Resumen primer parcial

Unidad 1: Fundamentos de la administración

Capítulo 1: Administración: Ciencia, teoría y práctica (Libro Koontz)

Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan

juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente.

 Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar personal, dirigir y controlar.
 La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
 También se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
 La meta de todos los gerentes es la misma: Crear un superávit.
 La administración se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia.

La organización es un grupo de personas que trabajan juntas para crear un superávit.

Las organizaciones son unidades sociales (grupos de personas) constituidas de manera deliberada
(conscientes) para alcanzar fines específicos (misión de la empresa).

Para que una organización funcione tiene que tener estos elementos que deben estar en
equilibrio, o sea trabajar de manera ordenada y en conjunto:

 Humanware: Es el elemento necesario para poder desarrollar las actividades a través de

cada uno de los puestos. Todos tienen un rol en la organización.
 Software: Todo lo que necesitamos desde el punto de vista procesos, sistemas operativos
necesarios para el desarrollo de las actividades. Todo lo que permite operar.
 Hardware: Tiene que ver con lo tangible, duro y rígido, estructura física para poder
desarrollar las actividades de la organización.

La administración de empresas es una ciencia social que se dedica al estudio de la organización de

estas entidades, analizando la forma en que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de
sus actividades.

Visión mecánica de la empresa (Enfoque operativo)

La rueda operativa muestra la faz operativa de la organización. Se representan las funciones que
se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. Se detallan los pasos, pero
no la forma en que estos pasos se realizan. Los eslabones de la rueda operativa son idénticos para
todas las empresas. El producto o servicio (o los productos o servicios) al que se dedica la empresa
es el punto más importante de la rueda operativa. Es el que va a determinar, en gran medida, la
forma en que la empresa va a realizar las funciones. Sin producto (o servicio) no hay rueda
operativa.
Las áreas y el diseño organizacional en la rueda operativa

Un organigrama es un modelo que muestra, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado
las tareas, actividades o funciones en una empresa. Muestra las áreas, departamentos o
subsistemas de una empresa.

Dentro de la rueda operativa:

 Un área de personal que se encargará de todo lo relacionado con la administración de los

recursos humanos de la organización (selección, sueldos y jornales, seguridad industrial,
capacitación, etc.)
 Los sistemas de información y control, que son procesos que se desarrollan dentro de la
empresa y en cada una de las áreas en particular (control de stock, contabilidad para la
toma de decisiones, cuadros de venta, controles de producción, controles de calidad) y
que sirven para informar al empresario (dirección, gerencia General, presidencia, etc.)

La ubicación del empresario en la rueda operativa

Una de las formas de considerar al empresario en la organización es instalado "dentro" de la rueda

operativa, intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la
rueda operativa se detenga e intentando que el ciclo operativo se cumpla lo más rápido posible.

Visión dinámica de la empresa (Enfoque sistémico)

Sistemas, elementos e interrelaciones
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un objetivo
determinado. La teoría de sistemas es un método para analizar, para ver, para estudiar, para
entender a la organización. El sistema está compuesto por las variables que son todos los
elementos que en el momento de análisis pueden variar en su comportamiento (condiciones de
ventas, vendedores, supervisores, etc.). Un sistema tiene tres conceptos básicos:

 Parámetros: Son todos aquellos elementos que en el momento de análisis pueden no

considerarse. Aunque estos elementos varíen no se modificará la situación (Maquinarias,
gerentes de otras áreas, etc.)
 Operador: El más importante en un momento dado (Área de comercialización, es el
Gerente).
 Feedback: Mecanismo de autocorrección y de aprendizaje. (Queja en la calidad del
producto).

La organización y la teoría de sistemas

Al subsistema de la izquierda se llama “subsistema realidad”. Representa la parte real de la

organización: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, el equipo, etc.

El subsistema “modelo” estará formado por todas las herramientas y técnicas que crea la
administración para manejar la realidad: la comunicación, los sistemas de información, de control,
de influencia, etc.

