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UNIDAD Nº I
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SEMANA 1
Introducción
Todas las organizaciones persiguen el cumplimiento de determinados objetivos, los cuales
deben ser cumplidos. Para ello el control como herramienta de gestión es fundamental, como
parte del proceso administrativo, a fin de que los directivos puedan conocer en cualquier
momento el estado de avance, el desarrollo y la ejecución de los planes y acciones definidos
para alcanzar las metas y objetivos organizacionales.
Además, se darán a conocer los diversos tipos de sistemas de control que pueden
implementarse en una organización, cuya elección estará influenciada por las características
de la propia empresa (niveles de formalidad, centralización, etc.), así como por las
características del entorno.
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Ideas Fuerza
• El control interno es la base del control de gestión; es una expresión utilizada para
describir todas aquellas medidas y acciones ejecutadas por jefaturas en diferentes niveles
de la organización. Por lo general se estructura y materializa a través de, normas y
procedimientos, destinados a lograr, , el ejercicio eficiente de la gestión para el
cumplimiento de los fines y objetivos propuestos por la organización a partir de un proceso
de Planificación.
• El control, en este contexto debe ser entendido como un aporte clave al cumplimiento de
la estrategia de la organización, al permitir contar con datos e información oportuna para
apoyar el proceso de toma de decisiones adecuadas para corregir desviaciones y de esta
manera facilitar el cumplimiento de los objetivos y la estrategia al permitir anticipar
posibles riesgos.
• El Control no debe entenderse como una acción posterior, final o luego de materializarse
una acción, ya que el mayor potencial y su eficacia se genera cuando se desarrolla de
manera sistemática y con un modelo orientado a la retroalimentación y la mejora continua.
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Desarrollo
1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL
En el lenguaje simple, el control puede ser definido como la acción de verificar, medir, evaluar
y comparar. Sin embargo, esta definición no resulta del todo completa, puesto que para que
efectivamente se realice control, aparte de la medición y evaluación, debe existir una acción
correctiva.
El origen del control viene dado por el hecho de que los objetivos organizacionales trascienden
a las personas que la componen, por tanto luego de llevar a cabo las estrategias necesarias
para dar a conocer, llevarlos un punto común y que estos sean internalizados por un equipo
de trabajo, mediante la definición de planes y acciones definidos para lograr los objetivos, se
hace necesario implementar mecanismos que permitan verificar de manera concreta y
oportuna si éstos se cumplen o no; dicho mecanismo corresponde al control.
Antes de la realización del control, se deberán haber determinado ciertos elementos, lo cual
permitirá establecer una comparación entre el desempeño real y el deseado, ellos son: un
patrón de comparación, una regla de medición, una unidad en la cual medir el control y, un
instrumento de medida. Por lo tanto, uno de los elementos fundamentales del control, es poder
a través mediciones objetivas, obtener información que sea verificable y medible.
Dicho lo anterior y a modo de graficar como se lleva a cabo el control en cualquier organización,
y la relación con la fase de planificación, se presenta una estructura o flujo estándar de como
debiese operar.
IDEA FUERZA
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En el diagrama anterior se puede apreciar varios elementos que se detallan a continuación:
- El control como un proceso que se desarrolla en varios momentos al largo del proceso
administrativo, desde la fase de planeación o planificación.
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Con anterioridad se revisó la conceptualización referente a lo que se entiende por control y
llegamos al consenso de que, en nuestro ámbito, laboral, organizacional trabajaríamos con el
concepto relacionado con el proceso de medir y verificar como se están haciendo las cosas para
el logro de los objetivos. Más allá de que todos conocemos diferentes acepciones del concepto
control.
En este sentido, el control puede ser analizado desde dos puntos de vista, uno limitado y otro
de mayor amplitud. En el primer caso, el control se orienta sólo en la verificación de resultados
a posteriori, es decir, una vez que se ha finalizado el proceso o la actividad, se establecen los
mecanismos que permitirán analizar la eficacia de la gestión de los distintos responsables de la
organización, en relación a los resultados esperados o a los objetivos planteados con
anterioridad.
