FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

Aplicación de la reingeniería de procesos para mejorar la productividad en la

obtención de sulfato de cobre en la Empresa Revasac, Ventanilla, 2019

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial

AUTOR:
Br. Pérez Abad, Eder Reynaldo (ORCID: 0000-0003-2249-9802)

ASESOR:
Dr. Malpartida Gutierrez Jorge Nelson (ORCID: 0000-0001-6846-0837)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva

LIMA – PERÚ

2019
 DEDICATORIA
Dedico la presente tesis a mi
madre por hacer de mí una
persona de bien, a mi padre que
desde el cielo junto con Dios
derraman todas sus bendiciones
sobre mí, a mi esposa y a mi hija
por el constante apoyo moral que
me brindaron en todo el proceso
de formación universitaria y en el
proceso de desarrollo de la
presente tesis.

ii
 AGRADECIMIENTO
Doy mis más sinceros
agradecimientos a Dios todo
poderoso, por brindarme salud y
fuerza para seguir adelante en la
vida para poder desarrollar la
presente tesis. Asimismo, agradezco
al doctor Jorge Malpartida Gutiérrez
por el asesoramiento constante para
el desarrollo de la presente tesis.
Asimismo, quiero agradecer al
ingeniero Rubén Barboza y al
ingeniero. Juan Herrara por
apoyarme con sus conocimientos y
experiencias.

iii
Página del Jurado

iv
v
 PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento del reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo
presento ante ustedes la Tesis titulada “Aplicación de la reingeniería de procesos para
mejorar la productividad en la obtención de sulfato de cobre en la empresa REVASAC,
Ventanilla, 2019”, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con
los requisitos de aprobación para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial.

El Autor.

vi
 ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................ ii

AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... iii

PRESENTACIÓN ............................................................................................................ vi

PÁGINA DEL JURADO .............................................................................................. iv

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD ....................................................................... v
ÍNDICE ............................................................................................................................ vii

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... xi

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... xiv

RESUMEN .................................................................................................................... xvii

ABSTRACT.................................................................................................................. xviii

I. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 1

1.1. Realidad problemática ............................................................................................ 2

1.1.1. Ámbito internacional ....................................................................................... 2

1.1.2. Ámbito Nacional ............................................................................................. 3

1.1.3. Ámbito Local ................................................................................................... 5

1.1.4. Matriz de priorización ................................................................................... 13

1.2. Trabajos previos .................................................................................................... 15

1.2.1. Antecedentes nacionales ................................................................................ 15

1.2.2. Antecedentes Internacionales ........................................................................ 17

1.3. Teorías relacionadas al tema ................................................................................. 19

1.3.1. Reingeniería de procesos ............................................................................... 19

1.3.2. Productividad ................................................................................................. 57

1.4. Formulación del problema .................................................................................... 65

1.5. Justificación del estudio. ....................................................................................... 65

1.6. Hipótesis ............................................................................................................... 66

vii
 1.7. Objetivos de investigación .................................................................................... 67

II. MÉTODO ................................................................................................................. 69

2.1. Tipo y diseño de Investigación ............................................................................. 70

2.1.2. Tipos de Investigación ................................................................................... 70

2.1.3. Diseño de Investigación................................................................................. 71

2.1.3.1. Diseño experimental .................................................................................. 71

2.1.3.2. Por su temporalidad ................................................................................... 71

2.2. Operacionalización de la Variable ........................................................................ 72

2.2.1. Reingeniería de Procesos (V.I) ...................................................................... 72

2.1.4. Productividad (V.D) ...................................................................................... 76

2.3. Población, Muestra y Muestreo ............................................................................ 78

2.3.1. Población ....................................................................................................... 78

2.3.2. Muestra .......................................................................................................... 78

2.3.3. Muestreo ........................................................................................................ 78

2.4. Criterios de Selección ........................................................................................... 79

2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................. 79

2.5.1. Técnicas de recolección de datos................................................................... 79

2.5.2. Instrumentos de recolección de datos ............................................................ 79

2.5.3. Validación y Confiabilidad del instrumento .................................................. 80

2.5.4. Métodos de análisis de datos ......................................................................... 81

2.6. Aspectos éticos ..................................................................................................... 83

2.7. Propuesta de mejora .............................................................................................. 83

2.7.1. Situación actual de la empresa....................................................................... 83

2.7.2. Base legal ....................................................................................................... 84

2.7.3. Organización de la empresa ........................................................................... 85

2.7.4. Relación de equipos del proceso de producción actual ................................. 86

2.7.5. Descripción de la etapa del proceso productivo ............................................ 86

viii
 2.7.6. Tiempo de producción ................................................................................... 87

2.7.7. Diagrama de entradas y salidas del proceso actual........................................ 87

2.7.8. Balance de materia antes de la implementación ............................................ 88

2.7.9. Diagrama de flujo de bloques antes de la implementación ........................... 93

2.7.10. Diagrama de operaciones del producto DOP ............................................. 96

2.7.11. Diagrama de distribución de áreas del proceso actual ............................... 99

2.7.12. Determinación del tiempo de ciclo de producción antes ......................... 100

2.8. Desarrollo de la propuesta de mejora.................................................................. 102

2.8.1. Determinación del modelo de la propuesta de mejora ................................ 107

2.8.2. Cronograma de actividades del proyecto de investigación ......................... 108

2.8.3. Cronograma de Ejecución ........................................................................... 108

2.8.4. Recursos y Presupuestos .............................................................................. 111

2.8.5. Financiamiento ............................................................................................ 111

2.8.6. Desarrollo del Modelo de la propuesta de mejora ....................................... 113

2.8.6.1. Etapa 1: Preparación ................................................................................ 114

2.8.6.2. Etapa 2: Diagnóstico ................................................................................ 121

2.8.6.3. Etapa 3: Rediseño .................................................................................... 123

2.8.6.4. Etapa 4: Plan de implementación ............................................................. 168

2.9. Resultados de la mejora ...................................................................................... 172

2.10. Análisis de los resultados del indicador de la variable dependiente ................... 180

2.11. Análisis económico financiero ............................................................................ 189

2.11.1. Análisis de beneficio - costo .................................................................... 191

2.11.2. Análisis del VAN & TIR ......................................................................... 192

2.11.3. Análisis de sensibilidad ........................................................................... 194

III. RESULTADOS ...................................................................................................... 196

3.1. Análisis de producción ........................................................................................ 197

3.2. Análisis Descriptivo ............................................................................................ 200

ix
 3.3. Análisis Inferencial ............................................................................................. 203

IV. DISCUSIÓN ........................................................................................................... 213

V. CONCLUSIONES .................................................................................................. 217

VI. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 220

REFERENCIAS ................................................................................................................ 222

ANEXOS ........................................................................................................................... 228

x
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Producción mundial de cobre en el año 2016 ........................................................ 2

Figura 2: Ranking de producción de cobre a nivel mundial en el año 2017 en (tn.) ............. 3
Figura 3: Producción de cobre por empresa 2017 (participación de %) ............................... 4
Figura 4: Valor % de las exportaciones de América Latina .................................................. 5
Figura 5: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 7
Figura 6: Diagrama de Pareto por categorías ...................................................................... 11
Figura 7: Diagrama de Pareto por causas ............................................................................ 12
Figura 8: Propuestas de solución ......................................................................................... 13
Figura 9: Matriz de priorización .......................................................................................... 14
Figura 10: Diagrama de procesos de entras y salidas .......................................................... 25
Figura 11: diagrama de general de bloques ......................................................................... 26
Figura 12: Diagrama de proceso de producción del ácido nítrico ....................................... 26
Figura 13: Simbología para las condiciones de operaciones en un diagrama PFD ............. 27
Figura 14: PFD de hidrodesalquilación de touleno con entradas de servicios auxiliares ... 28
Figura 15: Simbologías de equipos para armar los diagramas P&ID.................................. 30
Figura 16: Diagrama de tuberías e instrumentación de una torre de destilación ................. 31
Figura 17: Esquema de factores de longitudes efectivas de acero ...................................... 36
Figura 18: Flexibilidad de estructuras metálicas ................................................................. 36
Figura 19: Modelamiento 3D de plataforma estructural ..................................................... 37
Figura 20: clasificación de los caños metálicos según norma ASTM ................................. 38
Figura 21: Diámetros de tuberías ........................................................................................ 38
Figura 22: Arreglo general de tuberías. ............................................................................... 39
Figura 23: Arreglo general de tuberías. ............................................................................... 39
Figura 24: Ubicación de equipos en el dibujo ..................................................................... 40
Figura 25: Dibujo de arreglo de vistas de tuberías .............................................................. 40
Figura 26: Elaboración de maqueta 3D de arreglo de tuberías............................................ 41
Figura 27: Disposición de planta ......................................................................................... 42
Figura 28: Disposición por Posición Fija ............................................................................ 46
Figura 29: Tipos de áreas de trabajo por posición fija ........................................................ 46
Figura 30: Disposición por proceso ..................................................................................... 47
Figura 31: Disposición por producto ................................................................................... 48

xi
Figura 32: Curva de la demanda por unidades producidas .................................................. 51
Figura 33: Coeficientes de k para la superficie de evolución .............................................. 75
Figura 34: Organigrama de la empresa................................................................................ 85
Figura 35: Diagrama de entradas y salidas del proceso actual ............................................ 87
Figura 36: Diagrama de flujo de bloques ............................................................................ 93
Figura 37: Maqueta 3d de la planta situación actual ........................................................... 94
Figura 38: Planto de la planta- lay out general situación actual .......................................... 95
Figura 39: Cuadro de simbología de métodos de operaciones de procesos ........................ 96
Figura 40: Datos del DOP actual ......................................................................................... 97
Figura 41: DAP del proceso actual ...................................................................................... 98
Figura 42: Esquema de distribución de áreas del proceso actual ........................................ 99
Figura 43: Metodología PDRI para la aplicación de la reingeniería de procesos ............. 107
Figura 44: Alcance del proyecto de la aplicación de la reingeniería de procesos ............. 113
Figura 45: Análisis de precio del cobre vs tiempo antes ................................................... 116
Figura 46: Análisis de producción en el tiempo antes ....................................................... 117
Figura 47: Análisis de producción vs Costo del cobre ...................................................... 117
Figura 48: Cuadro de procesos identificados ................................................................... 118
Figura 49: Precio del metal cobre por tonelada según LME ............................................. 122
Figura 50: Diagrama de entras y salidas después de la implementación........................... 125
Figura 51: Diagrama de flujo de bloques después de la implementación ......................... 125
Figura 52: Diseño de diagrama de flujo de Proceso (PFD) ............................................... 126
Figura 53: Diagrama de Tuberías e Instrumentos (P&ID) ................................................ 127
Figura 54: Plano de área de trabajo del nuevo diseño de proceso productivo .................. 136
Figura 55: Plano de distribución de áreas de trabajo ......................................................... 138
Figura 56: Plano de superposición de área y equipos ........................................................ 140
Figura 57: Plano de arreglo general de equipos – vista de planta ..................................... 141
Figura 58: Plano de Arreglo general de equipos – vista de elevación ............................... 142
Figura 59: Plano de arreglo general de equipos – vista lateral .......................................... 143
Figura 60: Plano de arreglo general equipos – vista isométrica 3D .................................. 144
Figura 61: Plano de arreglo general equipos – vista isométrica 1 ..................................... 145
Figura 62: Plano de arreglo general equipos – vista isométrica 2 ..................................... 145
Figura 63: Modelo 3D y Geometría - SAP2000 v.20.0.0 .................................................. 147
Figura 64: Deformación máxima de carga muerta + viga DL+LL ................................... 149

xii
Figura 65: Deformación máxima permitida por carga Viva LL ........................................ 149
Figura 66: Deformación por sismo en X ........................................................................... 150
Figura 67: Deformación por sismo en Y ........................................................................... 151
Figura 68: Ratios de diseño estructural ............................................................................. 152
Figura 69: Modelo 3D de Plataforma de filtros y reactores- perspectiva 1 ....................... 155
Figura 70: Modelo 3D de Plataforma de filtros y reactores - perspectiva 2 ...................... 156
Figura 71: Modelo 3D de Plataforma de filtros y reactores - perspectiva 3 ...................... 156
Figura 72: Simbología de tipo de conexión roscada threaded fitings................................ 160
Figura 73: Simbología de tipo de conexión soket welding fittings ................................... 161
Figura 74: Simbología de tipo de conexión Butt welding ................................................. 162
Figura 75: Simbología de tipo de conexión soket welding fittings ................................... 163
Figura 76: Diagrama de arreglo general de tuberías.......................................................... 165
Figura 77: Diagrama de arreglo general de tuberías.......................................................... 166
Figura 78: Diagrama de arreglo general de tuberías.......................................................... 167
Figura 79: Plano de la nueva área de producción después de la propuesta de mejora ...... 169
Figura 80: Plano 3d propuesto de la nueva planta de producción de sulfato de cobre ...... 170
Figura 81: Fotos de la implementación ............................................................................. 171
Figura 82: Porcentaje de áreas antes vs disponibilidad de área ......................................... 173
Figura 82: Porcentaje de áreas antes y después ................................................................. 174
Figura 84: Evidencias fotográficas del antes y después .................................................... 175
Figura 85: Porcentaje de producción de sulfato de cobre liquido antes y después ........... 177
Figura 86: Porcentaje de producción de sulfato de cobre solido antes y después ............. 178
Figura 87: Tiempo promedio de producción mensual antes y después ............................. 180
Figura 88: Gráfica de análisis de datos de la productividad antes y después .................... 183
Figura 89: Gráfica del valor promedio de la Eficiencia antes y después .......................... 185
Figura 90: Gráfica de análisis de datos de la Eficacia antes y después ............................. 188

xiii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Codificación de las causas del diagrama de Ishikawa ............................................. 8

Tabla 2: Matriz relacional de las causas del diagrama de Ishikawa ...................................... 9
Tabla 3: Tabulación de las categorías de la matriz relacional ............................................. 10
Tabla 4: Tabulación de las causas de la matriz relacional ................................................... 11
Tabla 5: Coeficientes para la superficie de evolución ......................................................... 56
Tabla 6: Matriz de coherencia ............................................................................................. 68
Tabla 7: Matriz de operacionalización de variables ............................................................ 77
Tabla 8: Juicio de expertos .................................................................................................. 80
Tabla 9: balanceo químico general del sulfato de cobre liquido con el método de tanteo .. 89
Tabla 10: Ecuación teórica del sulfato de cobre liquido antes de la implementación ......... 89
Tabla 11: Ecuación real del sulfato de cobre liquido antes de la implementación .............. 89
Tabla 12: Datos generales obtenidos de masa-volumen teórico y real antes ...................... 90
Tabla 13: Balance de materia sulfato de cobre líquido (PRE TEST) .................................. 90
Tabla 14: Ecuación universal de la conservación de la materia .......................................... 91
Tabla 15: Balance de materia de producción cristales de sulfato de cobre (PRE TEST).... 92
Tabla 16: Áreas utilizadas por cada actividad actualmente ............................................... 100
Tabla 17: Tiempo de ciclo de producción total de junio a octubre del 2018 (PRE-TES) . 101
Tabla 18: Metodologías para la aplicación de la reingeniería de procesos ....................... 102
Tabla 19: Pasos para la aplicación de la reingeniería de procesos .................................... 103
Tabla 20: Proceso metodológico de Manganelli & Klein ................................................. 104
Tabla 21: Proceso metodológico de Morrys & Brandon ................................................... 105
Tabla 22: Proceso metodológico del Institute of Industrial Engineers: ............................ 106
Tabla 23: Cronograma de actividades del desarrollo del proyecto de investigación ........ 109
Tabla 24: Cronograma de implementación del proyecto................................................... 110
Tabla 25: Tabla de presupuesto personal .......................................................................... 111
Tabla 26: Tabla de estimado de inversión ......................................................................... 112
Tabla 27: Análisis de los precios de la chatarra de cobre como materia prima ................ 115
Tabla 28: producción mensual de julio a diciembre antes ................................................ 116
Tabla 29: Matriz FODA .................................................................................................... 119
Tabla 30: Cuadro de análisis de la matriz FODA .............................................................. 120
Tabla 31: Análisis químico del cemento de cobre tipo A ................................................. 123
Tabla 32: Análisis químico del cemento de cobre tipo B .................................................. 124

xiv
Tabla 33: Lista de equipos y dimensiones ......................................................................... 131
Tabla 34: Cálculo usado en el método Guerchet ............................................................... 132
Tabla 35: Calculo de las áreas del nuevo diseño de proceso de sulfato de cobre ............. 133
Tabla 36: Cuadro de áreas para el nuevo diseño de proceso del sulfato de cobre............. 134
Tabla 37: Cuadro de cargas estructurales .......................................................................... 147
Tabla 38: Cuadro de cargas estructurales de longitud ....................................................... 148
Tabla 39: Cuadro de ratios de diseño de columna W12x40 .............................................. 153
Tabla 40: cuadro de ratios de diseño de Viga W10x30 ..................................................... 154
Tabla 41: Cuadro de normas para el diseño de tuberías. ................................................... 157
Tabla 42: Porcentaje de metales y no metales en tuberías de AC de grado Gr.A,B,C ...... 158
Tabla 43: Porcentaje de metales y no metales en tuberías de SS ...................................... 159
Tabla 44: Área total antes – disponibilidad de área........................................................... 172
Tabla 45: Área de producción antes y después.................................................................. 173
Tabla 46: Indicador de área (Método de Guerchet) Pre – Post ......................................... 174
Tabla 47: Balance de materia de producción de sulfato de cobre liquido (POS- TEST) .. 176
Tabla 48: Indicador de balance de materia de sulfato de cobre liquido (PRE – TEST).... 176
Tabla 49: Balance de materia de producción cristales de sulfato de cobre (POS- TEST) 177
Tabla 50: Indicador de balance de materia de sulfato de cobre solido (Pre – Post) .......... 178
Tabla 51: Tiempo de ciclo de producción total (POS - TES)............................................ 179
Tabla 52: tiempo de ciclo promedio antes y después (POS- TEST) ................................. 179
Tabla 53: Tabla de Análisis de datos de la productividad antes y después ....................... 182
Tabla 54: Tabla de análisis de datos de la Eficiencia antes y después .............................. 185
Tabla 55: Tabla de Análisis de datos de la Eficacia antes y después ................................ 188
Tabla 56: Resumen de costos de inversión por tonelada producidas ................................ 189
Tabla 57: Estimación de costos de producción y ventas mensuales.................................. 190
Tabla 58: Tabla de análisis Beneficio/costo ...................................................................... 192
Tabla 59: Flujo de caja económico del proyecto ............................................................... 193
Tabla 60: Análisis de sensibilidad para los tres tipos de escenarios ................................. 194
Tabla 61: Análisis del VAN y TIR en escenario optimista ............................................... 195
Tabla 62: Análisis del VAN y TIR en escenario pesimista ............................................... 195
Tabla 63: Comparación de la Productividad Antes y Después de la implementación ...... 197
Tabla 64: Gráfico de la productividad Antes y Después de la implementación................ 198
Tabla 65: Promedio la productividad Antes y Después de la implementación ................. 198

xv
Tabla 66: Grafica de la mejora de la productividad Después de la implementación ........ 198
Tabla 67: Comparación de la eficiencia antes y después de la implementación ............... 199
Tabla 68: Comparación de la eficacia antes y después de la implementación .................. 199
Tabla 69: Estadísticos descriptivos de la productividad antes y después .......................... 200
Tabla 70: Estadísticos descriptivos de la eficiencia antes y después ................................ 201
Tabla 71: Estadísticos descriptivos de la eficacia antes y después ................................... 202
Tabla 72: Tabla de tipos de muestras ................................................................................ 203
Tabla 73: Prueba de análisis de la normalidad de la productividad .................................. 203
Tabla 74: Prueba de análisis de la normalidad de la productividad .................................. 204
Tabla 75: Comparación de medias de la productividad antes y después con Wilcoxon ... 205
Tabla 76: Análisis de significancia del valor ρ de productividad con Wilcoxon .............. 206
Tabla 77: Pruebas de análisis de la normalidad de la eficiencia antes y después.............. 207
Tabla 78: Criterio de selección del estadígrafo para ......................................................... 207
Tabla 79: Prueba de análisis de la normalidad de la eficiencia con Wilcoxon ................. 208
Tabla 80: Análisis de significancia del valor ρ de la eficiencia con Wilcoxon ................. 209
Tabla 81: Pruebas de análisis de la normalidad de la eficacia antes y después ................. 210
Tabla 82: Criterio de selección del estadígrafo ................................................................. 210
Tabla 83: Prueba de análisis de la normalidad de la eficacia con Wilcoxon..................... 211
Tabla 84: Análisis de significancia del valor ρ de la eficacia con Wilcoxon .................... 212

xvi
 RESUMEN
El presente trabajo de desarrollo de proyecto de investigación, en la modalidad de tesis, tuvo
como objetivo primordial aumentar la productividad en la obtención de sulfato de cobre
pentahidratado en la empresa Revasac., Ventanilla 2019
Asimismo, la presente tesis de investigación corresponde a un estudio del tipo aplicado
teniendo un enfoque cuantitativo. y su nivel es de tipo explicativo, por lo que busca dar a
conocer y/o explicar las causas, circunstancias y los efectos que en ella puedan originar la
aplicación de la Reingeniería de procesos. Además, tiene un diseño experimental de tipo
cuasi experimental. No obstante, los problemas que se presentan en la empresa Revsac es
exclusivamente la baja productividad en la producción del sulfato de cobre pentahidratado;
teniendo una productividad promedio de 27.5 toneladas x mes, razón por la cual se aplicó la
reingeniería de procesos.

Con la aplicación de las herramientas de la reingeniería de procesos; las cuales son ingeniería
de procesos y distribución de planta, se pudo lograr rediseñar una nueva forma de proceso
de producción utilizando una nueva materia prima para lo cual se diseñó un nuevo sistema
de diagrama de flujo de proceso PFD y diagrama de tuberías e instrumentación P&ID,
obteniendo el mismo producto final sin variar sus propiedades químicas y físicas. Y a su vez
con la herramienta de distribución de planta se logró diseñar una adecuada distribución de
equipos y áreas de trabajo con el método de Guerchet, para luego posteriormente realizar los
diseños mecánicos, estructurales y de tuberías.

Después de la aplicación de la reingeniería de procesos, los resultados obtenidos fueron una

nueva forma de producción con una nueva materia prima obteniendo el mismo producto final y
logrando aumentar la producción. No obstante, el aumento y/o incremento de la productividad
después de la aplicación de la reingeniería de procesos fue de un promedio de producción de
199.4 Tn x mes, el cual equivale a un promedio de producción de 0.346 t/h, superior al promedio
de producción anterior. el cual fue de 0.048 t/h, resultando un aumento en la productividad de
0.298 t/h

Palabras claves: ingeniería de procesos, balance de materia, distribución de planta, método

Guerchet, productividad, eficiencia, eficacia.

xvii
 ABSTRACT
The present research project development work, in the thesis modality, had as main objective
to increase productivity in obtaining copper sulphate pentahydrate in the company Revasac,
Ventanilla 2019.

Likewise, this research thesis corresponds to a study of the type applied, taking a quantitative
approach. And its level is explanatory, so it seeks to publicize and / or explain the causes,
circumstances and effects that may result in the application of process reengineering. In
addition, it has a quasi-experimental experimental design.

However, the problem presented in the Revsac Company is exclusively the low productivity
in the production of copper sulphate pentahydrate, having an average productivity of 27.5
tons per month, which is why the process reengineering was applied.

With the application of process reengineering tools; which are process engineering and plant
distribution, it was possible to redesign a new form of production process using a new raw
material for which a new PFD and P&ID was designed, obtaining the same final product
without changing its chemical and physical properties , and in turn with the plant distribution
tool, it was possible to design an adequate distribution of equipment and work áreas with the
Guerchet method, to subsequently carry out the mechanical, structural and pipe designs.

After the application of process reengineering, the results obtained were a new form of
production with a new raw material obtaining the same final product and increasing
production.

However, the increase and / or increase in productivity after the application of process
reengineering was a production average of 199.4 tons per month, which is equivalent to a
production average of 0.346 tons / hour, above the average previous production which was
0.048 t / h, resulting in an increase in productivity of 0.298 t / h.

Keywords: process engineering, matter balance, plant distribution, Guerchet method,

productivity, efficiency, effectiveness.

xviii
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática

1.1.1. Ámbito internacional

El sulfato de cobre es un producto elaborado por la industria química, el cual tiene gran
demanda a nivel mundial por el sector farmacéutico y agrícola, donde su principal materia
prima es el cobre, siendo el tercer metal más usado en las grandes industrias, es por ello que
la minería prioriza su producción.
A continuación, se muestra la producción mundial de cobre.

Figura 1: Producción mundial de cobre en el año 2016

Fuente: IEE (Instituto de Estudios Económicos)

Como se puede observar en la figura 1, el país con mayor producción de cobre es Chile con
un 31.0%, seguido de China con 8.7%, donde el Perú a nivel mundial ocupa el tercer lugar
con 7.5%. Además de ello se observa que México es el país con menor producción de cobre
con 2.8%.

Cabe mencionar que en el año 2017 en el ranking realizado por el Instituto de Estudios
Económicos (IEE), la producción de cobre a nivel mundial tuvo una variación respecto al
año 2016 como se muestra en la siguiente gráfica:

2
Figura 2: Ranking de producción de cobre a nivel mundial en el año 2017 en (tn.)

Fuente: IEE (Instituto de Estudios Económicos)

De la figura 2 se observa que chile sigue siendo el mayor productor de cobre respecto al año
2016 (figura 1) con una producción de 5.3 millones de toneladas métricas. Además de ello
se observa que Perú ascendió al segundo puesto respecto al año anterior con 2.4 millones de
toneladas métricas y Canadá pasó del penúltimo al último puesto como productor de cobre
con 620 toneladas métricas.

1.1.2. Ámbito Nacional

Perú es considerado un país minero debido a que en sus tierras se encuentra concentrada
distintos tipos de minerales que son explotados como materia prima para luego ser
procesados y convertidos en otros productos para el uso del hombre, siendo uno de ellos el
cobre, que es la materia prima más empleado por diversas industrias como: industria de la
construcción para el cableado de edificaciones, sistemas térmicos, tuberías de agua y gas,
industria de telecomunicaciones para la fabricación de cables telefónico y/o eléctricos,
industria agrícola y química para el sulfato de cobre.
Debido al gran impacto que tiene en el sector económico, las mineras enfocan sus esfuerzos
a la extracción de este mineral, por ello, a continuación se muestra una gráfica donde indica
la participación porcentual de cada empresa en el 2017.

3
 Figura 3: Producción de cobre por empresa 2017 (participación de %)

Fuente: MINEM

De la figura 3 se observa que existen 4 empresas que producen mayor cantidad de cobre a
nivel nacional, siendo Cerro Verde la que lidera la producción con 21%, seguida de Las
Bambas con 19%, Antamina con 18% y por último Southern Perú con un 12%; cabe
mencionar que las 7 minas restantes suman en total de 30%.

En el 2017 el cobre lideró las exportaciones peruanas al sumar ventas por 13,773 millones
de dólares, según indicó la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE), el
cual representa un 31% de las exportaciones totales del Perú que llegaron a la cifra de 44,918
millones de dólares, es así que el cobre se consolidó como el primer producto de exportación
del país en un entorno de mejores precios.

4
 Figura 4: Valor % de las exportaciones de América Latina

Fuente: BCRP

En la figura 4 se observa que el promedio obtenido para las exportaciones en América Latina
respecto al 2016 fue de 13.8 %; donde al hacer la comparación respecto al 2017 el Perú
exportó un 21.4% superando este promedio y ocupando el primer lugar respecto a Colombia
con un 18.9%, seguido de Brasil 17.5% y Ecuador 13.9%.

1.1.3. Ámbito Local

Es importante mencionar que el crecimiento en exportaciones del sector minero respecto al

cobre genera que en el país no haya mucha oferta de este metal, afectando en gran medida a
aquellas empresas donde es la materia prima para su proceso productivo, siendo una de ellas
la empresa REVA S.A.C. que lleva 9 años en el mercado produciendo su único producto que
es el sulfato de cobre.

5
Posee experiencia en el rubro que desempeña, su preocupación permanente es brindar un
producto de calidad buscando la satisfacción del cliente, aunque cada vez son más exigentes
en sus expectativas en cuanto a la atención que se le brinda, por ello la empresa busca la
fidelidad de los mismos, pero en los últimos meses el problema que presenta es la baja
productividad en la obtención del sulfato de cobre, debido a la poca oferta del cobre que es
la materia prima para la producción, ocasionando que la adquisición de esta sea más costosa,
además de ello que la planta esté inoperativa, la utilidad de la empresa y sobre todo que los
clientes deben esperar para la entrega de su producto, lo cual puede generar la pérdida de los
mismos.

Para determinar las posibles causas que está generando esta problemática se ha empleado la
herramienta brainstorming o comúnmente conocida como lluvia de ideas, que permitirá
facilitar la obtención de ideas en cuanto al tema tratado, por ello a continuación se muestra
una relación de estas posibles causas que estarían generando la baja productividad en la
obtención del sulfato de cobre.

1. Escases de la materia prima

2. Baja calidad de la materia prima
3. Costo elevado de la materia prima
4. Falta de capacitación
5. Personal con tiempo ocioso
6. Personal sin experiencia
7. Rotación del personal
8. Falta de herramientas
9. Equipos obsoletos
10. Maquinaria inoperativa
11. Falta de mantenimiento
12. Falta de procedimientos
13. Falta de planificación
14. Poco espacio de trabajo
15. Falta de iluminación
16. Inadecuado diseño de planta
17. Falta de señalización
18. Falta de medición de los procesos de producción

6
19. Falta de instrumentos de medición

Una vez obtenida la lista de las posibles causas que están generando la baja productividad
del sulfato de cobre, el cual es el problema central de la empresa; se procederá al desarrollo
y análisis metodológico mediante el diagrama de Ishikawa.

Figura 5: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

7
 Tabla 1: Codificación de las causas del diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 1 se observa que a cada causa se le ha asignado una codificación, el cual permitirá
trabajar de una mejor manera la tabla relacional, donde se analizará la relación que existe
entre cada una de las causas, esto permitirá cuantificar las causas identificadas en el
Diagrama de Ishikawa, de este modo se brindará una ponderación dependiendo del grado de
relación de las causas involucradas; es decir, se optará por los valores “1” y “0”, donde el
valor “1” = la causa influye en la causa comparada y “0” = la causa no influye en la causa
comparada.

8
Tabla 2: Matriz relacional de las causas del diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

9
De la tabla 2 se puede observar la relación que existe entre todas las causas de las categorías
del diagrama de Ishikawa, se puede concluir que la categoría material tiene un total de 15
relaciones, seguida de mano de obra con 13 y medio ambiente con 12, siendo estas tres
categorías las que están relacionadas con la problemática. Las categorías que no influyen
son maquinaria (11), método (7) y medición (4).

Para un mayor análisis los resultados obtenidos serán evaluados en un diagrama de Pareto
por categorías que se muestra a continuación:

Tabla 3: Tabulación de las categorías de la matriz relacional

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 3 se muestra de manera ordenada de forma descendente las categorías de la matriz

relacional, el cual facilitará la realización del diagrama de Pareto. Asimismo, permitirá
identificar el 80% de las causas que generan la baja productividad del sulfato de cobre.

10
 Figura 6: Diagrama de Pareto por categorías

Fuente: Elaboración propia

De la figura 6 se puede interpretar que las categorías con mayor relevancia son materiales,
mano de obra y medio ambiente que representan un 65% del total, lo cual nos indica que en
estas tres categorías se encuentran las causas con mayor importancia que influyen de forma
directa sobre la problemática, dejando de lado las categorías maquinaria, método y medición
que solo representan un 35%. Dentro de las tres categorías relevantes a la investigación se
encuentran 11 causas que se procederá a analizar mediante otro diagrama de Pareto por
causas, lo cual ayudará a determinar cuáles son las que generan la problemática.

Tabla 4: Tabulación de las causas de la matriz relacional

Fuente: Elaboración propia

11
En la tabla 4 se muestra ordenada de forma descendente las causas de la matriz relacional,
las cuales fueron desglosadas del diagrama de Pareto por categorías, siendo un total de 11
causas que se evaluarán en el siguiente diagrama de Pareto por causas.

Figura 7: Diagrama de Pareto por causas

Fuente: Elaboración propia

De la figura 7 se puede demostrar que son 5 las causas que están directamente relacionadas
con el problema existente en la empresa las cuales son: la escases de materia prima (6), costo
elevado de la materia prima (6), personal con tiempo ocioso (5), inadecuado diseño de planta
(5) y rotación del personal, aunque de todas ellas la más importante son las dos primeras
causas que incluyen a todas las demás, ya que si se da solución a estas por consecuencia las
demás sufrirán un cambio significativo en su reducción o eliminación, por tanto se puede
concluir que la causa generadora de la baja productividad del sulfato de cobre es la escases
de la materia prima.

12
1.1.4. Matriz de priorización

Luego del análisis realizado con el diagrama de Patero identificamos las causas principales
de la baja productividad, las cuales son: escases de la materia prima, costo elevado de la
materia prima, inadecuado diseño de planta, rotación de personal y personal con tiempo
ocioso.

Por tal motivo existe una preocupación por parte de la empresa debido a los costos elevados
de la materia prima y desabastecimiento en el mercado. Asimismo, se procedió a agrupar las
principales causas que existen en la empresa.

De la figura 8 se estableció tres soluciones para poder lograr eliminar las causas que originan
la baja productividad, luego se elaboró una matriz de priorización con la cual analizaremos
a las propuestas de solución y determinaremos cuál de las alternativas se tomará como
prioridad para eliminar dichas causas.

Figura 8: Propuestas de solución

Fuente: Elaboración propia

13
 Figura 9: Matriz de priorización

as
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Escaces y alto costo de la materia
2 0 0 0 2 0 ALTO 4 57.14% 10 40 4 Reingenieria de proceso
prima
Distribución inadecuada 0 0 1 0 1 0 MEDIO 2 28.57% 7 14 3 Distribución de planta

Proceso 0 0 0 0 0 1 BAJO 1 14.29% 7 7 2 Método de trabajo

TOTAL DE PROBLEMAS 2 0 1 0 3 1 7 100.0%

RAZÓN DE IMPACTO Valor RAZON DE PRIORIDAD Valor

Nada 6 Poco importante 1
Poco 7 Importante 2
Mucho 8 Muy importante 3
Bastante 10 Fuertemente inportante 4

Fuente: Elaboración propia

De la figura 9, la cual es la matriz de priorización, observamos que el porcentaje más alto en

relación a los problemas que existen en la empresa debido a la baja productividad es causado
principalmente por la escasez de la materia prima y también su elevado costo de venta, por
tal motivo se priorizó dar solución mediante la aplicación de la reingeniería de procesos,
puesto que con ello lograremos eliminar el 57.14% de los problemas que se ocasionan debido
a la baja productividad. No obstante, con la aplicación de esta herramienta de ingeniería
daremos solución automática a una mala distribución de planta y a un mejoramiento de los
procesos de producción.

14
1.2. Trabajos previos

Para realizar este proyecto de investigación que involucra la Reingeniería de Procesos para
mejorar la productividad en la obtención del sulfato de cobre en la empresa Revasac se
consultaron diversos estudios nacionales e internacionales que se relacionan con el tema a
desarrollar, los cuales he tomado como referencia.

1.2.1. Antecedentes nacionales

JIMÉNEZ, Yamileth. “Implementación de la reingeniería de procesos para reducir los costos

de producción, en el área productiva de la carpintería MAJICE”. Tesis (Titulo Ingeniero
Industrial), Ancash, Perú: Universidad César Vallejo, 2017, 151pp. La presente
investigación tiene como objetivo reducir los costos de producción, mediante la
implementación de la reingeniería de procesos en un taller de carpintería, el cual se centra
en el área de producción, teniendo como objetivo el incremento de la productividad.
Con la implementación de la reingeniería de procesos se logró obtener un efecto inmediato
sobre la reducción de costos, en tres dimensiones de costos que son: materia prima, mano de
obra y costos indirectos. Asimismo, la presente investigación es de tipo aplicada con un
enfoque cuantitativo, ya que se realizó la recolección de datos a través de encuestas,
entrevistas y observación directa. No obstante, el estudio de la presente investigación tuvo
una durabilidad en el tiempo de seis meses y asimismo, dio como conclusiones que la
implementación de la reingeniería de procesos mejoró la productividad y con lo cual pudo
reducir los costos de producción con una media de s/.863.67, en el área de producción de la
carpintería.

SALAS, Katherine. “Aplicación de reingeniería de procesos para incrementar la

productividad en el servicio de caunter en la empresa de turismo MENDIVIL”. Tesis (Titulo
Ingeniero Industrial), Arequipa, Perú: Universidad Cesar Vallejo, 2017, 110pp. En el
presente desarrollo de investigación se propuso la reingeniería de procesos para mejorar la
productividad de los servicios; los cuales tenía como problemas los procesos de venta de
boletos de turismo, por tal motivo el objetivo general fue determinar cómo la aplicación de
la reingeniería de procesos aumenta la productividad en el servicio de caunter en la empresa
de turismo MENDIVIL. Asimismo, tiene como objetivos específicos determinar como la
reingeniería de procesos mejora los servicios de venta. El presente proyecto de investigación

15
es de tipo cuantitativo ya que se realizó la recolección de datos a través de encuestas,
entrevistas y observación directa. En conclusión, la aplicación de la reingeniería de procesos
aumentó la productividad en un 0.68% a diferencia de la productividad anterior que fue de
un 0.34%, la cual le dio un aumento de 97.08% en el área de servicios de venta de boletos.
Asimismo, tuvo un incremento en la eficiencia de los servicios en 80% a diferencia de la
eficiencia antes de de la implementación que fue de 0.54%, en consecuencia, el aumento de
la eficiencia fue de 46.96%. No obstante, el aumento de la eficacia fue de un 0.82% en
comparación de la eficacia antes de la implementación que era de 0.61%, demuestra la
mejora después de la implementación fue de 35.02%; así como la reducción del tiempo
estándar de 4.42 a 3.88.
En conclusión, la aplicación de la reingeniería de procesos produjo mejoras en término de
rapidez, de atención; lo cual produjo una mejora en la fiscalización de documentos.

RÍOS, Annie. “Reingeniería de procesos para la mejora de la producción de jugo de naranja

de una empresa productora de alimentos”. Tesis (Título de Ingeniero Industrial). Lima –
Perú: Universidad César Vallejo, 2016. En el presente desarrollo de investigación se centra
en la aplicación de la implementación de la reingeniería de procesos con el objetivo de lograr
mejorar la productividad en el desarrollo de los procesos de producción de jugo de naranja
y con ello generar mejorar la productividad. El presente desarrollo de investigación es de
tipo cuantitativo directa, ya que se realizó la recolección de datos a través de encuestas,
entrevistas y observación directa. Con ello se estableció que la productividad de la empresa
antes de la implementación de la reingeniería de procesos arrojó como resultado 0.15 % y la
productividad de la empresa después de la implementación de la reingeniería de procesos
fue de 0.3%; con ello se concluyó que la productividad después de la implementación de la
reingeniería de procesos tuvo un incremento de la producción de 50%. no obstante, la
implementación de la reingeniería de procesos mejoró los tiempos de producción debido a
que el lote de producción antes de la implementación de la reingeniería de procesos fue de
6.388 Seg/Lt, después de la implementación de la reingeniería de procesos los tiempos de
producción mejoraron a 4.4773 Seg. /Lt.