Sí el modelo supera en tamaño a la realidad, se obtendrá lo conocido con el nombre de

burocracia: exceso de controles, exceso de papelerío, recarga administrativa, exceso de gente
dedicándose a la administración, etc. Todos estos factores agregarán pesadez a la organización y el
grado de dificultad para la toma de decisiones será mucho mayor.

Sí el tamaño del modelo es menor con respecto al de la realidad o la realidad va creciendo (en
cuanto a personal, maquinaria, etc.) Y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder
control por falta de información, por falta de manejos administrativos, etc. Las decisiones serán
mucho más difíciles de ser tomadas. La organización desaparecerá por falta de un modelo que la
administre bien.

El sistema político está formado por los dueños de la empresa; los accionistas; el directorio; hasta
el gerente General. Va a ser el que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las metas básicas
de la organización: Definirá dónde quiere llegar la organización y por qué camino va a transitar
para llegar a ese objetivo. En el sistema político se tomarán decisiones estratégicas.

En el sistema decisorio se tomarán decisiones tácticas. Son decisiones de menor nivel que las
estratégicas. Por ejemplo: la incorporación de una maquinaria no muy costosa.

El sistema operativo se toman decisiones operativas. Son decisiones diarias que no afectan
demasiado al objetivo final de la empresa.

Sistema administrativo

 Subsistema de comunicación: Está formado por todos los canales de comunicación entre
las distintas personas que forman la organización.
  Subsistema de influencia: Se refiere al grado de influencia que puede tener una persona
sobre otra.
 Subsistema de información: Está muy relacionado con los sistemas anteriores ya que sí
existen buenos canales de comunicación y buenos niveles de influencia, muy
probablemente la información va a funcionar correctamente.
 Subsistema de control: Está ubicado en la base del sistema administrativo.

Funciones de la administración

Se desglosa en cinco funciones gerenciales:

 Planear: Seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para alcanzarlos, lo cual
requiere toma de decisiones.
 Organizar: Establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas
desempeñen en una organización.
 Integrar personal: Cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la
organización.
 Dirigir: Influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de
grupo.
 Controlar: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los
sucesos se conformen a los planes.

Gerentes

Aunque la tarea de los gerentes sea diseñar un ambiente interno para el desempeño dentro de
una organización, se deben tener en cuenta a los elementos del ambiente externo (factores
económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y éticos). Los gerentes dedican más
tiempo a planear y organizar.

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores, a éstas se le puede
agregar una cuarta:

 Habilidades técnicas: Son de mayor importancia a nivel supervisor.

 Habilidades humanas: Son útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados.
 Habilidades conceptuales: No son tan críticas para supervisores de bajo nivel.
 Habilidades de diseño: Tampoco son tan críticas para supervisores de bajo nivel.

La meta de los gerentes es establecer un ambiente en el que las personas pueden lograr las metas
del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el
que puedan lograr cuanto sea posible de una meta deseada con los recursos disponibles.

La productividad es la relación de las salidas-insumos dentro de un período considerando la

calidad. La efectividad es el logro de objetivos. La eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de
recursos.

Administrar, ¿Ciencia o arte?

Administrar es un arte porque es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad de una
situación. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor al utilizar el conocimiento
organizado de la administración, este conocimiento constituye una ciencia. En este contexto,
ciencia y arte son complementarios.

Empresa

Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (Trabajo, Tierra y Capital).

La visión de una empresa es el camino al cual se dirige a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. La misión de
una empresa describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su
visión, es la razón de ser de la empresa.

Clasificación de las empresas:

 Empresas según la actividad económica

o Primarias: Que obtienen los recursos a partir de la naturaleza (agrícolas,
pesqueras o ganaderas).
o Secundarias: Dedicadas a la transformación de bienes (industriales, construcción).
o Terciarias: Se dedican a la oferta de servicios o al comercio.
 Según su constitución jurídica
o Individuales: Que pertenecen a una sola persona.
o Societarias: Que pertenecen a varias personas (SRL, SA, cooperativas, etc.)
 Según la titularidad de su capital
o Públicas: Controladas por el Estado.
o Privadas: Su capital en mano de particulares.
o Mixtas: El capital es compartido por particulares y por el Estado.
o De autogestión: El capital es propiedad de los trabajadores.
El enfoque de roles gerenciales

Henry Mintzberg aportó un enfoque a la teoría de la administración, el enfoque de los roles

gerenciales que consiste en observar lo que los gerentes hacen y a partir de esas observaciones
llegar a conclusiones en cuanto a de qué actividades (o roles) gerenciales se trata.

