Chase, R., Jacobs, R., Aquilano, N. ( 2005 ). Operaciones justo a tiempo y sistemas de producción ligera.

En Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva (pp.474-502)(848p.)(10a ed).

México D.F. : McGraw Hill . (C22999)

OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y "'

SISTEMAS DE PRODUCCION LIGERA

476 La lógica del justo a tiempo (J IT por sus siglas en inglés)

Definición de justo a tiempo

477 El sistema de producción de Toyota

Eliminación de desperdicios Definición de grupos de tecnología
Respeto a las personas Definición de calidad en la fuente
Definición de cargas uniformes en la planta (heijunka)
Definición de Kanban y sistema de 'jalar" con kanbanes
Definición de administración de la base a todo alrededor
Definición de círculos de calidad

486 Modificaciones aplicadas por América del Norte a operaciones JIT

Requisitos para aplicar el JIT

Distribución para el JIT y diseño de flujos Definición de mantenimiento preventivo
Aplicaciones de operaciones justo a tiempo Definición de control total
para el flujo de línea de la calidad TQC
Aplicaciones de operaciones justo a tiempo Definición de nivelde programación
a los talleres Definición de ventana congelada
Control total de la calidad (TQC por sus Definición de contraflujo
siglas en inglés) Definición de justo a tiempo 11
Un programa estable
El trabajo con proveedores

492 El JIT en los servicios

495 Conclusión

499 Caso: Toyota, Ford, GM y Volkswagen, algunas diferencias

de opiniones acerca de trabajar con los proveedores

5o o Caso: Quality Parts Company

LAS PRÁCTICAS DE JUSTO A TIEMPO AYUDAN A
LA TEXTRON AUTOMOTIVE A MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
·~ La planta Trim Di vision de la Textron Automotive está en la vieja y activa
ciudad industrial de Puerto Hurón, en Michigan, en la confluencia del río St.
Clair y el Lago Hurón, ahí donde creció el invent or Thomas Alva Edison. La
planta de Textron, a diferencia de su entorno histórico, sólo t iene 10 años de
construida y ya ha ganado cerca de una docena de premios en calidad y en
seguridad. La fábrica tiene 13 mil metros cuadrados y cuenta con 400 traba-
jadores que fabrican páneles para la parte superior e inferior de las puertas,
así como otros acabados; por ejemplo, brazos para los asientos de los autos
de la marca DaimlerChrysler, entre otros el lntrep id y el Dakota de la Dod-

EN ESTA FOTO VEMOS ADUANE TOBIAS (ARRIBA), OPERADOR DE PRODUCOÓN, DESCARGANDO, DE LA LÍNEA DE
PINTURA, EL FORRO DEL ACABADO INTERIOR DE UNA PUERTA TRASERA. BETHANY C. HOWARD (DERECHA), MANE-
JADOR DE MATERIALES, ESTÁ COLOCANDO UNA SECCIÓN DEL ACABADO INTERIOR EN UN ESTANTE DE TRABAJO EN
PROCESO.

ge, el Concorde y las líneas de camionetas de la Chrysler. Algunos de los pri-

meros premios que ganó la planta fueron resu ltado de mejoras incremen-
tales, pero la gerencia sabía que había algo que impedía un aumento
importante en la productividad. Dianne E., vicepresidente de la planta, dice:
"Ya éramos bastante buenos, pero queríamos ser mejores. La planta inició su
viaje por el camino de la producción ligera hace casi tres años. Estaba avan-
zando a grandes pasos, pero había un problema muy serio: los inventarios. El
inventario de producción en proceso era demasiado grande. El inventario de
bienes terminados era muy extenso. El excedente creaba cuellos de botella
en la producción y ocupaba mucho espacio en la planta. Cuando venía gen-
te a visitar la plant a, los empleados corrían a limpiar sus lugares de trabajo.
Más aún, los abultados inventarios obligaban a Port Huron a arrendar espa- _
cio en otras inst alaciones para fabricar los páneles de la parte posterior de
las camionetas Chrys ler.
Debbie Skrinner, gerente de materiales de la planta, dice: "Sabíamos que
teníamos que mejorar y lo hicimos. La única manera de hacer eliminar los
obstáculos. ¿cuáles eran éstos?: Los inventarios. Ocupábamos todo el espa-
cio de la planta. A veces llegábamos a tener un inventario de bienes termi-
->

Fuente: Peter Strozniak. "lnventory Buster~ lndustry Week 250, número 13. octubre de 2001,
páginas 57-58.
 nados entre seis y 10 horas, y esto verdaderamente dificultaba las operaciones y el funciona-
miento':
Sin embargo, los días de los inventarios grandes estuvieron contados en el momento en
que la planta contrató a Uf1 asesor para ayudar en una iniciativa de producción ligera y éste di-
jo una palabra: heijunka. El heijunka, que forma parte del sistema de producción de Toyota,
consiste en equilibrar la producción de modo que se pueda aplicar la producción justo a tiem-
po. La Toyota explica el heijunka como un promedio del volumen y la secuencia de distintos
tipos de modelos, en una línea de producción que incluye diversos modelos. El proceso de
producción de gran volumen y mucha mezcla en el proceso de manufactura necesita que ha-
ya 134 páneles de puerta y 37 componentes adicionales de interiores, en nueve combinaciones
de colores y 12 telas de diferentes materiales. Skrinner recuerda: ''La primera vez que nos habla-
ron del sistema heijunka fue como si alguien encendiera una luz. Era la pieza que nos faltaba.
El heijunka adapta el ritmo de la producción a las necesidades del cliente y establece el ritmo
de todos los procesos corriente arriba. Era perfectamente lógico. Sin embargo, lo más emocio-
nante era que nuestros empleados experimentaron los beneficios~
El sistema heijunka permitió que la producción diera el salto cuántico que la gerencia bus-
caba. Los productos en proceso bajaron más de 60 por ciento y el inventario promedio de
productos terminados bajó de entre seis y 10 horas a sólo dos horas. La reducción de los in-
ventarios desocupó más de 930 metros cuadrados de espacio en la planta y esto permitió que
la Textron trasladara a la planta su línea de producción de páneles para la parte trasera de las
camionetas Chrysler.
Sin embargo, el sistema heijunka sería inútil sin el apoyo de otras prácticas clave de la pro-
ducción ligera, como los tiempos rápidos para cambiar de línea y la reducción de los tamaños
de 105 lotes. En los pasados cinco años, el tamaño de los lotes ha bajado 88 por ciento y ac-
tualmente el tamaño promedio del lote es de 13 unidades. Además, el año pasado la fábrica
redujo 50 por ciento el tiempo necesario para cambiar de moldes. Hoy, se cambia de molde
en 21 minutos. La meta es bajar a 15 minutos el tiempo para cambiar de rnolde, el cual se espe-
ra alcanzar hacia finales de año.
El éxito que ha tenido la planta con la producción ligera le ha permitido buscar negocios
·nuevos. En fecha reciente la gerencia consiguió un importante contrato con la General Motors
Corp, que duplicará su producción. La fábrica comenzó a fabricar productos para acabados in-
teriores para la GM en 2003. Kokkinos dice: "Si no hubiéramos emprendido este viaje, habría-
mos tenido que abrir otra planta de este tamaño para cumplir con el contrato de la GM. Ahora
estamos ante posibilidades que antes no hubiéramos visto': +-

El acercamiento para administrar la producción más importante de los pasados 50 años es la

producción justo a tiempo (liT por sus siglas en inglés). Este capítulo muestra la lógica del "JIT';
su evolución en Toyota, Japón; cómo se instrumenta; cómo es aplicado actualmente a la pro-
ducción en compañías como la Textron, descrita en el caso inicial, así como su aplicación a las
organizaciones de servicios. (Véase el recuadro Nota histórica para mayor información.)

LA LÓGICA DEL JUSTO A TIEMPO

{JIT POR SUS SIGLAS EN INGLÉS}
Justo a tiempo (JIT por sus ee e La operación justo a tiempo (flT por sus siglas en inglés) incluye una serie inte-
siglas en inglés} gral de actividades que pretende alcanzar una producción de gran volumen, empleando inven-
tarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados. Las piezas
llegan a la siguiente estación de trabajo "justo a tiempo", donde son terminadas y pasan por la
operación velozmente. Una operación justo a tiempo también está sustentada en la idea de que
no produciremos nada sino hasta que se necesite. En la figura 11.1 se muestra este proceso. La
demanda real del producto crea la necesidad. En teoría, cuando un bien es vendido, el merca-
do jala otro bien, que está justo en el lugar anterior dentro del sistema, para reemplazarlo; en
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS DE PR ODUCCIÓN LIGERA capítulo 11 477

NoTA HISTÓRICA
La operación justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés) se elementos del JIT ya desde la década de los treinta del siglo
popularizó en el mundo en la década de los años setenta pasado, pero no los afinó plenamente sino hasta la década
del siglo anterior, pero parte de su filosofía tiene su origen de los setenta, cuando Tai-ichi Ohno de la Toyota Motors
en Estados Unidos, a principios del siglo xx. Henry Ford apli- aplicó el sistema justo a tiempo para colocar a los autos
có conceptos del JIT cuando agilizó las líneas de montaje Toyota en el primer lugar respecto de los tiempos de entre-
movibles para fabricar automóviles. Por ejemplo, para elimi- ga y de calidad. Más o menos al mismo tiempo, Deming y
nar desperdicios empleaba la base de los embalajes de ta- Juran, expertos en calidad, decían que los productores es-
blas de los asientos de los autos como tablero para el piso tadounidenses deberían adoptar muchos de los principios
de los autos. La industria japonesa empleaba algunos de los del JIT.

Sistema de extracción del método JIT

Compañía proveedora

Compañía proveedora

Compañía proveedora

Compañía proveedora

Cada una de las etapas del sistema

está estrechamente relacionada con las
otras. El sistema toma el material =
Sub Subensamblado
exclusivamente cuando hay demanda. Fab = Fabricación

este caso, sería el ensamble final. Esta acción envía una orden a la línea de producción de la
fábrica, donde un trabajador saca otra unidad de un lugar, que está en la línea superior del
flujo, para remplazar la que se tomó. Entonces, este lugar saca una unidad del lugar siguiente,
que está aún más arriba, y así sucesivamente hasta el punto donde se liberan las materias pri-
mas. Para que este proceso funcione sin trabas, el JIT sistema justo a tiempo requiere que ca-
da etapa del proceso tenga un grado alto de calidad, relaciones sólidas con las compañías
proveedoras y una demanda razonablemente previsible para el producto final.
Coloquialmente decimos que el "JIT" puede ser "JIT grande" y "JIT pequeño". El JIT
grande (ahora con frecuencia llamado producción ligera) 1 "lean production" representa la
filosofía de la gerencia de operaciones que trata de eliminar el desperdicio en todos los aspec-
tos de las actividades de producción de la empresa: relaciones humanas, relaciones con pro-
veedores, tecnología y administración de materiales y de inventarios. El JIT pequeño se
concentra más en programar los inventarios de bienes y en ofrecer recursos de servicios cuan-
do y donde se necesitan.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

• ,· En esta sección presentamos la filosofía y los elementos de la producción del sis-
tema justo a tiempo desarrollado en Japón y adoptado en el Sistema de Producción delaTo-
yota; es decir, el punto de referencia para la producción ligera. El sistema de producción de la
 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Toyota fue desarrollado para mejorar la calidad y la productividad y está sustentado en dos fi-
losofías medulares de la cultura japonesa: eliminar el desperdicio y respetar a las personas. 2

ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
Fujio Cho, presidente de la Toyota, define así el término desperdicio: "Todo aquello que exce-
da el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (horas de trabajo) que sean absolu-
tamente esenciales para la producción". (Fujio Cho amplía la definición del JIT identificando
siete tipos principales de desperdicio que se deben eliminar: (1) el que se produce debido al
exceso de producción, (2) el que es derivado del tiempo de espera, (3) el que resulta en el
transporte, (4) el que se observa en los inventarios, (5) el que es consecuencia de los procesos,
(6) el que se refiere a los movimientos y (7) el que resulta de defectos en los productos).3
Esta definición del m no da espacio para las existencias de reserva ni el excedente de és-
tas, tampoco permite las. existencias de reserva, porque si no usamos algo inmediatamente, en-
tonces no necesitarnos faf?ricarlo enseguida, porque sería un desperdicio. Un blanco importante
para reducir inventario~ son los "que están ocultos en las zonas de almacenamiento, los siste-
mas de tránsito, Jos carrusdes y las bandas transportadoras.
Los siete elementos que se requieren para eliminar el desperdicio son:

Las redes de fábricas enfocadas.

