UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL.

DESARROLLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA KÜPFER HNOS. S.A.

Y SU APORTE AL CLUSTER MINERO DE LA SEGUNDA REGIÓN.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS.

JAIME RICARDO BUSTAMANTE ASTUDILLO.

PROFESOR GUIA
GASTÓN L’HUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION
DANIEL ESPARZA CARRASCO
MARCELO SALINAS MASOLA

SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE 2007
 RESUMEN

El objetivo principal de este trabajo presenta el desarrollo de una estrategia para la división de
aceros en la zona norte uno, perteneciente a la empresa Küpfer Hnos. S.A., con el fin de
entregar una visión macro de la estrategia actual y proveer un lenguaje para describir la
estrategia propuesta. La metodología utilizada se basa en la creación de mapas estratégicos
según autores Norton y Kaplan.

Los resultados obtenidos indican refuerzos en la estrategia nacional, con un foco y alineamiento
en la gestión de clientes. Adicionalmente se logra una mayor comprensión de la estrategia
utilizada, ya que existe un número alto de de indicadores que tienden a confundir a la fuerza de
ventas. Se destacan los ajustes que debe realizar la alta dirección, para esta estrategia de largo
plazo.

Como conclusión final, se comenta que la actual estrategia de liderazgo en productos y

servicios innovadores, no logra los resultados esperados, si obvia una estrategia en gestión de
clientes, adecuada para la zona norte. Esto debido a que sin relaciones cercanas a los clientes,
no logra apertura a propuestas y sugerencias de cambio e innovación. Adicionalmente esta
relación tiende a contrarrestar la tentación al costo y la baja de fidelizacion al cliente.

Uno de los puntos clave para mejorar la disposición del cluster minero, con soluciones y
tecnologías nacionales es la difusión adecuada, impulsada por sus proveedores. Posicionarse
para generar espacios de conversación en soluciones locales, de clase mundial, evitando
tendencias extranjerizantes, que deja de lado lo propio, no gustando contratar ingeniería ni
manufacturas nacionales. Solicitar puntos de difusión que muestren las mejores prácticas en
base a trabajo de asociatividad con proveedores. Incentivar al cluster minero para que opte por
manufactura de partes y piezas que son relativamente fáciles e involucran montos
considerables anuales.

Se sugiere implantar un trabajo de grupo que integre proveedores y usuarios finales,

obteniendo retroalimentaciones de clientes importantes. Apoyar proceso de difusión de la
estrategia con cliente, incorporando revisiones mensuales de implementación. Esto aumentaría
los compromisos con clientes, ordenando la forma de trabajo entre de la empresa, sus clientes
y la estrategia elegida.

2
 AGRADECIMIENTOS.

A mis padres y hermana, su apoyo incondicional.

A mi esposa su ternura y comprensión.
A mis hijas por las innumerables alegrías en este camino.

…y a mi amigo Ing. Oscar Acevedo Perez, por enseñarme la fortaleza de salir adelante.

3
INDICE PÁGINA

1. Introducción. 5
2. Descripción de la organización. 6
3. Declaración de la división aceros Küpfer. 7
4. Composición de oferta Küpfer. 8
4.1 Organigrama División Aceros Küpfer 9
5. Preguntas claves al análisis. 11
6. Objetivos y resultados esperados. 12
7. Análisis al proceso de gestión estratégica. 14
7.1 Análisis. 15
7.2 Desarrollo. 15
7.3 Valoración y Selección. 17
7.4 Descripción y Documentación. 17
7.5 Consolidación y Control. 18
8. Análisis de los contenidos de la gestión estratégica. 19
8.1 Entorno competitivo. 20
8.1.1 Modelo de competencias según M. Porter. 21
8.2 Tendencias. 24
8.3 Mercados / Clientes. 26
8.4 Competidores / Empresas. 27
8.5 Sectores / Factores de Éxito. 28
9. Declaraciones esenciales en la estrategia. 30
9.1 Misión / Visión. 30
9.1.1 Pilares de la estrategia Küpfer. 30
9.2 Cultura y Valores. 31
9.3 Posicionamiento / Segmentación 32
9.4 Modelo de negocio Küpfer. 33
10. Sistema de gestión. 38
10.1 Excelencia Comercial. 39
10.2 Excelencia Operacional. 39
10.3 Venta con estrategia corporativa. 41
4
11. Propuesta de valor a los clientes. 42
11.1 Atributos del producto. 42
11.2 Relaciones con el cliente. 42
11.3 Imagen Corporativa. 42
12. Diseño estratégicos. 43
12.1 Confección de mapa estratégico. 43
13. Estrategia de solución completa al cliente. 46
13.1 Perspectiva Financiera. 47
13.2 Perspectiva de los Clientes. 48
13.3 Perspectiva de los Procesos Internos. 49
13.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. 52
14. Indicadores. 54
14.1 Financieros. 54
14.2 Clientes. 55
14.3 Procesos Internos. 56
14.4 Aprendizaje y Crecimiento. 58
15. Mapa estratégico. 59
16. Conclusiones. 60
17. Bibliografía. 63

5
1.0 INTRODUCCIÓN.

En este trabajo se abordará el desarrollo de un mapa estratégico de la división de

aceros, como aporte al cluster minero de la segunda región, analizando la disciplina
competitiva que utiliza la empresa Küpfer Hnos. S.A.

Actualmente la división de aceros, tiene el desafío de responder a los requerimientos de

una zona geográfica de alta densidad de mineras y que se encuentran asociados en lo
denominado “cluster minero”, asimilando las mejores prácticas y tecnologías que
permitan un mejoramiento en cada faena productiva. Esto ha generado en Küpfer,
desarrollar planes operacionales y comerciales, modelando a nivel nacional cómo se
logrará cumplir lo requerido por la alta dirección. Se pretende adecuar la estrategia
nacional a los requerimientos especiales de los clientes mineros, en una zona que
desea alta especialización.

Desde el punto de vista del negocio, resulta muy atractivo reforzar la estrategia en
términos de un mapa, que muestre los activos intangibles concretando su visión.
También fortalecer la sistematización comercial para las líneas de negocio: aceros
antiabrasivos, construcción mecánica, construcción estructural, transferencia de fluidos,
aceros inoxidables; definiendo acciones concretas en las estrategias de crecimiento y
productividad.

Para la correcta realización de este trabajo, se ha revisado literatura y fuentes acerca

de estrategia corporativa, como el alineamiento y foco que sugiere la metodología de
Norton y Kaplan. Se conceptualiza el camino a seguir y su correcto análisis en un
escenario dinámico, junto con consultar e interactuar con la jefatura zonal que cubre los
requerimientos de la zona norte.

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2.0 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

El grupo de empresas Küpfer es uno de los proveedores industriales más antiguos de

Chile. Sus operaciones se remontan a 1877, vinculadas principalmente, a la importación
y tratamiento del acero, principalmente se asocia en la historia a la creación de la
fundición “libertad”, calle en la cual aún cobija sus instalaciones y actualmente lugar de
la casa matriz. Se aprecia un desarrollo de sus ventajas comparativas, en productos y
servicios.

Se han especializado en productos y soluciones industriales. Se cubren las

necesidades de la Pequeña y Gran Minería, de la Construcción, Metalmecánica, Pesca
y Forestal, entre otras.

Representan marcas de prestigio internacional, desarrollando productos propios y

ejecutando proyectos de ingeniería, según los requerimientos de cada cliente.

El Grupo de Empresas Küpfer busca oportunidades de negocios orientadas al

desarrollo, buscando la relación colaborativa y de innovación. Posee un equipo y metas
de largo aliento. Lema a sus accionistas: Küpfer, "Vamos por Cien Años Más". Lema a
su equipo: “El desafío de ser únicos”.

Divisiones Küpfer.

Aceros Construcción mecánica, Aceros antiabrasivos, Construcción

estructural, aceros inoxidables, Transferencia de Fluidos.
Ferro Libertad. -Aceros en bobinas, laminados, perfiles, vigas.
Soldaduras. -Soldaduras especiales.
Seguridad Industrial. Elementos de protección personal.
Cables e Izaje. Cultivo, Pesca, Forestal y Tracción.
Emsesa. Conectores de Fluidos, Transferencia de Fluidos, Filtración Total,
Sistemas y Servicios.
Küpfer Express. -Ventas transaccionales de todas las divisiones.
Proyectos y Alianzas. -Sistemas y servicios

7
3.0 DECLARACIÓN DE LA DIVISIÓN DE ACEROS Y SU RELACIÓN CON EL
MERCADO INDUSTRIAL.

La División Aceros de las Empresas Küpfer Hermanos S.A. atiende las necesidades de
los clientes relacionadas con el mundo del acero, en rubros industriales.

Comprende varias subdivisiones o líneas de productos y servicios. Todas ellas con

ofertas acordes a las demandas industriales de cada cliente.

Algunos ejemplos de los productos de aceros corresponden a barras de aceros

especiales, planchas de acero, barrotes de fierro fundido, barras macizas y perforadas
de bronce. Paralelamente cabe mencionar servicios asociados como tratamiento y corte
de metales y asesoría para proyectos de ingeniería.

Una declaración practicada por la división aceros, es “La solidez del acero no es sólo
una característica del metal, sino un elemento presente en los productos y servicios de
Küpfer”. Lo anterior trata de avalarse mediante planes de cobertura, asistencia y
asesoría en terreno, junto a sus puntos de venta correspondientes a 17 sucursales.

8
4.0 COMPOSICIÓN DE OFERTA KÜPFER.

La división aceros de Küpfer Hnos. S.A. se compone de las siguientes líneas de

negocios:

SABIMET. (Aceros Antiabrasivos).

• Aceros templados y revenidos (T1-T500)
• Aceros CCT, Aplicaciones de carburo tungsteno, placas bimetalicas.
• Materiales compuestos, revestimientos de molinos (SAG y de Bola), Productos de
poliuretano (vortex y celdas), corro cerámicas (Caucho con cerámica).
• Elementos fundidos, planta tratamientos térmicos.

STEELTEK. (Construcción Estructural).

• Almacenamiento y transmisión de fluidos.
• Kit estructural de perfiles laminados. Aceros estructurales dimensionados.
• Pintura, galvanizado, poliuretano, caucho, tri-capa, hdpe, revestimientos, corro
cerámicos.

MEKANICA (Construcción Mecánica).

• Barras de Molienda, Barras de Desgaste, Aceros trefilados, polímeros, bronces de
grandes diámetro, Herramientas de corte. Aceros calidad SAE 4140 grandes
dimensiones. Planchas de Aluminio

KORROSION CERO (Aceros Inoxidables).