Roles interpersonales
1. Rol de figura central: Realizar deberes ceremoniales y sociales como representante de la
organización.
2. Rol de líder
3. Rol de enlace: En particular con personas de afuera
Roles informativos
1. Rol de receptor: Recibir información acerca de la operación de una empresa.
2. Rol de diseminador: Pasar información a los subordinados.
3. Rol de vocero: Transmitir información a aquellos fuera de la organización.
Roles de decisión
1. Rol empresarial
 2. Rol de manejador de disturbios
3. Rol de designador de recursos
4. Rol de negociador: Tratar con varias personas y grupos de personas.

Evolución de las ideas del management

Características del contexto fines siglo XIX

 Contexto político con sistema de autoridad de tipo autoritario

 Contexto económico con influencia tecnológica, automatización y producción en serie.
 Concentración económica con tecnificación de la industria y existencia de subocupación
con oferta de manos de obra.

Características de las organizaciones de fines de siglo XIX

 Sistema autoritario
 Sin participación de los empleados en la toma de decisiones
 No se consideran las variables de conducta y el comportamiento
 Carencia de legislación laboral y social, escaso nivel de sindicalización
 Producto de la Revolución Industrial, las empresas crecen en tamaño
 Las organizaciones se ven obligadas a la búsqueda de mayor eficiencia fabril

Escuelas de la administración

DIMENSIÓN FORMAL DIMENSIÓN INFORMAL

 No se tiene en cuenta los factores  Preocupación por el hombre en su
de conducta y del comportamiento dimensión de tal
 Consideran al hombre en forma  Estudian variables que hacen al
autoritaria, sin reconocimiento de su comportamiento, relación,
calidad pensante-actuante percepción, motivación
 Ideas y técnicas para lograr procesos
productivos para aumentar la
eficiencia y la productividad

Las escuelas clásicas (1900-1925)

La escuela de administración científica

Se reconoce a la escuela de la administración científica como el punto de partida de la

administración contemporánea.

 Constituye el primer desarrollo que científica e integralmente se propone analizar y

normalizar los procesos productivos con el objeto de la eficiencia y la productividad.
 Responden con éxito a las necesidades la racionalización y eficiencia fabril que el
contexto y las organizaciones de esa época les requieren.
 Complementan a la tecnología de ese estadio, desarrollando técnicas y métodos que
normalizan la producción y logran aumentos efectivos en la productividad.

Aportes de Frederick Taylor

Cuatro principios fundamentales de la administración

1) Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los
antiguos métodos empíricos.
2) Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero, en lugar de la fórmula
clásica, dejar librado al azar y a las oportunidades de la vida del obrero las posibilidades de
mejorar su formación y las técnicas.
3) Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad, en vez
cargar al obrero con el peso de esta última, sólo deberá responder por su tarea, que ha
perfectamente definida por los niveles de producción, que, según el estudio científico,
puede y debe hacer.
4) Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo
con los principios científicos aplicables.

Puntos principales

 División del trabajo.

 Fijación de objetivos.
 Capacitar al obrero: Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las
tareas que desempeñarán.
 Parámetros de selección.
 Procesos productivos: Estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en
operaciones, las cuales deben analizarse en relación directa con las máquinas en
implementos con que se contará en el trabajo. Se debe estudiar cada proceso y su relación
con el anterior y posterior; luego se analizarán las operaciones de cada proceso en
relación con los conectados, eliminando los tiempos inútiles y ociosos, cambiando los
movimientos lentos, y anulando los transportes innecesarios.
 Supervisión funcional: Desarrollar este tipo de supervisión.
 Planificación de tareas: Planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógica
preparación del trabajo de cada puesto.
 Tiempos y movimientos: Cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos. Se
deben establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y
la óptima estandarización del herramental.
 Incentivo económico: Establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos
niveles de producción.

