Lean Six Sigma YB Parte 1

▪ Luis Gabriel Romero G.
CURSO ▪ Ingeniero Industrial Univ. Javeriana

LEAN SIX SIGMA YELLOW BELT ▪ MBA Inalde
▪ Especialista Mercadeo
[email protected] ▪ Black Belt ASQ®
Su nombre
Curso certificado Lean Six Sigma Green Belt con énfasis en procesos de servicio y
a través de la metodología de Aprendizaje Basada en Problemas - ABP
1
Luis Gabriel Romero
ESTUDIOS
▪ Ingeniero Industrial
▪ Especialista en Marketing
▪ MBA Executive INALDE
▪ Black Belt Lean Six Sigma – ASQ
▪ Auditor Integral BVQI - SGS
EXPERIENCIA
▪ Más de 20 años de experiencia laboral, liderando

proyectos e iniciativas de optimización, mejora y
automatización de procesos, con alcance local y regional
LATAM, con beneficios demostrados por más de USD 10 mill.
ACADEMIA
▪ Mas de 10 años como conferencista en productividad,

Lean Six Sigma, Experiencia al Cliente, Transformación
Digital y Excelencia Operacional de las principales
universidades de Latinoamérica.
▪ Problemas, Oportunidades y Desafíos Empresariales:
Ejemplos de proyectos Lean Six Sigma, lecciones
aprendidas, impacto y beneficios
▪ La Excelencia Operacional como mecanismo para el

logro de la estrategia: Productividad Vs. Calidad
▪ Six Sigma
a. Definir y Crear de Valor para el Cliente: VOC Voice
Of Customer, CX Customer Experience, NPS Net
Promoter Score
b. Medir
c. Analizar
d. Mejorar
Temáticas y Contenido e. Controlar
▪ LEAN: Principios y fundamentos

a. Definir y Crear de Valor para el Cliente: VOC Voice
Of Customer, CX Customer Experience, NPS Net
Promoter Score
b. Eliminar Muda: Identificar y eliminar los
deperdicios, VSM Value Stream Map, 7+1
desperdicios
c. Crear Flujo Continuo: Batch Vs. OPF One Piece
Flow
d. Ir a la velocidad del Cliente: Push Vs Pull, TOC
Theory of Constraints y JIT Just In Time
e. Perseguir la Excelencia Operativa: Análisis de
Casos
EXCELENCIA
OPERACIONAL
• Insatisfacción del Cliente, mal servicio,
reclamaciones.
• Procesos que toman mucho tiempo
en ejecutarse, incumplimientos.
¿TE ENFRENTAS
DIARIAMENTE A MÚLTIPLES • Pérdidas, baja productividad, poca
DESAFÍOS, OPORTUNIDADES rentabilidad.
O PROBLEMAS
• Bajas ventas, alta deserción de clientes
EMPRESARIALES QUE DEBES
y sin recompra.
ATENDER?
• Mal “Clima organizacional”
• Altos inventarios, reprocesos, 5

desperdicios, falta de capacidad.
Empresa
Grupo social en el que a
través de la administración
de sus recursos, del capital y
del trabajo, se producen
bienes o servicios tendientes
a la satisfacción de
necesidades y generación
de valor a sus distintos grupos
de interés [Stakeholders].
Taller: ¿Cómo agregar valor?
Internos Accionistas
Trabajadores
Externos Proveedores
Clientes
Comunidad
& Sociedad
Gobierno . Entes de Control

CLIENTES
Hoy en día, uno de los principales enfoques de
gestión se centra en generar experiencias
satisfactorias, en superar las necesidades del cliente,
esforzándose mas allá de sus expectativas.
¿Qué son las Experiencias ?
Vivir algo
Qué son las Experiencias ?
…..Vivir algo
Que tanto las recuerdo?

