Paywall del New York Times

Todos los periódicos del país están prestando mucha atención [al muro de pago del Times] y se preguntan si
pueden conseguir que los lectores de noticias online paguen. ¿Es eso el futuro o un intento desesperado por
recrear el pasado ?. . . ¿Funcionarán los muros de pago para los periódicos?

- Tom Ashbrook, presentador de On Point, National Public Radio1

El 28 de marzo de 2011, el sitio web de The New York Times (The Times) se convirtió en un sitio restringido.
La página de inicio y las portadas de la sección no tenían restricciones, pero los usuarios que superaban la
“cuota gratuita” asignada de 20 artículos durante un mes fueron dirigidos a una página web donde podían
comprar una suscripción digital.

El muro de pago se lanzó el 17 de marzo de 2011 en Canadá, que sirvió como campo de pruebas para
detectar y resolver posibles problemas antes del lanzamiento global. El sitio web del Times había sido
mayoritariamente gratuito durante toda su existencia, excepto durante unos meses en 2006-2007, cuando
se lanzó TimesSelect. Los periódicos tradicionales habían estado luchando por mantener la rentabilidad en
el medio en línea, y estaban ansiosos por ver cómo reaccionaría el público ante la creación de un muro de
pago en el sitio web de noticias más popular de EE. UU.

Martin Nisenholtz, vicepresidente senior de Operaciones Digitales de The Times, se mostró optimista sobre
la disposición de los usuarios a pagar:

Creo que la mayoría de la gente es honesta y se preocupa por el gran periodismo y The New York Times.
Cuando miras la investigación que hemos hecho, muchísima gente realmente dice: "Dios, nos hemos sentido
un poco culpables por conseguir esto gratis todos estos años. De hecho, queremos dar un paso al frente y
pagar, porque sabemos que estamos apoyando a una institución valiosa.

Sin embargo, muchos comentaristas, tanto en la blogósfera como en los medios tradicionales, criticaron
abiertamente este enfoque. Michael DeGusta, un bloguero, representó la opinión de los críticos: "Es triste
que en lugar de competir por el futuro fijando precios para la era digital, The Times haya optado por librar
una batalla inevitablemente condenada al fracaso para aferrarse al pasado

Mathew Ingram de GigaOm consideró el muro de pago de The Times como un arreglo provisional y continuó
diciendo: "Si el muro de pago es su única estrategia, entonces está condenado". 4 Katharine Weymouth,
editora de The Washington Post, otro periódico importante, se resistió firmemente a un muro de pago :

Para nosotros, creemos que en este momento no tiene sentido. Hacemos una apuesta a largo plazo.
Queremos estar presentes como The Washington Post durante mucho tiempo y muchas generaciones por
venir, y en este momento, creemos que la mejor manera de hacerlo es tener un sitio web gratuito que esté
abierto a todos y atraer a tantas personas como podemos dedicar todo el tiempo que puedan a nuestro
periodismo y asumir que eso los traerá de vuelta por más.

En diciembre de 2011, los suscriptores digitales de The Times aumentaron a 390.000, y Arthur Sulzberger,
Jr., el presidente de la empresa, describió el muro de pago como un éxito que representaba "una nueva y
sólida fuente de ingresos".
Sin embargo, las perspectivas a largo plazo de las barreras de pago seguían siendo inciertas. El crecimiento
de los suscriptores se estaba desacelerando y muchos de los suscriptores pagos de The Times se sintieron
atraídos por la oferta introductoria de 99 centavos por una suscripción de 4 semanas. Un experimento
anterior con un muro de pago, TimesSelect, se abandonó en 2007 después de que The Times consiguiera
227.000 clientes de pago.

¿Fue el muro de pago una buena idea a largo plazo? ¿Proporcionaría una base para un modelo de negocio
sostenible a medida que The Times se acercaba a un panorama tecnológico y de medios en constante
evolución?

Antecedentes de la empresa

The New York Times Company era una empresa líder mundial de noticias e información multimedia con
ingresos en 2011 de $ 2.3 mil millones y una ganancia operativa de $ 57 millones, y operaba The New York
Times, International Herald Tribune, The Boston Globe y About.com. (Consulte el Anexo 1 para la estructura
de la empresa, el Anexo 2 para las unidades de negocios y sus ingresos y el Anexo 3 para las finanzas de la
empresa). La compañía definió su propósito principal como “mejorar la sociedad mediante la creación,
recopilación y distribución de noticias, información y entretenimiento ".