2 Grupos de tecnología.
3 La calidad en la fuente.
J .
4 La producción m.
5 Las cargas uniformes en la planta.
6 El sistema de kanban para controlar la producción.
7 Los tiempos mínimos en cambios de maquinaria.

Redes de fábricas enfocadas. Los japoneses constru~en pequeñas plantas especializadas (en
lugar de instalaciones fabriles grandes), integradas en forma vertical. (La Toyota cuenta con
12 plantas que están en Toyota City o cerca de ella y en otras zonas de la Prefectura de Aichi).
Consideran que las operaciones grandes y sus consecuentes burocracias dificultan la admi-
nistración y no se ciñen a los estilos de sus administrador~s . Piensan que es más económico
construir y operar plantas diseñadas para un solo propósito. El grueso de las plantas japone-
sas, alrededor de 60000, tienen entre 30 y 1 000 trabajadores.

Grupos de tecnología Grupos de tecnología. Los grupos de tecnología (GT) constituyen la filosofía de agrupar en
familias las partes similares y ordenar en una célula de trabajo los procesos necesarios para fa-
bricar estas partes. En lugar de transferir los trabajos de un departamento a otro, a trabajado-
res especializados, la GT abarca todas las operaciones necesari.as·para fabricar una parte y
agrupa las máquinas correspondientes. En la figura 1~ .2 se ilustran fas diferencias entre los ra-
cimos de diversas máquinas agrupadas en centros de trabajo en comparación cuando.se colo-
can varios departamentos. Las cél¡.Ilas de grupos de tecnología eliminan el movimiento y el
tiempo de espera en las colas que se forman entre las operaciones, reducen los inventarios y
disminuyen la cantidad de empleados requeridos. No obstante, los trabajadores deben tenér la
flexibilidad necesaria para operar varias máquinas y procesos. Como estos trabajadores tienen
mayor cantidad de habilidades, también tienen más seguridad de empleo. (La nota técnica 5
describe las células de grupos de tecnología con más profundidad.)

Calidad en la fuente Calidad en la fuente. La calidad en la fuente constituye la intención de hacer las cosas bien
desde la primera vez y, cuando algo resulta mal, entonces se detiene el proceso o la línea de
montaje de inmediato. Los trabajadores de la fábrica son sus prppios inspectores y se encar-
gan personalmente de la calidad de la producción. Los trabajadores se concentran en una par-
te del trabajo en cada ocasión, de modo que pueden descubrir si hay problemas de calidad. Si
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11 479

Grupos de tecnología comparados con la especialización por departamentos

el ritmo es demasiado rápido, si el trabajador encuentra un problema de calidad o si descubre

un problema de seguridad, tiene la obligación de oprimir un botón para detener la línea y en-
cender una señal visible. Las personas de otras áreas reaccionan ante la alarma y el problema.
Los trabajadores tienen facultades para efectuar el mantenimiento o limpieza mientras se arre-
gla el problema.

Producción justo a tiempo. (JIT por sus siglas en inglés) significa producir sólo lo que se ne-
cesita, cuando se necesita, y nada más. Considera que todo lo que exceda de la cantidad míni-
ma necesaria representa un desperdicio, porque el esfuerzo y el material invertidos en algo que
no se necesita de inmediato, no podrán ser empleados enseguida. Esto último significa lo con-
trario de depender de material extra por si algo resultara mal en cierto momento. La figura
11.3 contiene los requisitos y los supuestos de la operación JIT.

CON EL SISTI.MA ANDON, DE LA KAWASAKI M OTORS, USA, LOS TRABAJADORES CONTROLAN LA OPERACIÓN DE LAS
BANDAS Y CONTRIBUYEN A MANTENER LAS NORMAS DE CALIDAD ENVIANDO UNA SEÑAL A LOS SUPERVISORES EN
CUANTO IDENTIFICAN UN PROBLEMA PARA EL QUE REQUIEREN AYUDA. EL TRABAJADOR PUEDE OPRIMIR EL BOTÓN DE
A LTO, AVANZAR O PRECAUCIÓN PARA CAMBIAR INMEDIATAMENTE LA CONDICIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. TO-
DOS LOS TRABAJADORES DE LA LÍNEA TIENEN A LA VISTA PANTALLAS QUE PRESENTAN INFORMACIÓN DE CÓMO ESTÁ
MARCHANDO LA PRODUCCIÓN, EN TIEMPO REAL, DURANTE SU TURNO. Dos FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO
SON COMUNICAR CON CLARIDAD LAS EXPECTATIVAS Y PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN DEL AVANCE PARA CUM·
PLIR LAS EXPECTATIVAS.
480 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

QUÉ ES
Producción justo a tiempo • Representa una filosofía de la • Elimina el desperdicio (de tiempo,
administración inventarios, desechos)
• Constituye un sistema de "jalar" • Expone problemas y cuellos de botella
en toda la planta • Agiliza la producción

• Participación de los empleados • Entorno estable

• Ingeniería industriallelementos básicos
• Mejoras continuas
• Control total de la calidad
• Lotes pequeños

Los inventarios ocultan

problemas

Normalmente aplicamos JIT en el caso de la producción repetitiva; es decir, cuando fa-

bricamos elementos iguales o parecidos, uno tras otro. JIT no precisa de grandes volúmenes y
se puede aplicar a todos los segmentos repetitivos de un negocio, sea cual fuere el punto don-
de ocurren. Con dicho sistema, el tamaño ideal de los lotes es la unidad. Las estaciones de tra-
bajo tal vez están separadas geográficamente, pero los japoneses reducen al núnimo el tiempo
de tránsito y procuran transferir muy pocas cantidades, normalmente las equivalentes a la dé-
cima parte de la producción de una jornada. Las compañías proveedoras envían bienes a sus
clientes incluso varias veces al día, con el propósito de que los lotes sean pequeños y los in-
ventarios bajos. La meta es bajar a cero todas las colas de espera de los inventarios para redu-
cir al núnimo la inversión en inventarios y acortar los tiempos de entrega.
Cuando el nivel de los inventarios es bajo, los problemas de calidad son muy visibles. En
la figura 11.4 se ilustra este concepto. Si se supone que el agua de un estanque representa el
inventario las rocas representan los problemas que se podrían presentar en una empresa.
Cuando el nivel del agua es alto oculta los problemas (las rocas). La gerencia presupone que
todo marcha bien, pero a medida que el nivel del agua disminuye con la desaceleración de la
econonúa, entonces aparecen los problemas. Si bajamos el nivel del agua deliberadamente
(sobre todo en buenas épocas económicas), entonces podremos dejar los problemas al descu-
bierto y corregirlos antes de que causen problemas peores. La producción JIT descubre pro-
blemas que, de lo contrario, quedarían ocultos por el exceso de inventarios y de personal.
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11

C ANTIDAD CANTIDAD CICLO

MODELO MENSUAL DIARIA DEL MODELO (MINUTOS)

Ejemplo de la empresa
Sedán 5000 250 2
Toyota de un ciclo de
Hardtop 2500 125 4 producción
Camioneta 2500 125 4 de modelos mixtos en una
Secuencia: Sedán, hardtop, sedán, camioneta, sedán, hardtop. sedán. camioneta y así armadora japonesa
sucesivamente (con un minuto de separación)

Kanban

Flujo de dos kanbanes

', _ Kanban _ ./ - Flujo de materiales

para producción -- • Flujo de tarjetas (señales)

Cargas uniformes en la planta. Creemos que equilibrar el flujo de la producción con el fin de
amortiguar las ondas que generalmente se presentan como reacción ante variaciones en las ac-
tividades programadas significa repartir cargas uniformes en la planta (o, en japonés, hei- Cargas uniformes en la
junka, como se explica en el caso inicial). Si hacemos un cambio en la línea final de planta (heijunka)
ensamble, éste se multiplica y provoca otros cambios a lo largo de toda la línea y la cadena
de suministros. La única forma de acabar con el problema es hacer ajustes tan pequeños como
sea posible estableciendo un plan de producción mensual firme, con un ritmo de producción
congelado. (Como se explica en la figura 11.3, la compañía aborda así su necesidad de tener
un entorno con una demanda estable.)
La Toyota descubrió que podía conseguirlo creando una misma mezcla de productos todos
los días, formada por pequeñas cantidades. Por-lo tanto, la planta siempre tiene disponible una
mezcla completa para responder a las variaciones de la demanda. En la figura 11 .5 se muestra
un ejemplo de la empresa Toyota. Ésta reduce las cantidades mensuales necesarias para los
distintos tipos de autos a su cantidad diaria (tomando como referencia un mes de 20 días) a
efecto de calcular el tiempo de ciclo para un modelo (en este caso, definido como el tiempo
que transcurre entre dos unidades idénticas que son terminadas en la línea). La empresa usa la
cifra del tiempo de ciclo para ajustar los recursos que necesita con el fin de producir una can-
tidad precisa. Ajusta la velocidad del equipo o de la línea de producción de modo que cada día
sólo produzcan la cantidad que se necesita. La operación m procura que la producción se
ajuste al programa, el costo y la calidad. (La nota técnica 5 contiene un planteamiento más am-
plio del montaje de modelos mixtos.)

Sistemas de control de la producción empleando kanbanes. El sistema de control con kanba-

nes emplea un aparato de señales para regular los flujos del m . En japonés, kanban significa Kanban
"señal" o "tarjeta de instrucciones". En un sistema de control sin papeleo podemos usar con-
tenedores en lugar de las tarjetas. Estas últimas constituyen el sistema de jalar con kanba- Sistema de ''jalar" con
nes. La autorización para producir o suministrar partes adicionales proviene de las kanbanes
operaciones que están corriente abajo. Analicemos la figura 11 .6, que ilustra el caso de uncen-
tro de máquinas que le suministra partes a una línea de ensamble. Aquél fabrica dos partes, la
A y la B. Éstas son almacenadas en contenedores que se encuentran junto a la línea de ensam-
ble y al centro de máquinas. Cada uno de los contenedores junto a la línea de montaje tiene un
 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Diagrama del punto de

existencias que saldrán,
con señales de aviso La señal de la parte C584 que
cuelga del poste indica que se
debe iniciar la producción de -
esta parte. El poste está situado
de modo que los trabajadores
lo puedan ver con facilidad
desde su ubicación normal.

