Dos Modelos de Liderazgo
Dos Modelos de Liderazgo
Dos Modelos de Liderazgo
ZD3
Cuando Kenny fue asignado a ia nueva cuadrifla, tuvo que tomar una
decisión
sobre las estrategias de liderazgo que seguiría. su diagnóstico iniciar
fue que ra
cuadrilla qe
cudufrrra trabajo renla
de rraDaJo tenía la capacrdad
capacidad de hacer errbrabajo
el/ir:abai pero carecía de disposi
ción debido a una actitud insatisfactoria . ¡..'
Después de la discusión con los miembros de los "Ángeles del Infierno',,
el consultor se
enteró de que el primer día de.trabajo Kenny convocó a unireunión,
cerró Ia puerta,r, ller.ó a
c.abo u13 "sesión muy fatigosa" que duró más de dos horas. Entre
otras cosas, les habló acerca
de su {ilosofía y de cómo le gusiaba operar. Recalcóespecialmente q,re
ibue r.. r*to },
trater a todo-mundo por ie ' Alos trabajadores les permitiría que protestiran y que se
I
quejaran siempre que se tratara de aspectos de la planta. xenny aesem
peiariaál papet de
escucha sin discutir con ellos. En el curio de la sesiór¡ Kerury 1es ái;o to
q"'. .rperaba de ellos
y ellos.le-dijeron que harían las cosas a la manera de él durante jo, ,.irr.r6 para
r.er si
"practicaba 1o que pregonaba".
Como se rmaginará, el liderazgo de Kenny fue lo que marcó la diferencia.
que terminara el año, su nueva cuadrilla había llegadó a ser la más productiva
Antes de ,
¿'{ /
planta.
de la
,1,/1 W [* M w&]4'ú§^'' /
s^t,
Liderazgo, ¿De q,té se trata? 225
, \./
\.1' ,\.:i'
,Q]
i I ' t i - I a"'bi un supervisor está interesado principalmente en 1a. ppdueeierny ruues-trapsco
administración
:.'l'.1 ,
inte-
autoridad-obedieicia.' por la gente, es un líder 9,1 (9 en el interés por los reiultados de producción y 1 en e1
rés
'\ Sttuacron en la que los inteies poi la gentelTiTífferl1 es aquel que estructura e1 trabajo, delega autoridad en 1a
\ l9Í1"^t"TiÍi.]lds
rnteres menor medidi posible y es autócrata al encargar e1 trabaio. Este estilo recibe el nombre de
'. e. los resultados de autoridad-obediencia o ntlmiitistroción de tnrens.
producclón y en el uso --
administración
LLrvu' melror +á;á-.r"t*rio, .i supervisor que muestre a.run interés mayor por la gente y uno
de un enfoque directivo. ^ -^._ _^^-,::_^J..^^::-
por la producción ^- es ,,-
un rír.-- l o El
líde¡-l!. El rí,rór
iíder 1,9o -c+i ,-ticn.acrn r ,-:l¡r
e1!q,4!spUc"glg-+ dqltpoYo v pq
ennr¡n \¡ es lrTl
u1l
administración de club \ tanto 1iüeral. ione de reliete 1a necesidad de manteiiéra 1os empleados felices y satisfe-
\amPesv"
lvtaror ,nte"es por la {
¡,{,i; .t.1n,.É;tlrlíderereyitanlaspreriolre!alpedirel trabaio.Ertee'tiloreciheel nombrede
lJ/ qente administración de club.r*p.s[?il.-*
El líder 5,5 usa el estilo áe administración en el centro del camino: Pone énfasis en 1a
ladministración en el :,\.prod-1Lc_cierffi,lagente. Por 1o general, e1 acuerdo tácito de este
estilo es: "Si usted me
. , ,'? tentro del camino ,.. ,' uolu-.ñ de producción razonable, vo seré razonable en mis exigencias."
ot' Enfasrs eq[at1]9Sn.ta intrágu "i.,
i't h4.r 1,1t.1-9ne el más magro de todos 1os estilos, que se denomina administración
genley o producclon
empobrecida.-ñJ supervisores que siguen este liderazgo han abdrcado completamente
. administración ¡ . o\ de iu papel. Si se realiza cualquier trabajo significativo, se deberá a 1a iniciativa de 1os em-
. , ¡\empobrecida ,l'li pleadás.'El líder
'e ha
retiraclo,lel trabai.r.