MARTIN, Iván. “Rediseño de procesos para incrementar la productividad en el área de

etiquetado de una empresa agroindustrial”. Tesis (Título de Ingeniero Industrial). Trujillo–
Perú: Universidad nacional de Trujillo, 2017, 60pp. El presente informe de investigación fue

16
realizado en una empresa agroindustrial en la ciudad de Trujillo. La empresa presenta serios
problemas en su línea de producción de productos de exportación en el área de etiquetados.
Tiene como objetivo general el planteamiento de la aplicación de un rediseño de sus procesos
de producción para el incremento de la productividad. Asimismo, tiene como objetivos
específicos realizar el análisis de los procesos actuales en el área de etiquetado de sus
productos de exportación. El presente estudio es de tipo cuantitativo, se logró el aumento de
la productividad al aplicar el rediseño de procesos consiguiendo un aumento de 5.9% donde
la productividad antes de la implementación fue de 93% y la productividad después de la
implementación fue de 98.5, con lo cual concluye que de la producción mensual que se
exportan de cada 100 contenedores, 98.5 no presentan fallas de productos de etiquetados.

1.2.2. Antecedentes Internacionales

CAJAS, Alexandra y CHILUISA, Valeria. “Reingeniería de procesos en el área de

producción para mejorar la productividad de la empresa de embutidos la madrileña”. Tesis
(Título de ingeniero industrial), Latacunga – Ecuador: Universidad técnica de Cotopaxi,
2015, 128pp. El desarrollo de la presente investigación tiene como propósito el rediseño de
la forma de gestión del departamento de producción de embutidos. Como objetivo es mejorar
los procesos de producción con la implementación de la reingeniería de procesos para poder
lograr de esta manera el aumento de la productividad en el área de producción de embutidos.
La presente investigación es de tipo aplicada con un enfoque cuantitativo. En conclusión,
aplicando la reingeniería de procesos se obtuvo una mejora, ya que antes de la
implementación la productividad de la empresa de embutidos la madrileña era de un 80% y
después de aplicar la reingeniería de procesos la mejora fue de 5%, obteniendo así un total
de 85% de productividad.

CORTES, Verónica, “Reingeniería de procesos en el área de producción de la fábrica de

suelas y tacos Milplast”. Tesis (Titulo Ingeniero Industrial), Ambato, Ecuador: Universidad
técnica de Ambato, 2010, 120pp. Verónica, en el desarrollo de su proyecto de investigación,
tuvo como el principal objetivo optimizar los tiempos de ciclo de producción con el
propósito de maximizar la productividad de la empresa. La presente investigación es de tipo
aplicada con un enfoque cuantitativo. Asimismo, se observó que la planta no cuenta con una
adecuada distribución en beneficio de su producción, no se encuentran ningún tipo de
informe de los tiempos y movimientos para cada uno de sus procesos. Lo cual se llegó a

17
concluir que al aplicar reingeniería de procesos en el área de producción se obtuvo una
mejora en los tiempos de productividad, el cual antes era de 75% y aplicando la reingeniería
de procesos mejoro un 10%, obteniendo un total de 85% de productividad.

CABRERA, Rene, “Reingeniería de procesos para el incremento de la productividad de la

empresa camaronera Ipeca”. Tesis (Titulo Ingeniero comercial), Machala, Ecuador:
Universidad Nacional de Loja, 2015, 131pp. El presente desarrollo de investigación tiene
como finalidad mejorar las formas de los procesos de producción que estén afectando el
incremento de la productividad, de manera que se busca lograr identificar puntos críticos del
proceso productivo. Asimismo, tiene como objetivo el planteamiento de mejoras de proceso
con la finalidad de eliminar aquellos puntos críticos como aquellos procesos que demoran
varios días debido a que no cuentan con maquinara para la agilización de las actividades. La
presente investigación es de tipo aplicada con un enfoque cuantitativo. En el desarrollo de
investigación obtuvo que al hacer una reingeniería de procesos la eficiencia en la
productividad se obtuvo una mejora en un 7 % más, ya que ahora la eficiencia llega a un
80% aplicando la reingeniería de procesos.

MÁXIMO, Otero y PADILLA, José. “Reingeniería de los procesos productivos de la

empresa omega”, Tesis (Título de ingeniero industrial), Riobamba – Ecuador: Escuela
superior de Chimborazo, 2011, 123pp. El desarrollo de la presente investigación se basa en
el estudio de la capacidad de producción en las áreas de proceso de pasteurización y
almacenamiento de productos lácteos (yogurts). Teniendo como objetivo el aumento de la
productividad con ayuda de la implementación de tanques de almacenamiento de productos
terminados y el desarrollo de una adecuada distribución de la planta. Asimismo, concluye
que la implementación de la reingeniería de procesos tuvo un efecto de reducción sobre los
tiempos de elaboración de los productos lácteos aumentando la productividad y la capacidad
de almacenamiento en un 43.43%, los procesos de las maquinas pasteurizadoras en 39.35%
y las maquinas yogurteras en un 57.27%. Asimismo, tuvo un aumento de capacidad de
producción de 75% en los tanques de almacenamiento, 64% en las pasteurizadoras y 137%
en las yogurteras.

CORTEZ, Luis. “Reingeniería de los procesos productivos para incrementar la producción

de harina de pescado en la empresa Uglan s.a.”, Tesis (Título de ingeniero industrial), La

18
libertad – Ecuador: Universidad estatal península de santa Elena, 2015, 105pp. El presente
desarrollo de investigación se fundamenta en el déficit de orden productivo a causa de la
libre competitividad del mercado y sus procesos innovadores que están ganando
posicionamiento. Como el propósito es aumentar la productividad y la eficiencia utilizando
la reingeniería de procesos para poder aplicar estrategias, procedimientos operacionales de
producción y la repotenciación de la fábrica, la presente investigación es de tipo cuantitativo,
asimismo obtiene como conclusiones que aplicando la reingeniería de procesos la empresa
podrá producir productos de alta calidad a causa del índice de concentración de proteínas en
el agua en un 65%. Además, que el costo de la aplicación de la reingeniería de procesos tiene
un periodo de retorno menor a 12 meses.

1.3. Teorías relacionadas al tema

El presente desarrollo del proyecto de investigación se constituye por dos variables, las
cuales están establecidas por la variable independiente la cual es reingeniería de procesos y
la variable dependiente la cual es la baja productividad. Asimismo, estas dos variables del
presente proyecto de investigación van a relacionarse entre sí con el desarrollo de
definiciones teóricas que se detallaran a continuación:

Batista (2014, p.93), sustenta en su definición que la variable es una propiedad que puede
variar y cuya variación es susceptible a ser medida, por lo tanto, el significado de la variable
es aplicable a personas y a diferentes seres vivos, objetos inanimados, situaciones y
fenómenos; por lo cual estos toman distintos valores en relación de la variable
correspondiente.

1.3.1. Reingeniería de procesos

MICHAEL Hammer y JAMES, Champy. (1994, p. 34), Según los autores la reingeniería de
procesos es la revisión total del proceso de producción en una empresa, eso implica el
rediseño radical y/o total de todos los procesos que implican la producción de un producto
con el fin de poder lograr alcanzar mejoras espectaculares en términos de “costos, calidad,
servicio y rapidez”.
La aplicación metodológica de la reingeniería de procesos que aplica Hamer y Champy se
fundamenta en el cambio radical del proceso de producción y/o servicios y no solo en hacer

19
mejoras circunstanciales para mejorar los procesos actuales. No obstante, su aplicación
metodológica se fundamenta en cuatro palabras claves de cambio radical las cuales son:

 Fundamental: El inicio de la reingeniería comienza con una serie de

cuestionamientos sobre cómo funciona la empresa ¿Por qué hacemos lo que estamos
haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Al hacerse esas interrogantes o
preguntas están obligando hacer una revisión de cómo es que se maneja su negocio
y que procedimientos o que reglas utiliza para llevarlo a cabo.

“Es por ello que la reingeniería de procesos se concentra primero en la determinación

de lo primero que debe de hacerse una compañía y como debe de hacerlo o aplicarlo”

 Radical: En lo que respecta a la palabra clave radical. Hamer y Champy nos hablan
de atacar los problemas desde el origen o raíz, esto quiere decir, que la expresión
rediseñar radicalmente va a significar llegar hasta el fondo o raíz y no hacer cambios.
solo superficiales en los procesos o solo de tratar o arreglar los procesos existentes,
ya que eso no es reingeniería, reingeniería significa hacer un cambio radical o total a
los viejos procesos de manufactura. “rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo
o modificarlo”

 Espectacular: La reingeniería en término espectacular refiera a dar grandes pasos

en el rendimiento de los procesos de la empresa y no solo a limitarse a hacer mejoras
incrementales.

Asimismo, si una empresa solo presenta problemas del 10% en términos de nivel de
objetivos que debería haber llegado demostrando que el costo de producción es 10%
más elevado que la calidad del producto resulta ser 10% más baja y que el nivel de
servicio al cliente necesita un incremento o mejora del 10%, esta compañía o empresa
no necesita una reingeniería, lo que se debería de establecer y/o aplicar es un
programa de mejora continua de producción y calidad exhortando a los colaboradores
a mejorar sus procesos de producción y servicios.

20
 Para Hammer y Champy se debe recurrir o apelar a la reingeniería únicamente
cuando haya la necesidad de cambiar toda (o volar toda) la forma del proceso de
producción, ya que la reingeniería no resulta del simple hecho de hacer mejoras
margínales donde se tienen o requieren hacer solo ajustes y/o afinamientos
cuidadosos al sistema de producción.
El término de reingeniería espectacular obedece al cambio de exigencia de cambiar
todo el proceso de producción antiguo por un nuevo sistema de producción.
Asimismo, existen tres tipos de empresas que aplican reingeniería: las empresas que
se encuentran en serias dificultades y no tienen más remedio que cambiar toda su
forma de producir, las segundas son aquellas empresas que están bien y no tienen
dificultades, pero que detectan problemas en el futuro, por lo que estas compañías
empiezan a rediseñar antes de caer en la adversidad y el tercer tipo de compañía son
las que se encuentran perfectamente y sus procesos de producción y servicios se
encuentran absolutamente bien, pero estas compañías ven a la reingeniería como una
herramienta para ampliar sus horizontes y tener y/o ganar ventaja sobre otras
compañías.

 Procesos:
Dentro de las cuatro palabras claves de la reingeniería la más importante es la de los
procesos, siendo esta última la más complicada para los líderes o gerentes de las
empresas, ya que la mayoría de los gerentes se encuentran enfocados más en tareas
de otros oficios como en el material humano, en estructuras, etc. Pero no conocen los
procesos, de esta manera Hamer y Champy definen a los procesos de negocio como
el conjunto de actividades que reciben insumos y crean productos para el consumidor
o cliente. (Hamer y Champy, 1994, p.37).

Alarcón (1998), para Alarcón la reingeniería de procesos es un estudio exhaustivo

y profundo de los procesos de la cadena de valor que da como resultado un producto
que termina en manos del consumidor final, esto quiere decir, que la reingeniería o
el rediseño es el cambio radical de los procesos para la creación de mejoras
espectaculares en términos de costos, calidad, productividad y rapidez; cambiando

21
 así las bases y/o formas antiguas de ver los negocios de las empresas cambiándolas
por nuevas estrategias y/o procesos. (p.15)

Stephen (2004), para Stephen la reingeniería es el principio o comienzo de hacer las

cosas. La reingeniería es el proceso de cambiar un producto electrónico y mejorar el
proceso rediseñándolo. (p.457).

MANGANELLI Raymond y KLEIN Mark. (1994, p.829), según los autores la metodología
para la aplicación de la reingeniería de procesos va a consistir en la aplicación de 5 etapas
las cuales están divididas o comprendidas en la preparación, la identificación, la visión, el
diseño técnico y la transformación. Las aplicaciones de cada una de estas etapas fueron
diseñadas con el propósito de aplicar un cambio radical y exhaustivo de los procesos, de tal
manera que su aplicación es de forma consecutiva y el término de cada una es importante
para la siguiente etapa de la reingeniería de proceso.

Etapa I: Preparación
La etapa de la preparación consiste en la organización de todas las personas que se
encuentran involucradas en el desarrollo de la reingeniería de proceso, esta etapa consiste en
la movilización, organización y estimulación de todo el personal especializado, es en esta
etapa donde se da comienzo al cambio de la estructura de los procesos y de la organización,
por lo tanto se tiene que designar y organizar al equipo especializado que conocen los
procesos de producción, quienes se encargarán del desarrollo de la reingeniería de proceso
de la empresa y se dará inicio a un plan de acción.

22
Etapa II: Identificación
En esta etapa de identificación se procederá al análisis de todos los procesos que involucran
el desarrollo y/o obtención del producto y la capacidad de producción y rendimiento.
Asimismo, se identificarán las posibles causas que afectan la producción. En esta etapa
procede al análisis de la identificación de hacia dónde se quiere llegar o hacia dónde se
orientará o apuntará la empresa. También es en esta etapa donde se establecen y se
identifican cuáles serán los objetivos y/o metas, es por ello que la etapa de la identificación
consiste en identificar aquellos procesos que involucran un cambio radical (rediseño) del
proceso. También es en esta etapa donde se identifican y analizan los recursos de la empresa,
es decir, en qué estado o circunstancia se encuentra, etc.

Etapa III: Visión

La etapa de la visión tiene que ver con la identificación y el análisis de los rendimientos de
los procesos actuales de la empresa, es decir, que es lo que está pasando con la empresa y
cuál es el planteamiento de las posibles mejoras que se pueden realizar como alternativa de
cambio y solución, no obstante en la etapa de la visión se plantea el plan de diseño y
desarrollo del nuevo proceso que involucra un cambio radical de operaciones que generará
mejoras para la empresa en términos de productividad

Etapa IV: Solución diseño técnico

En la etapa del diseño técnico se desarrolla todas las especificaciones técnicas del nuevo
proceso que involucra el cambio radial de los antiguos procesos, elaborando los cálculos de
producción y el desarrollo de ingeniería de detalle del nuevo proceso de productivo. Así
como también el nuevo diseño organizacional, los planes técnicos de producción, fichas
técnicas de procedimiento de programación de mantenimiento y cronogramas de producción
de abastecimiento de materia prima y de los productos terminados.

Etapa V: Transformación
La finalidad de la etapa de la transformación es generar una visión del nuevo proceso de
reingeniería implementado. En esta etapa es donde se realiza una simulación del nuevo
proceso desarrollado que se implementará para la empresa, es una simulación de plena
producción del nuevo proceso del cual se realizará la reingeniería.

23
Dimensiones de la reingeniería de procesos
Ingeniería de procesos
Diagrama de procesos
Según González (2013, p. 15), los procesos industriales se van a representar por tres tipos
de diagramas las cuales son: diagramas de bloques, diagramas de flujo de proceso, diagramas
de procesos e instrumentación. Dichos diagramas representan toda la información de los
procesos de manejo de la planta. Asimismo, según sea el tipo de diagrama será el nivel de la
información contenida del proceso que va desde lo general hasta lo particular.
 Diagrama de Entrada - Salida

 Diagrama de Flujo de Bloques (BFD)

 Diagrama de Flujo de Proceso (PFD)

 Diagrama de Tuberías e Instrumentos (P&ID)

Los diagramas de procesos industriales son representaciones gráficas que se utilizan en los
diferentes tipos de la industria de producción, estos diagramas sirven para dar a conocer el
tipo de proceso de operación y/o funcionamiento que se están utilizando en las plantas de
producción. Asimismo, estos diagramas están clasificados según el grado de información
que pueda proporcionar, desde una información concreta de lo que se produce hasta la
información detallada de todo el proceso operativo para lo obtención de los productos.

Diagrama de entradas y salidas:

Las operaciones físicas como químicas que involucran un proceso se representan con un
bloque único de diagrama de entrada y salida (inpout-outpout diagram) este tipo de
diagramas son representativos del proceso y además representan los tipos de producto que
entran y salen del sistema. En este tipo de diagramas se utiliza un solo bloque donde se
utilizan flechas para representar las entradas y salidas de los productos que ingresan y los
productos que salen al final, en donde la materia prima entra por la izquierda y sale por la
derecha. Asimismo, pueden mostrarse la cantidad de materia prima y algunas velocidades
de operación.

24
 Figura 10: Diagrama de procesos de entras y salidas

Fuente: Gonzales, Margarita (2013)

De la figura 10 se puede observar el diagrama de entradas y salidas del proceso de

hidrodesalquilación de Tolueno, en el cual se muestra una visión general resumida del
proceso de producción. En este tipo de diagrama se representa a la materia prima como las
entradas en el lado izquierdo y a los productos terminados como las salidas en el lado
derecho. Estos tipos de diagramas solo sirven para tener una visión general de lo que se tiene
como materia prima y lo que se obtiene o se quiere producir.

Diagrama de flujo de bloques de procesos (BFD):

En este tipo de diagrama se tiene una visión general del proceso, no de manera detallada,
pero sí de una manera o perspectiva general del proceso que se tiene o que se va a
implementar. Asimismo, estos diagramas solo se representan de manera conceptual al
proceso que se implementará, no obstante para la elaboración de estos diagramas de bloque
debemos partir primero de la selección del tipo de proceso mediante el cual se producirán
los productos finales y el tipo de reacción química que tendrá el proceso. Asimismo, los
diagramas de flujo de bloques están solo constituidos por flechas de entradas y salidas de los
productos y bloques que representan la operación y algunas que otra condición de operación
como temperatura y presión (Gonzales, 2013, p.17)

25
 Figura 11: diagrama de general de bloques

Fuente: Gonzales, Margarita (2013)

Figura 12: Diagrama de proceso de producción del ácido nítrico

Fuente: Gonzales, Margarita (2013)

De la figura 11 y 12 se puede observar la representación esquemática del diagrama de flujo

de bloques, en el cual se muestra las etapas que intervienen en los procesos de obtención de
un producto. En cada una de estas etapas se puede agregar algunos indicadores físicos como
temperatura y presión o como también se puede colocar solo el tipo de proceso que intervine
en la producción.

Diagrama de Flujo de Proceso (PFD)

Según Gonzales (2013), los diagramas de PFD son una fuente de información más completa
que los diagramas de flujo de bloques (BFD), ya que en este punto se representan todos los

26
equipos que intervienen en el proceso, el tipo de corrientes y su conexión. Así como las
composiciones y condiciones de operación. (p.23).

Se considera importante a este tipo de diagrama de procesos ya que es el punto de partida en

donde se procederá a elaborar el proceso de nuestro producto. En este diagrama de flujos y
proceso tiene una importancia muy relevante en el proceso debido a que de ello depende el
proceso de la elaboración del balance de materia y energía. Una vez establecido y aprobado
nuestro balance de materia y energía, recién se procederá a la elaboración de los diagramas
P&ID. Cabe mencionar que para la elaboración de los diagramas PFD se utilizan
simbologías de las condiciones de operación.

Figura 13: Simbología para las condiciones de operaciones en un diagrama PFD

Fuente: Gonzales, Margarita (2013)

De la figura 13 se puede observar las simbologías principales que se utilizan para la

elaboración de los diagramas de flujos de procesos. Estas simbologías sirven para poder
definir y entender las corrientes o flujo que entran y salen de un sistema a otro y sus
condiciones de operación.

De la misma forma en la figura 14 se muestran las simbologías usadas para la elaboración

de diagramas de flujos de procesos conocido como diagrama PFD. En ella se puede observar
claramente algunas simbologías usadas como la entrada de flujos al proceso, así como
también la enumeración de los flujos de entrada (ver figura 14).

27
Figura 14: PFD de hidrodesalquilación de touleno con entradas de servicios auxiliares

Fuente: Gonzales, Margarita (2013)

28
Diagrama de Tuberías e Instrumentos (P&ID)
En relación al diagrama de tuberías e instrumentación (PID) según mi experiencia en el
campo de la industria del diseño de ingeniería y construcción del sector energía, petróleo y
gas; estos diagramas P&ID son la base de información del proceso de producción, estos
diagramas sirven para el proceso de construcción y además es fundamental en el proceso de
producción debido a que cuenta con toda la información de tipos de tubería, material,
equipos, diagramas de control de operación, instrumentos tipos de instrumentos, según sea
la condición y operación del proceso

Según Gonzales (2013), una vez terminado la elaboración de nuestro diagrama de flujo de
procesos PFD se procede al diseño de los diagramas de proceso de tuberías e
instrumentación. Es en este tipo de diagramas P&ID en donde se colocan las corrientes que
intervienen en el proceso conectándolas con los equipos correspondientes. Asimismo, se
colocan los nombres de los productos del proceso en cada línea de la corriente, estos nombres
de las corrientes son los números de líneas que contienen la codificación de la línea, como
el nombre del producto transportado, el tipo material de las tuberías. No obstante, en estos
diagramas P&ID también se colocan todos los equipos que intervienen el en proceso de
transformación como los tipos válvulas, instrumentos de medición de temperatura conocidos
como sistemas de control de presión y temperatura, así como sistemas lógicos de control de
cierres de válvulas. Estos sistemas lógicos de control son monitoreados desde un centro de
control automatizado en donde se controla todos los procesos de la planta. En ella se puede
controlar los niveles de presión y temperatura, así como la apertura automática de las
válvulas de control y motorizadas, que regulan el flujo del producto transportado. (p.37)

En la figura 15 se muestran los diferentes tipos de simbología usadas para la elaboración de

los diagramas de tuberías e instrumentación (P&ID). Estos tipos de simbología son usados
para la representación más detalladas de los diagramas de procesos de la planta. Cabe resaltar
que en todas las empresas elaboran sus propios tipos de simbología tomando como referencia
simbologías estandarizadas según normas internacionales (ver figura15)

29
Figura 15: Simbologías de equipos para armar los diagramas P&ID

Fuente: elaboración propia

30
Figura 16: Diagrama de tuberías e instrumentación de una torre de destilación

Fuente: Gonzales, Margarita (2013)

31
En la figura 16 se muestra el diagrama de tuberías e instrumentación de un sistema de
procesos de destilación de benceno. Los diagramas de tuberías e instrumentación son
llamados por sus siglas P&ID sirven para poder tener una lectura general de todo el proceso
de producción de un producto. En estos tipos de diagramas se puede apreciar el ingreso de
la materia prima y los diferentes procesos que intervienen hasta su transformación y/o
obtención final del producto. En este tipo de diagrama se esquematizan los diferentes tipos
de equipos como, por ejemplo: bombas, tanques, torres de fraccionamiento, reactores,
válvulas, compresores, equipos de sistema de enfriamiento, intercambiadores de calor,
sistemas de instrumentación, etc.

Asimismo, Estos tipos de diagrama son los que brindan la mayor información del proceso
de producción y es de vital importancia su elaboración en las diferentes industrias debido a
que muestra todo el sistema de producción de toda la planta. Además, es en este tipo de
diagramas en el cual los ingenieros de producción, químicos, de mantenimiento, etc. Pueden
entender, estudiar y/o mejorar los procesos de producción.

Además, que en este tipo de diagramas sirven para la identificación rápida de las áreas de
producción e identificación de posibles problemas de proceso y también para la
programación de mantenimiento preventivo y/o mejora.

Diseño y análisis de los procesos

Diseño del proceso
Según Gonzales (2013, p.82), para llegar a esta etapa ya se debe de contar con un estudio de
mercado que determine la capacidad de planta y /o producción. Asimismo, como el estudio
de factibilidad técnico económico del proceso a implementar es recomendable elegir bien el
proceso a implementar; es por ello que se opta por elegir procesos simples en donde se
encuentra a disposición la materia prima, ya que estas tienen que contar con las
especificaciones técnicas requeridas para la producción y a su vez que no generen
subproductos que sean tóxicos, que generen el menor impacto ambiental, que no generen un
costo de tratamiento de efluentes, que el proceso de producción no sea muy elevado y la
producción sea muy eficiente.

32
Síntesis para un nuevo proceso utilizando el método por secciones
1. Definición de la base de diseño
2. Decisión del tipo de régimen del proceso (continuo o intermitente)
3. Identificación de la estructura de entras y salidas
4. Diseño del diagrama de bloques del proceso
5. Diseño del flujo preliminar
6. Diseño del sistema de reacción
7. Diseño de la estructura general del sistema de separación
8. Diseño de red de intercambio térmico o sistema de recuperación de energía
9. Identificación de los servicios auxiliares del o de los procesos de un complejo
Balance de materia
Según Gonzales (2013, p.134), el balance de materia es la base de diseño de todo proceso ya
que aquí es donde se determina las cantidades de materiales que se utilizarán y la cantidad
de productos obtenidos.

Para hacer el análisis de balance de materia se puede tomar una porción del sistema o en su
defecto se puede tomar el análisis en conjunto de todo el sistema, de esta manera cuando se
toma todo el bloque en conjunto y se determina un límite, lo que queda a fuera se llama
alrededores y se clasifican en:

1) De acuerdo al intercambio de materiales

 Sistema abierto (continuo): es aquel en que se transfiere material por la frontera del
sistema, esto es, entra y sale del sistema.
 Sistema cerrado (por lotes): no hay transferencia de material con el medio exterior.
 Sistema semicontinuo: hay intercambio en la entrada o en la salida.

2) De acuerdo al régimen de operación

 Sistema en régimen estacionario: cuando las variables involucradas en dicho sistema
(por ej. la temperatura, la presión, la composición, etc.) no varían con el tiempo para
un proceso en estado estacionario.

A: Acumulación dentro del sistema

S: Salidas por los límites del sistema

33
G: Generación dentro del sistema
C: Consumo dentro del sistema

E+G=S+C
Entrada = salida
 Sistema en régimen no estacionario (transitorio): cuando las variables involucradas
en dicho sistema varían con el tiempo.

De acuerdo a la ley de la conservación de masa:

Material acumulado = Entrada – salida + generación – consumo

A=E-S+G–C

A: Acumulación dentro del sistema

E: Entradas por los límites del sistema
S: Salidas por los límites del sistema
G: Generación dentro del sistema
C: Consumo dentro del sistema

Diseño de la ingeniería
Diseño de estructuras metálicas
McCormac, Jack (2003, p.1), según el autor nos manifiesta que las estructuras metálicas son,
tal vez, las más versátiles de todos los materiales estructurales que existen ya que tienen
grandes cualidades físicas tanto para su fabricación como para su construcción.

Ventajas:
 Alta resistencia;
La alta resistencia del acero hace que las estructuras sean de bajo peso.
 Uniformidad
Las propiedades del acero no cambian en el tiempo.
 Elasticidad
Presentan altos comportamientos elásticos, ya que sigue la ley de Hooke

34
  Durabilidad
El tiempo de duración y/o durabilidad es indefinido bajo ciertas condiciones de
mantenimiento a base de pintura.
 Ductibilidad
Presentan la capacidad de maleabilidad de resistir grandes deformaciones sin
quebrarse durante el proceso de fabricación de los perfiles estructurales.
 Tenacidad
Presentan la capacidad de resistir grandes deformaciones durante el proceso de
fabricación de las estructuras, resistencia a elementos mecánicos de perforación,
corte, golpes, etc.

Desventajas:
 Costo de mantenimiento:
Los aceros presentan desventajas a la corrosión por exposición al ambiente, esto
implica costos de mantenimiento en pinturas.

 Costo de protección contra el fuego

Las estructuras de acero no son combustibles, pero su resistencia al fuego se limita
cuando se encuentra expuesto a grandes incendios, es por ello que se requieren
protección contra incendios.
 Susceptibles al pandeo
Las estructuras de acero tienen la limitación de que cuando más largo sea el perfil
estructural presenta menor resistencia al pandeo.
 Fatiga
Las estructuras de acero tienen la limitación cuando se someten a grandes esfuerzos
de tensión.
 Fractura frágil
Depende de las condiciones de operaciones del acero, este puede dejar de ser dúctil
debido a la concentración de esfuerzos.

35
A continuación, se muestra una forma esquemática de representación de estructuras Figura
Figura 17: Esquema de factores de longitudes efectivas de acero

Fuente: McCormac, Jack (2003)

De la figura 17 se puede observar la forma de representación esquemática de representación

de un sistema de soporte estructural la cual es en forma de líneas y representan los ejes de
cada soporte y su codificación según sea el perfil estructural utilizado.

Cálculo de flexibilidad de estructura

Figura 18: Flexibilidad de estructuras metálicas

Fuente: elaboración propia

De la figura 18 se observa la representación de tipo esquemático de una nave o galpón
estructural en el cual se está desarrollando el sistema de cálculo estructural en el software
sap2000.

36
Modelamiento 3D de estructuras
Figura 19: Modelamiento 3D de plataforma estructural

Fuente: elaboración propia

La figura 19 se puede apreciar el diseño 3d de una plataforma estructural diseñado en

software AutoCAD. Este tipo de modelamiento 3d permite tener una idea más clara del
diseño de estructura que se realizará.

Diseño de tuberías
Golfman, Fernando (2003, p.1), el autor menciona que las cañerías vienen hacer conductos
cerrados que transportan fluidos y estos conductos son completamente cerrados y el fluido
moja toda la superficie del conducto. Las cañerías se utilizan en cualquier tipo de industria.
Estas tuberías tienen la peculiaridad de soportar grandes presiones de hasta 4000 Kg/cm2
(400MPa) desde el cero absoluto hasta temperaturas de fusión de los metales.

El diseño de tuberías también conocido como diseño de piping es la manera de elaborar

sistemas de recorridos de tuberías para el transporte de fluidos, para ello se tiene que escoger
el tipo de material según el tipo de fluido a transportar.

37
 Figura 20: clasificación de los caños metálicos según norma ASTM

Fuente: Golfman, Fernando (2003)

De la figura 20 se puede observar el tipo de material utilizado para el diseño de tuberías,

según sea la condición del metal, para metales ferrosos y no ferrosos.

Figura 21: Diámetros de tuberías

Fuente: Parisher, Roy y Rhea, Rober (2003)

En la figura 21 se muestra los diámetros de tuberías normalizadas SCH STD en pulgadas

de 2” hasta 18”. Ahí se visualiza los espesores de pared en pulgadas y milímetros.

38
 Figura 22: Arreglo general de tuberías.

Fuente: Parisher, Roy y Rhea, Robert (2003)

En la figura 22 se muestra la disposición de un arreglo general de tuberías en el cual se

aprecia claramente la disposición que recorre las líneas de procesos llegando a cada uno de
los equipos que involucran en la producción.

Figura 23: Arreglo general de tuberías.

Fuente: Parisher, Roy y Rhea, Robert (2003)

En la figura 23 se muestra el recorrido de tuberías en forma de doble línea y en vista de

elevación en donde se puede apreciar la ubicación, dimensiones de los equipos mecánicos,
plataformas, etc.

39
 Figura 24: Ubicación de equipos en el dibujo

Fuente: Parisher, Roy y Rhea, Robert (2003)

En la figura 24 se aprecia el arreglo general mecánico de equipos en el cual se encuentran

distribuidos los equipos que intervienen en el proceso de producción.

Figura 25: Dibujo de arreglo de vistas de tuberías

Fuente: Parisher, Roy y Rhea, Robert (2003)

La figura 25 muestra la disposición de equipos en vista de planta y elevación. Así como

también la vista del recorrido de tubería en perspectiva isométrica, mostrando el ingreso y
salida de las líneas de tuberías a los equipos.

40
 Figura 26: Elaboración de maqueta 3D de arreglo de tuberías

Fuente: Elaboración Propia

La figura 26 muestra el recorrido de tuberías en 3D (tres dimensiones) para obtener una

mejor comprensión de los planos y/o ubicación en el espacio. Estos tipos de dibujos son
elaborados en software de diseño de ingeniería como el AutoCAD, cadworx, AutoCAD
plan3d, Smart plan, etc. Con la finalidad de poder realizar los planos de arreglo generales
del sistema de recorridos de tuberías en planta 2D. Así como también los planos de
construcción, los cuales son planos isométricos. Con estos tipos de diagramas en 3D los
técnicos de construcción podrán comprender aquellos planos de construcción que resulten
un poco complejos.

Asimismo, la elaboración del diseño de plantas en 3D sirven para detectar fallas como
interferencias posibles antes de la construcción y con ello poder realizar las mejoras
correspondientes.

41
Distribución de plantas
De La Fuente y Fernández (2005), indican que el hablar de la distribución de planta es hablar
de un reordenamiento y distribución de los elementos y factores que se encuentran dentro de
un área establecida, por lo tanto, la distribución de planta involucra la ubicación adecuada
de todos los equipos y elementos industriales que intervienen dentro de un proceso de
producción de una empresa. Asimismo, tiene como propósito que dicha distribución sea
adecuada de la mejor manera posible con el fin de aumentar y mejorar los procesos de
producción de una manera eficiente para lograr los objetivos trazados por la empresa. (p.3)

Muther (1981, p.15), menciona que el propósito de la distribución de planta es el

ordenamiento físico de los elementos y factores (que intervienen en el proceso productivo)
dentro de un espacio físico y establecido que cumplan con ciertos parámetros de producción.
Asimismo, que ayuden a que el proceso de producción sea seguro para el operador de planta
y que ayuden en el beneficio del aumento de la producción para el cumplimiento de los
objetivos y/o propósitos establecidos por la empresa.

Jarufe y Noriega (2007), según los autores en su libro titulado “Disposición de Planta” es el
ordenamiento físico de los elementos y factores que intervienen en el proceso de producción
de una planta en donde cada uno de ellos se encuentra establecido en una determinada
ubicación de tal manera que las operaciones y/o procesos de producción sean seguras y que
contribuyan en el cumplimiento de los objetivos de producción para el beneficio de la
empresa. Asimismo, una disposición de planta puede ser una disposición física nueva o
existente. (p.109).

Figura 27: Disposición de planta

Fuente: Díaz, Jarufe y Noriega

42
VENTAJAS
Díaz, Jarufe y Noriega, (2007, p.110), según los autores una buena disposición de planta
otorga ventajas para la empresa en términos de reducción de costos de producción y aumento
de la productividad como resultado de los siguientes parámetros y/o puntos establecidos:

 Reducción
 De la congestión y confusión.
 Del riesgo para el material o su calidad.
 Del material en proceso.
 Del riesgo para la salud y el aumento de la seguridad de los
trabajadores.
 Del manejo de materiales.
 De la inversión en equipo.
 Del tiempo total de producción.

 Eliminación
 Del desorden en la ubicación de los elementos de producción.
 De los recorridos excesivos.
 De las deficiencias en las condiciones ambientales de trabajo.
 Facilitar
 O mejorar el proceso de manufactura.
 La definición de la estructura organizacional.
 El ajuste a los cambios de condiciones.
 Uso más eficiente
 De la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
 Del espacio existente.
 Mejora de las condiciones de trabajo para el empleado.

 Logro de supervisión más fácil y mejor.

 Incremento de la producción.

43
Principios Básicos de distribución de planta
Muther, Richard (1981, p.18-21), Las ventajas de la distribución de planta van desde las
mejoras en términos de control de costos, mayor facilidad de mantenimiento, mejor
disposición de los obreros para el trabajo, mejor espacio de trabajo y hasta mejoras en las
condiciones sanitarias. Para conseguir estos resultados se establecen principios básicos:

1. Principio de integración de conjunto

La integración de conjunto es la unión de todas las partes de una unidad operativa de

producción, es decir, la integración de los hombres, máquinas y todos los factores que
intervengan en el proceso de las operaciones de las empresa. Es por ello que el compromiso
es de todos para el buen funcionamiento en conjunto de trabajo en equipo.

2. Principio de la mínima distancia recorrida

El principio básico de la mínima distancia de recorrido entre los procesos de producción es

de vital importancia ya que se requiere que las operaciones de transformación de los
materiales sea la más corta con la finalidad de eliminar tiempos y transportes que no
contribuyan al proceso de producción.

3. Principio de la circulación o flujo de materiales

El principio de la mínima distancia de recorrido es el complemento de la circulación de

materiales ya que se requiere el flujo de los materiales sea consecutivo a cada proceso de
transformación en las líneas de producción, de modo que cada proceso esté en secuencia
progresiva.

4. Principio del espacio cúbico

El principio del espacio cúbico hace referencia al espacio utilizado, en el cual se menciona
que se tiene que utilizar el espacio de marea efectiva, esto quiere decir, utilizar los espacios
que se encuentran por encima de nuestras cabezas y o bajo el nivel del suelo

5. Principio de la satisfacción y seguridad del trabajador

El principio básico de la satisfacción del trabajo nos habla sobre el estado emocional y
comodidad de los trabajadores de la planta, lo cual es uno de los factores más importantes
para los procesos de producción debido a que tener un trabajador y operador de planta

44
satisfecho trabajará de forma segura en las líneas de producción, automáticamente se
conseguirá mejoras en los resultados de producción.

6. Principio de la flexibilidad

El principio de la flexibilidad menciona y establece que siempre será más efectiva la

distribución que pueda ser ajustada y ordenada con el mínimo presupuesto establecido y que
presente menos inconvenientes, obviamente es mejor un reordenamiento de las áreas de
proceso con cero costos de distribución de equipos. No obstante, cabe mencionar que el
tiempo de demora de la distribución en las áreas de producción son puntos en contra para la
empresa ya que sus líneas de producción dejan de producir y generan pérdidas, es por ello
que se busca una distribución de planta fácilmente adaptable al cambio en términos de
rapidez y economía.

Tipos de distribución de planta

Muther, Richard (1981, p.18-24), según el autor los análisis de los tipos de distribución de
planta conducen a conocer los diversos tipos que existen, ello tiene que ver por su naturaleza
de producción, esto quiere decir, que el tipo de distribución de planta dependerá de la
naturaleza de producción de los materiales y sus características, en consecuencia, durante la
transformación de los materiales a productos obtenidos les suceden tres cosas: el cambio de
su forma, el traslado y el montado.

 El cambio de su forma se llama elaboración (o fabricación).

 El cambio de sus características se llama tratamiento.

 La adición de otros tipos de materiales, a una primera pieza se le llama montaje

Asimismo, Muther menciona que existen tres tipos de distribución de planta

 Distribución por posición fija

La distribución por posición fija hace mención propiamente dicho a que los materiales no
cambian y/o varían su posición o ubicación dentro del área de producción, esto quiere decir,
que su posición queda invariable y con ello todos los procesos que intervienen (personal,
máquinas, herramientas) en la transformación del material a producto tiene que concurrir a
ella.

45
Ventajas:

 Minimiza el manejo del producto.

 Permite que se realice cambios frecuentes en el producto y en la secuencia de sus

operaciones.

 Es flexible, ya que no requiere una distribución muy organizada ni costosa.

Figura 28: Disposición por Posición Fija

Fuente: Muther (1981)

De la figura 28 podemos observar el tipo de disposición fija de trabajo, es decir, los

materiales que intervienen en el trabajo concurren a un punto específico en donde se
encuentra el trabajador.

Figura 29: Tipos de áreas de trabajo por posición fija

Fuente: Díaz, Jarufe y Noriega (2007)

De la figura 29 podemos observar las diferentes áreas de trabajo donde se desarrollan el tipo
de trabajo de disposición fija, ya sean los materiales o personal humano.