• Elementos de construcción en aceros inoxidables; Planchas, Cañerías (con-sin
costura), Bobinas, Barras y Tubos.

PIPE & SERVICES (Transferencia de Fluidos).

• Cañerías aceros carbono, con y sin costura, fittings, flanges. Tuberías HDPE alta
resistencia.

9
 4.1 Organigrama División de Aceros.
A continuación se muestra el organigrama del grupo de empresas Küpfer, con
énfasis en la división aceros.

Gerente General

Gobierno Corporativo Gerencia Desarrollo Proy. Y

Alianzas e Innovación

Gerencia de TIC e Gerencia de Finanzas

Informática

Gerencia de Logística

Gerente
Aceros

Subgerente Aceros Jefe Aceros

Zona Norte 1

Líder Aceros
Calama

Jefe Aceros Jefe Aceros

Zona Norte 2 Zona Centro

Jefe Aceros Jefe Aceros

Zona Sur 1 Zona Sur 2

Subgerente Subgerente Product Manager Product Manager Product Manager

SABIMET STEELTEK Mekanica Korrosion Cero Pipe & Service

Product Manager Product Manager

KIT –GET Aceros Estructurales
Laminados

Product Manager Product Manager

Mantencion Plantas Ac. Estructurales
Especiales

Product Manager Product Manager

Trat. Térmico Protección Superficial
Piezas Fundidos

Product Manager
Molienda y Concentración

10
5.0 PREGUNTAS CLAVES.

1. ¿Cómo obtener un mapa estratégico para una empresa que vende un

producto commodity, y que ha evolucionado al valor agregado, para tener
una oferta mas completa al centro minero de Chile?

2. De lo anterior, ¿cual es el adecuado modelo de negocio?

3. ¿Como desarrollar innovación que pueda reflejar un aporte a la gran minería

y que sea exportable a otros escenarios mineros?

4. ¿Cómo vincular un cluster minero inmaduro, con la disciplina estratégica de

la empresa Küpfer?

11
6.0 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS.

• Crear un mapa estratégico, con el fin de traducir visión, estrategia y objetivos

corporativos, en variables que muestren desarrollo, para lograr controlar y medir.
• Diseñar e implementar una estrategia que permita hacer crecer
sustentablemente el negocio de la división de Aceros, en la zona norte.
• Poner en marcha un sistema de control de gestión esbelto, que pueda hacer
crecer de mejor forma los planes comerciales en Küpfer Zona Norte.

6.1 Marco Conceptual.

o Desarrollar conceptos de los autores Kaplan y Norton, según metodología de
mapas estratégicos.
o Análisis de las estrategias genéricas existentes, que permitan tener una mirada
al desarrollo del negocio de Küpfer en la venta de aceros con valor agregado.

6.2 Metodología.
En primer lugar, enfocarnos sobre las prioridades que persiguen Küpfer Hnos. S.A. y las
posibles variaciones en esta estrategia.
Metodología de Kaplan y Norton, para la elaboración de mapas estratégicos.
Realizando un símil de los mapas cartográficos se plantea una representación de
mapas estratégicos, describiendo y analizando sus directrices.

Una vez definida la propuesta de valor, se identificarán los procesos críticos

relacionados estableciendo el mapa de procesos. Se identifican los siguientes
procesos:
• Procesos para la Gestión de Operaciones. Procesos que producen y entregan
productos y servicios.
• Procesos para la Gestión de los Clientes. Procesos que aumentan el valor a los
clientes.
• Procesos de Innovación. Procesos que crean nuevos productos y servicios.

12
 • Procesos regulatorios y sociales. Procesos que mejoran las comunidades y el
ambiente.

Analizar la organización del proceso de gestión estratégico, desde análisis iniciales,

desarrollo, valoración y selección correcta de esta, documentar y describir la estrategia,
pasando finalmente a la consolidación.

Analizar los contenidos de la gestión estratégica. Estos son:

• Entorno competitivo:
o Tendencias/escenarios
o Mercados/ Clientes
o Competidores/ empresas
o Sectores/ Factores de éxito

• Declaraciones esenciales:
o Visión.
o Misión/ Valores.
o Posicionamiento/ Segmentación.
o Modelo de negocio.

• Sistema de gestión.
o Metas
o Indicadores
o Objetivos estratégicos
o Acciones estratégicas

Todo lo anterior cubriendo el núcleo operativo del negocio, en donde se realiza la

creación de valor; recursos, procesos y productos.
Como medida final, declaraciones importantes para tener éxito en la implementación de
la estrategia.

13
7.0 ANALISIS DEL PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA.

En los últimos años se han materializado cuantiosas inversiones en operaciones

cupríferas de clase mundial, las que sumadas a codelco norte y escondida, transforman
a esta zona en uno de los centros mineros más importantes del planeta. Como
resultado de este proceso, se aprecia que algunas empresas tanto colaboradoras como
competidoras, en forma permanente y creciente, han sido capaces de desarrollar una
oferta de bienes y servicios en condiciones y características satisfactorias a las
empresas mineras, cumpliendo mayoritariamente con los estándares exigidos. La
voluntad de este análisis inicial impulsa la necesidad de adecuar una estrategia que
apoye al fortalecimiento y consolidación de un cluster minero y adecue una estrategia
corporativa a los alcances locales requeridos.

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE LA GESTION ESTRATEGICA.

Análisis Desarrollo Valoración y Descripción y Consolidación

Estratégico Estratégico selección de Documentación y control de la
la estrategia estrategia.

Mapeo estratégico

Organización del proceso estratégico.

PROCESO DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA.

1. Análisis Estratégico.
2. Desarrollo estratégico.
3. Valoración y selección de la estrategia.
4. Descripción y documentación de la estrategia.
5. Consolidación y control de la estrategia.

14
7.1 Análisis estratégico.
El primer paso de este análisis consiste en investigar y obtener información acerca del
entorno competitivo. Es requerido un análisis de las tendencias esenciales y generales
del sector en específico y su efecto en diferentes escenarios posibles.
Enseguida debe definirse y analizarse los mercados mineros relevantes, como es en
nuestro caso el cluster minero. A continuación se considerará:
• Investigación sistemática de las expectativas del cliente.
• Considerar el actual posicionamiento versus los competidores actuales y
potenciales.
• Evaluar la valoración de la propia capacidad innovadora.
Finalmente en el marco de un análisis de la estructura del sector:
• Factores de éxito
• Reglas del juego especificas del sector.
De este análisis estratégico obtendremos una clara imagen de la situación al momento
de partida en la empresa.

7.2 Desarrollo de la estrategia.

Una vez concluido el análisis estratégico, se deben revisar la visión, misión y valores de
la empresa. En este desarrollo se deben identificar las posibles opciones estratégicas.
En este punto se deben considerar las diferencias de los distintos niveles de
consideración de la empresa, es decir las opciones estratégicas del grupo de empresas
ó casa matriz, las de un área concreta del negocio ó las opciones de una familia de
productos, etc.
En el marco de este desarrollo pueden utilizarse plantillas de mapas estratégicos, las
cuales ofrecen de forma general los aspectos de los diferentes tipos de empresas que
deberían considerar en la confección de su mapa.
El resultado de este desarrollo de la estrategia es una clara imagen de la posición
estratégica objetivo de la empresa, en conexión con las posibles opciones para
alcanzarlo.
Se considera muy relevante considerar una comprobación de la consistencia y la
factibilidad de las direcciones estratégicas. Las diferencias que se identifiquen servirán
de orientación para nuevos análisis y decisiones estratégicas.

15
La plantilla de mapa estratégico funciona como una agenda para la empresa, indicando
cuales son los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe tener
en consideración.

Mapa Estratégico: Uso de Plantillas

Perspectiva Aumentar el Valor de la Empresa

Financiera

Estrategia de Crecimiento Estrategia de

Productividad

Desarrollar el Aumentar el Valor Reducir los Mejorar el Uso

Negocio de los Clientes Costos de los Activos

Perspectiva
del Cliente Estrategia de Liderazgo de Productos

Estrategia de Estrechar las Oportunidad

Oportunidad Funcionalidad Marca
Relaciones con los Clientes

Oportunid Proximidad Servicio

Estrategia de Excelencia Operacional

Precio Calidad Oportunid Funcionali

Perspectiva “Desarrollar “Incrementar la “Alcanzar Excelencia “Mejorar

Procesos El Negocio” Rentabilidad de los Operacional” Sustentabilidad”
Internos (Procesos de Clientes” (Procesos de (Procesos Procesos de
Innovación) Relaciones con Operacionales) Relaciones con la
Clientes: CRM) Comunidad

Perspectiva del
Aprendizaje y el Crecimiento
Competencias Tecnología Cultura Corporativa

Fuente: “The Strategy Focused Organization”, Robert Kaplan y David Norton, HBSP, Boston, 2001.

16
7.3 Valoración y Selección.
A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores intangibles como
tangibles, como indican los autores Norton y Kaplan “convirtiendo activos intangibles en
resultados tangibles”. Con este enfoque se ofrece una base para la valoración de las
posibles opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como
de forma cualitativa (consistencia, plausibilidad, factibilidad). Se debe considerar que en
último lugar tanto en la definición de indicadores y valores objetivo como la derivación
de acciones estratégicos y de sus presupuestos y plazos asociados permitirán realizar
una valoración bien fundamentada.

7.4 Descripción y documentación de la estrategia.

Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos es la posibilidad de describir
y comunicar mejor la estrategia.
Un factor clave de éxito al definir y utilizar Balanced Scorecard es que esté resalte los
aspectos que requieren una atención principal de la dirección y la asignación especial
de recursos para la realización de la estrategia. Se permite una reducción de la
complejidad mediante la focalización de la atención.
En el caso de un grupo de empresas, se deben desarrollar sucesivamente los mapas
estratégicos de las diferentes unidades de la empresa.
Para la correcta descripción y comunicación estratégica es importante conseguir un alto
nivel de concreción al definir los objetivos estratégicos y, con ello, evitar generalidades.
Se considera que la comunicación estratégica fluye en dos direcciones:
Primero describe el marco estratégico de la empresa en un mapa estratégico. Mediante
un proceso en cascada se derivan posteriormente los mapas para las diferentes
unidades organizativas de la empresa. Los autores Norton y Kaplan, consideran que los
dos tercios de los usuarios del concepto Balanced Scorecard utilizan mas de cinco
balanced scorecard en sus organizaciones y utilizan mapa estratégico; el tercio restante
utiliza mas de veinte, sin utilizar necesariamente mapas. De esta forma los mapas
estratégicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir
cambios en el mapa estratégico general de la empresa.