\ 'í,
I po.o interes por la gente El li¿er l,l coñ§idéiá'queéI püi1t,r éentral de la dirección de1 trabajo radica en el
y la producclon entendim-ieriidli acuerdo¡1,t1_U9,_sobre cuá1es son 1os objetir,os de 1a organización v de la
unidad, 1, c6m6se iéfñiólañ con medios adecuados para obtenerlas. Este liderazgo
1os
Autoevaluación
¿Qué estilo cree que señalan Blake v sus colaboradores como
e1 que funciona mejor?
Si su respuesta fue e1 estilo 9,9, tiene la razón. Blake,v sus colaboraclores creen firme-
' mente que el estilo 9,9 es 1a mejor forma de manejar 1as situaciones de liderazgo. Citar.r a
lc¡s numerosos gerentes y supervisores con quienes han trabajado, que indistintamente de
las práctlcas poiíti.ur, religiosas o de negocios, han concluido que el líder 9,9 (administra-
ción de equipos) ejerce el estilo ideal.
Det¿rrninar quá est lo Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Suena como si hubiéramos conquistado
de tderazgo ¿s el más al liderazgo, ¿no le parece? Quizá ha concluido que e1 niejor enfoque es el interés tanto por
aprop ado ¿n difer¿ntas 1a produciión .o*o por 1a gente. Pero no podemos ir tan rápido: muchas personas están
srtuaciones.
en desacuerdo v aflrman que no existe el enfoque óptimo para todas las sitr-raciones, sino
tan sólo el mejor enfoque para una situación determinada.
teoría del ciclo de üda Uno de lós enfoques situacionales más populares es el que se denomina teoría del
del liderazgo ciclo de vida del liderazgo. Se basa principalmente en las invest:igaciones de liderazgo
TeorÍa dz que los
realizadas en la Universidad Estatal de Ohio. En estos estudios, se examinaron los compor-
compoftamientos de
iderazgo deben basarse tamientos y las estrategias de1 liderazgo que se practicaban en diversas organizaciones.
en la disposición de los Los investigado."t cor-til.,yeron que'el repertorio de comportamientos de liderazgo cae
empieados. dentro de eitos dos rubroá: comportamierrtos de tareas o comportamientos de relaciones
\ \\§*' - \r .':*:'
226 CaPítulo B Lrderazgo .-rL\ .r .u n!"* )y'
con la explicación de1 trabajo;
comportamientos Los comportamientos enfocados"en las tar'eas se relacionan
un seguimiento y emprender una
enfocados en las tareas ¿..r,üli. S.r-rt. q.re hacer, cómo y cuándo; implantar las relaciones tie*en que ver con
en
Estilo de liderazgo que acción correctiva. Los.o*portr*íuntos enfocaáos
pedirle opinioue'e
busca aclarar las funciones .il]..ho a. prest¿r, lu g",it. qpgyg, dar retro¿lime¡ta,ción positiVa ir
de un puesto, indicar a la ideas. - .@-"-"*- t ¡: U,y; , /t,J"zl¿..,-r,i-..''
persona qué hacei', cómo Y
Estos dos conceptos, iunto con .t ád..1to .1el
nivel de disposición de los seguidores,
5.Recuerde que
cuándo, dar seguimiento modelo de Hersey-Blanchard
son cle importun.ia ce'ttruipara entender el
y emprender acciones en relación con la capacidad para hacer
el nivel de disposició. a" iJr r.g"ia"res se evalúa
correctivas. Inclr,rye,al deseo delogro, experie*cia, educación,
un trabajo o tarea de ,rotr,rot-rriTrprcifica.
comportam¡entos po.o u..piu, ,.rpo*ubilidodes. Ahora que tenemos algunas
enfocados en las ;;;ir"á"á u disponibiiidaá
táerazgo-situacioná1 de Hersev v Blanchard' como se
relaciones lrur.r, .**ir-re*os ei ,,.,odllo de
Estilode lidaazgo mediante muestra en la figura 8.3''
el cual se ProPorciona El Modelo de Liderazgo situacional "
de Hersey-Blanchard muestfa 1a relación que
basado en ios compor-
apoyo a la Sente Y se le .*lrt" .r-,t.. 1a dlsposición d1 los seguidores,y el estilo de litlerazgo El modelo consiste en
de los líderes
pide su oPiniÓn iu-t.,l*, er-t{ocaáos en las tareas 1'"e'-t 1os reiaciones E. 1a parte_ final del modelo aparece
Modelo de Liderazgo .rrtrá .ru¿runtes por 1os clue purá ,r,-ru línea curva.