Depende de las emociones… entre
más intensas mas se recuerdan.
¿Qué tanto las recuerdo? Depende de
las emociones, entre más intensas, más
se recuerdan.
Paul Ekman (15 de febrero de 1934) es un
psicólogo pionero en el estudio de las
emociones y su expresión facial.
Teoría de expresiones básicas y las
emociones publicada por Ekman en 1972,
• Ira. Sentimiento de enfado, irritabilidad o

indignación cuando se es agraviado u
ofendido.
• Miedo. Aprehensión provocada por
generalmente por sensación de
amenaza, peligro, o dolor.
• Asco. Condena o intenso desagrado
hacia algo repulsivo o repugnante.
• Sorpresa. Malestar o asombro ante algo
inesperado.
• Alegría. Sensación agradable de
satisfacción y bienestar.
• Tristeza. Sensación de desdicha o
infelicidad.
FACE CODING
Qué son las Experiencias ?
…..Vivir algo
Que tanto las recuerdo?

Depende de las emociones… entre
más intensas mas se recuerdan.
¿ y si la experiencia es positiva? ó
¿negativa? La comunico
¿Qué tan probable es que usted recomiende esta compañía a
un amigo a una empresa ?
JOURNEY MAP
Importancia
Satisfacción
[1] A que brinda variedad en los productos ofrecidos [10] A que responde rápidamente a sus inquietudes
[2] A la relación costo / beneficio [11] A que brinda un servicio telefónico con calidad
[3] A que cuenta con asesores capacitados [12] A que da soluciones de forma definitiva a sus requerimientos escritos
[4] A que cuenta con asesores con conocimiento del negocio del cliente [13] A que entrega facturas oportunamente
[5] A que ofrece una frecuencia de visitas adecuada [14] A que entrega facturas con calidad
[6] A que ofrece nuevas soluciones para su empresa [15] Al cumplimiento de los niveles de servicio contratados
[7] Al cumplimiento de la promesa de ventas [16] A la calidad en el soporte técnico
[8] Al cumplimiento de los tiempos acordados de instalación [17] A la oportunidad en el soporte técnico
[9] A que el Call Center (018000910999) está capacitado para [18] A la calidad del mantenimiento ofrecido
atender sus inquietudes [19] A la oportunidad en el mantenimiento ofrecido
DIPLOMADO GERENCIA E INNOVACIÓN DE PROCESOS – TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS CON LEAN SIX SIGMA – LUIS GABRIEL ROMERO – [email protected]
Foco en el cliente
El Reto: Hacer que las cosas sucedan
Las organizaciones requieren sistemas
formales de gestión para la formulación y
planificación de la estrategia y su
integración con las operaciones.
Se puede ir muy
ineficientemente en la
dirección correcta
“Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y

operaciones, es imposible implementar la estrategia no
importa lo visionaria que pudiera ser”. Kaplan & Norton
Estrategia sin Excelencia Operacional

Se puede ir muy
eficientemente hacia
un precipicio
“A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia

operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún
sostener, el éxito”
Excelencia Operacional sin estrategia

IBM: Un nuevo modelos de Negocio
Fuente: http://elespectadordigital.com/modelo-de-negocio-de-ibm-hp-y-dell/
Fuente: https://blog.elinsignia.com/2017/11/05/dell-la-eficiencia-en-logistica-diego-hernan-rodriguez/
Estrategia Variables Endógenas
¿Qué hacer y qué no? Estructura

administrativa
Estructura financiera
Comportamiento empresarial que da Modelo de negocio
respuesta a los continuos cambios Variables Exógenas

que se producen en el entorno para Políticas Económicas
adaptarse y adquirir mayores Situación socio

ventajas competitivas económica
Competencia
Variables Endógenas
Organización
PERSONAS
• Competencias
• Evaluación de
conocimientos
PROCESOS
Excelencia Operacional
Hacer correctamente las