46
Distribución por proceso o por función
La distribución por proceso hace referencia a la producción por tipo de proceso de
transformación del producto, es decir, que según sea el tipo de transformación del producto
tendrán un área distinta donde se encuentran todos los equipos y herramientas necesarias
para dicho proceso, ejemplo claro es en las empresas de metal mecánica donde tienen áreas
destinadas al corte y transformación de las estructuras metálicas, otra área exclusivo de
soldadura y otra de pinturas en donde cada área cumplen procesos distintos.

Ventajas:

 Mejor utilización de la maquinaria

 Se adapta al tipo de proceso de producción

 Se adapta a los cambios bruscos en la demanda.

 Continuidad de la producción en caso de problemas que se susciten en planta como:
 Para de maquinaria por avería.

 Falta de mano de obra.

 Falta de materiales.
Figura 30: Disposición por proceso

Fuente: Muther (1981)

De la figura 30 se puede observar un ejemplo de trabajo en donde se aplica el tipo de
distribución de planta por disposición por proceso el cual es el proceso de fabricación de
alfarería, metal mecánica, etc.

47
Distribución en línea cadena o por producto.
La distribución por producto es también conocida como la distribución en línea o cadena
debido a que los materiales de producción se encuentran en movimiento en una línea de
procesos donde las máquinas y el personal se encuentran ubicadas en una determinada línea
de producción diferente a la anterior, un claro ejemplo se encuentra en la línea de ensamblaje
de autos Toyota, planta de producción de lácteos, planta de producción de bebidas de
gaseosas, etc.

Figura 31: Disposición por producto

Fuente: Muther (1981)

En la figura 31 Podemos observar el tipo de diseño de planta por disposición por producto.
En ella se observa claramente una línea de ensamblaje de autos en donde las partes de autos
se ensambla en un área determinada de línea de producción donde los operarios y máquinas
son fijas.

Ventajas
 Mínimo manejo de materiales.

 Tiempos de procesos de producción relativamente bajos

 Mayor eficiencia en la mano de obra ya que hay mayor entrenamiento.

 Facilidad en el control de producción y en los trabajadores.

 Mayor flujo y eficiente uso de suelo.

48
La célula de trabajo
Jarufe y Noriega (2007), según los autores afirman que existen 3 tipos de distribución de
planta, las cuales son la distribución por disposición fija, la disposición por procesos y la
distribución por productos. No obstante, los autores mencionan una cuarta disposición a la
cual llaman distribución celular la cual es el resultado de la distribución por procesos y la
distribución por productos. Este tipo de distribución permite alcanzar eficiencia y
flexibilidad en la producción de productos de una misma familia (p.109).

VENTAJAS

 Entrenamiento de operarios para realizar distintas operaciones dentro de la célula.

 Reducción de inventarios

 Reducción de tiempos de preparación de máquinas; se reducen los tiempos porque

son productos con las mismas preparaciones.

 Reducción de costos de manipulación de materiales

Factores que afectan a la distribución de planta

Dentro del estudio de la distribución de planta existen diversos factores que influyen
directamente en la distribución de planta propiamente dicho, estos factores son ocho las
cuales causan efecto sobre la distribución de planta (Muther, 1981, p.43-44).

1. Factor material
2. Factor maquinaria
3. Factor hombre
4. Factor movimiento
5. Factor espera
6. Factor servicio
7. Factor edificio
8. Factor cambio

49
1. Factor material

El factor más importante que tiene una relación de influencia sobre la determinación de la
distribución de planta es el factor material, ya que de ella dependerá el tipo de distribución
que se empleará debido al tipo de producto que deseamos y las características del tipo de
material que utilicemos Muther (1981, p.45).

 Materias primas
 Material entrante
 Material en Proceso
 Productos acabados
 Material saliente o embalado
 Materiales accesorios empleados en el proceso.
 Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
 Material de recuperación
 Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
 Materiales de embalaje
 Materiales para mantenimiento.

2. Factor maquinaria

El factor maquinaria por el orden de importancia en la distribución de planta, es el segundo

más importante, ya que la información sobre las maquinarias que van a intervenir el proceso
es determinante para la distribución y su ubicación en la distribución de planta. (Muther,
1981, p.57).

Díaz, Jarufe y Noriega, (2007, p.161), según los autores el factor maquinaria es un factor
determinante sobre la distribución de plantas, el cual es fundamental para el buen orden en
la cadena de producción de los procesos. Asimismo, encontramos algunos elementos que
influyen en el factor maquina:

 Máquinas de producción
 Equipos de proceso
 Dispositivos especiales
 Herramientas, plantillas, moldes, etc.

50
  Maquinaria para mantenimiento
3. Factor hombre

El factor hombre es uno de los factores de importancia ya que de ello depende el proceso
de producción sea de manera efectiva debido a que el factor hombre no se encuentra ubicado
en una posición fija dentro de los procesos de producción y se puede encajar en cualquier
proceso (Muther, 1981, p.75).

Los elementos que intervienen y abarcan en el factor hombre son:

 Mano de obra directa

 Jefes de equipos, sección y de servicios.

 Personal indirecto o de actividades auxiliares.
 Personal eventual
4. Factor movimiento

Según Muther (1981, p.91), el factor del movimiento es de vital importancia en el diseño y/o
distribución de planta debido a que influyen directamente en el proceso de producción y son
responsables de elevados costos de producción debido al manejo de materiales y son
responsables del 90% de los accidentes en las empresas. Asimismo, constituyen el 80% de
los costos indirectos de fabricación.

Figura 32: Curva de la demanda por unidades producidas

Fuente: Muther (1981)

51
5. Factor espera

Dentro de la distribución de planta el factor espera es importante debido a que permite

justificar los ahorros de material, esto así cueste dinero por baja producción debido a la
producción ya que esto permite la adquisición de los materiales cuando bajan de precio que
a la larga resultan beneficiosos para la empresa y con lo cual permite proteger nuestra
producción. (Muther, 1981, p.113).

6. Factor servicio

El factor servicio dentro del marco de la distribución de planta son los factores y/o
actividades que contribuyen en el proceso de producción continua manteniendo a los
trabajadores en constante actividad, así como también a los materiales y maquinarias. Dichos
factores o actividades están comprendidos en dos grupos (Muther, 1981, p.127).

“Los servicios de una planta están conformados por elementos físicos y personal organizado,
destinados a satisfacer las necesidades de los factores de la producción”. (Díaz, Jarufe y
Noriega, 2007, p.235).

Servicios relativos al personal:

 Vías de acceso.
 Instalaciones para uso del personal
 Protección contra incendios.
 Iluminación.
 Calefacción y ventilación.
 Oficinas
Servicios relativos al material:

 Control de calidad.
 Control de producción
 Control de rechazos, mermas y desperdicios.
Servicios relativos a la maquinaria:

 Mantenimiento.

 Distribución de líneas de servicios auxiliares

52
7. Factor edificio
Según Muther (1981, p.147), el factor edificio dentro de la distribución de planta es
importante si se quiere construir una nueva planta. Asímismo, se tiene que tener en
consideración los requerimientos para la seguridad dentro del área de producción.

Muther menciona algunos elementos que intervienen en el factor edificio en el problema de

distribución de plantas es:

 Edificio especial o de uso general.

 Edificio de un solo piso o de varios pisos.

 Su forma.

 Sótanos o altillo.
 Ventanas
 Suelos|
 Cubiertas y techos

 Paredes y columnas
 Ascensores, montacargas, escaleras, etc.

8. Factor cambio

Muther (1981, p.147), el factor cambio afecta a la distribución de planta en diferentes grados
de magnitud ya sea mayor o menor el cambio producido. El factor cambio es una parte del
proceso de la mejora en términos producción, su frecuencia puede darse en forma progresiva
haciéndose cada día más rápido.

Dentro de las condiciones del factor cambio incluyen:

 Cambio de los materiales (diseño del producto, materiales demanda, variedad).

 Cambios en las maquinarias (procesos y métodos).

 Cambios en el personal (horas de trabajo, organización, supervisión, habilidades).

 Cambios en actividades auxiliares (manejo almacenamiento, servicios, edificios).

 Cambios externos y limitaciones debidas a las instalaciones.

53
9. Factor medio ambiente

Para Díaz, Jarufe y Noriega (2007), el factor medio ambiente es un factor importante en la
distribución de planta porque en ella se tocan puntos medio ambientales sobre el tratamiento
de residuos de producción y el impacto ambiental, el cual tiene como objetivo cubrir las
necesidades del cliente sin causar degeneraciones futuras. (p. 258-259).

 Impacto ambiental

 Gestión ambiental

 Producción más limpia

 Costos ambientales

Método Guerchet
Según (Díaz, Jarufe y Noriega, 2007, p.287), el método de guerchet calcula los espacios
requeridos para la producción de una planta, no obstante es necesario determinar primero el
número de maquinarias que se empleará en el proceso productivo y el número de
trabajadores que tendrá el nuevo proceso.

Para cada elemento a distribuir la superficie o el área total requerida y necesaria para la
planta se determinan y/o calculan con la suma de tres superficies parciales:

ST= n (Ss + Sg+ Se)

Dónde:

ST = superficie total
Ss = superficie estática
Sg = superficie de gravitación
Se = superficie de evolución
n = número de elementos móviles o estáticos de un tipo
 Superficie estática (Ss):

Es el área de terreno que ocupa físicamente los muebles, maquinaria y equipos. Esta área
debe ser calculada dependiendo la posición de uso de la máquina o equipo en el cual debemos
incluir sus palancas, tableros, pedales y todos los objetos que son necesario para su uso.

54
 Ss = largo x ancho

 Superficie de gravitación (Sg):

Es la superficie utilizada por los trabajadores y por el material que se está procesando en el
puesto de trabajo. Se obtiene esta superficie, multiplicando la superficie estática (Ss) por el
número de lados (N) por donde el mueble o máquina se puede utilizar.

Sg = Ss x N

 Superficie de evolución (Se): es el espacio que se reserva entre los puestos de

trabajo para el desplazamiento del personal, del equipo y de los medios de transporte.
Se calcula sumando la superficie estática (Ss) más la superficie gravitacional por un
coeficiente k.

Este coeficiente varía en función de la proporción entre la altura medio de los elementos
móviles y el doble de la altura medio de los elementos estáticos.

k: coeficiente de evolución.

Ss: superficie estática del elemento móvil o estático.

hEE: altura medio de elementos estáticos.

hEM: altura medio de elementos móviles.

n: número de elementos móviles o estáticos.

Por lo tanto, la superficie de evolución vendrá determinada por:

Se = (Ss + Sg) k

55
En la Tabla 5 se muestra una tabla con una serie de valores para el coeficiente k:

Tabla 5: Coeficientes para la superficie de evolución

TIPOS DE ACTIVIDAD PRODUCTIVA K

Gran industria, alimentación y evacuación mediante grúa puente 0,005 a 0,15
Trabajo en cadena, con transportador aéreo 0,1 a 0, 25

Textil, Hilados 0,005 a 0,25

Textil, tejidos 0,5 a 1
Relojería y joyería 0,75 a 1
Pequeña mecánica 1,5 a 2
Industria mecánica 2 a3

Fuente: Cuatrecasas (2009)

De la tabla 5 podemos observar los coeficientes de K para las diferentes industriales para los
cálculos de superficie.

56
1.3.2. Productividad

Para Gutiérrez (2014), la “productividad se concentra y obedece a una secuencia de acciones

dentro de un proceso de producción, estas secuencias y/o acciones dan como resultado a la
productividad que a su vez es medible en el tiempo a través de los resultados obtenidos por
la empresa y todos los recursos que se emplearon durante los procesos de producción.
Asimismo, los resultados obtenidos por la empresa se miden por la capacidad de producción
(unidades producidas) que vendría a ser el número de unidades que se vendieron como
también las utilidades producidas, a diferencia del factor recurso que se utilizó para la
obtención de los productos, este recurso puede aumentar o disminuir según la cantidad de
empleados que tenga la empresa, así como el tiempo empleado para la producción el número
de horas maquinas consumidas y otros recursos que se utilizaron en el proceso de
producción” (p.20).

Para Prokopenko (1989), la “Productividad” es la simplificación de lo que vendría hacer la

relación directa y existente entre los resultados obtenidos y el tiempo que toma en
producirlos. […] esto quiere decir que en cuanto menor tiempo tome (en poder producir los
productos) obtener los resultados esperados, el sistema de producción utilizado es muy
productivo” (p.3).

Para Bravo (2014), la “roductividad es la integración entre la eficacia y la eficiencia, en

donde la eficacia es cubrir las necesidades del cliente logrando su satisfacción por el
producto o servicio obtenido y en consecuencia la eficiencia comprende o vendría hacer el
buen uso de los recursos utilizados (producir más con menos) cada vez mejor” (p.25).

Heizer y Render (2007), “Heizer y Render sostienen y argumenta que la productividad está
dada por el uso de la razón circunstancial o dependencia entre las entradas y salidas de bienes
y servicios. Asimismo, de una a más entradas o insumos como el capital y la mano de obra”
(p.14).

57
Importancia de la productividad
La productividad es la necesidad del incremento secuencial o exponencial de sus utilidades,
en el cual se basa en el simple hecho de producir más utilizando menos recursos para lograr
generar la mayor cantidad de utilidades. Dado que de esta depende de la cantidad de
productos vendidos en el cual se basan sus utilidades o ganancia obtenidas por los productos
vendidos en cierto periodo de tiempo. Asimismo, de esto dependerá su éxito o su fracaso en
el mercado. Al hablar de cómo mejorar la productividad se simplifica en el simple hecho del
aumento de la producción y las horas que se invierten en ellas.

“Hoy en día existen herramientas que posibilitan el aumento de la productividad; estas

herramientas utilizan la medición del trabajo apoyándose en los métodos de estudios de los
tiempos estándares de producción y un plan de elaboración del diseño del trabajo.” (Niebel
y Freivalds, 2008, p.1).

También la productividad se puede ver muy afectado debido a diversos factores externos
como el déficit de materia prima, la mano de obra calificada, la economía del país, las
políticas de gobierno, los impuestos, etc. Y en relación a los factores internos tienen relación
a la deficiencia de las actividades de producción, mantenimiento, etc. (OIT, 1996, p.5).

El autor Gutiérrez (2014, p.20), Gutiérrez nos habla sobre la importancia del
perfeccionamiento de los métodos utilizados para el aumento de la productividad en donde
menciona lo importante que es el mejoramiento continuo de los procesos utilizados con los
cuales se lograran alcanzar los propósitos establecidos por las organizaciones. Dichos
propósitos o resultados se medirán con las unidades producidas o las cantidades unitarias
vendidas y a su vez los recursos utilizados para la producción serán medidos entre todo el
personal utilizado y el tiempo empleado para producir dichos productos, etc.

Para Prokopenko (1989, p.3), la productividad es el indicador de medición y comparación

de que utilizan los gerentes de las distintas organizaciones industriales, políticos y
economistas para la evaluación y comparación de los recursos consumidos.

58
Tipos y medición de la productividad
Según Heizer y Render (2004, p.14), mencionan que en relación a la medición de la
productividad esta vendría a estar dado por el aumento de la producción y con ello la buena
utilización de los recursos existentes, esto quiere decir, si el rendimiento de todo el personal
de la organización en especial de la mano de obra directa aumenta, entonces esto tendría un
efecto directo sobre el aumento de la productividad.
La fórmula general para medir la productividad es:

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒐 𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

Según Prokopenko (1989, p.26), Afirma que “la productividad en el nivel de la

macroeconomía o economía grande, vendría a estar dada por la consistencia de la medición
de los niveles absolutos de productividad y la relación histórica de sus tendencias en el
tiempo a través de una de secuencia de una serie de índices”. Asimismo, encontramos cuatro
tipos de productividad las cuales mencionaremos a continuación: productividad total,
parcial, factorial y multifactorial.
(Prokopenko, 1989, p.26), Mide la productividad mediante el uso y/o utilización de dos tipos
de relación las cuales son la productividad total y la productividad parcial.

Productividad total
La productividad total vendría hacer el cociente de la relación directa que existe de dividir
la producción total entre el total de recursos o insumos consumidos y obedece a la siguiente
formula:

Pt = productividad total
Ot = output (producto) total
T = factor trabajo
C = factor capital
M = factor materias primas y piezas compradas
Q = insumo de otros bienes y servicios varios.

59
Productividad parcial
La productividad parcial vendría a ser el cociente de la relación directa que existe al dividir
la producción total entre el total de un solo tipo de recurso o insumo utilizados o consumido
y obedece a la siguiente formula:

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍 =
𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝒑𝒂𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍

Heizer y Render (2004, p.14-15), miden la productividad según la cantidad de factores las
cuales se dividen en dos tipos, productividad factorial y multifactorial.

Productividad de un solo factor o factorial

La productividad de un solo factor o factorial como su propio nombre lo indica mide o indica
la relación que existe entre un solo recurso (llámese así capital, materia prima o mano de
obra) y la producción de un producto o servicios prestados y/o producidos.

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔 𝟏𝟎𝟎𝟎

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = =
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 − 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒂𝒔 𝟐𝟓𝟎

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝟒 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒉𝒐𝒓𝒂 − 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐

Productividad de múltiples factores o multifactorial

La productividad de múltiples factores o productividad factorial como su propio nombre lo
indica mide o indica la relación que existe entre todos los recursos utilizados para la
producción de un producto o servicios prestados y/o producidos.

𝑺𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 + 𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍 + 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 + 𝑶𝒕𝒓𝒐𝒔

60
Dimensiones de la productividad

Eficiencia
Se define a la eficiencia como el uso correcto de los recursos (de una organización) pudiendo
maximizarlos para los propósitos de los cumplimientos de los objetivos de las empresas. Se
dice que eficiencia es usar bien los recursos para producir más en el menor tiempo posible.
Para prokopenko la “eficiencia se simplifica en el aumento de la productividad de alta
calidad en el menor tiempo establecido por las organizaciones” (Prokopenko, 1989, p.3).
Para Cegarra (2012, p.243), “la eficiencia es la relación que estaría dado por la relación
directa entre el bueno uso de los recursos de las empresas y los resultados obtenidos del buen
uso de los recursos en cierto periodo de tiempo establecido”

Para Bravo (2014, p.25) ,“se define a la eficiencia como el sentido de la producción asiendo
más con menos recursos, en lo que se refiere al sentido común de producir constantemente
más haciendo cada vez mejor las cosas”. Para bravo la eficiencia es el cociente que vendría
a estar dado por el resultado de dividir las salidas (producción) y los recursos que se
utilizaron para dicha producción (materia prima, insumos, horas-hombre etc.)

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 + 𝒃𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 𝑶 𝑰 + 𝑩 𝑩

= ó = =𝟏+
𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝑰 𝑰 𝑰

𝑩
𝑫𝒐𝒏𝒅𝒆 = 𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆𝒍 𝒃𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐
𝑰

Eficacia
Se define a la eficacia como la consecución de resultados. Esto estaría dado por el trazo y/o
propósito de las metas y el cumplimiento de todos los objetivos trazados en cierto periodo
de tiempo (se dice que eres eficaz cuando cumples todos los objetivos trazos por las
empresas).

La eficacia es un objetivo bien definido explicito lo que se busca generar, incluyendo la

calidad de lo que se propone. Asimismo, un objetivo debe delimitar el tiempo en que se
espera generar un determinado efecto o producto (Monaka, 2000, p.2)

61
Bravo (2014, p.25), define que la eficacia es el resultado de la capacidad de poder cumplir
con los objetivos trazados y poder llegar a satisfacer las necesidades de los clientes, así como
también como el aumento de valor que se le puede agregar a nuestro producto y/o servicios.

Prokopenko (1989, p.5), para prokopenko la eficacia estaría dado y establecido por la
utilización de formas y/o maneras (medidas) con la cual podamos alcanzar los propósitos
(metas) establecidos.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 (𝒍𝒐𝒒𝒖𝒆 𝒔𝒆 𝒑𝒐𝒅𝒓í𝒂 𝒍𝒐𝒈𝒓𝒂𝒓)

=
𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐 𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒊𝒅𝒐𝒔

García (2011, p.17), para García la eficacia se simplifica en la obtención de resultados

esperados en cierto periodo de tiempo.

Cruelles (2012, p.11), define a la eficacia como grado o índice con los cuales se pueden
medir los objetivos trazados en el tiempo establecido.

Factores que afectan la productividad

Tiempos muertos
Los tiempos muertos estarían establecidos por aquellos tiempos que el personal de
producción deja o paraliza sus labores por diferentes motivos: la falta de materia prima,
mantenimiento preventivo o por problemas técnicos de funcionamiento de las máquinas y
por diferentes motivos. Asimismo, el personal sigue disponible para seguir cumpliendo con
los objetivos de producción, pero no lo hace por los problemas suscitados en la empresa ya
antes mencionados. No obstante, cabe resaltar que es imposible evitar al 100% estos tiempos
muertos debido a que son inherentes al trabajo (es decir que está unido de una manera
indivisible) e imposibles poder evitar. Por lo que son las rupturas o interrupciones de las
actividades laborales durante periodos cortos debido a las cusas de logística como la falta de
material o al de mantenimiento por problemas técnicos de las maquinas. (Kanawaty, 1996,
p.350).

Asimismo, también se define a los tiempos muertos como a aquellos tiempos en donde la
máquina se encuentra paralizada por problemas de avería y no se puede utilizar para fines

62
de producción, debido a que se encuentra en proceso de mantenimiento o adaptación. (OIT,
1996, P350).

Tiempo improductivo
Para Kanawaty (1996, p.12), el tiempo improductivo se debe acusa de métodos que son
utilizados durante el proceso de producción. Dichos métodos de trabajo ocasionan
movimientos que son innecesarios en el proceso productivo y por el cual causan perdidas y
generan el aumento de costos debido a la pérdida de tiempo y material. Asimismo, también
el tiempo improductivo puede estar siendo generado por la mala práctica de operación de las
maquinas durante el proceso o como también al desperfecto de las maquinas. Dichos
métodos utilizados genera paradas de planta y retrasos en la producción lo que producen o
generan pérdidas de utilidades para las empresas.

Errores Humanos
Los errores humanos son una de las causas principales que afectan la productividad, esto se
debe a la falta de capacitación para la línea de operación de producción; esto quiere decir,
que el mal proceso de trabajo por parte del personal de planta debido a la falta de
capacitación genera o pueden generar desperdicios de la materia prima y accidentes
ocupacionales como accidentes físicos o enfermedades ocupacionales el cual merma o
disminuye el proceso de producción de la empresa bajando su productividad. (Kanawaty,
1996, p.13).

Condiciones y medio ambiente de trabajo

Para Kanawaty (1996, p.35), tiene que ver con la combinación cualitativa de los factores
como la fatiga en los trabajadores a causa de exposición periódicas a exceso de trabajo, así
como también a causa de las condiciones laborales. Esto a su vez ocasiona la insatisfacción
y molestias del personal de producción de planta, ya que de ellos dependerá el éxito de la
producción y la calidad del producto.

63
Factores para mejoramiento de la productividad
Se afirma que el recurso más valioso de una empresa es el capital humano y es a través de
ello donde se desarrollan habilidades para que los procesos sean más eficientes y con lo cual
puedan aumentar la productividad. No obstante, se afirma que es uno de los rubros en el que
menos invierten las empresas. Los factores que ayudan o influyen a mejorar o incrementar
la productividad no solo consiste en hacer cada vez mejor las cosas dentro de la línea de
producción, sino que consiste en ver más allá del simple hecho de hacer las cosas bien,es
hacer las cosas cada vez mejor y hacerlo correctamente. Los factores que definen el
mejoramiento de la productividad se clasifican de dos formas o categorías las cuales son:
factores externos y los factores internos. (Prokopenko, 1989, p.9).

Asimismo, Prokopenko (1989, p.9), nos habla que los factores externos que ayudan a
mejorar la productividad son aquellos factores sobre el cual la empresa no tiene el control,
es decir, los que se encuentran fuera de la planta como:
 La comprensión sobre las necesidades del cliente, que es lo que quiere el cliente y
ser empático con el cliente.
 Tener la capacidad de encontrar oportunidades en el mercado.
Así mismo menciona que los factores internos son aquellos factores que se encuentran dentro
de la planta los cuales son más fáciles de detectar. Esto a su vez quiere decir que para poder
mejorar la productividad primero debemos identificar los factores tanto internos como
externos y poder clasificarlos y así de esta manera tomar medidas correctivas sobre ella que
de tal manera puedan ayudar a mejorar la productividad.

64
1.4. Formulación del problema

Problema General
¿De qué manera la reingeniería de procesos mejora la productividad en la obtención de
sulfato de cobre en la empresa REVASAC, ventanilla, 2018?

Problemas Específicos
¿De qué manera la reingeniería de procesos mejora la eficiencia en obtención de sulfato de
cobre en la empresa REVASAC, ventanilla, 2018?

¿De qué manera la reingeniería de procesos mejora la eficacia en obtención de sulfato de

cobre en la empresa REVASAC, ventanilla, 2018?

1.5. Justificación del estudio.

Justificación teórica
Bernal (2006), define a la justificación teórica como el propósito de reflexionar sobre los
conocimientos existentes de otros autores y poder contrastar hipótesis y resultados comparar.
(p.92).

El presente proyecto de investigación es viable, ya que se justifica con un alcance teórico y

práctico al fundamentarse en estudios, aplicaciones y métodos de reingeniería de procesos
existentes ya aplicados anteriormente a otras empresas de distintos sectores industriales para
una reestructuración de los procesos de producción y alcanzar su máximo nivel en términos
de costo, calidad, servicio y rapidez. Con lo cual el presente proyecto de investigación tiene
como finalidad la comprobación de las teorías y confirmar los resultados para los propósitos
de beneficio de la empresa.

Justificación económica
La implementación de la reingeniería de procesos ayuda a re-direccionar el enfoque de
trabajo y/o producción de las empresas, mejorando sus procesos industriales haciéndolas
más competitivas en la industria y de esta manera ayudarlas a maximizar sus ganancias
mejorando su forma de trabajar, haciendo uso del cambio en los procesos de producción y
maximizar sus ganancias.

65
Justificación social
Con la implementación de la reingeniería de procesos se podrá conseguir que las líneas de
producción sean más eficientes y más dinámicas en el trabajo para el benéfico de los
colaboradores en las áreas de producción, ya que se podrá reestructurar las áreas de trabajo
y la forma de producción, eliminando tiempos muerto y trabajos monótonos que puedan
causar algún accidente que sean factores del rendimiento de la productividad. De esta manera
se conseguirá el buen uso de los recursos y el buen desempeño laboral de sus trabajadores.

Justificación técnica
El desarrollo del presente proyecto de investigación se justifica técnicamente mediante la
aplicación correcta de la reingeniería de procesos con el cual se plantea maximizar la
producción. No obstante, para ello se tomarán medidas para su implementación como el
estudio y/o situación actual de la empresa para su posterior análisis para determinar las
causas y/o razones de la baja productividad para darle una solución en términos de cambio
de sus procesos de producción. Esta herramienta de la ingeniera se viene aplicando en las
grandes industrias y se ha comprobado que ayudan a obtener grandes ganancias y mantenerse
en constante cambio.

1.6. Hipótesis

Sampieri (2010), define a las hipótesis como proposiciones tentativas acerca de las posibles
relaciones entre dos o más variables. (p.18).

Fernández (2014), define que las hipótesis se deben formular a manera de proposiciones y
además son respuestas provisionales a las preguntas de investigación de todo lo que
queremos tratar de demostrar y se definen como respuestas y/o explicaciones propuestas del
fenómeno investigado. (p.90).

Hipótesis general
La reingeniería de procesos mejora la productividad en la obtención de sulfato de cobre en
la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Hipótesis Específicas
 La reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la obtención de sulfato de cobre
en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

66
  La reingeniería de procesos mejora la eficacia en la obtención de sulfato de cobre
en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

1.7. Objetivos de investigación

Carrasco (2005), menciona que el objetivo de la investigación son propósitos esenciales

que guían al investigador para resolver el problema planteado, representando un punto de
partida y un punto de llegada (p. 159).

Objetivo General
Determinar de qué manera la reingeniería de procesos mejora la productividad en la
obtención de sulfato de cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Objetivo Específicos
 Determinar de qué manera la reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la
obtención de sulfato de cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.
 Determinar de qué manera la reingeniería de procesos mejora la eficacia en la
obtención de sulfato de cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

A continuación, se mostrará la matriz de coherencia: ver tabla 6

67
 Tabla 6: Matriz de coherencia

Matriz coherencia
Problema Objetivo Hipótesis
Generales
¿De qué manera La Determinar de qué manera La reingeniería de procesos
reingeniería de procesos la reingeniería de procesos mejora la productividad en
mejora la productividad en mejora la productividad la obtención de sulfato de
la obtención de sulfato de obtención de sulfato de cobre en la empresa
cobre en la empresa cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.
REVSAC, Ventanilla REVSAC, Ventanilla 2019.
2019?

Específicos
Problemas Específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas
¿De qué manera la Determinar de qué manera La reingeniería de procesos
reingeniería de procesos la reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la
mejora la eficiencia en la mejora la eficiencia en la obtención de sulfato de
obtención de sulfato de obtención de sulfato de cobre en la empresa
cobre en la empresa cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.
REVSAC, Ventanilla REVSAC, Ventanilla 2019.
2019?

¿De qué manera la Determinar de qué manera La reingeniería de procesos

reingeniería de procesos la reingeniería de procesos mejora la eficacia en la
mejora la eficacia en la mejora la eficacia en la obtención de sulfato de
obtención de sulfato de obtención de sulfato de cobre en la empresa
cobre en la empresa cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.
REVSAC, Ventanilla REVSAC, Ventanilla 2019.
2019?
Fuente: Elaboración propia

68
II. MÉTODO
2.1. Tipo y diseño de Investigación

2.1.2. Tipos de Investigación

Por su finalidad
Valderrama (2003), menciona que la investigación de tipo aplicada busca conocer para
hacer, actuar, construir y/o modificar. Le preocupa la aplicación inmediata sobre una
realidad concreta debido a que busca resolver problemas de la realidad; debido a que se
encuentra sujeta a la dependencia de los descubrimiento y teorías que aporten en la solución
de las causas que afectan y reducen el desarrollo de la producción en las industrias (p. 39).

El presente proyecto de investigación es de tipo aplicada dado que se utilizaron referencias

de otros autores cuyas teorías dan solución a las causas que merman la baja productividad y
afectan sus procesos de producción de la empresa REVASAC.

Por su nivel o profundidad

Bernal (2010), menciona que en la investigación descriptiva se van a identificar, mostrar
rasgos y/o características de las situaciones de un objeto que se pretende analizar y/o estudiar
(p.113).

El desarrollo de la presente investigación tiene un nivel de profundidad descriptivo dado que

en el transcurso de su desarrollo se pretende identificar las circunstancias y razones de la
baja productividad en la obtención del sulfato de cobre y la aplicación de la relación que
guarda con la reingeniería de procesos.

No obstante, también cuenta con un enfoque que tiene una orientación de tipo explicativo
dado que busca las razones y/o circunstancias que afectan los procesos utilizando la relación
causa-efecto.

Coincido con el autor (Bernal, 2010, p.115), que nos habla que la investigación en el presente
proyecto de investigación tiene un nivel de investigación explicativo, debido a que se enfoca
en responder los motivos, causas y/o consecuencias de los eventos estudiados. Dicho nivel
permitirá aplicar un estímulo, el cual es la reingeniería de procesos y el efecto que causa
sobre la productividad, es decir, se podrá conocer la relación causa-efecto.

70
Por su enfoque
Según Hernández (2014), el enfoque cuantitativo se encarga de demostrar las hipótesis a
partir de la recopilación de datos, apoyándose en análisis, medición numérica y el análisis
estadístico con el fin de demostrar y/o establecer bases de comportamientos para contrastar
con las teorías (p.4).

El presente proyecto de investigación tiene un enfoque cuantitativo porque se fundamenta

en la recolección de información y/o datos para dar una respuesta a la formulación del
problema de investigación. No obstante, se emplean métodos y técnicas estadísticas para
confrontar la veracidad y o falsedad de la hipótesis.

2.1.3. Diseño de Investigación

2.1.3.1. Diseño experimental

Según Hernández (2014), en los diseños de investigación diseño experimental las variables
son manipuladas, en donde se procede a la manipulación de al menos una variable
independiente con la finalidad de ver los efectos que puedan causar sobre las variables
dependientes. En este tipo de diseño cuasi experimental los sujetos ya están conformados
antes del experimento y no son asignados al azar (p. 151).

El presente proyecto de investigación es de tipo experimental, ya que establece la

correspondencia o correlación de la causa – efecto, es decir, que la variable independiente
(reingeniería de procesos) se va a manipular intencionalmente con el propósito de estudiar y
compara los efectos que produce en la mejora de la variable dependiente (productividad).

2.1.3.2. Por su temporalidad

Bernal (2010), el cual establece que una investigación es longitudinal si se obtienen datos de
la misma población en distintos periodos y/o momentos durante un período determinado de
tiempo, con el propósito y/o finalidad de examinar sus variaciones en el tiempo que se
estableció. (p.119).

El presente proyecto de investigación es de tipo longitudinal, ya que se procederá a medir

dos veces, esto quiere decir, que se realizará un tipo de diseño de pre y post prueba con una
única medición; esto quiere decir, que a un mismo grupo se le aplicará una prueba previa
estimulo. Y la otra prueba se realizará luego del post estímulo para su análisis y visualización
de los resultados en el tiempo.

71
2.2. Operacionalización de la Variable

2.2.1. Reingeniería de Procesos (V.I)

Definición

La reingeniería de procesos es una herramienta la cual se usa para una restructuración radical
de los procesos de una empresa, la cual se encuentra en una situación muy complicada. Con
lo cual se aplicará la reingeniería de procesos para restructurar los procedimientos de
manufactura en términos de “costos, calidad, servicio y rapidez”. (Michael, Hammer y
James, Champy, 1994, p. 34).

GARY, Dessler (2001, p.309), menciona que “Michael Hammer y James Champy”
Definen a la reingeniería como el comienzo del cambio radical de los procesos desechando
los procesos antiguos desde la raíz y cambiando el enfoque de negocio, con el fin de alcanzar
mejoras sustanciales y exponenciales en los costos de producción, servicio, rapidez y
calidad.

No obstante, en nuestro proyecto de investigación se aplicará la reingeniería de procesos

mejorando los procesos de producción de sulfato de cobre, para ello aplicaremos la mejora
de procesos industriales y la distribución de planta.
Dimensiones

 Ingeniería de procesos

La ingeniería de procesos implica el desarrollo de los procesos de producción de una planta

industrial las cuales van desde el desarrollo, evaluación y diseño del proceso químico
industrial. No obstante, los procesos industriales del desarrollo de una planta se definen en
cuatro tipos de diagramas las cuales son: diagramas de entradas y salidas, diagrama de flujo
de bloque, diagrama de flujo de procesos y diagramas de procesos e instrumentación; siendo
el más importante de todos los cuatro diagramas el diagrama de flujo de proceso (PFD), ya
que de este dependerá la evaluación técnica del balance de materia y su continuidad del
desarrollo de la ingeniería. Asimismo, su integración al diseño de planta (González 2013,
p. 15).

72
Balance de materia
González (2013), establece que el balance de materia es la base de diseño de todo proceso,
ya que aquí es dónde se determina las cantidades de materiales que se utilizaran y la cantidad
de productos obtenidos, así como las corrientes de entradas y salidas de los diferentes (p.
134).

El balance de materia se fundamenta en la ley universal de la conservación de la materia.

Con lo cual establece que la materia que entra a un sistema de proceso es igual a la materia
que sale del sistema de proceso y solo se producirán cambios en la materia, es decir, sufría
una transformación.
El balance de materia se encuentra establecido por la ecuación general de régimen no
estacionario

A=E-S +G-C

A: Acumulación dentro del sistema

E: Entradas por los límites del sistema
S: Salidas por los límites del sistema
G: Generación dentro del sistema
C: Consumo dentro del sistema

La ecuación general del balance de materia nos permite calcular la materia prima necesaria
que se necesita para poder producir ciertas cantidades de productos que se han estimado y/o
establecido, ya que no toda la materia prima que entra se podrá transformar en productos
terminados.

El indicador que lo medirá:

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒐𝒃𝒕𝒆𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍
𝐵𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝒄𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒐𝒃𝒕𝒆𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖é𝒔

73
Distribución de planta
Díaz, Jarufe y Noriega (2007, p.110), según los autores una buena distribución y/o
disposiciones de plantas otorgan ventajas para la empresa en reducción de costos de
producción y aumento significativo de la productividad para los objetivos de la empresa.

Muther, Richard (1981, p.1), “La distribución de planta es el reordenamiento físico de todos
los elementos industriales que se encuentran ya establecidas o en un proceso de desarrollo.
Asimismo, esto incluye los espacios para el traslado de material, almacenamiento, mano de
obra indirecta y otros servicios”. Método Guerchet
Según (Díaz, Jarufe y Noriega, 2007, p.287), el método de Guerchet calcula el área
superficial que se requiere para la disposición y/o ubicación de los distintos elementos que
interviene en el proceso.

Según (Suñé, Gil y Arcusa, 2004, p.164-165), para todos los elementos que intervienen en
los procesos se tiene que calcular una determinada superficie de trabajo. La suma de estas
superficies nos da la superficie total. La superficie total es la suma de tres tipos de superficies
parciales (superficie estática, gravitación y evolutiva).

El método de guerchet, es el método o procedimiento de calculo que se usa y aplica para la

determinación del área de trabajo de las máquinas y/o hombres. Esta área se determina con
el propósito de establecer dimensiones y/o tamaños para el diseño y distribución de los
equipos que se emplearan para la producción de algún producto en general.

ST = SS + Sg + Se

La fórmula del cálculo de la superficie total sirve para determinar el área requería para una
máquina y/o persona; con el propósito de poder calcular el área de una planta que se necesita
para la producción de algún producto.

(SS): Superficie estática = largo x ancho

Es superficie o área que corresponde a todos los elementos de producción directos e
indirectos como: muebles, máquinas y las instalaciones.

74
(Sg): Superficie de gravitación = Ss x n
Se define a la superficie de gravitación como la superficie exterior o alrededor de cada puesto
de trabajo y de las materias primas que se está siendo transformado y/o procesado.

(Se): Superficie de evolución = (Ss+Sg) k

La superficie de evolución hace referencia a la superficie de los alrededores o exteriores de
cada puesto de trabajo esta superficie llamada superficie de evolución se encuentra
establecida para el desplazamiento del personal, materia prima, etc.

(K): coeficiente k:
Son valores numéricos establecidos para el cálculo de la superficie de evolución que van
desde 0.5 ≥3

Figura 33: Coeficientes de k para la superficie de evolución

Fuente: Suñé, Gil y Arcusa (2004).

El indicador que lo medirá:

Á𝒓𝒆𝒂 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍

𝑴𝒆𝒕𝒐𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝑮𝒖𝒆𝒓𝒄𝒉𝒆𝒕 = × 𝟏𝟎𝟎%
Á𝒓𝒆𝒂 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒖é𝒔

75
2.1.4. Productividad (V.D)

Definición

La productividad es la forma de cómo se utilizan los recursos de la empresa para poder lograr
producir más, de esta manera se define a la productividad, como el uso y/o manera adecuada
de la utilización de los recursos optimizándolos para aumentar la producción (García, 2012,
p.9).

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝒙𝟏𝟎𝟎%
𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔

Dimensiones

Eficiencia

La eficiencia es la relación que existe entre los recursos empleados y los insumos que se
utilizaran en la producción durante un periodo de tiempo (García, 2011, p.17).