En cambio, desde una perspectiva más amplia, el control consiste en el empleo de diversos
mecanismos que no sólo permiten verificar el resultado cuando la actividad haya concluido
(control posterior), sino que también trata de dirigir e influir en el comportamiento de los
individuos en forma permanente, a fin de cumplir con los objetivos globales de la organización
(control concurrente). De acuerdo a ello, en este caso, el control no sólo lo llevan a cabo los
directivos, sino que participan en el proceso de control los empleados de los diversos niveles
organizativos.
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1.1 Elementos del Control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de varios elementos que se suceden:
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1.2 El Proceso de Control
De acuerdo a ello, cada unidad o departamento deberá identificar los aspectos claves que
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales, de modo tal de poder adaptar la
organización a los requerimientos del entorno.
Por Ejemplo
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permitirá conocer de antemano los resultados que se obtendrán al llevar a cabo dicha
actividad.
Por Ejemplo
Como se puede observar en el ejemplo, las tareas se pueden programar de modo tal de
guiar el comportamiento hacia el alcance de los resultados esperados.
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Es importante indicar que, si no existen objetivos, el control no tendría sentido. Lo anterior
se debe a que no se tendría claro hacia dónde debe dirigirse la organización, y por lo tanto,
los resultados que deberían esperarse de las actividades desarrolladas en ésta.
Como se puede observar, cada unidad o departamento tendrá sus propios objetivos
específicos, los cuales deberán ser congruentes con la estrategia y con la estructura de la
organización. Es decir, cada departamento o unidad deberá encontrarse coordinado con
el resto de la organización, de modo que cada uno de ellos se complemente y contribuyan
al alcance de los objetivos organizacionales.
Por Ejemplo
Suponga que la estrategia de la empresa es lograr una ventaja competitiva en
torno a los costos, es decir, obtener el liderazgo en costos. En este caso, los objetivos
de cada departamento funcional deberán establecer objetivos específicos congruentes
con la estrategia, de modo tal que la organización logre sus objetivos globales.
d) Información acerca del comportamiento y resultado del desempeño de cada uno de los
departamentos de la institución, en relación con los objetivos establecidos. En este caso,
la organización deberá implementar sistemas de información que ayuden y faciliten la toma
de decisiones, así como también permitirá la evaluación de la actuación de los distintos
responsables. De acuerdo a ello, el sistema de información permitirá un control a priori y a
posteriori; es decir, a través de él se podrán establecer las medidas que se requieran para
ajustar el comportamiento de las unidades o departamentos al logro de los objetivos
globales; y se podrá evaluar el desempeño de una persona, departamentos o unidades
determinadas, en base a la utilización de información histórica, la cual se comparará con
los objetivos establecidos.
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Por Ejemplo
Suponga que el departamento de producción tiene como objetivo la disminución
de los costos de producción; en este caso, se puede implementar un sistema de
contabilidad analítica que permita determinar el costo unitario de producción, el cual se
construirá en base a ciertos criterios preestablecidos, como costos de materias primas,
cantidad de materias primas utilizadas por unidad producida, costo de mano de obra
asignada a cada unidad fabricada, etc.
La combinación de mecanismos de control entre una empresa y otra variará, lo cual dependerá
de las características que presente cada una de ellas; es decir, los mecanismos de control
deberán tener en consideración la estructura de la organización, su cultura, el
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entorno en el que se desenvuelve, los estilos de dirección, el personal, y la estrategia de la
empresa.
Por Ejemplo
Si se trata de una empresa familiar de tamaño pequeño, en donde la dirección y el control
son realizados por los dueños de la empresa, cuyo estilo de dirección es paternalista; y
donde la toma de decisiones se encuentra centralizada y la estructura organizacional es
plana, es decir, con pocos niveles jerárquicos; los mecanismos de control que pueden
utilizarse son la estructura organizacional, en donde se definirán las responsabilidades y
el número de personas que estará bajo la supervisión de un jefe determinado; así como
por la cultura, en donde el comportamiento de los empleados se regula mediante el uso
De acuerdo a la combinación de mecanismos de control implementados por una organización
para adaptarse al medio ambiente y facilitar el control interno, se pueden emplear cuatro tipos
de sistemas de control: el familiar, burocrático, por resultado y ad - hoc. A continuación, se
explicarán brevemente cada uno de ellos.