cosas correctas
El concepto de excelente se da a algo

o alguien “que sobresale en calidad,
bondad, mérito o estimación”.
Excelencia Operacional
Calidad
y Productividad
Calidad
Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con unos requisitos.
THE RITZ-CARLTON: LA CALIDAD NO
SUCEDE POR ACCCIDENTE, ES SU
“RAZÓN DE SER”
The Ritz-Carlton
Ritz-Carlton. Este nombre por sí solo evoca imágenes de lujo y calidad. Como Este periodo de autoestudio incluyó la medición estadística del flujo de trabajo
la primera compañía de hoteles en ganar el Premio Nacional de Calidad en los procesos y tiempos de ciclo para áreas que comprendían desde el
Malcolm Baldrige, el Ritz maneja la calidad como si fuera la razón de ser de la tiempo de entrega de servicio a las habitaciones y las reservaciones hasta la
compañía. Esto significa el compromiso diario con la satisfacción de las eficiencia del valet parking y la limpieza.
expectativas del cliente y asegurar que cada hotel esté libre de deficiencias.
- ¿El portero da la bienvenida a cada huésped en menos de 30
En la industria hotelera la calidad llega a ser difícil de cuantificar. Los segundos?
huéspedes no compran un producto cuando se hospedan en el Ritz: - El encargado del mostrador principal usa el nombre del huésped
compran una experiencia. Entonces, crear la combinación correcta de mientras se le registra?
elementos que hagan sobresalir dicha experiencia es la meta y el desafío de - ¿Están la tina y la regadera impecablemente limpias?
cada empleado, desde el mantenimiento hasta la administración. - ¿Cuántos minutos pasan desde que el cliente se sienta a desayunar hasta
que le sirven un café?
Antes de registrarse para participar en el Premio Baldrige, la administración - ¿El mesero estableció contacto visual con el cliente?
de la compañía llevó a cabo un riguroso autoexamen de sus operaciones con - ¿Se facturaron de manera correcta los cargos del
la intención de cuantificar la calidad. Se estudiaron 19 procesos, incluidos el minibar?
envío de servicio a las habitaciones, reservación y registro de huéspedes,
entrega de mensajes y servicio de desayuno. Los estándares establecidos, la capacitación dinámica y las inspecciones son
parte del esfuerzo de TQM en estos hoteles. La calidad no sucede por
accidente.
Los conductores de UPS aprenden 340
métodos precisos de cómo entregar
correctamente un paquete. ¿Muy estricto? ¡
Desde luego ¡ pero UPS acredita su
uniformidad y eficiencia como base para su
servicio de alta calidad. Fuente: forbes (10 de enero de
2000)
¿Tener una indicador del 99%
de calidad en un proceso es
bueno ?
Y%=Yield = PC/TP
% de productos conformes
Indicadores •
con metas del

99%
De cada 100 aviones que
aterrizan en el Aeropuerto solo
se estrella 1
Indicadores con
metas del 99% •
99% de las transacciones

en caja exitosas, sin errores
99% disponibilidad de los

sistemas de información
Cuatro amigos fueron a
comer hamburguesa. Se
comieron 4
hamburguesas en total.
En promedio se comieron
1 hamburguesa; sin
embargo Andrea quedo
con hambre, Camilo muy
“lleno”, Juan David y
Claudia satisfechos
¿por qué?
Cuidado con los promedios..
Juan David
1 Hamb
ANDREA: 0,2 Hamb CAMILO: 1,8 Hamb
Claudia
1 Hamb
Promedio: (0,2 + 1,8 + 1 + 1) / 4 = 1 Hamb.
Pero tiene alta variabilidad
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL
60
MEDIDAS DE DISPERSIÓN
61
“Seis Sigma es una metodología para la mejora de procesos
que hace con que ellos alcancen niveles de defecto de 3,4
ppm para las características críticas de calidad de los
clientes”
Mikel Harry (Motorola, ABB)
“Seis Sigma es una filosofía de negocios que busca la

obtención de productos virtualmente libres de defectos”
Jack Welch (GE)
“...metodologia Seis Sigma, una herramienta y una cultura de

trabajo...”
César Alierta (Telefónica)

