Gerencia de Operaciones

CURSO
GERENCIA DE OPERACIONS
Gustavo Guerrero
2009
Sistemas de Producción
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................3
1. ESTRATEGIA DE OPERACIONES...................................................................................................4
1.1. Estrategias de Negocios..........................................................................................................................4
1.2. Prioridades Competitivas.......................................................................................................................6
1.3. Gestión de Procesos................................................................................................................................8
1.4. Principales Decisiones sobre Procesos................................................................................................9
1.5. Categorías de Estrategia de Negocios .............................................................................................. 20
1.6. Matriz Producto-Proceso.................................................................................................................... 21
2. GESTIÓN DE LA CALIDAD, PRODUCCIÓN ESBELTA Y FILOSFÍA JUST IN TIME

(JIT).................................................................................................................................................................. 32
2.1. Gestión de la Calidad Total ................................................................................................................ 32
2.2. Producción Esbelta............................................................................................................................... 39
2.2.1. Filosofía Lean.............................................................................................................................. 39
2.2.2. Sistemas Esbeltos en la Organización..................................................................................... 40
2.2.3. Características de los Sistemas Esbeltos................................................................................. 41
2.3. Just in Time (JIT).................................................................................................................................. 44
2.3.1. Introducción................................................................................................................................. 44
2.3.2. Objetivos y Elementos............................................................................................................... 46
2.3.3. La Teoría de los Cinco Ceros .................................................................................................. 63
2.3.4. Implementación de un Sistema Just in Time......................................................................... 65
3. TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA Y TEORÍA DE RESTRICCIONES

............................................................................................................................................................................ 69
3.1. La Teoría de Restricciones (TOC).................................................................................................... 69
3.2. El Sistema de Producción DBR (Drum-Buffer-Rope) ................................................................ 73
3.3. Implementación de la Teoría de Restricciones............................................................................... 77
CASOS............................................................................................................................................................ 85
Caso 1: Artesanías Modulares Martins...................................................................................................... 86
Caso 2: Universidad Futuro......................................................................................................................... 89
Caso 3: La Alegría de Kenyi........................................................................................................................ 91
Caso 4: Estrangulando a General Motor con el poder del JIT.............................................................. 96
Caso 5: Gestión de Inventarios.................................................................................................................... 97
–1–
INTRODUCCIÓN
La forma como administramos nuestros recursos productivos representa un factor crítico

en nuestra mejora en productividad y nuestra competitividad como nación. La
administración de operaciones comprende el manejo de éstos e implica el diseño y control
de los sistemas responsables del uso productivo de los recursos materiales, humanos,
equipo e instalaciones en el desarrollo de un producto o servicio.
Es así que este material de estudio se constituye como una herramienta para complementar
el proceso de enseñanza-aprendizaje y desarrollar en el alumno la capacidad de programar
y controlar procesos productivos, de trabajar en equipo, de comunicar sus resultados en
forma efectiva y a plantear modelos para la toma de decisiones en un entorno cambiante,
comprendiendo los retos y las oportunidades que existen en la adecuada gestión de la
producción.
–2–
1. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
1.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
1.1.1. Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa es el mecanismo que permite a la organización
interactuar con el entorno, como un sistema en cooperación y competencia
con otras organizaciones.
La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo

cambiante, dinámico y competitivo; está condicionada por la misión
organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la
organización.
Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales:
1. Se define por la alta dirección en una organización.

2. Está proyectada a largo plazo. Establece el futuro y destino de la
organización.
3. Tiene una visión holística de la empresa para obtener efectos sinérgicos.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional.
La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de

objetivos organizacionales, recibir la aprobación general, difundirse y
comunicarse para servir como hilo conductor de la acción organizacional.
1.1.2. Selecciones de estrategias
Figura 1.1. Decisiones fundamentales en la selección de la estrategia corporativa
Misión. Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades

que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla
la empresa y su imagen pública. La misión sintetiza los principales
propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos,
comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el
desarrollo de la organización. La misión de la empresa básicamente responde
–3–
a la pregunta ¿Para qué existe la organización?
Entorno. El entorno en el cual compite una empresa cambia continuamente y

es preciso que la organización se adapte a esos cambios. La adaptación
empieza con el análisis de las tendencias dentro del entorno socioeconómico,
incluyendo la industria, el mercado y la sociedad, en busca de oportunidades
o amenazas potenciales. Una razón crucial por la cual se realiza este rastreo
ambiental es mantenerse por delante de la competencia.
Figura 1.2 Vínculos entre la estrategia corporativa y las estrategias de área funcionales
Recursos y Fortalezas. Son aquellos que la gerencia toma en consideración

al formular la estrategia. Reflejan la curva de aprendizaje general de la
empresa, especialmente en la forma de coordinar los diversos procesos e
integrar todas las tecnologías. Entre esas figuran las siguientes.
a. Fuerza de trabajo. El entrenamiento y la flexibilidad en la fuerza de

trabajo es una ventaja que permite a las organizaciones responder
oportunamente a las necesidades del mercado. Esta capacidad es
principalmente importante en las organizaciones de servicios en las que el
cliente está en contacto directo con los empleados.
b. Instalaciones. Contar con instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y

plantas) es una ventaja de primer orden considerando el largo tiempo que
implica la construcción de nuevas instalaciones.
–4–
c. Conocimientos financieros y de mercado. Una organización que sabe

atraer fácilmente capital, que comercializa y distribuye bien sus productos
o que sabe diferenciarlos de otros similares en el mercado, tiene una
ventaja competitiva.
d. Sistemas y tecnología. Las organizaciones expertas en sistemas de

información tendrán una ventaja en industrias intensivas en términos de
datos (e información). La posesión de las patentes de una nueva
tecnología también constituye una gran ventaja.
Figura 1.3. Recursos y fortalezas a considerar en la selección de la estrategia
1.2. PRIORIDADES COMPETITIVAS
Una estrategia de operaciones focalizada en el cliente refleja un claro entendimiento

de los objetivos a largo plazo de la organización. Requiere también el esfuerzo
coordinado de diferentes áreas como Marketing y Operaciones para conocer las
necesidades de cada segmento de mercado y traducirlas en capacidades deseables o
prioridades competitivas. El análisis del mercado identifica las necesidades de
mercado que una empresa puede explotar par obtener una ventaja competitiva en
cada segmento del mercado. Después de traducir esas necesidades en capacidades
deseables para cada una de las áreas funcionales de la empresa, es preciso desarrollar
las capacidades seleccionadas.
–5–
Figura 1.4. Prioridades competitivas
Entre las prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones pueden

considerarse las siguientes:
Costo 1. Operaciones de bajo costo

Calidad 2. Diseño de alto rendimiento
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Entrega rápida
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalización
8. Flexibilidad del volumen
Servicio 9. Fidelización del cliente
1.2.1. Costo
Es la capacidad de crear bienes y servicios a bajos costos con respecto a la
competencia. A fin de competir a base de costo, los gerentes de operaciones
tienen que te considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios,
gastos generales y otros costos, para poder diseñar un sistema que abata el
costo unitario de su producto o servicio. Con frecuencia, rebajar los costos
impone la necesidad de hacer una inversión adicional en instalaciones y
equipos automatizados.
1.2.2. Calidad
Dos prioridades competitivas se refieren a la calidad. La primera, el diseño de
alto rendimiento, involucra la capacidad satisfacer las necesidades del
cliente con características superiores, tolerancias estrechas y mayor
durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disposición de empleados;
comodidad de acceso a los locales y seguridad en los productos o servicios.
La segunda prioridad en términos de calidad, la calidad consistente, mide la

frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones
de diseño. Los clientes desean productos o servicios que satisfagan
–6–
sistemáticamente las especificaciones que han contratado, que han llegado a

esperar o que han visto en la publicidad.
1.2.3. Tiempo
Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo. La primera, la entrega
rápida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es
recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman
tiempo de entrega.
La segunda prioridad de tiempo, la entrega a tiempo, mide la frecuencia con

la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega.
La tercera prioridad de tiempo, la velocidad de desarrollo, mide la rapidez

con que se introduce un producto o servicio en el mercado, considerando el
tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la
producción.
1.2.4. Flexibilidad
La flexibilidad de personalización es la capacidad de satisfacer las
necesidades particulares de cada cliente modificando los diseños de productos
o servicios. La personalización significa, usualmente, que el sistema de
operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades específicas del
cliente y a los cambios de diseño.
1.2.5. Servicio
El servicio al cliente es una filosofía que va más allá de la "capacidad de
respuesta a las necesidades del cliente" y la "orientación al cliente". El
servicio al cliente amplía dichos enfoques para que se incluya todo lo que
tiene lugar dentro de las organizaciones y en los alrededores de la misma.
Servicio al cliente se basa en la preocupación constante por las preferencias

de los clientes, tanto a nivel de la interacción con los clientes como del diseño
de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las
decisiones que éstos toman y que los clientes tienen derechos que el personal
debe respetar.
La dedicación al servicio del cliente puede revolucionar la forma en la que

opera un negocio, ya que contribuye a aumentar el valor agregado y mejora la
imagen de la organización (debido a la incidencia en la calidad).
1.3. GESTIÓN DE PROCESOS
Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para obtener algo de
valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un
proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta definición
se desprenden dos inferencias que resultan particularmente importantes.
–7–
1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las

organizaciones y en todas las funciones de una organización (Contabilidad,
Finanzas, Recursos Humanos, Marketing, etc.).
2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la

cadena de suministro de una organización. La cadena de suministro de una
empresa (cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos con
otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios.
La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los

flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos.
Las decisiones de procesos también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades

humanas y equipo, y también a qué partes de los procesos deberán ser desempeñadas
por cada uno de ellos.
Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:
• Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

• Es necesario mejorar la calidad.
• Las prioridades competitivas han cambiado.
• Se está modificando la demanda de un producto o servicio.
• El rendimiento actual es inadecuado.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología.
• El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.
1.4. PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS
Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los

gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre
procesos.
Figura 1.5. Principales decisiones sobre procesos
–8–
La decisión sobre la Selección de Procesos depende de los volúmenes y el grado de

personalización que se vayan a suministrar.
La Integración Vertical es el grado en que el sistema de producción o la instalación

de servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Cuanto más alto
sea el grado en que el sistema de producción de una compañía maneja las materias
primas, y otros insumos y productos, mayor será el grado de integración vertical.
La Flexibilidad de Recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo

manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y
funciones.
La Participación del Cliente refleja la forma en la que los clientes toman parte en
los procesos de producción, y la amplitud de dicha participación.
La Intensidad de Capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del
equipo, más grande será la intensidad de capital.
1.4.1. SELECCIÓN DE PROCESOS
La Selección de Procesos determina si los recursos se van a organizar en torno

de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.
Una de las primeras decisiones que toma un gerente al diseñar una operación
para que funcione bien consiste en elegir el proceso que apoye mejor su
estrategia de flujo. El gerente dispone de cinco tipos de procesos, que forman
un conjunto, y puede elegir entre los procesos
a. De proyecto.
b. De producción intermitente.
c. Por lote o partida.
d. En línea.
e. Continuos.
La Figura 1.6 muestra que la mejor selección depende del volumen y el grado
de personalización del producto y los servicios producidos. Una selección de
proceso se puede aplicar a una instalación completa o sólo a un segmento de su
proceso total. Por ejemplo, un segmento específico del proceso se podría definir
como un proceso de producción intermitente y otro segmento podría
caracterizarse como un proceso en línea.
–9–
Figura 1.6. Influencia de la estrategia de flujo, la personalización

y el volumen sobre la selección de proceso
Proceso de proyecto.
Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalización de
puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la liberación de una cantidad
sustancial de recursos una vez que el proyecto concluye.
Proceso de producción intermitente (o por trabajos).

Un proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para
producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La
personalización es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o
servicio en particular es bajo. Sin embargo, los volúmenes no son tan bajos co-
mo para los procesos de proyecto, los cuales, por definición, no producen
grandes cantidades. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan
de diversas tareas.
Proceso por lotes.