• Control Familiar
En este tipo de sistema de control, el propietario busca que el equipo de trabajo se encuentre
identificado con él, marginando de esta forma al personal que no comparte sus ideales o cuyas
opiniones las percibe como críticas hacia su administración o persona. Por lo tanto, la principal
característica que se presenta es la fidelización del personal hacia la actuación y opiniones del
líder.
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Por Ejemplo
Una organización que emplea el control familiar es un club deportivo, esto se debe a que
es una organización plana con bajos niveles de formalidad, donde las decisiones son
tomadas en forma central, y los integrantes de la misma basan su comportamiento de
acuerdo a la cultura deportiva, y a la identificación que sienten con la organización,
teniendo la forma de una gran familia.
De esta forma, la principal desventaja de este sistema de control es que la fidelidad de las
personas hacia el líder y sus ideas, puede prevalecer en perjuicio de la eficiencia, eficacia e
innovación. Lo anterior se origina porque aquellas iniciativas que no provengan del líder o que
no sean aceptadas por éste, serán rechazadas.
• Control Burocrático
Como en este caso las actividades son altamente repetitivas y se encuentran claramente
definidas, los altos directivos harán uso de la delegación de responsabilidades; sin embargo,
la toma de decisiones seguirá centralizada; de esta forma, no se perderá el control sobre las
actividades y no se requerirá de mucha supervisión directa para el cumplimiento de las tareas.
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Por Ejemplo
El control burocrático es realizado por las facultades de las universidades, debido
a que cada facultad funciona como unidad independiente, cada una de las cuales
luchará por conseguir una mayor asignación de recursos, incluso en detrimento de otras
facultades. Asimismo, debido a la dimensión que presenta la organización (universidad),
requiere de mecanismos formales que estandaricen las tareas a tal nivel que se
conocerá de antemano los resultados que deben obtenerse al llevar a cabo dicho
procedimiento, por lo tanto, la delegación de responsabilidades será posible.
Sin embargo, seguirá existiendo centralización en las decisiones, las cuales serán
tomadas por el rector, quien se encargará de las decisiones estratégicas de todos los
campus; mientras que los decanos serán quienes centren las decisiones a nivel de
facultad.
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Por Ejemplo
El control por resultado es utilizado por empresas de retail, ya que cada una de sus
divisiones, departamentos e individuos basan su desempeño de acuerdo a los objetivos
que se han planteado. Por ejemplo, CENCOSUD, corporación que agrupa a un conjunto
de empresas vinculadas que operan en forma independiente (Jumbo, Santa Isabel, Easy,
Almacenes París, Alto las Condes, entre otras), evaluará el desempeño de cada una de
sus divisiones en base a objetivos divisionales, los cuales deberán en conjunto lograr
cumplir los objetivos corporativos de nivel estratégico.
Como en este caso el desempeño de cada individuo será evaluado de acuerdo a los resultados
que obtenga de su actuación, es posible la descentralización de las decisiones; asimismo,
como la evaluación se basa en los resultados, éstos deberán ser comparados contra un
determinado estándar, debiéndose definir para cada uno de los objetivos, sean éstos
divisionales, funcionales o individuales. De esta forma, la medición del resultado obtenido se
efectuará en función de los objetivos propuestos.
La principal ventaja de este tipo de control es que permite reducir los niveles de supervisión
directa, al establecerse la coordinación a partir de los precios de transferencia 3 y presupuestos.
La principal desventaja del control por resultado consiste en que los responsables se pueden
orientar sólo en el corto plazo, así como en los aspectos financieros y en la eficiencia interna,
dejando de lado el logro de los objetivos de largo plazo, los aspectos no financieros y el
entorno. Por ejemplo, el departamento de producción puede estar tan orientado en la reducción
de los costos de producción, que puede desviar su atención del logro de una imagen
diferenciada y de prestigio (objetivo de largo plazo), lo cual implicaría añadirles a los productos
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características especiales, mayor calidad e innovación.
• Control Ad – Hoc
Por lo tanto, entre las principales ventajas del control ad – hoc es que se fomenta el
compromiso con la organización, debido a que los individuos tienen un mayor grado de libertad
para proponer ideas innovadoras, se genera un mayor contacto personal entre los miembros
de la misma, y existe mayor flexibilidad, pudiéndose tomar medidas que permitan adecuar
rápidamente a la organización a los cambios del entorno.