La visión equivocada de 6 sigma
 Un programa de capacitación y desarrollo de competencias.
 La ultima moda en calidad
 Metodología que solo se puede aplicar en manufactura.
 Los únicos que la pueden aplicar son los matemáticos, estadísticos, científicos
o ingenieros.
 Un conjunto de herramientas estadísticas.
➢ 1979: Motorola entra en crisis por la mala calidad de sus productos. La
dirección de la empresa empieza un cambio de concepto, afirmando que
más calidad no necesariamente implica más costo.
➢ 1985: Se define en Motorola una métrica para la medición del rendimiento

y capacidad del proceso: Capacidad Sigma. Se da inicio a la
documentación de procesos de la cadena de valor y su alineación con
los requisitos del cliente. Se implementan sistemas de medición y control.
➢ 1988: Motorola gana el premio de calidad Malcom Baldridge Quality
Award.
➢ 1990: Motorola crea Instituto de Investigación Seis Sigma en conjunto con

otras empresas (IBM, Texas, ABB, Kodak). Los colaboradores expertos en la
metodología y con proyectos exitosos pasan a recibir una denominación
especial, Black Belts.
➢ 1994: Inicio de la implementación de Seis Sigma en GE y en AlliedSignal,
BENEFICIOS
 Transferencia de conocimiento
 Formación de especialistas de
optimización dentro de la propia
empresa.
 Aumenta y acelera el desarrollo y la

capacidad de compartir nuevas ideas.
BENEFICIOS
Define un objetivo de rendimiento para cada

persona/área/proceso ¡¡¡ Nivel sigma.
Promueve la innovación
Genera un éxito sostenido y acelera la tasa

de mejora.
Genera valor para sus stakeholders

PRINCIPIOS
– Auténtica orientación al cliente y a la

mejora de procesos
– Gestión proactiva
– Búsqueda de la perfección, tolerancia

a los errores.
– Gerencia basada en hechos y datos

ETAPAS
DMAMC
5.
1. Definir
Controlar
4.
2. Medir
Mejorar
3.
Analizar
- Definir: Priorizar y caracterizar proyectos
FOCO
- Medir: Recolectar datos y validar la 5.
1. Definir
CONFIABILIDAD del sistema de medición Controlar
- Analizar: Identificar las causas que 4.

2. Medir
determinan el desempeño del proceso. Mejorar
ANALISIS ESTADISTICO. 3.
Analizar
- Mejorar: Implementar las acciones de mejora.
Pilotos – Despliegue. COSTO – BENEFICIO.
- Controlar: Asegurar el resultado obtenido y
MANTENERLOS en el tiempo.
Definir
Equipo de trabajo
Competencias
Perfiles
Roles y
responsabilidades
Estructura
Proyectos 6 sigma ~ 4 meses
Esta fase tiene por objetivo establecer los
elementos relativos a la iniciativa:
¿Cuál es el problema a resolver?
¿ Cuales son las alternativas de mejora?
¿Por qué seleccionar estos proyectos?
¿Qué objetivos se quieren alcanzar?
¿Cuáles son los beneficios financieros estimados?
¿Cuál será el equipo asignado al proyecto?

"Houston, we have a problem“
Houston, tenemos un problema
.. es una popular pero errónea cita de

una frase proferida por el astronauta
Jack Swigert durante el accidentado
viaje del Apolo 13, justo después de
observar una luz de advertencia
acompañada de un estallido, a las 21:08
del 13 de abril de 1.970
La frase verídica efectuada por
Swigert fue:
-Bien, Houston, hemos tenido un

problema aquí ("Ok, Houston,
we've had a problem here".)
Seguida de la de su compañero
Jim Lovell:
Una gran cantidad de luces de advertencia
-Ah, Houston, hemos tenido un se encendieron en serie indicando la pérdida
problema. ("Uh, Houston, we've de dos de las tres fuentes generadoras de
energía.
had a problem")
"Houston, we have a problem”
Los procesos no sirven … baja calidad
! Mala Actitud de Servicio !
! El personal no está comprometido !