17
7.5 Consolidación y control de la estrategia.
No basta la sola creación del mapa estratégico para la consolidación y el control de la
realización de la estrategia.
Para acordar en cada etapa el grado de implantación de la estrategia son necesarios
los indicadores de:
• Los objetivos estratégicos.
• Los valores reales.
• Metas propuestas.
• Acciones estratégicas.
Todos los elementos anteriores forman la base para el control continuado de la
estrategia –con la ayuda de un sistema de informes que comparen los valores actuales
con las proyecciones y ofrezcan el estado de realización de las acciones estratégicas-,
así como para la discusión sobre la estrategia en reuniones periódicas de la alta
dirección. Cuando se utilizan varios balanced scorecard y mapas estratégicos conviene
integrar los KPI (Key Performance Indicators) en un sistema de información para la
gerencia.

18
8.0 ANALISIS DE LOS CONTENIDOS DE LA GESTION ESTRATEGICA.

En el entorno competitivo se analizan las tendencias, los clientes y mercados, los

sectores y la competencia. A su vez se incluyen análisis de los temas relacionados,
estos se detallan mas adelante.

En el marco estratégico se toman las decisiones básicas del concepto de negocio:

Visión, Misión, Posicionamiento, Modelos de negocios.

Mediante el Balanced Scorecard se gestiona la implantación de la estrategia. En el

núcleo operativo se realiza la creación del valor. Adjunto se nuestra figura con lo
pertinente para un análisis tanto de contenido como proceso de la gestión estratégica.

Tendencias / Escenarios

Visión

Mercados / Clientes
Objetivos estratégicos
Competidores / Empresas.

Misión de Valores
Acciones estratégicas
Modelos de Negocio

Indicadores

Núcleo estratégico
operativo

Metas

Posicionamiento

Sectores / Factores de éxito

19
Según los autores Treacy/ Wieresma (1995) y Hax/Wilde (2001), lo que hace que una
estrategia tenga éxito es:
• Estrategia cliente cautivo.
• Estrategia solución completa para cliente.
• Estrategia liderazgo de producto.

Con los autores Norton y Kaplan se incluye las estrategias de bloqueo (lock in) en la
cual generan acciones suficientes para que el cliente no cambie de proveedor. Bajo
este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de larga duración
creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor.

8.1 Entorno competitivo.

En el entorno competitivo, tras analizar los elementos anteriores, surge la pregunta de
cómo se debe configurar adecuadamente el sistema de gestión en la situación
especifica de una empresa, en su sector concreto. Esto incluye además de lo dicho,
cuestiones como:
• Procesos y métodos a realizar en el negocio.
• Aplicación en el desarrollo de la implantación de la estrategia.
Por otro lado considera temas como:
• Sobre quienes son las personas ó las áreas de la empresa encargadas de llevar
a cabo todo este proceso.
• Las tensiones que se producirán cuando se trabaja en métodos muy formales de
planificación estratégica.
• Cómo potenciar impulsos más creativos en el proceso estratégico.

A continuación se analiza el entorno competitivo según M. Porter y su modelo de cinco

fuerzas competitivas.

20
8.1.1 Modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter.

Fuente: “Política de Negocios”. Luis Zaviezo. MBA Universidad de Chile 2006

8.1.1.1 Amenazas de los competidores potenciales.

Aplican economías de escala, principalmente a productos en mercados de nicho, como
los son aceros antiabrasivos, para maquinaria pesada y movimientos de ripios, como
chutes alimentadores y correas de traspaso. La diferenciación de productos es baja, ya
que las calidades y normas que rigen son estándar para las acererías. La diferenciación
solo vendrá de la opción del valor agregado tanto en servicios como en productos
terminados al usuario. Los costos de cambios son bajos, ya se incentiva con pruebas
de validación (06 meses) y menores costos de compra que los actuales (mínimo 15%) y
pueden participar directa en licitaciones ó compras de cargo directos. Los accesos a los
canales de distribución son amplios, ya que el producto commodity está en los
integradores, usuarios finales, proveedores reconocidos ó empresas de reparaciones
puntuales. Se aprecia desventajas de costos independientes de la escala, que son
transferidos según el usuario final. Las políticas gubernamentales apoyan en la línea de
leyes antimonopolios, que bajo ningún punto es este caso y leyes sobre la capacitación
laboral. No se advierte represalias esperadas debido a ser un mercado disperso en
franca disputa por aumentar su participación de mercado, apalancada por competidores
que fijan bajos precios de venta.

21
Fuente: “Política de Negocios”. Luis Zaviezo. MBA Universidad de Chile 2006

8.1.1.2 Poder de negociación de los proveedores.

Presentan un bajo poder debido que no controlan variables al subir precio ó bajar
calidad, solo se ciñen a transferir calidades acordadas y mediante polinomios productos
de las glosas arancelarias suben ó bajan los precios, sabiendo que es una señal que
envían al mercado pudiendo ser conocida con antelación.
Los proveedores poderosos se encuentran solo en productos commodity sin valor
agregado y con entrega de productos en calidades comerciales (Largos y Anchos en
formato Standard), su estructura de precio tiende a cuidarse debido a ser canales de
venta transaccionales, sus utilidades se han visto dañadas en el pasado por no lograr
recuperarse a tiempo de los incrementos de costos asociados.
Adicional a lo anterior han perdido fuerza ya que en el mercado se encuentran
productos sustitutos satisfactorios aún manteniendo una criticidad importante para la
minería, con productos diferenciados entre sí. Solo con productos de valor agregado
pueden dar lugar a altos costos de cambios, sabiendo que los aceros bimetalicos han
perdido posición frente al poliuretano y cerámicos. El mercado recibe la señal no tan
creíble que se puedan integrar hacia delante, aún rescatando esfuerzos de varias
empresas competidoras.

22
8.1.1.3 Poder de negociación de los compradores.
Tienes un alto poder debido a estar concentrados y se perciben fuertes ya que las
compras representan una fracción importante de las ventas de las compañías; tienen
bajo costo de cambio y compradores con bajos márgenes. Compradores presentan
amenazas creíbles de integrarse hacia atrás teniendo variada información. Compiten
con la oferta de la industria ya que negocian los precios, exigen mejores calidades y
servicios adicionales sin costo. Por último se percibe que para cada requerimiento los
oferentes deben competir entre sí.

8.1.1.4 Amenaza de productos sustitutos.

Es alta, debido a que son productos con funciones similares que condicionan las
estrategias de precios de las compañías. Mencionábamos hace unos instantes el caso
de los bimetalicos versus los cerámicos ó poliuretanos. No se aprecia en el caso de los
aceros estructurales, ya que estos no han tenido desarrollo de sustitutos competitivos.
Existen productos con potencial que mejoran la relación precio/rendimiento en los
materiales de aceros antidesgaste ó de revestimientos respecto de los actuales
productos de la industria. Se aprecia lo mismo para productos de acero inoxidables que
está cediendo ante la fabricación de ductos, cañerías ó estanques de acero carbono
revestidos con poliuretano y/ó Pex (Polietilen cross linked)

8.1.1.5 Rivalidad entre las empresas competidoras.

Se considera una alta rivalidad debido a que se aprecia que las compañías buscan
mejor posición estratégica, se compite en precios, intentando incrementar garantías en
productos y constantemente relanzan sus propios productos.
La oportunidad está dada para las compañías que amplíen el mix de productos por
sustitutos satisfactorios y utilicen la integración de sistemas, servicios y productos con
valor agregado. Esta rivalidad se percibe al existir numerosos competidores con falta de
diferenciación y bajos costos de cambio. El perfil del competidor es diverso con gran
interés estratégico de posicionarse ante el usuario final. Las barreras de salida se
consideran apreciables, pero solo en compañías que han integrado sus laborales a
actividades netamente del acero. Ej.: Una empresa de reparación de tolvas, ahora
importa directamente y reviste sus tolvas, antes estaba integrado con un proveedor, ya
que sus activos están especializados asociados a un negocio en particular. Para las
23
empresas con representaciones y actividades comerciales las barreras de salida
también son altas debido a sus altos costos fijos y de almacenamiento.
Se aprecia una rivalidad más compleja, ya que se irá emigrando a mercados menos
simples y domésticos e incrementando su participación en mercados globales o del
cono sur. A su vez las tecnologías de la información han incrementado la competitividad
a empresas medianas y pequeñas que ha incursionado en el rubro metálico.

8.2 Tendencias / Escenarios

Si bien es cierto, emplear escenarios en un entorno de alta incertidumbre es altamente
recomendable, En los próximos tres años, se denota una alta demanda producto de los
proyectos de los dos actores más importantes de la zona: Minera Escondida S.A. y
Codelco División Norte, ya que en los próximos años invertirá una suma app de US$
5.000 Millones junto con aumentar sus niveles de producción.
Chuquicamata tendrá en sus proyectos más importantes (*):
• Cambio Estación Chancado E4.
• Optimización Concentradora A-2.
• Expansión Integrada Mina Concentradora.
• Exploración Subterránea Chuquicamata Etapa I.
• Fure Chuquicamata (Mansa Mina).
• Cambio Tecnológico Mina Chuquicamata.
• Optimización ENMS (Expansión Norte Mina Sur).
La inversión total de lo anterior comprende el desarrollo de plantas, incorporación de
equipos mina e infraestructura mina alcanzando los US$ 298 Millones. (*)

Proyectos de Minera Escondida (*):

• Desarrollo de proyecto Escondida Norte. ( US$ 110 Mill)
• Proyecto Sulphide Leach. (US$ 900 Mill)
• Consolidación fase 3, Minera Spence. ( US$100 Mill)

Las empresa contratista y proveedores deben estar preparados ante este nuevo desafío
futuro, que presenta grandes inversiones en variados proyectos y sin considerar el resto
de compañías mineras.

24
Se denota además incipientes intenciones de generar lazos, para fortalecer el cluster
minero.
Existe una brecha de calidad declarada en minería en torno a materias de calidad de la
oferta, innovación y desarrollo tecnológico, capacidad de gestión y solvencia financiera
que impide plataformas comerciales adecuadas que impiden a ciertas empresas
transformarse en proveedores de la gran minería; esto es aprovechado por las grandes
compañías como barreras de entrada, pero poco durará, ante la expansión e intención
de calificar pymes como proveedor calificado.
Solo se mantendrán aquellas compañías que posean una mayor celeridad en la
capacidad de gestión terreno ante una solicitud, ya que se denota lenta las respuestas y
que no tengan atrasos de forma frecuente. Otro factor que será clave y que hoy es
insatisfactorio es el nivel técnico, junto a la baja relación cliente –proveedor, y esto será
en corto tiempo una ventaja competitiva clara, vía la diferenciación que se puede lograr
con la cercanías de las empresas mineras. Otro factor clave será la capacidad
tecnológica y innovación, valores agregados, participación en los clusters, cadenas
productivas, o desarrollo regional que participen y puedan aportar a sus clientes.