De acuerdo a lo anterior, es preciso fomentar el trabajo en equipo, con tareas desafiantes y
establecer una cultura sólida, que permita la identificación con la empresa.
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Los precios de transferencia son aquellos precios que se pactan entre organizaciones vinculadas de un grupo empresarial,
que se encuentran sometidas bajo el mismo poder de decisión, por transacciones de bienes y servicios, los cuales pueden
ser diferentes a los que se hubiesen pactado entre empresas independientes. En otras palabras, corresponde a aquellos
precios a los que una empresa transfiere bienes, a empresas asociadas.
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La principal limitación de este tipo de sistema de control es que demasiada flexibilidad y toma
de decisiones basada en la intuición, puede ir en contra de procesos formalizados que
proporcionen un comportamiento más rutinario y predecible.
Una vez analizados los principales sistemas de control, en el siguiente cuadro se podrán
visualizar las principales características que deben existir en una organización para su
utilización.
- Organización de pequeña
envergadura
- Baja formalización CONTROL FAMILIAR CONTROL AD - HOC
- Estilos personales y
cultura informal.
- Organización de mayor
envergadura
CONTROL CONTROL POR
- Mayor formalización
BUROCRÁTICO RESULTADOS
- Estilos personales y
cultura formal.
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1.4 Control Interno
Todos los conceptos de control descritos previamente sirven de referencia para analizar el
tema de control interno; el cual a su vez es la base de todo el control de gestión.
El término control interno, suele asociarse directamente con la auditoría externa a los estados
financieros, ya que el auditor externo para establecer el alcance, oportunidad y profundidad de
sus procedimientos, debe partir evaluando la calidad del control interno de la empresa.
Siempre existe algún grado de control interno, aunque sea implícito, incipiente, simple o poco
estructurado. Lo importante es que el control interno esté concebido como un sistema que
involucre íntegramente a la organización; aquellas ocasiones de control aisladas o
desconectadas entre sí, corresponden solamente a una apariencia de control interno, pero en
ningún caso cumplen algún objetivo en específico.
Dentro de una organización y para que exista un buen manejo del control interno, es
indispensable que los directivos y mandos medios estén en conocimiento del sistema de
control interno utilizado, puesto que el funcionamiento de este tipo de control se encuentra
directamente relacionado con la eficacia de la gestión empresarial.
En muchas ocasiones, buenas decisiones entregan malos resultados, porque los controles
utilizados son inapropiados o insuficientes y, en cambio, a veces se puede dar el caso que
decisiones mediocres den resultados aceptables, debido a que una adecuada estructura de
control permite optimizar la gestión.
Debido a la relación que existe entre el sistema de control interno y el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la empresa, la responsabilidad del control corresponde a la gerencia
general, la cual evidentemente no se puede delegar. Por lo tanto, el control interno es una
expresión utilizada para describir todas aquellas medidas tomadas por los propietarios y
directores de las empresas, con el fin de dirigir y controlar a los empleados; y está formado por
el conjunto de elementos, normas y procedimientos, destinados a lograr, mediante una
planificación y ejecución efectiva, el ejercicio eficiente de la gestión para el cumplimiento de
los fines y objetivos propuestos por la organización.
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1.4.1 Elementos del Control Interno
Se entiende por elementos del control interno, a las condiciones básicas que se pueden
estructurar en un sistema de control. Los elementos básicos de un sistema de control, son
aquellos factores que constituyen sus puntos de apoyo y sin los cuales el sistema no podría
existir.Se distinguen seis elementos básicos indispensables para la eficiencia y eficacia del
control interno, éstos son:
Los resultados de una empresa están estrechamente relacionados a los resultados de una
estructura que funciona y no a los de una persona en particular, por pequeña que sea la
empresa; incluso, si cambiara la estructura de la organización, siempre debe dejar
claramente establecido el tipo de relaciones de autoridad y responsabilidad existentes entre
los distintos encargados de las actividades a desarrollar.
Con respecto a este punto, es que se deben distinguir dos tipos de operaciones:
- Operaciones atípicas: son aquellas que se dan en forma ocasional sin que exista una
periodicidad establecida. En las operaciones de este tipo, no es posible definir de
antemano la manera de proceder, por lo que sólo se puede recurrir a criterios generales.