Señal en
cajas estibadas

Los números de las

~"'"---- partes señalan la ubicación
de una parte específica

kanban para extraer las partes y cada contenedor junto al centro de máquinas tiene un kanban
de producción. Este sistema de kanbanes a menudo se conoce como uno de dos tarjetas.
Cuando la primera parte A proveniente de un contenedor completo entra en la línea de en-
samble, el trabajador toma un kanban que indica que ésta ha sido extraída del contenedor y lle-
va la tarjeta al área de almacenaje del centro de máquinas. En el área del centro de máquinas, el
trabajador se dirige al contenedor de la parte A, saca el kanban para su producción y lo sustitu-
ye con el kanban de la parte extraída. Al colocar esta tarjeta en el contenedor autoriza el movi-
miento del contenedor a la línea de ensamble. Coloca el kanban que ha extraído para la
producción en un estante junto al centro de máquinas, el cual autoriza la producción de otro lo-
te de material. Las tarjetas que están en él se convierten en la lista de embarque del centro de má-
quinas. Las tarjetas no son la única forma de señalar los requerimientos para producir una
parte. En la figura 11.7 se muestra que existe la posibilidad de usar otros métodos visibles.
Éstas serían otras alternativas:

Cuadros kanban. Algunas compañías marcan espacios sobre el suelo o sobre una mesa
para señalar dónde se debe almacenar el material. Cuando el cuadro está vacío, como en la
foto de abajo, se autorizan las operaciones para entregar suministros para la producción; un
cuadro lleno significa que no se necesitan partes.

Sistema de contenedores. En ocasiones el contenedor mismo sirve como señal. En este

caso un contenedor vacío en el piso de la fábrica normalmente se identifica mediante un
aviso visible y significa que se debe volver a llenar.
La cantidad de inventario se ajusta con sólo añadir
o quitar contenedores.

Pelotas de golf de distintos colores. En la planta

de los motores Kawasaki, cuando la parte emplea-
da para un submontaje está a punto de llegar al lí-
mite más bajo de la cola de espera, el armador
coloca una bola de golf de color en un tubo para
que ruede hasta el centro de máquinas que la sumi-
nistra. Esto último indica al operador cuál parte

-·--
'"":o.
debe fabricar a continuación. Existen muchas va-
riaciones de este método.
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA

El método de jalar kanbanes puede ser empleado no sólo en el interior de una fábrica, sino tam-
bién entre varias de éstas (por ejemplo, sacar motores y transmisiones para una armadora de au-
tomóviles) y entre los fabricantes y los proveedores externos.

Cómo determinar la cantidad de kanbanes que se necesitan. Para instituir un sistema de control
con kanbanes primero tendremos que determinar la cantidad de tarjetas (o contenedores) del kanban
que necesitamos. Para el caso de un sistema de dos tarjetas tendremos que encontrar la cantidad de
pares de tarjetas que se requieren para extraer y producir piezas. Las tarjetas del kanban representan
la cantidad de contenedores de material que fluyen de ida y vuelta entre las áreas de suministro y de
uso. Cada contenedor representa el tamaño mínimo de lote de producción que es abastecido. Por lo
tanto, la cantidad de contenedores controla directamente la cantidad del inventario de producción en
proceso en el sistema.
Para determinar la cantidad de contenedores es fundamental que estimemos con exactitud el tiem-
po de entrega "lead time" que tomaría producir un contenedor de partes. Este tiempo de entrega
"LD" está en función del tiempo de procesamiento del contenedor, así como de cualquier tiempo de
espera durante el proceso de producción y del tiempo necesario para transportar el material al usua-
rio. Necesitaremos una cantidad suficiente de kanbanes para cubrir la demanda esperada durante es-
te tiempo de entrega "LD" además de una cantidad adicional como existencias de reserva. La
cantidad de pares de tarjetas del kanban resulta de:

k = Demanda esperada durante tiempo de avance + existencias de reserva

Tamaño del contenedor

DL (1 +S)
[11.1]
e
donde

k = Cantidad de pares de tatjetas del kanban

D = Cantidad promedio de unidades demandadas en un periodo cualquiera
L =Tiempo de entrega para resurtir un pedido (expresado en las mismas unidades que la de-
manda)
S = Existencias de reserva expresadas como un porcentaje de la demanda durante el tiempo
de entrega (se pueden basar en el nivel de servicio y su varianza, como veremos en el capí-
tulo 14).
e = Tamaño del contenedor
Advierta que el sistema de kanbanes no produce un inventario de cero, sino que, más bien, con-
trola la cantidad de material que está en proceso en un momento dado; es decir, la cantidad de con-
tenedores de cada elemento. Podemos adaptar fácilmente el sistema de kanbanes a la forma en que
esté operando el sistema actualmente, porque podemos sumar o sacar pares de tatjetas con facilidad
del sistema. Si los trabajadores encuentran que no son capaces de resurtir de manera consistente el
elemento a tiempo, podemos añadir un contenedor de material adicional, con sus correspondientes
tarjetas de kanban. Si encontramos que se acumulan demasiados contenedores de material, podemos
eliminar fácilmente pares de trujetas, por consiguiente, disminuyendo así la calidad del inventario.

EJEMPLO 11.1: Cómo determinar la cantidad de pares de tarjetas del kanban

La Arvin Automotive es una compañía que fabrica escapes completos para los Tres Grandes y está interesada en
usar el kanban para sacar material que pasará por sus células de producción. La Arvin ha diseñado cada célula
para que fabrique una línea especial de molles y escapes completos. Fabricar escapes implica cortar y doblar
piezas de tubo que son soldadas al escape y a un convertidor catalítico. Los molles o escapes y los convertido-
res catalíticos son llevados a la célula con base en la demanda corriente. Estos últimos son fabricados en una
célula especializada.
DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Los convertidores catalíticos son fabricados en lotes de 10 unidades y son trasladados en carretillas
manuales especiales a las células de fabricación. La célula del convertidor catalítico ha sido diseñada de
modo que sea posible fabricar distintos tipos de convertidores catalíticos, prácticamente sin perder tiem-
po para la preparación de las máquinas. La célula puede responder a un pedido de un lote de converti-
dores catalíticos en cuatro horas. Como consecuencia de que la célula de los convertidores catalíticos
está junto a la célula de fabricación de los escapes completos, el tiempo de transporte es prácticamente nulo.
La célula de producción de los escapes completos fabrica aproximadamente ocho durante una hora.
Cada pieza completa usa el mismo convertidor catalítico. Debido a cierta variabilidad en el proceso, la
gerencia ha decidido tener existencias de reserva por una cantidad equivalente al lO por ciento del inven-
tario que necesita.
¿Cuántos pares de kanbanes se necesitan para administrar el resurtido de convertidores catalíticos?

SOLUCIÓN
En este caso el tiempo de entrega para resurtir los convertidores (L) es de cuatro horas. La demanda (D)
de convertidores catalíticos es de ocho por hora. Las existencias de reserva (S) son 10 por ciento de la
demanda esperada y el tamaño del contenedor (C) es de 10 unidades.

8 X 4(1 + .1) 35.2

k= = - =3.52
10 10

En este caso necesitaríamos cuatro pares de tarjetas de kanban y tendríamos cuatro contenedores de con-
vertidores en el sistema. En todos los casos, cuando calcularnos k, redondearemos la cifra porque siem-
pre tendremos que trabajar con contenedores completos de partes. e

Reducir al mínimo los tiempos de preparación de las máquinas. En virtud de que los lotes pe-
queños constituyen la norma, es necesario preparar rápidamente las máquinas para poder pro-
ducir los diversos modelos en la línea. En un ejemplo muy citado de finales de la década de
los años setenta del siglo pasado, los equipos de operadores de prensa de la Toyota que produ-
cían toldos y defensas de autos pudieron cambiar una prensa de 800 toneladas en lO minutos,
en comparación con un promedio de seis horas que requerían los trabajadores estadouniden-
ses y cuatro horas los alemanes. [Sin embargo, en el presente, esta velocidad es común en la
mayor parte de las plantas estadounidenses de autos]. Para reducir los tiempos de preparación,
ésta se divide en actividades internas y externas. La preparación interna se debe realizar con
una máquina que no está en funcionamiento. La preparación externa se puede hacer mientras
la máquina está funcionando. Otros recursos para ahorrar tiempo, como el caso de contenedo-
res duplicados de herramienta, también son empleados pará acelerar la preparación de otras
maquinarias.

RESPETO A LAS PERSONAS

En el sistema de producción de la Toyota es fundamental respetar a las personas. La empresa
siempre ha luchado por garantizar el empleo de por vida en los puestos permanentes y por
mantener nóminas justas, a pesar de que las condiciones empresariales se deterioren. Los tra-
bajadores permanentes (alrededor de una tercera parte del total de la fuerza de trabajo deJa-
pón) tienen seguridad de empleo y suelen ser más flexibles, permanecer dentro de una
compañía y hacer todo lo posible porque ésta alcance sus metas. (La reciente recesión que ha
registrado Japón ha provocado que muchas empresas nacionales abandonen esta práctica.)
Los sindicatos laborales en Toyota y de otros lugares de Japón tienen como propósito
propiciar una relación de cooperación con la gerencia. En épocas buenas, todos los empleados
reciben dos bonos al año. Los empleados saben que si la compañía obtiene buenos resultados,
ellos recibirán un bono. Esto fomenta que los trabajadores mejoren la productividad. La ge-
rencia considera que sus trabajadores son un activo y no máquinas humanas. La automatiza-
ción y la robótica son usadas extensamente para que realicen los trabajos aburridos o
rutinarios, de modo que Jos empleados queden en libertad para concentrarse en tareas impor-
tantes para las mejoras.
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTElVL\S DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11

ADELANTO IMPORTANTE
LAS CUATRO REGLAS
El conocimiento tácito del sistema de producción de la Toyo- Regla 3. La ruta de cada producto y servicio debe ser simple
ta se sustenta en cuatro reglas básicas. Ést as rigen el diseño, la y directa.
operación y las mejoras de todas las actividades, la conexión
y la ruta de cada producto y servicio. Las reglas son: Regla 4. Toda mejoría se debe hacer de acuerdo con el mé-
todo científico, bajo la conducción de un maestro, en el ni-
Regla l. Todo el t ra bajo estará sumamente especificado res- vel más bajo posible de la organización.
pecto al contenido, secuencia, t iempos y resultados.
Todas estas reglas requieren que las actividades. las cone-
Regla 2. Toda relación entre cliente y proveedo r debe ser xiones y las rutas de flujo incluyan pruebas que avisen auto-
directa y existir una vía clara, de sí o no, para enviar las soli- máticamente de la presencia de problemas. La respuesta
citudes y recibir las respuestas. permanente a los problemas propicia que este sistema apa-
rentemente tan rígido sea flexible y adaptable a las circuns-
tancias cambiantes.

FUENTE: 5 TEVEN 5PEAR Y H. KENT 80WEN , "DECOOING THE DNA OF THE T OYOTA PROOUCTION 5YSTEM': HAR VARD BUSINESS REVIE;W, SEPTIEMBRE-OCTUBRE DE 1999,
PÁGINA g8.

La Toyota usa mucho las redes de subcontratistas. De hecho, más de 90 por ciento de las
compañías japonesas forma parte de una red de pequeñas empresas proveedoras. Algunas de
éstas se especializan en un campo específico y normalmente atienden a muchos clientes. Las
empresas·establecen asociaciones a largo plazo con sus proveedores y clientes. Los proveedo-
res consideran que forman parte de la familia de su cliente.
La Toyota usa el estilo de administración de la base a todo alrededor, que consiste en ad- Administración d e la base
ministrar por consenso mediante comités o equipos. Este proceso de decisión es lento, pero a todo a lrede d o r
trata de llegar a un consenso (no a un compromiso) involucrando a todas las partes, buscando
información y tomando una decisión al nivel más bajo posible. La alta gerencia de la Toyota
en Japón, a diferencia de sus filiales en Estados Unidos, toma muy pocas decisiones de opera-
ciones y, en cambio, se concentra en la planeación estratégica. Este sistema es efectivo en las
fábricas japonesas más pequeñas y enfocadas.
Los círculos de calidad de empleados se reúnen todas las semanas para analizar sus traba- Círculos de ca li dad
jos y problemas. Estas actividades de grupos pequeños para mejorar (SGIA por sus siglas en
inglés) tratan de encontrar soluciones para sus problemas y de compartirlas con la gerencia.
Están liderados por un supervisor o trabaj ador de producción y normalmente incluyen a los
empleados de un área específica de producción. También hay equipos multidisciplinarios en-
cabezados por un líder de equipo especialista o un facilitador.