Algunos ejemplos de procesos por lotes son la programación de un viaje en
avión para un grupo de personas, la elaboración de componentes para alimentar
una línea de ensamble, el procesamiento de préstamos hipotecarios y la
fabricación de equipo de capital. Un proceso por lotes se distingue de un
proceso de producción intermitente por sus características de volumen, variedad
y cantidad. La diferencia principal es que los volúmenes son más altos, porque
los mismos productos o servicios, u otros similares, se suministran
repetidamente.
– 10 –
Proceso en línea.
En el conjunto de los procesos, un proceso en línea se localiza entre los
procesos por lotes y los continuos; sus volúmenes son altos, y los productos o
servicios correspondientes están estandarizados, lo cual permite organizar los
recursos en torno a un producto o servicio. Entre los productos creados
mediante un proceso en línea figuran automóviles, aparatos domésticos y
juguetes. Algunos servicios basados en un proceso en línea son los restaurantes
de comida rápida y las cafeterías.
Proceso continuo
Algunos ejemplos de este proceso son las refinerías de petróleo, las fábricas de
productos químicos y las plantas productoras de cerveza, acero y alimentos. Las
empresas dotadas de este tipo de instalaciones se conocen también,
genéricamente, como la industria de procesos. Una planta generadora de
energía eléctrica es uno de los pocos procesos continuos que se encuentran en el
sector de servicios.
1.4.2. INTEGRACIÓN VERTICAL
Cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro

que desempeñe la propia organización, tanto mayor será la integración vertical.
Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma, tendrá que
depender del outsourcing o pagar proveedores y distribuidores que desempeñen
esos procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos.
Cuando los administradores optan por una mayor integración vertical, entonces,
por definición, habrá menos outsourcing. A esas decisiones se les llama
también, a veces, decisiones de fabricar o comprar, de modo que la decisión
de fabricar significa más integración y la decisión de comprar significa más
outsourcing.
Figura 1.7. Ejemplo de Integración Vertical en una Panadería
– 11 –
La integración hacia atrás representa un movimiento que avanza corriente

arriba hacia las fuentes de materias primas y partes, como sucede en una cadena
de tiendas importantes que tiene sus propias plantas para producir sus propias
marcas de helado, pasta congelada para pizza y mantequilla de maní.
La integración hacia adelante significa que la empresa adquiere más canales

de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y
tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos,
pues adquiere sus propios clientes industriales.
Ventajas de la integración vertical

Una mayor integración vertical a veces puede mejorar la participación en el
mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros más
fácilmente de lo que sucedería en otras condiciones. Una compañía también es
capaz de obtener ahorros si cuenta con las habilidades, el volumen y los
recursos necesarios para realizar los procesos a menor costo y producir bienes y
servicios de más alta calidad que los proveedores externos. Realizar ese trabajo
dentro de la propia empresa puede significar una mejor calidad y más
puntualidad en las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los
recursos humanos, el equipo y el espacio de la empresa.
La administración debe mirar corriente arriba hacia sus proveedores y corriente

abajo hacia sus clientes, y traer al interior de la empresa los procesos que le
imparten las capacidades fundamentales adecuadas, es decir, las que hacen
posible que la compañía organice el trabajo y ofrezca productos o servicios de
más alto valor que sus competidores.
Ventajas del outsourcing

El uso del outsourcing es especialmente atractivo para las que tienen volúmenes
bajos. El uso del outsourcing también puede proveer una mejor calidad y un
ahorro de costos. Por ejemplo, algunos lugares del extranjero pagan salarios
más bajos y rinden una mayor productividad.
Existen ahora dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia

mundial y la tecnología de la información. La globalización genera más
opciones en términos de suministro, y los avances en la tecnología de la
información facilitan la coordinación con esos proveedores.
La tecnología de la información permite a los proveedores reunirse como una

corporación virtual. En una corporación virtual, los competidores establecen
realmente una sociedad a corto plazo para responder a las oportunidades del
mercado.
Un caso extremo del uso de outsourcing lo constituyen las compañías de red,

las cuales contratan con otras empresas la mayor parte de su producción. Su
nombre proviene del hecho de que sus empleados pasan la mayor parte del
tiempo al teléfono o frente a la computadora, para coordinar a los proveedores.
Si cambia la demanda de productos o servicios de las compañías de red, sus
– 12 –
empleados transmiten simplemente este mensaje a los proveedores, y éstos

modifican entonces sus niveles de producción.
1.4.3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
Las selecciones que la administración hace en relación con las prioridades

competitivas determinan el grado de flexibilidad que requieren los recursos de
la compañía: sus empleados, sus instalaciones y su equipo. Por ejemplo, cuando
los nuevos productos y servicios requieren un ciclo de vida corto o una elevada
personalización, es necesario que los empleados desempeñen una amplia gama
de tareas y el equipo utilizado debe ser de propósito general. De otra manera, la
utilización de los recursos será demasiado baja para que la operación pueda
considerarse económica.
Fuerza de trabajo. Los gerentes de operaciones deben decidir si habrán de

tener una fuerza de trabajo flexible o no. Los miembros de una fuerza de trabajo
flexible son capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios lugares
de trabajo o desplazándose de un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad
frecuentemente tiene un costo, pues requiere mayores habilidades y, por
consiguiente, más capacitación y educación.
El tipo de fuerza de trabajo requerida también depende de la necesidad de

flexibilidad en el volumen. Cuando las condiciones permiten una tasa de
producción continua y uniforme, la selección más acertada es una fuerza de
trabajo permanente que aspira a un empleo regular de tiempo completo. Si el
proceso está sujeto a picos y depresiones de la demanda, en ciclos diarios o
estacionales, la mejor solución suele ser un grupo de empleados temporales o
de tiempo parcial para complementar un núcleo más pequeño de empleados de
tiempo completo. Sin embargo, este enfoque tal vez no sea práctico si los
requisitos de conocimientos y habilidades son demasiado altos para que un
trabajador temporal los adquiera con rapidez.
Figura 1.8. Relación entre proceso, costo y volumen de producto
– 13 –
Equipo. Cuando un producto o servicio de una empresa tiene un ciclo de vida

corto y un alto grado de personalización, los volúmenes de producción bajos
significan que la empresa debe seleccionar equipo flexible de propósito general.
La Figura 1.8 ilustra esta relación mostrando las rectas de costo total para dos
tipos de equipo diferentes que pueden ser elegidos para un proceso.
La cantidad de equilibrio que muestra la Figura 1.8 es la cantidad con la cual

los costos totales de las dos alternativas son iguales. Para cantidades que están
más allá de este punto, el costo del proceso 1 es mayor que el del proceso 2. A
menos que la empresa espere vender un volumen mayor que la cantidad de
equilibrio (lo cual es improbable a causa de la alta personalización y el bajo
volumen), la inversión de capital del proceso 2 no está garantizada.
1.4.4. PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE
La cuarta decisión de procesos importante consiste en determinar en qué

medida deben interactuar los clientes con el proceso. El grado de participación
del cliente puede abarcar desde el autoservicio hasta la personalización del
producto y la opción de decidir el tiempo y lugar en que el servicio deberá ser
suministrado.
Figura 1.9. Participación del cliente
Autoservicio. El autoservicio es la decisión de proceso que adoptan muchos

minoristas, particularmente cuando el precio es una prioridad competitiva. Para
ahorrar dinero, algunos clientes prefieren formar parte del proceso que
anteriormente corría a cargo del fabricante o el distribuidor.
Los fabricantes de artículos como juguetes, bicicletas y muebles suelen preferir

la opción de que el cliente realice el ensamble final, porque con frecuencia así
se reducen los costos de producción, embarque e inventario, y las pérdidas por
daños. Las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precios
más bajos.
– 14 –
Selección de productos. Una empresa que compite a base de personalización,

frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias especificaciones
para los productos e incluso que se involucren en el diseño de dichos productos.
Un buen ejemplo de participación del cliente es el diseño y construcción de
viviendas personalizadas: el cliente tiene una importante participación en el
proceso de diseño e inspecciona el trabajo en varios momentos del proceso.
Tiempo y lugar. Cuando se trata de un servicio que no es posible proveer en

ausencia del cliente, éste puede decidir la hora y el lugar en que deberá ser
suministrado dicho servicio. Cuando el servicio se va a administrar al cliente o
al paciente mediante previa cita, las decisiones acerca del lugar se vuelven parte
del diseño del proceso.
1.4.5. INTENSIDAD DE CAPITAL
Ya se trate del diseño de un nuevo proceso o de rediseñar uno ya existente, un

gerente de operaciones debe determinar el monto de la intensidad de capital
requerida. Dicha intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades
humanas que participarán en el proceso; cuanto más grande sea el costo relativo
del equipo, más grande será la intensidad de capital. A medida que las
capacidades tecnológicas se incrementan y sus costos decrecen, los
administradores enfrentan una gama de selecciones cada vez más amplia, desde
las operaciones que utilizan muy poca automatización hasta las que requieren
equipo específico para las tareas por desempeñar y muy poca intervención
humana.
Figura 1.10. Intensidad del capital
Automatización fija. Particularmente adecuada para las selecciones de

procesos en línea y continuos, la automatización fija produce un tipo de parte o
de producto en una secuencia fija de operaciones simples.
Los gerentes de operaciones prefieren la automatización fija cuando los

volúmenes de demanda son altos, los diseños del producto son estables y los
ciclos de vida del producto son largos. Estas condiciones compensan las dos
desventajas principales del proceso: un alto costo de inversión inicial y una
relativa inflexibilidad. El costo de inversión resulta especialmente alto cuando
se requiere que una sola máquina muy compleja (llamada máquina de
– 15 –
transferencia) sea capaz de realizar múltiples operaciones.
Automatización flexible. La automatización flexible (o programable) puede

modificarse fácilmente para manejar diversos productos. La posibilidad de
reprogramar máquinas es útil tanto con la estrategia de flujo flexible como con
la de flujo de línea. Una máquina que fabrica cierta variedad de productos en
partidas pequeñas, en el caso de un flujo flexible, suele ser programada para
alternarse en la elaboración de dos productos.
Relaciones entre dos decisiones

Cada una de las cinco decisiones de procesos tiene una relación implícita con el
volumen. El volumen alto se presenta cuando la demanda de un producto o
servicio es intensa, cuando cada unidad elaborada o atendida requiere un
contenido de trabajo significativo y cuando las partes o las tareas son de tipo
estándar y, por lo tanto, se utilizan con frecuencia.
Generalmente, los volúmenes altos significan

1. Un proceso en línea o continuo.
2. Más integración vertical. Los volúmenes altos generan más oportunidades
para la integración vertical.
3. Menos flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son altos, no hay
necesidad de flexibilidad para utilizar eficazmente los recursos, y la
especialización puede conducir a procesos más eficientes.
4. Menos participación del cliente. A nivel de volúmenes altos, las empresas
no son capaces de satisfacer las imprevisibles demandas características de
los pedidos personalizados. Entre las excepciones a esto figuran centrales
telefónicas, máquinas vendedoras en general y cajeros automáticos de
bancos, principalmente porque estos procesos requieren de una mínima
atención personalizada.
5. Más intensidad de capital. Los volúmenes altos justifican los elevados
costos fijos de una operación eficiente.
Generalmente, los volúmenes bajos significan

1. Procesos de proyecto o de producción intermitente.
2. Menos integración vertical. Los volúmenes bajos eliminan la mayor parte
de las oportunidades de efectuar una integración vertical hacia atrás o hacia
adelante.
3. Más flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son bajos, como en el
proceso de elaboración de pasteles según pedido, los trabajadores están
capacitados para atender todo tipo de solicitudes del cliente.
4. Mayor participación del cliente.
5. Menor intensidad de capital. La línea de pasteles según pedido es muy
intensiva en términos de mano de obra y requiere poca inversión para
proveer a los trabajadores del equipo necesario.
– 16 –
RELACIONES DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO

La Figura 1.11 muestra las relaciones entre el volumen y las decisiones de
procesos, tanto para las operaciones de manufactura como para las de servicio.
Sin embargo, podemos extraer conocimientos adicionales referentes a las
operaciones de servicio si enfocamos la atención en dos dimensiones:
1. El grado de participación del cliente que el servicio según pedido (o

personalizado) requiere, y
2. El grado de intensidad de capital.
Figura 1.11. Operaciones de Servicio: Personalización e Intensidad de Capital
La Figura 1.11 muestra las relaciones de estas dos dimensiones con cuatro
procesos: servicio profesional, taller de servicios, servicio en masa e industria
de servicios. Consideremos estos procesos en términos de operaciones y de
estrategia de flujo. Los procesos de servicio profesional y taller de servicios
usan una estrategia de servicios según pedido.
Los volúmenes tienden a ser bajos, por lo cual se adaptan a los procesos de
proyecto y de producción intermitente. Los procesos de servicio en masa e
industria de servicios aplican una estrategia de servicios estandarizados. Los
volúmenes son más altos, por lo cual se adaptan bien a los procesos por lotes y
en línea. Los procesos de taller de servicios van en contra de las tendencias
habituales.
– 17 –
Servicio profesional. Los procesos de servicio profesional requieren una

personalización alta. Ejemplos de estos servicios son los consultores
administrativos, los abogados, los médicos y los banqueros corporativos.
Frecuentemente, los profesionales interactúan con los clientes, en muchas
ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades
individuales de cada cliente. Esos profesionales tienen que ser capaces de
relacionarse bien con el público, y no sólo poseer habilidades técnicas.
Taller de servicios. La fuerza de trabajo y el cliente también interactúan con

frecuencia en el taller de servicios. Se concede mucha atención a las peticiones
y preferencias únicas del cliente. Los hospitales, los talleres de reparaciones y
los restaurantes para gourmets son ejemplos de estos servicios. En contraste con
el servicio profesional, la intensidad de capital en el taller de servicios tiende a
ser alta y, por lo tanto, la intensidad de la mano de obra es baja.
Servicio en masa. Los procesos de servicio en masa son muy diferentes de los
dos primeros procesos, porque la participación personalizada del cliente es baja.
Entre los ejemplos de estos servicios podemos mencionar a mayoristas, mino-
ristas con servicio completo, deportes para espectadores y los grupos grandes en
las escuelas. Las especificaciones de los servicios están estrictamente
controladas.
La estandarización de los servicios incrementa el volumen y la repetibilidad de
los procesos. Se prefieren los flujos de línea, aunque el cliente entra con
frecuencia en la instalación. La intensidad de capital es baja porque resulta
difícil aplicar la automatización, y por eso la intensidad de la mano de obra es
alta. Los niveles de habilidad pueden variar, pero a menudo son de nivel bajo a
moderado porque la necesidad de servicio según pedido es menor.
Industria de servicios. La industria de servicios presenta la menor

participación personalizada del cliente. Los ejemplos de tales servicios incluyen
el transporte público y las salas cinematográficas; las operaciones que se
realizan fuera de la vista del público en los bancos, las compañías de seguros y
las instalaciones de servicio postal; las lavanderías en seco, el manejo de
equipaje en los aeropuertos y las tiendas que venden por catálogo. El escaso
contacto que existe entre trabajadores y clientes se produce en los servicios
estandarizados.
– 18 –
1.5. CATEGORÍAS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Se dividen en seis categorías principales, muchas de las cuales se relacionan

directamente con el concepto de ciclo de vida.
Figura 1.12. Operaciones de Servicio: Personalización e Intensidad de Capital
• Innovación de Tecnología: Esta estrategia está basada en la fase inicial de

innovación/introducción del ciclo de vida; La estrategia es introducir
constantemente nuevos productos o servicios que ofrezcan un rendimiento
superior debido a la experiencia tecnológica de la empresa. Las funciones de
investigación y desarrollo, así como la de diseño de ingeniería, tienen una
función principal en esta estrategia, Los márgenes de ganancia de los nuevos
ofrecimientos son inicialmente altos, pero cuando los volúmenes se
incrementan hasta el punto en que los competidores entran al mercado y
reducen los márgenes disponibles, la empresa sale del mercado y se mueve
hacia otras propuestas.
• Explotación de Tecnología: Esta estrategia es similar a la estrategia de

innovación, pero la empresa permanece con el producto/servicio durante todo
su ciclo de vida. Conforme los competidores entran en el mercado, la empresa
toma márgenes más pequeños, pero con volúmenes más altos Y así los rechaza.
Las empresas aquí siempre están buscando productos o servicios que puedan
ser "triunfadores" en el mercado y llegan a ser ofertas permanentes de la
empresa.
• Tecnología de Servicio: Esta estrategia ofrece servicios para sistemas

complejos, usualmente bajo especificaciones del cliente, que son producidos en
unidades o bajos volúmenes. La experiencia tecnológica de la empresa y la
flexibilidad de servicio deben ser altas para dar servicio a sistemas
relativamente únicos, pero los márgenes resultantes son bastante altos. Los
– 19 –
servicios de reparación de calefacción y aire acondicionado son ejemplos

comunes de esto.
• Personalización: Las empresas que utilizan esta estrategia personalizan sus

ofertas, basándolas en las especificaciones del cliente. La empresa debe ser
extremadamente flexible, pero no necesariamente innovadora. Los márgenes
son altos debido a los bajos volúmenes implícitos.
• Modularización: Esta estrategia ofrece una variedad limitada a un costo

relativamente bajo al ensamblar diferentes módulos producidos en masa,
estandarizados en combinaciones especificadas por el cliente. El producto o
servicio debe ser relativamente estable o maduro en diseño, de modo que la
producción en masa sea factible, lo que hace que la innovación no sea aquí un
factor importante.
La estrategia es una combinación de la estrategia de producción individualizada

y una estrategia de economía, lograda gracias a las ventajas acumuladas por la
modularidad.
• Economía: Esta es una estrategia de alto volumen, bajo margen por unidad,
para productos/servicios en la fase madura (no cambiante) de su ciclo de vida.
Las economías de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples
en combinación, a menor costo que si se produjeran por separado. En tales
situaciones, dos prioridades competitivas antagónicas (la personalización y el
precio bajo) se vuelven más compatibles. Sin embargo, para obtener ventajas de
las economías de alcance es necesario que una familia de partes o productos
tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda
utilizar en toda su capacidad.
1.6. MATRIZ PRODUCTO-PROCESO
Matriz Producto-Proceso. Es una herramienta que ayuda a identificar si la opción

estratégica de la empresa se encuentra dentro o fuera de su área de experiencia. De
acuerdo con la Figura 1.13, el sector 1 define el área en el que opera la empresa en
términos de competencia tecnológica.
Si la propuesta encaja en este sector implica que el nuevo desarrollo requerirá nuevas
combinaciones del conocimiento existente y se plantea un reto de aprendizaje
interno. Por el contrario, si la propuesta encaja en alguno de los restantes sectores es
necesario plantear cómo se van a adquirir las nuevas competencias, lo que implica un
riesgo medio (el cambio afecta al producto o al proceso) o alto (el cambio afecta al
producto y al proceso).
– 20 –
Figura 1.13. “Matriz producto-proceso”
– 21 –
2. GESTIÓN DE LA CALIDAD, PRODUCCIÓN ESBELTA Y FILOSOFIA JUST IN TIME
2.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
2.1.1. CONCEPTOS BÁSICOS
Calidad
Una definición generalmente aceptada es la identifica la Calidad con el grado
de satisfacción que ofrecen las características del producto/servicio, en
relación con las exigencias del consumidor al que se destina, es decir, un
producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y
expectativas del cliente o usuario, en función a determinados parámetros tales
como seguridad, fiabilidad y servicio prestado.
Gestión por Calidad Total: visión de cliente y eficiente

Con esta filosofía de la calidad, la visión del cliente hay que tenerla en cuenta
en casi todas las áreas de la empresa, al iniciar y desarrollar éstas actividades.
El nuevo enfoque de calidad considera al cliente como inicio y continuación
de las pruebas del producto y/o servicio y del propio sistema de la calidad.
Si bien es clara la importancia de la calidad como característica de un

producto o servicio que produzca satisfacción al cliente, cuando una empresa
ofrece calidad, no sólo ofrece lo que el cliente demanda para estar satisfecho,
sino que tiene en cuenta otros factores que hacen que se adecue lo que el
cliente demanda con la finalidad propia de empresa. Así, deben tenerse en
cuenta otros factores que, además de satisfacer la demanda del cliente, hagan
que la empresa sea rentable en términos de eficiencia.
Así, la Calidad Total asociada a un producto o a un servicio se podría definir

de forma práctica, en términos del conjunto de características de una entidad
que le confieren la aptitud de satisfacer las expectativas del cliente interno y
externo al menor coste (con eficiencia).
2.1.2. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL
En la actualidad, el término competitividad sigue siendo muy utilizado en los

medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. En
determinados mercados, ello puede haberse debido a la ampliación del marco
de referencia de los agentes económicos que pasan de una actitud local a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontáneamente;

se crea y se logra a través de un proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,
– 22 –
clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la

sociedad en general. Por otro lado, la competitividad se favorece gracias a
estrategias de negocio entre las cuales figura relevantemente la Calidad Total.
En este contexto, las empresas tienen que continuar asumiendo el

protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo
económico, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de
calidad. Así, competitividad significa un beneficio sostenible para el negocio,
así como el resultado de una mejora continua de la calidad y de la innovación.
De esta forma, la competitividad está relacionada fuertemente a la
productividad, y de forma muy directa con la Calidad Total. La estrategia por
Calidad Total, bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Enfoques estratégicos en la Calidad Total
Figura 2.1 Enfoques estratégicos en la Calidad Total
Orientación al Cliente. En los mercados es prioritario que se busque

mejorar la calidad requerida por el cliente. En un mercado libre y
competitivo el cliente busca calidad, precio y disponibilidad ofrecidos por las
empresas presentes. La vida de una empresa se funda, consecuentemente, en
la Calidad de las prestaciones que es capaz de ofrecer a sus clientes.
Mejora continua e innovación. Es importante la gran oportunidad que

representa mejorar continuamente la calidad, no sólo por espíritu
perfeccionista, sino porque es un medio para las empresas de elevar el nivel
de competitividad y obtener un crédito de futuro.
La mejora de la Calidad Total debe abordarse sistemática y planificadamente,

aunque sólo sea porque la capacidad de acción de las empresas es, con
frecuencia, limitada, y debemos asegurarnos que la aplicamos sobre el punto
más necesario.
– 23 –
2.1.3. FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 1
Filosofía
Permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para

redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo
bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la

pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de
la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender
el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema
es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de
trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema sólido que permita
“aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización.
Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.
El Profesional ante el Reto de la Calidad Total
En verdad que en ésta época más que nunca el Profesional se enfrenta a un

reto, en el que la crisis económica, política y social así como la
competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un ámbito de
Calidad Total. El estudiante que ha de convertirse en Profesional, debe tener
bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no sólo se debe tener
Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no
debemos sólo mantener sino mejorarla.
Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente

en que nos desarrollemos, más aún cuando representamos a una marca o a un
país.
El nuevo Profesional de alta Calidad, ésta comprometida consigo mismo,

pues si durante su vida académica nunca estuvo dispuesto a aceptar una
Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institución, no puede
comportarse para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor
de su profesión y de su persona.
Los Profesionales deben concebir a la Calidad Total, no como un simple

concepto, sino como una filosofía y un camino a seguir.
En el desarrollo de la profesión es muy importante tomar en cuenta todas las

necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su satisfacción total.
1
Apuntes de Calidad. Gilberto Hazas
– 24 –
Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive

actualmente, debemos además ofrecer un valor agregado a nuestros servicios
y qué mejor valor adicional, que la eliminación de fallas y un completo
soporte.
La prevención y eliminación de fallas, no es un mecanismo sencillo, se logra

sólo mediante la planeación estratégica con base en las necesidades, recursos
del cliente y la proyección a futuro del desempeño de los servicios
profesionales. Se debe estar plenamente seguro, que la capacitación
académica que se recibe como Profesional, es de suma importancia para ésta
visión a futuro, pero también la experiencia laboral, tiene una alta
trascendencia para lograr la Calidad Total.
Otro aspecto muy importante es la crisis que vivimos en nuestro país. Los
Profesionales que no están preparados y convencidos de la calidad total, les es
muy difícil conseguir un buen empleo y si lo encuentran, nunca llegarán a
ocupar niveles altos, no lograrán desarrollarse como debieran.
Un buen camino que facilita la Calidad Total dentro de las profesiones, es

formar equipos de trabajo que reduzcan la resistencia al cambio, que es muy
común encontrarse en las organizaciones. Este equipo de Calidad debe ser un
grupo de Profesionales, que se reúnan en forma periódica para resolver
problemas con soluciones satisfactorias.
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en
todos los sectores de la economía por compenetrarse con el cambio, por la
creación de mejores condiciones de competencia, por producir mejor y con
menores costos, por ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como
en el público; en suma inculcar y profundizar en el país una cultura de
Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo.
Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones,
en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.
Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de
la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora
continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las
organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su
competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus
experiencias.
En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y

de capacitación donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial.
Y por último, los Profesionales deben estar conscientes de que la Calidad