Conjuntos de esfuerzos que se requieren con la finalidad de cumplir todos los objetivos
planteados por la empresa en un determinado periodo de tiempo; se define como el uso
adecuados de los recursos y/o factores tanto materiales como humanos, siendo la relación de
la división del tiempo de recursos utilizados sobre el tiempo establecido para dichos procesos
(Fleitman, 2007, p.98-99).

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒐

Eficacia

Se determina a la eficacia con la relación que existe entre la división de los productos
logrados durante el proceso de producción y las metas establecidas por la empresa. (García,
2011, p. 17).

Es el resulto de la medición de los resultados obtenidos sobre los productos producidos en

determinado periodo de tiempo y la producción planificada; la eficacia vendría hacer el
cumplimiento de las metas establecidas por la organización. (Fleitman, 2007, p.98-99).

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒍𝒐𝒈𝒓𝒂𝒅𝒂
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂

76
 MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Definición conceptual Definición operacional dimensiones indicadores escala

Variable Independiente
Es el rediseño radical de todos los La ingeniería de procesos es la base
procesos con el fin de poder lograr del desarrollo para la Ingeniería de Balance de 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 Razón
= 𝑥 100%
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠
alcanzar mejoras espectaculares en implementación de un sistema de procesos materia
REINGENIERÍA DE

términos de “costos, calidad, servicio y producción en una planta.

PROCESOS

rapidez”. (Michael, Hammer y James, La distribución de planta permite

Champy, 1994, p. 34) desarrollar una disposición Distribución Método de Á𝑟𝑒𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
= 𝑥 100% Razón
Á𝑟𝑒𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠
adecuada de los equipos de de planta Guerchet
producción dentro de una planta.

Variable Dependiente
Se define a la productividad como la La productividad es el indicador que
PRODUCTIVIDAD

medida de la utilización de los recursos de resulta de la medición de la Eficiencia 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
= 𝑥 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 Razón
la empresa para lograr los resultados eficiencia y eficacia y permite medir
esperados. (Lugo, Juan, 2015 p.80) cuan productivo es el proceso de una
planta
Eficacia 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐿𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑎
= 𝑥 100% Razón
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎

Tabla 7: Matriz de operacionalización de variables

Fuente: Elaboración propia

77
2.3. Población, Muestra y Muestreo

2.3.1. Población

La población está conformada por el conjunto de objetos inanimados “cosas” o conjunto de

objetos animados “personas” las cuales tienen una o más ciertas características en común
que son observables y de las cuales son materia de estudio (Bernal, 2006, p.164).

En el presente desarrollo de tesis de investigación se tendrá como la población a la

producción de sulfato de cobre que se estará produciendo mensualmente durante un periodo
de cuatro meses.

2.3.2. Muestra

La muestra es un sub conjunto y/o parte significativa de la población las cuales tienen las
mismas características. Asimismo, de la muestra se obtendrá la información correspondiente
para el desarrollo de la investigación. Además, es en ella donde se procederá hacer la
medición correspondiente y el análisis del comportamiento de las variables del objeto en
estudio (Bernal, 2006, p.165).

Para nuestro caso de estudio de investigación la muestra estaría conformada por toda la
población, la cual está representada por la producción de sulfato de cobre que se generara
y/o producida diariamente por un mes durante un periodo de 4 meses.

2.3.3. Muestreo

Para el presente proyecto de investigación no existe muestreo, esto se debe a que la población
es la producción mensual es finita por lo tanto es posible llevar un control de toda la
población, esto quiere decir que la muestra vendría a ser igual a la población. Por lo tanto,
no existiría muestreo.

78
2.4. Criterios de Selección

Criterio de inclusión:
El proyecto de investigación solo incluye días laborables.

Criterio de exclusión:
El proyecto de investigación no incluye feriado ni días festivos.

2.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

2.5.1. Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos conocida también como trabajo de campo son formas
y/o maneras de la recolección de información para el desarrollo de la investigación. No
obstante, la información recolectada tiene que ser confiable. Debido a que con esta
información se verificará la veracidad y/o falsedad de la hipótesis y las respuestas a las
preguntas de investigación (Bernal, 2006, p.174).

Técnicas de observación y medición

Para la recolección de datos se usará la técnica de observación directa de los acontecimientos
ocurridos durante el proceso de producción de elaboración de cristales de sulfato de cobre
pentahidratado y también, se usarán fichas instrumentos de medición de distancias y tiempos
para la medición directa.

2.5.2. Instrumentos de recolección de datos

Para el presente desarrollo de investigación se utilizarán los siguientes instrumentos de

recolección de datos:

Fichas de Observación
Las fichas de observación de datos son formatos de registro de información, es en estas
fichas dónde se llenarán y/o recolectará la información de las actividades que intervienen en
el proceso y/o elaboración de un producto.

79
Cronómetro
El cronometro es un instrumento de toma de tiempos. Este instrumento servirá para
cronometrar el tiempo de todas las actividades que intervienen en el proceso de producción
de sulfato de cobre del presente proyecto de investigación.

Flexómetro:
El flexómetro o también conocido como wincha o cinta métrica es un instrumento de
medición en milímetros, metros, centímetros, pulgadas y pies; este instrumento sirve para la
toma de medidas requeridas por el usuario. Asimismo, este instrumento servirá para la toma
de medidas para el levantamiento de información para la elaboración de planos del presente
proyecto de investigación.

2.5.3. Validación y Confiabilidad del instrumento

Validación y confiabilidad
Para la validación y confiabilidad de los instrumentos se utilizará la técnica de juicios de
expertos los cuales evaluarán y aprobarán la confiabilidad de los instrumentos de recolección
de datos.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), explican que la validación y la

confiabilidad del instrumento se valida y se consigue mediante el juicio y/o razonamiento
de los expertos, puesto que los especialistas contrastarán las dimensiones medidas con los
instrumentos durante cierto periodo de tiempo (p. 304).

De esta manera, la validación de los instrumentos para el presente proyecto de investigación

fue otorgada por tres expertos en la especialidad.

Tabla 8: Juicio de expertos

Expertos Criterios
Apellidos y Nombres Especialidad Pertenencia Relevancia Claridad
Malpartida Gutierrez Jorge Nelson Dr Ingeniero Industrial si si si
Bravo Rojas Leonidas Dr Ingeniero Industrial si si si
Montoya Cárdenas Gustavo Mg. Ingeniero Industrial si si si

Fuente: Elaboración propia

80
2.5.4. Métodos de análisis de datos

Para el presente desarrollo de investigación utilizaremos como modelo de fuente de

información la recolección de datos primaria, ya que la información obtenida es de forma
presencial y directa del mismo lugar o sitio donde ocurren los hechos y/o acontecimientos,
en cual se recopilará la información del estado actual de la empresa en el marco del desarrollo
de los procesos productivos.

De acuerdo con ARIAS (2012), menciona que los métodos que se usan para el desarrollo de
análisis de datos son métodos de sistemas, actividades y/o procedimientos que se utilizan
para registrar, clasificar, tabular, comparar resultados y luego explicar el comportamiento de
los datos obtenidos (p. 53).

Para el análisis de datos del presente desarrollo de investigación serán registrados y

tabulados en la hoja de cálculo Microsoft Excel. Asimismo, el análisis descriptivo y análisis
inferencial se realizará en Software Estadístico SPSS.

Análisis descriptivo
Con el análisis descriptivo se procederá a la determinación y comparación de las medidas de
tendencia central las cuales son: la media, moda y mediana y las medidas de variabilidad;
las cuales son: el rango, la desviación estándar y la varianza y la asimetría y curtosis.

Análisis inferencial
Para el desarrollo del análisis inferencial del presente desarrollo de investigación se usará
las pruebas de normalidad y las pruebas de hipótesis.

Prueba de normalidad

Las pruebas de normalidad sirven para verificar si los datos corresponden a una distribución
normal o no. Además, si el tamaño de la muestra es menor o igual 30 datos se va utilizar la
prueba de significancia de shappiro wilk y si los datos son mayores a 30 se utilizará la prueba
de significancia de Kolmogorov Smirnov. Asimismo, cabe resaltar que en ambos casos
realizará el siguiente análisis:

81
 Si el estadístico de la prueba es mayor al nivel de significancia (0.05), entonces se afirma
que los datos provienen de una distribución normal.

P (EP) ≥ α (0.05) Los datos son normales

 Si el estadístico de prueba es menor del nivel de significancia (0.05), entonces se afirmar

que los datos no provienen de una distribución normal.

P (EP) < α (0.05) Los datos no son normales

Una vez delimitada la anterior regla de aceptación, se procederá a identificar el tipo de
prueba a realizar; es decir, si se llevaran a cabo pruebas paramétricas o pruebas no
paramétricas.

 Si los datos son normales, entonces se realiza la prueba paramétrica llamada t-student.

 Si los datos no son normales, entonces se realiza la prueba no paramétrica llamada W

de Wilcoxon.

Prueba de hipótesis
Con la prueba de hipótesis podremos aceptar o rechazar la hipótesis nula mediante el uso de
análisis de la significancia de la prueba de los estadígrafos t-student o Wilcoxon, los cuales
serán usados dependiendo de la normalidad de los datos.

Si la significancia de la prueba es mayor al nivel de significancia (0.05), se acepta la hipótesis

nula.

P (EP) ≥ α (0.05) Se acepta la Ho

 Si el estadístico de prueba es menor del nivel de significancia (0.05), se rechaza la
hipótesis nula.

P (EP) < α (0.05) Se rechaza la Ho

82
2.6. Aspectos éticos

En el desarrollo del presente proyecto de investigación se tomará en cuenta los aspectos

éticos de la información captada tomando en cuenta la confiabilidad y la veracidad de toda
la información recolectada y los resultados obtenidos. Asimismo, se respetará y protegerá la
información recolectada y los resultados generados; no obstante, se tomará en cuenta el
respecto de la identidad de los individuos que participaron en el presente estudio de
investigación de la empresa REVASAC. Cabe mencionar y resaltar que el presente proyecto
de investigación tiene como finalidad el incremento de la productividad sin fines de lucro.

2.7. Propuesta de mejora

2.7.1. Situación actual de la empresa

Descripción general de la empresa

La empresa de producción de sulfato de cobre con razón social REVASAC es una empresa
que se dedica actualmente a la producción de sulfato de cobre propiamente dicha. En la
actualidad esta empresa utiliza como materia prima para su producción, la chatarra de cobre
o cobre reciclado. El área total de la planta es de 2500 m2 con dimensiones de 50m de largo
x 50m de ancho. La empresa actualmente se encuentra ocupando solo 1750m2 lo cual
representa el 70% del total, el 30% siguiente es un espacio inutilizado que se encuentra
ocupado con material reciclado de cables y depósito de chatarra de distintos tipos de
elementos como materiales plásticos y piezas de acero estructurales que no benefician a la
empresa, la cual presenta un espacio perdido e inutilizado. No obstante, la empresa cuenta
con un laboratorio donde se verifica la calidad y pureza de su producto; también cuenta con
una oficina de gerencia, un baño amplio con vestuarios para hombres y mujeres; además
cuenta con un área de mantenimiento, cabe resaltar que la empresa no cuenta con un espacio
amplio para poder almacenar su producto terminado lo cual hace que lo almacenen en el
pasadizo frente a las oficinas del laboratorio y los vestuarios para luego proceder a llevarlo
a los puntos de venta. Asimismo, todas las oficinas y zonas de producción, almacenaje y
mantenimiento se encuentran en un mismo lugar.
Cabe mencionar que el diseño y distribución de la planta fue realizada por el mismo dueño
de la empresa, la cual se basó en criterios propios sin fundamentos teóricos de distribución
de planta generando movimientos innecesarios del personal de producción, sumándose a esto
equipos malogrados como es el caso de dos reactores que se encuentran sin uso o en estado

83
inoperativo por falta de mantenimiento a todo esto se suma la falta de abastecimiento de la
materia prima el cual es la chatarra de cobre y da como resultado retrasos en la producción
de sulfato de cobre. Es por tal motivo que se requiere implementar una nueva forma de
producción con una alternativa nueva de proceso con una nueva clase de materia prima y
desarrollando una adecuada distribución de planta para mejorar los tiempos de procesos de
producción de sulfato de cobre. Asimismo, la planta tiene una capacidad instalada de
producción de 116 Tn x mes debido a sus 3 reactores y una programación planificada
de 95 Tn por mes establecido por la empresa” REVASAC”
2.7.2. Base legal

Razón social: REVASAC

RUC: 2052296163
Representante Legal: Liendo Chacón Roxana Lourdes
Fecha de inicio de la actividad: 20/08/2009
Dirección: Carretera Néstor gambeta, Ventanilla, 07036, Av., Micaela bastida Lote S/N

84
2.7.3. Organización de la empresa

Figura 34: Organigrama de la empresa

Fuente: Elaboración propia

La empresa dedicada a la producción de sulfato de cobre a partir de la chatarra de cobreo,
cobre reciclado, cuenta con los siguientes trabajadores: 2 ingenieros químicos de procesos
que son encargados del control de calidad y de producción, 6 operarios de producción (los
cuales se dividen en 4 ayudantes y 2 jefe o especialista de proceso), 1 en cargado de almacén
y 1 técnico de mantenimiento. La empresa cuenta con un cronograma establecido de
producción el cual está establecido en un jornal de 6 días por semana trabajando 16 horas
diarias.
Según el análisis observado de la visita de campo se encontró el estado de operación de la
planta las cuales se describen a continuación.

 Mal diseño de planta (inadecuada distribución de planta) los equipos de proceso se

encuentran distribuidos de tal forma que demoran el proceso de producción y causan
interferencia en el transito del personal.
 La planta cuenta con tres reactores de los cuales dos reactores de sulfato de cobre se
encuentran inoperativos, el cual genera pérdidas económicas ya que no se encuentran
produciendo.
 Interferencia de líneas de proceso con el tránsito de personal el cual es producto de
un mal diseño de planta. Asimismo, pudiendo causar accidentes ocupacionales.
 El área de pesado de la materia prima y de los productos terminados es la misma el
cual generan pérdidas de tiempo de proceso.

85
2.7.4. Relación de equipos del proceso de producción actual

 1 tanque de agua
 1 bomba de agua
 1 tanque de ácido sulfúrico
 1 bomba de para ácido sulfúrico
 1 caldera
 1 bomba para la caldera
 1 maninfol de vapor
 3 reactores de sulfato de cobre
 2 compresores de aire (bloguers)
 8 tanques cristalizadores de sulfato de cobre liquido
 8 agitadores de sulfato liquido
 1 centrifugadora
 1 tanque de gas de GLP
 1 quemador
 6 tinas de agua madre
 1 depósito de almacenamiento de agua madre (enterrado)
 1 bomba de succión de agua madre
 3 tanques elevado de agua madre

2.7.5. Descripción de la etapa del proceso productivo

La empresa de REVASAC se dedica a la producción de sulfato de cobre, la cual utiliza como

materia prima al cobre reciclado, también conocido como chatarra de cobre.

Para poder producir sulfato de cobre primero trasladan el cobre metálico de sus almacenes
hacia el reactor para luego añadirle ácido sulfúrico, aire y vapor de agua. El tiempo
aproximado de la reacción es de 16 a 18 horas y de 80°C a 90°C. El producto obtenido es
sulfato de cobre liquido saturado, este sulfato liquido luego es trasladado mediante un
sistemas de tuberías hacía unos equipos llamados cristalizadores en donde el proceso de
cristalización se da por sobresaturación y por enfriamiento a condiciones normales en donde
se empieza a formar los cristales de sulfato para luego ser recolectado (cosecha) y

86
transportado a la zona de centrifugación, mientras que el sulfato líquido que no se cristalizo
es llamado aguas madres y estas aguas madres se deposita en tinas para luego renviarlo a
una poza y después ser bombeadas a unos tanques elevados de almacenamiento que van a
alimentar al reactor como parte de una retro alimentación. El sulfato de cobre es cosechado
de los cristalizadores para luego ser llevado a la zona de centrifugación en donde se separa
los cristales de cobre y el excedente de agua. El excedente de agua es derivado hacia las tinas
de aguas madre; mientras que el sulfato de cobre centrifugado pasa al área de secado para
lograr obtener sulfato de cobre al 99.99% mientras el 0.001% es agua.

Este tipo de proceso de reacción y obtención de sulfato de cobre es el que más tiempo demora
en la formación de cristales de cobre.

2.7.6. Tiempo de producción

El tiempo de producción de la planta es de 6 días en los cuales se producen aproximadamente

un promedio de 7.5 toneladas de sulfato de cobre pentahidratado, básicamente la producción
es variable debido a las circunstancias de la disposición de la materia prima, la cual obedece
a cambios de precios en el mercado y a la legalidad de su procedencia.

2.7.7. Diagrama de entradas y salidas del proceso actual

 Diagrama de entradas y salidas (inpout-outpout diagram)

Figura 35: Diagrama de entradas y salidas del proceso actual

Fuente: Elaboración propia

87
2.7.8. Balance de materia antes de la implementación

Para el cálculo del balance de la materia antes de la implementación se procedió hacer dos
tipos de balance de materia con el propósito de obtener los datos finales de la producción.

A. Balance de materia con reacción química

B. Balance de la materia sin reacción química

Balance de materia con reacción química antes

La fórmula general del sulfato de cobre pentahidratado 𝐂𝐮 + 𝐒𝐎𝟒 ⋅ 𝟓𝐇𝟐 𝐎

Cu= X kg

H2 SO4 = X kg
REACTOR
CUSO4. 5H2O =X lt
O2= X kg

H2O = X kg

Datos técnicos
Volumen total del reactor 12.56 m3
Volumen total de trabajo del reactor 11.00 m3
D=M/V
Densidad del sulfato 1.38 kg/l
Eficiencia del reactor 95%
Pureza de chatarra de cobre 99%
Porcentaje de Oxigeno del aire 21%
Densidad del Ácido al 98% 1.84 kg/l
Volumen total del reactor 12560.00 lt
Volumen total de trabajo del reactor 10995.5 m3

Metal y/o no metal Peso atómico 1mol de sustancia Peso

Cu 63.55 1 mol ( Cu) 64 gr
H 1 1mol ( H2SO4) 98 gr
O 16 1mol (0.5 O2) 8 gr
S 32.07 1mol (4(H2O)) 72 gr

Para el método de balanceo químico se utilizó el método de tanteo para poder determinar la
ecuación real, la cual determina la cantidad de materia prima para la obtención de sulfato de
cobre liquido saturado. Asimismo, se utilizó la eficiencia del reactor la cual es de 95% como
dato importante para la ecuación real.

88
Balanceo químico
Tabla 9: balanceo químico general del sulfato de cobre liquido con el método de tanteo
𝟏
𝐂𝐮 + 𝐇𝟐 𝐒𝐎𝟒 + 𝐎𝟐 + 𝟒𝐇𝟐 𝐎 → 𝐂𝛍 𝐒𝐎𝟒 ⋅ 𝟓𝐇𝟐 𝐎
𝟐
1 mol 1 mol 0.5 mol 4 mol 1 mol
64 gr 98 gr 16 gr 72 gr 250 gr

Fuente: Elaboración propia

Tabla 10: Ecuación teórica del sulfato de cobre liquido antes de la implementación

𝟐𝐂𝐮 + 𝟐(𝐇𝟐 𝐒𝐎𝟒 ) + 𝟏𝐎𝟐 + 𝟖(𝐇𝟐 𝐎) → 𝟐(𝐂𝛍 𝐒𝐎𝟒 ⋅ 𝟓𝐇𝟐 𝐎)

Ecuación teórica
2 mol 2 mol 1 mol 8 mol 2 mol
0.127 kg 0.196 kg 0.032 kg 0.144 kg 0.499 kg

Fuente: Elaboración propia

La tabla 10 muestra la ecuación teórica de la producción de sulfato de cobre líquido que se

necesita para la producción de cristales de sulfato de cobre pentahidratado.

Tabla 11: Ecuación real del sulfato de cobre liquido antes de la implementación
Ecuación Real
2 mol 2 mol 1 mol 8 mol 2 mol
0.127 kg 0.196 kg 0.032 kg 0.144 kg 0.474 kg

Fuente: Elaboración propia

La tabla 11 muestra la ecuación general real para la producción de sulfato de cobre líquido.
Esta ecuación muestra la masa y volumen de la materia prima para la producción de sulfato
de cobre líquido.

En la tabla 12 se muestra los resultados calculados de datos general obtenidos de masa y

volumen teórico y real de materia prima para la producción de sulfato de cobre antes de la
implementación en un reactor (ver tabla 12)

89
Tabla 12: Datos generales obtenidos de masa-volumen teórico y real antes

cuadro de masa (kg) y volumen (lt)

Masa Chatarra Cobre 2,990.62 kg Masa sulfato (teórica) 11,629.47
Masa de ácido 2,483.13 lt
Masa de oxigeno 745.42 kg Masa de sulfato (real) 11,048.00
Masa de aire 3,549.62 kg
Masa de agua 3,354.39 lt
Fuente: Elaboración propia

Tabla 13: Balance de materia sulfato de cobre líquido (PRE TEST)

BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO (PRE-TES)

SEMANA NUMERO DE REACCIÓN JUN. 2018 JULIO. 2018 AGO. 2018 SEP. 2018 OCT. 2018 NOV. 2018

REACCIÓN-01 8.73 m3 7.53 m3 7.99 m3 8.30 m3 8.30 m3 7.58 m3

SEMANA-01
REACCIÓN-02 9.00 m3 8.54 m3 5.84 m3 7.80 m3 7.80 m3 7.80 m3

REACCIÓN-03 9.36 m3 7.51 m3 8.90 m3 9.52 m3 9.52 m3 8.46 m3

SEMANA -02
REACCIÓN-04 7.43 m3 8.47 m3 9.25 m3 6.50 m3 6.50 m3 5.80 m3

REACCIÓN-05 7.85 m3 9.50 m3 9.53 m3 2.55 m3 2.55 m3 3.65 m3

SEMANA-03
REACCIÓN-06 9.78 m3 6.15 m3 9.53 m3 9.54 m3 2.55 m3 9.88 m3

REACCIÓN-07 8.47 m3 5.14 m3 7.57 m3 10.54 m3 10.54 m3 3.55 m3

SEMANA-04
REACCIÓN-08 9.79 m3 10.98 m3 7.95 m3 6.58 m3 6.58 m3 4.53 m3
TOTAL 70.4 63.8 66.6 61.3 54.3 51.3

Fuente: Elaboración propia

La tabla 13 muestra la producción de sulfato de cobre líquido. Para ello se realizó el cálculo
de balance de químico donde se procedió a calcular la materia prima para la producción de
sulfato de cobre líquido propiamente dicho. De los cuales se obtienen 2 reacciones por
semana o 2 BACH por semana.

90
Balance de materia sin reacción química antes
Balance de materia de producción de cristales de sulfato de cobre

H2O 5% H2O 2%
H2O 400.0 lt H2O 70.6384
Tiem. 6 Dias Presi. 1 Atm Presi. 1 Atm
Presión 1 Atm T° 18°- 25° C T° 18°- 25° C
2 T° 18°- 25° C Tiemp. 4.5 - 6.3 h
7 Tiem 3 - 4.5 h
Presión 1 Atm Eff. 53% Eff. 85% Eff. 98%
T° 75°- 85° C
Msol. Sat 8000.0 lt Mst 4240 Mst 3604 Mcs 3531.92 kg
CRISTALIZADOR CENTRIFUGADOR SECADOR

1 4 6 8
%Sst. 42% %Sst. 15%
3 Sst. 3360.0 lt
5 Sst. 636.00 lt
Sst. 3996.00 lt Sst. 636.00 lt

Para determinar el balance de materia se utilizó como base teórica la ecuación universal de
la conservación de la materia la cual es:

Tabla 14: Ecuación universal de la conservación de la materia

Símbolo Descripción Ecuación
A Acumulación dentro del sistema
E Entradas por los límites del sistema A=E +-S+G + C
S Salidas por límites del sistema
G Generación dentro del sistema
C Comsumo dentro del sistema

Fuente: Elaboración propia

Para la determinación exacta en el balance de materia se tomó la eficiencia de los equipos la
cual es un factor real muy importante que actualmente intervienen en el actual proceso físico;
de los cuales el cristalizador tiene una eficiencia de 53% la centrifugadora tiene una
eficiencia de 85% y el secador de 98%. Asimismo, para el cálculo de presión, temperaturas
y caudal se utilizó equipos de instrumentación las cuales se encuentran monitoreando el
proceso de producción. Estos instrumentos son: manómetros para medir la presión en los
equipos, termocuplas para medir la temperatura de los equipos y caudalímetros para
determinar el caudal que salen de los equipos.
ver los resultados del balance de materia obtenido en la tabla 14.

91
 Tabla 15: Balance de materia de producción cristales de sulfato de cobre (PRE TEST)

BALANCE DE MATERIA DE CRISTALES DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE PENTAHIDRATADO - (PRE TEST)

MASA DE CRISTALES
SEMANA JUN. 2018 JULIO. 2018 AGO. 2018 SEP. 2018 OCT. 2018 NOV. 2018
SOLIDOS

MCS-01 3.852 Tn 3.322 Tn 3.525 Tn 3.664 Tn 3.664 Tn 3.347 Tn

SEMANA-01
MSC-02 3.973 Tn 3.771 Tn 2.579 Tn 3.445 Tn 3.445 Tn 3.445 Tn

MCS-03 4.131 Tn 3.316 Tn 3.929 Tn 4.205 Tn 4.205 Tn 3.734 Tn

SEMANA -02
MCS-04 3.278 Tn 3.738 Tn 4.082 Tn 2.870 Tn 2.870 Tn 2.559 Tn

MCS-05 3.464 Tn 4.194 Tn 4.078 Tn 1.124 Tn 1.124 Tn 1.613 Tn

SEMANA-03
MCS-06 4.318 Tn 2.714 Tn 4.206 Tn 4.213 Tn 4.213 Tn 4.360 Tn

MCS-07 3.737 Tn 2.270 Tn 3.341 Tn 4.655 Tn 4.655 Tn 1.566 Tn

SEMANA-04
MCS-08 4.321 Tn 4.847 Tn 3.508 Tn 2.907 Tn 2.907 Tn 1.999 Tn
TOTAL 31.1 Tn 28.2 Tn 29.2 Tn 27.1 Tn 27.1 Tn 22.6 Tn
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 15 se observa el balance de materia de la producción final de cristales de sulfato
de cobre pentahidratado. Este balance fue realizado después de hacer el balance químico de
la obtención de sulfato de cobre líquido. Asimismo, se observa la producción de cristales
solidos dos veces por semana debido al tiempo que demora la cristalización y/o formación
de cristales de sulfato de cobre.

92
2.7.9. Diagrama de flujo de bloques antes de la implementación

Figura 36: Diagrama de flujo de bloques

Fuente: Elaboración propia

En la figura 36 muestra el diagrama de flujo de proceso de la producción de los cristales de
sulfato de cobre pentahidratado al 99%. En este diagrama observamos en términos generales
el inicio del proceso de producción iniciando en un reactor, pasando luego por un sistema de
cristalización y terminando en el sistema de centrifugado para luego obtener los cristales de
cobre.

Asimismo, en la figura 37 muestra una vista virtual en 3D de la planta de procesamiento de

cristales de sulfato de cobre, en ella se logra apreciar los diferentes equipos que intervienen
en el proceso productivo como los reactores, cristalizadores, tinas de aguas madres,
dosificadores, etc.

93
Figura 37: Maqueta 3d de la planta situación actual

Fuente: Elaboración propia

94
Figura 38: Planto de la planta- lay out general situación actual

Fuente: Elaboración propia

95
La figura 38 muestra el plano de arreglo general de toda la planta de procesamiento de cobre
para la producción de sulfato de cobre, en este plano se puede aprecia la disposición de los
actuales equipos de producción como: reactores, dosificadores, compresores, cristalizadores,
centrifugadoras, tinas de aguas madres tanque de ácido, tanque de agua y secadora; este
plano se elaboró con la finalidad de poder revisar la ubicación de los equipos.

2.7.10. Diagrama de operaciones del producto DOP

Diagrama de operaciones del producto DOP

Para la representación del diagrama de operaciones actual utilizaremos las simbologías de
estudios de métodos del trabajo, el cual consiste en el registro y examen crítico sistemático
de las formas, modos y maneras de realizar las actividades con el propósito de realizar
mejoras en el proceso de producción. (OIT, 1996, p.19).

Figura 39: Cuadro de simbología de métodos de operaciones de procesos

Símbolo Nombre Descripción

Operación Indica las fases del proceso

Inspección Indica la inspección del producto y calidad

Transporte Indica movimiento de trabajadores y materiales

Espera Indica demora en el desarrollo de los procesos

Almacenamiento Indica depósito de objetos bajo vigilancia

Operaciones combinadas Indica operaciones combinadas del proceso

Fuente: Elaboración propia

96
DOP Diagrama de operaciones del producto actual
En el siguiente diagrama de operaciones del actual proceso se representa el proceso de la
transformación de la materia prima para la obtención del producto final el cual es el sulfato
de cobre penta hidratado;

Figura 40: Datos del DOP actual

Fuente: Elaboración propia

97
DAP Diagrama de actividades de proceso actual
El diagrama de actividades del proceso (DAP) indica gráficamente el flujo de todas las
actividades que intervienen en el proceso actual y también nos muestra el tiempo de trabajo
realizado para cada actividad que involucra la producción del sulfato de cobre de “1 BACH”
(ver figura 41).
Figura 41: DAP del proceso actual
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL SULFATO DE
REVASAC COBRE PENTAHIDRATADO
Datos del DAP de produccion de cristales sulfato de cobre N de Diagrama: 1
El diagrama inicia en: Recepción de la materia Diagrama: Actual
El diagrama termina en: Almacen del producto
Elaborado por: Eder Perez Abad Fecha: 10/09/2018
Actividad
Distancia Tiempo
N° Descripción OBS.
(m) (min)
Operación Transporte Espera Insp. Almace.
RECEPCION DE MATERIA
1 20.38
PRIMA
TRANSPORTAR AL ÁREA DE
2 5.49
PESADO

3 INSPECCIONAR 1.71

4 TRANSPORTAR AL REACTOR 2.76

40

5 ADICIÓN DE REACTANTES 12.33

REACCIÓN Y
6 1004.99
CONCENTRACIÓN DE LA

7 INSPECCIONAR 2.6

TRANSPORTE DE LA MEZCLA A
8 1.33
LOS CRISTALIZADORES 10
FORMACION DE CRISTALES A
9 954.6
CONDICONES NORMALES

10 INSPECCIONAR 2.75
COSECHA DE LOS CRISTALES
11 308.97
DE COBRE 5
ESCURRIMIENTO DE LA
12 94.32
COSECHA
TRANSPORTE DE COSECHA A
13 116.04
LA CENTRIFUGADORA 3

14 CENTRIFUGACIÓN 344.59

15 INSPECCIONAR 2.83

16 SECADO 199.27

17 PROCESO DE TAMIZADO 130.74

15
TRANSPORTE AL ÁREA DE
18 91.93
EMPACADO Y PESADO 20

19 PESADO Y EMPACADO 769.36

TRANSPORTE AL ÁREA DE
20 15.53
ALMACEN 15
Total 5 6 1 4 2 108 68.0 Hrs

Fuente: Elaboración propia

98
2.7.11. Diagrama de distribución de áreas del proceso actual

En el actual proceso de producción se presenta una distribución de áreas la cual fue diseñada
por el mismo dueño de la empresa, sin tener ningún conocimiento previo de las nociones
básicas de distribución de planta por procesos, por tales motivos se representa una mala
distribución de los equipos que dificultan la manera de ejecutar el proceso de producción
con lo cual generan demoras en el proceso productivo. Este previo análisis servirá para
determinar el nuevo diseño de reingeniería de procesos.

En la figura 42 se muestra de manera esquemática la distribución de las áreas del actual

proceso de producción de la elaboración del sulfato de cobre, con lo cual tomaremos como
referencia para el sustento de la baja productividad y por ende el cambio total o radical de la
forma actual aplicando la reingeniería de procesos.

Figura 42: Esquema de distribución de áreas del proceso actual

Fuente: Elaboración propia

99
Analizando los espacios que ocupan cada actividad a continuación:

Tabla 16: Áreas utilizadas por cada actividad actualmente

Área utilizada actualmente por cada proceso
Actividades Largo Ancho Total (m2)
MP 2m 2m 4.00 m2
Pesado 2m 2m 2.76 m2
Área H2SO4 5m 4m 19.60 m2
Área de tanque enterrado de aguas madres 6m 2m 13.46 m2
Área de tanque de agua madre 4m 4m 16.00 m2
Área de dosificadores 6m 2m 11.04 m2
Área de compresores 6m 2m 12.00 m2
Área de tanque de agua 2m 2m 3.92 m2
Área de caldera 3m 2m 4.65 m2
Área de reacción 7m 5m 34.84 m2
Área de cristalización 12 m 5m 64.66 m2
Área de tinas de aguas madres 7m 3m 22.08 m2
Área de tanques de glp 5.95 m 5.95 m 35.40 m2
Área centrifugación 6m 5m 30.00 m2
Área de secado 3m 5m 15.00 m2
Etiquetado y empacado 3m 5m 15.00 m2
PT 9m 5m 42.50 m2
total 346.90 m2

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 16 se muestran todas las áreas que intervienen en el proceso actual las cuales
suman un área total de 346.90 m2.

2.7.12. Determinación del tiempo de ciclo de producción antes

Como siguiente paso analizamos el tiempo que demora el proceso actual en la elaboración
el sulfato de cobre como producto final terminado después de todo el proceso de producción.
Para ello se tomó un análisis de tiempo de ciclo de producción de julio a octubre del 2018
con la finalidad de poder obtener datos más exactos y de esta manera poder sustentar la baja
productividad y la aplicación de nuevos métodos de reingeniería de procesos que ayuden a
mejorar y/o aumentar la productividad.

100
 Tabla 17: Tiempo de ciclo de producción total de junio a octubre del 2018 (PRE-TES)

BALANCE DE MASA (m3 & Tn) Y TOMA DE TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCION (PRE-TES) min
Producto: SULFATO DE COBRE PENTAHIDRATADO REVASAC
Observación: TIEMPO OBSERVADO

Balance de materia de sulfato de cobre

VOLUMEN DE DE PRODUCCIÓN
liquido
Balance de materia de cristales de
MASA DE CRISTALES PRODUCIDOS
fultato de cobre solido
Responsable: EDER PÉREZ ABAD
Fecha: 02 jul i o a l octubre 27 de octubre del 2018
MES JUN. 2018 JUL. 2018 AGO. 2018 SEP. 2018 OCT. 2018 NOV. 2018
Nro CUATRO REACCIONES x MES 8R 8R 8R 4R 4R 4R
ITEM ACTIVIDADES 4 REACCIÓNES x MES MES-01 MES-02 MES-03 MES-04 MES-05 MES-06

1 RECEPCION DE MATERIA PRIMA 164 min 164 min 165 min 165 min 160 min 144 min

2 TRANSPORTAR AL ÁREA DE PESADO 45 min 44 min 44 min 44 min 38 min 40 min

3 INSPECCIONAR 13 min 13 min 13 min 13 min 15 min 13 min

4 TRANSPORTAR AL REACTOR 22 min 22 min 22 min 23 min 20 min 19 min

5 ADICIÓN DE REACTANTES 82 min 81 min 85 min 82 min 44 min 63 min

6 REACCIÓN Y CONCENTRACIÓN DE LA MEZCLA 8233 min 8391 min 8030 min 8301 min 8207 min 8127 min

7 INSPECCIONAR 22 min 22 min 21 min 21 min 21 min 18 min

8 TRANSPORTE DE LA MEZCLA A LOS CRISTALIZADORES 9 min 10 min 10 min 10 min 9 min 14 min

9 FORMACION DE CRISTALES A CONDICONES NORMALES 7142 min 7222 min 7185 min 7121 min 7090 min 7189 min

10 INSPECCIONAR 22 min 22 min 23 min 23 min 21 min 21 min

11 COSECHA DE LOS CRISTALES DE COBRE 2559 min 2624 min 2638 min 2677 min 2600 min 2598 min

12 ESCURRIMIENTO DE LA COSECHA 813 min 818 min 860 min 837 min 853 min 800 min

13 TRANSPORTE DE COSECHA A LA CENTRIFUGADORA 809 min 828 min 831 min 864 min 814 min 835 min

14 CENTRIFUGACIÓN 2559 min 2606 min 2624 min 2686 min 2759 min 2587 min

15 INSPECCIONAR 23 min 23 min 23 min 22 min 20 min 21 min

16 SECADO 1570 min 1558 min 1547 min 1601 min 1588 min 1568 min

17 PROCESO DE TAMIZADO 1334 min 1247 min 1220 min 1272 min 1159 min 1215 min

18 TRANSPORTE AL ÁREA DE EMPACADO Y PESADO 850 min 835 min 815 min 848 min 759 min 814 min

19 PESADO Y EMPACADO 6336 min 6269 min 6229 min 6429 min 6254 min 6158 min

20 TRANSPORTE AL ÁREA DE ALMACEN 67 min 70 min 68 min 68 min 70 min 60 min

TIEMPOS TOTALES EN HORAS 547.8 Hrs 547.8 Hrs 540.9 Hrs 551.8 Hrs 541.7 Hrs 538.4 Hrs
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO 70.38 m3 63.81 m3 66.54 m3 61.34 m3 54.35 m3 51.24 m3
BALANCE DE MATERIA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE SOLIDO 31.1 Tn 28.2 Tn 29.2 Tn 27.1 Tn 27.1 Tn 22.6 Tn

VALOR PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN

PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SULFATO LÍQUIDO 61.28 m3
PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE MASA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE 27.55 Tn
PROMEDIO DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN MENSUAL 544.7 Hrs

Fuente: elaboración propia

En la tabla 17 se observa que para producir un promedio mensual de 28 Tn de cristales de
sulfato de cobre pentahidratado, se utilizó un promedio mensual de 61.28 m3 de sulfato de
cobre liquido; empleando un promedio mensual de 544.7 hh (horas hombre).

Asimismo, cabe mencionar que siendo la capacidad de planta instalada de 6 bacht por
semana (por lo que se cuenta con 3 reactores de 11 m3 cada uno), esto generaría una
producción de 66 m3 de sulfato de cobre líquido con lo cual se obtendría una producción de
masa de 29.14 Tn por semana de cristales de sulfato de cobre pentahidratado, esto
equivaldría a 116.6 Tn mensuales; se concluye que la producción es demasiado baja en 76%
más bajo.