Influencia y resultados logrados

1) Se superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo una

administración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea.
2) Estas técnicas lograron un efectivo aumento de la productividad, las aplicaciones lograron
escalas de aumentos de eficiencia desde el 40% hasta el 300%.
3) Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia, a pesar de que se redujo la jornada
laboral entre media hora y una hora.
4) Al aplicar los sistemas de incentivos los operarios aumentaron su remuneración entre el
50% y el 100%.
 5) La supervisión funcional revolucionó el sistema de control y demostró notable
superioridad sobre el anterior sistema de capataces generales.
6) La administración científica dosificó los descansos y pausas de la labor diaria, y los
descansos mensuales.
7) Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos, disminuyeron los
niveles de rechazos por calidad y tolerancias excedidas.

La escuela de administración industrial y General

Es una respuesta a las necesidades que requieren las organizaciones y el contexto.

Fayol

Se propone la búsqueda de una administración integral, aplicable a diferentes tipos de

organizaciones. Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas “autoridad es el derecho a
mandar” y “el poder de hacerse obedecer”.

El individuo es una constante, se le indica que debe hacer, y lo hace. De ella se desprende la
concepción mecanicista, considerando a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos,
casi como autómatas o máquinas. Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes, por
cuyo canal se envían las órdenes de los superiores a los subordinados. Y las ascendentes, vínculo
que permite que el subordinado reciba la información para el control de lo oportunamente
ordenado.

Fayol realizó una conceptualización de la administración, definió las áreas de operaciones de una
empresa y enunció 14 principios.

1) Conceptualización de la administración: Define a la tarea de gobernar como el arte de

gobernar los negocios, asegurar una equilibrada y permanente relación entre las funciones
esenciales de la empresa. Estas funciones se refieren a las áreas de operación en las que
dividió la empresa:
 Prever: Avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el
tiempo a corto y largo plazo.
 Organizar: Dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades
exijan, tanto en lo material como en lo financiero, de personal, etc.
 Dirigir: La forma de conducir al personal y a la organización.
 Coordinar: La búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la
empresa, tiende a lograr armonía entre las actitudes y metas de los miembros.
 Controlar: La verificación y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen
en función de las reglas y órdenes emitidas, el control debe ser realizado en
tiempo oportuno y seguido de sanciones, de lo contrario, no será eficaz.
2) Definición de las áreas de operaciones de una empresa:
 Funciones técnicas: Incluyen a la producción, fabricación y/o transformación,
o sea a los conjuntos de los procesos productivos.
 Funciones comerciales: Incluyen la compra, la venta y los cambios, totalizando
al conjunto de las transacciones.
 Funciones financieras: Referidas a la búsqueda y administración del dinero.
  Funciones de seguridad: Referidas a la custodia de las personas y del
patrimonio de la empresa.
 Funciones de contabilidad: Incluyen los inventarios, balances y costos y están
referidas a la información y al control.
 Funciones de administración: Incluyen la previsión, organización, dirección,
coordinación y control de las actividades de la empresa.
3) Enunciación de los principios de la administración:
 División del trabajo: Tiende a lograr la especialización de las funciones, con lo cual
se eleva el rendimiento, obteniéndose mayor producción y mejores niveles de
calidad.
 Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer.
 Disciplina: Es la obediencia al sistema de autoridad existente. Está basada en las
convenciones que la empresa establece y que todos sus miembros deben respetar
y obedecer.
 Unidad de mando: Cada persona, para la ejecución de sus funciones, sólo debe
recibir órdenes de un jefe. La dualidad de mando no debe existir, porque causa
estragos en la empresa y porque no resulta soportable para los hombres.
 Unidad de dirección: Debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un solo
programa para cada conjunto de actividades. Unificación de la dirección. La unidad
de mando no puede existir sin una buena unidad de dirección.
 Subordinación del interés particular al interés General: El interés de la persona
no debe prevalecer sobre el interés de la empresa
 Remuneración del personal: Es el precio del servicio prestado.
 Centralización: La centralización y descentralización deben ser utilizadas según las
circunstancias de cada caso.
 Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a la
base. Es de utilización obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente
para el mando y ascendente para el control.
 Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Lo define como orden
material y orden social.
 Equidad: No incluye ni la energía ni el rigor. Exige en su aplicación muy buen
sentido, mucha experiencia y mucha bondad.
 Estabilidad del personal: Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una
función nueva y llegar desempeñarla bien, si el empleado es desplazado apenas
aprendió su tarea, no podrá nunca rendir bien.
 Iniciativa: Es la posibilidad de dar, a cada persona, oportunidades para decidir y
ejecutar, restringida a los límites de la jerarquía y el orden.
 Unión del personal: La armonía y la unión del personal de una empresa
constituyen una gran fuerza para ella, no debe fomentarse el dividir para reinar.