Total trae consigo una felicidad inherente por el hecho de que a través de
nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de
nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país.
– 25 –
Adoptar la Nueva Filosofía
El nuevo desafío amplía aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el

cambio por efectuar, no se debe tolerar más los niveles corrientemente
aceptados de errores, defectos materiales o refacciones usadas no acordes para
el servicio solicitado, personas que no saben cuál en su trabajo y que tienen
miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de reparto y
formación de órdenes de trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, dirección
no arraigada en la organización.
Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos

y esto repercute en el precio del producto o de los servicios.
Una filosofía que permita introducir a la gente en un proceso de mejora,

motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su
aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la
sociedad. Que ayude a reencontrar el sentido del trabajo individual y en
grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el
costo de la “no calidad” acompañada de apatía, indiferencia o manipulación.
Comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo.
La calidad total no es un problema, es una solución. Que por esta filosofía se

ubique al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resaltar
la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar y
mantener la motivación de todo el personal de la organización.
Y finalmente que por esta filosofía se busque la revalorización y dignificación

del trabajo.
Dejar de Depender de la Inspección Masiva
Dejar de depender de la inspección masiva para lograr la calidad, se debe

exigir evidencia estadística que los servicios desde los primeros pasos se
hacen con calidad. La inspección rutinaria para mejorar la calidad equivale a
planificar los defectos y a renovar que el proceso para el desarrollo del
servicio no tiene la capacidad necesaria para cumplir con lo especificado, esta
tiene razón de ser cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente
críticos, por consiguiente, no la mejora ni la garantiza.
La calidad no se hace con la inspección, sino mejorando el proceso del

servicio, la inspección, los derechos y el proceso (reclamos) no son acciones
correctoras del proceso de un servicio, ya que éstas elevan los costos y
reducen la vitalidad esperada.
– 26 –
Acabar con la Práctica de Hacer Negocio sobre las Bases de Precio
Acabar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no
tiene sentido, sin una medida de la calidad de lo que se compra, sin ésta se
encamina hacia el licitador más bajo y el resultado se traduce en una baja
calidad y costos elevados.
El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debería ser minimizar

el costo neto por hora o anual de vida, pero para esto es necesario pensar a
largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy, las cifras necesarias
del costo inicial manteniendo la duración de vida de cada herramienta o
equipo importante deben estar siempre a la mano analíticamente para ser
utilizadas habitualmente para establecer políticas de costeo, el departamento
de compras debe entender que se trata de minimizar a largo plazo el costo del
servicio y no el costo de refacción o material, también deben ser consciente
de que en algunas circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser
excelentes por separado, pero que no funcionan bien juntas.
Debido a que no representan la mejor combinación posible. Los proveedores

deben saber que no solo las especificaciones que se requieren para las
refacciones y materiales que se le compran sino además considerar el uso que
se le va a dar para que en esta fecha sepan si deben recomendarlos o no.
Para mejor economía de la organización seria ventajoso trabajar con un solo

proveedor pues se considera que la variación de lote a lote de un mismo
proveedor es generalmente suficiente para dar un susto de proceso del
servicio, es entonces razonable suponer que la variación entre los lotes de dos
o más proveedores aún creara mas problemas, además tampoco se debe pasar
por alto la simplificación de la contabilidad y del papeleo al disminuir el
número de proveedores y haber menos puntos de envío.
Protegerse con un segundo proveedor alterno si por alguna razón se pone

fuera de servicio a un proveedor, temporal o permanente y además se
mantienen inventarios mínimos con un solo proveedor que con dos.
Los proveedores mismos deberían competir para que se les elija como el
único proveedor de cualquier artículo, el proveedor único requiere toda la
atención del cliente, no una atención dividida, una relación positiva entre el
proveedor refuerza la productividad, hay una dedicación común y unificada
para lograr la excelencia, esta dedicación se extiende desde el alto ejecutivo
hasta los empleados inferiores y dirige todos sus esfuerzos a lograr un
objetivo común esto les lleva a minimizar los desperdicios de cualquier tipo,
reclamaciones de recursos humanos, físicos de tiempo y sobre todo
financieros (Calidad Total).
– 27 –
Mejorar constante y continuamente todos los procesos para mejorar la

calidad y la productividad
Mejorar constantemente y continuamente todos lo procesos de planificación

del servicio para mejorar la calidad y la productividad y para abatir así los
costos.
El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del

proceso de un servicio, una vez que los planes se van ejecutando, sería
demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es
tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un trabajo en
equipo.
El mejoramiento del sistema indica que la calidad deseada comienza con la

idea, la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de
decisiones, la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de
hacer llegar al consumidor la calidad deseada, cuyo beneficio se verá en una
reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada
actividad de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la
nómina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, etc.
Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de

obra, hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna,
capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus
conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.
Implantación de la Formación
La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que

su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales
que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio. Uno de los
despilfarros más importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del
personal, esto provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el trabajador.
Es necesario reformar totalmente los programas de capacitación, pues ésta se

da en forma deficiente y por favoritismos.
La organización debe considerar que el dinero gastado en formación,

educación y capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no
incrementa el valor neto de la compañía como seria en el caso de la
adquisición de inventarios, herramientas y equipos.
– 28 –
Adoptar e Implantar el Liderazgo
La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo, debe

convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las características de
la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan.
Como líderes auténticos, los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a
fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las
barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo.
Necesitamos Líderes no Jefes
La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un

“administrador jefe” sin decidirse a ser un líder.
Lo que necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al
frente no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.
¿Que Diferencias existen entre el Jefe y el Líder?
1. Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando, para el líder es un

privilegio de servicio. El jefe ordena aquí mando yo, el líder dice aquí
sirvo yo, el jefe empuja al grupo, el líder va al frente comprometiéndose
con sus acciones.
2. El jefe existe por la autoridad, el líder por la buena voluntad. El jefe

cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera
para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El
líder no necesita exhibir ante su personal credenciales de legítima
autoridad, su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de
entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que
tienen una autoridad, que no necesita imponerse por argumentos
externos sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone, la
autoridad del líder subyuga y enamora.
3. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonríe de frente

y se le crítica de espaldas, tal vez se le odia en secreto. El líder inspira
confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de
espontánea simpatía, da poder a su gente cuando él está presente
fortalece el grupo. Si temes a tu superior es un jefe, si lo amas es un
líder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga.

Sanciona, castiga, reprende en apariencia, pone las cosas en su lugar,
cree haber arreglado al mundo con un grito y con una infracción, pero
ha cortado la rama torcida. El líder jamás apaga la llama que aún
tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece, corrige, pero comprende,
– 29 –
castiga, pero enseña, sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el
placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino
que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.
5. El jefe asigna los deberes, ordena a cada empleado lo que tiene que
hacer “a ti te toca esta parcela de la izquierda y a ti esta de la derecha así
que cada quien a trabajar mientras yo contemplo desde mi sillón que
todos ustedes se movilicen y hay del incumplido”. El líder da el
ejemplo, trabaja con los demás y es congruente con su pensar decir y
hacer, su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.
6. El jefe hace del trabajo una carga, el líder un privilegio. Los que tienen
un líder pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el
magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría
de vivir, de trabajar.
7. El jefe sabe como hacer las cosas, el líder enseña como deben hacerse.
8. Uno se guarda el secreto del éxito, el otro lo enseña, capacita

permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con
autonomía y eficacia. Uno se toma la molestia de señalar caminos, el
otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.
9. El jefe maneja a la gente, el líder la prepara. El jefe masifica a las

personas, las convierte en números y en fichas, deshumaniza súbdito por
súbdito hasta quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa. El líder
conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los
usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una
colección de individuos en serie, respeta la personalidad de cada uno, se
apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
10. El jefe dice vaya, el líder vayamos, el líder es aquel que promueve al
grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente,
reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de
la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso
real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos
claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera
hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una
mística, un ideal profundo una esperanza viva un alegría contagiosa.
11. El jefe llega a tiempo, el líder llega antes. Este es el santo y seña del
verdadero líder “un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los
seguidores. Él que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y
vaticina, el inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta
con lo posible sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una

misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la
– 30 –
trascendencia y la realización, le da significado a la vida de sus

seguidores y sobre todo “un por qué vivir”.
Eliminar el miedo en el trabajo
Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no

supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus
propias ideas, de preguntar, de aprender, etc., el miedo implica siempre una
pérdida económica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la
seguridad en el desempeño personal.
El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con

mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo, es muy frecuente encontrar
resistencia a adquirirlos, si no se suprime el miedo no se puede servir a los
mejores intereses de la organización, ya que entonces los
trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las
refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen
correctamente.
El miedo es un síntoma de deficiencias en el entrenamiento y en la forma de

cómo se efectúa la supervisión. Puede ser también síntoma de que hay
convención de propósitos en la organización, este desaparece en la medida en
que va mejorando la administración y el personal actúa con mayor confianza
y seguridad.
Eliminar las barreras interdepartamentales
El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que

conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden
eliminar las barreras ínter departamentales que por egoísmos y negligencias
causan atrasos en la información y por supuesto en el servicio al cliente; se
logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de
las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se les podría
denominar círculos de control de calidad.
Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra
Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema

mismo, por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y
resentimientos.
Más que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo

directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la
productividad.
– 31 –
Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto

inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la
disminución de algunos defectos, sin embargo con el tiempo será la actitud
positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al
mejoramiento y aún más cuando se les exigen metas numéricas ya que
piensan que la organización nunca está satisfecha con el esfuerzo que se
realiza, diferente situación cuando la organización expone cartelones con
información de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y
de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo más inteligente.
Esta actitud les eleva la moral, pues es a través de estos, que se dan cuenta
que la organización se hace responsable de los defectos que acontecen.
Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra
Es normal que la organización necesite tener los elementos necesarios para

predecir los costos, lo cual supone también conocer las cuotas de producción
por trabajador. Al conocerse se establecerán cuotas o índices promedio y si la
organización trabaja con estas y los trabajadores se enteran; quienes habían
superado dicha cuota tenderán en adelante a no producir más y esperarían
aburridos la hora de salir, esta forma de proceder tiene como resultado
insatisfacción y pérdidas económicas.
El trabajo a destajo es aún más devastador que las cuotas o estándares de

trabajo, el obrero por horas o por trabajos asignados pronto aprende que se le
paga por hacer servicios defectuosos ya que entre más unidades le asignen y
pronto las termine más cobrará y ¿dónde queda su satisfacción por el trabajo
bien hecho?
Las cuotas, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son

manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una
supervisión adecuada y las pérdidas pueden ser significativas, esto es un
obstáculo para el mejoramiento de la calidad y productividad y son
incompatibles con el mejoramiento continuo, en su lugar se debe instalar un
sistema eficiente de supervisión, instrucción y liderazgo inteligente
fomentando que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo realizado.
Eliminar la administración por objetivos numéricos
El proponer metas internas en la administración de una organización sin el

método adecuado para alcanzarlas es burlesco, si como ejemplo de estas
metas son el de disminuir en 10% los costos, aumentar en 20% las ventas y
mejorar en un 5% la productividad, el cumplimiento se interpreta como éxito,
en cambio si no se logra se tienen que dar explicaciones.
– 32 –
Cuando se tiene un sistema estable se trabaja en toda su capacidad, por

consiguiente sale sobrando especificar una meta numérica y no se podrá llegar
mas allá de la capacidad que es propia del sistema mismo, por el contrario si
no hay estabilidad no hay razón para proponer objetivos numéricos, pues no
hay forma de saber que tanto puede producir el sistema.
La mejor estrategia de administración es el liderazgo. Para actuar como líder

se debe entender en qué consiste el trabajo propio y el de los demás. Quien se
inicia como administrador y quiere ser líder y promover el mejoramiento
continuo, entre otras cosas debe aprender qué es lo que hace su gente y cómo
lo hace, este aprendizaje es más importante que revisar reportes de calidad,
reclamos de inventarios de ventas, etc. Fijar la atención en los resultados no
es el camino efectivo para mejorar un proceso o una actividad. La gerencia
basada en metas numéricas corre el peligro de administrar sin conocimiento
de lo que se debe hacer; y de hecho se convierte en una administración basada
en el miedo, las únicas cuotas que un administrador puede dar a conocer a su
gente son las referentes a la supervivencia de la empresa, “ver que si el
próximo año no aumentan nuestras ventas en un 10%, nos veremos obligados
a estar fuera del mercado”.
Eliminar barreras que impiden a la gente de su derecho a estar