El sistema de archivos, debe ser adecuado y seguro, puesto que debe servir a los fines
para los cuales se estableció; además de otorgar garantía de que los datos e información
que contiene no se perderá.
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d) Prácticas adecuadas: a pesar de que una empresa posea una estructura adecuada,
buenos procedimientos de autorización, ejecución y registro, y un grandioso sistema de
archivos, si tiene prácticas inadecuadas, el control será imposible ejecutarlo.
f) Acción directiva ética: los directivos que manejan una organización social, deben en todo
momento entregar un ejemplo visible de una actitud y un comportamiento dentro de la
moral y las buenas costumbres, esto porque es el primer factor que permite mantener a
nivel interno, un clima saludable y adecuado.
2. CONTROL DE GESTIÓN
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Por lo tanto, el control de gestión corresponde a un conjunto de acciones empleadas por los
directivos de las organizaciones para influir y dirigir el comportamiento de los individuos al
interior de la empresa hacia el alcance de los objetivos globales de la misma.
Es importante indicar que la definición anterior presenta una deficiencia, la cual consiste en
que sólo se focaliza en los aspectos cuantitativos, siendo que el control de gestión también
puede evaluar aspectos cualitativos; por ejemplo, la moral de los trabajadores, la percepción
de los clientes frente a la calidad del servicio, etc.
De acuerdo a la definición anterior, se puede identificar que el control de gestión busca medir
el cumplimiento de la estrategia organizacional, mediante la comparación de los objetivos
propuestos y aquellos realmente logrados. Respecto a ello, en caso que, al evaluar el
desempeño, se detecte que no se está cumpliendo con la estrategia, y por ende con los
objetivos establecidos, el control permitirá implementar las acciones correctivas requeridas.
Como se puede observar en la figura anterior, en cada uno de los niveles organizacionales se
debe utilizar el control como elemento para evaluar el desempeño de los responsables de cada
área, y de esta forma, dirigir el comportamiento de los empleados hacia el logro de la estrategia
organizacional. Asimismo, se puede identificar que a medida que se desciende en la estructura,
el control se orienta a la medición de actividades más específicas y operativas; por ejemplo,
se pueden evaluar los programas de producción diarios o semanales.
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A continuación, se explicarán cada uno de los niveles de control mencionados anteriormente.
• Control Estratégico
Este tipo de control se implementa a nivel organizacional, es decir, corresponde a aquel control
que evalúa el desempeño de los directivos que se encuentran en la cúpula de la organización,
quienes se encargan del funcionamiento y resultado global de la misma, teniendo como base
las informaciones que provienen del ambiente externo y del nivel intermedio.
• El Control Directivo
Este tipo de control es ejercido en el nivel intermedio de la organización, por lo que también se
denomina control por departamentos o control gerencial. En este nivel de la estructura
organizacional, el control se utiliza para evaluar el uso de los recursos de las distintas unidades
estratégicas de negocios, departamentos o divisiones.
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Asimismo, el período de tiempo que se requerirá para la continuidad del control será de
mediano plazo, es decir, el control se realizará en forma periódica, por ejemplo, anual o
trimestralmente, lo que se origina porque su contenido no es tan genérico ni tan amplio como
el control estratégico.
Su esencia es la acción, que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base
es la información que los directores, gerentes y supervisores reciben y utilizan.
• El Control Funcional
Por lo tanto, el control será aplicado directamente a los encargados de cada departamento, es
decir, a los directivos de menor nivel, en base a los objetivos establecidos para cada uno de
ellos.
Este tipo de control es realizado en un horizonte de corto plazo; por ejemplo, diaria, semanal
o mensualmente.
Como se dijo anteriormente, la principal finalidad del control de gestión es verificar el logro de
la estrategia organizacional, a través del proceso de comparación entre los resultados reales
y los esperados, lo cual permite identificar si se han cumplido o no los objetivos propuestos
para cada división, departamento, unidad o individuo.
Sin embargo, pese a lo anterior, el control de gestión también busca conseguir otros objetivos,
ellos son:
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• Fomentar la mejora continua en la organización:
Consiste en que el desempeño de cada una de las áreas funcionales (unidades,
departamentos, divisiones) mejore permanentemente, a través de información objetiva y
oportuna respecto del avance, desarrollo y cumplimiento de las tareas, acciones, metas y
objetivos. Lo cual, mediante procesos de coordinación, liderados por una dirección eficaz
permita alcanzar los objetivos estratégicos, lo cual se asocia a la misión, y contribuir al fin
último de una organización (visión).
