la metodologia DMAIC de Six

Sigma con simulacion discreta. Obtenido de 2337-Texto%20del%20artículo-7214-1-10-
20161212.pdf

 Herrera Leon Yesid, G. P. (03 de 2020). Lectura Fases Analizar, Mejorar, Controlar.
Obtenido de https://umb.instructure.com/courses/7519/files?preview=1137139

 Lean Six Sigma Institute. (19 de Octubre de 2018). YouTube. Obtenido de

https://youtu.be/7IxwOKLkAGc

 Lider del emprendimiento. (13 de Octubre de 2017). YouTube. Obtenido de

https://youtu.be/3tYU7S3qLZY

 Navarro, E., Soler, V., & Perez, A. (22 de Diciembre de 2017). 3C empresa. Obtenido de
https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2018/01/art_9.pdf

 Organizacion, T. (s.f.). Servicios Tessi. Obtenido de

https://www.tessigestiona.com/quienes-somos/

 Ospina, L., Diaz, G., & Guzmán, H. (Febrero de 2020). UMB Virtual. Obtenido de
https://umb.instructure.com/courses/7519/files/1116676?module_item_id=238298

 Tessi. (s.f.). Tessi. Obtenido de https://www.tessigestiona.com/quienes-somos/

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CICLO SIX SIGMA EN LA EMPRESA TESSI GESTIONA S.A.S.

Proyecto aplicación Six Sigma

Karen Johana Mariño Aponte

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Celular: 319-3886541

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Humberto Guzmán Prieto
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