orgullosas de su trabajo
Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo, si no sabe las condiciones que se

necesitan para que su trabajo se considere bien hecho, por eso, lo primero que
necesita un trabajador es que se le explique en qué consiste propiamente su
trabajo.
No hay que tratar a los trabajadores como si fueran una mercancía más
diciéndole a última hora lo que debe hacer o contratándola y despidiéndola
según las necesidades de la organización, es muy frecuente que los
administradores se acostumbren a estudiar y resolver problemas de números y
que no sepan resolver adecuadamente problemas de la gente.
Es responsabilidad de la administración proveer al trabajador de herramientas

y refacciones adecuadas, pues él no solo quiere emplear su tiempo, sino
además desea sentirse realizado con el trabajo que lleva a cabo.
Impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo
Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparación, no solo

gente buena. No hay escasez de gente buena, lo que falta son personas con
altos niveles de conocimientos, en el grado de preparación de las personas,
están los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad.
Las personas necesitan en su carrera más que el dinero, oportunidades cada

vez mayores para añadir algo material o espiritual a la sociedad.
– 33 –
Actuar para lograr la transformación de la empresa
El cuerpo directivo o los tomadores de decisiones deben estar de acuerdo en

su forma de pensar y en la dirección de la empresa va a tomar al introducir
esta nueva filosofía. Deben tener el valor de romper con la tradición y sentirse
orgullosos por haber adoptado un programa de calidad y por cumplir con sus
nuevas obligaciones. La administración debe procurar llevar a cabo una serie
de seminarios en los que explique al personal porqué fue necesario hacer el
cambio y qué implica este cambio para cada uno de ellos.
El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar a este

proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo.
En cualquier organización las personas forman equipos de trabajo, el

propósito del equipo debe consistir en mejorar, en la etapa que le
corresponde, los insumos del proceso y sus resultados, cada uno de sus
integrantes debe tener la oportunidad de contribuir con ideas y planes, pero
debe esperar a que sus mejores contribuciones logren un consenso entre sus
compañeros. No hay que considerar el trabajo realizado en una sesión de
estudio como lo mejor, en la siguiente sesión las personas deben asumir una
actitud crítica frente a los resultados de la sesión anterior, para tener así ideas
cada vez más claras y para avanzar constantemente.
Reflexión:
Es cierto que vivimos en un mundo negativo donde constantemente nos dicen

“que no lo podemos hacer”, que hablar de calidad total desde el punto de vista
de satisfacer necesidades con productos y servicios con cero defectos es una
utopía, que esto es imposible que estaríamos hablando de la perfección y éste
es un ámbito que sólo le pertenece a Dios.
Me surge entonces la pregunta: ¿Quién dice que no podemos ser perfectos?

¿Quién se encargó de “correr” éste rumor? De algo estoy seguro, no fue Dios,
Él nos creó a imagen y semejanza suya, somos la obra perfecta de Él,
entonces porque creer que somos imperfectos.
¡Vivir sin errores!, Sí. Claro que no es fácil por eso es que se ha difundido
éste rumor. Pero está en nuestra naturaleza esa sublime expresión humana que
revela que somos perfectibles, nuestra potencialidad es infinita. Tenemos la
capacidad de equivocarnos, para nunca dejar de aprender, tenemos la opción
de sufrir injusticias para que ofendidos nos levantemos y luchemos por un
espíritu superior forjando un mundo mejor.
Vivimos en un país maravilloso en donde la verdadera riqueza no es ni el

petróleo, ni los extensos litorales, ni su increíble geografía, ni la gran cantidad
de recursos, la verdadera y maravillosa riqueza somos nosotros, porque en
– 34 –
nuestras manos esta la decisión de vivir en la excelencia, que no es otra cosa,

sino la calidad de nuestra actitud, calidad que define a los que trascienden a
su tiempo. El hombre es un ser de realización diaria en constante evolución.
La crítica y los rumores mal intencionados sólo sirven para obstaculizar el

esfuerzo de aquellos que intentan alcanzar la calidad total. No debemos ser de
los que se atemorizan ante la adversidad y el fracaso, de los que nunca
intentan nada, aquellos que siempre tienen pretextos y excusas, que se sientan
pasivamente en el balcón a contemplar el desfile de los triunfadores. Ahora
más que nunca se requieren seres humanos de calidad que estén por encima
de ese caos, son los indispensables para construir una sociedad de Calidad,
seres que no se limiten nada más a criticar lo que está mal, sino seres que
marquen senderos, que encausen el logro de ideales.
De un grupo de 100 personas de 25 años de edad con características similares,

dispuestos a afrontar el futuro con el entusiasmo y fe que da la juventud, lo
más lógico es pensar que con ese empuje el éxito está asegurado, pero ¿sabes
lo que pasa con estas 100 personas 40 años después?:
• 1 de ellos habrá logrado riqueza en todos los aspectos.

• 4 tendrán resuelto satisfactoriamente el problema económico.
• 5 tendrán que trabajar a los 65 años de edad para sostenerse.
• 36 por ley natural estarán muertos, y
• 54 (la mayoría) se encontrarán en la quiebra total o dependiendo de
terceras personas.
Es decir, serán miembros del club de los “40-40-40” (que trabajaron 40 horas
a la semana durante 40 años y se jubilaron percibiendo el 40% de su sueldo).
De modo que, físicamente estarán vivas, pero moralmente muertos, es decir,

sólo el 5 de ellos habrá tenido éxito y el 95% restante habrá fracasado.
La mayoría de la gente actúa por inercia siguiendo la pauta que le marcan los
demás, sin saber exactamente lo que pretende ni como lograrlo, a otros les
afecta el que dirán. El problema radica en que son conformistas, en que su
manera de vivir se basa en “irla pasando más o menos”.
La realidad es que desde que somos pequeños fuimos educados de una forma
negativa, porque nuestros padres no nos demostraron con hechos lo que nos
exigían con palabras.
Es por eso, que la inmensa mayoría de la gente, le echa la culpa a las

circunstancias y en algunos casos llega al extremo de creer que todo se debe a
su mala suerte.
Cuando éramos bebes no existían los imposibles, nuestra curiosidad no tenía

límites, si nos proponíamos alcanzar un objeto que aparentemente estaba
fuera de nuestro alcance, lo intentábamos una y otra vez, sin importar cuántas
– 35 –
caídas sufriéramos para lograr nuestro objetivo. Nuestra mente no estaba

contaminada por el NO PUEDO, éramos entusiastas, alegres y optimistas,
llevábamos implícita la calidad.
La realización es la expresión plena de nuestras potencialidades, y el único

cambio para lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor
de nosotros mismos, el fracaso asimilado hace el éxito, los triunfadores saben
que es el camino más seguro para lograr la calidad total. La madurez es la
gran capacidad del ser humano de cambiar para ser mejor.
Que no nos suceda lo que a mucha gente que quiere tiempo cuando éste se la
ha acabado. ¿Cuál sería el último deseo de un moribundo?, seguramente
pediría una semana más para hacer todo lo que no hizo en su vida.
No necesitamos estar en un lecho de muerte para tomar la decisión de hacer

todas aquellas cosas que no nos hemos atrevido a realizar. Lo único que
necesitamos es valor para intentar ser mejores. “Tu eres lo que piensas que
puedes ser”, recuerda que “el éxito comienza con la voluntad del hombre”.
Debemos ver el amanecer de cada día, pensando en la interesante aventura

que está a punto de iniciar.
Todos los días son diferentes y debemos incorporar a nuestra filosofía el

deseo de vivir el día de hoy intensamente, dando lo mejor de nosotros mismos
y buscando siempre la calidad integral.
2.1.4. IMPACTO ECONÓMICO DE LA CALIDAD TOTAL
Resulta importante, en la formulación de la estrategia de Calidad Total,

incluso ya en el propio concepto, tener en cuenta no sólo la dimensión de
satisfacción del cliente, sino también el aspecto relacionado con la eficiencia
del negocio.
La rentabilidad de la empresa asociada a la Calidad total constituye un

componente imprescindible de estudio que permite evidenciar el impacto
económico de las actividades de mejora de la Calidad Total. Por tanto, es
fundamental el análisis económico en relación a la Calidad total, así como el
concepto de coste asociado.
2.1.5. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD TOTAL
Los principios de la Calidad Total establecen los pilares sobre los que se
fundamenta la estrategia que pretende dar plena satisfacción al cliente en
cuanto producto y al servicio que se oferta.
– 36 –
Figura 2.2 Principios básicos de la Calidad Total
Excelencia. Las empresas serán tanto más excelentes cuanto mejor y antes
ejecuten sus funciones de forma más que correcta.
Conformidad. Este principio básico se refiere a negociar las

especificaciones con el cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al
cliente todo lo que este exige en cada momento, a menos que puedan admitir
hacer frente a un riesgo de continua demanda y exigencia ineficiente para el
negocio. Se debe ofrecer aquello que sea suficiente (o un poco más) para que
se sienta satisfecho y, de esta forma, no se pierda a dicho cliente y la empresa
sea rentable.
Medida. Para avanzar hacia la excelencia, hacia la Calidad Total, se tiene

que mejorar para conseguir hacer nuestra actividad de la mejor forma posible
y con eficiencia. Para ir mejorando continuamente, necesitamos medir lo que
hay que mejorar.
Prevención. Prevenir implica eliminar los fallos en un proceso lo más cerca

posible de su comienzo. No se deberá esperar que ocurra el error para
solventarlo, sino que habría que ser productivo, adelantarse a solucionar un
posible problema antes de que éste se produzca.
2.1.6. REQUISITOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Analizando los principios básicos en los que ha de basarse la gestión por

calidad total, se precisa una serie de condiciones o requisitos fundamentales
para llevar a buen fin su puesta en práctica como estrategia de gestión:
– 37 –
Figura 2.3 Requisitos para la Gestión de la Calidad Total
Entendimiento. Se trata de entender y hacer entender qué es la Calidad

Total. La estrategia de la Calidad Total que se despliegue va a estar muy
condicionada por la definición de la Calidad que constituya el punto de
partida.
Liderazgo y compromiso. Se trata del liderazgo de la dirección de empresa

en todo el proceso, así como de conseguir el compromiso real de todos los
niveles de la organización hacia la búsqueda de la Calidad total con foco en el
cliente (y los proveedores) y la rentabilidad de la empresa.
Integración. Se trata de la integración de la Calidad Total en la estrategia de

la empresa u organización. La calidad total no debe suponer algo superpuesto
a la gestión habitual de la empresa.
Adhesión. Se trata de lograr la incorporación del personal de la empresa en

el marco de la gestión por Calidad Total.
2.2. PRODUCCIÓN ESBELTA
2.2.1. FILOSOFÍA LEAN
La filosofía lean es la manera de diseñar sistemas de trabajo que plasmen

todas las ideas y conceptos de “esbeltez” que tenemos en mente y que
deberían marcar el accionar de toda empresa que tenga por objetivo alcanzar
niveles de eficacia y eficiencia de excelencia, de considerarse una empresa
esbelta o ajustada. Esta manera de ver las cosas se denomina “Lean
Management”, una revolución en el pensamiento de los gerentes actuales.
– 38 –
La filosofía Lean integra todo el sistema productivo de la organización, de

todas las áreas, poniendo énfasis en el diseño de los sistemas sobre la base de
sus prioridades o claves competitivas – costos, calidad, tiempo, flexibilidad y
servicio- prioridades que nunca deben perderse de vista, pues consolidan la
verdadera propuesta de valor de la organización.
La filosofía Lean se focaliza en la eliminación del desperdicio dentro de la

organización. Esto se hace combinando adecuadamente la planificación y los
programas de los sistemas de producción. Aunque las herramientas y las
técnicas que se utilizan son relativamente simples, los esfuerzos para
conseguir una organización Lean requieren un programa interfuncional,
centrado en los procesos y las personas. Para que realmente sean efectivas, las
iniciativas Lean deben abarcar todas las funciones directas o indirectas a lo
largo de toda la cadena de valor, por lo que suele tener un proceso de gestión
del cambio.
2.2.2. SISTEMAS ESBELTOS EN LA ORGANIZACIÓN
Son sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado de cada una de