The New York Times, el diario insignia de la empresa, fue fundado el 18 de septiembre de 1851 por el
periodista y político Henry Jarvis Raymond y el ex banquero George Jones. Para 2011, el periódico había
ganado 106 premios Pulitzer, la mayor cantidad de cualquier organización de noticias. Reflexionando sobre
la importancia de The Times, Michael Hirschorn, editor colaborador del Atlantic, comentó:

El Times todavía, creo que en un grado notable, establece la agenda. Realmente se puede rastrear casi
cualquier historia importante en estos días hasta algo que apareció originalmente en The Times. El
problema es que una vez que llega al público, es posible que ni siquiera sepan que proviene de The Times.

A pesar de su periodismo premiado, The Times se enfrentaba a presiones importantes. Su suscripción y sus
ingresos habían disminuido constantemente a lo largo de los años (véanse los Anexos 3 y 4). Sus ingresos
publicitarios en 2011 se redujeron en más de un 6% en comparación con los ingresos publicitarios de 2010 y,
a pesar de la reducción de costos, el beneficio operativo en 2011 fue un 76% menor que el año anterior. En
enero de 2012, la compañía vendió su Regional Media Group que consta de 16 periódicos regionales por $
143 millones en efectivo.

La industria del periódico

El New York Times no fue el único que sintió esta presión: toda la industria de los periódicos se enfrentaba a
importantes desafíos. La circulación general en la industria de los periódicos de lunes a viernes y de fin de
semana estaba disminuyendo (Anexo 5). Las fuentes tradicionales de ingresos de periódicos —suscripciones,
venta minorista y publicidad clasificada— también estaban disminuyendo (Anexo 6). En contraste, la
mayoría de los costos de personal editorial, producción y distribución eran fijos y tenían muy poco margen
de reducción. La Tabla A muestra la estructura de ingresos y costos de un periódico estadounidense típico.
La industria de periódicos de EE. UU., Con ingresos anuales en 2009 de alrededor de $ 35 mil millones,
estaba muy fragmentada con más de 5,000 jugadores.Sin embargo, las 50 principales empresas
representaron más de las tres cuartas partes de los ingresos de la industria. Los 25 periódicos principales
iban desde periódicos nacionales como USA Today y The Wall Street Journal hasta diarios más centrados en
la región como The Boston Globe (Anexo 7).

Interrupción digital

El auge de Internet trajo consigo nuevas oportunidades y desafíos para la industria de los periódicos.
Nicholas Carr, un escritor de tecnología en The Times, describió la disrupción digital para esta industria:

La naturaleza de un periódico, como medio de información y como negocio, cambia cuando pierde su forma
física y se traslada a Internet. Se lee de una manera diferente y genera dinero de otra manera. Un periódico
impreso ofrece una variedad de contenido: historias locales, informes nacionales e internacionales, análisis
de noticias, editoriales y columnas de opinión, fotografías, resultados deportivos, tablas de valores, listados
de televisión, dibujos animados y una variedad de anuncios clasificados y de exhibición, todo incluido en un
solo producto. . . . Cuando un periódico se mueve en línea, el paquete se desmorona.

La industria claramente había luchado con la llegada de los medios digitales. James McQuivey de Forrester
Research resumió la terrible situación: “La industria de los periódicos no vio que monster.com se llevara la
parte de los trabajos. No vieron que Craigslist se llevara las partes clasificadas. No vieron a Ford o GM
haciendo sus propios sitios web para eliminar la publicidad automotriz básicamente para siempre ".

Clay Shirky, escritor y comentarista de los medios, brindó una perspectiva sombría de los periódicos:

La sociedad no necesita periódicos. Lo que necesitamos es periodismo. Durante un siglo, los imperativos de
fortalecer el periodismo y fortalecer los periódicos han estado tan estrechamente entrelazados que resultan
indistinguibles. Ha sido un buen accidente tener, pero cuando ese accidente se detenga, ya que se detendrá
ante nuestros ojos, necesitaremos muchas otras formas de fortalecer el periodismo.