La escuela de relaciones humanas (1925-1935)

Los cambios en lo político y en lo social

Se van reemplazando las monarquías por regímenes democráticos, reemplazo del sistema
autoritario por uno más participativo. En seno familiar, los hijos dejan de ser conducidos por el
despotismo paterno. Hay un incremento en la afiliación sindical, se fortalecen las estructuras de
agremiación de los trabajadores. Se comienzan a regular las relaciones laborales a través de
aprobación de leyes laborales (enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones,
etc.) Se producen importantes desarrollos en las ciencias afines como la sociología y la psicología.

Los impactos de los cambios en las empresas

A) Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y empleados.

B) Rechazo total de los sistemas autoritarios.
C) Regulación de la producción dentro de límites fijados por los obreros.
D) Rechazo de los sistemas de incentivos, aún a costa de perder sus ventajas de incrementos
de ingresos.
E) Indiferencia y hastío, generados por las tareas rutinarias que la especialización y la
excesiva división del trabajo habían delineado.
F) Desarrollo de altos índices de agrupación informal, conformando toda una estructura de
ese tipo, que oponía sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organización.
G) Mercado competitivo.

La escuela de relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del contexto y las
empresas

Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participación de

sociólogos y psicólogos fueron:

a) Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen de líder en beneficios
para sus obreros y un alto nivel salarial, se encontraban ante un clima hostil, con altos
porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad.
b) Existían técnicas de remuneraciones por pieza, que permitían a los obreros ganar más,
trabajando más y, sin embargo, los obreros no mejoraban el nivel de la productividad.
c) Existían casos en que los obreros producían más, no como respuesta a estímulos
económicos, sino por razones de tipo humano, social, grupal, etc.

Las investigaciones de Mayo

1) Sistemas de incentivos y producción basados en contenidos sociales participativos y

humanos: Cae la teoría de Taylor de que el incentivo sólo podía ser económico. El hombre
está motivado por un complejo de factores. La participación permite distender el conflicto
y motiva la conducta en sentido cooperativo.
2) Análisis de la conducta: El trabajador está condicionado por las demandas sociales del
interior y del exterior de la fábrica.
3) Proponer clima de cordialidad: Supervisión flexible.
4) Detección del grupo y su importancia: El foco de atención no es el individuo, sino el
grupo. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, cada grupo elabora normas de
 conducta y sanciones. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo
acepta y produce, se penaliza a quien lo supere. El grupo está dirigido por el líder.

La escuela neoclásica (1925-1945)

Los sucesores de los clásicos

Antecedentes

Está formado por los continuadores de los clásicos de la administración. Existe, por un lado, la
escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron
desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y
administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de Fayol. Se
extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta.

• Se concentró en la dimensión formal.

• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos (menor utilización de

mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación).

• Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de

miembros (crecimiento horizontal) y fines de las organizaciones.

• Formulación de principios de estructura y control.

Principios de los autores neoclásicos

1. Unidad de mando y especialización (por finalidad, procesos, zonas geográficas, clientes)

2. Autoridad y responsabilidad (Urwick)

3. Autoridad de línea y estado mayor (funcional o staff)

4. Alcance del control

5. Organigrama

6. Manual de funciones, autoridad y responsabilidad

La escuela de Sociología y Psicología (1935-1950)

Investigaciones de la sociología

Se basan en el legado de Mayo.