Las cuatro reglas. El sistema de producción de la Toyota funciona mejor que el de otro cual-
quiera de sus competidores para controlar las variaciones y crear oportunidades para aprender
de sus procesos. El método está sustentado en las cuatro reglas básicas, identificadas por Spear
y Bowen, que presentarnos en el recuadro Un avance.
Un estudio realizado en fecha reciente por Christer Karlsson, de la Escuela de Economía
de Estocolmo, señala que las ideas que encontrarnos aquí no son usadas universalmente en to-
das las fábricas de Japón. Sin embargo, son aplicadas dependiendo de la situación y cuando
resultan convenientes. No obstante, las ideas básicas de eliminar el desperdicio y de respetar
a los trabajadores siguen siendo el fundamento de la productividad excepcional de la mayor
parte de las compañías manufactureras de Jap6n. 4
 ;

MODIFICACIONES APLICADAS POR AMERICA

DEL NORTE A OPERACIONES JIT
eee Algunos de estos métodos no son fáciles de aplicar en América del Norte. El em-
pleo vitalicio, los sindicatos obreros y las redes de subcontratistas no están generalizados en
Estados Unidos ni Canadá. Además, las compañías estadounidenses y canadienses suelen usar
una planeación y estructura administrativa verticales, que se contrapone con la administración
de la base a todo alrededor. Además, son vulnerables a huelgas de los trabajadores por los con-
tratos sindicales.
Lo que hemos adoptado en Estados Unidos y Canadá es la filosofía y el enfoque general ha-
cia el JIT. Hemos descubierto que si bien el proceso puede tardar muchos años para su instru-
mentación, reducir los tiempos de preparación, eliminar inventarios, identificar problemas y
utilizar los conocimientos de trabajadores expertos son lineamientos importantes y prácticos
para todas las organizaciónes. Un elevado porcentaje de fabricantes estadounidenses ha insti-
tuido alguna forma de producción ligera con muy buenos resultados. Por ejemplo, la General
Motors, que empezó a aplicar el sistema Toyota a mediados de la década de los ochenta en el
siglo XX, ha registrado una mejoría importante en la calidad de su producto. El "índice de co-
rrida directa" de la GM, que mide bien el porcentaje de vehículos fabricados desde la prime-
ra vez pasó, en todas sus plantas, del orden de 55 por ciento en el año 2000 a 70 por ciento en
el200 l. La Arvin North American Automoti ve es un magnífico ejemplo de cómo una compa-
ñía pequeña también ha aplicado los conceptos del JIT. (Véase el recuadro titulado Arvin
North American Automotive.)

REQUISITOS PARA APLICAR ELJIT

eee Esta sección está estructurada en tomo al modelo que aparece en la figura 11.8.
Aborda los caminos para llegar a una producción del JIT. Estas sugerencias están dirigidas a
los sistemas de producción repetitiva; es decir, los que hacen los mismos productos una y otra
vez. Asimismo, debemos recordar que estos elementos están ligados. Todo cambio en una par-
te del sistema de producción afecta a otros elementos del sistema.

DISTRIBUCIÓN PARA ELJIT Y DISEÑO DE FLUJOS

El JIT requiere una distribución de planta diseñada para garantizar el flujo equilibrado del tra-
bajo, con un inventario mínimo de trabajos en proceso. Cada estación de trabajo forma parte
de una línea de producción, exista o no una línea física de hecho. La capacidad es equilibrada
aplicando la misma lógica a una línea de ensamble y las operaciones están ligadas por medio
de un sistema de jalar. Además, el diseñador del sistema debe ver la forma en que todos los as-
pectos del sistema de logística interna y externa embonen con la distribución.
Mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo es primordial para asegurar que los flujos no sean interrum-
pidos por causa de equipo parado o estropeado. El mantenimiento preventivo incluye inspec-
ción periódica y reparaciones diseñadas para mantener la máquina confiable. Los operadores
hacen gran parte del mantenimiento porque son los que mejor conocen sus máquinas y porque
las máquinas son más fáciles de reparar, pues las operaciones JIT favorecen varias máquinas
simples, en lugar de una grande y compleja.
La reducción en el tiempo de preparación o cambio de las máquinas, como se explicó an-
tes, es necesario para conseguir un flujo estable. En la figura 11.9 se muestra la relación entre
el tamaño del lote y los costos de esta preparación. Para el caso de un método tradicional, el
costo de la preparación es considerado una constante y la cantidad del pedido óptimo sería de
seis unidades. Con el método de kanbanes del JIT, el costo de la preparación es considerado
una variable y la cantidad óptima del pedido disminuye. En la figura, la cantidad del pedido
ha bajado de seis a dos unidades con el JIT, empleando procedimientos para ahorrar tiempo en
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11

Cómo lograr una producción justo a tiempo

EsTE DIAGRAMA ESTÁ IDEADO CON BASE EN EL QUE SE APliCA EN LA PLANTA BOISE DE H EwLm PACKARD PARA DESARROLLAR UN PROGRAMA )IT.

Tradicional Kanban
Relación entre el tamaño

~o total
Costo de
mantener
inventarios
del lote y el costo de la
preparación de
maquinaria

Costo Costo /
/
Costo de
preparación
de maquinaria Costo de preparación
de maquinaria

o 2 4 6 8 10 o 2 4 6 8 lO
Cantidad Cantidad

Definiciones: El costo de manter inventarias incluye l os costos por almacenar inventarios y el costo del dinero atado al inventa-
rio. El costo de preparación incluye los costos de los salarios de los trabajadores que se ocupan de la preparación y los distintos
costos administrativos y de suministros. (Definimos el total de éstos en el capítulo 14. "Control de inventarios·:¡
sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUí'IIINISTROS

RECORRIDO POR LA PLANTA: ARVIN NORTH AMERICAN AUTOMOTIVE

(NAA)

La Arvin Automotive fue constituida en 1919 y ha sido pro- PRODUCCIÓN EN EQUIPO

veedora de sistemas de escapes completo s para el mercado
de equipo original desde 1929. La empresa ha alcanzado la Cada célula de producció n está diseñada de modo que
excelencia como resultado de su Sistema de Producción de permita la comunicación visual entre los operadores, el
Calidad Total {ATQPS por sus siglas en inglés). El método de flujo co nstant e de materiales, la entrega oportuna de com-
producción JIT tan sólo es parte del enfoque de equipo. La ponentes y el embarque consecuente de productos termi-
Arvin NAA participa con sus clientes desde que se inicia el nados.
diseño de los vehículos.

Los equipos se reúnen con frecuencia para evaluar el avan-

ce, resol ver problemas y tomar decisiones. En la Arvin los
empleados trabajan, aprenden y t riunfan en equipo. Las su-
gerencias y las ideas de los equipos y de los individuos re-
presentan el combustible de las mejoras continuas.

la preparación. En última instancia, esta organización luchará para que el tamaño del lote sea
de una unidad.

APLICACIONES DE O PERACIONES JUSTO A T IEMPO

PARA EL FLUJO DE LA LÍN EA
En la figura 11 .1O se muestra un sistema de jalar en el flujo de línea simple. En el contexto de
JIT puro, ningún empleado desempeña trabajo alguno mientras el producto no ha sido jalado
del extremo de la línea correspondiente aliado del mercado. El producto puede ser un produc-
to final o un componente que se use en una etapa posterior de la producción. Cuando un pro-
ducto es jalado, se extrae una unidad de las operaciones corriente arriba para remplazarlo. En
la figura, un elemento de bienes terminados es jalado de F, el inventario de bienes terminados.
A continuación, el empleado de inventarios se dirige a la estación de procesamiento E y toma
el remplazo que rellenará el hueco. Este patrón prosigue a lo largo de la línea hasta llegar al
trabajador A, quien sacará el material del inventario de materias primas. Las reglas de la colo-
cación considerando el flujo requieren que los empleados mantengan unidades terminadas en
su estación de trabajo y si alguien se lleva ese trabajo terminado, entonces el empleado avan-
zará por la corriente, en el sentido del flujo, para obtener más trabajo que debe terminar.
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEiVL<\.S DE PRODUCCIÓN UGERA capítulo 11

Los códigos de colores invent ados por los equipos facilitan

el cambio rápido, mejorando la flexibilidad y la calidad; al
mismo tiempo propician la producción de lotes pequeños
para satisfacer con precisión las necesidades de los clien-
tes. Los controles visuales eliminan la ambigüedad y garan-
t izan la calidad desde la fuente.

,;;-: l
- --
•M .. -

~-~

...y también a lo s clientes externos.

El disciplinado "sistema de jalar" de la Arvin NAA emplea la

producción equilibrada y las señales de kanban para produ-
cir lotes pequeños y eficientes, entregados justo a tiempo, a
los clientes internos...

Materias
primas
0 uu Mercado
La colocación de la línea
para que fluya el JIT
para
operaciones
A

AP LICACI O NES DE O PERACIONES JUSTO A TIEMPO A LOS TALLERES

El JIT normalmente es aplicado a los flujos de la línea, pero el entorno de talleres también puede
aprovechar sus beneficios. El punto focal del JIT es el flujo de productos. Si bien los talleres
se caracterizan por un volumen bajo y una gran variedad, pueden usarlo si consiguen estabili-
zar la demanda de modo que permita una producción repetitiva. Generalmente es más fácil es-
tabilizar la demanda cuando ésta se deriva de una etapa de producción que está corriente
abajo, en lugar de un cliente final. (La lógica es que los clientes internos matizan los insumos
que requieren con mucha mayor facilidad que un distribuidor o un comprador individual.)
 Los centros de máquinas en las fábricas, los talleres de pintura y la confección de camisas
son ejemplos de operaciones de taller que procesan partes y componentes antes de llegar a las
etapas de la producción finaL Por ejemplo, veamos el sistema de producción de la figura 11.11.
Si el centro de trabajo produce nueve partes distintas, usadas para distintas variedades de pro-
ductos que son producidos justo a tiempo, el centro de trabajo tendrá contenedores de produc-
tos terminados de las nueve partes en el centro y éstas serán tomadas por los usuarios. Los
operadores harían rondas periódicas por toda la instalación (cada hora o con más frecuencia)
para recoger los contenedores vacíos y dejarlos en el correspondiente centro de trabajo co-
rriente arriba y para recoger los contenedores llenos. En la figura 11.11 vemos que vehículos
guiados automáticamente recogen y entregan las partes que tienen los números M5 y M8 a las
líneas 2 y 3 para su procesamiento. Estos procedimientos de manejo pueden ser manuales o
automáticos, pero, sea como fuere, las recogidas y las entregas periódicas permiten que el sis-
tema opere en el modo justo a tiempo.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (TQC POR SUS SIGLAS EN INGLÉS)

Control total de la calidad El flT y el TQC se han fundido en la teoría y en la práctica. El control total de la calidad (TQC)
(TQC) es la práctica que permite construir la calidad en el proceso, en lugar de identificar la calidad
mediante inspección. También se refiere a la teoría que dice que los empleados deben asumir
la responsabilidad de la calidad de su trabajo. Cuando los empleados son los responsables
de la calidad, el flT opera en su mejor punto porque el sistema sólo elabora productos de buena
calidad. Cuando todos los productos son buenos no se necesita un inventario, "por si acaso".
Así, las organizaciones pueden alcanzar alta calidad y alta productividad. Al emplear métodos
estadísticos para el control de la calidad y capacitar a los trabajadores para que mantengan la
inspección se reduce a la primera y última unidades producidas. Si éstas son perfectas, enton-
ces podemos asumir que las demás unidades entre estos puntos también son perfectas.
Un fundamento de la calidad es un mejor diseño del producto. La configuración estándar
del producto, una menor cantidad de partes y las partes estandarizadas son elementos impor-
tantes del JIT. Estas modificaciones al diseño disminuyen la variabilidad en el artículo final o
en los materiales que entran en el producto. Además de mejorar la posibilidad de producir un
producto, las actividades del diseño del producto pueden facilitar el procesamiento de los
cambios de ingeniería. (El capítulo 7 y la nota técnica 7 describen la administración de la ca-
lidad total y el control estadístico de la calidad.)