! Baja Productividad !
! Incumplimiento de indicadores
Un problema es…
CONTRARIEDAD
INCOVENIENTE
MOLESTIA
ENIGMA
DUDA
APURO
DIFICULTAD
Definamos un problema
Un problema es….
como ..
una BRECHA entre:
Una situación actual (Sa) y una situación
deseada (Sd)
Sa ≠ Sd
Problemas que…
1. Puedan tener indicadores que permitan su estado actual y

su evolución.
2. Alineados con el alcance de su responsabilidad.
3. Que su solución pueda ejecutarse en un periodo de 2 a 4
meses (De lo contrario debemos limitar su alcance).
4. Que no estén siendo abordados por otras areas a través de
proyectos de mejora
Estrategia de la Empresa Información del cliente
(Planeación estratégica, (Investigaciones, focus group, comprador
Benchmarking, diagnósticos) incógnito, auditorias, reclamos)
Conocimiento de las Fuentes de información para la

personas
identificación de Problemas
Clima organizacional,
Evaluación de desempeño
y por competencias,
Conocimiento de los
rotación de personal.
procesos
Informes de auditorías,
indicadores de gestión
Información de
Grupos de Interés
Estructura de Costos
Proveedores,
Gobierno, Sociedad,
Accionistas
Importancia
Satisfacción
[1] A que brinda variedad en los productos ofrecidos [10] A que responde rápidamente a sus inquietudes
[2] A la relación costo / beneficio [11] A que brinda un servicio telefónico con calidad
[3] A que cuenta con asesores capacitados [12] A que da soluciones de forma definitiva a sus requerimientos escritos
[4] A que cuenta con asesores con conocimiento del negocio del cliente [13] A que entrega facturas oportunamente
[5] A que ofrece una frecuencia de visitas adecuada [14] A que entrega facturas con calidad
[6] A que ofrece nuevas soluciones para su empresa [15] Al cumplimiento de los niveles de servicio contratados
[7] Al cumplimiento de la promesa de ventas [16] A la calidad en el soporte técnico
[8] Al cumplimiento de los tiempos acordados de instalación [17] A la oportunidad en el soporte técnico
[9] A que el Call Center (018000910999) está capacitado para [18] A la calidad del mantenimiento ofrecido
atender sus inquietudes [19] A la oportunidad en el mantenimiento ofrecido
PROB. ÉXITO
IMPACTO
CARTA DE PROYECTO
➢ Nombre del Proyecto
➢ Equipo de trabajo
➢ Alcance: Geográfico, proceso, área (factores que definen/limitan el alcance del proyecto. A veces se establecen límites
muy estrechos que pueden restringir a los equipos, o en otras ocasiones límites muy amplios más allá de los recursos del equipo)
➢ Descripción y justificación del problema

• Descripción simple.
• Descripción exacta de lo que está mal: Concisa, cuantitativa, objetiva y sin juicios.
• Concentrarse en el proceso, no en las causas ni soluciones.
• Preguntarse:
• ¿Cual es el problema ?
• ¿Dónde ocurre?
• ¿Cuándo ocurre?
• ¿Qué tan seguido ?
• ¿Cuánto cuesta o cuál es su impacto?
• ¿Cuál es el valor actual del indicador y cual es el valor esperado ?
Objetivo Indicador Valor Actual Meta
Ejemplo:
CARTILLA DEL EQUIPO/PROYECTO (PROJECT CHARTER)
Nombre del Proyecto RECUPERAR LA RENDIMIENTO DE LOS HORNOS C Y D Nº Proyecto: 002-13