Respuesta de los periódicos

Si bien Internet planteaba algunas amenazas a los periódicos, también les ofrecía nuevas formas de llegar a
su audiencia. Casi todos los periódicos importantes se apresuraron a publicar su contenido en línea de
forma gratuita y la industria fue testigo de un enorme crecimiento en el tráfico de lectores en línea (Anexo
8). Según comScore, una empresa de investigación de mercado, más de 123 millones de personas en los EE.
UU. Visitaron sitios web de periódicos en mayo de 2010, lo que hace que la transición a las noticias en línea
sea muy importante para toda la industria. El Pew Research Center informó que Internet era la fuente
número dos de noticias después de la televisión, pero estaba por delante de los periódicos y la radio.

Para los periódicos, la nueva fuente de ingresos a través de la publicidad en línea, sin embargo, no
compensó la disminución de los ingresos de la impresión. Las tasas de publicidad en línea para sitios web de
periódicos fueron significativamente más bajas que las tasas de publicidad impresa, y para 2009, los ingresos
por publicidad en línea representaron solo el 8,2% de los ingresos totales de los periódicos.

Algunos periódicos locales, como Detroit Free Press, respondieron a la caída de la circulación limitando las
entregas a domicilio a ciertos días de la semana (por ejemplo, los domingos) cuando la publicidad era
alta.Otros, como Ann Arbor News, optaron por cerrar las operaciones de impresión y mover todo su
contenido en línea.

Algunos periódicos habían implementado muros de pago, sobre todo The Wall Street Journal (WSJ), que
recibía más de 15 millones de visitantes únicos en su sitio web cada mes, además de seguir siendo el
periódico más grande por circulación entre semana. Sin embargo, esta experiencia no fue representativa
para la mayoría de los periódicos, ya que WSJ se ocupaba de contenido más especializado. De hecho,
cuando The Times of London introdujo un muro de pago en mayo de 2010, su tráfico se redujo de 2,79
millones de visitantes únicos antes del muro de pago a 1,61 millones unos meses después de la introducción
del muro de pago.

Otros sectores de los medios, incluida la música, los libros y las películas, habían luchado por sus propias
transiciones a los medios digitales. Reflexionando sobre los desafíos de la transición acompañados de estos
nuevos canales, Jeff Zucker, CEO de NBC Universal, dijo en 2008:

Lo que sabemos históricamente es que cada vez que hay una nueva vía de distribución, eso es bueno para el
consumidor. . . Lo que tenemos que hacer es asegurarnos de que estamos jugando en ambos mundos, el
mundo digital y el mundo analógico. La economía en torno a estas propiedades digitales aún no está
completamente formada; lo estarán, pero eso es al menos cinco años. No podemos cambiar dólares
analógicos por centavos digitales.

Llega el iPad: primavera de 2010

En medio de las tendencias en línea que azotan a la industria, la introducción del iPad proporcionó una
nueva plataforma revolucionaria para consumir noticias. El 27 de enero de 2010, Martin Nisenholtz se unió a
Steve Jobs en el escenario para presentar una elegante aplicación Times para iPad durante el lanzamiento,
diciendo: “Estamos increíblemente emocionados de ser pioneros en la próxima generación de periodismo
digital. Queremos crear lo mejor de la impresión y lo mejor de lo digital, todo en uno ”.

Hubo una gran especulación en los medios sobre los efectos del iPad, con opiniones divergentes sobre si era
la última mejor esperanza para una vieja industria de los medios o si simplemente aceleraría su declive.
Mercedes Bunz de The Guardian, un periódico con sede en el Reino Unido, había comentado: "Si Steve Jobs
salvara el periodismo, sería posible que los editores le consiguieran el Santo Grial". Rupert Murdoch,
presidente de News Corporation, propietaria de The Wall Street Journal y Fox News en EE. UU. Comentaron:
“El iPad bien puede ser el ahorro de la industria de los periódicos [. . . ] es mejor que dejar el negocio por
completo ".
El iPad se consideró una forma nueva e importante de consumir medios digitales, ya que la experiencia de
"reclinación hacia atrás" que permitía era más inmersiva y considerablemente diferente de la experiencia de
"inclinación hacia adelante" que los usuarios normalmente tenían con una computadora. Una encuesta
realizada por el Instituto de Periodismo Reynolds en el otoño de 2010 reveló que el 99% de los usuarios de
iPad consumían noticias en el dispositivo, y la experiencia del usuario en el iPad era más parecida a la de un
periódico impreso. También se descubrió que quienes poseían iPads tenían menos probabilidades de tener y
conservar suscripciones a periódicos.