UN PROGRAMA ESTABLE
Como dijimos antes, las empresas que usan el JIT deben tener un programa estable a largo pla-
zo. Éstas lo consiguen mediante un nivel de programación, ventanas congeladas y subutili-
Nivel de programación zación de su capacidad. Un nivel de programación requiere que el material sea jalado al
montaje final, siguiendo un patrón lo bastante uniforme como para que los distintos elemen-
tos de la producción respondan a las señales que piden que éste sea jalado. No siempre signi-
fica que el uso de cada parte de la línea de montaje esté identificado hora tras hora, todos los
días, pero sí significa que pueda responder a un sistema de producción dado, que cuente con
la preparación flexible de las máquinas y una cantidad fija de material e.n los conductos. 5
Ventana congelada El término ventana congelada se entiende como el periodo en el que el programa es fijo;
es decir, cuando no es posible hacer cambio alguno. La forma en que el sistema de jalar lleva
cuenta de las parte~ y los componentes es otro de los beneficios que ofrece el programa esta-
Contra flujo ble. En este caso, empleamos el concepto de la medición del contraftujo para impugnar pe-
riódicamente la lista de materiales del producto final (las partes que se destinan a cada
producto) y calcular la cantidad de cada una de las partes que se destinaron a uno o varios pro-
ductos finales. Esto elimina gran parte de las actividades necesarias para reunir datos del taller
de la planta, que son necesarios cuando es preciso rastrear y justificar cada una de las partes
durante la producción.
La subutilización o sobreutilización de la capacidad son características polémicas del
liT. Los métodos convencionales emplean las existencias de reserva y las entregas anticipa-
 ÜPERACJONES JUSTO A TIE.MPO Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11 491

Línea 1
Se observa el sistema JIT

EJ uuu
uuu
0 uuu
uuu
0 uu
uu
uu
en una distribución de ta-
ller que muestra la ruta
del vehículo que maneja
~ - -- ----------1
1
r---- Lf~~ 2-- --:
los materiales, conectan-
do los centros de máqui-

Gt uu
0uu uu
1
1
1
1
1
1
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1
1
G uu
uu
1
1
1
1
1

t
1
1
1
1
1
1
1
nas y las operaciones de la
línea

1 Línea 3
1

EJ G
1

uu
uu
uu
uu
1
1
1
1
1
1
Guu uu 1
1
1
1
--------------

das a efecto de protegerse contra problemas que se podrían presentar en la producción tradi-
cional; por ejemplo, calidad defectuosa, fallas de las máquinas y cuellos de botella inespera-
dos. Con el JIT, el exceso de mano de obra, de máquinas y de tiempo extra brindan esa
protección. El consecuente exceso de capacidad de mano de obra y de equipo es mucho más
barato que llevar un inventario excesivo. Cuando la demanda supera las expectativas, entOI:J.-
ces se recurre al tiempo extra. Cuando se necesita capacidad adicional muchas veces se recu-
rre a trabajadores de medio tiempo. En tiempos de menor actividad, el personal se puede
dedicar a otras actividades, como serían los proyectos especiales, el trabajo en grupo y el man-
tenimiento y aseo de la estación de trabajo.

EL TRABAJO CON PROVEEDORES

Al igual que los clientes y los empleados son elementos básicos del sistema JIT, las compa-
ñías proveedoras también son importantes para el proceso. Si una empresa comunica a sus
proveedores lo que proyecta usar, éstos tendrán un panorama de las demandas que serán re-
queridas, a largo plazo, de sus sistemas de producción y distribución. Algunas compañías pro-
veedoras están ligadas en línea con un cliente para comunicarse datos del programa de
producción y de los insumas necesarios. Lo anterior les permite desarrollar sistemas de pro-
ducción equilibrados. La confianza en el proveedor y su compromiso de entregar puntualmen-
te permiten reducir los inventarios de reserva. La posibilidad de bajar las existencias a nivel
del JIT requiere que la empresa haga entregas frecuentes a lo largo del día. Algunos provee-
dores incluso hacen entregas a un lugar en la línea de producción y no usan un muelle de re-
cepción. Cuando los proveedores adoptan prácticas de calidad, la compañía puede pasar por
alto las inspecciones cuando recibe los productos que llegan. El recuadro Adelanto impor-
tante, titulado El ciberespacio revoluciona las compras explica que las nuevas compañías de
Internet están agilizando el proceso de las compras.
La asociación entre los clientes y los proveedores se ha dado en compañías como Honey-
well, Bose y AT&T. Esta asociación fue concebida por Lance Dixon, director de adquisicio-
nes de la Bose Corporation. Su sistema, llamado JIT IT,6 requiere que el proveedor ingrese en JIT II
la planta para participar en la oficina de adquisiciones del cliente todo el tiempo. Mientras que
el proceso típico del JIT eliminó los inventarios y acercó al cliente y al proveedor, este siste-
492 sección 3 DI~EÑO DE LA CADENA DE ~UMINISTROS

fABRICAR MOTORES DE AVIONES JET ES

MUY CARO Y REQUIERE TRABAJADORES
SUMAMENTE CALIFICADOS. l.A PRODUC-
CIÓN DEL MOTOR DEBE ESTAR ESTRE-
CHAMENTE COORDINADA CON LOS
PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN DE LAS
NAVES AÉREAS.

ma aumenta beneficios como eliminar al comprador y al representante de ventas de la relación

entre el cliente y el proveedor. Una persona de la compañía proveedora sustituye al compra-
dor y al vendedor. La persona recibe instrucciones de usar la orden de compra del cliente y de
aplicar, en forma concurrente, el diseño y la ingeniería. Como este empleado con atribuciones,
o facilitador, está dentro de la planta, aumenta el grado de comunicación que ocurre entre el
proveedor y los empleados de la compañía cliente. Sujeto a los principios del JIT, sus activi-
dades se concentran en el cliente, tienen costos eficientes, buscan la calidad y están basadas en
el equipo.
El hecho de que los representantes del proveedor trabajen con los ingenieros de la Bose en
los diseños, ha permitido mejorar sustantivamente la calidad del diseño y la productividad de
las bocinas de alta fidelidad, con componentes de calidad, que fabrica esta empresa. La gran
ventaja es que el representante del cliente en la compañía tiene facultades para usar su siste-
ma. La Bose también aplicó estos conceptos a su sistema de transporte y programa su mate-
rial en tránsito tal como sus inventarios en el almacén. AT&T y Honeywell han adoptado el
sistema JIT II, y al combinar la voz del cliente con la del empleado se han ahorrado dinero y
mejorado su productividad.

ELJIT EN LOS SERVICIOS

e 8 ·~ Las empresas de servicios han aplicado muchas de las técnicas del JIT con gran
éxito. Por ejemplo, en las manufacturas, la idoneidad de cada técnica y los correspondientes
pasos del trabajo dependen de las características de los mercados, la tecnología de la produc-
ción y el equipo, los conjuntos de habilidades y la cultura corporativa de la empresa. En este
sentido las empresas de servicios no son distintas. A continuación presentamos 1Ode las apli-
caciones que han tenido más éxito.7

Organizar grupos para resolver problemas. La Honeywell está extendiendo sus círculos de
calidad de manufactura de modo que también lleguen a sus operaciones de servicios. Compa-
ñías tan variadas como el First Bank!Dallas, la Standard Meat Company y la Miller Brewing
Company están aplicando enfoques similares para mejorar sus servicios. La British Airways
empleó los círculos de calidad como parte fundamental de su estrategia para instituir nuevas
prác ticas en los servicios.
 ÜPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11 493

ADELANTO IMPORTANTE
EL CIBERESPACIO REVOLUCIONA LAS COMPRAS
Arnold Koldenhoven, dueño de una pequeña compañía de cobraban un precio a un cliente por un t rabajo y el doble a
lllinois que procesa material de desecho de las grandes side- otro por ese mismo trabajo. Ahora hay cientos de pequeños
rúrgicas, estuvo muchos años comprando acero de la misma y medi anos compradores de acero que han superado todo
manera que los otros negocios. Levantaba el teléfono, mar- esto (y están pagando menos por el acero que compran) con
caba un número y esperaba no sólo que la persona del otro sólo conectarse a la página Web de la MetalSit e. En virtud de
lado de la línea estuviera d isponible, sino también que tuvie- que el proceso de fabricación de acero no es perfecto, un
ra bastante desecho para venderle y a un precio razonable. A productor muchas veces produce más acero del necesario
veces tenía éxito, pero casi siempre se pasaba horas persi- para surtir pedidos o embarques concretos. No rmalment e el
guiendo a la gente por teléfono, tan sólo para enterarse de exceso era almacenado o reciclado, pero los inventarios de
que el fabricante de acero no tenía lo que él quería. Ahora estos dos procesos ocupan espacio y merman las utilidades
Koldenhoven enciende su computadora, hace clic en Met al- de la compañía. Mediante el sitio Web, las compañías pue-
Site.com y, en menos t iempo del que solía esperar en la línea, den vender rápidamente el acero secundario y el exceso, que
conoce si hay material d isponible, su precio y la fecha de en- representan alrededor de 15 por ciento del acero que se ven-
trega. En lugar de depender de uno o dos productores, com- de en Estados Unidos. http://www.metalsite.com
para los precios de media docena, más o menos, y opta por
la mejor oferta. Esto último significa que su negocio, la La MetaiSite es sólo un ejemp lo de cientos de nuevas com-
Arrowhead Steel Co., está obteniendo más ganancias. pañías que se han constituido en años recientes para apoyar
el comercio entre empresas. Estas compañías agilizan la one-
Hasta hace poco sólo las compañías automovilísticas (las rosa tarea de las adquisiciones porque permiten que otras
grandes client es de las siderúrgicas) se atrevían a mencionar empresas se conecten con los proveedores mediante Inter-
un precio. Todos los demás operaban de acuerdo con un sis- net.
tema irregular de productores, distribuidores y agentes que

FuENTE: ADAPTADO DE A.W. MATHEWS, "SLOW TO CHANGE, SmL INDUSTRY TAKES PLUNGE INTO ( YBERSPACf: WALL 5TREET)OURNAL, 16 DE SEPTIEMBRE DE 1999.
DERECHOS RESERVADOS e 1999 Dow JONES &(OMPANY, INC. USADO CON AUTORIZACIÓN.

Mejorar el buen orden y limpieza. Un buen orden y limpieza significa bastante más que ganar
el premio de la escoba más limpia. Significa que, en la zona de trabajo, sólo estarán guarda-
dos los objetos necesarios, que cada cosa estará en su lugar y que todo estará limpio y siem-
pre listo para usarse. Los empleados asean sus áreas.
Organizaciones de servicios como McDonald's, Disneylandia y Speedi-Lube han recono-
cido la enorme importancia del buen orden y limpieza. Su dedicación a estas actividades ha
significado que los procesos de sus servicios funcionen mejor, que la actitud de mejora con-
tinua se adopte con más facilidad y que los clientes perciban que están recibiendo un mejor
servicio.