Fecha (Ultima Revisión): 20-jun
Preparado Por: C.CASTAÑEDA / J. KOBASHIGAWA Area: ELABORACIÓN
Aprobado Por: A. NOBOA Sección: SECADO
Caso de Negocio: Oportunidad (Problema de Alto Nivel):

EL RENDIMIENTO DE LOS HORNOS DE SECADO C Y D; SE ENCUENTRA DEBAJO Definición del Defecto: SE TIENE MÁS DEL 35% DE LAS
EN UN 4% DEL TOTAL DE SU CAPACIDAD (CAPACIDAD = 64 TM). MUESTRAS FUERA DE ESPECIFICACIÓN
Objetivo: Alcance del Proyecto:

RECUPERAR EL RENDIMIENTO EN LOS HORNOS C/D; A 64 TM Punto de Partida del Proceso: CARGA DEL HORNO
Punto de Llegada del Proceso: DESCARGA DEL HORNO
Ahorros/Beneficios Esperados: Dentro del Alcance: PROCESO DE SECADO
Aumentar la HUMEDAD de la malta > 4.5% Fuera del Alcance: OTROS PROCESOS NO INDICADOS
Mejorar el indicador FACTORY EFICENCE >102.5 %
Mejorar el indicador ENERGÍA TOTAL < 3300 Mj/Ton
Plan del Proyecto: Equipo:
Tarea/Fase Fecha de Inicio Fecha de Término Término Real Nombre: Rol: Compromiso (%):
DEFINIR 20-jun 10-jul J. KOBASHIGAWA Dueño proceso
MEDIR 20-jul 10-jul D. FARRO Miembro 10%
ANALIZAR 12-jul 18-ago C. CORDOBA Miembro 10%
MEJORAR 18-ago 30-ago E. PEREZ Miembro 10%
CONTROLAR 30-ago 15-sep J. CHIPOLLINI Miembro 10%
M. VILCA Miembro 10%
M. PEBE Miembro 10%
C. CASTAÑEDA Facilitador 20%
J. KOBASHIGAWA Facilitador 20%
86
Formato ASQ
87
Formato ASQ
88
Medir
▪ Recolectar datos e información
▪ Investigar datos históricos disponibles
▪ Confiabilidad del sistema de medición.
▪ Verificar la viabilidad de más mediciones.
▪ Definir el sistema de medición (criterios, muestreo y

estándares)
ESTADÍSTICA
 Ciencia de la obtención de la información a partir de datos
numéricos. Abarca la recolección, organización, análisis,
interpretación y presentación de datos.
 La estadística es una de las principales herramientas para la
solución de problemas
 La meta es prever y prevenir en vez de inspeccionar y detectar
Datos Información
Estadística
La probabilidad es el fundamento para

previsiones
Algunos Consejos para el uso de herramientas estadísticas:
1. Antes de usar una herramienta entienda para que le va a

servir.
2. No todas las herramientas sirven para analizar cualquier tipo

de dato. Hay herramientas que se usan para determinado tipo
de variables (continuas, nominales)
3. Realice una interpretación adecuada de los datos. “No se

puede inferir una relación causal únicamente sobre la base de
una correlación observada.” Ejemplo: Migración Cigueñas Vs.
Tasa de Natalidad
 Muestra: es una cantidad limitada de valores retirada de una fuente, de la
cual se desea obtener información.
 Población: es la fuente de todos los valores de los cuales la muestra fue

retirada. Ejemplo: Todas las personas aptas para votar en el país.
 Estadística Descriptiva: es el análisis, interpretación y resumen de las

observaciones disponibles.
 Inferencia Estadística: es la previsión sobre cuestiones específicas basadas en

los datos disponibles de una muestra, con un determinado grado de
confiabilidad
 Normalmente símbolos Griegos (µ - Media, σ - Desviación) representan los