de dispgSión: alto, moderado y balo La dirección
Situacional.' una escala que muestra l,ulior"-,i.u-.t.,
Paradigma que muestra á. disposición y 1i-r,-nécción de ia flechasobr",d..l.j:l::,T.-
de la flecha sobre la
lare laclón enlre la
;:illiffi"xi;.,d" ;;il;á, ;ái;'q* .*"qi,ás alto sea et g13§de disposición,
"r.ulu
p.¿p¿¡66,on de loS
i"ir g.rao d. ;dp-94_ryil!9:ry-
t.."
-:- ^ ",9^'^
u ri
seguidores Y el estilo
del\deraz3o.
fi"tffi#;iiñr.
" "i prt*é'ó.iniu.t
de disposición.9t
9t
Tenga en ^'t*b:t
mente
," gr"p;;; trabajo (alto, moderado o i:i.¡o¡ sobre la escala de disposición.
que este punto represe"t.;;;;;1;u.iónLn sólo
col
T:p-"t:i
tarea o una asignación espicífica..Lttego.trace una
-
lY::lt:fij:i,:::U*l
iínea verti-
[ff:;#i];#;.;ü""a de uno de los
§. ,ü;;;;;;
;, ñ; i. ;rrticat interseca"a la 1ínea curlr,a qdeda dentro
de llderazgo más eficaz para ia situa-
cuadrantes. El nombre dei cuadrante indica el estilo
ción.
HerseyyBlanchardusaronelmodeloparaexplicarnosolamentedftdti"g:iltratar
prt- Ilustremos
.o. uJrttoá, ,ino también ei liderazgo de ]os padres al educar a 1os hijos,
1, aplicación del modelo en una situación familiar'
-..o
Autoevaluación ,,r.rr,r,
í--------.--
estilo de preparación
y convencimiento . El estilo de preparación y convencimiento (s2: Nivel alto en tareas y nivei alto en
relación) es preferible con individuos o con grupos que tienen cierto potencial pero que no
Estilo de liderazgo que han logrado dominar totalmente sus asignaclones. Por ejemplo, un entrenador de friibol ¿e
se emplea con individuos
secundaria con jugadores jóvenes v talentosos debena aplicar este enfoque. El entrenadoi
o grupos que tienen
debera interesarse tanto por el Jogro de las tareas (1.
potencial, p€ro que no ÉE;rcññ corno por con\.encer :
los j rgadores a través de un refuerzo positivo de que soñ capaces de ganar (vender).
lo han alcanzado
completamente . ,
un estilo idóneo para usar a medida que los individuos y los grupos máduran es el
estiloparticipativo y de apoyo (s3: Alto nivel en relaciór.r pero bajó nivel en tareas). El
estilo pafticipativo.
y de apoyo líder debe seguir una administración más pa¡[lclpativa paia obtener ideas y debe hacer
Funciona me.1or cuando participaraIósseguido@efivosyIasoluciánde1ospro-
individuos o grupos blemas. Piense en Ia teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: A medida que los
, estén sufrcienlemenle empleados ganan experiey4a y competencia, tienen la necesidad de mayor apoyo y parii-
preparados. cipación en su trabajo. :
esülo de delegación El estilo de delegación (S4: Nivel bajo en relaciones y nivel bajo en tareas) es uno cle
Estlio de liderazgo que se los más difíciles para el supervisol, aunque 1os individuos y los grupos que trabajen ba.jo
emplea con individuos y su mando muestren niveles ercepcionales de disp_osición v capacidád. Lá razón principal
Srupos excepcionalmente
pr¿parados y capaces.
su
es. que el , se muestra renrrente
a hacer partrripar a los empleados en su trabajo. Tal vez háya escuchado la siguiente
expresión: "si no está descompuesto, entonces no Io arregles." Esta consigna iesume 1a
ruzónpor la cual el supervisor prudente se mantendrá al margen en tanto que los resulta-
dos sean satisfactorios. Pero, ¿qué sucede cuando las condiciones cambian?
v
o6zerzPti g o¡niyde¡ ST¡U