101
2.8. Desarrollo de la propuesta de mejora

Determinación de la metodología para la reingeniería de procesos:

Para la selección de la aplicación de la reingeniería de procesos se elaboró el siguiente cuadro
mostrando cuatro tipos de metodologías de aplicación de reingeniería de procesos, de las
cuales determinaremos la mejor alternativa de solución. (Ver tabla 18)

Tabla 18: Metodologías para la aplicación de la reingeniería de procesos

Fuente: Hernández, M., (2001)

102
 Metodología de reingeniería de procesos de Hamer y Champy:
El modelo de reingeniería de procesos de Hammer y Champy es aplicado al cambio radical
y/o total en las empresas. Asimismo, está orientado a la reducción de costos y a la
satisfacción de los clientes. No obstante, continuación presentaremos las ventajas y
desventajas.
Ventajas:
 Como idea principal prioriza el cambio radical y/o total de la empresa como
alternativa de solución.
 Se apoya en la integración de toda la empresa para lograr realizar el cambio.
 Utiliza el concepto de “Benchmarking” el cual consiste en la recopilación de
información para obtener nuevas ideas y compararlas con los datos de la empresa.
Desventajas:
 No define y/o propone una metodología para la aplicación de la reingeniería, en lugar
de ello establece los procesos y una secuencia de pasos a realizar para lograr el
cambio radical en la empresa.
 No cuenta y/o proporciona herramientas tecnológicas para la aplicación de la
reingeniería.
(ver tabla 19)
Tabla 19: Pasos para la aplicación de la reingeniería de procesos

Reingeniería de procesos
Pasos Objetivos

Se plantean los objetivos de la empresa y las

Pasos
condiciones en las que se encuentra

Se estudia y evalúa los procesos de actuales de la

Diagnostico
empresa para su entendimiento

Propone y/o establece una nueva forma de proceso

Rediseño
de producción y/o servicio

Es parte del entendimiento del enfoque orientado a

realizar la conexión de las diferentes actividades que
Transición
se encuentran pendientes en el proceso de
reingeniería.
Fuente: Elaboración propia

103
 A. Metodologías para la reingeniería de procesos de Manganelli & Klein:
La metodología de reingeniería de Manganelli & Klein se presenta resumida en la siguiente
tabla (ver tabla 20)

Tabla 20: Proceso metodológico de Manganelli & Klein

Fuente: Torres, M., (2014)

Asimismo, esta metodología de reingeniería presenta sus ventajas y desventajas
Ventajas:
 Este modelo de reingeniería cuenta con información y guía a seguir para su
aplicación, dando las indicaciones a seguir en cada una de las etapas.
 Aplica herramientas tecnológicas para la reingeniería de procesos.
 Los resultados se dan en el corto tiempo de entre 6 a 12 meses aproximadamente.
Desventajas:
 La aplicación de este modelo de reingeniería es muy costosa, ya que utiliza diferentes
tipos de recursos para el levantamiento de información con el propósito de lograr el
objetivo.
 No cuenta y/o proporciona herramientas tecnológicas para la aplicación de la
reingeniería.
 La aplicación de este modelo de reingeniería es generalmente aplicable a grandes
empresas.

104
 B. Metodologías para la reingeniería de procesos de Morrys & Brandon:
La metodología de reingeniería de procesos de Morris & Brand también llamada reingeniería
dinámica de negocios, establece un modelo que se inicia definiendo los alcances, objetivos
y estrategia, así como también formación de equipos con el objetivo de dar inicio al
desarrollo del planteamiento de los nuevos modelos de procesos de reingeniería del proyecto.
Asimismo, este modelo de reingeniería es aplicable a todo tipo de empresa, no existiendo
ninguna limitación de tamaño de empresa. Asimismo, esta metodología de reingeniería
presenta sus ventajas y desventajas
Ventajas:
 Para la aplicación de este modelo de reingeniería, se apoya en la Incorporación de
toda el área de la empresa con el propósito de lograr el cambio.
 Aplica herramientas tecnológicas para la innovación de nuevos procesos que ayuden

Desventajas:
 Este tipo de cambio de reingeniería solo aplica a cambios en los procesos de
producción y/o servicios, es decir, se mejora los procesos; pero no realiza un cambio
radical en el proceso.
Tabla 21: Proceso metodológico de Morrys & Brandon

Fuente: Torres, M., (2014)

105
 C. Metodologías para la reingeniería de procesos del Institute of Industrial
Engineers:
Este tipo de metodología se sustenta en las experiencias obtenidas de los otros tipos de
metodologías, aplicadas con anterioridad en otras empresas, apoyándose en la recopilación
de información y de esta manera poder aplicar la reingeniería según la necesidad de la
empresa y los objetivos que persigue y logrando así obtener resultados favorables haciendo
cambios radicales. (ver tabla 22)

Tabla 22: Proceso metodológico del Institute of Industrial Engineers:

Fuente: Torres, M., (2014)

106
2.8.1. Determinación del modelo de la propuesta de mejora

Con la finalidad de poner en marcha la propuesta de mejora con el objetivo de aumentar la

productividad y teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de cada una de las
metodologías ya anteriormente mencionas, se presenta un modelo de propuesta de
reingeniería de procesos el cual consiste en un tipo de modelo híbrido de las cuatro
metodologías de reingeniería de procesos ya antes mencionadas.

El modelo de propuesta se encuentra enfocado a la aplicación de la reingeniería de procesos

aplicado a la línea de producción de sulfato de cobre de una peque empresa
(Ver figura 43)

Figura 43: Metodología PDRI para la aplicación de la reingeniería de procesos

Fuente: Elaboración propia

El presente proyecto consta de 4 etapas las cuales se mencionan a continuación:

Etapa 1: Preparación
En esta primera etapa se define el alcance del proyecto y se organiza y se delimitan los puntos
a seguir.
 Condiciones iniciales de la empresa
 Identificación de procesos
 Determinación de las Fortalezas y oportunidades (análisis FODA)
 Definición de objetivos
 Alcance del proyecto

107
Etapa 2: Diagnostico
En esta segunda etapa se busca entender la manera de cómo se lleva acabo los procesos de
producción y el estado actual de el o los procesos.
 Análisis del proceso
 Situación del proceso
 Propuesta de alternativa de solución

Etapa 3: Rediseño
En esta etapa se plantea el cambio radical del actual proceso y se propone el nuevo proceso
a implementar para obtener un producto final.
 Bases de diseño técnico
 Diseño de diagrama de flujo de proceso (PFD)
 Diseño de diagrama de tuberías e instrumentación (P&ID)
 Balance de materia y energía
 Diseño y distribución de planta
 Elaboración de la Ingeniería de detalle
Etapa 4: Implementación
Es parte del entendimiento del enfoque que está orientado a realizar la conexión de las
diferentes actividades que se encuentran pendientes en el proceso de reingeniería de
procesos.

2.8.2. Cronograma de actividades del proyecto de investigación

Para el desarrollo del presente proyecto de investigación se procedió a la elaboración del

cronograma de actividades. (ver tabla 23)

2.8.3. Cronograma de Ejecución

Para todo proyecto a iniciarse es necesario contar con un cronograma de ejecución, en el

cual se establecerán los periodos de desarrollo e implementación de la ingeniería establecida.
En el desarrollo del cronograma de ejecución se establecerán los tiempos determinados para
cada proceso que involucra el plan de ejecución durante cierto periodo de tiempo ver
cronograma de ejecución en tabla 24.

108
 Tabla 23: Cronograma de actividades del desarrollo del proyecto de investigación
AÑO 2018 AÑO 2019
ÍTEM CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AGO. SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE AGO. SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
S-1 S-2 S- 03 S-04 S-05 S-06 S-07 S-08 S-09 S-10 S-11 S-12 S-13 S-14 S-15 S- 16 S-1 S-2 S- 03 S-04 S-05 S-06 S-07 S-08 S-09 S-10 S-11 S-12 S-13 S-14 S-15 S- 16
Reunión de coordinación y presentación del esquema de proyecto de
1 X
investigación
2 Planteamiento del problema de investigación y su fundamentación teórica X

3 Elaboración de la justificación y objetivos de investigación X

4 Planteamiento del diseño y tipo de investigación X

5 Planteamiento de las hipótesis y variables X

6 Elaboración del diseño metodológico de la investigación X

7 Sustentación de la primera parte del proyecto de investigación X

8 Selección de la población, muestra y muestreo X

Elaboración de la técnicas de instrumentos de obtención de datos y validación

9 X
de juicios de expertos

10 Elaboración del método de análisis y aspectos administrativos X

11 Revisión del asesor a cargo X

12 Recojo de trabajos revisados X

Entrega del trabajo final con las observaciones levantadas y verificación de

13 X
originalidad

14 Levantamiento de observaciones X

Entrega del trabajo final con las observaciones levantadas y verificación de

15 X
originalidad

16 Sustentación del proyecto X

17 Desarrollo de la propuesta de mejora DPI X

18 Diseño y elaboración del plan de implantación X

19 Revisión del asesor a cargo X

20 Levantamiento de observaciones X

21 Toma de datos después de la implementación X

22 Desarrollo del análisis inferencial X

23 Desarrollo de la contrastación de las hipótesis X

Entrega del trabajo final con las observaciones levantadas y verificación de

24 X
originalidad

25 Primera jornada de sustentación DPI X

26 Revisión del asesor a cargo X

27 Levantamiento de observaciones X

28 Revisión del asesor a cargo X

29 Levantamiento de observaciones X

Entrega del trabajo final con las observaciones levantadas y verificación de

30 X
originalidad
31 Sustentación del proyecto X

32 Tesis concluida X

fuente: Elaboración propia

109
 Tabla 24: Cronograma de implementación del proyecto

AÑO 2018 AÑO 2019

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ÍTEM SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

SEMANA 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17-18 19-20 21-22 23-24 25-26 27-28 29-30 31-32 33-34 35-36 37-38 39-40 41-42 43-44 45-46 47-48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
1 Situación estado actual de la empresa X
2 Lluvia de ideas de las posible causas de la baja productividad X
3 Análisis de la baja productividad mediante el diagrama causa - efecto x
4 Análisis del grado de las causas de la baja productividad con Pareto X
5 Determinación del problema de la baja productividad X
6 Diseño del layout de la planta de producción del sulfato de cobre X
7 Cálculo del balance de materia actual X
8 Elaboración del diagrama de recorrido actual del ciclo de producción X
9 Determinación del tiempo de producción (PRE-TEST) X
ETAPA I - PREPARACIÓN
10 condiciones iniciales de la empresa X
11 Determinación de las Fortalezas y oportunidades (análisis FODA) X
12 Identificación de los objetivos X
13 Alcance del proyecto X
ETAPA II DIAGNOSTICO
14 Análisis del proceso actual X
15 Propuesta de alternativa de solución X X
ETAPA III - REDISEÑO
16 Características de la materia prima X
17 Elaboración de los diagramas de procesos ,DFP, P&ID X
18 Descripción de los procesos de producción del sulfato de cobre X
19 Diseño de balance de materia del nuevo proceso reproducción x
20 Diseño y distribución de planta del nuevo proceso de producción x
21 Elaboración de la Ingeniería de detalle x x
ETAPA IV - IMPLEMENTACIÓN
24 Presentación de la información de la reingeniería a la empresa x
25 Aprobación de la reingeniería propuesta x
26 Planteamiento de la mejora de la producción x
27 Poner en conocimiento al personal sobre el nuevo proceso de producción x x
28 Implementación de la mejora x
29 Preparación de la nueva área de producción x
30 Construcción de la parte civil (bases de tanques y plataformas) x x
31 montaje de estructuras y equipos mecánicos y tuberías x x x
32 Pruebas de pre comisionado x
33 pruebas de comisionado x x
34 Medición del balance de materia después de la mejora x
35 Cálculo de la productividad después de la mejora x x x x x x x x x x x x x x X X
36 comparación de los resultados antes y después de la mejora X
37 Seguimiento y control X X X X
38 Presentación de informe final X

fuente: Elaboración propia

110
2.8.4. Recursos y Presupuestos

Recursos
Para el presente desarrollo de investigación es necesario contar con recursos personales tanto
financieros como material, es por ello que se cuenta como recursos a los materiales que serán
necesario para el desarrollo del proyecto. (ver tabla 25)

Para realizar la presente investigación, será necesario analizar los siguientes costos:

Tabla 25: Tabla de presupuesto personal

COSTO COSTO
DESCRIPCIÓN
UNITARIO TOTAL
Pasaje (24 visitas a la planta de producción de sulfato) S/ 12.00 S/ 288.0
Fluxómetro o wincha S/ 20.00 S/ 20.0
Cronómetro S/ 30.00 S/ 30.0
Impresiones S/ 45.0 S/ 45.0
Fotocopias de información de planos (25 hojas) S/ 15.0 S/ 15.0
1 cuaderno para realizar apuntes S/ 10.0 S/ 10.0
4 lapiceros de colores tinta liquida S/ 6.0 S/ 24.0
Refrigerio S/ 10.00 S/ 240
TOTAL S/ 148 S/ 672
Fuente: Elaboración propia

Dentro del desarrollo del proyecto de investigación se serializó un presupuesto económico

financiero personal para la etapa de la investigación con ello observaremos los costos que
ello implicaría en el desarrollo del presente proyecto.

Como el resultado del análisis financiero es acorde a nuestro presupuesto, se concluye que
si se puede cubrir todos los recursos; por lo tanto, la implementación es factible.

2.8.5. Financiamiento

Para el desarrollo del presente proyecto investigación se contará con el capital económico
de una tercera empresa. Esta empresa aportará con el financiamiento económico para las
etapas del desarrollo y las etapas de la implementación o construcción del presente proyecto
de investigación. Asimismo, en la tabla 26 se muestra el estimado de inversión del costo de
la implementación de la reingeniería para el nuevo proceso de producción de sulfato de
cobre.

111
Tabla 26: Tabla de estimado de inversión

Fuente: Elaboración propia

112
2.8.6. Desarrollo del Modelo de la propuesta de mejora

El modelo de propuesta se encuentra enfocado a la aplicación metodológica de la

reingeniería de procesos. Aplicado a la línea de producción de sulfato de cobre de una
mediana empresa. Con finalidad mejorar la productividad implementándola por etapas:
Metas del proceso de reingeniería
 Aumentar considerablemente la producción de sulfato de cobre.
 Cambiar la materia prima para la producción de sulfato de cobre, conjuntamente a
un nuevo proceso productivo.
 Mejorar las condiciones de trabajo para el trabajador, máquinas y equipos.
Alcance del proyecto de reingeniería
El proyecto de reingeniería estará enfocado en el proceso productivo, mas no en los procesos
administrativos de compra o venta. Se espera que los resultados de la reingeniería de la
producción orienten las mejoras de los procesos de compra y venta. A continuación, se
presentan los límites del proyecto de reingeniería, ver figura 44.
Figura 44: Alcance del proyecto de la aplicación de la reingeniería de procesos

Fuente: Elaboración propia

113
2.8.6.1. Etapa 1: Preparación

Condiciones iniciales de la empresa

En esta primera etapa de la reingeniería de procesos, se procedió a establecer una reunión
con el dueño de la empresa para poder determinar el estado y situación en que se encuentra.
En esta etapa se analizó un alto índice de baja productividad en relación a la producción del
sulfato de cobre, originando la interrogante ¿Cuál es la causa de la baja productividad de la
empresa? y ¿De qué manera podemos mejorar?

Con ello se procedió hacer el análisis de las causas que llevan a la baja productividad. Ver
parte I: figura 5 diagrama Ishicawa, tabla 2 matriz relacional, figura 6 diagrama de Pareto y
figura 7 matriz priorización. Con ello pudimos determinar que la causa principal de la baja
productividad es la escasez de la materia prima y su alto costo en el mercado con una
prioridad de 57.14 %, ver tabla 27 cuadro de precio de venta de la chatarra de cobre.

Además, como parte del plan estratégico para aumentar la productividad del sulfato de cobre
se acordó que la empresa QUIMTIA PERÚ asumiría el costo total de todos los gastos de la
implementación y la empresa productora de sulfato de cobre le vendería solo a ella toda su
producción.

Ver cuadro de análisis de precios de la chatarra de cobre en tabla 27

114
Tabla 27: Análisis de los precios de la chatarra de cobre como materia prima

Precio medio
Precio de la chatarra de
Periodo internacional de cobre por
cobre aproximado
kilo

Julio 2019 19.37 PEN/kilo 9.68 a 27.31 PEN/kilo

Junio 2019 19.57 PEN/kilo 9.78 a 27.59 PEN/kilo

Mayo 2019 19.61 PEN/kilo 9.80 a 27.65 PEN/kilo

Abril 2019 21.12 PEN/kilo 10.56 a 29.77 PEN/kilo

Marzo 2019 21.38 PEN/kilo 10.69 a 30.14 PEN/kilo

Febrero 2019 21.41 PEN/kilo 10.7 a 30.20 PEN/kilo

Enero 2019 20.41 PEN/kilo 10.2 a 28.78 PEN/kilo

Diciembre
19.61 PEN/kilo 9.8 a 27.65 PEN/kilo
2018
Noviembre
20.60 PEN/kilo 10.3 a 29.29 PEN/kilo
2018
Octubre 2018 19.62 PEN/kilo 9.8 a 27.8 PEN/kilo
Septiembre
19.44 PEN/kilo 9.7 a 27.6 PEN/kilo
2018
Agosto 2018 19.00 PEN/kilo 9.5 a 27 PEN/kilo

Julio 2018 20.40 PEN/kilo 10.20 a 29 PEN/kilo

Junio 2018 22.10 PEN/kilo 11.05 a 31.4 PEN/kilo

Fuente: https://www.preciocobre.com/precio-del-cobre-en-peru-por-kilo-y-chatarra/

Según el análisis del precio promedio de la chatarra de cobre es de S/. 29 soles. Asimismo,
tienen fluctuaciones en el tiempo en relación al precio siendo este inestable, pero con una
tendencia al alta de los precios del metal. Ver figura 44: Grafica precio VS tiempo

115
 Figura 45: Análisis de precio del cobre vs tiempo antes

Precio del cobre VS Tiempo

S/. 32.00
S/. 31.00
S/. 30.00 y = 0.0705x + 28.127
S/. 29.00
S/. 28.00
S/. 27.00
S/. 26.00
S/. 25.00
S/. 24.00

Fuente: Elaboración propia

 Análisis de producción
Siguiendo el proceso del análisis de la empresa, se procedió a hacer un análisis de producción
en los últimos 6 meses.

Tabla 28: producción mensual de julio a diciembre antes

Mes Periodo Precio S/. Producción
(Tn)
jul-18 1 S/. 27.31 30 Tn
ago-18 2 S/. 27.59 27 Tn
sep-18 3 S/. 27.65 28 Tn
oct-18 4 S/. 29.77 25 Tn
nov-18 5 S/. 30.14 24 Tn
dic-18 6 S/. 30.20 26 Tn

Fuente: Elaboración propia

116
 Figura 46: Análisis de producción en el tiempo antes

PRODUCCIÓN VS TIEMPO
35 Tn
30 Tn
28 Tn
30 Tn 26 Tn
25 Tn 24 Tn
25 Tn
27 Tn
TONELADAS

20 Tn y = -0.0314x + 1387.3
R² = 0.5994
15 Tn

10 Tn

5 Tn

0 Tn
Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18
MESES

Fuente: Elaboración propia

Figura 47: Análisis de producción vs Costo del cobre

PRODUCCIÓN VS COSTO y = 0.0226x - 950.77

R² = 0.8622
S/. 35.00 S/. 30.20
30 Tn S/. 29.77 S/. 30.14
S/. 30.00 27 Tn S/. 27.65

S/. 25.00
S/. 27.31 28…
S/. 27.59 24 Tn 26 Tn
S/. 20.00 25 Tn
S/. 15.00
S/. 10.00 y = -0.0314x + 1387.3
R² = 0.5994
S/. 5.00
S/. 0.00
Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18

PRECIO S/. PRODUCCIóN (Tn)

Lineal (PRECIO S/.) Lineal (PRODUCCIóN (Tn))

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo al análisis de los gráficos anteriores se visualiza que cuando existe un alza del
precio del cobre por kilogramo; la producción tiende a bajar

117
 Identificación de procesos
La empresa dedicada a la producción industrial de sulfato de cobre cuenta con los siguientes
procesos. (ver figura 48)
Figura 48: Cuadro de procesos identificados

Fuente: Elaboración propia

118
 Determinación de las Fortalezas y oportunidades (análisis FODA)
Con la aplicación de esta herramienta conoceremos de manera general el estado situacional
de la empresa dando a conocer sus fortalezas, los objetivos, las debilidades y las
oportunidades que tendría. Con la finalidad de alcanzar el crecimiento empresarial
ver la matriz FODA en tabla 29
Tabla 29: Matriz FODA

FORTALEZAS
DEBILIDADES
El producto elaborado es alta mente
1. El proceso de producción es muy
requerido por todas las industriales.
lento.
2. El producto es uno de los más
2. La materia prima que demanda su
consumidos a nivel mundial.
proceso para su producción es muy
3. El producto es una de las materias cara.
primas más importantes en todas las
3. Es cases de la materia prima.
industrias.
4. Se cuenta con cartera de cliente

FODA
Empresa de
producción de
sulfato de cobre
pentahidratado

AMENAZAS
OPORTUNIDADES
1. Elevado costo y escasez de la
Alta demanda de la producción en el materia prima que demanda su
mercado. proceso de producción.
2. Existen otras alternativas de 2. Pérdida de clientes.
proceso de producción dónde la
materia prima tiene bajo costo. 3. Baja productividad debido a la
demora en los procesos de producción.

Fuente: Elaboración propia

Una vez de haber realizado la matriz FODA, se procedió a realizar el análisis de la matriz
Ver análisis en tabla 30

119
 Tabla 30: Cuadro de análisis de la matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. El producto elaborado es alta mente 1. El proceso de producción es muy lento.
requerido por todas las industriales. 2. La materia prima que demanda su
2. El producto es uno de los más proceso para su producción es muy
consumidos a nivel mundial. cara.
FODA 3. El producto es una de las materias 3. Es cases de la materia prima.
primas más importantes en todas las
industrias.
4. Se cuenta con cartera de cliente

OPORTUNIDADES
1. Alta demanda de la producción en el O1F1 debido al alto índice de la demanda O1D1 Se incrementar la producción para
mercado. del producto se requiere proponer un cubrir la demanda
2. Existen otras alternativas de proceso de aumento considerable en la producción. O2D3 Se buscará otras formas de proceso
producción dónde la materia prima O2F2 Debido a otras alternativas de y tipos de materia prima con el cual se
tiene bajo costo. producción se y a la demanda del pueda mejorar el proceso e incrementar la
producto se buscara mejorar o cambiar el productividad
proceso
AMENAZAS
1. Elevado costo y escasez de la materia A2F1 Debido a la alta demanda de su uso A1D1 Se propone buscar otras alternativas
prima que demanda su proceso de en todas las aplicaciones industriales de materia prima
producción. existe gran potencial de empresas que A3D2 Se propone aplicar la reingeniería
2. Pérdida de clientes. demandan su consumo de procesos para mejorar la productividad
3. Baja productividad debido a la demora A4F4 Se cuenta con clientes de pequeñas
en los procesos de producción. industrias fieles

Fuente: Elaboración propia

 Definición de objetivos
De acuerdo al análisis de la matriz FODA encontramos puntos débiles que debemos de atacar
con suma urgencia, ya que representan un peligro para la empresa, dicho esto procederemos
a mencionar una lista de objetivos.

1. Ayudar a mejorar el bajo índice de productividad.

2. Incrementar la producción para cubrir la demanda del producto.
3. Proponer alternativas de materias prima de buena calidad a bajo costo.
4. Mejorar los procesos de producción.

120
2.8.6.2. Etapa 2: Diagnóstico

En esta segunda etapa se busca entender la manera de cómo se lleva acabo los procesos de
producción y el estado actual de los procesos.

Análisis y situación del proceso

Tipo de proceso
En la empresa se tienen dos tipos de procesos: los procesos logísticos que abarca las ventas
y las compra y los procesos industriales que abarca todo el proceso de la cadena de
transformación de la materia prima. Es en este último proceso en el cual nos enfocaremos
para determinar su análisis de producción.

La empresa dedicada a la producción de sulfato de cobre, utiliza como forma de producción

el tipo de proceso batch (o producción por lotes) este tipo de proceso es un proceso que toma
más tiempo en la trasformación de la materia prima.

Asimismo, el proceso de producción de la transformación de los cristales de cobre es por

un tipo de cristalización en frio, es decir, la producción de la formación (o nucleación) de
cristales y el crecimiento de los mismos seda en un medio de solución sobresaturada
a condiciones normales de presión y temperatura a 1ATM y 20 a 30C° Celsius.

Conclusión del actual proceso

Debido al tipo de proceso el cual es por sistema abierto lotes. La producción se hace más
lenta, ya que se hacen por etapas. Esto lleva a generan muchas veces tiempos muertos en la
producción.
La demora y el alto costo de la materia prima hace que los procesos sean muy lentos

Propuesta de alternativa de solución

Se recomienda cambiar la forma de prodición a un sistema de producción semicontinuo, ya
que esto ayudaría a minimizar los tiempos en cada etapa del proceso productivo de la
transformación de la materia prima. Además, también se recomienda utilizar otras formas
de materia prima como el cemento de cobre el cual tiene costos más bajos y el cual representa
un 65% – 75 % del costo de la producción de cobre metal producido por el sector minero,
esta estimación es de cuerdo al London Metal Exchange (LME) y comparado con la chatarra

121
de cobre el cual es de un 82%-95% de acuerdo al London Metal Exchange (LME) con
chatarra.

Figura 49: Precio del metal cobre por tonelada según LME

Fuente: LME

122
2.8.6.3. Etapa 3: Rediseño

En esta etapa del proyecto diseñaremos el nuevo proceso de reingeniería que se utilizará
para la nueva forma de producción del sulfato de cobre pentahidratado utilizando como
propuesta de alternativa de materia prima al cemento de cobre, el cual es un subproducto
de otro proceso.

Bases de diseño técnico

Características de la materia prima

Cemento de cobre

La materia prima el cual se propone utilizar para el nuevo proceso de producción de sulfato
de cobre es el cemento de cobre tipo A y tipo B
Cemento de cobre TIPO “A “

El cemento de cobre de tipo “A” es el resultado de la generación de sulfato de zinc la cual

es producida por las empresas metalúrgicas como NEXA resources (refinería cajamarquilla)
El sub producto generado después de la producción de sulfato de zinc es el llamado cemento
de cobre en el cual se encuentran: Zn, Cu, Fe, As, Ni, Co, Sb, Cd, Pb y de las cuales nos
interesa extraer el Cu para la producción de sulfato de cobre pentahidratado. Ver tabla de
concentración de minerales (ver tabla 31).

Tabla 31: Análisis químico del cemento de cobre tipo A

Cemento de
ANÁLISIS QUÍMICO% DEL CEMENTO DE COBRE TIPO A
cobreTipo A Cu Fe Zn Pb As Cd Ni Co

NEXA
RESOURCES 42.890 0.169 34.990 0.698 0.020 3.061 0.0297 0.025
CAJAMARQUILLA

Fuente: (QUIMTIA) Elaboración propia

Cemento de cobre TIPO “B”

Al igual que el cemento de cobre tipo “A” el cemento de cobre tipo “B” es el resultado de
otros procesos de químicos producción con la diferencia que los cementos de cobre tipo “B”
contienen alta concentración de cobre propiamente dicho y a su vez alto contenidos de fierro
por ser un mineral ferro químico. (ver tabla 32)

123
 Tabla 32: Análisis químico del cemento de cobre tipo B

Cemento de ANÁLISIS QUÍMICO% DEL CEMENTO DE COBRE TIPO B

cobreTipo B Cu Fe Zn Pb As Cd Ni Co

NEXA
RESOURCES 42.210 0.591 31.894 3.398 0.016 7.894 0.897 0.687
CAJAMARQUILLA

Fuente: (QUIMTIA) Elaboración propia

Diagrama de Entrada - Salida

Para la elaboración del nuevo proceso de producción de sulfato de cobre se elaboró el sistema
de diagramas de entradas y salidas que resume el ingreso de la materia prima y el producto
final obtenido (ver figura 50)

Diagrama de Flujo de Bloques (BFD)

El diagrama de flujo de bloques elaborado muestra en términos generales las áreas de
proceso por las que pasa la materia prima para su respectiva transformación. (ver figura 51)

Diagrama de Flujo de Proceso (PFD)

En el diagrama de flujos de proceso mencionamos los diferentes flujos y áreas que se tienen
para la transformación del cemento de cobre en sulfato de cobre como producto final (ver
figura 52).

Diagrama de Tuberías e Instrumentos (P&ID)

En el diagrama de proceso de tuberías e instrumentación es el diagrama más detallado en el
cual se muestran todas las líneas de procesos, equipos, válvulas, etc. Este tipo de diagrama
es el más detallado y sirve para obtener una lectura de todo el proceso de producción de
planta como el proceso de recepción de la materia prima, el proceso de lixiviación,
recuperación de cobre, producción de sulfato de cobre, etc. (ver figura 53).

124
Figura 50: Diagrama de entras y salidas después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

Figura 51: Diagrama de flujo de bloques después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

125
Figura 52: Diseño de diagrama de flujo de Proceso (PFD)

Fuente: Elaboración propia

126
Figura 53: Diagrama de Tuberías e Instrumentos (P&ID)

Fuente: Elaboración propia

127
DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
El diseño y distribución de planta del presente proyecto cumple la finalidad de producir
cristales de sulfato de cobre pentahidratado. El diseño de planta propuesto tiene la capacidad
máxima de producción de 400 toneles por mes de sulfato de cobre pentahidratado.

Descripción de los procesos de producción del sulfato de cobre con cemento de cobre
como materia prima

 Proceso de recepción y preparación de carga

El proceso de la producción de sulfato de cobre comienza con la recepción de la materia

prima el cual es el cemento de cobre; la materia prima es decepcionada en sacos de 1
tonelada, para luego ser transportado al área de proceso en dónde se descarga la materia
prima en una tolva de recepción de materia prima para dar inicio al proceso de producción
de sulfato de cobre.

 Proceso de transformación en el área de lixiviación y filtración

La materia prima la cual es el cemento de cobre se vierte en los tanques de lixiviación

llamado tanques de lavado de cemento de cobre con el propósito de alcanzar niveles de Fe,
Cd, y Zn de 0.01%. La solución obtenida es derivada al filtro prensa número uno donde se
obtiene una pasta la cual es llamado torta. Esta torta es transportada al tanque disperse para
su proceso de licuado. No obstante, el líquido obtenido del proceso de filtración con el filtro
prensa numero 1 es almacenado en unos contenedores de cobre fierro (TK CuFe).

 Proceso de transformación en área de cementación del cobre

La solución líquida obtenida del anterior proceso la cual se encuentra almacenada en los
tanques de (TK CuFe) es transportada mediante un sistema de líneas de tuberías a un equipo
llamado cementador rotativo, el cual se encarga de la recuperación y/o extracción de cobre
con el proceso de cementación con hierro. Luego del proceso de cementación hierro se
obtienen dos productos los cuales son la masa de cobre el cual es derivado al proceso de
lixiviación y el otro subproducto es el agua ferrosa el cual es almacenado en los tanques de
agua ferrosa.

128
  Proceso químico y físico de la materia en el área de producción – (reacción y
filtración)

Luego de los procesos de tratamientos del cemento de cobre, el cemento de cobre

propiamente dicho los cuales provienen del tanque disperse, la cual se encuentra en forma
de una masa sólida llamada barro, este producto es depositado en los reactores en donde se
le añadirá otros productos como ácido sulfúrico H2SO4, aire y vapor de agua sobresaturado
para comenzar el proceso de reacción química los reactores tienen dos ingresos de aire en
la parte de la causa (tipo flautas) por donde se inyectará el aire, así el calor proporcionado es
mediante el proceso de transferencia de calor para el cual se utiliza el vapor de agua que es
suministrado mediante un serpentín de calentamiento el cual se encuentra aproximadamente
en la parte media baja del reactor. No obstante, la solución obtenida es el sulfato de cobre
con residuos de cemento de cobre. Este producto es derivado al filtro prensa nuero dos para
la eliminación de los residuos sólidos. La solución liquida obtenida después del proceso de
filtración es el sulfato liquido la cual es derivado al área de cristalización mediante un
sistema de líneas de tuberías.

 Proceso físico de producción de cristales de sulfato de cobre en el área de

cristalización

Para el proceso de formación de cristales de cobre es necesario transportar la solución liquida

de sulfato de cobre en unos cristalizadores en donde se forman cristales de cobre a
condiciones normales de presión y temperatura, pero para una mejor producción de sulfato
de cobre es necesario alcanzar una temperatura de 30° C, las cuales se obtienen mediante el
proceso de enfriamiento y métodos de agitación homogénea. Los cristales producidos son
cosechados, centrifugados secados y centrifugados para luego pasar al proceso de pesado,
embolsado, empaquetado y almacenado. La solución líquida saturada (aguas madres) que no
llegó a formar cristales es almacenado en los tanques de aguas madres los cuales retornarán
al proceso de producción de sulfato de cobre.

 Proceso de retroalimentación de efluentes (aguas madres) y tratamiento de

hierro

Dentro del proceso de la producción de sulfato de cobre, se producen efluentes los cuales
son llamados aguas madres. Estas aguas madres contienen cierto grado de porcentaje de
sulfato de cobre que no se logró cristalizar (la cual es una solución rica). Las aguas madres

129
generadas durante el proceso son almacenadas en tanques de aguas madres para su posterior
retroalimentación al ciclo de producción de sulfatos de cobre en el reactor de control de
tratamiento de hierro con la finalidad de lograr controlar el índice de porcentaje de hierro
con el proceso de precipitación. Asimismo, se le añade insumos químicos caliza y peróxido
para el control y/o tratamiento del hierro generado. La materia prima resultante es
transportada al filtro prensa número tres en el cual se elimina cualquier residuo. El líquido
resultante es una solución rica en sulfato de cobre la cual también es llamada agua madre y
es derivado área de rectores de producción de sulfato de cobre.

 Proceso de tratamiento de efluentes

Durante el proceso de producción de sulfato de cobre se generan efluentes. Estos efluentes

son el agua ácida ferrosa con alta concentración de zinc. Este efluente es evacuado por
terceros hacia otra planta de producción de sulfato de zinc. El proceso de tratamiento,
evacuación y producción de sulfato de zinc se encuentra fuera del alcance del presente
desarrollo de investigación.

Diseño de planta por proceso o por función

Para el nuevo sistema de producción de sulfato de cobre, se planteará el diseño de planta por
proceso, debido a que existirán etapas distintas para cada fase y/o etapa de la transformación
de la materia prima, para ello a cada etapa se le designará un área con su respectivo nombre
de proceso. No obstante, para dar comienzo al diseño de planta por proceso primero se tiene
que hacer una lista de equipos que intervendrán en el nuevo proceso de producción de sulfato
de cobre. Asimismo, con las dimensiones de la lista de quipos se procederá a la realización
del cálculo de las áreas para cada máquina y equipo de cada área de proceso con el método
de Guerchet.

130
Lista de equipos que intervienen en el proceso

Cumpliendo con el plan estratégico de producción entre las empresas REVASA y QUIMTA,
la empresa Quimtia se encargará de suministrar todos los equipos y materiales que se
necesitan para la implementación del nuevo proceso de producción de sulfato de cobre. (ver
tabla 33)

Tabla 33: Lista de equipos y dimensiones

DIMENSIONES
ÍTEM PROCESO MAQUINARIAS Y EQUIPOS TAG
DIA L A H

1 Tanque de agua de proceso TK 103 3 4.1

2 Tanque de almacenamiento de 1er y 2do lavado TK 102 3 0 0 4.1
3 Bomba de agua de proceso BC 001 0 1 0.5 0.6
4 Tanque de almacenamiento de 1er y 2do lavado TK 101 3 0 0 4.1
5 Filtro prensa primer lavado FP-101 0 8.4 1.85 1.8
6 PRIMER Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-101 2.08 0 0 2.3
PROCESO DE
7 Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-102 2.08 0 0 2.3
LAVADO DEL
8 CEMENTO DE Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-103 2.08 0 0 2.3
9 COBRE Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-104 2.08 0 0 2.3
10 Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-201 2.2 0 0 2.95
11 Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-202 2.2 0 0 2.95
12 Tanque disperse - primer lavado TK- DISP-103 1.3 0 0 1.7
13 Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-101 2.2 0 0 2.95
14 Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-102 2.2 0 0 2.95
15 Filtro prensa proceso -segundo lavado FP-102 0 8.4 1.85 1.8
16 Tanque disperse - segundo lavado TK- DISP-101 1.3 0 0 1.7
17 Bomba neumática - segundo lavado BN-003 0 0.5 0.3 0.8
18 Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-203 2.2 0 0 2.95
SEGUNDO
19 PROCESO DE Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-204 2.2 0 0 2.95
20 LAVADO DEL Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-205 2.2 0 0 2.95
21 CEMENTO DE
Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-206 2.2 0 0 2.95
COBRE
22 Tanque disperse - segundo lavado TK- DISP-102 1.3 0 0 1.7
23 Bomba de control de proceso de lavado BC -002 0 1 0.5 0.6
24 Filtro prensa 03 FP-103 0 0 0
25 Tanque de suministro de ácido sulfúrico TK-ACI-101 3.3 0 0 4.5
26 Bomba neumática - suministro de aire BN-001 0 0.5 0.3 0.8
27 Bomba neumática - suministro de aire BN-002 0 0.5 0.3 0.8
28 Bomba neumática - suministro de aire BN-003 0 0.5 0.3 0.8
29 Bomba neumática - suministro de aire BN-004 0 0.5 0.3 0.8
30 Bomba neumática - suministro de aire BN-005 0 0.5 0.3 0.8
31 SUMINISTRO Blower BLW-001 0 1.15 1.07 1.25
32 DE ENERGIA
Blower BLW-002 0 1.15 1.07 1.25
33 Blower BLW-003 0 1.15 1.07 1.25
34 Caldero para suministro de vapor CAV-001 0 6 2.7 3.26
35 Maniinfold para suministro de vapor MAV-001 0 2.48 0.61 1.6
36 Tanque de retorno de condensado TK-COND-002 1 0 0 1.5
37 Tanque de almacenamiento de condensado TK-COND-001 0 2.78 1.44 3.35

Fuente: Elaboración propia

131
  Determinación del espacio requerido de las máquinas para el nuevo proceso de
producción
Con el propósito de determinar el espacio que se requiere para las maquinarias que se
utilizarán para el nuevo proceso de producción de sulfato de cobre, utilizaremos el método
de Guerchet el cual se encarga de determinar y evaluar los espacios requeridos según Díaz,
Jarufe y Noriega (2007).