parámetros de la población y letras Romanas (x - Media, s - Desviación) son
usadas para representar medidas de las muestras.
Cuantitativas Categóricas
Continuas Nominales
Discretas Jerárquicas
Son medidas a través de una escala
Cuantitativas numérica, pueden ser:
Continuas: Pueden asumir cualquier valor

intermedio dentro de un intervalo,
Ejemplo: Tiempo de atención en la unidad
Continuas de urgencias, consumo de energía,
especificaciones de productos…
Discretas: Pueden asumir valores numéricos

positivos enteros, normalmente
Discretas asociados a sumas. Ejemplo: Número de
vehículos vendidos en un concesionario,
Cantidad de reclamos
Categóricas (Atributos): No pueden ser
Categóricas representados en escala numérica,
siendo distribuidas en clases. Pueden
ser:
Nominales: No es posible atribuir ninguna

escala jerárquica entre las clases.
Nominales Ejemplo: Género, color, Oficinas o
centros de atención
Jerárquicas: Presentan una jerarquía

entre las clases. Ejemplo: Estado de la
maquinaria (buena, mala, regular),
satisfacción (Muy satisfecho,
Jerárquicas satisfecho, ni satisfecho ni insatisfecho,
insatisfecho, muy insatisfecho), nivel
de educación.
Es necesario entender lo siguientes conceptos:
 Unidad: Es un elemento que se procesa, el producto final o servicio

que se entrega al cliente. Ejemplo: Solicitudes de afiliación, carnet,
extractos, etc.
 Defectuosos: Cualquier unidad que contenga uno o mas defectos

o fallos. Por ejemplo de 100 carnets que se imprimieron 3 carnets
salieron defectuosos y deben reimprimirse.
 Oportunidades de Defecto: CTQ
https://www.isixsigma.com/process-sigma-calculator/
Rendimiento basada en la proporción
de defectuosos
Y%= 1-(UD / TU)

Donde:
UD = unidades defectuosas
TU = total de unidades
Departamento de Servicio al Cliente
 En un departamento de Peticiones, Quejas y Reclamos se realizó el
análisis de los tiempos del proceso de dos unidades operativas que
se encargan de dar respuesta a las PQR. El análisis de los datos
arrojó los siguientes resultados:
Unidad Operativa 1 (5 auxiliares):

 Cantidad de Reclamos: 50
 Tiempo promedio de respuesta: 10 días
Unidad Operativa 2 (10 auxiliares):

 Cantidad de Reclamos: 100
 Tiempo promedio de respuesta: 10 días

 Analizando los siguientes números:
Caso 1 Tiempo de Proceso 2

11 10 9 12 8 10 5 15 16 4 6 14
11 + 10 + 9 + 12 + 8 + 10
x1 = = 10
6
5 + 15 + 16 + 4 + 6 + 14
x2 = = 10
6
16 16
14 14
5 6
12 12
4
1 2 0
-1
10 10 Seqüência1 Seqüência1
-2
8
-5 -4
6 6
-6
4 4
0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 0,5 6,5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5
- Sumando las distancias entre los puntos de cada conjunto y su promedio:
Conjunto 1 = 1 + 0 + ( −1 ) + 2 + ( −2 ) + 0 = 0
Conjunto 2 = −5 + 5 + 6 + ( −6 ) + ( −4 ) + 4 = 0
- ¡Los signos se anulan! ¿Cómo eliminar este efecto?
Conjunto 1 = 12 + 0 2 + ( −1)2 + 2 2 + ( −2)2 + 0 2 = 10