Mejorar la calidad. La única vía para mejorar la calidad sin detrimento de los costos es desa-
rrollar procesos con capacidades confiables. La calidad de un proceso significa calidad de ori-
gen, ésta garantiza que, desde la primera vez, los productos y servicios serán producidos de
manera uniforme y consistente.
McDonald's es famosa por su capacidad para construir la calidad en su proceso de presta-
ción de servicios. La empresa literalmente "industrializó" el sistema de la prestación de sus
servicios de modo que trabajadores temporales, de medio tiempo, pudieran brindar la misma
experiencia en sus restaurantes en todo el mundo. Para este caso específico calidad no signifi-
ca producir lo mejor, sino producir de manera constante productos y servicios que brinden al
cliente valor a su dinero.

Aclarar los flujos del proceso. Aclarar los flujos, con base en los temas del nT, mejora enor-
memente el desempeño del proceso. Éstos son algunos ejemplos:
 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

LA GAltGOURMET CONSTITUYE UNA

DE LAS PRINCIPAL!S COMPAÑÍAS QUE
SURTEN COMIDAS A LOS AVIONES. LA
EMPRESA SIRVE COMIDAS PARA MÁS DE
208 MIUONES OE PASAJEROS POR ME-
DIO DE 140 COCINAS EN lOS AVIONES,
EN 31 PAÍSES. LA COMPAÑÍA USA UN
EQUIPO ESPECIAL PARA ACElERAR El
PROCESO DE CARGAR LA COMIDA A lOS
AVIONES.

En primer lugar, la Federal Express Corporation cambió los patrones de sus vuelos de ori-
gen a destino, optando por los de origen a aeropuerto central, donde la carga es transferida a
un avión que sale con rumbo a un destino. Esto último revolucionó la industria del transporte
aéreo. En segundo lugar, el departamento de ingresos de pedidos de una fábrica dejó los sub-
departamentos por funciones y los cambió por grupos de trabajo sustentados en los clientes,
asimismo redujo el tiempo de entrega del procesamiento de pedidos de ocho días a dos. En
tercer lugar, el gobierno de una región aplicó el enfoque del TIT y redujo en 50 por ciento el
tiempo necesario para registrar transferencias de títulos de propiedad. Por último, la Super-
maids envía equipos de personal de aseo, en los cuales cada persona tiene una obligación es-
pecífica, y así limpian rápidamente una casa con procesos paralelos. Los cambios en los flujos
de los procesos pueden revolucionar, de manera literal, las industrias de servicios.

Revisar las tecnologías del equipo y los procesos. Revisar las tecnologías implica evaluar el
equipo y los procesos para saber si cumplen con los requisitos del proceso, actúan consisten-
temente dentro de los márgenes de tolerancia y embonan con la escala y la capacidad del gru-
po de trabajo.
La Speedi-Lube convirtió el concepto de la estación estándar de servicio en un centro es-
pecializado de revisión y lubricación cuando dejó los puertos de servicio, en los que los con-
ductores dejaban sus autos y optó por otros donde los conductores continúan manejando
mientras pasan por el proceso, además eliminó las grúas y, en su lugar, construyó fosos para
los empleados, quienes, colocados ahí, tienen pleno acceso a los puntos de lubricación del ve-
hículo del conductor.
Un hospital disminuyó el tiempo de preparación de las salas de operaciones de modo que
le permitiera mayor flexibilidad para realizar una gama más amplia de intervenciones quirúr-
gicas sin reducir la disponibilidad de salas de operaciones.

Nivelar la carga de las instalaciones. Las empresas de servicios sincronizan la producción con
la demanda. Han desarrollado métodos únicos para nivelar la demanda de modo que no ten-
gan a los clientes esperando para obtener un servicio. McDonald's ofrece un menú especial de
desayuno en las mañanas. Las tiendas minoristas usan el sistema de tomar un número. La ofi-
cina de correos cobra más por la entrega al día siguiente. Todos éstos son ejemplos del método
de los servicios para crear cargas uniformes en sus instalaciones.

Eliminar actividades innecesarias. Una parte del proceso que no agrega valor puede ser elimi-
nada; asimismo, puede considerársele para la reingeniería, de modo que mejore la consistencia
del proceso o disminuya el tiempo para desempeñar las tareas.
Un hospital encontró que en una operación quirúrgica se perdía bastante tiempo esperan-
do un instrumento que no estaba ahí al empezar la operación. Preparó una lista de chequeo
de instrumentos necesarios para cada tipo de operación. Por su parte, la Speedi-Lube eliminó
pasos, aunque también sumó algunos que no mejoraban el proceso de lubricación, pero sí ha-
cían que los clientes se sintieran más seguros respecto del trabajo realizado.

Reorganizar la configuración física. Las configuraciones de las áreas de trabajo muchas veces
requieren una reorganización cuando se instituye el TIT. Los fabricantes lo hacen estableciendo
células de manufactura para producir bienes en lotes pequeños, en sincronía con la demanda.
Estas células serían como minifábricas dentro de la planta.
En este sentido, casi todas las empresas que ofrecen servicios van muy a la zaga de los fa-
bricantes. No obstante, este sector nos ofrece algunos ejemplos interesantes. Algunos hospita-
les en lugar de enviar a los pacientes por todo el edificio para que se hagan exámenes, saquen
radiografías y reciban inyecciones, están reorganizando sus servicios en forma de grupos de
trabajo basados en el tipo de problema. Los equipos que sólo tratan traumatismos son comu-
nes, pero también han formado otros grupos para tratar problemas menos urgentes, como se-
rían las hernias. Esto último sería como tener microclínicas dentro del hospital.

Poner en práctica programas movidos por la demanda. Dada la naturaleza de la producción y

el consumo de los servicios, los programas movidos por la demanda (movidos por los clien-
tes) son primordiales para operar un negocio que ofrece servicios. Es más, muchas empresas
de éstas están dividiendo sus operaciones en instalaciones del "cuarto de atrás" y de "contac-
to con los clientes". Este método crea problemas nuevos para coordinar los programas de las
dos instalaciones. Los restaurantes Wendy's originales fueron construidos de modo que los
cocineros veían los autos que entraban a los estacionamientos y colocaban en la plancha una
cantidad predeterminada de hamburguesas por cada auto. Este sistema de jalar estaba diseña-
do de modo que se colocaba una hamburguesa cruda en la plancha incluso antes de que el
cliente la hubiera pedido.

Desarrollar redes de proveedores. El término redes de proveedores en el contexto del TIT se

refiere a la asociación cooperativa de proveedores y clientes que trabajan a largo plazo para
ventaja de las dos partes. Las empresas que ofrecen servicios no han dado importancia a las
redes de proveedores de materiales porque los costos de los servicios suelen ser predominan-
temente de mano de obra. Algunas excepciones incluirían organizaciones de servicios como
McDonald's, uno de los compradores de productos alimentarios más importantes del mundo.
Un pequeño fabricante reconoció que necesitaba una relación de cooperación para conseguir
empleados temporales y también algunas de sus partes. Está considerando hacer una campa-
ña para establecer relaciones del tipo TIT con un servicio de empleo temporal y una escuela de
comercio con el fin de desarrollar fuentes confiables de ensambladores capacitados.

CONCLUSIÓN
ee• Como hemos visto, el TITo la producción ligera han demostrado su valor para mi-
les de compañías en todo el mundo. No obstante, la versión de la Toyota ha sido modificada
con gran éxito, por fabricantes de autos como Nissan y Honda, y ahora está siendo desafiada
por la BMW. (Véase el recuadro titulado La BMW va un paso más allá en la producción jus-
to a tiempo.) El nT constituye una filosofía general que incluye el diseño de los productos, de
los procesos y del equipo y las instalaciones, la coordinación de la cadena de suministro, el di-
seño de los puestos y la mejoría de la productividad. Si pudiéramos decir que hay una "clave"
para la debida aplicación del TIT o sus variantes, ésta sería la adopción de un enfoque holísti-
co que, según un estudio realizado por el McKinsey Production Centre, del Reino Unido, "no
sólo transforma el sistema técnico de la producción, sino también el sistema de administración
de la compañía empleando un proceso de administración de un cambio masivo". 8 .
 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

LA BMW VA UN PASO MÁS ALLÁ EN LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

Los gerentes de departamento, los ingenieros y los creado- de entrega aparecerá en la pantalla sólo cinco segundos des-
res de software de computadora de la fábrica de la BMW AG pués de colocar el pedido. Cuando se haya hecho el pedido,
en Est ados Unidos est án a punto de dar un puntapié a la ést e irá a la oficina central de la BMW, en Munich, Alemania,
planta de aut os para llevarla a una nueva era. Llamémosla la donde los pedidos serán calculados por la noche y distribui-
era "post justo a tiempo': Helmut Leube, president e de la dos a las fábricas en todo el mundo.
BMW Manufacturing Corp., en Spartanburg County, Carolina
del Sur, dice: "No olvidemos a los proveedores. No subesti- lTODAVÍA LIGERA?
memos el papel de nuestros proveedores en este esfuerzo':
Leube explica que "este esfuerzo" significa un cambio que Para usar un sist ema que la BMW considera más eficiente, la
deja la producción ligera, justo a tiempo, que los fabricantes planta está tomando algunas medidas que aparentemente
de autos han favorecido desde la década de los ochenta del son menos eficientes. La planta de Spartanburg duplicará el
siglo pasado, y opta por la entrega sujeta a la demanda. tamaño del centro de estibado de vehículos; un mecanismo
gigantesco que puede almacenar, temporalmente, la mitad
La planta de Carolina del Sur y otras plantas de la BMW en el del valor de autos de un turno de una sola vez. Su papel es
mundo están tratando de que ordenar un veh ículo a la fábri- resolver las fallas de programa causadas por los vehículos
ca de BMW y recibir ese vehículo en la fecha prometida sea que no están en sincronía con el programa de producción.
lo más fácil posible. Quizá el término fácil no sea la palabra También hará algunos cambios para permitir que más partes
correcta. Para incluir esta f lexibilidad en el sistema de su fá - estén juntas en la línea de montaje. Esto último reducirá las
brica, la BMW está haciendo cambios enormes, entre ellos fallas de l programa ocasionadas por una serie de autos que
un programa de 300 m illones de dólares de capital destina- pasan línea abajo sin orden alguno, mientras que el trabaja-
dos a remozar su taller de armado de carrocerías que tenía dor está saturado con partes de distintos autos.
casi ocho años de antigüedad. Los cambios en la producción
son t an variados como los procedimientos de la planta de
Spartanburg y las herramientas para los pedidos de las distri-
No OLVIDEMOS A LOS PROVEEDORES
buidoras. La BMW debe conseguir que este sistema funcione en t o da
la cadena de suministro. Esto significa que debe diseñar un
Los siguientes cambios están en proceso: sistema de computadora que rastree los pedidos de los
dient es desde las distribuidoras en todo el mundo hasta los
Los vehículos est án siendo rediseñados gradualmente para fabricantes de partes en Carolina del Sur y Alemania. La
reducir las variaciones en las láminas de metal. Los cambios BMW está sacando los problemillas de un sistema que entra-
disminuirán enormemente la cantidad de diferencias en la rá en línea en otoño, en preparación para las ventas del redi-
estructura del armazón. Por ejemplo, la próxima serie 3 baja- señado Z3 en noviembre.
rá de 16 variaciones de armazón a sólo dos, el redi señado Z3,
que se empezó a producir en Carolina del Sur, t iene ocho va- Si todo sale conforme a lo planeado, la BMW podrá solicitar
riaciones de armazón en lugar de 12. un cambio de producción a los proveedores pocas horas an-
tes de que las partes sean requeridas en la línea de la BMW.
CONSERVE ESTE VIN Los proveedores est án acostumbrados a cerrar sus planes de
producción semanas antes de la entrega. El reto empieza con
La BMW está cambiando su procedimiento estándar de la fá- los pronósticos de la producci ón. Leube explica que, nor-
brica global para asignar vehículos a los dientes. Hasta aho- malmente, el fabricante es capaz de prever sus necesidades
ra, cuando una fábrica recibía un pedido de un auto, grababa de producción, y notificar a los proveedores con seis meses
un número VIN en el cuerpo recién fundido. Ese vehículo era de antelación y sólo alrededor de 60 por ciento de exact i-
asignado al mismo dient e a medida que avanzaba por el ar- tud. Seis semanas antes de la producción, la exactitud conti-
mado del armazón, la pintura y el armado final. Ahora, cuan- núa con apenas 80 por ciento de precisión. La previsión se
do el trabajo general está terminado, la BMW asigna el VIN vuelve 100 por ciento exact a cuatro días antes de la produc-
más adelante. Los armazones serán construidos y pintados ción.
antes de que el departamento de contro l de producción lo
reclame para el pedido de un diente. Esta demora dará a los La BMW quiere ser tan exacta que pueda hacer dos cosas:
d ientes más t iempo para cambiar de opinión. También dará p rimero, cerrar mucho antes los planes de producción que
al fabricante más libertad para programar. La compañia está tienen 100 por ciento de precisión; segundo, aprovechar esa
adoptando un sistema de pedidos por computadora en sus exactitud con el fin de dejar en libertad a los proveedores
distribuidora s de Europa. Ahí, los compradores trabajarán para que hagan más cambios de último minuto. Es decir, el
con los vendedores minoristas para configurar el vehículo proveedor confiará en las previsiones para fabricar la mayoría
que quieren y recibir en la fecha exacta su entrega. La fecha de sus partes antes de lo que indica el programa. Al hacerlo