Paywalls anteriores en The Times El primer experimento

En 1996, The Times lanzó su sitio web y comenzó a cobrar a los usuarios extranjeros $ 35 por mes por el
acceso al sitio. Este experimento fue abandonado unos dos años después; la compañía citó un interés en el
aumento de los ingresos publicitarios como la causa del cambio.Nisenholtz explicó: “El uso de Internet en el
extranjero está creciendo a un ritmo más rápido que el uso doméstico y tenemos la intención de construir
nuestra franquicia en todo el mundo. Estamos convencidos de que nuestro modelo de registro gratuito y
respaldado por anunciantes, que nos ha funcionado tan bien aquí, es el mejor camino para lograrlo ".

TimesSelect: el segundo experimento

TimesSelect fue el segundo intento de The Times de cobrar a sus lectores. El programa se introdujo en
septiembre de 2005 y tenía un precio de 49,95 dólares al año para acceder a destacados columnistas como
Thomas Friedman, Nicholas Kristof y Paul Krugman. El acceso a noticias y otros contenidos en el sitio web de
The Times siguió siendo gratuito. El muro de pago ofrecía descuentos a estudiantes universitarios y otros
lectores selectos, y seguía siendo gratuito para todos sus suscriptores impresos.

A los dos años de su introducción, TimesSelect creció a 227,000 suscriptores pagos (Anexo 9). Sin embargo,
el aumento de las redes sociales y los blogs de alta calidad llevó a muchos usuarios a cuestionar el valor del
contenido en TimesSelect. Además, se dijo que los columnistas que aparecen en TimesSelect estaban
descontentos con el sistema. Tom Friedman había comentado en ese momento: "Me duele enormemente,
porque me ha separado de mucha gente, especialmente porque tengo mucha gente que me lee en el
extranjero. . . . ”

Frente a las críticas generalizadas sobre el enfoque del muro de pago, el programa terminó el 19 de
septiembre de 2007. En una carta a los lectores en la que se explicaba la decisión, Vivian Schiller,
vicepresidenta senior y gerente general de The Times, escribió:

Desde que lanzamos TimesSelect en 2005, el panorama en línea ha cambiado significativamente. Los
lectores encuentran cada vez más noticias a través de búsquedas, así como a través de redes sociales, blogs
y otras fuentes en línea. A la luz de este cambio, creemos que ofrecer acceso sin restricciones a los informes
y análisis del New York Times sirve mejor a los intereses de nuestros lectores, nuestra marca y la vitalidad a
largo plazo de nuestro periodismo. Alentamos a todos a leer nuestras noticias y opiniones, así como a
compartirlas, vincularlas y comentarlas.

Diseño del nuevo muro de pago

La gerencia del Times diseñó el nuevo muro de pago después de una investigación considerable y sus
propias reflexiones sobre las lecciones aprendidas durante los casi dos años de funcionamiento de
TimesSelect. El éxito y el fracaso de otros periódicos también fueron útiles en las deliberaciones de la
dirección.

Sistema medido

Había cuatro amplias opciones para diseñar el nuevo muro de pago, según el grado de acceso
proporcionado a los usuarios, el tipo de contenido y el tipo de medio que se incluía.

 Todo o nada: En esta opción, los usuarios no tendrían acceso a ningún contenido a menos que se
suscribieran al periódico. The Economist y The Times of London fueron ejemplos de publicaciones que
eligieron una versión de esta opción.
 Contenido exclusivo: Otra opción era hacer que el contenido de las noticias estuviera disponible de forma
gratuita para todos, ya que muchos consumidores veían las noticias como una mercancía, pero restringen el
acceso a contenido exclusivo, como artículos de opinión y análisis, a los suscriptores pagos. TimesSelect se
basó en esta opción.
 Sistema medido: la tercera opción era utilizar un sistema medido en el que los usuarios pudieran tener
acceso gratuito a todo el contenido hasta un número preestablecido de artículos o páginas, pero
necesitarían suscribirse para acceder más allá de este umbral.
 Oferta específica de dispositivo: The Times también podría cobrar a los consumidores según el medio (por
ejemplo, periódico impreso, sitio web, iPad) por el que consumieron las noticias. Dada la evolución reciente
de estas tecnologías, pocas publicaciones habían optado por esta opción.