 Identificación de las maquinarias y equipos

Con el propósito de determinar el área requerida para el nuevo diseño de proceso de

producción de sulfato de cobre pentahidratado se identificó el número de maquinarias que
intervendrán en el nuevo proceso productivo. Así como el espacio mínimo necesario para
el almacenamiento de la materia prima y el producto final terminado (Ver Tabla N°35)

 Cálculo del Método Guerchet

Identificado el número de maquinarias y equipos que se tienen en cuenta para el nuevo
diseño de proceso productivo, se procedió a calcular los espacios mínimos necesarios con el
método de Guerchet, en el cual se está considerando para el nuevo diseño de planta a 7
operarios por turno. (ver tabla 34)

Tabla 34: Cálculo usado en el método Guerchet

Fuente: Elaboración propia

132
 Tabla 35: Calculo de las áreas del nuevo diseño de proceso de sulfato de cobre

FORMATO PARA CALCULAR EL MÉTODO DE GUERCH

MAQUINARIAS Y EQUIPOS TAG DIAM. L A H N n Ss Sg Se ST Ss x n Ss x n x h

Tanque de agua de proceso TK 103 3 0 0 4.1 2 1 3 6 1.35 10.35 3 12.3
Tanque de almacenamiento de 1er y 2do lavado TK 102 3 0 0 4.1 2 1 3 6 1.35 10.35 3 12.3
Bomba de agua de proceso BC 001 0 1 0.5 0.6 1 1 0.5 0.5 0.15 1.15 0.5 0.3
Tanque de almacenamiento de 1er y 2do lavado TK 101 3 0 0 4.1 2 1 3 6 1.35 10.35 3 12.3
Filtro prensa primer lavado FP-101 0 8.4 1.85 1.8 3 1 15.54 46.62 9.324 71.484 15.54 27.972
Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-101 2.08 0 0 2.3 2 1 2.08 4.16 0.936 7.176 2.08 4.784
Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-102 2.08 0 0 2.3 2 1 2.08 4.16 0.936 7.176 2.08 4.784
Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-103 2.08 0 0 2.3 2 1 2.08 4.16 0.936 7.176 2.08 4.784
Tanque elevado - primer lavado TK- ELEV-104 2.08 0 0 2.3 2 1 2.08 4.16 0.936 7.176 2.08 4.784
Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-201 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-202 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Tanque disperse - primer lavado TK- DISP-103 1.3 0 0 1.7 2 1 1.3 2.6 0.585 4.485 1.3 2.21
Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-101 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Tanque reactor - primer lavado TK-REACT-102 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Filtro prensa proceso -segundo lavado FP-102 0 8.4 1.85 1.8 3 1 15.54 46.62 9.324 71.484 15.54 27.972
Tanque disperse - segundo lavado TK- DISP-101 1.3 0 0 1.7 3 1 1.3 3.9 0.78 5.98 1.3 2.21
Bomba neumática - segundo lavado BN-003 0 0.5 0.3 0.8 1 1 0.15 0.15 0.045 0.345 0.15 0.12
Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-203 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-204 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-205 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Tanque reactor - segundo lavado TK-REACT-206 2.2 0 0 2.95 2 1 2.2 4.4 0.99 7.59 2.2 6.49
Tanque disperse - segundo lavado TK- DISP-102 1.3 0 0 1.7 3 1 1.3 3.9 0.78 5.98 1.3 2.21
Bomba de control de proceso de lavado BC -002 0 1 0.5 0.6 1 1 0.5 0.5 0.15 1.15 0.5 0.3
Filtro prensa 03 FP-103 0 2.4 1.38 1.225 3 1 3.312 9.936 1.9872 15.2352 3.312 4.0572
Tanque de suministro de ácido sulfúrico TK-ACI-101 3.3 0 0 4.5 2 1 3.3 6.6 1.485 11.385 3.3 14.85
Bomba neumática - suministro de aire BN-001 0 0.5 0.3 0.8 1 1 0.15 0.15 0.045 0.345 0.15 0.12
Bomba neumática - suministro de aire BN-002 0 0.5 0.3 0.8 1 1 0.15 0.15 0.045 0.345 0.15 0.12
Bomba neumática - suministro de aire BN-003 0 0.5 0.3 0.8 1 1 0.15 0.15 0.045 0.345 0.15 0.12
Bomba neumática - suministro de aire BN-004 0 0.5 0.3 0.8 1 1 0.15 0.15 0.045 0.345 0.15 0.12
Bomba neumática - suministro de aire BN-005 0 0.5 0.3 0.8 1 1 0.15 0.15 0.045 0.345 0.15 0.12
Blower BLW-001 0 1.15 1.07 1.25 1 1 1.2305 1.2305 0.36915 2.83015 1.2305 1.538125
Blower BLW-002 0 1.15 1.07 1.25 1 1 1.2305 1.2305 0.36915 2.83015 1.2305 1.538125
Blower BLW-003 0 1.15 1.07 1.25 1 1 1.2305 1.2305 0.36915 2.83015 1.2305 1.538125
Caldero para suministro de vapor CAV-001 0 6 2.7 3.26 2 1 16.2 32.4 7.29 55.89 16.2 52.812
Maniinfold para suministro de vapor MAV-001 0 2.48 0.61 1.6 1 1 1.5128 1.5128 0.45384 3.47944 1.5128 2.42048
Tanque de retorno de condensado TK-COND-002 1 0 0 1.5 1 1 1 1 0.3 2.3 1 1.5
Tanque de almacenamiento de condensado TK-COND-001 0 2.78 1.44 3.35 1 1 4.0032 4.0032 1.20096 9.20736 4.0032 13.41072
Área total 390.2 104.8195 265.514775

NUMERO DE ELEMENTOS MÓVILES TAG DIAM L A H N n Ss Sg Se ST Ss x n Ss x n x h

Operarios --- 0 0 0 1.65 0 7 0.5 0.5 0.15 8.05 3.5 5.775
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Área total 8.1 3.5 5.775

K 0.15

Fuente: Elaboración propia

133
 Tabla 36: Cuadro de áreas para el nuevo diseño de proceso del sulfato de cobre

Área propuesta para el nuevo diseño de proceso de produccion de sulfato de cobre

Actividades DIAM. Largo Ancho ΣTotal (m2)
MP --- 5.0 m 5.0 m 25 m
Pesado --- 2.5 m 2.5 m 6.25 m2
Área de H2SO4 y dosificadores 3.3 m --- --- 11.39 m2
Área de tanque de agua proceso 3.0 m --- --- 10.35 m2
Área de tanque de alacemamiento de lavado de cemento 3.0 m --- --- 20.70 m2
Área de tanques disperce 1.3 m --- --- 16.45 m2
Área tanques elevados 2.8 m --- --- 28.70 m2
Área de tanques reactores 2.2 m --- --- 60.72 m2
Área de filtro prensa --- 8.4 m 1.9 m 158.20 m2
Área de bomba de control de proceso de lavado --- 1.0 m 0.5 m 2.30 m2
Área de bomba neumática - suministro de aire --- 0.50 m 0.3 m 1.73 m2
Área de inyectores de aire (Blower) --- 1.2 m 1.1 m 8.49 m2
Área de caldero para suministro de vapor --- 6.0 m 2.7 m 55.89 m2
Área de maniinfold para suministro de vapor --- 2.5 m 0.6 m 3.48 m2
Área de tanque de retorno de condensado 1.0 m --- --- 2.30 m2
Área de tanque de almacenamiento de condensado --- 2.8 m 1.4 m 9.21 m2
total 396.15 m2
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 36 se observa que, para la implementación de un nuevo diseño de proceso de

producción para la obtención de sulfato de cobre, es necesario un área de 396.15 m2 con el
cual podremos comenzar a producir los cristales de cobre. No obstante, en los resultados
obtenidos también se determinó los espacios necesarios para el transporte vehicular y
humano, con la finalidad de no ocasionar el congestionamiento y/o principalmente los
accidentes dentro de la planta. Y así poder alcanzar un flujo productivo que no implique
demoras en el ciclo de producción del sulfato de cobre. Asimismo, estos valores de las áreas
obtenidos son las mínimas necesarias según el método de GUERCHT, pero pueden estar
sujetas a modificación según se crea conveniente para el nuevo diseño de proceso
.

134
Diseño de arreglo general de planta
El diseño de arreglo general de planta es el comienzo de la definición de la implementación
y ubicación en planta de todos los equipos que intervienen en el desarrollo del sistema de
producción de las empresas.

En el cual se distribuirán los equipos que intervienen en el proceso de tal manera que se siga
una adecuada regla de proceso y una adecuada distribución de los equipos, para que no
afecten el desempeño del proceso de producción, así como en los tiempos de trabajo donde
sea necesario la mano del hombre.

Una vez establecido, determinado y calculado las áreas de producción con el método de
GUERCHT, se procedió a realizar el plano de planta distribuyendo las áreas
correspondientes a cada proceso en donde se colocarán todos los equipos que intervienen en
el nuevo diseño de producción de sulfato de cobre pentahidratado.

Asimismo, cabe mencionar que el diseño de distribución y localización de los equipos

llamado también arreglo mecánico es una de las etapas más importantes, debido a que con
el arreglo de equipos se procederá a la realización del arreglo de tuberías y en el cual se
muestra todo el recorrido de las tuberías. Para ello utilizaremos software de ingeniería el
cuales son AUTOCAD Y CADWORX

Definición del área del área del nuevo diseño de proceso:

Para la implementación del nuevo proceso del sistema de producción de cristales de sulfato
de cobre, primero se tienen que establecer el área de trabajo en dónde se dará comienzo a la
etapa del diseño.

Determinación del área de trabajo:

Como parte del diseño del nuevo proceso de producción, se destinó por parte de la gerencia
de la empresa REVASAC un área de 529 m2 el cual estuvo sin uso y ocupado por material
de reciclaje y desperdicios. (ver figura 54)

135
Figura 54: Plano de área de trabajo del nuevo diseño de proceso productivo

Fuente: Elaboración propia

136
Denominación y distribución de las áreas de trabajo:

Una vez determinado el área total de trabajo para la implementación del nuevo proceso
productivo, se procedió a la codificación y denominación de cada área según corresponda su
proceso de producción mencionado en el plano de diagramas de tuberías e instrumentación.
Con la finalidad de determinar las áreas dentro del área general de trabajo y con el propósito
de elaborar un diagrama de localizaciones arreglo de planta o layaout.

ÁREA 100 Carga y descarga de materia prima (cemento de cobre)

ÁREA 200 Lavado y Reacción del cemento de cobre

ÁREA 300 Filtración

ÁREA 400 Agua de proceso y cemento lavado

ÁREA 500 Compresores

ÁREA 600 Planta de energía

ÁREA 700 Inyección de ácido sulfúrico (H2SO4)

ÁREA 800 Almacén de materia prima

(Ver figura 55)

137
Figura 55: Plano de distribución de áreas de trabajo

Fuente: Elaboración propia

138
Diagrama de arreglo mecánico de equipos
El diagrama de arreglo mecánico de equipos es también conocido como diagrama
localización en arreglo de planta o layout. Es en este diagrama en donde se distribuirá la
ubicación y localización de todos los equipos sobre el terreno seleccionado. En donde se
construirá la nueva planta de procesamiento de sulfato de cobre. Este tipo de diagrama es de
vital importancia para determinar las longitudes de tuberías, la capacidad de bombeo, las
estructuras que se necesitarán para los equipos, soportes de tuberías y demás accesorios
(González, 2013, p. 54).
(Ver figura 56 y 57)

Diagrama de vistas de elevación

Los diagramas de elevación son vistas de corte en dónde se muestran el arreglo de equipos
en elevación propiamente dicho aquí se visualiza las alturas de los equipos y la ubicación en
elevación en metros. (González 2013, p. 54).
(Ver figura 58 y 59)

Diagrama de vistas isométricas

Los diagramas de vistas isométricas son planos que muestran a los equipos en tres
dimensiones de las cuales se tienen una perspectiva de cómo quedará el arreglo y/o ubicación
de la planta ya una vez construida. (González 2013, p. 54).
(Ver figura 60, 61 y 62)

Asimismo, cabe resaltar que existen muchos diagramas como diagramas de arreglo general
civil, eléctrico, instrumentación, etc. Que son de vital importancia para los proyectos, pero
que a su vez no forman parte de este proyecto de investigación.

139
Figura 56: Plano de superposición de área y equipos

Fuente: Elaboración propia

140
Figura 57: Plano de arreglo general de equipos – vista de planta

Fuente: Elaboración propia

141
Figura 58: Plano de Arreglo general de equipos – vista de elevación

Fuente: Elaboración propia

142
Figura 59: Plano de arreglo general de equipos – vista lateral

Fuente: Elaboración propia

143
Figura 60: Plano de arreglo general equipos – vista isométrica 3D

Fuente: Elaboración propia

144
 Figura 61: Plano de arreglo general equipos – vista isométrica 1

Fuente: Elaboración propia

Figura 62: Plano de arreglo general equipos – vista isométrica 2

Fuente: Elaboración propia

Las figuras 60, 61 y 62 son vistas 3D y en perspectiva representan una idea de la forma cómo
se verá la ubicación de los equipos utilizados en el nuevo proceso producción de sulfato de
cobre. Asimismo, las vistas de representación isométrica sirven para tener un mejor
entendimiento de los planos de planta, elevación, secciones y detalles. Además, poder
despejar dudas de cualquier entendimiento sobre estos planos antes mencionados.

145
Diseño y cálculos de estructuras
Continuando con el proceso de diseño de ingeniería se procedió al diseño y cálculo de
estructuras que amerita el nuevo proceso de reingeniería de producción de sulfato de cobre.
Para ello se usó software de cálculos estructurales de ingeniería Modelo 3D y Geometría -
SAP2000 v.20.0.0, el cual es un potente software exclusivo para el cálculo y diseño de
estructuras metálicas. Con la finalidad de poder demostrar y justificar el buen
funcionamiento y diseño óptimo de las plataformas que forman parte del nuevo diseño de
procesos de producción de sulfato de cobre.

Normas y códigos usados:

E.030 Norma Técnica de Edificaciones - Diseño Sismo Resistente
E.090 Norma Técnica de Edificaciones – Estructuras de acero
AISC American Institu of Steel Construcción

Parámetros generales:
Acero estructural ASTM A36
Esfuerzo mínimo a la afluencia del acero fy = 2530 kg/cm2
Módulo de Elasticidad del acero Es = 2.4E+0.6 kg/cm2
Módulo de acero de corte G = 7.87E+0.5 kg/cm2

Peso unitario del acero ᵞs = 7850 kg/m3

Soldaduras y conectores
- Electrodos AWS D1.1 Fu = 70.00 ksi
- Pernos de conexión A325

146
Diseño de plataformas de tanques
Geometría de la estructura
Figura 63: Modelo 3D y Geometría - SAP2000 v.20.0.0

Fuente: Elaboración propia

Estado de carga:
A continuación, se describen las cargas utilizadas en la modelación y díselo estructural
Cargas permanentes (D)
De acuerdo a las especificaciones técnicas del nuevo proceso de producción de sulfato de
cobre se ha considerado las siguientes cargas. (Ver tabla 37)

Tabla 37: Cuadro de cargas estructurales

CÓDIGO DESCRIPCIÓN CARGA UNIDAD

D1 Peso de estructura Calculado por programa
D2 Peso de grating 45 kg/m2
D3 Peso de baranda 20 kg/m
D4 Peso de Apoyo de los tanques 15000 kg

Fuente: Elaboración propia

147
Sobre cargas de uso (L)
De acuerdo a las especificaciones técnicas del nuevo proceso de producción de sulfato de
cobre se ha considerado las siguientes cargas de longitud. (Ver tabla 38)

Tabla 38: Cuadro de cargas estructurales de longitud

CÓDIGO DESCRIPCIÓN CARGA UNIDAD

L1 Sobrecarga en plataforma 500 kg/m2

Fuente: Elaboración propia

Cargas de sismos
Z = 0.35 (Factor de zona, Lima, ventanilla)
U = 1.00 (Factor de importancia, Edificaciones comunes)
S = 1.05 (Factor de suelo, asumido a verificar con estudios de suelos)
V = 0.5 Z U S P
V = 0.18 P

Donde el peso sísmico (P) contempla lo siguiente:

ITEM Descripción Símbolo Peso
1 Peso de estructura D1 100%
2 Peso de grating D2 100%
3 Peso de barandas D3 100%
4 Peso de tanques D4 100%
5 Sobrecarga de uso L1 0.25%

Combinaciones de carga en servicio

De acuerdo a las especificaciones técnicas del nuevo proceso de producción de sulfato de
cobre se ha considerado las siguientes cargas de servicio.
Comb D L Sx Sy
CU1 1.4
CU2 1.2 1.6
CU3 1.2 0.5
CU4 1.2 1.0 ±1
CU5 1.2 1.0 ±1
CU6 0.9 ±1
CU7 0.9 ±1

148
Deformaciones:
Deflexiones
Deflexión por Caga Muerta + Carga Viva
Lviga = 5.00 m Luz libre de viga.
∆viga = 17.82 m Deflexión de la estructura.
∆max = 20.83 mm Deflexión máxima (L/240)
OK
Ver gráfico de deformación máximo por carga muerta en figura 64

Figura 64: Deformación máxima de carga muerta + viga DL+LL

Fuente: Elaboración propia

Deflexión por Carga Viva
Lviga = 5.00 m Luz libre de viga.
∆viga = 17.82 m Deflexión de la estructura.
∆máx. = 13.89 mm Deflexión Permitida (L/360)
OK
Ver gráfico de deformación máximo permitida por carga en figura 65

Figura 65: Deformación máxima permitida por carga Viva LL

Fuente: Elaboración propia

149
Deformaciones por Sismo

-SISMO X (mm)

Figura 66: Deformación por sismo en X

Fuente: Elaboración propia

Dhx = 11.55 mm Deflexión horizontal máxima (Dhx)

H = 4450 mm Altura
Di = 21.66 mm Di = 0.75R, R = 2.5 (Tabla 15.4-1, AISC)
Di / h = 0.005
Di / h < 0.015 OK

150
-SISMO Y (mm)

Figura 67: Deformación por sismo en Y

Fuente: Elaboración propia

Dhx = 0.48 mm Deflexión horizontal máxima (Dhy)

H = 4450 mm Altura
Di = 0.89 mm Di = 0.75R, R = 2.5 (Tabla 15.4-1, AISC)
Di / h = 0.000
Di / h < 0.015 OK

151
Ratios de diseño

Figura 68: Ratios de diseño estructural

Fuente: Elaboración propia

152
Diseño de columna W12X40
Tabla 39: Cuadro de ratios de diseño de columna W12x40

Fuente: Elaboración propia

153
Diseño de Viga W10x30
Tabla 40: cuadro de ratios de diseño de Viga W10x30

Fuente: Elaboración propia

154
Modelado 3D de plataforma de tanque y reactores
Para realizar el modelamiento de las estructuras se utilizó el software de ingeniería el cual
es el AUTOCAD-2019 y el software CADWORX-2019 los cuales son potentes programas
para el diseño de modelamientos 3D. A continuación, se muestran vistas en perspectiva de
la plataforma del nuevo proceso de producción de sulfato de cobre. (Ver figuras 69 - 70)

Figura 69: Modelo 3D de Plataforma de filtros y reactores- perspectiva 1

Fuente: Elaboración propia

155
 Figura 70: Modelo 3D de Plataforma de filtros y reactores - perspectiva 2

Fuente: Elaboración propia

Figura 71: Modelo 3D de Plataforma de filtros y reactores - perspectiva 3

Fuente: Elaboración propia

Las figuras 69, 70 y 71 son representaciones de vistas isométricas en 3D (tres dimensiones),
las cuales representan la forma de cómo quedará el diseño 3D de la plataforma estructuras.
Esta forma de representación es de forma renderizada la cual significa que es una manera de
representar de forma virtual y real de cómo quedará la estructura diseñada.

156
Diseño de tuberías
Una vez diseñado el diagrama de arreglo mecánico de equipos, también conocido como
diagrama localización en arreglo de planta o layout y asimismo, haber diseñado y calculado
las estructuras que involucra el nuevo proceso de producción de sulfato de cobre, se da inicio
al proceso de diseño de tuberías también conocido como arreglo de tuberías para ello según
Mohinder (2000) en su libro piping handbook menciona que existen normas para el
desarrollo de diseño de tuberías, según el tipo de producción.

Para nuestro diseño de tuberías usaremos la norma ASME B31.3 Process Piping el cual nos
habla de las dimensiones de las tuberías de acero sin y con costura para presiones altas y
bajas, así como el tipo de material como el carbón Steel y stainless Steel. Además, nos habla
de tipos de accesorios, válvulas, etc. También, usaremos la norma ASME B31.9 Building
Services Piping esta norma hace referencia al servicio de construcción de tuberías, la cual
menciona las presiones de diseño de los componentes, selección y limitaciones de juntas,
tipos de materiales y requerimiento de materiales. Así cómo la fabricación, ensamble y
montaje, e inspección examen y prueba (ver tabla 41).

Tabla 41: Cuadro de normas para el diseño de tuberías.

Fuente: Mohinder (2000).

Tipo de material
Para el proceso del diseño de tuberías es de vital importancia conocer el tipo de material que
requiere para el nuevo diseño de proceso de producción, puesto que de esto depende mucho
el diseño de tuberías o también conocido como piping diseng. El tipo de material depende
del tipo de fluido que se va a transportar, en nuestro caso el tipo de fluido es el sulfato de
cobre penta hidratado que se tiene como objetivo producir.

157
El sulfato de cobre pentahidratado es un fluido altamente corrosivo, el cual corroe muy
rápidamente al acero al carbono, ya que es una sal compuesta por:

𝟏
𝐂𝐮 + 𝐇𝟐 𝐒𝐎𝟒 + 𝐎𝟐 + 𝟒𝐇𝟐 𝐎 → 𝐂𝛍 𝐒𝐎𝟒 ⋅ 𝟓𝐇𝟐 𝐎
𝟐

Según Fernando (2003) para el diseño de tuberías por lo general se utiliza el acero al carbono,
generalmente conocido como acero negro los cuales pueden ser ASTM A36, A53, 106, etc
y de grado A, B, C; donde el porcentaje de carbono depende del grado y la designación de
del tipo de material dependerá de la presión y temperatura de trabajo (p. 9).

Tabla 42: Porcentaje de metales y no metales en tuberías de AC de grado Gr.A,B,C

Fuente: Fernando (2003).

Asimismo, según Fernando (2003) debido a que las tuberías de acero al carbonó no soportan
la corrosividad del sulfato de cobre se procedió a buscar otras alternativas de solución en
donde se pudo observar que el acero inoxidable conocido también como, Stanley Steel en
inglés, contiene ciertas características que ayudan a evitar la corrosión

Asimismo, el acero inoxidable se caracteriza por su alta resistencia a la corrosión por parte
de agentes corrosivos. Además, cabe resaltar que los aceros inoxidables también cumplen
cierta peculiaridad debido al porcentaje de metales presentes, estos aceros pueden ser
clasificados como:

 Low alloy Steel (acero de baja aleación): contiene 5% de Cr y Ni adicional

 Imtermediate alloy Steel (acero de media aleación) 5 a 10% de Cr y Ni adicional
 High alloy Steel (aceros de alta aleación) contiene más de 10% de Cr y Ni adicional

La ASTM A312 la que define el tipo de composición dentro de material de los aceros
inoxidable. (p.12)

158
 Tabla 43: Porcentaje de metales y no metales en tuberías de SS

Fuente: Fernando (2003).

No obstante, debido al tipo de fluido, el cual es altamente corrosivo usaremos el acero

inoxidable de alta aleación el cual se define por sus siglas en ingles High alloy Steel

 Para el transporte de ácido clorhídrico (H2SO4) usaremos acero al carbono ASTM

A106 por su resistencia a altas temperaturas.
 Para el transporte de agua de proceso usaremos acero al carbono ASTM A 53 por
su bajo costo y por el tipo de proceso.
 Para el transporte de aire usaremos acero al carbono ASTM A 53 galvanizado por
su bajo costo y por el tipo de proceso.
 Para el transporte de vapor de agua usaremos acero al carbono ASTM A 106
usaremos acero al carbono por su resistencia a altas temperaturas.

Según Denis (1991) en su libro “The piping guide for the design and drafting of industrial
piping systems parte I y II, nos muestra el tipo de conexiones para el diseño y dibujo de
sistemas de plantas industrial las cuales mensionaremos y usaremos para el diseño y dibujo
de nuestro nuevo sistema de producción de sulfato de cobre pentahidratado.

Tipo de conexión

Una vez determinado el tipo de material que se usará para nuestro nuevo proceso de
producción, se procedió a determinar el tipo de uniones a usar para el presente proyecto de
investigación. Para tuberías menores a 2” de diámetro se usarán conexiones roscadas y
bridadas. Para tuberías mayores a 2” pulgadas se usará el tipo de conexiones soldadas y
bridadas.

Diseño de tipo de conexiones

Los tipos de conexiones hacen referencia al tipo de conexión entre tuberías y accesorios.

159
Unión roscada
Para el transporte de las líneas de suministro de agua de proceso y suministro de aire se
usarán tuberías de tipo de conexiones roscadas clase 3000 libras Sch 80 de acero al carbono.
(ver figura 72)

Figura 72: Simbología de tipo de conexión roscada threaded fitings

Fuente: Dennis (1991).

160
Unión soldado tipo socket welding
Para el transporte de las líneas de suministro de ácido clorhídrico (H2SO4) y para las líneas
de transporte de producción de sulfato de cobre líquido se usarán tuberías de tipo de
conexiones soldadas clase 3000 libras Sch 80 de acero al carbono y de acero inoxidable
según corresponda. (ver figura 73)

Figura 73: Simbología de tipo de conexión soket welding fittings

Fuente: Dennis (1991).

161
Unión soldada a tope o Butt Welding
Para el transporte de las líneas de suministro de ácido clorhídrico (H2SO4) y para las líneas
de transporte de producción de sulfato de cobre líquido se usarán tuberías de tipo de
conexiones soldadas tipo Butt Welding clase 150 libras Sch 80 de acero al carbono y de
acero inoxidable según corresponda. (ver figura 74)

Figura 74: Simbología de tipo de conexión Butt welding

Fuente: Dennis (1991).

162
Conexiones bridadas
Para el uso de conexiones bridadas, estas pueden representarse como conexión bridada tipo
threaded, tipo socket welding y de tipo butt welding. Para nuestro proceso se usarán
cualquier tipo de estas conexiones bridas. (ver figura 75)

Figura 75: Simbología de tipo de conexión soket welding fittings

Fuente: Dennis (1991).

163
Diseño de arreglo general de tuberías
Una vez determinado el área de la implementación del nuevo proceso de producción y
establecido los equipos que se utilizarán, así como también las estructuras y plataformas para
la disposición del arreglo mecánico de planta, se procederá al diseño de arreglo de tuberías
con la finalidad de poder visualizar las líneas de transporte de los diferentes procesos y la
conexión a los diferentes equipos

Diagrama de arreglo general tuberías

El diagrama de arreglo de tuberías sirve para la ubicación de las diferentes líneas que
intervienen en el nuevo proceso de producción de sulfato de cobre, en este tipo de plano se
logra tener una idea de ubicación de las líneas que se interconectarán con los diferentes
equipos que se encuentran ubicados en los diferentes puntos del área de trabajo y a diferentes
elevaciones. Este tipo de arreglo general de tuberías sirve también para la ubicación e
identificación de las líneas de los diferentes procesos en campo y también para el montaje y
mantenimiento. (Ver figura 76)

Diagrama de vistas de elevación de tuberías

Al igual que los diagramas de arreglo general de tuberías, los diagramas o planos elevación
de tuberías son vistas y secciones de las cuales se muestran la ubicación en elevación de las
líneas de proceso y suministro. Asimismo, en estos planos solo se pretende mostrar las líneas
de piping (tuberías) y con lo cual los otros equipos y estructuras solo se representará de fondo
tenue, ya que lo que se busca es ver la disposición de tuberías en el arreglo de planta y
elevación, dicho sea de paso, las elevaciones de las tuberías propiamente dicho están
mencionadas en metros. (González 2013, p. 54).
Ver vista de elevación en anexo 21 - 29
Vistas isométricas de tuberías
Las vistas isométricas referidos a tuberías son planos que muestra a las líneas de tuberías en
tres dimensiones de la cual se tiene una perspectiva de cómo quedará el arreglo y/o ubicación
de la planta ya una vez construida. Estas vistas también pueden representarse de manera 3D
de forma renderizada la cual sirve para obtener una imagen más real de la planta (González
2013, p. 54). (Ver figura 77 y 78)

164
Figura 76: Diagrama de arreglo general de tuberías

Fuente: Elaboración propia

165
Figura 77: Diagrama de arreglo general de tuberías

Fuente: Elaboración propia

166
Figura 78: Diagrama de arreglo general de tuberías

Fuente: Elaboración propia

167
2.8.6.4. Etapa 4: Plan de implementación

Acondicionamiento de la nueva área de producción

La aplicación de los cálculos de balance de materia se enfocará en determinar la capacidad de

producción del nuevo proceso de sulfato de cobre pentahidratado y la determinación de los
equipos que intervienen en el nuevo proceso de producción y además, para calcular la estimación
del volumen de producción total mensual para los objetivos finales de mejora de la empresa.

La aplicación del método de Guerchet se enfocará en la determinación del área mínima necesaria
que se necesita para la implementación del nuevo proceso de producción de sulfato de cobre, ya
que es de vital importancia, debido a que es necesario calcular el área de las máquinas, equipos
y personal que intervendrán en el nuevo diseño de ingeniería de proceso de producción.

Para la implementación del nuevo diseño de reingeniería se dispuso de un área de 640 m2 siendo
este de 16 metros de ancho y 40 metros de largo de un área total de 2000 metros. Cabe mencionar
que el actual proceso de producción ocupa un área de 1462 m2. El área destinada para la
implementación de la reingeniería es un área que actualmente se encuentra fuera de servicio y
está ocupa por desperdicios de materiales sólidos como por ejemplo: cables de cobre, elementos
metálicos, plásticos, etc. Estos desperdicios y/o materiales en desuso se procedió a evacuar para
despejar la nueva área de trabajo para luego proceder a su respectiva implementación. Asimismo,
cabe mencionar que para la implementación del nuevo proceso de reingeniería no afectó la actual
forma de producción ni la reubicación de alguna máquina y equipo que forma parte del actual
proceso de producción.

No obstante, cabe mencionar que los cálculos de áreas con el método de Guerchet
proporcionaron un área referencial mínimo necesaria para cada máquina, equipo o persona que
intervendrán en el nuevo diseño de proceso de reingeniería. Esta área sirvió para determinar la
verdadera área de las máquinas o equipos necesarios según el nuevo diseño de reingeniería de
proceso obtenido un área real de 530 m2 para la ubicación de las máquinas y equipos del nuevo
proceso se procedió al trazado en el eje X Y en el piso con un tiralíneas con la finalidad de
obtener la ubicación real de estos elementos siguiendo la lectura de layout de planos de ubicación
de equipos según corresponden para luego proceder a su respectivo montaje
(Ver Figura 79 y 80).

168
Figura 79: Plano de la nueva área de producción después de la propuesta de mejora

Fuente: Elaboración propia

169
Figura 80: Plano 3d propuesto de la nueva planta de producción de sulfato de cobre

Fuente: Elaboración propia

170
 Figura 81: Fotos de la implementación

Fuente: Elaboración propia

En la figura 81 se muestra el proceso de la implementación de las diferentes maquinarias y
equipos como: tanques reactores, tanques de agua, tanques de proceso, instalación de filtro
prensa. Así como también la habilitación y/o preparación de las tuberías de proceso de
producción de sulfato de cobre.

171
2.9. Resultados de la mejora

Luego de la realización de la reingeniería de proceso se procedió a la distribución física de

los equipos y máquinas en las áreas determinadas para cada nuevo proceso de producción
del sulfato de cobre con la finalidad de poder determinar y/o calcular el volumen de
producción luego de haber hecho la implementación de la reingeniería de proceso.

Requerimiento de Espacio para el nuevo proceso de producción

Con la finalidad de aplicar la reingeniería de proceso a la nueva área de producción de sulfato

de cobre; se procedió al cálculo de áreas con el método de Guerchet, la cual fue necesaria
para la determinar el espacio mínimo necesario que requiere el nuevo sistema y/o forma de
producción y para la distribución y/o ubicación de las maquinarias y o equipos. Además,
también cabe resaltar que para la implementación del nuevo proceso de producción se
procedió a despejar el área destinada eliminando desperdicios, objetos y materiales solidos
que afecten la implementación.

Tabla 44: Área total antes – disponibilidad de área

Área total de la Área total del Área disponible para

planta proceso antes la propuesta
1993 m2 1463 m2 530 m2

Fuente: Elaboración propia

Conocemos que el área total de la fábrica de producción de sulfato de cobre es de 2000 m2

que corresponde a 50 metros de largo por 40 metros de ancho. De los cuales según la tabla
4, el área útil para el proceso de producción es de 1993 m2. De los cuales actualmente se
encuentra utilizando 1463 m2, quedando disponible un área de 530 m2 disponibles para la
implementación de nuestro nuevo proceso de producción. Como ya conocemos, esta área es
un área que se encuentra fuera de servicio y actualmente funciona como área de acopio. (ver
figura 82)

172
 Figura 82: Porcentaje de áreas antes vs disponibilidad de área

Área de trabajo actual vs disponibilidad de área

27%
Área total del proceso
antes
73% Área disponible para la
propuesta

Fuente: Elaboración propia

De la figura 81 se puede observar que el proceso actual se encuentra utilizando 73 % del

área total de la planta, quedando 27% de área disponible del área total. Cabe resaltar que esta
área se encuentra fuera de servicio.

Tabla 45: Área de producción antes y después

Área requerida para Área utilizada en el

Utilización de Área
el diseño de la diseño de la
antes
propuesta propuesta
883 m2 396 m2 530 m2

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 45 podemos observar que el área de producción de sulfato de cobre antes de la
implementación de la reingeniería de procesos fue de 883m2 y del cual según el
requerimiento para el nuevo proceso de producción determinado y/o calculado por el método
de guerchet fue de 396 m2, teniendo como disponibilidad de área de 530 m2

173
 Figura 83: Porcentaje de áreas antes y después

Porcentaje de áreas antes y despues

Utilización de Área
29% antes
49% Área requerida para el
22% diseño de la propuesta
Área utilizada en el
diseño de la propuesta

Fuente: Elaboración propia

El grafico 82 se puede observar que después de la implementación de la reingeniería de
proceso, el porcentaje comparativo de áreas es de 22% según el cálculo de áreas por el
método de guerchet. De las cuales el área disponible para la implementación es de 29% el
cual representa un 20% menos que el área del proceso antes de la implementación, el cual
está representado por un 49%. Esto quiere decir que gracias al cálculo de áreas por el método
de guerchet obtuvo una mejor distribución de áreas.

Tabla 46: Indicador de área (Método de Guerchet) Pre – Post

ÁREA UTILIZADA ÁREA UTILIZADA Á

x100%
N° DE OBS. ÁREA Á
ACTUAL PROUESTO

1- ANTES PRODUCCIÓN 883 m2 396.0 m2 883 m2/396m2 = 2.23 = 223%

2 - DESPÚES PRODUCCIÓN 530 m2 396.0 m2 530 m2 / 396 m2 = 1.34 = 134%

Fuente: Elaboración propia

Dela tabla 46 del indicador de áreas se puede observar que el área utilizada actual antes de
la implementación de la mejora vs el cálculo de área requerida para el diseño de planta con
el método de Guerchet resulta ser mayor al 100% antes de la implementación y después de
la implementación de la mejora se puede observar que el área disponible para el nuevo
proceso de producción vs el cálculo de requerimiento de área resulta ser mayor en 34%
respecto al 100% esto se debe a que se utilizó el ara total disponible para el nuevo proceso
de producción.

174
 Figura 84: Evidencias fotográficas del antes y después

Fuente: Elaboración propia

De la figura 84 se muestra el proceso antes y después de la implementación en ella se ve que
el área destinada para la implementación de la reingeniería de proceso estuvo ocupada por
material de reciclaje y como área de acopio. Asimismo, se observa que esta área fue
totalmente desocupada para su posterior implementación de las maquinarias y equipos para
el nuevo diseño de planta de procesamiento de sulfato de cobre pentahidratado. Se observa
claramente después de la implementación la instalación de maquinarias y equipos como
filtros prensa, tanques reactores, tanques de ácido sulfúrico, etc. Asimismo, se observa
claramente las instalaciones de las redes de tuberías que intervendrán en el proceso de
producción.

175
Tabla 47: Balance de materia de producción de sulfato de cobre liquido (POS- TEST)
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO (POS - TES)

SEMANA NUMERO DE REACCIÓN MAY. 2019 JUN. 2019 JULIO. 2019 AGOST. 2019 SEP. 2019 OCT. 2020

REACCIÓN-01 54.01 m3 49.62 m3 51.22 m3 58.93 m3 56.47 m3 59.90 m3

SEMANA-01
REACCIÓN-02 60.60 m3 61.49 m3 62.34 m3 52.40 m3 50.30 m3 58.12 m3

REACCIÓN-03 61.09 m3 53.24 m3 56.50 m3 54.38 m3 51.81 m3 53.40 m3

SEMANA -02
REACCIÓN-04 59.40 m3 51.07 m3 52.51 m3 55.77 m3 61.73 m3 58.14 m3

REACCIÓN-05 53.33 m3 54.20 m3 59.48 m3 60.35 m3 49.22 m3 55.22 m3

SEMANA-03
REACCIÓN-06 50.84 m3 57.44 m3 59.48 m3 53.22 m3 49.22 m3 59.81 m3

REACCIÓN-07 51.07 m3 55.88 m3 55.56 m3 51.37 m3 51.03 m3 57.01 m3

SEMANA-04
REACCIÓN-08 49.97 m3 54.70 m3 61.56 m3 52.73 m3 50.11 m3 55.46 m3
TOTAL 440.3 m3 437.6 m3 458.7 m3 439.2 m3 419.9 m3 457.1 m3

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 47 se muestra los valores de la producción de sulfato de cobre obtenidos según los
cálculos de balance de materia con reacción química después de la implementación de la
reingeniería de procesos, estos valores obtenidos corresponden a un periodo de 6 meses que
comenzó en el mes abril y finalizó en el mes de septiembre del 2019. Estos valores sirvieron
para el posterior cálculo de balance de materia sin reacción química, el cual es la producción de
cristales de sulfato de cobre sólido.

Tabla 48: Indicador de balance de materia de sulfato de cobre liquido (PRE – TEST)

PROMEDIO DE
N° DE OBS. ÁREA PRODUCTO TIEMPO PRODUCCIÓN x100%
é
MESNSUAL
1- ANTES PRODUCCIÓN SULFATO DE COBRE - LÍQUIDO 6 MESES 63.3 m3
63 m3 /452.8 m2 = 0.1397 = 13.97%
2 - DESPÚES PRODUCCIÓN SULFATO DE COBRE - LÍQUIDO 6 MESES 452.8 m3

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 48 de indicador de balance de materia de sulfato de cobre líquido se observa que
después de la implantación de la mejora, el porcentaje de producción de sulfato de cobre
antes de la implementación es menor al 100% y después de la implantación de la mejora es
mayor al 100% resultando beneficioso la implementación de la reingeniería de proceso.

176
 Figura 85: Porcentaje de producción de sulfato de cobre liquido antes y después

Fuente: Elaboración propia

De la figura 85 se observa que el porcentaje de producción de sulfato de cobre líquido,

determinado por el balance de materia es mayor en 88% después de la implementación de
mejora y el porcentaje de balance de materia de sulfato de cobre líquido antes de la
implantación fue de 12%.