 La participación y la estructura grupal: Modelo de no participación, participación amplia y

participación relativa.
 Liderazgo: Jefe autoritario, democrático y permisivo o laissez-faire.

Investigaciones de la psicología

 Análisis de individuo.
 Cómo percibe el individuo al entorno.
 Motivadores y por qué lo motivan.
  Causas y niveles de frustración y conflicto.

Teoría de la organización (1950)

Se basa en la reactivación de las organizaciones, reconociendo la competencia. Convertir la

utilización de mano de obra. La necesidad de planificación a largo plazo. La aparición de
multinacionales.

Trabaja sobre la teoría de la decisión en base a la eficiencia y racionalidad. Desarrolla el concepto

de autoridad: Plantea que la influencia organizativa está conformada por la autoridad, la
comunicación, la capacitación, la identificación y la eficiencia. Postula la teoría de la formación de
objetivos, la teoría de conflictos. Nacimiento del área comercial y marketing.

Teoría de los sistemas (1956)

Se basa en la metodología semántica y uniformidad. El desarrollo de la complejidad organizada. La

integración de las ciencias naturales y sociales. La revolución en las estructuras de procesamiento
de la información. La adaptación de las técnicas de Administración a la comunicación, información
y control. La tendencia hacia la integración. El enfoque sistémico de las organizaciones.

Unidad 2: Planeación
Capítulo 4: Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos (Libro Koontz)

La tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos comprendan el proyecto a

realizar y los objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo
se enfoca en ser efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. La planeación
incluye seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos,
requiere toma de decisiones, elegir una acción entre varias alternativas. La planeación y el control
son inseparables.

Tipos de planes de la planeación

 Misión o propósito: Es el propósito básico, función o tareas de una empresa o

dependencia o cualquier parte de ellas.
 Objetivos o metas: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan el
punto final de la planeación y el fin al que la organización, la integración de personal
(staffing), la dirección y el control están dirigidos.
 Estrategias: Es la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una
empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios
para alcanzar esas metas.
 Políticas: Son declaraciones o entendimientos generales que guían o canalizan el
pensamiento en la toma de decisiones.
 Procedimientos: Son planes que establecen un método de manejo necesario para
actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas, son guías para la
acción y detallan la manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.
 Reglas: Establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no
permitirán que existan desviaciones.
  Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un
curso de acción determinado.
 Presupuestos: Es un informe de los resultados esperados expresado en términos
numéricos. Puede llamarse plan cuantificado.

Pasos de la planeación

1) Estar conscientes de las oportunidades: Tanto internamente como externamente.

2) Establecer objetivos: Para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo
subordinada pensando a corto y largo plazo.
3) Desarrollar premisas: Las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan
debe desarrollarse.
4) Determinar cursos de alternativa: Buscar y examinar cursos de acción de alternativa,
especialmente los más evidentes.
5) Evaluar cursos de alternativa: Evaluar dichas alternativas comparándolas con las premisas
y las metas.
6) Seleccionar un curso: La toma de decisiones.
7) Formular planes derivados: Son casi siempre requeridos para apoyar el plan básico.
8) Cuantificar planes mediante presupuestos: La suma total de ingresos y gastos, con
utilidades o sobrantes, gastos de caja, capital, etc.

Objetivos

Son los fines importantes hacia los que las actividades organizacionales e individuales van
dirigidas. El principal interés está en los objetivos verificables (lograr un rendimiento sobre la
inversión del 10% al final del año). También están los objetivos no verificables (Obtener una
utilidad razonable). Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos globales tienen
que estar apoyados en subobjetivos.