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• Permite tener una visión sistémica:
Esto significa que, producto de controlar la gestión de manera eficiente, y con la claridad de
las funciones y contribución de cada parte de la organización al logro de los objetivos, es
factible evaluar las interrelaciones y flujos de información necesarios para cumplir con los
objetivos, dándole coherencia a cualquier organización compuesta por diferentes partes con
funciones específicas, dentro de una estructura determinada y que deberá ser dirigida y
coordinada para que los objetivos y metas de las partes sean coherentes entre si y contribuyan
al o los objetivo/s de la organización.
Para empezar a analizar los sistemas de control de gestión es necesario, recordar y entregar
algunas pautas de lo que es un sistema. Un sistema se puede definir como un conjunto de
elementos interrelacionados entre sí, en función de un fin, que forman un todo único y que
posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo
conforman. Como se puede apreciar esta conceptualización de sistema está directamente
ligada con los puntos que se vieron con anterioridad.
Por tanto y ya teniendo claridad de lo que es control y sistema, se puede decir que un sistema
de control está formado por un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que
permiten garantizar el correcto funcionamiento de la organización en un momento
determinado, y que facilita la toma de decisiones, para poder emprender los cambios que sean
necesarios.
Por lo tanto, en términos específicos, los sistemas de control de gestión permiten que los
directivos de los distintos niveles organizacionales midan el desempeño de sus unidades,
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departamentos, funciones y empleados, de modo tal de poder tomar las
medidas correctivas que requieran para su mejora. De acuerdo a lo anterior,
los sistemas de control de gestión corresponden a mecanismos de evaluación
formales, que suministran información a los directivos sobre la estructura y
estrategia organizacional, de modo de identificar si éstas satisfacen o no a los
objetivos estratégicos globales de la organización.
- Flexible
- Objetivo
Sistema de Control Eficaz
- Exacto
- Oportuno
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En relación a la exactitud, los sistemas de control deben ser capaces de brindar
información precisa, de modo tal que refleje la situación real de la empresa, es
decir, que le permita identificar a los directivos, el desempeño que se ha
obtenido en el período en curso.
Desempeño
Cambiar
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Como se puede observar en la figura anterior, el diseño de un proceso de
gestión efectivo contempla cinco etapas fundamentales: el establecimiento de
planes; y de indicadores y estándares; la medición del desempeño, la
comparación entre el desempeño real y el estándar, y la corrección de
desviaciones. A continuación, se explicarán a grandes rasgos cada una de
ellas.
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• Paso 2: Establecer Indicadores y Estándares
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• Paso 4: Comparación del Desempeño Real con Estándar
Por Ejemplo
General Motors Co., hace algunos años atrás, introdujo a Chile
automóviles marca Opel, cuyo objetivo era aumentar su participación en el
mercado automotriz. Sin embargo, dicha marca comenzó a quitarle
mercado a CHEVROLET, que es la marca que utiliza General Motors Co.
para América Latina, generándose así una desviación del objetivo
propuesto, debiendo General Motors Co. en este caso, corregir el problema
generado, lo cual se materializó al traspasar las marcas Opel (Corsa, Astra,
Vectra, entre otras) a la marca Chevrolet, regresando la marca Opel al
mercado europeo.
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desviaciones, deberán emprender las acciones correctivas, ya que esto
implicará que la planeación no se está cumpliendo, es decir, las metas de la
organización no están siendo alcanzadas.
Por Ejemplo
COCA COLA Company, implementó la estrategia de ampliar sus líneas de
productos de bebidas FANTA, a FANTA Frut y FANTA Sol, aprovechando sus ventajas
competitivas; sin embargo, el mercado no reaccionó favorablemente frente a esta nueva
estrategia implementada. De acuerdo a ello, la compañía decidió sacar del mercado las
nuevas bebidas, ya que estaban afectando la imagen de la empresa y específicamente a
la gaseosa FANTA Naranja.
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Conclusión
• El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
• Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior
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Bibliografía
- Anthony R & Govindajarann V. (2003). Sistemas de Control de Gestión. México:
Mc Graw Hill. Décima Edición.
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