Tabla 49: Balance de materia de producción cristales de sulfato de cobre (POS- TEST)

BALANCE DE MATERIA DE CRISTALES DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE PENTAHIDRATADO (POS-TES)

MASA DE
SEMANA CRISTALES MAY. 2019 JUN. 2019 JULIO. 2019 AGOST. 2019 SEP. 2019 OCT. 2020
SOLIDOS

MCS-01 23.845 Tn 21.908 Tn 22.614 Tn 26.017 Tn 24.932 Tn 26.444 Tn

SEMANA-01
MSC-02 26.756 Tn 27.145 Tn 27.522 Tn 22.050 Tn 22.205 Tn 25.658 Tn

MCS-03 26.972 Tn 23.503 Tn 24.945 Tn 22.875 Tn 22.875 Tn 23.575 Tn

SEMANA -02
MCS-04 26.226 Tn 22.545 Tn 23.184 Tn 27.254 Tn 27.254 Tn 25.666 Tn

MCS-05 23.543 Tn 23.928 Tn 24.091 Tn 21.731 Tn 21.731 Tn 24.381 Tn

SEMANA-03
MCS-06 22.446 Tn 25.359 Tn 26.259 Tn 26.788 Tn 26.788 Tn 26.404 Tn

MCS-07 22.547 Tn 24.671 Tn 24.529 Tn 22.530 Tn 22.530 Tn 25.168 Tn

SEMANA-04
MCS-08 22.060 Tn 24.150 Tn 27.180 Tn 22.134 Tn 22.124 Tn 24.483 Tn
TOTAL 194.4 Tn 193.2 Tn 200.3 Tn 191.4 Tn 190.4 Tn 201.8 Tn

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 49 se muestra los valores de la producción cristales de sulfato de cobre sólidos
obtenidos según los cálculos de balance de materia sin reacción química después de la

177
implementación de la reingeniería de procesos, estos valores obtenidos corresponden a un
periodo de 6 meses que comenzó en el mes abril y finalizo en el mes de septiembre del 2019.

Tabla 50: Indicador de balance de materia de sulfato de cobre solido (Pre – Post)
PROMEDIO DE
N° DE OBS. ÁREA PRODUCTO TIEMPO PRODUCCIÓN x100%
é
MESNSUAL
1- ANTES PRODUCCIÓN CRISTALES DE SULFATO DE COBRE SOLIDO 6 MESES 27.5 Tn
27. Tn /199.4 Tn = 0.135 = 13.5%
2 - DESPÚES PRODUCCIÓN CRISTALES DE SULFATO DE COBRE SOLIDO 6 MESES 199.4 Tn

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 50 de indicador de balance de materia de cristales de sulfato de cobre solido se
observa que después de la implantación de la mejora, el porcentaje de producción de sulfato
de cobre antes de la implementación es menor al 100% y después de la implantación de la
mejora es mayor al 100%, resultando beneficioso la implementación de la reingeniería de
proceso.

Figura 86: Porcentaje de producción de sulfato de cobre solido antes y después

Fuente: Elaboración propia

De la figura 86 se observa que el porcentaje de producción de cristales de sulfato de cobre
sólido, determinado por el balance de materia sin reacción, es mayor en 88% después de la
implementación de mejora y el porcentaje de balance de materia de cristal de sulfato de cobre
sólido antes de la implantación fue de 12%. Demostrando así que la implantación de la
reingeniería de proceso fue de gran ayuda para aumentar la producción.

178
Tabla 51: Tiempo de ciclo de producción total (POS - TES)

BALANCE DE MASA (m3 & Tn) Y TOMA DE TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCION (POS-TES) min
SULFATO DE COBRE
PRODUCTO:
PENTAHIDRATADO

OBSERVACIÓN: TIEMPO OBSERVADO

REVASAC
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO VOLUMEN DE DE PRODUCCIÓN

MASA DE CRISTALES
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE SOLIDO
PRODUCIDOS

RESPONSABLE: EDER PÉREZ ABAD

DECHA: Abri l a Septi embre del 2019

MES MAYO. 2019 JUN. 2019 JUL. 2019 AGO. 2019 SEP. 2019 OCT. 2019
Nro OCHO REACCIONES x MES 8R 8R 8R 8R 8R 8R
ITEM ACTIVIDADES 8 REACCIÓNES x MES MES-01 MES-02 MES-03 MES-04 MES-05 MES-06
1 RECEPCION DE MATERIA PRIMA 20 min 20 min 17 min 18 min 19 min 18 min
2 TRANSPORTE DE LA MATERIA PRIMA ATOLVA 30 min 24 min 26 min 27 min 28 min 29 min
3 TRANSPORTAR AL ÁREA DE PROCESO DE LAVADO DE MATERIA PRIMA 45 min 44 min 44 min 44 min 43 min 42 min
4 LAVADO DE MATERIA PRIMA 70 min 75 min 73 min 71 min 76 min 74 min
5 INSPECCIONAR DE LAVADO DE MATERIA PRIMA 10 min 10 min 9 min 8 min 9 min 8 min
6 TRANSPORTE AL ÁREA DE PROCESO DE FILTRO PRENSA 1 60 min 58 min 59 min 61 min 57 min 55 min
7 PROCESO DE FILTRADO DEL LAVADO DE MATERIA PRIMA 180 min 200 min 190 min 191 min 197 min 205 min
8 TRANSPORTAR DE LAVADO DE MATERIA PRIMA A LOS REACTORES 45 min 42 min 46 min 43 min 47 min 45 min
9 ADICIÓN DE REACTANTES 91 min 98 min 85 min 89 min 83 min 90 min
10 REACCIÓN Y CONCENTRACIÓN DE LA MEZCLA 7254 min 6890 min 7125 min 6985 min 6500 min 7365 min
11 INSPECCIONAR 22 min 22 min 21 min 21 min 21 min 25 min
12 TRANSPORTE DE LA MEZCLA AL ÁREA DE PROCESO DE FILTRO PRENSA 2 110 min 100 min 115 min 115 min 118 min 117 min
13 PROCESO DE FILTRADO DE LA MEZCLA EN FILTRO PRENSA 2 170 min 180 min 185 min 190 min 175 min 186 min
14 INSPECIONAR 25 min 30 min 28 min 26 min 25 min 26 min
15 TRANSPORTE DE LA MEZCLA A LOS CRISTALIZADORES 80 min 10 min 10 min 10 min 9 min 14 min
16 FORMACION DE CRISTALES A CONDICONES NORMALES 4126 min 4315 min 4879 min 5254 min 3948 min 4256 min
17 INSPECCIONAR 22 min 22 min 23 min 23 min 21 min 21 min
18 COSECHA DE LOS CRISTALES DE COBRE 2125 min 2340 min 2065 min 2236 min 2365 min 2223 min
19 ESCURRIMIENTO DE LA COSECHA 813 min 818 min 860 min 837 min 853 min 800 min
20 TRANSPORTE DE COSECHA A LA CENTRIFUGADORA 809 min 828 min 831 min 864 min 814 min 835 min
21 CENTRIFUGACIÓN 2559 min 2606 min 2624 min 2686 min 2759 min 2587 min
22 INSPECCIONAR 23 min 23 min 23 min 22 min 20 min 21 min
23 SECADO 1570 min 1558 min 1547 min 1601 min 1588 min 1568 min
24 PROCESO DE TAMIZADO 1334 min 1247 min 1220 min 1272 min 1159 min 1215 min
25 TRANSPORTE AL ÁREA DE EMPACADO Y PESADO 850 min 835 min 815 min 848 min 759 min 814 min
26 PESADO Y EMPACADO 6336 min 6269 min 6229 min 6429 min 6254 min 6158 min
27 TRANSPORTE AL ÁREA DE ALMACEN 67 min 70 min 68 min 68 min 70 min 60 min
TIEMPOS TOTALES EN HORAS 480.8 Hrs 478.9 Hrs 486.9 Hrs 500.7 Hrs 467.0 Hrs 480.9 Hrs
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO 440.30 m3 437.60 m3 458.70 m3 439.10 m3 419.90 m3 457.00 m3
BALANCE DE MATERIA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE SOLIDO 194.4 Tn 193.2 Tn 200.3 Tn 191.4 Tn 190.4 Tn 201.8 Tn

VALOR PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN

PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SULFATO LÍQUIDO 442.10 m3
PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE MASA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE 195 Tn
PROMEDIO DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN MENSUAL 482.5 Hrs

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 51 se muestra el tiempo de ciclo de producción que demora todo el proceso de
producción de cristales de sulfato de cobre pentahidratado como producto final. En dicha
tabla se observa el tiempo promedio el cual es de 482.5 hh (Horas Hombre) el cual tiene un
equivalente a 24 días de trabajo.

Tabla 52: tiempo de ciclo promedio antes y después (POS- TEST)

PROMEDIO DE TIEMPO DE
N° DE OBS. ÁREA PRODUCTO TIEMPO PRODUCION PRODUCIÓN
MENSUAL
1- ANTES PRODUCCIÓN CRISTALES DE SULFATO DE COBRE - SOLIDO 6 MESES 544.7 Hrs
2 - DESPÚES PRODUCCIÓN CRISTALES DE SULFATO DE COBRE - SOLIDO 6 MESES 482.5 Hrs

Fuente: Elaboración propia

179
De la tabla 52 se observa el valor numérico del promedio del tiempo de ciclo de producción
antes, el cual es de 544.7 y el valor numérico del promedio de tiempo de ciclo de producción
después de la implementación el cual resulto ser de 482.5 durante un periodo de tiempo de
producción de 6 meses.

Figura 87: Tiempo promedio de producción mensual antes y después

Fuente: Elaboración propia

La figura 87 se puede observar el tiempo promedio de ciclo de producción antes y después
de la implementación. De las cuales se observa que el tiempo promedio de ciclo antes (544.7)
es menor que el tiempo promedio de ciclo después (482.5) de la implementación. Esto se
justifica debido a que son distintos tipos de proceso para la obtención de sulfato de cobre
pentahidratado.

2.10. Análisis de los resultados del indicador de la variable dependiente

Después de la etapa de desarrollo e implementación de la reingeniería de procesos para

mejorar la productividad en la obtención del sulfato de cobre, se procederá a la realización
del análisis de la dimensión dependiente, la cual es la productividad. Asimismo, también
analizaremos la eficiencia y eficacia.

Productividad:
Para el desarrollo del análisis de la productividad se procederá a la realización del cálculo
con los datos obtenidos antes y después de la implementación de la reingeniería de procesos.
Cabe mencionar que los datos para el cálculo de la productividad antes y después; se dará

180
del promedio de la medición obtenida semanalmente durante el periodo de 6 meses antes y
después (ver anexo N°13 y N°14).

con ello analizaremos cuán productivo fue la implementación de la reingeniería de procesos,

Productividad antes de la implementación:

La productividad antes de la implementación está relacionada con el tiempo de producción
por mes en horas y la cantidad promedio de producción por mes de cristales de sulfato de
cobre pentahidratado obtenidos en toneladas.

𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒙 𝒎𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒐 𝒉

Dónde:

3 turnos de 8 horas x 6 días x 4 semanas = 576 h

Producción promedio obtenida = 27.5 t

27.5 𝑡 𝑡
𝑃= = 0.048
576 ℎ ℎ

El valor de la producción de la productividad antes de la implementación de la

reingeniería de procesos es 0.05 𝑡/ℎ

Productividad después de la implementación:

La productividad antes de la implementación está relacionada con el tiempo de producción
por mes en horas y la cantidad promedio de producción por mes de cristales de sulfato de
cobre pentahidratado obtenidos en toneladas.

Donde:

3 turnos de 8 horas x 6 días x 4 semanas = 576 h

Producción promedio obtenida = 199.4 t

199.4 𝑡
𝑃= = 0.346 𝑡/ℎ
576 ℎ

181
El valor de la producción de la productividad después de la implementación de la
reingeniería de procesos es 0.35 𝑡/ℎ

Análisis de la productividad antes y después.

Para el análisis del cálculo de la productividad se tomó como referencia el tiempo de trabajo
estándar de 8h diarias por 3 turnos por 6 días por 4 semanas, el cual equivalen a 576 h
mensuales. Asimismo, también se tomó como referencia el promedio de la producción
mensual antes y después de la propuesta de mejora. Obteniendo como resultado que la
productividad antes fue de 0.048 t / h y la productividad después es de 0.346 t / h con lo cual
se evidencia un incremento de la productividad después de la implementación de la
reingeniería de procesos de 0.298 t / h el cual representa un incremento porcentual de 725.09
% el cual equivale a un índice de relación de proporcionalidad de la productividad de 7.25
a 1 (ver tabla 53 y figura 88)

Tabla 53: Tabla de Análisis de datos de la productividad antes y después

Estándar de tiempo de Promedio de Producción Índice de relación
Producción
producción mensual producción mensual Tn x Hrs de productividad
Antes 576.0 Hrs 27.50 Tn /Hrs 0.048 Tn /Hrs 1
Después 576.0 Hrs 199.40 Tn /Hrs 0.346 Tn /Hrs 7.25

Fuente: Elaboración propia

182
 Figura 88: Gráfica de análisis de datos de la productividad antes y después

Fuente: Elaboración propia

Eficiencia antes y después de la implementación:

Para el análisis de la eficiencia antes y después de la implementación tomaremos como base
de dato el valor numérico del tiempo de producción de 576 horas mensuales programadas
y/o establecidas por la empresa revasac. Asimismo, tomaremos como base de datos para el
cálculo de la eficiencia antes y después de la implementación al tiempo de producción
promedio real antes y después de la implementación de la reingeniería de proceso que será
utilizado para el cálculo de la eficiencia.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒐

Eficiencia antes de la implementación:

Para el cálculo de la eficiencia antes se tomó como tiempo programado y/o propuesto al
tiempo de producción mensual establecido por la empresa el cual es de 576 h x mes y para
el tiempo de producción actual se tomó el promedio de tiempo de producción real el cual es
de 544.7 h

183
Dónde:

3 turnos de 8 horas x 6 días x 4 semanas = 576 h

Tiempo de producción real antes = 544.7 h

544.7 ℎ
𝐸𝑓𝑖 = = 0.9456 → 𝐸𝑓𝑖 = 94.56%
576 ℎ

El valor porcentual de la de la eficiencia antes de la implementación de la reingeniería de

procesos es 94.57 %

Eficiencia después de la implementación:

Para el cálculo de la eficiencia después se tomó como tiempo programado y/o propuesto al
tiempo de producción mensual establecido por la empresa el cual es de 576 h x mes y para
el tiempo de producción actual se tomó el promedio de tiempo de producción real el cual es
de 482.5 h x mes.

Donde:

3 turnos de 8 horas x 6 días x 4 semanas = 576 h

Tiempo de producción real después = 482.5 h

482.5 ℎ
𝐸𝑓𝑖 = = 0.837 → 𝐸𝑓𝑖 = 83.76%
576 ℎ

El valor porcentual de la de la eficiencia después de la implementación de la reingeniería

de procesos es 83.76 %

184
Análisis de la eficiencia antes y después de la implementación:

Tabla 54: Tabla de análisis de datos de la Eficiencia antes y después

Estándar de tiempo de Tiempo promedio de
Resultado
Eficiencia producción mensual producción mensual Resultado
porcentual
programado real
Antes 576.0 Hrs 544.7 Hrs 0.9457 94.57%
Después 576.0 Hrs 482.5 Hrs 0.8377 83.77%

Fuente: Elaboración propia

Figura 89: Gráfica del valor promedio de la Eficiencia antes y después

Fuente: Elaboración propia

De la figura 89 se puede observar que el valor porcentual del tiempo de la eficiencia antes
fue de 94.57% y el valor porcentual del tiempo de la eficiencia después fue de 83.77%,
teniendo una diferencia de 10.8%, el cual representa un incremento en la eficiencia de
11.42%. Por lo tanto, esto quiere decir que el tiempo de producción disminuyo lo cual resulta
ser más eficiente.

185
Eficacia antes y después de la implementación:

Para el análisis de la eficacia antes y después de la implementación tomaremos como base

de dato el valor numérico promedio mensual de la producción obtenida y/o lograda antes y
después de la implementación de la reingeniería de procesos durante el periodo de 6 meses.

Asimismo, también solo para efectos de comparación de la eficacia antes y después, se

determinó que el valor numérico de la producción planificada será 95 t x mes el cual fue
establecido por la empresa REVASAC.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒍𝒐𝒈𝒓𝒂𝒅𝒂
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂

Eficacia antes de la implementación:

Para el cálculo de la eficacia antes se tomó como base de datos al valor numérico de la
producción lograda y/o obtenida, al promedio mensual durante el periodo de tiempo de 6
meses el cual es 27.5 t x mes. y el valor numérico de la producción planificada fue es
establecido por la empresa revasac el cual es de 95 t x mes establecido por la empresa.

Dónde:

Producción promedio obtenida = 27.5 t

Producción planificad = 95 t

27.5 𝑡
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎 = = 0.289 → 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎 = 28.9%
95 𝑡

El valor de la de la eficacia antes de la implementación de la reingeniería de procesos es

28.9 %

186
Eficacia después de la implementación:
Para el cálculo de la eficacia después de la implementación se tomó como base de datos al
valor numérico de la producción lograda y/o obtenida, al promedio mensual durante el
periodo de tiempo de 6 meses el cual es 199.4 t x mes. y el valor numérico de la producción
planificada fue establecido por la empresa revasac el cual es de 95 t x mes; cabe mencionar
que solo para efectos de comparación el dato del valor de la producción planificada será lo
establecido por la empresa antes de la implementación el cual es igual 95 t x mes.

Dónde:

Producción promedio obtenida = 199.4 t

Producción planificad = 95 t

199.4 𝑡
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎 = = 2.098 → 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎 = 209.89%
95 𝑡

El valor de la de la eficacia después de la implementación de la reingeniería de procesos es

209.89%

Análisis de la eficacia antes y después de la implementación:

Para efectos de análisis de comparación de la eficacia debido a que son dos procesos de
producción distintos se tomó como producción planificada al valor establecido por la
empresa revasac el cual es de 95 t x mes.

 El valor de la eficacia antes de la implementación de la reingeniería de procesos es

28.9 % siendo menor a la meta establecida por la empresa
 El valor de la de la eficacia después de la implementación de la reingeniería de
procesos es 209.89 %, siendo este muy eficaz para el valor de las metas producción
establecido por la empresa

187
 Tabla 55: Tabla de Análisis de datos de la Eficacia antes y después

producción mensual Producción promedio Resultado

Eficacia Resultado
programado mensual real porcentual
Antes 95 Tn 28 Tn 0.2895 28.95%
Después 95 Tn 199 Tn 2.0989 209.89%

Fuente: Elaboración propia

Figura 90: Gráfica de análisis de datos de la Eficacia antes y después

Fuente: Elaboración propia

188
2.11. Análisis económico financiero

Después de la etapa de desarrollo e implementación de la reingeniería de procesos para

mejorar la productividad en la obtención del sulfato de cobre se procederá a la realización
del análisis económico financiero. Este análisis financiero se realizará con la recopilación de
los datos obtenidos antes y después de la implementación. Cabe mencionar que la totalidad
de la inversión del costo de la implementación del proyecto lo asumirá la empresa QUIMTIA
SA en conformidad con la empresa REVASAC. Según el muto acuerdo de plan estratégico
de productividad en la obtención de sulfato de cobre.

Asimismo, el análisis económico financiero se realizará con el propósito de la realización y

obtención del análisis de los beneficios económicos que se logró al realizar la
implementación de la reingeniería de procesos en el cual se cambió la forma del proceso de
producción de sulfato de cobre.

(*) Cabe resaltar que el dato del precio de costo de producción de 1 Tn cristales de sulfato
de cobre pentahidratado fue determinado y proporcionado por la empresa (ver tabla 56).

Tabla 56: Resumen de costos de inversión por tonelada producidas

Descripción Costo S/. x Tn

Cemento de cobre S/ 2,800.00
Ácido sulfúrico S/ 242.06
Agua S/ 7.30
Mano de obra Directa (MOD) S/ 59.25
Mano de obra Indirecta (MOI) S/ 85.40
Gas natural S/ 72.19
Energía eléctrica S/ 17.33
Mantenimiento industrial de planta S/ 15.26
Depreciación (costo total de la inversión) S/ 163.31
Elementos consumibles S/ 28.89
Recursos Humanos S/ 21.50
Seguridad industrial de planta S/ 10.40
Tratamientos de efluentes generados S/ 28.20
Disposición de efluentes generados S/ 183.05
otros S/ 35.14
Costo S/. x Tn producida en soles S/ 3,769.28
Costo $. x Tn x producida en dólares US$1,121.81

Fuente: REVASAC

189
De la tabla 56 de resumen de costos por tonelada producida, se observa los costos a nivel
general, esto quiere decir, que para la producción de una tonelada métrica de cristales de
sulfato de cobre se invierte S/. 3769.28 soles, equivalente a US$ 1,121.81 dólares
americanos.

Adicionalmente se mostrarán los costos de producción y de ventas mensuales en la tabla 57

Tabla 57: Estimación de costos de producción y ventas mensuales

COSTO DE PRODUCIÓN x TONELADA

Costo de producción x tonelada en dólares US$1,121.81

Costo de producción x tonelada en soles S/ 3,769.28

PRECIO DE VENTA x TONELADA

Estimado de precio de venta en $. x Tn US$1,882.00

Igv 18% US$338.76
Precio de venta real x tonelada en délares + IGV US$2,220.76
Precio de venta real x tonelada en soles +IG S/ 7,461.75

COSTO DE PRODUCCIÓN MENSUAL x 200 Tn

Costo de producción mensual x 200 Tn en dólares US$224,361.78

Costo de producción mensual x 200 Tn en soles S/ 753,855.58

VENTAS MENSUALES x 200 Tn + IGV

Ventas mensual x 200 Tn en dólares US$444,152.00
Ventas mensual x 200 Tn en soles S/ 1,492,350.72

VENTAS MENSUALES x 200 Tn SIN IGV

Ventas mensual x 200 Tn en dolares US$376,400.00
Ventas mensual x 200 Tn en soles S/ 1,264,704.00

COSTO TOTAL DE INVERSIÓN DEL PROYECTO

costo total de inversión del proyecto en dólares US$972,100.65
costo total de inversión del proyecto en soles S/ 3,266,258.18

Fuente: REVASAC

la tabla 57 muestra el resumen de costos de producción mensual de x 200 Tn de cristales de

sulfato de cobre el cual equivale a S/. 753,855.58 soles. Asimismo, también muestra el precio
de venta x tonelada en dólares + IGV, el cual es de 2,220.76 dólares y también se muestran
las ventas totales sin IGV el cual es de S/. 1,264.704 soles. Estos datos generales se tomarán
para la evaluación del margen de contribución que servirá como dato para el análisis de la
viabilidad del proyecto con el beneficio costo y asimismo, para la evolución del proyecto
con el VAN y TIR.

190
Cabe precisar que los datos de la tabla 55 fueron proporcionados por la empresa

Evaluación del margen de contribución

Ventas total mensual de 200 Tn sin IGV S/ 1,264,704.00

Costo total mensual de producción de 200 Tn S/ 753,855.58

Magen de contribución = Ventas totales - Costos totales

El margen de contribución para la empresa es:

S/. 510,848.42 = S/. 1,264,704.00 - S/. 753,855.58

El resultado del margen de contribución el cual fue de S/. 510,848.42 soles se considerará
como ingreso para la empresa, para la elaboración del flujo de caja; y se considerará como
egreso a la inversión que implicó el desarrollo del proyecto el cual fue de a US$ 972,100.65
dólares o s/. 3,266,258.18 soles. todos estos datos servirán para la elaboración del flujo de
caja.

2.11.1. Análisis de beneficio - costo

Para poder establecer la viabilidad del proyecto, se ha realizado el análisis beneficio costo.
En el cual el resultado del valor calculado serviría para la toma de decisiones, en el cual se
decidirá si el proyecto es viable o no.

El valor numérico calculado para el beneficio costo resulta de la división de todo el beneficio
anual sobre la inversión total. De esta manera si el valor numérico calculado resulta ser
mayor a 1 entonces el proyecto es viable y si el valor numérico es menor a 1 el proyecto no
es viable.

𝐵
𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 − 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 =
𝐶

B/C > 1 El proyecto es viable

B/C = 1 El proyecto es indiferente

B/C < 1 El proyecto no es viable

En la tabla 58 se muestra los valores numéricos para el cálculo de beneficio-costo. No

obstante, el valor del impuesto a la renta será del 30% anual para todas las empresas que
superen en sus ventas 15 UIT “unidad impositiva tributaria”

191
 Tabla 58: Tabla de análisis Beneficio/costo

DESCRIPCIÓN ANTES DESPUÉS DIFERENCIA

Produccion mensual 27 200 173
Produccion anual 324 2400 2076
Margen de contribución S/ 510,848.42
Beneficio anual S/ 1,060,521,316.1
Inpuesto a la renta (30%) S/ 318,156,394.83
Utilidad neta S/ 742,364,921.27
Inversión S/ 3,266,258.18
Beneficio costo S/ 227.28

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 58 se observa que resultado del beneficio costo es 227.28, cuyo valor numérico
es mayor a 1, y según el indicador de beneficio costo si el valor numérico resulta ser mayor
a uno el proyecto es viable. Con lo cual se puede interpretar que por cada sol que se invierte
en el proyecto, el valor de la ganancia obtenida es 226.28 soles.

2.11.2. Análisis del VAN & TIR

Para la evaluación del análisis del valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno, se
procederá al desarrollo del flujo de caja el cual tendrá un tiempo de consideración de un
periodo de 12 meses. Con la finalidad de poder determinar la viabilidad del proyecto.

Para la determinación de la viabilidad del proyecto, se procederá al cálculo matemático con

las herramientas de calculó económico financiero las cuales son el VAN y TIR. Cabe
mencionar que para la evaluación y/o determinación del VAN la tasa será del 12% anual
establecido y/o determinado por la empresa la cual considera como la tasa de retorno de la
inversión.

192
Formulas establecidas para el VAN y TIR:

Dónde: Dónde:
FNj = Flujo Neto en el periodo j FNj = Flujo Neto en el periodo j
-Io = Inversión en el periodo 0 del proyecto Io = Valor de inversión inicial
i = Tasa de descuento para el proyecto n = Número de periodos
n = Número de periodos considerados para la inversión del proyecto
Para el calculó del VAN y el TIR se utilizó la hoja de cálculo Excel

Consideraciones

VAN = Valor actual neto, TIR= Tasa interna de retorno

VAN>0 El proyecto es rentable; conviene hacer el proyecto

VAN<0 El proyecto no es rentable, no conviene hacer el proyecto

Tabla 59: Flujo de caja económico del proyecto

MES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ma rgen de
contri buci ón S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848
Egres os S/ 3,266,258 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
fl ujo de ca ja S/ -3,266,258 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848 S/ 510,848

Tasa 1%
Periodo 12 meses
VAN S/ 2,483,380.34 VAN > 0, Se estima al proyecto como VIABLE
TIR 11% TIR > Rentabilidad esperada, el preoycto resulta rentable

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 59 que menciona al flujo de caja económico financiero se puede apreciar que
para un periodo de 12 meses con una tasa de 12% anual, el cual ha sido determina por la
empresa, el resultado del VAN es de 2,483,380.34 soles, siendo este mismo mayor a 0 y para
la evaluación de la tasa interna de retorno el cual es el TIR resulto de 11% siento esta tasa
superior a la planteada por la empresa la cual es 12% anual y 1% mensual.

193
2.11.3. Análisis de sensibilidad

Con la finalidad de poder comparar posibles escenarios, respecto a la viabilidad del proyecto,
se ha tomado la decisión de realizar tres escenarios en donde se realizará un análisis de
sensibilidad, teniendo como posibles escenarios a: escenario optimista, escenario moderado
y escenario pesimista. En dicha comparación el escenario moderado es el resultado del
análisis financiero después de haber realizado nuestro proyecto de mejora.

En la tabla 60 se detallan los valores establecidos para los tres tipos de escenarios

Tabla 60: Análisis de sensibilidad para los tres tipos de escenarios

ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO
DESCRIPCIÓN
MODERADO OPTIMISTA PESIMISTA
Inversión S/ 3,266,258.18 S/ 3,266,258.18 S/ 3,266,258.18
Tiempo 12 meses 12 meses 12 meses
Precio de venta x Tn S/ 6,323.52 S/ 6,323.52 S/ 6,323.52
Precio de costo por
tonelada S/ 3,769.28 S/ 3,769.28 S/ 3,769.28
Ventas mensuales 200 Tn 250 Tn 150 Tn
Ganancia mensual S/ 1,264,704.00 S/ 1,580,880.00 S/ 948,528.00
Egresos mensual S/ 753,855.58 S/ 942,319.48 S/ 565,391.69
Flujo de caja S/ 510,848.42 S/ 638,560.52 S/ 383,136.31
Tasa mensual 1% 1% 1%

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 60 podemos observar los cambios en los diferentes tipos de escenarios posibles,
en los cuales se ha considerado una producción mensual para los tres tipos de escenarios, los
cuales son: escenario moderado 200 Tn, escenario optimista 250 Tn y escenario pesimista
150 Tn. No obstante, se estableció una tasa anual de 12% equivalente al 1% mensual como
fines de cálculo durante un periodo de 12 meses.

194
 Tabla 61: Análisis del VAN y TIR en escenario optimista
MES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Margen de
contribución S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561
Egresos S/ 3,266,258 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
flujo de caja S/ -3,266,258 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561 S/ 638,561

Tasa 1%
Periodo 12 meses
VAN S/ 3,920,789.97 VAN > 0, Se estima al proyecto como VIABLE
TIR 16% TIR > Rentabilidad esperada, el preoycto resulta rentable

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 61 se puede observar que el análisis de la evaluación del VAN y del TIR en un
escenario optimista resultó ser positivo, ya que el VAN es mayor a 0 en S/. 3, 920,789.97
soles y el TIR resulto ser de 16%, siendo superior a la tasa establecida por la empresa; por
lo tanto, se considera al proyecto viable.

Tabla 62: Análisis del VAN y TIR en escenario pesimista

MES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Margen de
contribución S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136
Egresos S/ 3,266,258 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
flujo de caja S/ -3,266,258 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136 S/ 383,136

Tasa 1%
Periodo 12 meses
VAN S/ 1,045,970.71 VAN > 0, Se estima al proyecto como VIABLE
TIR 6% TIR > Rentabilidad esperada, el preoycto resulta rentable

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 62 se puede observar que el análisis de la evaluación del VAN y del TIR en un
escenario pesimista resultó ser positivo, ya que el VAN es mayor a 0 en S/. 1, 045,970.71
soles y el TIR resulto ser de 6%, siendo superior a la tasa establecida por la empresa; por lo
tanto, se considera al proyecto viable.

195
III. RESULTADOS
3.1. Análisis de producción

En el análisis descriptivo se analizarán todos los datos obtenidos durante todo el periodo de
duración del proyecto, el cual fue de 6 meses antes y después de la implementación de la
reingeniería de proceso para mejorar la productividad en la obtención de sulfato de cobre en
la empresa REVASAC. Asimismo, la obtención de los resultados de la productividad,
eficiencia y eficacia se realizará la avaluación en la hoja de cálculo Excel y se representará
mediante el uso de gráfica de barras.

Variable Dependiente: Productividad

Tabla 63: Comparación de la Productividad Antes y Después de la implementación

REVASAC
ANTES DESPUÉS
AS
AN

PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA
M

PRODUCTIVIDAD ANTES EFICIENCIA ANTES EFICACIA ANTES EFICACIA DESPUÉS

SE

DESPUÉS DESPUÉS

1 0.0543 0.9339 0.3444 0.3514 0.9817 2.0817

2 0.0515 0.8924 0.3194 0.3694 0.9276 1.9956
3 0.0540 0.8764 0.3103 0.3194 0.8997 2.2024
4 0.0560 0.7825 0.3311 0.3098 0.9519 1.9053
5 0.0493 0.9399 0.3103 0.3406 0.9759 1.9920
6 0.0490 0.9206 0.2476 0.3198 0.9594 2.0128
7 0.0480 0.8932 0.3297 0.3423 0.9317 2.4432
8 0.0494 0.8951 0.2914 0.3390 0.9287 1.6872
9 0.0424 0.9077 0.3302 0.3482 0.9294 1.9956
10 0.0556 0.8795 0.2715 0.3342 0.9021 2.1579
11 0.0575 0.8779 0.3733 0.3497 0.9021 2.3275
12 0.0476 0.9290 0.2460 0.3591 0.9610 1.9537
13 0.0494 0.9408 0.3320 0.3338 0.9775 2.0658
14 0.0491 0.8646 0.3895 0.3481 0.9154 2.1180
15 0.0371 0.9237 0.2268 0.3369 0.9563 1.9205
16 0.0525 0.8737 0.1886 0.3102 0.9162 1.9538
17 0.0494 0.9503 0.3114 0.3273 0.9993 2.0749
18 0.0491 0.9107 0.3067 0.3481 0.9617 2.0400
19 0.0371 0.7609 0.2544 0.3369 0.9391 1.8701
20 0.0525 0.8075 0.2643 0.3101 0.8350 2.0334
21 0.0472 0.9725 0.2564 0.3618 1.0150 2.1017
22 0.0437 0.9394 0.1834 0.3420 0.9718 2.0761
23 0.0415 0.9147 0.2533 0.3527 0.9377 1.9901
24 0.0248 0.8526 0.2752 0.3448 0.8740 2.3280

Fuente: Elaboración propia

197
 Tabla 64: Gráfico de la productividad Antes y Después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 64 se observa la comparación de resultados del incremento de la productividad

antes y después de la aplicación de la herramienta de mejora la cual es la reingeniería de
procesos.

Tabla 65: Promedio la productividad Antes y Después de la implementación

DIMENSIÓN ANTES DESPUÉS

EFICIENCIA 0.83 0.94
EFICACIA 0.29 2.10
PRODUCTIVIDAD 0.05 0.35

Fuente: Elaboración propia

Tabla 66: Grafica de la mejora de la productividad Después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

198
De la tabla 66 se logra observar que la productividad promedio antes de la implantación es
de 5% y la productividad promedio después de la implementación es de 35% con lo cual se
aprecia una diferencia de 30%, lo cual representa un incremento de la productividad de
700% siendo altamente productivo.

Tabla 67: Comparación de la eficiencia antes y después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 66, del grafico de barras de la eficiencia se observa que el promedio antes de la
implementación fue de 83% y el promedio después de la implementación resultó de 94%,
siendo este último 11% más eficiente y logrando un incremento de 13%, por lo tanto, se
afirma que después de la implantación de la reingeniería de procesos se utiliza mejor los
tiempos de producción.

Tabla 68: Comparación de la eficacia antes y después de la implementación

Fuente: Elaboración propia

199
De la tabla 68 se logra observar que la eficacia promedio antes de la implantación es de 29%
y la eficacia promedio después de la implementación es de 210%, con lo cual se aprecia una
diferencia de 181% siendo altamente eficiente a la hora de la consecución de los resultados
programados por la empresa. Asimismo, el incremento resulta ser de 706% después de la
implementación, lo cual tiene un valor coherente, ya que después se la implementación se
comenzó a producir más productos de lo programado por la empresa.

Y además porque se utilizó para efectos solo de comparación a la producción programada

antes de la implementación el cual fue 95 toneladas de sulfato de cobre.

3.2. Análisis Descriptivo

En la tabla 69 se muestran los estadísticos descriptivos de la productividad antes y después

Tabla 69: Estadísticos descriptivos de la productividad antes y después

Estadísticos

Productividad Productividad
Antes Después
N Válidos 24 24
Perdidos 0 0
Media .04783 .35023
Mediana .04920 .34130
Moda .049 a
,337
Desv. típ. .007282 .061947
Varianza .000 .004
Asimetría -1.534 4.399
Error típ. de asimetría .472 .472
Curtosis 3.232 20.705
Error típ. de curtosis .918 .918
Rango .033 .322
Mínimo .025 .310
Máximo .058 .632
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

Fuente: Elaboración propia

200
De la tabla 69 se puede observar que el número de datos validos son 24 antes y después y a
su vez no existen datos perdidos. Asimismo, el valor promedio (media) después es 0.35 con
una variación (Desvia. Típ.) de 0.62; también la mitad de la productividad (mediana) fue de
0.341 y, Asimismo, la frecuencia (moda) fue de 0.337, entre la productividad mínima (Mín.)
0.3 y la productividad máxima (Máx) 0.62 existe una diferencia (Rango) de 0.322

Tabla 70: Estadísticos descriptivos de la eficiencia antes y después

Estadísticos

Eficiencia Eficiciencia
Antes Después
N Válidos 24 24
Perdidos 0 0

Media .89063 .93788

Mediana .90150 .93850
Moda .915 ,902a
Desv. típ. .049560 .036975

Varianza .002 .001

Asimetría -1.245 -.955

Error típ. de asimetría .472 .472

Curtosis 1.181 1.174

Error típ. de curtosis .918 .918
Rango .189 .155
Mínimo .761 .835
Máximo .950 .990
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
.
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 70 se puede observar que el número de datos validos son 24 antes y después y a
su vez no existen datos perdidos. Asimismo, el valor promedio (media) después es 0.937 con
una variación (Desvia. Típ.) de 0.369, también la mitad de la productividad (mediana) fue
de 0.938 Asimismo, la frecuencia (moda) fue de 0.902 y entre la productividad mínima
(Mín.) 0.835 y la productividad máxima (Máx) 0.99 existe una diferencia (Rango) de 0.155

En la tabla 71 se muestran los valores obtenidos de la eficacia

201
 Tabla 71: Estadísticos descriptivos de la eficacia antes y después

Estadísticos
Eficacia Eficacia
Antes Después
N Válidos 24 24
Perdidos 0 0
Media .28933 2.05529
Mediana .29900 2.03650
Moda ,310a 1,954a
Desv. típ. .052327 .159830
Varianza .003 .026
Asimetría -.224 .441
Error típ. de asimetría .472 .472
Curtosis -.229 1.312
Error típ. de curtosis .918 .918
Rango .206 .756

Mínimo .183 1.687

Máximo .389 2.443
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 71 se puede observar que el número de datos validos son 24 antes y después y a
su vez no existen datos perdidos. Asimismo, el valor promedio (media) después es 2.05 con
una variación (Desvia. Típ.) de 1.59, también la mitad de la productividad (mediana) fue de
2.036. Asimismo, la frecuencia (moda) fue de 1.954 y entre la productividad mínima (Mín.)
1.687 y la productividad máxima (Máx) 2.44 existe una diferencia (Rango) de 0.756.

202
3.3. Análisis Inferencial

Para la realización y/o ejecución del análisis inferencial es de manera primordial la

realización de la contratación de la hipótesis con el uso de estadígrafos descriptivos de
comparación de medias, dado que el propósito es demostrar el aumento de la productividad
de la obtención de cristales de sulfato de cobre pentahidratado. Después de la
implementación de la reingeniería de procesos. En tal sentido se decidirá el tipo de
estadígrafo descriptivo a usar teniendo en cuenta la cantidad de muestras (ver tabla 72).

Tabla 72: Tabla de tipos de muestras

¿Qué tipo de estadistico se
Tipo de muesta Descripción
usará?

Muestra grande Cantidad de datos >30 Kolmogorov Smirnov

Muestra pequeña cantidad de datos ≤30 Shappiro Wilk

Fuente: Elaboración propia

Análisis de hipótesis general

Ha: La reingeniería de procesos mejora la productividad en la obtención de sulfato de

cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Con el propósito y finalidad de realizar la contrastación la hipótesis general, es necesario la

evaluación de los datos para saber si estos corresponden a la serie de la productividad antes
y después de la implementación. Asimismo, es importante conocer si estos tienen un
comportamiento paramétrico. Como la cantidad de muestras y/o datos son menores a 30.
Entonces, por lo tanto, se procederá al análisis de la normalidad usando el estadígrafo
descriptivo de Shappiro Wilk

Si ρ valor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.