25
8.3 Mercados / Clientes.
El mercado que se desea cubrir corresponde al Cluster minero y destacan faenas
mineras como:
• Codelco División Norte.
o Chuquicamata
o Radomiro Tomic.
• Sociedad Contractual Minera El Abra.
• Compañía Minera Spence S.A.
• Compañía Minera El Tesoro.
• Compañía Minera Gaby S.A.
• Compañía Minera Cerro Dominador.
• Compañía Minera Zaldivar.
• Minera Escondida S.A.
• Compañía Minera Lomas Bayas.
• Soquimich.
Etcétera.
Las cuales requieren proveedores de conocimientos específicos y con una capacidad
de soluciones integrales, junto a una gestión potente de terreno.
Se encuentra claramente la existencia real de clientes para los productos o servicios
que van a producirse.

Hay disposición de los clientes para pagar el precio establecido. Los mecanismos de
promoción serán los tradicionales persona a persona y las tácticas de mercadeo, será
basada en referidos

Los clientes más importantes, será Minera Escondida S.A. y Codelco División Norte con
sus faenas: Chuquicamata, Radomiro Tomic, Proyecto Gaby y Mansa mina.
Existirá una alta dependencia de los clientes antes mencionados, de lo anterior se
desea una cobertura del 95% y tasa de retención del 100%.
Según la propuesta de valor se aspira a construir relaciones de confianza, afectándose
esta por incumplimiento del proveedor.

26
8.4 Competidores / Empresas.
En términos generales las empresas competidoras, aún se destacan por disputas de
precios, con el objetivo intrínseco de fidelizar.
Las gestiones de visitas a terreno son comandadas para toda la segunda región desde
Antofagasta. Las empresas que están presentes en Calama solo poseen stock del
producto commodity y buscan abarcar un segmento transaccional puro. Las respuestas
son lentas y la capacidad de innovación tecnológica es baja. No hay una marcada
relación cliente-proveedor.
La principal ventaja que les ha permitido ganar mercado es un producto con bajos
costos y con estándares menores. Al cubrir una zona geográfica desde Antofagasta,
seccionan el producto para participar en un intrasegmento de mercado con otros
competidores. Existe un nivel de especialización debido a tener una directriz
desarrollada.
• En los aceros antiabrasivos, se encuentran competidores aún en las fases de
validación para ser reconocido e invitado a proyectos mayores.
• En construcción estructural, hay una fuerte competencia de precios y stock, no
obteniendo el liderazgo del mercado local.
• En transferencia de fluidos hay un líder marcado en el mercado de los aceros
inoxidables que genera altas barreras de entradas a nivel de compradores y
usuarios finales. En tuberías acero carbono la especialización de los
competidores y su nivel técnico ha sido clave para cerrar negocios de
importancia.
Las fortalezas financieras son menores debido a ser consideradas en general empresas
medianas en comparación con Küpfer Hnos. S.A., esto último no ha sido aprovechado
al momento de cubrir proyectos mayores y son segmentados entre varios proveedores.
La calidad de los productos es estándar, salvo aplicaciones especiales como lo son
revestimientos de goma, caucho, polímeros ó aceros bimetalicos. Los servicios
adicionales generalmente se asocian a medición de espesores
Existen app. 34 empresas competidoras en la zona, que se dividen en las líneas de
negocios Küpfer antes comentadas. Esto genera ciertas ventajas no aprovechadas para
cambiar de producto ante la amenaza de un competidor agresivo.

27
8.5 Sectores/ Factores de éxito.
Los sectores y factores de éxito que se deben tener en cuenta para satisfacer la
demanda en un cluster mineros son:
• Rapidez de respuesta
• Flexibilidad para aceptar una solución integral
• Imagen reconocida
• Uso de tecnología en servicios ó procesos
• Calidad de RRHH entrenado
• Ubicación física y cercanía al clientes
• Sistema de entrega y distribución.
• Costos competitivos.
• Ser capaz de entregar solo producto, o incluir el servicio, ó una solución
innovadora e integral.

Paradigmas.
Los proveedores funcionan con sus paradigmas, inyectando valor a métricas de calidad,
que no son validas para el cliente. Debe establecerse una correlación entre los atributos
destacables al cliente y las métricas asociadas. El cliente va cambiando su percepción
en el tiempo. El cliente es un blanco móvil y se debe ser capaz de seducirlo.

Empresas que perduran.

Según el libro “Buid to Last”, las empresas que triunfan y perduran son las que están
comprometidas de valores con mucha convicción, No sobre el camino más fácil; ellos
creen en su forma de hacer las cosas, su estilo. No ser una empresa mercenaria
dispuesta a venderse o cambiar sus valores, buscando la rentabilidad, estas son
empresas exitosas no transables, un estilo de hacer las cosas que no están a la venta.

Conocimiento del cliente.

No estar preocupados de los clientes, sino del cliente de nuestro cliente. Teniendo un
vínculo muy fuerte haciendo las ingenierías en conjunto, integrándose con los proyectos
de los clientes. Esto último permite aumentar los márgenes.

28
Se debe saber en que negocio está la compañía y que tipo de relación es la que vamos
a establecer.
Las empresas que tienen valores con el equipo humano, hay un estilo e identidad.

29
9.0 DECLARACIONES ESENCIALES.

A continuación se muestra misión y visión de esta compañía. Cabe destacar que la

misión es una sugerida a esta empresa, con el fin de ser representativo para todas las
divisiones Küpfer.

9.1 Misión. (Sugerida).

Seremos una empresa líder en el mercado, entregando a nuestros clientes, la mejor
oferta innovadora con valor agregado, junto a la más variada gama de productos y
soluciones industriales. Estaremos con nuestros clientes entregando una cartera de
soluciones para sus problemas específicos. Crearemos valor para nuestros accionistas,
proyectando nuestro negocio en el largo plazo.

Visión.
Crecer sostenida y sustentablemente por medio del desarrollo de “conceptos de
negocios” con una propuesta única y permanentemente actualizada al mercado
industrial, que comparten recursos y marca, entregando una oferta integral y valorada.
Ser el proveedor industrial con servicios más importante.

9.1.1. Pilares de la estrategia.

Así es definidos por el grupo de empresas Küpfer, el sustento de la estrategia que tiene
alcance en las personas, innovación, servicio al cliente y sustentabilidad.

Las Personas.
Empoderar es compartir responsabilidad (Matriz de medición de logros).
Las personas son consideradas el eje de la innovación e implementación de las ofertas
de valor.
Las personas son importantes “per se”. (Por sí o por sí mismo).

30
Innovación.
Es un sistema, una forma de pensar, una forma de hacer. Formar parte de una cultura
innovadora.
Las soluciones tomarán relevancia.

Servicio al cliente.
Resguardando el valor de la marca (Ventaja competitiva sostenible).

Sustentabilidad.
Procesos eficientes y controlados que libere acción a la implementación.
Crecimiento en forma rentable y productiva.
Ser competitivos en tres áreas, pero una sola disciplina. (Producto innovación).

9.2 Cultura y valores que aportan una formulación de estrategia correcta en

empresas Küpfer.
Los siguientes valores son los definidos como integrante de la estrategia Küpfer:
– Orientación al largo plazo.
– Desempeño ético y responsable.
– Orientación al logro y medición.
– Perseverancia y compromiso
– Innovación, asumir errores y corregirlos.
– Austeridad digna.
– Responsabilidad financiera y liquidez.
– Cultura empresarial y autonomía.
– Desarrollo de las personas.
– Orientación al cliente y servicio.

A continuación se declaran las excelencias operacionales y comerciales utilizadas por

la división aceros; teniendo metas claras dentro de los avances mensuales, generando
métricas de desarrollo y revisando planes concretos de avance. Está incluido sus
indicadores y como se obtienen estos.

31
9.3 Posicionamiento / Segmentación.
Las dimensiones del mercado de referencia nos plantean tres dimensiones a tener en
cuenta:
Funciones o necesidades: ¿Qué necesidades satisfacer?
Serán satisfechas las necesidades que impliquen productos y/o elementos de aceros y
servicios derivados que aseguren una continuidad en los procesos productivos mineros.
Lo anterior cubre requerimientos en construcción mecánica, construcción estructural,
aceros antiabrasivos, aceros inoxidables y transferencia de fluidos (cañerías y
conexiones).
Grupos de compradores: ¿A quien satisfacer?
A clientes de alto valor y alto potencial de compra. Se refiere a contratistas importantes
de la zona y faenas mineras junto a sus áreas productivas, ya sea área seca iniciando
en chancado primario pasando por chancadores secundarios, harneros, chancadores
terciarios, tambores aglomeradores y apilamientos de ripios, hasta llegar a movimiento
de pilas y spraeder botaderos. Áreas húmedas como SX, EX, lixiviación ó electro
obtención, Recursos hídricos u otras áreas con transferencia de fluidos.
Integrarse a problemas de desempeño de los equipos, en los cuales por operación
intensiva han sufrido desajustes y fatigamientos o desgaste prematuro.
Tecnologías: ¿Cómo satisfacer?
Entregando una propuesta de valor de aceros con valor agregado, teniendo la
capacidad de integrar soluciones (Ej.: placas antidesgaste que incluyan materiales de
aceros, poliuretano, cerámicos y goma que van en un chute alimentador de ripios) y
servicios propios (Ej.; medición de desgaste, inspección de fallas en tuberías,
termografías)
La principal macro-segmentación es la demográfica debido a que la segunda región
tiene la mayor densidad de faenas mineras. Los miembros de cada segmento se
parecen entre sí, frente a la señal de marketing que se emplee. Se cumple también que
está balanceada la homogeneidad de los consumidores con el tamaño del cliente
objetivo. Existe respuesta diferencial, ya que los segmentos responden en forma
distinta a las variables del Marketing, ya sea un cliente minero como tal, a un contratista
para minería que está dispuesto a preponderar precio en función de calidad.

32
9.4 Modelo de Negocios Küpfer.
El modelo declarado por Küpfer Hnos. S.A., muestra que sus ofertas para los clientes
están en el ámbito de los productos, servicios y soluciones. El desarrollo del multicanal
de productos se clasifica en Küpfer Express, que es un canal de venta transaccional
que opera sobre el mercadeo principalmente en tienda. También se encuentra el canal
de grandes cuentas que atiende clientes de alta demanda y con un nivel de atención
especializada en terreno.