Después de mucho debate, la dirección eligió un sistema medido y específico para cada dispositivo que
permitía a los usuarios leer 20 artículos al mes sin pagar. Se eligió el límite de 20 artículos para generar
ingresos por suscripción de los lectores más leales que vieron valor en el contenido de The Times, sin alejar
a los visitantes ocasionales que constituían la gran mayoría del tráfico del sitio. La página de inicio en
nytimes.com y todas las portadas de las secciones eran gratuitas para todos los usuarios en todo momento,
mientras que para las aplicaciones de iPhone y iPad, las "Noticias principales" eran gratuitas y el resto del
contenido se colocaba detrás del muro de pago.

Dado que el costo de ofrecer más contenido a un usuario adicional era mínimo, no todos en la industria
estaban de acuerdo con la idea de cobrar en función de la cantidad de contenido consumido. Raju Narisetti,
editor en jefe de The Washington Post, no estuvo de acuerdo con este enfoque y tuiteó: "No penalice a los
lectores comprometidos de los sitios web con un muro de pago: recompense a sus usuarios activos" . Jeff
Jarvis, profesor de periodismo y experto en medios, fue aún más lejos sugiriendo un "muro de pago inverso"
donde los usuarios más activos verían reducidos sus cargos como recompensa por su lealtad.

Pared con fugas

El nuevo muro de pago acomodaba a los usuarios que provenían de generadores de tráfico como redes
sociales y motores de búsqueda. Los lectores que ingresaron a través de Google estaban restringidos a un
límite de cinco artículos por día por encima de los 20 artículos asignados mensualmente, mientras que
aquellos que visitaron desde sitios de redes sociales como Facebook y Twitter, así como otros motores de
búsqueda, no enfrentaron límites, ya que siempre que los artículos se vinculen directamente desde esas
fuentes.
Por lo tanto, la compañía creó un diseño de "muro de pago con fugas" en lugar del enfoque de "muro de
pago a prueba de balas" adoptado por otras editoriales como Financial Times o The Wall Street Journal, que
no permitía que ningún usuario que no se hubiera registrado tuviera acceso a ningún artículo.

Aunque este sistema tenía el potencial de causar confusión en los usuarios acerca de lo que estaba
disponible gratuitamente, The Times estaba tratando de generar ingresos adicionales mientras
promocionaba el interés social generado por sus artículos. (El Anexo 10 muestra las cinco principales
fuentes de tráfico entrante al sitio web de The Times).

Precios

El precio del acceso digital se dividió en tres niveles según el dispositivo utilizado para acceder al contenido
(consulte la Tabla B para conocer los precios de las ediciones digitales e impresas). Después de tener en
cuenta las ofertas de lanzamiento y las ofertas especiales, el precio promedio pagado por los suscriptores
digitales de The Times a fines de 2011 se estimó en un poco más de $ 4.00 por semana. Todos los
suscriptores impresos obtuvieron acceso completo a todo el contenido en todos los medios sin ningún cargo
adicional.

Los blogueros y los expertos en medios se mostraron muy escépticos sobre este precio. Un bloguero,
Michael DeGusta, comparó el costo anual del acceso digital a The Times con el costo de otro contenido
digital (Anexo 11) y comentó: "¿Realmente cree The Times que la audiencia masiva decidirá que sus $ 455 /
año son mejores? gastado en The Times en lugar de obtener más de 20 artículos gratuitos / mes de The
Times más TheWall Street Journal ($ 207 / año) más The Economist ($ 110 / año) más digamos The Daily ($
39 / año) por si acaso, y todavía tener ~ ¿Quedan $ 100 cada año? "

Promociones

Además de comercializar el nuevo programa digital para sus suscriptores impresos actuales (que obtuvieron
el acceso digital de forma gratuita) y suscriptores caducados, The Times también se asoció con el fabricante
de automóviles Lincoln para proporcionar suscripciones gratuitas a los usuarios habituales del sitio web
hasta finales de 2011. Lincoln tenía como objetivo llegar a una audiencia que ayudara a la empresa a
construir su marca y esperaba ejecutar esta estrategia con una campaña de correo electrónico y anuncios
intersticiales en el sitio web de The Times.

Connie Fontaine, gerente de comunicaciones de marketing de Lincoln en EE. UU., Dijo: “Nuestra marca tiene
muchas noticias excelentes y mucho que decir, pero que no siempre se escucha. The Times nos trajo esta
idea y pensamos que era realmente relevante para la marca por muchas razones. El tipo de lector con el que
podremos atraer a través de este programa es un líder intelectual ".