Conjunto 2 = ( −5)2 + 52 + 6 2 + ( −6)2 + ( −4)2 + 4 2 = 154
- Tomando en cuenta que, en este caso, tenemos 6 puntos en cada conjunto,

o sea, tenemos 5 intervalos por conjunto:
10
Conjunto 1 = =2
5
154
Conjunto 2 = = 30,8
5
Variancia
 Pero esta medida tiene una unidad diferente de las muestras
¿cómo comparar?
 Ej.: Si la unidad de medida de las muestras es metro, la unidad de la variancia
será metro cuadrado.
Variancia = Desvío − estándar

Conjunto 1 = 2 = 1,4142
Conjunto 2 = 30,8 = 5,5497
 Por lo tanto, el desvío-estándar es una medida que permite

evaluar lo concentrados o no que están los puntos alrededor
del promedio (variabilidad)
Distribución Normal
La Distribución Normal es un modelo de distribución continua,

y el más utilizado en análisis estadísticos de procesos
industriales y administrativos, en los cuales los valores
extremos son más improbables de ocurrir que los valores
moderados. La función densidad de probabilidad es:
m = promedio 68,2% de la población

está dentro de
s = desvío estándar
+ /- 1 s de la m
Los porcentajes del
área bajo la curva 34,1% 34,1%
son:
-6s -5s -4s -3s -2s -1s m(Promedio)+1s +2s +3s +4s +5s +6s
68,2%
95,4%
99,7%
99,9997%
Distribución gráfica de la variación

– La Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE TAMAÑO TAMAÑO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
Tiro al blanco
1 2
¿Cuál de los
Preciso y Exacto Exacto e impreciso
cuatro
Jugadores es el
mejor?
3 4
Preciso e Inexacto Impreciso e Inexacto
m
Reducción
de promedio
s
Reducción
de la
variabilidad
s
Reducción
de ambos
m
Para el ejemplo de un proceso de
revisión de documentos,
asumamos que la media real no
fue de 30 minutos sino de 27
minutos, con los mismos limites
Valor Objetivo de especificación, LIE 25 minutos
y LSE 35 minutos. Deviación de
1,3 (Eliminando causas
Preciso e Inexacto LIE LSE
especiales)
 (35 − 27) (27 − 25) 

Cpk = min  ;
 3 *1,3 3 *1,3 
Cpk = Min [ 2,05 ; 0,51 ]
30 MIN
25 MIN 35 MIN
Cpk = 0,51
Taller Análisis de Caso
En un conjunto de datos podemos tener
medidas de tendencia central y de dispersión
• Promedio
• Media
• Mediana
• Moda
• Vmax
• Vmin
• Rango
• Desviación estándar
• Cuartiles
• Deciles

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▪ Luis Gabriel Romero G.

CURSO ▪ Ingeniero Industrial Univ. Javeriana

▪ Más de 20 años de experiencia laboral, liderando

▪ Mas de 10 años como conferencista en productividad,

▪ La Excelencia Operacional como mecanismo para el

▪ LEAN: Principios y fundamentos

• Altos inventarios, reprocesos, 5

Gobierno . Entes de Control

Que tanto las recuerdo?

• Ira. Sentimiento de enfado, irritabilidad o

Que tanto las recuerdo?

“Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y

Estrategia sin Excelencia Operacional

“A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia

Excelencia Operacional sin estrategia

¿Qué hacer y qué no? Estructura

Comportamiento empresarial que da Modelo de negocio

respuesta a los continuos cambios Variables Exógenas

adaptarse y adquirir mayores Situación socio

Hacer correctamente las

El concepto de excelente se da a algo

con metas del

99% de las transacciones

99% disponibilidad de los

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César Alierta (Telefónica)

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➢ 1990: Motorola crea Instituto de Investigación Seis Sigma en conjunto con

➢ 1994: Inicio de la implementación de Seis Sigma en GE y en AlliedSignal,

 Aumenta y acelera el desarrollo y la

Define un objetivo de rendimiento para cada

Genera un éxito sostenido y acelera la tasa

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¿ Cuales son las alternativas de mejora?

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Houston, tenemos un problema

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Los procesos no sirven … baja calidad

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