FUENTE: LINDSAY ( HAPPELL, AUTOMOTIVE NEWS 76, 25 DE MARZO DE 2002, PÁGINA 2N.
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11 497

tendrá la flexibilidad para hacer cambios finales en el pro- días más para cambiar de opinión? Según la estrategia de la
grama y procesar solicitudes de los clientes sin dañar el progra- BMW, lo anterior significa una cuestión de identidad con la
ma general. Leube explica que el nuevo sistema global de marca. Noventa y ocho por ciento de los autos que produ-
pedidos permitirá que esto último ocurra y los pedidos de ven- cen las fábr icas alemanas de la BMW son pedidos de los
tas serán procesados por la noche y comunicados a los de- clientes. En Norteamérica, la cifra es 60 por ciento. Aun
partamentos de planeación de la fábrica. cuando no es usual en los parámetros estadounidenses, la
BMW quiere incrementar esa participación. En la empresa se
cree que es más probable que los clientes compren si con-
ACTIVIDADES INTERFUNCIONALES
fían en que recibirán justo lo que quieren, cuando lo esperan.
Doug Bartow, vicepresidente de p intura de la subsidiaria, di- Esto requiere un sistema de programación y de una fábrica
ce que los cambios también necesitaban de ot ro método pa- más controlados. Leube d ice: "No estamos hablando de un
ra administrar la planta de Spartanburg. No fue sólo cuestión auto en 20 días. Algunos clientes necesitarán su auto mucho
de conseguir un software nuevo para rastrear un programa antes de esos 20 días, y podremos manejar esa situación. Pe-
más complejo. Según Bartow: "Fue cuestión de crear una for- ro habrá otros clientes que no lo necesiten tan pronto':
ma nueva para administrarlo. La entrega puntual es una acti-
vidad verdaderamente interfuncional. Es necesario contar Leube dice que habrá beneficios en el nivel de las manufac-
con personas capaces de ir de un departamento a otro para turas y razona que una programación exacta desembocará en
resolver problemas·: una base de proveedores más estable y rentable. Reducir la
complejidad del producto también permitirá que la planta au-
Spartanburg creó el título de Campeón Indicador para un mente la producción de productos nuevos. Leube explica que
puesto. Esta persona puede identificar una demora en un pro- con algunas variaciones, la planta podrá avanzar hacia la velo-
ducto armado final; por ejemplo, rastrear su causa y hasta un cidad plena de la línea completa.
problema en el taller de p intura. El Campeón tiene faculta-
des para repartir los asuntos de diversos departamentos con Aclara: "Sin lugar a dudas es todo un reto, pero la BMW es
el fin de resolver los problemas de programación. una compañía que quiere tener la capacidad para responder
cuanto antes a situaciones de último momento. Y así es co-
mo llegaremos a ese punto':
LA IDENTIDAD DE LA MARCA ES FUNDAMENTAL

¿Para qué pasar por tantos cambios en la fábrica tan sólo pa-
ra dar a los clientes en las salas de exhibición unos cuantos

EL NUEVO SlffiMA DE PEDIDOS DE LA BMW PERMITIRÁ SOUCITAR UN CAMBIO DE PRODUCCIÓN A LOS PROVEEDORES SÓLO UNAS
CUANTAS HORAS ANTES DE QUE LAS PARTES SEAN NECESITADAS EN LA ÚNEA DE LA PLANTA DE ESTE FABRICANTE DE AUTOS EN CAROLI-
NA DEL SUR.
TÉRMINOS CLAVE
Justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés). \ctividades inte- Círculos de calidad. Los empleados se juntan con regularidad
gradas que buscan alcanzar una producción de gran volumen em- para analizar sus trabajos y problemas, y para tratar de encontrar
pleando inventarios mínimos de materias primas, producción en soluciones.
proceso y bienes terminados.
Mantenimiento preventivo. Inspección y reparaciones periódi-
Grupos de tecnología. Filosofía que recomienda agrupar partes cas que buscan mantener un equipo confiable.
similares en familias y los procesos necesarios para que las partes
queden ordenadas dentro de una célula especializada de trabajo. Control total de la calidad (TQC por sus siglas en inglés).
Método para construir la calidad en el proceso y no tener que iden-
Calidad desde la fuente. Filosofía que adjudica a los traba- tificar la calidad mediante la inspección.
jadores de la fábrica la responsabilidad personal por la calidad de
su producción. Se espera que los trabajadores fabriquen bien la Nivel de programación. Programa que jala el material al pro-
parte desde la primera vez y que detengan inmediatamente el pro- ducto armado final a un ritmo constante.
ceso cuando se presenta un problema. Ventana congelada. Periodo durante el cual el programa está
Cargas uniformes en la planta (heijunka). Nivelar el flujo de fijo y no es posible hacer cambio alguno.
la producción para amortiguar la variación del programa. Contracorriente. Calcular la cantidad de cada parte que fue usa-
Kanban y el sistema de jalar kanbanes. Sistema de control de da en la producción y emplear estos cálculos para adaptar los sal-
la producción o los inventarios que emplea un dispositivo que en- dos reales del inventario. Esto último elimina la necesidad de
vía señales para regular los flujos. rastrear, de hecho, cada una de las partes usadas en la producción.

Administración de la base a todo alrededor. Proceso de de- JIT 11. Concepto que requiere que las compañías proveedoras en-
cisión basado en llegar al consenso involucrando a todas las partes tren en la planta para participar tiempo completo en la oficina de
afectadas por la decisión. adquisiciones del cliente.

REPASO DE FÓRMULAS
Determinar la cantidad de kanbanes

[11.1]
k = _DL_{_l_+_S)_
e
PROBLEMA RESUELTO

PROBLEMA RESUELTO 1
Un hospital local quiere establecer un sistema de kanbanes para administrar su suministro de sangre
de un banco de sangre regional. Este último entrega la sangre al hospital todos Jos días, con un tiem-
po de entrega de pedidos de un día (un pedido colocado a las seis de la tarde de hoy será entregado
mañana por la tarde). Internamente el grupo de adquisiciones del hospital coloca los pedidos de san-
gre todos los días a las cinco de la tarde. La sangre es medida por pintas y embarcada en contenedo-
res de seis pintas. Para el caso de un tipo particular de sangre, el hospital usa un promedio de 12
pintas al día. Debido a la tradicional escasez de sangre, el hospital quiere tener inventarios de reserva
en caso de urgencias para un suministro esperado de dos días. ¿Cuántos pares de tarjetas kanban de-
be preparar el hospital?

Solución
Este problema es típico de cómo se vería una aplicación real. Con los datos dados, las variables para
este problema son:
D = 12 pintas por día (demanda promedio)
L = 1 día (tiempo de entrega)
S = 200 por ciento (inventarios de reserva, como fracción; esto es, 2.0)
e= 6 pintas (tamaño del contenedor)
k_ DL(l + S) _ 12(1 + 2) _
- e - 6 - 6
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SlSTEMAS DE PRODUCCIÓN LIGERA

Esto indica que debemos preparar seis pares de tarjetas kanban. Cada vez que un nuevo contenedor
de sangre (que contiene seis pintas) es abierto, la tarjeta será enviada a adquisiciones y otras seis pin-
tas de sangre serán pedidas. Cuando la sangre sea recibida, la tarjeta será anexada al nuevo contene-
dor, el cual será llevado al área de almacenaje de sangre.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

¿Cuáles principios del JIT usa la Arvin North American Automotive (véase el recuadro de las
páginas 488 y 489)? Use las categorías de la figura 11.8 para desarrollar su respuesta.
2 ¿Es posible conseguir inventarios de cero? Justifique su respuesta.
3 Detener el desperdicio es una parte vital de JIT. Identifique algunas fuentes de desperdicio en su
hogar o dormitorio y explique cómo las podría eliminar.
4 · Explique el JITen una distribución de taller y en una distribución de línea.
5 ¿Por qué el JIT debe tener una programación estable?
6 ¿El JIT funcionaría en el contexto de los servicios? Justifique su respuesta.
7 Exponga algunas maneras de emplear el JIT para mejorar uno de los siguientes negocios: una
pizzería, un hospital o una distribuidora de autos.
8 ¿Qué objeciones podría presentar un gerente de marketing ante las cargas uniformes de la planta?
9 ¿Cuáles son las implicaciones de la producción JIT para la contabilidad de costos?
10 ¿Cuáles son los roles que desempeñan los proveedores y los clientes en un sistema JIT?
11 Explique cómo se usan las tarjetas en un sistema de kanbanes.
12 ¿En qué se parecen, en su caso, los siguientes sistemas al kanban: regresar botellas vacías al su-
permercado y llevarse otras llenas; tener un puesto de hot dogs a la hora de la comida; sacar di-
nero de una cuenta de cheques; barrer las hojas y meterlas en bolsas?
13 ¿Por qué es difícil llevar a la práctica el JIT?
14 Explique la relación entre calidad y productividad según la filosofía JIT.
15 ¿Por qué un partidario de JIT tendría un problema con el sistema propuesto por la fábrica de la
BMW AG en Estados Unidos (explicado en el recuadro La BMW va un paso más allá en la pro-
ducción justo a tiempo)?

PROBLEMAS
Un proveedor de equipos de medición para instrumentos usa un sistema de kanbanes para contro-
lar el flujo de materiales. Las cajas de los equipos de medición son transportadas de cinco en cin-
co. El centro de fabricación produce alrededor de diez equipos de medición por hora. Tarda
aproximadamente dos horas para que la caja sea resurtida. Debido a variaciones en los tiempos
de procesamiento, la gerencia ha decidido llevar 20 por ciento del inventario necesario como
existencias de reserva. ¿Cuántos pares de tarjetas kanban necesita?
2 Las transmisiones son entregadas a la línea de producción de cuatro en cuatro. La entrega de las
transmisiones tarda una hora. Alrededor de cuatro vehículos son producidos cada hora y la geren-
cia ha decidido que 50 por ciento de la demanda esperada debería ser llevada en forma de exis-
tencias de reserva. ¿Cuántos pares de tarjetas kanban necesita?