Fuente: Elaboración propia.

La diferencia entre el Küpfer Express y grandes cuentas, se basa en el monto mensual

de venta. El primero apuesta a desarrollar clientes y elevar su potencial de compra, tras
superar durante un tiempo los montos de facturación, se transfiera a grandes cuentas.
De la misma forma un cliente de envergadura que baje su nivel de facturación, debido a
variables externas y no controladas pasa a repotenciarse en el canal transaccional.

Por ultimo, el canal de sistemas y servicios apunta a aquellas divisiones de la compañía

que pueden agruparse entre sí o integrarse con colaboradores para desarrollar un
proyecto del tipo “llave en mano”. Para el caso de la división de Aceros, generalmente
se integra para venta de soluciones, como lo puede ser una proyecto de transferencia
de fluidos Ej.: una red contra incendios, en donde se entrega los materiales semi-
terminados para la construcción de los estanques (No solo las planchas, sino
dimensionados y piping en general y la división de EMSESA integra a contratistas,
empresa de montaje y aporta con el control de fluidos y mando de control del proyectos.

33
Canales de Ventas.
Son las formas en que Küpfer llega a los clientes, ofreciendo su mix de productos,
servicios y soluciones.

Küpfer Express Grandes Cuentas Sistemas y Servicios

Se aprecia que las fortalezas de esta modalidad, es la segmentación por clientes, y la

capacidad para agruparse frente a proyectos de mayores envergaduras. Debido a su
gestión sobre las personas un vendedor teléfono de Küpfer Express puede aportar con
los datos iniciales de un negocio y lograr desarrollarlo con un jefe división de grandes
cuentas, Ahora si el mandante requiere la solución integral, permite la capacidad de
integrarse frente a varios negocios que empleen diversos productos y lograr integrar.

34
Küpfer Express.
Tal como se explicó al principio, su foco es la atención transaccional, con técnicas de
fidelizacion y captación de clientes, elevado así elevar el potencial de compra. Teniendo
soportes en terreno que puede pedir ayuda a un vendedor grandes cuentas
especializado. Es un canal de venta integral, ya que ellos venden todos los productos
del mix de la empresa, pertenecientes a las 07 divisiones y casi 150 productos
genéricos catalogados.
Pueden lograr buscar financiamiento a clientes pymes, segmentándolos a su vez si son
clientes preferenciales ó no preferenciales, entregando una atención según se tele
marketing ó vendedor terreno.

Cuenta Corriente
Küpfer Express Financiamiento
Sin Stock

17 Sucursales

Clientes Preferenciales Clientes no Preferenciales

Vendedores Dedicados Telemarketing

La estrategia de éste canal es: Productos-Servicios-Soluciones.

35
Grandes Cuentas.
Se refiere, tal como su nombre lo indica a los clientes que tienen un nivel de facturación
mayor y necesita una venta asistida y personalizada gran potencial
Tiene la capabilidad de financiar a sus clientes, manejar suministro inteligentes
(reposición automático de productos) generar bodegas virtuales y manejo de contrato a
todo requerimiento, como una oca (orden de compra abierta) como venta calzada (sin
stock). Existe como soporte técnico al vendedor Küpfer Express y atiende a clientes en
general, definiendo si corresponde a este segmento o transferirlo a un cliente
transaccional.

Cuenta Corriente
Grandes Cuentas Conceptos de Negocios
Stock
Bodega

17 Sucursales

Clientes en General

Vendedores Telefónicos Vendedores en Terreno

La estrategia de éste canal es: Productos-Servicios-Soluciones.

36
Sistemas y Alianzas.
Se mantiene con mayor fuerza, frente a negocios que permitan asociarse entre
divisiones, o integrarse con colaboradores externos o inclusos clientes.
Los casos ejemplificadores de este tema, ocurren frente a licitaciones o contratos de
servicios mineros, que requieren un respaldo económico mayor y/o asumir el negocio
como un todo.

Cuenta Corriente
Sistemas y Servicios Sin Stock

Sin Sucursales

Drivers Empresas de Montaje y Construcción

Vendedores en Terreno

La estrategia de éste canal es: Servicios-Soluciones.

Los vendedores terreno asignado a este formato corresponden a cualquier cernedor de

las distintas divisiones.

37
10.0 SISTEMA DE GESTIÓN.
Según Michael Porter, los sistemas de control de gestión serán aplicados según el tipo
de usuario de la información, ex-ante (caso de una clínica que califique a sus médicos
antes de operar), ex-post (área de innovación; el directorio inyectando ingresos nunca
está seguro que sucederá.). Lo tradicional era medir resultado por centros de
responsabilidad.

En esta empresa fue implementado el BSC ya que la administración de los resultados

era viendo lo del mes anterior; hoy interesa administrar las causas, ya que esto significa
si los clientes están contentos, la contabilidad está sana, etc.

Inicialmente su efecto fue mas como herramienta de control, pero era no solo controlar
sino inducir resultado. Los indicadores de resultados son casi secundarios. Actualmente
la metodología ya no está en el control sino en la implementación correcta de la
estrategia, y para esto BSC es integrador con las variables.

Años antes, se apreciaba la estrategia era solo para los jefes, por lo que no apoyaba el
cambio. Se creía poco en la autonomía, en cambio según los pilares de la estrategia,
existe mucho más autocontrol, antes era de seguimiento ahora de definición de
objetivos. Antes la jefatura era una contraloría, hoy es una unidad de facilitación.

El efecto positivo del BSC, fue buscar el lograr motivar a moverse, o buscar medidas
preventivas, no buscar el control y tomar medidas correctivas. No es necesario derrotar
a la competencia para tener éxito, se puede perfectamente elegir el nicho con poca
competencia y fidel izarlo.

A continuación se muestran los puntos de mayor control sobre la gestión comercial,

tanto en la venta con estrategia, excelencia comercial y excelencia operacional.

38
10.1 Excelencia Comercial.
• Desarrollo.
Del potencial declarado (Monto mensual de compra del ítem por parte del cliente),
mide la cantidad mensual que se un vendedor realiza, en palabras simples si la
empresa XX compra $$ en Aceros, cuanto de ese potencial yo capturo con mis
ventas. Su clara intención es diversificar la cartera de venta y empoderarse del
cliente.
• Cobertura.
Cantidad real de clientes a los cuales se les vende, dentro de la cartera de clientes.

• Fidelidad.
Cantidad de clientes que han comprado en los últimos 3 meses. Porcentaje de la
cartera total que ha comprado durante un periodo definido. Se asocia a esto a la
tasa de retención y % de clientes perdidos.
  Clientes _ sin_ venta _ ultimos _ 3meses  
• Tasa _ Re tencion : 1 −    × 100 .
  Clientes _ Totales 

• Clientes perdidos: Clientes sin venta últimos 3 meses.

10.2 Excelencia Operacional.

• PCT.
Días corridos que transcurren entre la emisión de la factura y su cancelación real.Se
comparará con el plan que cada sucursal-negocio tenga asignado. No puede
exceder a 60 días.

• DST.
Días de stock, que tenga la sucursal sobre productos de alta, media y baja rotación.
 Stock 
DST Mes =  
 (Costo _ venta) prom3meses 

39
 • Gastos/margen.
Se presentarán los gastos directos de venta, operaciones sobre el margen

• RONS.
 Utilidad − 12% × Activos 
Rons Anual =  
 Ventas 
 EVA _ mes 
Rons Mes =  
 Ventas _ mes 
• EVA.
EVA mes = [Utilidad _ despues _ impuestos ] − 1% × [Activos − Pasivos ]

EVA anual = [Utilidad ] − 12% × [Activos − Pasivos ] .

GESTION COMERCIAL.
Se mide con los siguientes indicadores:
• Concentración de la venta.
(50% de la venta). Quienes componen este segmento.
(80% de la venta). Quienes componen este segmento.
• Cobertura de la cartera de clientes.
• Desarrollo de potencial declarado.

40
10.3 Venta con estrategia corporativa.

Rubros Potencial Venta mes % del pot Estrategia En US$

Constructoras y Montajistas Ventas de Productos Nuevos
0%
Contratos y Servicios Ventas de Servicios
0%
Distribuidores Ventas de Soluciones
0%
Fabricantes Equipos y
Total Estrategia
Reparaciones 0%

Forestal y Celulosa
0%

Industrias y Energía
0% Plan Mes
Maestranza Estructural Ventas de V.A. e innovación
0%
Maestranzas Acero Inoxidable
0%
Máquinas Herramientas y
Valores 2006 Valores mes
Fundición 0% Gestión Comercial
Minería Concentración 50% de la vta
0%
Pesca 80% de la vta
0%
Transporte Cobertura de lo carterizado
0%
Sin asignación Desarrollo del potencial declarado
0%
TOTAL Retensión de clientes
0 0 0%

El cuadro anterior, muestra los indicadores generales de la venta con estrategia.

Vincula los rubros de los sectores industriales del país, con las ventas en los conceptos
de estrategia, valor agregado, y gestión comercial. Para la venta de estrategia se utiliza:
ventas de productos nuevos, servicios, soluciones. A su vez la gestión comercial
muestra la concentración, cobertura de lo carterizado, desarrollo de potencial declarado
y retensión de clientes. También se incluye el indicador de ventas de valor agregado e
innovación.

41
11.0 PROPUESTA DE VALOR CLIENTES.

11.1 Atributos del producto.

Capabilidad de ser pre-mecanizado, dimensionado, con especificaciones técnicas
según norma. Innovación de productos vía desarrollo integración a la cadena de valor al
cliente. Desarrollo en ingeniería de materiales.

11.2 Relaciones con el cliente.

Altamente cercano, con un plan de visita que asocia métricas de fidelidad, cobertura,
tasas de retención, clientes perdidos y desarrollo de clientes. Frente a lo requerimientos
de cliente, la venta es consultiva considerando cual será la aplicación ó utilización que
tendrá este material, para integrarse a la cadena de valor, con una oferta de acero con
valor agregado, ya sea pre-mecanizado, dimensionado, perforados, pintados.
Mostrando los sustitutos perfectos en función del stock y plazos de entrega.

11.3 Imagen corporativa.

Imagen de un proveedor confiable y con capacidad de integrar soluciones integrales, ya
sea en sistemas, servicios, etc. Consolidar un potente valor de marca, a una logística a
tiempo, entregar resultados en los tiempos acordados.