Si ρ valor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

Tabla 73: Prueba de análisis de la normalidad de la productividad

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Productividad Antes .435 24 .006
Productividad Después .873 24 .000
a. Corrección de la significación de Lilliefors

Fuente: Elaboración propia

203
De la tabla 73 se puede observar y apreciar que la productividad antes de la aplicación de la
reingeniería de procesos registra un valor numérico de significancia de 0.06 el cual es igual
a 6% y a su vez es superior al valor numérico de significancia de 0.05 o 5%, por lo cual se
afirma que las informaciones de datos presentan una distribución normal, esto quiere decir
que se tiene que hacer pruebas no paramétricas. No obstante, por otro lado, el valor numérico
de la significancia de la productividad después de realizar dicha implementación de mejora
es de 0.00 con lo cual resulta ser menor y/o inferior al 0.05 del nivel de significancia, por lo
que se afirma que los datos no representan una distribución normal, quiere decir, que será
necesario la realización de pruebas no paramétricas, por lo cual al contar con datos que son
paramétricos y datos que son no paramétricos, se concluye que se tendrá que realizar/yo
efectuar pruebas no paramétricas.

Tabla 74: Prueba de análisis de la normalidad de la productividad

Fuente: Elaboración propia

Por lo que es importante conocer sobre la mejoría de la productividad, es esencial la

realización de las pruebas de análisis de muestras relacionadas con el estadígrafo de prueba
de Wilcoxon (ver tabla 74).

Contrastación de la hipótesis general

Ho: La reingeniería de procesos no mejora la productividad en la obtención de sulfato de
cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Ha: La reingeniería de procesos mejora la productividad en la obtención de sulfato de

cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Regla de decisión:

Ho: μa ≥ μd

Ha: μa < μd

204
En dónde:

μa: Productividad antes de implementar la reingeniería de procesos

μd: Productividad después de implementar la reingeniería de procesos

Tabla 75: Comparación de medias de la productividad antes y después con Wilcoxon

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media Mínimo Máximo
tÍpica
Productividad Antes 24.000 .04783 .007282 .025 .058
Productividad Después 24.000 .35023 .061947 .310 .632

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 75 se puede observar que la media de la productividad antes es de (0.04783)

siendo este inferior a la media de la productividad después que corresponde a (0.35023) la
cual es superior, por lo que se afirma que no se cumple la regla de decisión de Ho: μ a ≥ μd,
por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula que menciona que la reingeniería de procesos no
mejora la productividad en la obtención de sulfato de cobre y en consecuencia se acepta la
hipótesis alterna o de investigación, la cual menciona que La reingeniería de procesos mejora
la productividad en la obtención de sulfato de cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla
2019.

Con la finalidad de confirmar que el análisis de la contrastación realizada anteriormente sea

correcto, se realizara el procedimiento de análisis mediante el ρvalor o valor de la significancia
de los resultados obtenidos. la cual es aplicada con la prueba de wilcoxon a ambas
productividades antes y después.

Regla de decisión:

Si ρ valor ≤ 0.05, Se rechaza la hipótesis nula.

Si ρ valor > 0.05, Se acepta la hipótesis nula.

205
Tabla 76: Análisis de significancia del valor ρ de productividad con Wilcoxon
Estadísticos de contrastea

Productividad Después -
Productividad Antes
Z -4,286b
Sig. asintót.
.000
(bilateral)
a. Prueba de los rangos con signo de
Wilcoxon
b. Basado en los rangos negativos.

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 76 se observa que el valor numérico de la significancia aplicado con la prueba de

wilcoxon, a la productividad antes y después de la aplicación de la reingeniería de procesos
es de 0.00; y haciendo la comparación con la regla de decisión, se llega a la conclusión de
rechazar la hipótesis nula y en consecuencia aceptar la hipótesis alterna o de investigación
la cual afirma que La reingeniería de procesos mejora la productividad en la obtención de
sulfato de cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Análisis de primera hipótesis específica

Ha: La reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la obtención de sulfato de cobre en
la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Con la finalidad de poder contrastar la primera hipótesis específica, es de manera necesaria

poder determinar si los datos pertenecen y corresponden a la serie de la eficiencia antes y
después de la aplicación de la reingeniería de procesos. Asimismo, se tiene como objetivo
poder determinar si estos datos tienen comportamiento paramétrico.

Como los datos son menores a 30 el análisis de la normalidad se realizar con el estadígrafo
de prueba de Shapiro Wilk.

Regla de decisión:

Si ρ valor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.

Si ρ valor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

206
 Tabla 77: Pruebas de análisis de la normalidad de la eficiencia antes y después
Pruebas de normalidad

Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig.

Eficiencia Antes .884 24 .010

Eficiciencia Después .936 24 .133

a. Corrección de la significación de Lilliefors

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 77 se puede apreciar que el valor de la significancia antes de la aplicación de la

reingeniería de procesos es de 0.01, el cual es un valor inferior al valor de la significancia de
0.05, en consecuencia, se afirma que los datos antes de la implantación no presentan una
distribución normal , por ende, es necesario realizar pruebas no paramétricas. No obstante,
el valor de la significancia después es de 0.133, valor que resulta ser superior al valor del
nivel de la significancia de 0.05. por lo tanto, se afirma que dichos datos presentan una
distribución normal, en consecuencia, es necesario realizar pruebas paramétricas. Entonces
al contar con datos no paramétricos y paramétricos es necesarios efectuar pruebas no
paramétricas.

Tabla 78: Criterio de selección del estadígrafo para

Fuente: Elaboración propia

Por lo que es importante conocer sobre la mejoría de la eficiencia antes y después de la

aplicación de la reingeniería de procesos, es importante la realización de las pruebas de
análisis de muestras relacionadas con el estadígrafo de prueba de Wilcoxon (ver tabla 78).

Contrastación de la primera hipótesis específica

Ho: La reingeniería de procesos no mejora la eficiencia en la obtención de sulfato de cobre
en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

207
Ha: La reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la obtención de sulfato de cobre en
la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Regla de decisión:

Ho: μa ≥ μd

Ha: μa < μd

En dónde:

μa: Eficiencia antes de implementar la reingeniería de procesos

μd: Eficiencia después de implementar la reingeniería de procesos

Tabla 79: Prueba de análisis de la normalidad de la eficiencia con Wilcoxon

Estadísticos descriptivos

Desviación
N Media Mínimo Máximo
tÍpica
Eficiencia Antes 24 .891 0.4956 .7610 .950
Eficiciencia Después 24 .990 0.3698 .8350 .990

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 79 se puede demostrar que la media de la eficiencia antes dela implementación

es menor (0.891) que la media de la eficiencia después de la implementación (0.990), por tal
motivo no se cumple la regla de la Ho: μa ≥ μd en tal sentido se rechaza la hipótesis nula
que menciona que la implementación de la reingeniería de procesos no incrementa la
eficiencia en la obtención de sulfato de cobre, y por ende se acepta la hipótesis alterna ( Ha:
μa < μd ) la cual afirma que la reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la obtención
de sulfato de cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Con la finalidad de confirmar que el análisis de la contrastación realizada sea la afirmación

correcta se procederá al análisis respectivo a través del ρ valor o valor de la significancia de
los resultados obtenidos la cual es aplicada con la prueba de Wilcoxon.

208
Regla de decisión:

Si ρ valor ≤ 0.05, Se rechaza la hipótesis nula.

Si ρ valor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.

Tabla 80: Análisis de significancia del valor ρ de la eficiencia con Wilcoxon

Estadísticos de contrastea
Eficiencia antes -
Eficiencia Después

Z -4,287b

Sig. asintót. (bilateral)

.000

a. Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon

b. Basado en los rangos negativos.

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 80 se observa que el valor numérico de la significancia aplicado con la prueba de

wilcoxon, a la eficiencia antes y después de la aplicación de la reingeniería de procesos es
de 0.00; y haciendo la comparación con la regla de decisión, se llega a la conclusión de
rechazar la hipótesis nula y en consecuencia aceptar la hipótesis de investigación la cual
afirma que La reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la obtención de sulfato de
cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Análisis de la segunda hipótesis específica

Ha: La reingeniería de procesos mejora la eficacia en la obtención de sulfato de cobre en la
empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Con la finalidad de poder contrastar la segunda hipótesis específica, es de manera necesaria

poder determinar si los datos pertenecen y/o corresponden a la serie de la eficacia antes y
después (de la aplicación de la reingeniería de procesos) presentan un comportamiento
paramétrico. Dado que los datos son menores a 30 el análisis de la normalidad se realizar
con el estadígrafo de prueba de Shapiro Wilk.

209
Regla de decisión:

Si ρ valor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.

Si ρ valor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

Tabla 81: Pruebas de análisis de la normalidad de la eficacia antes y después

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
EficaciaAntes .972 24 .705
EficicienciaDespués .948 24 .000
a. Corrección de la significación de Lilliefors

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 80 se puede apreciar que el valor de la significancia antes de la aplicación de la

reingeniería de procesos es de 0.705, el cual es un valor superior al valor de la significancia
de 0.05, en consecuencia, se afirma que los datos antes de la implementación presentan una
distribución normal y por ende es necesario realizar pruebas paramétricas. No obstante, el
valor de la significancia después es de 0.000, valor que resulta ser inferior al valor del nivel
de la significancia de 0.05. Por lo tanto, se afirma que dichos datos no presentan una
distribución normal, en consecuencia, es necesario realizar pruebas no paramétricas.
Entonces al contar con datos paramétricos y no paramétricos es necesarios efectuar pruebas
no paramétricas.

Tabla 82: Criterio de selección del estadígrafo

Fuente: Elaboración propia

De esta manera es muy es importante conocer sobre la mejoría de la eficacia antes y después
de la aplicación de la reingeniería de procesos, por tal motivo, es muy importante la
realización de las pruebas de análisis de muestras relacionadas con el estadígrafo de prueba
de Wilcoxon (ver tabla 82).

210
Contrastación de la segunda hipótesis específica
Ho: La reingeniería de procesos no mejora la eficacia en la obtención de sulfato de cobre
en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Ha: La reingeniería de procesos mejora la eficacia en la obtención de sulfato de cobre en la

empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

Regla de decisión:

Ho: μa ≥ μd

Ha: μa < μd

En dónde:

μa: Eficacia antes de implementar la reingeniería de procesos

μd: Eficacia después de implementar la reingeniería de procesos

Tabla 83: Prueba de análisis de la normalidad de la eficacia con Wilcoxon

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media Mínimo Máximo
tÍpica
Eficacia Antes 24 .289 0.0523 .1830 1.091
Eficacia Después 24 2.055 0.1598 1.6870 .389

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 83 se puede demostrar que la media de la eficacia antes de la implementación es

menor (0.289) que la media de la eficacia después de la implementación (2.055), por tal
motivo no se cumple la regla de la Ho: μa ≥ μd en tal sentido se rechaza la hipótesis nula
que menciona que la implementación de la reingeniería de procesos no incrementa la
eficiencia en la obtención de sulfato de cobre y por ende se acepta la hipótesis alterna ( Ha:
μa < μd ) la cual afirma que la reingeniería de procesos mejora la eficacia en la obtención de
sulfato de cobre en la empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

211
Con la finalidad de confirmar que el análisis de la contrastación realizada sea la afirmación
correcta se procederá al análisis respectivo a través del ρ valor o valor de la significancia de
los resultados obtenidos, la cual es aplicada con la prueba de Wilcoxon.

Regla de decisión:

Si ρ valor ≤ 0.05, Se rechaza la hipótesis nula.

Si ρ valor > 0.05, se acepta la hipótesis nula.

Tabla 84: Análisis de significancia del valor ρ de la eficacia con Wilcoxon

Estadísticos de contraste a

Eficacia antes -
Eficacia Después
b
Z -4,286
Sig. asintót. (bilateral) .000
a. Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon
b. Basado en los rangos negativos.

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 84 se observa que el valor numérico de la significancia aplicado con la prueba de

wilcoxon a la eficacia antes y después de la aplicación de la reingeniería de procesos es de
0.00 y haciendo la comparación con la regla de decisión, se llega a la conclusión de rechazar
la hipótesis nula y en consecuencia aceptar la hipótesis de investigación, la cual afirma que
la reingeniería de procesos mejora la eficacia en la obtención de sulfato de cobre en la
empresa REVSAC, Ventanilla 2019.

212
IV. DISCUSIÓN
En el presente estudio de desarrollo de proyecto de investigación en el cual se implementó
la aplicación de la reingeniería de procesos para mejorar la productividad en la obtención de
sulfato de cobre en la empresa REVASAC, se pudo lograr los objetivos trazados.

No obstante, cabe mencionar que el índice de la productividad antes era de 0.05 t/h a causa
de la falta de obtención de materia como factor primordial externo. Así como también la
falta de control de la producción como factor interno, por lo cual hubo la necesidad de hacer
un análisis exhaustivo para poder buscar otra forma de producir para poder obtener el mismo
producto final y con lo cual aumentar la producción.

Se determinó que mediante la aplicación de la reingeniería de procesos se obtendría los

resultados planificados y/o esperado, obteniendo como resultado final después de la
aplicación de la reingeniería de procesos un aumento promedio de la productividad de
0.35t/h, de esta manera el aumento del índice de la productividad lograda fue de 0.3 t/h, lo
cual representa un 700 % gracias al rediseño total de los procesos de producción.

1. El aumento de la productividad con la implementación de la reingeniería de

procesos que da demostrado con los resultados obtenidos y así mismo se fortalece y justifica
con el autor MARTIN (2017) En su tesis: rediseño de procesos para incrementar la
productividad en el área de etiquetado en una empresa agroindustrial. El autor menciona que
la empresa agroindustrial presenta serios problemas en la línea de productos de exportación.
El autor menciona que después de la aplicación del rediseño de los procesos, la productividad
aumentó en 5.9%, siendo la productividad antes de 93% y después fue 98.5%.

Asimismo, se pudo lograr comparar el aumento de la productividad con la investigación del

autor JIMÉNEZ (2017) en su tesis : Implementación de la reingeniería de procesos para
reducir los costos de producción, en el área productiva de la carpintería Majice. El autor nos
habla sobre los problemas en los costos de producción, debido a los procesos productivos de
operación teniendo como consecuencia baja productividad y aumento significativo en los
costos de producción, debido a ello, se implementó la reingeniería de procesos con lo cual
mejoro la productividad y redujo los costos de producción con una media de S/. 863.67
soles en el área de producción.

214
La aplicación de la reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la obtención de sulfato
de cobre en la empresa Revasac; Ventanilla 2019.

Antes de la implementación de la reingeniería de procesos la eficiencia promedio fue de 83%

y después de la implementación de la reingeniería de procesos la eficiencia promedio fue de
94% el cual significó un incremento en la eficiencia de 11 %, lo cual se interpreta que utiliza
eficientemente los recursos de la empresa y el tiempo programado para la producción, con
lo cual se logró un incremento en el tiempo de producción en la obtención de sulfato de cobre
en 13%; siendo este más eficiente a la hora de administras los tiempos programados de
producción.

2.- El aumento de la Eficiencia con la implementación de la reingeniería de procesos

queda demostrado con los resultados obtenidos. Asimismo se fortalece, justifica y se
respalda con la investigación del autor RIOS (2016) en su tesis: Reingeniería de procesos
para mejora la producción de jugo de naranja de una empresa productora de alimentos. El
autor nos habla sobre la baja eficiencia, debido a la forma de los procesos de obtención de
la línea de producción de jugo de naranja causando demoras y/o atrasos en los pedidos y
tiempos de entrega a los clientes. Asimismo, la baja eficiencia causa que el tiempo de
producción sea de 6.388 Seg/Lt x lote antes de la implementación y después de la
implementación de la reingeniería de procesos la eficiencia en la utilización de los tiempos
de producción fue de 4.4773 seg/Lt x lote, lo que representa un incremento de 1.9107 seg/Lt
x lote, obteniendo un incremento de 0.54%.

Asimismo, se pudo lograr comparar el aumento de la eficiencia con la investigación del autor
CABRERA (2015) en su tesis: Reingeniería de procesos para el incremento de la
productividad de la empresa camaronera Ipeca. El autor menciona sobre los problemas en el
área de producción, para ello tiene como finalidad mejorar las formas de los procesos de
producción que estén afectando el incremento de la eficiencia con la finalidad de eliminar
aquellos puntos críticos como aquellos procesos que demoran varios días debido a que no
cuentan con maquinara para la agilización de las actividades. El autor menciona que antes
de la implementación de la reingeniería de procesos la eficiencia antes fue mejora en un
73%, y la eficiencia después fue de 80% .

215
La aplicación de la reingeniería de procesos mejora la eficacia en la obtención de sulfato de
cobre en la empresa Revasac; Ventanilla 2019.

Antes de la implementación de la reingeniería de procesos, la eficacia promedio fue de 29%

y después de la implementación de la reingeniería de procesos la eficacia promedio fue de
210%, obteniéndose como diferencia de resultados de 181% el cual representa un incremento
en la eficacia de 706%. De esta manera se logró alcanzar los objetivos trazado por la empresa
después de la aplicación de la reingeniería de procesos.

3.- El aumento de la Eficacia con la implementación de la reingeniería de procesos queda

demostrado con los resultados obtenidos. Asimismo se fortalece, justifica y se respalda con
la investigación del autor: SALAS (2017) en su tesis: Aplicación de la reingeniería de
procesos para incrementar la productividad en servicio de counter. El autor menciona que,
debido a problemas en sus procesos de servicios de venta de boletos de turismo a causa de
pérdidas de boletos en el área de trabajo, falta de equipos para la agilización del servicio de
venta, uso ineficiente de los materiales, equipos averiados, etc. La eficacia antes de la
implementación fue de 0.61% y después de la aplicación de la reingeniería de procesos la
eficacia fue de 0.82%, lográndose un incremento en el índice de eficacia de 35.02%.

216
V. CONCLUSIONES
En el presente desarrollo de proyecto de investigación se llegó a la conclusión que al
implementar la aplicación de la reingeniería de procesos para mejorar la productividad en la
obtención de sulfato de cobre en el área de procesos de producción de la empresa Revasac.
Se pudo lograr alcanzar las metas trazadas por la empresa, al lograr mejora el volumen de
producción en la obtención de cristales de sulfato de cobre. Cumpliéndose con el objetivo
general el cual fue:

 Determinar de qué manera la reingeniería de procesos mejora la productividad en la

obtención de sulfato de cobre en la empresa REVASAC, ventanilla 20019.

En la empresa se encontró que el valor promedio del volumen de producción antes de la

implementación fue de 0.05 Tn/Hrs y después de la implementación el valor promedio del
volumen de producción fue de 0.35 Tn/Hrs. Obteniéndose un incremento en la productividad
de 700%, cumpliéndose con el objetivo general.

Los resultados obtenidos se lograron con la aplicación de las herramientas de la reingeniería

de procesos, las cuales son el balance de materia y el método de Guerchet para la distribución
del nuevo diseño de planta.

Con el balance de materia se calculó los volúmenes de producción de cristales de sulfato de

cobre pentahidratado y, a su vez, se diseñó los nuevos diagramas de flujos de procesos (PFD)
y diagramas de tuberías e instrumentación (P&ID) estableciendo las bases para la nueva
forma de producción y obtención de cristales de sulfato de cobre pentahidratado. Asimismo,
también se utilizó la herramienta del método de Guerchet para establecer y/o determinar el
área de los equipos que involucrarían en el nuevo proceso de producción. Con ello se puedo
hacer un adecuado diseño de planta. Con lo cual se logró distribuir bien las áreas y equipos
según normas y estándares internacionales.

También se realizó el análisis inferencial con el estadígrafo de Wilcoxon, en el cual se pudo

determinar el valor de significancia de 0,000 y con ello se pudo lograr rechazar la hipótesis
nula y al mismo tiempo se logró aceptar la hipótesis de investigación.

No obstante, con la aplicación de la reingeniería de procesos se lograron determinar los

objetivos específicos, los cuales fueron:

218
  Determinar de qué manera la reingeniería de procesos mejora la eficiencia en la
obtención de sulfato de cobre en la empresa REVASAC, Ventanilla 2019.

En relación a la eficiencia de la empresa Revasac antes de la implementación fue de 83%, el

cual evidencia una baja eficiencia de utilización de los tiempos de producción. No obstante,
después de la implementación de la reingeniería de procesos la eficiencia fue de 94%,
obteniéndose un aumento de la eficiencia de 11%, siendo este último más eficiente y
logrando un incremento de 13% al reducir los tiempos de producción gracias a la nueva
forma de procesamiento y/o producción de sulfato de cobre con la nueva materia prima, la
cual es el cemento de cobre.

Además, se realizó el análisis inferencial con el estadígrafo de Wilcoxon, en el cual se pudo

determinar el valor de significancia de 0,000 y con ello se pudo lograr rechazar la hipótesis
nula y al mismo tiempo se logró aceptar la hipótesis de investigación.

Logrando cumplir con el primer objetivo específico el cual es mejorar la eficiencia de

producción en la obtención de sulfato de cobre.

Finalmente, se cumplió con la determinación del segundo y último objetivo específico, los
cuales fueron:

 Determinar de qué manera la reingeniería de procesos mejora la eficacia en la

obtención de sulfato de cobre en la empresa REVASAC, Ventanilla 2019.

El valor promedio encontrado del índice de la eficacia en la empresa Revasac antes de la

implementación de la reingeniería de procesos era muy bajo, siendo este de 29% antes de la
implementación de la reingeniería de procesos propiamente dicha. Luego de la
implementación de la reingeniería de procesos el valor promedio de la eficacia fue de 210%
logrando las expectativas y metas propuestas por la empresa. Esto fue a causa del
cumplimiento de los objetivos de producción programado establecido por la empresa.

Asimismo, se realizó el análisis inferencial con el estadígrafo de Wilcoxon, en el cual se

pudo determinar el valor de significancia de 0,000 y con ello se pudo lograr rechazar la
hipótesis nula y al mismo tiempo se logró aceptar la hipótesis de investigación.

Logrando cumplir con el segundo objetivo específico, el cual es mejorar la eficacia de

producción en la obtención de sulfato de cobre.

219
VI. RECOMENDACIONES
Luego de haber aplicado la reingeniería de procesos para mejorar la productividad en la
obtención de sulfato de cobre en la empresa REVSAC y de haber obtenido los resultados
esperados se recomienda lo siguiente:

 Se recomienda la aplicación de la reingeniería de procesos, ya que es una herramienta

que ayuda a esclarecer el estado y/o situación actual en que se encuentran las
empresas y ayudan a determinar los problemas de sus procesos y cuáles son las
causas por las que puedan estar ocasionando.

 Se recomienda la aplicación de la reingeniería de procesos porque involucra una

revisión total de todos los procesos de producción de una empresa con la finalidad
de poder realizar un rediseño y/o cambio de la forma en la que se están llevando los
procesos actuales, es por eso que es un cambio total y/o radical.

 Se recomienda la aplicación de la reingeniería de procesos porque se logró demostrar

y determinar que el problema de los objetivos no logrados por la empresa radicaba
en la baja productividad en la obtención del sulfato de cobre por la escasez de la
materia prima de su producción.

 Se recomienda la aplicación de la reingeniería de procesos, no solo cuando se tienen

problemas en su producción y/o problemas financieros, ya que la reingeniería de
procesos es aplicada en todo momento por las empresas para ver cómo se encuentran
actualmente posicionadas para poder realizar el cambio, para ver si algo está
funcionando mal y para poder mantenerse posicionalmente y/o mantenerse a la
vanguardia.

 Se recomienda la aplicación de la reingeniería de procesos, ya que una vez realizada

la revisión total de los procesos y determinar la causa de los problemas, se puede
elegir las diferentes herramientas de ingeniera para poder lograr hacer un rediseño
total de los procesos actuales.

221
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227
ANEXOS
Anexo 1: Carta de presentación 1

229
Anexo 2: Ficha de validación de instrumentos 1

230
Anexo 3: Carta de presentación 2

231
Anexo 4: Ficha de validación de instrumentos 2

232
Anexo 5: Carta de presentación 3

233
Anexo 6: Ficha de validación de instrumentos 3

234
Anexo 7: Matriz de operacionalización de variables

235
Anexo 8: Matriz de consistencia

236
Anexo 9: Matriz de coherencia

237
 Anexo 10: Diagrama de flujo de operaciones de la empresa REVASAC
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL SULFATO DE COBRE
REVASAC PENTAHIDRATADO
N de Diagrama: 1
El diagrama inicia en: Diagrama: Actual
El diagrama termina en:
Elaborado por: Fecha:
Actividad
Distancia Tiempo
N° Descripción OBS.
(m) (min)
Operación Transporte Espera Insp. Almace.
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Total

238
 Anexo 11: Formato para el cálculo de áreas con el método de Guerchet

FORMATO PARA CALCULAR EL MÉTODO DE GUERCH

MAQUINARIAS Y
TAG DIAM. L A H N n Ss Sg Se ST Ss x n Ss x n x h
EQUIPOS

Área total 0.0 0 0

NUMERO DE ELEMENTOS
TAG
MÓVILES DIAM L A H N n Ss Sg Se ST Ss x n Ss x n x h
Operarios ---

Área total 0.0 0 0

239
 Anexo 12: Formato para el balance de materia y toma de tiempos

BALANCE DE MASA (m3 & Tn) Y TOMA DE TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCION

Producto:

Observación:
REVASAC
BM- Sulfato de cobre

BM- Sulfato de cobre

Responsable:

Fecha:

MES JUN - 2018 JUL - 2018 AGO - 2018 SEP - 2018 OCT - 2018 NOV - 2018
Nro OCHO REACCIONES x MES 8R 8R 8R 8R 8R 8R
ITEM ACTIVIDADES 4 REACCIÓNES x MES MES-01 MES-02 MES-03 MES-04 MES-05 MES-06
1 RECEPCION DE MATERIA PRIMA

2 TRANSPORTAR AL ÁREA DE PESADO

3 INSPECCIONAR

4 TRANSPORTAR AL REACTOR

5 ADICIÓN DE REACTANTES

6 REACCIÓN Y CONCENTRACIÓN DE LA MEZCLA

7 INSPECCIONAR

8 TRANSPORTE DE LA MEZCLA A LOS CRISTALIZADORES

9 FORMACION DE CRISTALES A CONDICONES NORMALES

10 INSPECCIONAR

11 COSECHA DE LOS CRISTALES DE COBRE

12 ESCURRIMIENTO DE LA COSECHA

13 TRANSPORTE DE COSECHA A LA CENTRIFUGADORA

14 CENTRIFUGACIÓN

15 INSPECCIONAR

16 SECADO

17 PROCESO DE TAMIZADO

18 TRANSPORTE AL ÁREA DE EMPACADO Y PESADO

19 PESADO Y EMPACADO

20 TRANSPORTE AL ÁREA DE ALMACEN

TIEMPOS TOTALES EN "Hrs"
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO EN "m3"
BALANCE DE MATERIA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE SOLIDO "Tn"

VALOR PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN

PROMEDIO DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN MENSUAL
PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SULFATO LÍQUIDO
PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE MASA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE

240
 Anexo 13: Balance de materia y toma de tiempos antes

BALANCE DE MASA (m3 & Tn) Y TOMA DE TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCION (PRE-TES) min
Producto: SULFATO DE COBRE PENTAHIDRATADO
REVASAC
Observación: TIEMPO OBSERVADO

Balance de materia de sulfato de cobre

VOLUMEN DE DE PRODUCCIÓN
liquido
Balance de materia de cristales de
MASA DE CRISTALES PRODUCIDOS
fultato de cobre solido
Responsable: EDER PÉREZ ABAD
Fecha: 02 julio al octubre 27 de octubre del 2018
MES JUN. 2018 JUL. 2018 AGO. 2018 SEP. 2018 OCT. 2018 NOV. 2018
Nro CUATRO REACCIONES x MES 8R 8R 8R 4R 4R 4R
ITEM ACTIVIDADES 4 REACCIÓNES x MES MES-01 MES-02 MES-03 MES-04 MES-05 MES-06

1 RECEPCION DE MATERIA PRIMA 164 min 164 min 165 min 165 min 160 min 144 min

2 TRANSPORTAR AL ÁREA DE PESADO 45 min 44 min 44 min 44 min 38 min 40 min

3 INSPECCIONAR 13 min 13 min 13 min 13 min 15 min 13 min

4 TRANSPORTAR AL REACTOR 22 min 22 min 22 min 23 min 20 min 19 min

5 ADICIÓN DE REACTANTES 82 min 81 min 85 min 82 min 44 min 63 min

6 REACCIÓN Y CONCENTRACIÓN DE LA MEZCLA 8233 min 8391 min 8030 min 8301 min 8207 min 8127 min

7 INSPECCIONAR 22 min 22 min 21 min 21 min 21 min 18 min

8 TRANSPORTE DE LA MEZCLA A LOS CRISTALIZADORES 9 min 10 min 10 min 10 min 9 min 14 min

9 FORMACION DE CRISTALES A CONDICONES NORMALES 7142 min 7222 min 7185 min 7121 min 7090 min 7189 min

10 INSPECCIONAR 22 min 22 min 23 min 23 min 21 min 21 min

11 COSECHA DE LOS CRISTALES DE COBRE 2559 min 2624 min 2638 min 2677 min 2600 min 2598 min

12 ESCURRIMIENTO DE LA COSECHA 813 min 818 min 860 min 837 min 853 min 800 min

13 TRANSPORTE DE COSECHA A LA CENTRIFUGADORA 809 min 828 min 831 min 864 min 814 min 835 min

14 CENTRIFUGACIÓN 2559 min 2606 min 2624 min 2686 min 2759 min 2587 min

15 INSPECCIONAR 23 min 23 min 23 min 22 min 20 min 21 min

16 SECADO 1570 min 1558 min 1547 min 1601 min 1588 min 1568 min

17 PROCESO DE TAMIZADO 1334 min 1247 min 1220 min 1272 min 1159 min 1215 min

18 TRANSPORTE AL ÁREA DE EMPACADO Y PESADO 850 min 835 min 815 min 848 min 759 min 814 min

19 PESADO Y EMPACADO 6336 min 6269 min 6229 min 6429 min 6254 min 6158 min

20 TRANSPORTE AL ÁREA DE ALMACEN 67 min 70 min 68 min 68 min 70 min 60 min

TIEMPOS TOTALES EN HORAS 547.8 Hrs 547.8 Hrs 540.9 Hrs 551.8 Hrs 541.7 Hrs 538.4 Hrs
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO 70.38 m3 63.81 m3 66.54 m3 61.34 m3 54.35 m3 51.24 m3
BALANCE DE MATERIA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE SOLIDO 31.1 Tn 28.2 Tn 29.2 Tn 27.1 Tn 27.1 Tn 22.6 Tn

VALOR PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN

PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SULFATO LÍQUIDO 61.28 m3
PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE MASA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE 27.55 Tn
PROMEDIO DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN MENSUAL 544.7 Hrs

241
 Anexo 14: Balance de materia y toma de tiempos después

BALANCE DE MASA (m3 & Tn) Y TOMA DE TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCION (POS-TES) min
SULFATO DE COBRE
PRODUCTO:
PENTAHIDRATADO

OBSERVACIÓN: TIEMPO OBSERVADO

REVASAC
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO VOLUMEN DE DE PRODUCCIÓN

MASA DE CRISTALES
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE SOLIDO
PRODUCIDOS

RESPONSABLE: EDER PÉREZ ABAD

DECHA: Abril a Septiembre del 2019

MES MAYO. 2019 JUN. 2019 JUL. 2019 AGO. 2019 SEP. 2019 OCT. 2019
Nro OCHO REACCIONES x MES 8R 8R 8R 8R 8R 8R
ITEM ACTIVIDADES 8 REACCIÓNES x MES MES-01 MES-02 MES-03 MES-04 MES-05 MES-06
1 RECEPCION DE MATERIA PRIMA 20 min 20 min 17 min 18 min 19 min 18 min
2 TRANSPORTE DE LA MATERIA PRIMA ATOLVA 30 min 24 min 26 min 27 min 28 min 29 min
3 TRANSPORTAR AL ÁREA DE PROCESO DE LAVADO DE MATERIA PRIMA 45 min 44 min 44 min 44 min 43 min 42 min
4 LAVADO DE MATERIA PRIMA 70 min 75 min 73 min 71 min 76 min 74 min
5 INSPECCIONAR DE LAVADO DE MATERIA PRIMA 10 min 10 min 9 min 8 min 9 min 8 min
6 TRANSPORTE AL ÁREA DE PROCESO DE FILTRO PRENSA 1 60 min 58 min 59 min 61 min 57 min 55 min
7 PROCESO DE FILTRADO DEL LAVADO DE MATERIA PRIMA 180 min 200 min 190 min 191 min 197 min 205 min
8 TRANSPORTAR DE LAVADO DE MATERIA PRIMA A LOS REACTORES 45 min 42 min 46 min 43 min 47 min 45 min
9 ADICIÓN DE REACTANTES 91 min 98 min 85 min 89 min 83 min 90 min
10 REACCIÓN Y CONCENTRACIÓN DE LA MEZCLA 7254 min 6890 min 7125 min 6985 min 6500 min 7365 min
11 INSPECCIONAR 22 min 22 min 21 min 21 min 21 min 25 min
12 TRANSPORTE DE LA MEZCLA AL ÁREA DE PROCESO DE FILTRO PRENSA 2 110 min 100 min 115 min 115 min 118 min 117 min
13 PROCESO DE FILTRADO DE LA MEZCLA EN FILTRO PRENSA 2 170 min 180 min 185 min 190 min 175 min 186 min
14 INSPECIONAR 25 min 30 min 28 min 26 min 25 min 26 min
15 TRANSPORTE DE LA MEZCLA A LOS CRISTALIZADORES 80 min 10 min 10 min 10 min 9 min 14 min
16 FORMACION DE CRISTALES A CONDICONES NORMALES 4126 min 4315 min 4879 min 5254 min 3948 min 4256 min
17 INSPECCIONAR 22 min 22 min 23 min 23 min 21 min 21 min
18 COSECHA DE LOS CRISTALES DE COBRE 2125 min 2340 min 2065 min 2236 min 2365 min 2223 min
19 ESCURRIMIENTO DE LA COSECHA 813 min 818 min 860 min 837 min 853 min 800 min
20 TRANSPORTE DE COSECHA A LA CENTRIFUGADORA 809 min 828 min 831 min 864 min 814 min 835 min
21 CENTRIFUGACIÓN 2559 min 2606 min 2624 min 2686 min 2759 min 2587 min
22 INSPECCIONAR 23 min 23 min 23 min 22 min 20 min 21 min
23 SECADO 1570 min 1558 min 1547 min 1601 min 1588 min 1568 min
24 PROCESO DE TAMIZADO 1334 min 1247 min 1220 min 1272 min 1159 min 1215 min
25 TRANSPORTE AL ÁREA DE EMPACADO Y PESADO 850 min 835 min 815 min 848 min 759 min 814 min
26 PESADO Y EMPACADO 6336 min 6269 min 6229 min 6429 min 6254 min 6158 min
27 TRANSPORTE AL ÁREA DE ALMACEN 67 min 70 min 68 min 68 min 70 min 60 min
TIEMPOS TOTALES EN HORAS 480.8 Hrs 478.9 Hrs 486.9 Hrs 500.7 Hrs 467.0 Hrs 480.9 Hrs
BALANCE DE MATERIA DE SULFATO DE COBRE LIQUIDO 440.30 m3 437.60 m3 458.70 m3 439.10 m3 419.90 m3 457.00 m3
BALANCE DE MATERIA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE SOLIDO 194.4 Tn 193.2 Tn 200.3 Tn 191.4 Tn 190.4 Tn 201.8 Tn

VALOR PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN

PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SULFATO LÍQUIDO 442.10 m3
PROMEDIO MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE MASA DE CRISTALES DE SULFATO DE COBRE 195 Tn
PROMEDIO DE TIEMPO DE PRODUCCIÓN MENSUAL 482.5 Hrs

242
 Anexo 15: Formato para el promedio de la productividad antes

REVASAC
AS ANTES
AN
M

PRODUCTIVIDAD ANTES EFICIENCIA ANTES EFICACIA ANTES

SE

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

243
 Anexo 16: Formato para el promedio de la productividad después

REVASAC
DESPUÉS
AS
AN

PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA
M

EFICACIA DESPUÉS
SE

DESPUÉS DESPUÉS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

244
 Anexo 17: Promedio de la productividad Antes

REVASAC
ANTES
S
A NA
M PRODUCTIVIDAD ANTES EFICIENCIA ANTES EFICACIA ANTES
SE
1 0.0543 0.9339 0.3444
2 0.0515 0.8924 0.3194
3 0.0540 0.8764 0.3103
4 0.0560 0.7825 0.3311
5 0.0493 0.9399 0.3103
6 0.0490 0.9206 0.2476
7 0.0480 0.8932 0.3297
8 0.0494 0.8951 0.2914
9 0.0424 0.9077 0.3302
10 0.0556 0.8795 0.2715
11 0.0575 0.8779 0.3733
12 0.0476 0.9290 0.2460
13 0.0494 0.9408 0.3320
14 0.0491 0.8646 0.3895
15 0.0371 0.9237 0.2268
16 0.0525 0.8737 0.1886
17 0.0494 0.9503 0.3114
18 0.0491 0.9107 0.3067
19 0.0371 0.7609 0.2544
20 0.0525 0.8075 0.2643
21 0.0472 0.9725 0.2564
22 0.0437 0.9394 0.1834
23 0.0415 0.9147 0.2533
24 0.0248 0.8526 0.2752

245
 Anexo 18: Promedio de la productividad después

REVASAC
DESPUÉS
S
A NA
M PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA
SE DESPUÉS DESPUÉS
EFICACIA DESPUÉS

1 0.3514 0.9817 2.0817

2 0.3694 0.9276 1.9956
3 0.3194 0.8997 2.2024
4 0.3098 0.9519 1.9053
5 0.3406 0.9759 1.9920
6 0.3198 0.9594 2.0128
7 0.3423 0.9317 2.4432
8 0.3390 0.9287 1.6872
9 0.3482 0.9294 1.9956
10 0.3342 0.9021 2.1579
11 0.3497 0.9021 2.3275
12 0.3591 0.9610 1.9537
13 0.3338 0.9775 2.0658
14 0.3481 0.9154 2.1180
15 0.3369 0.9563 1.9205
16 0.3102 0.9162 1.9538
17 0.3273 0.9993 2.0749
18 0.3481 0.9617 2.0400
19 0.3369 0.9391 1.8701
20 0.3101 0.8350 2.0334
21 0.3618 1.0150 2.1017
22 0.3420 0.9718 2.0761
23 0.3527 0.9377 1.9901
24 0.3448 0.8740 2.3280

246
Anexo 19: Definición conceptual de la variable independiente

247
Anexo 20: Definición conceptual de la variable dependiente

248
Anexo 21: Línea de suministro de vapor-plano 1

249
Anexo 22: Línea de retorno de condensado-plano 2

250
Anexo 23: Línea de retorno de condensado-plano 3

251
Anexo 24: Línea de suministro de agua de proceso-plano 4

252
Anexo 25: Proceso 1 de lavado de cemento de cobre-plano 5

253
Anexo 26: Proceso 1 de lavado de cemento de cobre-plano 6

254
Anexo 27: Proceso 1 de lavado de cemento de cobre-plano 7

255
Anexo 28: Proceso 2 de lavado de cemento de cobre-plano 8

256
Anexo 29: Proceso 2 de lavado de cemento de cobre-plano 9

257
Anexo 30: 3D de nueva planta de producción de sulfato de cobre a partir del cemento de cobre

258
Anexo 31: 3D de nueva planta de producción de sulfato de cobre a partir del cemento de cobre

259