CASO: TOYOTA, FORO, GM y VOLKSWAGEN, ALGUNAS DIFERENCIAS DE OPINIONES ACERCA DE TRABAJAR

CON LOS PROVEEDORES

eee Es interesante conocer las distintas opiniones que Ford para unirse al mercado de Ford por Internet, llamado tentati-
los grandes fabricantes de automóviles tienen respecto a trabajar vamente AutoXchange, donde los fabricantes de autos y sus pro-
con los proveedores y la estandarización de partes. Veamos las si- veedores esperan hacer negocios en forma más eficiente y abatir
guientes: costos. La Ford y la GM han emprendido una carrera por construir
el mercado en línea más grande y así alcanzar mayores economías
TRABAJAR CON LOS PROVEEDORES de escala, y las dos están tratando de convencer a otros fabrican-
Tadaaki Jagawa, vicepresidente ejecutivo de la Toyota, dijo que el tes de autos. Las dos compañías han argumentado que crear un mer-
mayor fabricante de autos de Japón "recibió una invitación" de la cado donde se negocien cientos de miles de millones de dólares
 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

por concepto de bienes y servicios daría a sus proveedores acceso En la Toyota se estaba considerando la posibilidad de estanda-
a más negocios globales y permitiría que los proveedores y las fa- rizar los componentes y las plataformas con el fabricante alemán
bricantes bajen mucho sus costos. para reducir los costos de operación en Europa, donde la compañía
Jagawa dice que la Toyota considera que el mercado de Inter- japonesa ha tenido problemas para abatir costos debido a su limi-
net sólo es un medio para alcanzar la eficiencia y no un fin en tado volumen de ventas. La Toyota vendió menos de 600 000 ve-
sí. Dado que el proceso de adquisiciones no sólo incluye el precio, si- hículos en Europa el año pasado.
no también la calidad, el tiempo de entrega y la entrega de compo- En las reuniones de la Toyota con la GM y la Volkswagen, Ja-
nentes, Jagawa dijo que la Toyota no quiere poner componentes gawa dijo que un problema que podría demorar un arreglo pronto
competitivos en.un mercado abierto, como TradeXchange de GM, es su diferencia en tanto de la definición de componentes "compe-
porque esto iría en contra de la filosofía de la Toyota de tratar a los titivos". La Toyota considera una gama más amplia de partes com-
proveedores como socios. Dice: "Ayudamos a los proveedores a petitivas, inclusive los volantes y en algunos casos incluso las
abatir costos garantizándoles un contrato a largo plazo y colocar conexiones de cables, mientras que en la GM y en la Volkswagen
esas partes en el mercado abierto nos enfrentaría a los proveedores aparentemente se piensa que muchos componentes pueden ser es-
en una relación de adversarios". tandarizados sin afectar la competitividad. Jagawa afirmó: "Pien-
Jagawa subrayó que la Toyota está en pláticas con la GM "con san que podemos competir en cosas como el estilo y el empaque de
una mentalidad abierta" y dijo: "Aun cuando tal vez signifique que los vehículos, nosotros pensamos que podemos competir compo-
la Toyota sólo comerciaría materias primas y partes usadas co- nente por componente para crear un vehículo competitivo".
múnmente en el sistema GM o el Ford, la Toyota está interesada en
que sus adquisiciones sean más eficientes". CUESTIONARIO
l. La GM y la Ford han impulsado rápidamente el desarrollo
ESTANDARIZAR LAS PARTES DE LOS AUTOS de grandes sitios de Internet para crear un entorno donde
Algunos de los acercamientos de la Toyota con la GM también in- los proveedores tengan que competir para conseguir nego-
volucran estandarizar los componentes. Esto último permitiría que cios. La Ford y la GM argumentan que estos sitios de Inter-
las dos compañías y los demás participantes de la GM compartan · net deberían bajar los costos porque las negociaciones son
una infraestructura electrónica de adquisiciones en común y maxi- agilizadas. ¿Cómo piensa usted que los proveedores ven
mizar la eficacia en línea de la red. estos sitios?
La Toyota y la Volkswagen también están tratando de llegar a 2 En lugar de hacer que las compañías proveedoras compitan
un acuerdo para estandarizar algunos componentes para vehículos entre sí, la Toyota está interesada en tratar a los proveedo-
vendidos en Europa. Jagawa dijo que las dos compañías iniciaron res como socios. ¿La Toyota simplemente está defendiendo
las charlas el verano pasado para identificar partes específicas que visiones anticuadas?
puedan estandarizar. Añadió, sin embargo, que el proceso ha sido 3 Una razón importante que explica las diferencias de opinión
lento debido a la "enorme laguna" que separa lo que las dos com- puede ser la diferencia en lo que la Toyota considera compo-
pañías consideran componentes comunes. Jagawa dijo: "La VW nentes "competitivos". Éstos son los componentes que serían
puso sobre la mesa entre 20 y 30 partes como blancos posibles pa- comprados principalmente empleando los sitios comerciales
ra la estandarización y nosotros identificamos un puñado en el me- de Internet. ¿Quién tiene la razón? ¿Los volantes y las cone-
jor de los casos". xiones de cable son componentes competitivos?
TOMADO DE N. SHIROUZU, iOYOTA ls IN TAUCS WITH fORO AIIOliT )OINING iTs WD SrTE~ WML STREET}OURNA~ 25 DE ENERO DE 2000, PÁGINA A4; DERECHOS RESEJ\VADOS 111 2000 0ow )ONES &
COMPANY, INC. USADO CON AliTORIZACIÓN.

CASO: QUALITY PARTS (OMPANY

e e $ La Quality Parts Company suministra artefactos pa- bensamblajes constituyen, cada una, 40 por ciento del costo de fa-
ra un fabricante de computadoras situado a unos cuantos kilóme- bricación de un artefacto. Las dos categorías de partes son abaste-
tros de distancia. La comparua produce dos modelos distintos de cidas, en forma múltiple, por alrededor de 80 proveedores y son
artefactos en sus series de producción, que van de 100 a 300 uni- entregadas en tiempos al azar. (Los artefactos tienen 40 números
dades. diferentes de parte.)
El flujo de producción de los modelos X y Y aparece en la figu- Los índices de desecho son del orden de 10 por ciento en cada
ra 11 .12. El modelo Z requiere un laminado como primer paso, pe- operación, el inventario rota dos veces al a?o, los empleados per-
ro por lo demás sigue el mismo patrón de flujo que X y Y. Los ciben el pago por día, la rotación de empleados es del 25 por cien-
rodillos pueden tener hasta 20 artefactos por vez. Los tiempos to anual y la utilidad neta de las operaciones es fija, de cinco por
aproximados por unidad por número de operaciones y tiempos pa- ciento al año. El mantenimiento es realizado cuando se necesita.
ra preparar el equipo aparecen en la figura 11.13. La gerente de la Quality Parts Company ha estado consideran-
La demanda de artefactos que presenta la compañía de compu- do la posibilidad de instalar un sistema automatizado de pedidos
tadoras fluctúa entre 125 y 175 al mes, dividida igualmente entre para ayudar a controlar los inventarios y "para mantener los estan-
X, Y y Z. Los subensamblajes crean inventarios desde principios tes llenos". (Piensa que los dos días de trabajo al frente de una es-
de mes para asegurar que siempre haya existencias de reserva dis- tación de trabajo motiva al trabajador para que produzca a máxima
ponibles. Las materias primas y las partes compradas para los su- velocidad.) También está pensando sumar tres inspectores para
 OPERACIONES JUSTO A TIEMPO Y SISTEiVL4.S DE PRODUCCIÓN LIGERA capítulo 11 501

Departamento de maquinado Flujo de producción de

Recepción
Máquina 1 Máquina 2 artefactos
Laminadora
Rodillo

~ -- 1 -- -- 1
3

Mesa
·~ ~ Mesa
W W
4 fml Máquina 3 1

-0--l
11
6 t::..::[j J Taladro Cuarto de
5 herramienta
', 1

', Departamento de montaje Departamento de acabado

Rodillo

r--------H-o_m_o' ~~r:sl~
¡'"g,~
@
7/ _
1 16
'"n g , W
' c.. 8
' 1 E 1

~ // ~ 19 Rodillo
o
] Rodillo 15
Área de
subensamblaje
g/. --,~ Rodillo ~ ~

~: '8~'
@.
1
de partes
compradas que 1 1 14
van al ensamblaje
final 12
1
1
1 611 Cabina
20
~ :
de Rodillo
\ / pintura

o
~13 Embarque
"~' Rodillo

O Operador ~ Trabajador de medio tiempo Escala: 1/4" = 1 pie

NúMERO Y NOMBRE TiEMPO DE OPERACIÓN TIEMPO DE PREPARACIÓN

DE OPERACIÓN (MINUTOS) (MINUTOS)
Operaciones y tiempo de
Laminado del modelo 2 20 60 preparación de máquinas
1 Torno 50 30
2 Taladro mod. 14 15 5
3 Taladro mod. 14 40 5
4 Paso montaje 1 50
Paso montaje 2 45
Paso montaje 3 50
5 Inspección 30
6 Pintura 30 20

7 Horno 50
8 Empaque 5
 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

limpiar un problema de calidad. Es más, cree que establecer una lí- 2 Haga recomendaciones para las mejoras de nT en campos
nea de retrabajos acelerará las reparaciones. Si bien está complaci- como la programación, la distribución de planta, el kanban,
da con el gran aprovechamiento de la mayor parte de su equipo y los grupos de tarea y los inventarios. Use datos cuantitati-
mano de obra, está preocupada por el tiempo de paro de la máqui- vos en la medida de lo posible; formule los supuestos nece-
na laminadora. Por último, ha pedido al departamento de ingenie- sarios.
ría industrial que analice la posibilidad de anaqueles de gran 3 Esboce el funcionamiento de un sistema de jalar para el
alzada para almacenar las partes que salen de la máquina 4. control de la calidad en el sistema actual de la Quality Parts
Company.
4 Esboce un plan para introducir el JIT en la Quality Parts
CUESTIONARIO
Company.
1 ¿Cuál de los cambios que está considerando la gerente de la
Quality Parts Company son contrarios a la filosofía de JIT?

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
Black,J. T. The Design ofthe Factory with a Future. McGraw-Hill, Nueva Porter, M. A. y L. Dixon. JIT 11 Revolution in Buying and Selling, Cahners
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NOTAS DE PIE DE PÁGINA

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2 K.A. Wantuck, The Japonese Approach to Productivity, Bendix Corporation, Southfield, MI, 1983.
3 K. Suzaki, The New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous lmprovement, Free Press, Nueva York, 1987, páginas
7-25.
4 C. Karlsson (Ed.), Japanese Production Management in Sunrise or Sunset, Stockholm School of Economics, EFifThe Economic
Research Institute, Estocolmo, 1999.
5 R.H. Hall, Zero lnventories, Dow Jones-lrwin, Burr Ridge, IL, 1983, página 64.
6 L. Dixon y A. M. Porter, JfJ/1: Revolution in Buying and Selling, Cahners Publishing, Newton, MA, 1994.
7 RJ. Benson, ••JIT: Not Just for the Factory!", APICS 20th Annua//ntenUJtional Conference Proceedings, 1986, páginas 370-374.
8 "Lean Not Working? You've Got 11 Wrong!", Works Management, número ?, julio de 2002, página 7.