Aunque Lincoln no pagaría los costos reales de suscripción para los lectores participantes, valorados en $
150 por lector, se esperaba que la compañía aumentara su gasto en publicidad en línea con The Times. Los
detalles del acuerdo se mantuvieron en privado.

Resultados iniciales

En un comunicado de prensa de febrero de 2012, la compañía reportó 390.000 suscriptores pagos para su
nueva iniciativa digital, incluidos The Times y el International Herald Tribune (Anexo 12) . Además, casi el
70% de los suscriptores impresos se registraron para acceso digital, lo que era gratis con su suscripción
impresa. Al comentar sobre los resultados de 2011, el presidente Sulzberger, Jr. dijo:

En 2011 logramos avances significativos en nuestra estrategia para transformar y reequilibrar nuestra
Compañía. Nuestros resultados del cuarto trimestre demuestran el enfoque continuo en la construcción de
la base de suscripciones digitales de The Times y el desarrollo de una nueva y sólida fuente de ingresos para
el consumidor, mientras se mantiene su importante negocio de publicidad digital.

Una preocupación clave fue la posible caída en el tráfico del sitio web y los ingresos por publicidad en línea.
The Times of London había iniciado un muro de pago en julio de 2010, y en 17 días su tráfico web se redujo
en un 66% (El Anexo 13 muestra visitantes únicos y visitas a páginas de The New York Times antes y
después del muro de pago).

En el cuarto trimestre de 2011, los ingresos por publicidad digital para News Media Group, que incluía The
New York Times Media Group, The New England Media Group y The Regional Media Group, aumentaron un
5,3%, pero los ingresos por publicidad impresa disminuyeron un 7,8%. Para 2011, los ingresos por publicidad
digital de la empresa representaron aproximadamente el 28% de los ingresos publicitarios totales. La Tabla
C muestra los ingresos de The New York Times Media Group (que incluía The Times e International Herald
Tribune).

El futuro de los periódicos

Algunos expertos de la industria consideraron que el muro de pago de The Times fue un éxito. Alentada por
los resultados del muro de pago de The Times, en septiembre de 2011 la compañía introdujo un muro de
pago para The Boston Globe, otro periódico de su News Media Group que cubría la región de Nueva
Inglaterra. A finales de diciembre de 2011, The Globe había atraído a 16.000 suscriptores de pago.
Al mismo tiempo, otros vieron esto como solo un arreglo provisional para el eventual declive de los
periódicos. John Paton, director ejecutivo de Journal Register Company que supervisaba varios periódicos
locales, fue un crítico particularmente abierto de la estrategia del muro de pago.

Los periódicos tienen menos de 10 años en Estados Unidos para cambiar profundamente sus modelos de
negocios o van a quebrar. Y esto no lo hace, centrarse en los muros de pago, casar una nueva idea con un
modelo antiguo. Centrarse en los muros de pago es una idea que nunca dejará de fallar [sic].

La industria bullía con una serie de preguntas y especulaciones. ¿Estaba funcionando el muro de pago?
¿Continuará el crecimiento de suscriptores pagos? ¿Los suscriptores atraídos por la oferta de lanzamiento
pagarían el precio completo? ¿La rotación entre los suscriptores digitales sería mayor o menor que la de los
suscriptores impresos? ¿La suscripción digital canibalizaría la suscripción impresa? ¿Cambiaría la estrategia
digital el contenido y el proceso editorial de la edición impresa? Y lo que es más importante,
¿proporcionaría la estrategia un modelo de negocio sostenible para que The Times cree una presencia de
noticias multimedia multiplataforma en el futuro?

Los periódicos de todo el mundo observaban atentamente el experimento de The Times con el muro de
pago con la esperanza de que esto pudiera proporcionar una solución a su fortuna en declive. Frédéric
Filloux, un bloguero que cubría tecnología y medios, había comentado en el blog Monday Note: “Cada
periódico, revista o sitio web está trabajando en una especie de muro de pago y monitoreando de cerca lo
que hacen los demás ... Los jugadores más fuertes no simplemente inclínate ante lo inevitable, aceleran su
transición a lo digital ".

Pero, como se había preguntado Tom Ashbrook, ¿podría el muro de pago ser una estrategia del pasado sin
relevancia para el futuro, que en su lugar traería tecnologías nuevas y en constante evolución para que los
consumidores recibieran noticias? ¿O podría la estrategia ser un salvador para la industria de los periódicos
en declive?