Unidad 3: Administración estratégica

Capítulo 5: Estrategias, políticas y premisas de planeación (Libro Koontz)

Planeación estratégica

1. Insumos de la organización: Insumos organizacionales.

2. Análisis de la industria: Analizar el ambiente externo, la posibilidad de que nuevas
empresas ingresen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y las
posiciones de negociación con los proveedores y clientes.
3. Perfil de la empresa: Es el punto de partida para determinar dónde está posicionada la
compañía y hacia dónde debería ir. Se determina la misión, la orientación geográfica, etc.
4. Desarrollo de estrategias alternativas: Se desarrollan sobre la base de un análisis del
ambiente externo e interno.
5. Evaluación y decisión estratégica: Se elige la estrategia y el momento de llevarla a cabo.

Unidad 4: Organización
Capítulo 7: Naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y la reingeniería (Libro Koontz)

Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe incorporar:

 Objetivos verificables.
 Una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados.
 Un área entendida de discreción o autoridad para que la persona que desempeña ese rol
sepa lo que puede hacer para alcanzar metas.

La organización implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones. Los roles son
el conjunto de conductas esperadas de quien ocupa una determinada posición en el grupo del que
forma parte, o también, la serie de expectativas compartidas acerca de cómo una persona debiera
actuar en las distintas situaciones en las que ha de intervenir.

Organización formal e informal

La organización formal significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente

organizada. Debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, el reconocimiento de gustos y
capacidades individuales, etc. La organización informal es una red de relaciones interpersonales
que surgen cuando los individuos se asocian entre sí.

Departamentalización
Capítulo 8: Estructura de la organización: departamentalización (Libro Koontz).

Un departamento es un área, división o sucursal específica de una organización sobre la que un

gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades establecidas. La departamentalización
es el proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en
departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departamentalizar en un
nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos.

Tipos de departamentalización

 Por función de la empresa: Incluye lo que las empresas hacen por lo común. Consiste en
agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como producción,
ventas y finanzas.
o Ventajas: Se mantiene el poder y el prestigio en las funciones principales. Se
simplifica la capacitación. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la
cima.
o Desventajas: Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa. Se
reduce la coordinación entre funciones. Se limita el desarrollo de gerentes
generales.
 Por territorio o geografía: Consiste en agrupar actividades por área o territorio, es común
en empresas que operan en áreas geográficas amplias.
o Ventajas: Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo. Da importancia a
problemas locales. Mejora la coordinación de una región.
o Desventajas: Requiere más personas con habilidades de gerente general. Tiende a
hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos. Hace el control
más difícil para la gerencia.
  Por grupo de clientes: Consiste en agrupar actividades para que reflejen un interés
principal en los clientes. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades
cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento.
o Ventajas: Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes. Desarrolla
experiencia en áreas de clientes.
o Desventajas: Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos.
Requiere gerentes y personal expertos en los problemas de los clientes.
 Por productos: Consiste en el agrupamiento de actividades según productos o líneas de
productos, en especial en grandes empresas de líneas múltiples.
o Ventajas: Coloca atención y esfuerzo en la línea de productos. Permite el
crecimiento y diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinación de
actividades funcionales.
o Desventajas: Requiere más personas con habilidades de gerente general. Hay
problemas con el control de la alta gerencia. Tiende a hacer difícil el
mantenimiento económico de servicios centrales.
 Por números simples: Consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar los
mismos deberes y colocarlas bajo un gerente. Cayó en desuso porque no logra buenos
resultados.
 Por tiempo: Consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. Por ejemplo,
hospitales, bomberos, etc.
 Por proceso o equipo: Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades
alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Por ejemplo, fundición, pintura,
ensamble, etc.

Organización matricial

Es otro tipo de departamentalización que consiste en la combinación de patrones de

departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura de
organización.

 Ventajas: Está orientada a resultados finales. Se mantiene la identificación profesional.

 Desventajas: Existe conflicto en la autoridad organizacional. Requiere un gerente efectivo
de relaciones humanas.

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Son negocios específicos establecidos como unidades de una compañía más grande para asegurar
que ciertos productos o líneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese
una empresa independiente. Para que sea llamada UEN debe cumplir con ciertos criterios
específicos: tener su propia misión, tener grupos de competidores definidos, preparar sus propios
planes de integración, administrar sus propios recursos en áreas claves, tener un tamaño
apropiado, etc.