las actividades de una compañía, mediante la reducción de los recursos
innecesarios y la supresión de retrasos en las operaciones. Los sistemas
esbeltos abarcan la estrategia de operaciones, diseño de procesos,
administración de la calidad, administración de restricciones, diseño de la
distribución física, diseño de la cadena de suministro y administración de la
tecnología e inventarios en una empresa, y pueden usarse tanto en empresas
de servicios como manufactureras.
Los sistemas esbeltos afectan los vínculos internos entre los procesos
centrales y auxiliares de una empresa y los vínculos externos que tiene con
sus clientes y proveedores. El diseño de las cadenas de valor que usan el
método de los sistemas esbeltos es importante para varios departamentos y
áreas funcionales de toda la organización.
El marketing depende de los sistemas esbeltos para entregar productos y

servicios de alta calidad, a tiempo y a precios razonables. Recursos Humanos
debe implantar el sistema de incentivos correcto que premie el trabajo en
equipo. Este departamento también debe reclutar, capacitar y evaluar a los
empleados necesarios para crear mano de obra flexible que pueda operar con
éxito un sistema esbelto. Ingeniería debe diseñar productos que tengan más
partes en común para que se requiera menos operaciones de preparación y se
puedan usar las fábricas enfocadas.
Operaciones es responsable de mantener relaciones estrechas con los

proveedores y de usar un sistema esbelto en la producción de los bienes y
servicios. Contabilidad debe ajustar sus prácticas de facturación y
contabilidad de costos para aprovechar los sistemas esbeltos. Por último, la
– 39 –
alta dirección debe aceptar la filosofía de los sistemas esbeltos y convertirla

en parte de la cultura de aprendizaje de la organización.
2.2.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ESBELTOS
2.2.3.1. Método de Tirón del Flujo de Trabajo

En los sistemas esbeltos se utiliza el método de tirón del flujo de
trabajo, sin embargo el método de empuje de flujo de trabajo
también es utilizado. El método de tirón es aquel en el que la demanda
del cliente activa la producción del servicio o artículo, mientras que en
el método de empuje la producción del artículo se adelanta a sus
necesidades.
La elección entre ambos métodos depende a menudo de la situación.

Las empresas que tienen procesos muy repetitivos y flujos de trabajo
bien definidos de artículos estandarizados suelen utilizar el método de
tirón porque éste permite llevar un control más estricto de los
inventarios y la producción de la estaciones de trabajo. Las empresas
con procesos que tienen tiempos de entrega largos y pronósticos
razonablemente precisos de la demanda, una variedad de productos que
requieren procesos comunes y clientes que no estén dispuestos a esperar
mucho tiempo para recibir el producto, tienden a producir usando el
método de empuje.
2.2.3.2. Calidad en el Origen

Satisfacer sistemáticamente las expectativas del cliente es una
característica importante de los sistemas esbeltos. Una manera de
alcanzar esta meta consiste en seguir una práctica llamada Calidad en el
Origen, que es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la
calidad de los productos en la empresa, gracias a que los empleados
actúan como sus propios inspectores de calidad. La meta es que los
trabajadores nunca pasen unidades defectuosas al siguiente proceso.
Una forma de implementar la calidad en el origen es usar la técnica

Poka Yoque o método e comprobación de errores dirigidos al diseño de
sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizan los errores humanos.
2.2.3.3. Lotes de tamaño pequeño

En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamaño más pequeño posible.
Un lote es una cantidad de elementos que se procesan juntos. Los lotes
pequeños tiene la ventaja de reducir el nivel promedio de inventario en
relación con los lotes grandes. Los lotes pequeños pasan por todo el
sistema con mayor rapidez que los grandes. Los lotes pequeños pueden
intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los programadores
utilizar más eficientemente la capacidad disponible.
– 40 –
2.2.3.4. Cargas de Trabajo Uniformes

Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada
una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Para
lograr cargas uniformes de las estaciones de trabajo en los procesos de
servicio, se usan los sistemas de reservaciones.
2.2.3.5. Componentes y Métodos de Trabajo Estandarizados

En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar
grandes eficiencias si se analizan los métodos de trabajo y se
documentan las mejoras para que todos los empleados los sigan. La
estandarización de los componentes y los métodos de trabajo ayuda a la
empresa a alcanzar los objetivos de alta productividad e inventarios
bajos de un sistema esbelto.
2.2.3.6. Vínculos Estrechos con los Proveedores

Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos de
inventario o poca holgura de capacidad, las empresas que los
implementan necesitan mantener relaciones estrechas con los
proveedores. Los embarques de artículos deben ser frecuentes, con
tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad.
Los usuarios de sistemas esbeltos también saben que es esencial adoptar

una actitud de cooperación con los proveedores. La filosofía de los
sistemas esbeltos es buscar la forma de mejorar la eficiencia y reducir
los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. La estrecha
colaboración entre las compañías y sus proveedores es una situación en
la que todos ganan.
2.2.3.7. Mano de Obra Flexible

Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben
capacitación para desempeñar varias funciones. Una de las ventajas de
la flexibilidad es la capacidad de transferir trabajadores de una estación
de trabajo a otra para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto
éstos se presentan, sin necesidad de recurrir a “colchones” de inventario.
Aunque asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente
disminuye temporalmente la eficiencia, cierto grado de rotación en los
puestos tiende a aliviar el aburrimiento y reanima a los trabajadores.
2.2.3.8. Flujos en Línea

El flujo en línea o continuo es el objetivo final de la producción esbelta
y crear flujos de procesos continuos ha sido la meta de innumerables
proyectos de mejora. Los flujos de proceso continuos son aquellos
donde se produce y transporta un producto (o un pequeño y consistente
lote de productos) en un tiempo determinado, a través de una serie de
pasos en el proceso, tan continuamente como sea posible, con cada paso
haciendo justo lo que se requiere para el siguiente paso.
– 41 –
Figura 2.4 Flujo continuo
2.2.3.9. Automatización
La automatización desempeña un papel importante en los sistemas
esbeltos y es la clave de las operaciones de bajo costo. El dinero que
queda disponible a causa de las reducciones de inventario u otras
eficiencias se puede invertir en automatización para abatir los costos.
Por supuesto, los beneficios son más utilidades, mayor participación de
mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas.
2.2.3.10.Cinco S
Cinco S (5S) es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y
sostener un entorno de trabajo productivo. Representa cinco términos
relacionados, que en inglés y japonés empiezan con S. Estos términos
describen prácticas en el lugar de trabajo que propician los controles
visuales y la producción esbelta.
2.2.3.11.Mantenimiento Preventivo
Por el hecho de que los sistemas esbeltos hacen hincapié en los flujos de
trabajo cuidadosamente ajustados, poca holgura de la capacidad y
escasa presencia de inventario “colchón” entre las estaciones de trabajo,
cualquier tiempo ocioso de las máquinas que no haya sido planeado
suele ocasionar trastornos. Con mantenimiento preventivo es posible
reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas.
– 42 –
2.3. JUST IN TIME (JIT)
2.3.1. INTRODUCCIÓN
La filosofía «Justo a Tiempo» nace y se desarrolla en un determinado

ambiente socioeconómico y cultural, lo que hace interesante su análisis. Sin
embargo, ciertos estudios realizados han desterrado, en parte, algunos mitos a
los que durante algún tiempo se les atribuyó, en exclusiva, el éxito de las
empresas japonesas, ayudando de esta forma a aclarar que la aplicación del
JIT en Occidente es factible.
Algunas razones básicas que favorecieron la implantación del JIT:
Contratación selectiva del personal

La mayoría de las empresas japonesas contratan a sus empleados cualificados
con criterios muy selectivos. Para ello suelen mantener relaciones estrechas
con las Universidades y Otras Instituciones Educativas de la que se nutren de
personal. Ello redunda posteriormente en grandes beneficios para la empresa
a través de las mejoras que los propios trabajadores proponen.
Políticas de promoción y evaluación

Son políticas lentas que buscan, como objetivo prioritario y siempre que ello
sea posible, que los puestos vacantes sean ocupados por promociones de
trabajadores internos a la organización. Se prima en ellas la antigüedad y la
cualificación del empleado. Todo ello ayuda a crear un ambiente relajado y
cooperante entre los trabajadores, nada parecido a los sentimientos de
angustia y competencia que experimentan los trabajadores occidentales.
Sistema de rotación de los puestos de trabajo. Polivalencia de los

trabajadores
Los trabajadores japoneses son adiestrados en los distintos puestos de su área
hasta convertirlos en obreros polivalentes. Una vez conseguida esta
polivalencia desempeñarán de forma rotativa estos trabajos.
Sistema de toma de decisiones compartidas

Siempre que ello sea posible, en las empresas japonesas se intentará que en la
toma de decisiones participen todos aquellos que posteriormente se verán
afectados por las mismas (principalmente en las decisiones operativas). Este
procedimiento, que el inconveniente de su lentitud, ofrece la ventaja de
acrecentar el apoyo a la decisión tomada y aumentar el esfuerzo de todos para
su consecución.
– 43 –
Equipos de producción no sobrecargados

Es normal que los equipos de producción no sean utilizados al 100 por 100 de
su capacidad. Con ello intentan evitar los atascos y las averías, tan
perjudiciales para el buen desarrollo de la producción, y alargar la vida útil
del equipo.
Centros de trabajos limpios y ordenados

Existe un principio japonés que dice así: «Si se limpia el suelo de la fábrica,
se limpian también tos procesos mentales de las personas que allí trabajan».
Aparte de lo anterior, son claras las repercusiones positivas que un equipo de
trabajo limpio y bien mantenido puede tener sobre aspectos tan fundamentales
como la calidad de los productos y el buen funcionamiento de la maquinaria.
Ausencia casi total de inventarios en las plantas de fabricación

Los empresarios japoneses consideran cualquier política que obligue a
mantener inventarios como una política de confort que hay que abandonar, ya
que éstos, además de ser extraordinariamente gravosos para la empresa,
impiden descubrir los problemas reales de la misma y avanzar en su
resolución definitiva.
Motivación del personal

El trabajador japonés suele ser más participativo que el occidental y, además,
se siente como parte fundamental de su empresa. Ello no sólo proviene de la
idiosincrasia japonesa, sino que está potenciado por una nueva visión de los
empresarios japoneses sobre la Gestión de los Recursos Humanos, viendo en
éstos el mayor capital de la empresa y considerándolos como parte funda-
mental en la consecución de beneficios. A todo ello hay que añadir el gran
gasto social realizado por las empresas japonesas (hospitales, guarderías,
viviendas, lugares recreativos, etc.).
Nivel máximo de calidad

En Japón todos los trabajadores luchan contra un enemigo común: los
defectos, llegando a sentirse orgullosos de descubrirlos por el ahorro de costes
que le supondrá a su empresa . Además, por parte de la Dirección, se emplea
plenamente el concepto de calidad global, estando convencidos de que la
calidad no se inspecciona, sino que se crea.
Estrecha relación con los proveedores