BSC. Estrategia de intimidad con el cliente.

Atributos productos/servicio Relaciones con Cliente Imagen

VALOR. Precio Calidad Plazo Funcionalidad. Servicio Fidelizacion Marca.

entrega.

Servicio personalizado hecho a Marca de Confianza

Requisito. medida para obtener resultados
exitosos, construyendo
relaciones de largo plazo para el
Indispensable. cliente

42
12.0 DISEÑO ESTRATÉGICO:
TEMAS PARA LA CONFECCION DE MAPAS ESTRATÉGICOS.

Para el diseño estratégico se aplicará el razonamiento de los mapas estratégicos, ya

que da estructura al proceso, exigiendo respuestas a las cuestiones estratégicas de
mayor relevancia:

• ¿Qué crecimiento busca la empresa?

• ¿Con qué rendimiento?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que se intentan alcanzar?
• ¿Cuáles son los apalancamientos más importantes para reducir costos en los
procesos?
• ¿Cuáles son los intangibles más importantes desde el punto de vista
estratégico?

Este mapa estratégico desea mantener el espíritu de transparencia y un enfoque sobre

las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase
del proceso, la representación de mapas estratégicos para los principales competidores
ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratégicas.

Esta empresa ha internalizado a nivel corporativo, una estrategia de liderazgo de

productos y servicios innovadores, con la clara intención de conectar vía valor agregado
e integración al máximo en la cadena de valor del cliente. Se tiene una fuerte
orientación de largo plazo, tratando de crear base de clientes fidelizados que soporten
ofertas innovadoras en la orientación de largo plazo. Se tiene un sistema de gestión con
una indicadores a través de las áreas operativas y comerciales, realizando trazabilidad,
por concepto de negocios (aceros, cables, soldaduras, ferrolibertad, etc.), sucursal,
línea de negocio (Antiabrasivos, construcción mecánica, estructural, inoxidables ó
transf.fluidos), tipo de vendedor (terreno ó teléfono), mes y año inclusive.
Para potenciar esta estrategia, declarada por la alta dirección, con la estructura para
entregar valor agregado debe unirse a una gestión de solución y servicios a los clientes
y la segmentación propia para exitosos resultados en cada producto del mix. Una

43
estructura que entregue el “campo fértil” a las innovaciones y permita la penetración y
consolidación ante el cliente.

Un ejemplo: En el concepto de materiales compuestos, están los poliuretanos,

cerámicos, gomas y sus combinaciones, si se quiere vender estos productos para
ingresar al área de chancado y manejo de materiales, tanto como revestir un molino ó
un chancado secundario (Elementos críticos en la producción de Cu) es imposible que
la superintendencia de planta acepte el poner una innovación sin antes: tener
validaciones técnicas, tener la seguridad de los atributos del producto, haber construido
relaciones de trabajo conjunto y confianza, dar la imagen de una proveedor valido.
Eliminado: un
Nunca aceptará un cliente minero del tamaño de Codelco ó Escondida instalar un
material sin “pruebas” observando la capacidad del producto muy de cerca junto al
soporte de ventas e ingeniería.

Lo anterior nos entrega entonces, el indicador que en el diseño estratégico de mapa, se

debe reforzar y articular la estrategia corporativa con un mapeo estratégico que
entregue condiciones favorable al cluster minero, orientándose a la solución a medida
del cliente, con la gestión de clientes en adquisición, selección, retención y desarrollo.
Esto es una propuesta de valor única que genera sustentabilidad dentro del circuito
minero; se logra complejizar un negocio con el fin de generar barreras de entrada a
empresas competidoras, disminuyendo amenazas de los compradores.

Esta propuesta de valor que se diferencia por la construcción de relaciones duraderas

con los clientes, de esta forma la minería entiende sus problemas de negocios
confiando que se desarrollarán soluciones hechas a la medida.
Se busca conseguir una rentabilidad alta durante el largo plazo, y reforzándose para
que los cambios tecnológicos y lentitud hagan caer esta ventaja competitiva local.

Los mayores objetivos que se destacan en la elaboración de este mapa estratégico con
“solución al cliente” son:
• Estar arraigado en la naturaleza de la solución, vendiendo múltiples productos,
sistemas y servicios integrados).
• Un servicio excepcional tanto antes como después de la venta.
44
 • Ser capaz de construir y desarrollar relaciones de calidad.
• Captar y retener clientes de alto valor y alto potencial.

Para ingresar como proveedor valido muchas veces se apalanca la adquisición de un

nuevo cliente con un único producto de ingreso, en el caso de Küpfer ante la minería
este ha sido el suministro de aceros. Los costos de retención han sido menores debido
a las características del servicio; en esta parte se debe profundizar la relación y
construir confianza para incluir la venta de múltiples productos y servicios. Con la
captación y retención se consigue una alta rentabilidad que dure el mayor tiempo
posible.

Para la relación de valor agregado con los clientes, se requieren clientes que se
apasionen por la innovación (estrategia central), y que sea apalancada por un
tratamiento cercano con los clientes (estrategia local); ya que destacarán el valor de la
disciplina de servicios y soluciones integrales.

45
13.0 ESTRATEGIA DE “SOLUCIONES COMPLETAS A LOS CLIENTES”.

En esta estrategia, la propuesta de valor destaca la construcción de relaciones

duraderas con sus clientes. Con esto, los clientes sienten que la empresa entiende sus
problemas y confían en que se desarrollará soluciones hechas a la medida.

Se encontrará siempre soluciones completas adaptadas a las necesidades individuales

y globales del cluster. Se desea permitir que Küpfer Hnos. S.A. consiga una rentabilidad
excepcional en su desempeño de largo plazo. Al complementar la estrategia central de
liderazgo de producto y servicios, permitimos que los cambios tecnológicos no
erosionen esta ventaja competitiva, aun cuando responda con lentitud.

Se debe acotar que las empresas que deseen es tipo de “soluciones para el cliente”,
deben destacar los objetivos relacionados con la naturaleza integral de la solución (La
venta de múltiples productos y servicios todos unidos), el servicio excepcional (antes y
después de la venta) y la calidad de las relaciones con los clientes.

Se adquirirán clientes con el ingreso del producto único de suministro de acero, se

retendrán con los atributos del servicio, ya que en esta fase los costos son menores, se
profundizará la relación con él y se ampliará para incluir la venta de múltiples productos
y servicios relacionados. Las ganancias de la primera fase de adquisición pueden ser
hasta negativas, sin embargo hay que tener muy en cuenta que el objetivo es captar y
retener clientes para conseguir una alta rentabilidad que dure el mayor tiempo posible.

De aquí es que se debe tener en cuenta que los cambios tecnológicos y el aislamiento
de la estrategia, pueden producir daños en lo planteado inicialmente. Aquí es donde
tener muy en claro cuales son los pilares de la sustentabilidad de esta estrategia.

El valor de largo plazo al accionista, está asociado a aumentar el EVA igual ó mayor
que el crecimiento del país.

46
13.1 Perspectiva Financiera.
Se logra diferenciar las estrategias de crecimiento y productividad, comentando lo
elegido:

Estrategia de crecimiento, ó de aumentos de ingresos:

1. Aumentar clientes de alto valor y alto potencial.
2. Aumento de participación en las compras del cluster minero, con productos
diferenciados.

Estrategia de productividad:
Con la finalidad de reducir los costos de servir y maximizar el uso de activos existentes
se plantea:
1. Mejorar la productividad en ventas.

Esta perspectiva será exitosa si se consolidan los objetivos de aumentos de ingresos, a

través de una gestión eficaz en terreno. Como la propuesta de valor será el proceso de
gestión y solución completa de los clientes. La selección y adquisición de nuevos
clientes generan nuevas fuentes de ingreso, mas aún sabiendo que casa matriz
despliega un trabajo de nuevos productos y servicios para venta de soluciones. Los
procesos de retención y desarrollo de clientes aportan con un mayor valor de clientes,
con lo cual aumenta fidelizacion y crece la percepción de satisfacción, entregando una
cartera de soluciones para problemáticas en faena minera.
Como resultado se apuesta a una mayor participación en las compras del cluster
minero (haciendo referencia a los centros mineros de la segunda región) y por supuesto
de las compras tanto en reposición de materiales, como inversiones en innovación para
soluciones especificas.
En último punto está el mejoramiento de la productividad de ventas, que se obtiene por
el desarrollo del aumento de ingreso y una gestión eficaz del cliente. Como iniciativas
se destaca el uso de market place, marketing electrónico y sistematización adecuada
de la fuerza de ventas con uso de informe de seguimientos de ventas.

47
13.2 Perspectiva de los clientes.
Se debe sensibilizar del tal forma, para ser la primera opción ante el cliente.
“Proporcionar la mejor solución total para nuestros clientes”

1. Asistencia personalizada en terreno, con soluciones de calidad.

2. Ampliada oferta de productos y servicios para minería.
3. Imagen de un proveedor valido para soluciones integrales.

En la vinculación de la perspectiva del cliente, esta se encuentra centrada en las

dimensiones de la relación con el cliente minero y su cluster, como de la imagen que
logre proyectar, basado en la propuesta de valor.
“La imagen de un proveedor valido” nos sirve para seleccionar nuestros clientes de alto
valor y potencial, como para adquirirlos. A su vez es parte de la penetración de los
nuevos productos y servicios realizados.
“Asistencia personalizada en terreno”, apunta a retener y fidelizar clientes aportando a
una construcción de relaciones de confianza.
“Ampliada oferta de productos y servicios” cumple con apoyar a los clientes fanáticos y
apasionados que buscan solución, se sienten seducidos por una amplia oferta y que
son un garante de recomendar las operaciones a otras áreas o puntos de trabajo.
Los procesos de retención y crecimiento avalan lo anterior de cubrir al cliente objetivo,
seleccionado y segmentado por nicho de mercado en la primera parte.
Küpfer participa en un mercado maduro y sus clientes mineros de envergadura llevan
en producción de 17 años como mínimo, por lo que el captar se refiere no solamente a
nuevos prospectos, sino que estar presente a todas las áreas y faenas. Es muy
conveniente asegurar la mayor participación de las compras del cluster, el ofrecimiento
en terreno de una cartera de soluciones basadas en sistemas, servicios, productos e
integración permite la entrada competitiva, evitando cambiar tantas veces de proveedor
para los requerimientos que puedan existir.

48
13.3 Perspectiva de procesos internos.
Los procesos internos claves están en el conjunto de objetivos de gestión de clientes.
Se debe desarrollar:
• Una profunda comprensión de lo que los clientes valoran.
• Establecer firmes relaciones de confianza con los clientes.
• Integrar los productos y servicios existentes en paquetes individualizados.
• Asociar el éxito de los clientes de sus clientes.

En el mapa estratégico desarrollado, esto se traduce en que primero se verá como

conviven las gestiones de operaciones, gestión de clientes, gestiones de innovación y
complementarias.

Los procesos de gestión de operaciones apoyan a los procesos de gestión de clientes

ofreciendo:
• Una amplia línea de productos y servicios.
• Agregar productos y servicios de externos, asociarlos con los de la empresa y
entregarlo como proyecto “llave en mano”, o sea canal de distribución sin
interrupciones.
En el mapa estratégico desarrollado, esto se traduce en:
1. Desarrollar mix básico de productos, ajustado a requerimientos de cluster
minero.
2. Establecer asociatividad con terceros para desarrollar venta de nuevos servicios.
3. Realizar a medida la oferta en soluciones (*)

Al igual que la estrategia central (Casa Matriz) de liderazgo de producto y servicios, nos
podemos encontrar con que los procesos operativos no tengan los costos más bajos del
mercado, siempre y cuando los procesos de costos mas alto tengan contribuyan a
mejorar la experiencia de compra y el uso de los productos y servicios de la compañía

Los procesos de gestión de clientes tienen:

• Selección de clientes.
• Adquisición de clientes.

49
 • Retensión de clientes.
• Desarrollo de clientes.

Esto se traduce en lo siguiente en la elaboración del mapa estratégico.

1. Segmentación de mercados en nichos de negocios.
2. Comunicar propuesta de valor.
3. Entregar al cliente un servicio de alta calidad.
4. Realizar a medida la oferta en soluciones (*).
5. Venta cruzada con otras divisiones y servicios Küpfer.

La selección de clientes comienza con la “segmentación de mercado en nichos de

negocios para minería”, para obtener las características y preferencias diferenciadas del
cluster.
Es crítico establecer la propuesta de valor única y defendible para esta zona. Las
fijaciones están orientadas a la rentabilidad que este tenga, con el fin de asegurar las
inversiones en las construcciones de confianza, para desarrollar al óptimo un cliente
para una relación duradera. El foco se mantiene en captar las oportunidades de alta
rentabilidad. Con lo anterior se evita de “tratar de ser el mejor en todo”.
La segmentación ideal para el cliente minero, es basarse en la propuesta de valor para
el área usuaria final, con los beneficios que el mandante busca en el producto, servicio
ó solución integral.
En la adquisición de clientes, destacan “comunicar la propuesta de valor”. Si bien este
proceso tiene un costo mayor que mantener ó fidelizar es necesario para enviar señales
apropiadas al mercado, en este sentido comunicar la propuesta de valor, permite al
cluster conocer que tipos de servicios brinda este proveedor. La idea es potenciar los
negocios de la división aceros sin tener que llegar a grandes descuentos para ser
elegido por el cliente, sin temor a correr a riesgos y con la óptica de causar buena
impresión. Si el producto ó servicio requiere mejoras se tiene una cercanía tal que se
comparte el riesgo, con la potencialidad de desarrollar mejor este cliente en un futuro
cercano.

En la retención de clientes tenemos “generar alianzas como proveedor único”, junto a

“establecer asociatividad con terceros para venta de nuevos servicios”. Tal como lo
50
señala la literatura de referencia, “Los clientes leales valoran la calidad y servicio de los
productos de la empresa, y a menudo están dispuestos a pagar precios un poco mas
altos por el valor proporcionado”. Cumpliendo lo anterior tenemos barrera de entradas
mayores frente a la competencia, generando un mayor costo de cambiar de proveedor.
Asegurando la calidad del servicio, logran retener clientes para así sustentar la
propuesta de valor por la empresa proveedora. Esta parte es critica y muy importante
ya que se debe desarrollar la capacidad de responder a preguntas directas de los
clientes en todo ámbito ya sea pedidos, entregas, y calidad de la atención.

Los procesos de innovación.

Serán focalizados en:
• Encontrar nuevas formas de crear valor para los clientes: esta investigación
interna se dirige más a comprender las futuras necesidades y preferencias de los
clientes que a la innovación básica en el producto.
• También se dirige a encontrar nuevas formas para que los clientes accedan y
usen los productos y servicios de la empresa.
En el mapa estratégico desarrollado, esto se traduce en:
1. Anticipar futuras necesidades de los procesos mineros.
2. Identificar nuevas oportunidades para servir al cliente.

Como inductor complementario se encuentra:

1. La sistematización de la fuerza de ventas.

Como procesos regulatorios y sociales, no se desarrollarán en esta versión al ser una

empresa privada y con una regulación propia del mercado, las barreras del sector no
corresponden a las tradicionales de empresas de servicios como empresas públicas.

51
13.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Capital Humano.
Las competencias laborales de los empleados se focalizan en habilidades y
conocimiento relacionados con los diversos productos y servicios que la empresa ofrece
a los segmentos de clientes que son su objetivo.
Los empleados deben poseer un excelente conocimiento de los clientes objetivos y ser
muy sensibles a sus preferencias.
Amplias habilidades de parte del vendedor a teléfono ó de la gestión en terreno, para
que los clientes que requieren ó reciban servicios puedan ser atendidos por una sola
persona y no enviados de un empleado a otro.

En el mapa estratégico se destacan los siguientes objetivos estratégicos:

1. Personal capacitado de construir relaciones de confianza con clientes
2. Cultura enfocada al cliente compartiendo las mejores practicas

Capital Informativo.
Debe estar focalizado en los datos sobre clientes y en las capacidades analíticas para
saber más sobre sus preferencias y comportamientos de la compra. Con bases de
datos amplias y propias se logra sustentabilidad en la ventaja competitiva a las
empresas que dedican atención preferencial a sus clientes. Los programas de CRM
(Customer Relationship Management) aportan una visión completa e integrada de todas
las transacciones de los clientes. La capacidad de Datamining ayudará para que la
empresa obtenga ideas muy claras para identificar segmentos de clientes y
proporcionarles productos y servicios en base a preferencias individuales y su
comportamiento de compra.

Se considera los siguientes objetivos estratégicos:

1. Análisis de bases de datos de cliente con inteligencia de mercado.
2. CRM y Datamining

52
Capital Organizacional.
Crear un clima y una cultura que preste especial atención al cliente entre los
empleados. Los empleados deben comprender la importancia de los clientes y el valor
que la empresa consigue por desarrollar y mantener relaciones de larga duración con
los clientes.
Para el mapa estratégico están los siguientes objetivos estratégicos:
1. Transferir retroalimentación de clientes de alto potencial
2. Orientación a cliente de alto valor y rentables.

53
14.0 INDICADORES

14.1 Índices Financieros.

Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Meta Iniciativas

Aumentar el EVA
igual o mayor Control
• EVA. 15%
que el crecimiento del mensual
país
Aumentar y mantener • Ventas mes / Nº clientes.
10%
clientes de • Ingresos por nuevos clientes.
aumento por Regla 80-20.
alto valor y alto • Ingresos por nuevos productos
mes.
potencial y servicios.
A través de
Aumento de • Participación en los gastos del
50% de venta
participación en las cliente.
participación consultiva
compras del cluster • Ventas de Valor agregado e
en relación llevar producto
Financiera minero, con innovación.
a meta a venta con
productos • Ventas productos / Ventas con
mensual. solución –valor
diferenciados. servicio
agregado.
• Gastos de ventas / ingresos
totales.
• Costo por venta (por canal, ya Marketing
sea KExpress ó Grandes electrónico.
Mejorar productividad
cuentas). 80% Automatización
en ventas.
• Porcentajes de transacciones de la fuerza de
hechas electrónicamente. ventas.
• Numero de cotizac. por
vendedor y % de cierre.

54
14.2 Índices de Clientes.

Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Metas Iniciativas

Asistencia • Retención de • Revisión mensual de mix

personalizada en clientes. 90% en retención. básico de producto.
terreno, con soluciones • Cobertura de 100% de cobertura. • Informe trazabilidad
de calidad. cartera. entregas a cliente.

• Ventas perdidas / • Reforzar stock.

Ampliada oferta de Porcentaje de
Num. de cotizac. • Seguimiento de gestión
Clientes productos y servicios clientes
• Llamadas totales/ terreno, para vtas. Prod.
para minería. satisfechos.
llamadas reclamos. y Vtas. Servicios
• Clientes
• Documentar casos de
nuevos/ventas 90% participación en
Imagen de un venta con soluciones y
totales. solicitudes de
proveedor valido para valor agregado exitoso.
• Disminución cotización por market
soluciones integrales. • Resaltar presencia y
ventas solo place.
cobertura en terreno
producto.

55
14.3 Índices de Procesos Internos.
Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Metas Iniciativas
• Ratio sobre ofertas de
proa. y servicios en
Desarrollar mix Captar requerimientos
relación a la cantidad
básico de productos, donde se logra insertar
de necesidades • A determinar.
ajustado a productos Küpfer, según
cubiertas de los • < 10% mensual.
requerimientos de vtas históricas y equipos
clientes.
cluster minero. de la zona.
• % de ventas perdidas
por no tener stock.
• Detectar contratista
Establecer con mejores prácticas
Aumentar ventas con
asociatividad con ≥ 40% de la meta a nuestros clientes.
servicio, ventas de
terceros para mensual • Participar en
soluciones e integración
desarrollar venta de presupuestaria. propuesta de
de productos.
nuevos servicios. soluciones “llave en
mano”.
• Participación de
Procesos
mercado en segmentos Mantención de carteras
Internos. (I). Segmentación de 40% de participación
objetivo. de clientes y selección
mercados en nichos del potencial de
• Contribución a las según rubros y canal de
de negocios. compra declarado.
utilidades por venta.
segmento.
• Conocimiento de la Retención de marca Talleres, seminarios y
Comunicar propuesta marca (Encuesta). ante diferentes charlas que indiquen
de valor. • Tasa de respuesta del opciones nombres de propuesta de valor y
cliente ante campaña. proveedores. ≈ 70%. beneficios en la minería.
• Regla 80-20 para
• Numero de clientes
clientes Premium.
Premium.
• Menor que 5% del
Entregar al cliente un • Tiempo necesitado Integrar ERP con cliente
tiempo para los
servicio de alta por los clientes para importante.
reclamos.
calidad. solucionar reclamos.
• ≈ 90% en
• Calificación de calidad
reconocimiento de
dada por los clientes.
calidad.

56
 Análisis cruzado
• Numero de productos por
Venta cruzada con para venta de
cliente. Relación 1:1 en venta
servicios soldadura,
• Ingreso por venta cruzada cruzada,
existentes y otras seguridad industrial,
entre mercados, distinto al cuantitativamente.
divisiones Küpfer. u otras divisiones
producto de ingreso.
que utilicen aceros.
Reuniones
40% ventas semanales con
Anticipar futuras
Aumento de ventas con innovación. otras áreas que
necesidades de los
soluciones 60% venta pueden
procesos mineros.
transaccional. complementar oferta
innovadoras Küpfer.
Procesos
Brain Storming de
Internos 10 productos/servicios
Identificar nuevas creación ofertas
(II) Cartera de desarrollo para al año y sean
oportunidades para para demanda
lanzar productos nuevos. sustentables en el
servir al cliente. insatisfecha en
tiempo.
minería
• Crear sistemas de medición
– Habilitación
simples por
registro on-line en
vendedor/sucursal/concepto.
• Registro de 100% SAP (Rolling
Sistematización de • Establecer en cada zona
de ofertas. Forecast.)
la fuerza de metas y responsables.
• Medición mensual a – Generar
ventas. • Sistematizar en cada
las sucursales. cumplimiento a
concepto ofertas tipo alto,
nivel de sucursal
bajo ó medio potencial (A B y
y Proyectos
C).

57
14.4 Índices de Crecimientos y Aprendizaje.

Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Metas Iniciativas

Personal capacitado
% retención. Establecer métricas para
de construir
% vtas con competencias y
relaciones de 90%
soluciones v/s habilidades en cada
confianza con
vtas productos. empleado.
clientes
Cantidad de 70% de todo el
Cultura enfocada al
productos mix básico Determinar debilidades
cliente compartiendo
vendidos a nacional en en la venta consultiva.
las mejores practicas.
cliente oferta de aceros.
Análisis de bases de Determinar el perfil de
40%
datos de cliente con Ventas con comprador del cluster
cumplimiento
inteligencia de Innovación. minero.
meta mensual.
mercado.
Crecimiento
Identificar segmentos
y
Medir clientes y proporcionar
Aprendizaje.
rentabilidad de mix de ofertas en base a
CRM y Data Mining ≈ 30%
cliente sus preferencias y
preferencial. comportamiento de
compra.
Desarrollo de productos
Transferir
y servicio en base a
retroalimentación de
Nivel de servicio 95% mejoras conseguidas
clientes de alto
con otros clientes
potencial.
relevantes del mercado.
Retención del personal
Orientación a clientes Cumplimiento de Desarrollen 80%
clave y promoción según
de alto valor y objetivos corto y de potencial $$
plan de desarrollo
rentables. mediano plazo declarado.
organizacional.

58
 VISION: “Crecer sostenida y sustentablemente por medio del desarrollo de “conceptos de negocios” con una propuesta única y
Mapa Estratégico
permanentemente actualizada al mercado industrial, que comparten recursos y marca, entregando una oferta integral y valorada. Ser el Proveedor
Industrial con Servicios más importante.”.

Perspectiva Financiera
Aumentar EVA
igual o mayor que
el crecimiento del Aumentar clientes de Aumento de participación en las
Mejorar productividad en
País alto valor y alto compras del cluster minero, con
ventas
potencial. productos diferenciados.

Clientes:
Imagen de un
Amplia capacidad de Asistencia personalizada
proveedor confiable
oferta en productos y en terreno, con una oferta
valido para soluciones
servicios para minería. de calidad.
integrales

Procesos Internos:

Segmentación de Anticipar futuras

Desarrollar mix básico de Comunicar propuesta
mercado en nichos de necesidades de los
productos, ajustado a de valor.
negocios. procesos mineros.
requerimientos de cluster
minero.

Establecer asociatividad con Venta cruzada con

terceros para desarrollar Entregar al cliente un servicios existentes y
venta de nuevos servicios. servicio de alta calidad. otras divisiones
Kupfer. Identificar nuevas Sistematizar la fuerza de
oportunidades para ventas.
servir al cliente.

Realizar “a medida” la oferta en soluciones.

Crecimiento y aprendizaje.

Entregar
Personal capacitado de Cultura enfocada al cliente, Análisis de bases de Orientación a
CRM y data retroalimentación
construir relaciones de compartiendo las mejores datos de cliente con clientes de alto
mining. de clientes
confianza con clientes. practicas. Inteligencia de mercado. valor y rentables.
importantes.
16.0 CONCLUSIONES.

Se obtuvo el desarrollo de un mapa estratégico para la zona norte uno, de la división de

aceros perteneciente a la empresa Küpfer Hnos. S.A., para lo cual la estrategia
“servicios y soluciones completas al cliente” tiene un foco y alineamiento optimo a esta
zona. Vincula la estrategia corporativa de Küpfer referente al liderazgo de productos;
permite a su vez dar respuesta a las necesidades de un cluster minero en vías de
desarrollo.

1) Se destaca en este mapa estratégico el foco de la gestión de cliente junto a

procesos internos de operaciones e innovación, asegurando la coherencia de una
ventaja competitiva sustentable en el tiempo, junto a relaciones de largo aliento.
Como resultado se logra una mayor comprensión y vinculación con las demás
divisiones Küpfer. Los indicadores y las metas permiten una mayor facilitación a la
jefatura zonal, debido a que elige los ratios más importante para un trabajo con el
cluster.

2) Los detalles del análisis inicial indicaron que la construcción de relaciones de

confianza es crítica y que, jamás dará cabida a propuestas y sugerencias de cambio e
innovación si no se obtiene lo anterior; el mercado local tiene una baja fidelizacion
cliente-proveedor, una venta incentivada en bajos costos para cambiar de proveedor,
con mínimas validaciones técnicas de diseño

3) Se logra determinar los puntos débiles ó posibles amenazas, al no ir ajustando la

estrategia en un contexto dinámico. En ocasiones la solución completa al cliente puede
presentar ciertos efectos colaterales, como son:
• No se ofrecen siempre los precios más bajos.
• Entregas no siempre están a tiempo.
• Respuesta no será la más rápida.
• Con innovaciones, pero no avanzados tecnológicamente.

60
Es aquí en donde apalanca lo propuesto con la estrategia corporativa central (Casa
Matriz) entregando las mejoras y cambios tecnológicos adecuados para permitir
responder con rapidez a los nuevos tiempos que aparezcan.

4) Se confirma que en la actualidad la variable más importante no es el precio. La

demanda hoy valoriza la especialización o fidelizacion más allá que el precio. Se debe
ir buscando las ventajas competitivas. Hoy estamos con una economía de lo intangible,
las empresas valen cuando cumplen lo que dicen, administración con mucha
credibilidad y calidad de la estrategia, genera valor la capacidad de implementación que
la estrategia misma.

Küpfer Hnos. S.A. se ha destacado por ser una de las pocas compañías que iniciaron
un negocio muy auspicioso en el siglo pasado y que décadas atrás presentó un camino
con muchas debilidades, aún así han creído en su visión, persistiendo e insistiendo con
mucha convicción.

5) En relación al cluster minero, se debe trabajar con visión de diversidad, ya que

esta agrega valor, al estar con otras culturas organizacionales. En Chile la minería
tiende a ser muy extranjerizante, se deja de lado lo propio, se copia lo de afuera, no
gusta contratar ingeniería de Chile. A nivel local no gustan las cosas propias, siendo
que las mineras contratan cientos de millones de partes y piezas que son relativamente
fáciles, y cosas como estas hacen que los cluster no sean una realidad, además no
agregamos diversidad. Se adolece de identidad, por ser unos ilustres desconocidos. El
usuario final no nos asocia a resultados de clase mundial.

6) Se recomienda para revertir esta situación una metodología para el cambio de

mentalidad del cluster minero, llevada desde los proveedores. Posicionar tecnologías e
innovaciones nacionales que articulan soluciones de clase mundial, evitando tendencias
extranjerizantes, que deja de lado lo propio, no gustando contratar ingeniería ni
manufacturas locales. Generar puntos de difusión que muestren las mejores prácticas
en base a trabajo de asociatividad con proveedores. Incentivar a que el cluster minero
contrate la manufactura de partes y piezas que son relativamente fáciles e involucran
montos considerables anuales. Fomentar la diversidad en las culturas

61
organizacionales, tanto en género, origen profesional, labor ó condición de poder, con el
fin de ver las cosas de distintos puntos de vista. La estrategia se debe al proceso de
difusión, preparada antes de fin de año. Se debe hacer un seguimiento entre comités y
mensualmente ver la verificación de la implementación.

7) Cuando se hace una estrategia por área, se debe definir como parte de la
estructura, incorporando proveedores o clientes, y entre todos definir la estrategia
como grupo estratégico. Antes de un año, pedir un retroalimentación, o feedback, no
con los gerentes sino con los grupos de interés, para el porcentaje de compromiso con
lo clientes, sean agentes movilizadores y mejoren su forma de trabajo.

El éxito de este mapa estratégico vendrá de:

• Alinear a los empleados.
• Unidades descentralizadas de operación, venta y producción del valor agregado.
• Iniciativas con la estrategia, escuchando ideas que permitan una relación de
largo plazo con el cliente.

De lo anterior se crean sinergias de casa matriz a sucursales y viceversa, con el fin de

lograr los servicios/sistemas/productos/soluciones con valor agregado.

Al cierre, se rescatan dos frases muy importantes en la implementación de la presente

estrategia, comentadas en el curso IN77U2:
• “La visión es lo importante para ver el valor agregado que entregamos a nuestra
sociedad”.
• “Debemos evitar paradigmas. La forma de lo que interpretamos lo que vemos
influye en la realidad de los atributos de nuestros negocios”.

62
17.0 BIBLIOGRAFÍA

• DEL SOL, Patricio. “Ganar sin competir: Conceptos para diseñar una estrategia
competitiva de negocios”, Ediciones Alfaguara, Chile, 2004.

• KAPLAN, Robert., NORTON, David. “Mapas estratégicos: Convirtiendo los

activos intangibles en resultados tangibles”, HBRP Press, USA, 2004.

• KAPLAN, Robert., Norton David “The Strategy Focused Organization.”, HBRP

Press, USA, 2001.

• L´HUILLIER, Gastón., “Control de Gestión” Apuntes IN77U2., Magíster en

Gestión y Dirección de Empresas, Universidad de Chile. 2006.

• Libro Proyecto País. 2003/2010, Colegio de Ingenieros. Julio 2004.

• ¿Qué es un estudio de caso?, documento del Magíster en Gestión y Dirección de

Empresas, Universidad de Chile.

63