Las empresas japonesas consideran a sus proveedores como el inicio de su
proceso productivo, por lo que ven como imprescindible la colaboración con
ellos si ambos quieren triunfar en el destino común que les une.
– 44 –
2.3.2. OBJETIVOS Y ELEMENTOS DE LA FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO
2.3.2.1. Objetivos de la Filosofía JIT
El JIT nace como un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones de

la empresa. Este pretende que los clientes sean servidos justo en el
momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos
de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el
mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de
despilfarro o coste innecesario. Con ello se contribuye a aumentar la
productividad global de la empresa ya mejorar el rendimiento sobre la
inversión efectuada (ROI).
El «Justo a Tiempo» es algo más que un método de planificación y

control de la producción, incidiendo en aspectos tan variados como el
diseño del producto, la organización del proceso productivo, la
consideración de la mano de obra, los métodos de ejecución física del
producto o el control de calidad del mismo. Por todo ello es considerado
como una verdadera Filosofía. Además, por lo utópico de sus metas, el
JIT debe ser considerado como un proceso de mejora continua, donde
diariamente se aborden cambios en la empresa para diseñar las
condiciones óptimas de la fabricación «Justo a tiempo».
En resumen, podemos decir que el JIT acomete todo proceso de

fabricación con dos estrategias básicas:
• Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo
que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un
mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo.
• Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con
la máxima calidad posible.
Georges Archier y Hervé Seryex, con su teoría de los cinco ceros, hacen
una sistematización de las metas planteadas en una fabricación «Justo a
tiempo», de forma que la eficacia de las labores de producción se
pueden medir por su grado de acercamiento a aquéllas.
2.3.2.2. Elementos del Just In Time
Presentaremos a seguir los 9 elementos que se deben llevar en cuenta

para diseñar cualquier proceso bajo la filosofía JIT.
– 45 –
Figura 2.5 Elementos del Just in Time
2.3.2.2.1. El Nivelado de la Producción
Ciertos procesos productivos trabajan con cantidades o

intervalos de tiempo irregulares, ya sea debido a las
inestabilidades de la demanda o a cualquier otra causa. En
este caso, los procesos precedentes, que le suministran
material, necesitarán mantener inventarios de seguridad, o
personal y capacidad extra, que compensen dichas
irregularidades. Es lógico, por tanto, que cualquier sistema
que, como el JIT, intenta eliminar todo tipo de despilfarro en
los procesos de fabricación (trabajando con los mínimos de
inventarios y personal), requiera de una gran estabilidad en
los flujos de producción; así, los distintos componentes y
materiales circularán de forma continua y estable a lo largo
de todo el proceso. Dado que el escenario normal de la
empresa no suele cumplir los requisitos de estabilidad
exigidos, el JIT intenta conseguida elaborando planes y
programas de producción que minimicen las mencionadas
variaciones.
El proceso de planificación de la producción en el JIT sigue
– 46 –
un enfoque jerárquico y suele coincidir en sus primeras

etapas con las de cualquier sistema de planificación
convencional, encontrándose las primeras diferencias
significativas a partir de la elaboración del Programa
Maestro de Producción.
Programa Maestro de Producción (PMP)

Suele tener un horizonte temporal de tres a seis meses. Su
revisión suele ser mensual, ya que este programa debe contar
con mayor nivel de detalle cuanto más cercano esté el mes
planificado del momento actual. Así, mientras que en los
meses más lejanos la producción está agregada por familias,
a medida que nos acercamos al momento actual, los períodos
de tiempo o/y las cantidades se desagregan, de forma que los
períodos más cercanos están subdivididos en días y se
contemplan las cantidades a elaborar de cada producto final
del mix representado por la familia. Por ejemplo, si
suponemos que nos encontramos a 1 de enero, el programa
podría recoger los meses de enero, febrero, marzo y abril.
Para estos dos últimos meses se recogería sólo un plan inicial
para el montaje final basado en previsiones.
Uno de los aspectos más importantes que se derivan del

Programa Maestro de Producción es la tasa media diaria de
fabricación para el proceso productivo (producción del
período/días laborables del período), ya que, como veremos
más adelante, la mayoría de los problemas pueden venir
provocados por sus posibles variaciones. Ya hemos citado
que, al igual que sucedía en el MRP, la primera parte del
Programa Maestro de Producción debe ser firme. En cuanto a
la longitud ideal de dicha porción, dependerá de la
posibilidad de planificar y preparar físicamente el sistema
para posibles variaciones en la tasa media de producción o en
el mix de productos. En cualquier caso, debe adaptarse una
solución de compromiso ya que, por una parte, un período
firme muy largo puede restar capacidad de respuesta ante los
cambios de los clientes y, por otra, un período muy corto
puede no favorecer la regularidad buscada en la fabricación.
Plan de Materiales
A partir del Programa Maestro de Producción, y con la ayuda
de la lista de materiales, se realiza una explosión de
necesidades similar a la estudiada en MRP, pero mucho más
sencilla debido a la estabilidad del PMP. Sin embargo, aquí
no se utiliza como meta esencial para la producción, sino que
su misión es la de advertir a los distintos responsables de los
centros de trabajo, finales o intermedios, así como a los
– 47 –
supervisores de aprovisionamiento, sobre las necesidades

que van a sufrir en un próximo futuro. Los responsables de
cada puesto utilizarán estos programas para prepararse en
cuanto a mano de obra, materiales, componentes,
mantenimiento productivo, etc., se refiere, anticipando así la
organización necesaria para dar cumplimiento al nuevo ciclo
de fabricación requerido. Si, una vez evaluado, el plan no
resulta viable en cualquier parte de la empresa, los
planificadores deberán replantearlo.
Programa de Montaje Final

Los Programas Diarios para el Montaje Final se elaboran a
partir de la parte firme del Programa Maestro de Producción.
Para que éste dé lugar a una carga nivelada, las cantidades a
fabricar durante dicho intervalo se reparten de manera
uniforme a lo largo de todos los días laborables del citado
período firme. La programación sólo se entrega al puesto de
montaje final, ya que éste, a través de la utilización del
sistema Kanban, que analizaremos a continuación, pondrá en
marcha todo el proceso de fabricación, asegurándose una
perfecta coordinación entre todos los puestos de trabajo y
facilitando la fabricación sin stocks.
2.3.2.2.2. Ejecución y Control: El Sistema Kanban

Cuando se trabaja con MRP, el Plan de Materiales es
comunicado a todos los centros de trabajo, actuando éste
como orden y autorización de fabricación. A partir de ese
momento, cualquier centro de trabajo comienza sus labores
de producción, suministrando la fabricación obtenida al
siguiente puesto en el proceso productivo, que debe recibirla
en el momento adecuado, si no aparecen problemas
inesperados. La norma de fabricar los componentes y
enviarlos a donde se necesitan, empujando así el material a
lo largo de la línea de producción de acuerdo con el plan de
materiales, caracteriza al MRP tomo un sistema de empuje
(push), basado en la premisa de que es mejor anticipar las
necesidades antes de que éstas se produzcan.
En estos sistemas, cualquier desviación con respecto a la
programación da lugar a problemas, algunos de los cuales se
pueden transformar en acumulaciones innecesarias de
productos en curso. Además, por actuar de forma
centralizada, y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos
de suministros supuestamente constantes y predeterminados,
cualquier cambio en la programación inicial puede dar lugar
– 48 –
a una serie de dificultades. Para hacer frente a ellas, se

emplea la reprogramación y, en su caso, el mantenimiento de
cierto nivel de inventarios de seguridad. Debido a lo anterior,
en estos sistemas de «empuje», la labor de control de la
producción se concreta en intentar mantenerla dentro del
programa, tomando las medidas oportunas en caso de
observarse cualquier tipo de desviación.
Figura 2.6 Sistema “Push”
Ante estas dificultades de los sistemas de «empuje» existe

una alternativa, la de los sistemas de «arrastre» o «tirón»
(pull), utilizada por el JIT, donde ya no es el proceso anterior
el que decide suministrar los componentes al proceso
siguiente, le hagan falta o no en ese momento, sino que será
el proceso siguiente el que le retire al anterior las piezas
necesarias, en la cantidad justa y en el preciso momento en
que las necesite. Además, para el perfecto control de la
producción, el proceso suministrador sólo estará autorizado a
reiniciar las labores de fabricación cuando se le hayan
retirado un determinado número de piezas terminadas,
debiendo fabricar de nuevo justo esa cantidad. Esto hace que
el programa de producción sólo sea comunicado «como
orden de fabricación» al puesto de montaje final,
desencadenando éste todo el proceso de producción a medida
que retira los componentes necesarios para montar los
productos finales.
– 49 –
Figura 2.7 Sistema “Pull”
El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la

utilización de una serie de tarjetas, normalmente
rectangulares y enfundadas en plástico, que dirigen y
controlan la producción entre los distintos centros de trabajo
(Kanban en japonés significa tarjeta, señal o cartel). Su
primera aplicación se desarrolló en la empresa Toyota en
1975 y se puede definir como un sistema de información
completo, que controla de forma armónica la fabricación de
los productos necesarios, en la cantidad y en los tiempos
adecuados, en cada uno de los procesos que tienen lugar en
el interior de la fábrica.
Aplicación de la Filosofía Justo a Tiempo a las Empresas

de Servicios
Las empresas de servicios comparten con las dedicadas a la

transformación la característica fundamental de añadir valor,
a través de sus procesos, a un input básico, creando un
producto o servicio final en el cual el consumidor encontrará
una determinada funcionalidad o utilidad. Es este
razonamiento, unido al hecho de que el JIT centre gran parte
de sus esfuerzos en la mejora de cualquier tipo de proceso, lo
que justifica que las enseñanzas derivadas de la filosofía
«Justo a tiempo» puedan ser aplicadas, con garantía de éxito,
en las empresas de servicios. Por ejemplo, también en este
tipo de empresas habrá que eliminar todos aquellos procesos
que no aporten valor añadido al servicio final y que, por
tanto, puedan ser considerados como un claro despilfarro.
Si realizamos un breve repaso a los principios básicos del

JIT, comprenderemos rápidamente la gran utilidad que éstos
pueden llegar a tener para una empresa de servicios:
– 50 –
• Sincronización y equilibrio: La sincronización y el

equilibrio que el JIT propugna para las operaciones de la
empresa, de forma que las operaciones y las entregas al
cliente se realicen en los momentos precisos, encuentran
una plena justificación en las empresas de servicios,
donde existe mucha más probabilidad de que el cliente
no acepte un retraso si encuentra otras alternativas.
• Flexibilidad: La flexibilidad que el JIT exige a las

empresas productivas tiene mayor relevancia, si cabe, en
las empresas de servicios, las cuales deben ser
especialmente flexibles, ya que, a veces, será necesario
desarrollar el servicio requerido de forma instantánea y
totalmente ajustado a las necesidades o deseos de un
cliente particular.
• El respeto por el factor humano de la empresa: La

filosofía «Justo a tiempo» considera a las personas que
trabajan para la organización como el mayor capital de la
empresa, y las anima para que aprovechen plenamente
sus capacidades intelectuales. Dicho valor toma mayor
protagonismo en las empresas de servicios, donde una
parte importante de la calidad y el valor que se otorgue al
servicio solicitado dependerá de la pericia y la habilidad
con las que el personal haya desarrollado su trabajo. Es
más, la responsabilidad sobre los procesos de producción
también será mayor en la empresa de servicios, ya que
cualquier fallo en la realización del trabajo será percibido
directamente por el cliente, poniendo en peligro la
continuidad del mismo.
– 51 –
• Proceso de mejora continua: También en los servicios

es necesario un enfoque de mejora continua de los
procesos y de los servicios ofrecidos si la empresa no
desea ver peligrar su presencia en el mercado. En este
sentido, muchas empresas están utilizando grupos de
trabajadores para mejorar la calidad y el valor de los
servicios ofrecidos.
• Atención por la limpieza: Al igual que en las

organizaciones productivas, la limpieza y buena
organización de los centros de trabajo influyen decisiva-
mente en el desarrollo de las operaciones y en la calidad
de los servicios.
• Simplificación del flujo de operaciones: Los flujos de

procesos en fábricas se centran, generalmente, en el
movimiento de los componentes fabricados. En el sector
servicios, los flujos pueden incluir información,
materiales e incluso a los clientes, por lo que su
clarificación y simplificación se convierte en
fundamental para el buen desarrollo de las operaciones.
• Revisión de los equipos y de los procesos tecnológicos:

El mismo cambio que realiza el JIT en las empresas
fabriles hacia máquinas más pequeñas, más universales,
más rápidas, con procesos más simples y sometidas a un
buen mantenimiento preventivo, puede ayudar a las
empresas de servicios a reducir el tiempo de sus
operaciones y a obtener mayor flexibilidad para
desarrollar una línea más amplia de servicios sin reducir
su capacidad.
• Nivelación de la producción: Las empresas de servicios

también empiezan a conseguir cargas de trabajo más
uniformes introduciendo sistemas de reservas, servicios
complementarios e incentivos por utilizar el servicio en
tiempos de menor consumo.
• Cambios en la distribución en planta: La creación de

células de fabricación dedicadas a la elaboración de una
determinada gama de productos está siendo aplicada con
éxito en algunas empresas de servicios. Por ejemplo,
algunos hospitales, en lugar de conducir al enfermo por
todo el edificio para realizarle distintas pruebas y
exámenes, están reorganizando estos servicios en grupos
de trabajo especializados en ciertos problemas. Empiezan
a ser comunes zonas y grupos de personas, que,
– 52 –
constituidas en microhospitales dentro del edificio

general, disponen de todo el material necesario para
tratar enfermedades específicas.
En este apartado hemos intentado demostrar que aunque
el JIT nace y se desarrolla en empresas fabriles, la
racionalidad, de sus principios básicos hace posible su
aplicación (incluso de alguna de sus técnicas concretas) a
las empresas de servicios, como lo demuestra el hecho de
que ya muchas de ellas lo están aplicando con éxito.
2.3.2.2.3. Reducción de los tiempos de preparación (el sistema SMED) y de

fabricación.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) nace

como un conjunto de conceptos y técnicas que pretenden
reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar
en minutos utilizando sólo un dígito, es decir, realizar
cualquier preparación de máquinas en un tiempo inferior a
los 10 minutos.
En su lucha por evitar cualquier tipo de despilfarro, la

filosofía Justo a Tiempo ataca frontalmente cualquier
elemento de plazo de fabricación que no sea estrictamente
necesario. A partir de la descomposición de éste en tiempo
de espera entre procesos, tiempo de transporte y tiempo de
elaboración del lote, el JIT analiza cada componente y
propone medidas para reducirlo.
El sistema SMED debe ser considerado como un método de

mejora continua, de forma que cualquier empresa que lo
adopte deber realizar esfuerzos para conseguir preparaciones
de un solo golpe (OTED: One Touch Exchange of Die) o de
una duración inferior al minuto.
El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En primer

lugar, puede producirse como consecuencia de
desequilibrios en el tiempo de producción; por ejemplo, el
proceso precedente puede tardar más que el siguiente en
terminar una unidad de artículo, con lo que este último
tendrá que esperar hasta que llegue el siguiente ítem a
procesar. El JIT propone reducir este tiempo con una buena
estandarización de la ruta de operaciones y con un perfecto
entrenamiento de los trabajadores de la misma.
– 53 –
En lo que se refiere a tiempo de transporte, éste sería

mínimo si toda la planta de producción funcionase como una
línea equilibrada, donde fluye el proceso fuese unitario y
cada unidad de producto terminado saliese de la línea al
mismo tiempo que las distintas unidades semiterminados
pasan al proceso siguiente. Lamentablemente, esto no suele
ocurrir en la fabricación por lotes si las máquinas de igual
función se agrupan en una sección.
Para la disminución de los tiempos mencionados, tiempo de

espera y transporte, deduciremos que es fundamental la
reducción de la dimensión de lotes de procesamiento. Por
otra parte, es evidente que cualquier disminución del tamaño
del lote permitirá reducir proporcionalmente el tiempo de
ejecución del mismo (tercer elemento del plazo de
fabricación). Puede concluirse, por tanto, que la disminución
del tamaño del lote se convierte en la llave de cualquier
proceso que intente reducir el plazo de fabricación.
A continuación, algunas ventajas derivadas de todo proceso

que acorte los tiempos de preparación de la maquinaria:
• Al permitir la disminución del tamaño de los lotes y, por
tanto, del tiempo de fabricación, se posibilitan
reducciones importantes del nivel de inventarios, a la vez
que se otorga una mayor flexibilidad a la empresa para
adaptar la producción a las fluctuaciones y
modificaciones de la demanda.
• Al disminuir los tiempos improductivos de los cambios,
aumenta la tasa de utilización de la maquinaria y la
productividad.
• Al permitir plazos de fabricación y entrega muy cortos, la
empresa puede dejar de fabricar para almacén y adaptar
su fabricación a los pedidos reales de los clientes.
• Cuando se trabaja con tamaños de lotes muy grandes,
puede darse el aso de que un problema de calidad sea
detectado cuando el lote ya haya recibido las primeras
operaciones del proceso, originando importantes pérdidas
de tiempo y reproceso. Al trabajar con lotes más
pequeños, los problemas de calidad son más rápidamente
detectados y afectan a menor número de piezas.
– 54 –
2.3.2.2.4. Estandarización de las operaciones.

La estandarización de operaciones consiste, principalmente,
en determinar el orden secuencial de las mismas que ha de
ejecutar un operario polivalente al manejar distintas
máquinas, de forma que se obtengan los siguientes objetivos:
• Una alta productividad por utilizar el mínimo de
trabajadores posible y eliminar todas las tareas y
movimientos inútiles.
• Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de
producción. Para ello se basa en la utilización del
concepto de ciclo de fabricación.
• Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en un
curso, a la cual denominaremos cantidad estándar de
trabajo en curso.
Además, en la estandarización de operaciones se ha de tener

en cuenta la seguridad de los trabajadores y la calidad del
producto. Para conseguir estos objetivos, la estandarización
de operaciones trabaja con tres elementos básicos: ciclo de
fabricación de un ítem, ruta estándar de operaciones de un
operario y cantidad estándar de trabajo en curso.
El ciclo de fabricación de un ítem se define como el

periodo de tiempo que transcurre entre la salida de dos
productos finales.
La ruta estándar de operaciones de un operario es el orden

de las acciones a llevar a cabo por cada trabajador en un
determinado ciclo.
La cantidad estándar de trabajo es la mínima cantidad de

actividades u operaciones en curso entre máquinas para que
éstas y los distintos trabajadores puedan operar de forma
simultánea.
2.3.2.2.5. Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad:

Shojinka.
Las empresas suelen tener más de un producto final con
demanda independiente, lo que posibilita que, en
determinados momentos, puedan subir los pedidos de
algunos de ellos y bajar los de otros. Ante una circunstancia
de este tipo, por ejemplo un descenso en la demanda de
– 55 –
algún ítem final, la nivelación en las cargas de trabajo y la

productividad pueden verse afectadas. Ello podría provocar
despilfarros si seguimos manteniendo la misma capacidad de
producción en aquellas líneas que ahora tienen menores
requerimientos. El JIT intenta evitar estas situaciones
implantando el concepto de Shojinka, definido como la
flexibilidad en el número de trabajadores de una determinada
línea para adaptarse a los cambios de la demanda,
manteniendo o aumentando así su productividad. En la
práctica, Shojinka significa que si la demanda de un
determinado producto desciende un cierto tanto por ciento, el
número de trabajadores asignados a su elaboración debe
disminuir en la misma proporción. Es evidente que, para
conseguir dicha flexibilidad, es necesario contar con una
serie de requisitos en el diseño del subsistema productivo.
Concretamente, una distribución en planta adecuada, un
personal altamente formado y polivalente y una mejora
continua de la ruta estándar de operaciones.
a. Distribución de planta en forma de U, su principal

característica es que los puestos de entrada y salida de la
línea se encuentran en paralelo y normalmente
manejados por el mismo operario.
El JIT intenta evitar en sus plantas de producción las

organizaciones por procesos con talleres que agrupan las
máquinas de igual función. En su intento por simplificar
la complejidad de la fábrica, la filosofía JIT propone
organizarla de forma que se faciliten los flujos simples y
unidireccionales de material dentro de la misma.
Organizando la fábrica en líneas de flujos basadas en los

productos intenta que ésta se adapte a un flujo nivelado
de producción. Sin embargo, no todas las disposiciones
por líneas de flujo son igualmente eficaces para
conseguir Shojinka, siendo la más adecuada aquella
denominada Distribución en planta en forma de U.
b. Polivalencia de los trabajadores, para conseguir

flexibilidad en las adaptaciones a los cambios de la
demanda, es necesario que el número de operarios dentro
de una determinada célula pueda variar, adaptándose a
las necesidades reales de cada momento. Desde el punto
de vista del trabajador, esto significa que puede ver
alterada su ruta estándar de operaciones,
– 56 –
incrementándose o disminuyéndose el número de tareas

a realizar o, simplemente, modificándose el orden o
contenido de las mismas. Lógicamente, estos cambios en
las operaciones no se podrían realizar en forma rápida, si
éstos no fuesen multifuncionales, es decir, si no
estuviesen formados para desarrollar una amplia gama de
trabajos.
El proceso de formación de trabajadores polivalentes en

Japón está basado en el denominado Sistema de Rotación
de Tareas, por el que cualquier trabajador recibe
formación y va rotando por los distintos puestos de
trabajo, en ciclos más o menos largos, hasta conseguir
suficiente habilidad en cada uno de ellos.
2.3.2.2.6. Programa de recogida y aprovechamiento de las ideas y

sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones e
incrementar la productividad: Soykofu.
El enfoque JIT dedica grandes esfuerzos a incrementar la
productividad de la planta a través de mejoras graduales en el
proceso productivo, pero igual énfasis pone en desarrollar
estas mejoras conservando un gran respeto por la dimensión
humana. El convencimiento de que son los trabajadores los
que mejor conocen las distintas operaciones de producción,
hace que se les otorgue participación y protagonismo en
cualquier proceso de mejora, instrumentando una serie de
mecanismos para aprovechar sus ideas y sugerencias en
beneficio de la empresa y del propio trabajador.
a. Plan de sugerencias, este plan es un método de

dirección que permite aprovechar los talentos y
habilidades de los empleados, situando en los talleres
buzones en los que éstos depositan sus ideas y
sugerencias relacionadas con la calidad de trabajo. Estas
sugerencias, cuya generación puede estar más o menos
dirigida por los superiores, son evaluadas con la
participación de personal experto, implantándose
rápidamente aquellas que se consideren viables y que,
por tanto, pueden reportar beneficios a la empresa. La
compañía recompensará, monetariamente y
honoríficamente, a la persona que la propuso.
b. Círculos de calidad, por la clara conexión que

mantienen en la filosofía Justo a Tiempo, la calidad de
– 57 –
los productos con la calidad y mejora de los procesos de

producción, los círculos de calidad, nacidos en un
principio para el control de la misma, se han convertido
en la mejor arma de las empresas japonesas para mejorar
los procesos productivos. Actualmente estos pequeños
grupos, formados de 5 a 12 trabajadores, no sólo tratan
temas de calidad del producto, sino también de
eficiencia, distribución en planta, mantenimiento,
reducción de costes, seguridad, etc., convirtiéndolos, por
tanto, en elemento clave en cualquier proceso de fomento
de la productividad a través del aprovechamiento de las
ideas de los trabajadores. No es extraño, pues, que
algunos autores ser refieran a ellos como Círculos de
Productividad.
Otra función importante de los círculos de calidad es la

formación de los trabajadores: por una parte, cada uno
de sus miembros es formado convenientemente en
aspectos técnicos de control de calidad y de mejora de
procesos, posibilitando así que puedan proponer las
mejoras oportunas; por otra, los obreros cualificados
que hayan aprendido una nueva técnica se la enseñan al
resto de sus compañeros, con lo cual el círculo de
calidad se convierte en un elemento fundamental para la
formación profesional de los trabajadores.
Con el plan de sugerencia como con los círculos de

calidas se consiguen las siguientes ventajas:
• Fomentar grupos de estudios en los que participen
mandos y obreros.
• Dinamizar las capacidades individuales, muchas
veces ignoradas o escasamente estimuladas.
• Aplicar los resultados obtenidos al conjunto de la
empresa para conseguir una dirección más eficiente y
un mejor entorno de trabajo.
• Enriquecer la personalidad de los obreros y su
integración y participación en el grupo.
• Contribuir a la formación permanente de los
trabajadores.
2.3.2.2.7. El control autónomo de defectos o Jidoka.

De la definición de la filosofía Justo a Tiempo ya se
– 58 –
desprende que, desde una óptica de servicio al cliente, la

calidad es un fin en sí misma dentro del JIT. Por otra parte,
desde un punto de vista de funcionamiento interno, la calidad
es un elemento clave para asegurar el éxito de una
fabricación pull que pretende trabajar con cero inventarios,
ya que la aparición de productos defectuosos impedirá la
entrega Justo a Tiempo, ocasionaría una serie de despilfarros
no admisibles bajo esta filosofía y no permitirán un flujo
regular y sincronizado de la producción.
“La calidad no se inspecciona sino que se fabrica”
Dentro del control de calidad, algunos métodos basados en la

utilización de inspectores de calidad, presentan los siguientes
inconvenientes:
• Las actividades de los inspectores de calidad están fuera
de las labores de producción, por lo que sus tareas no
incorporan valor añadido al producto.
• Las técnicas de control estadístico que realizan una
inspección a posteriori, eliminando aquellos productos
que no reúnen las condiciones de calidad exigidas,
descubren los defectos, pero no son las más efectivas
para reducirlos.
El muestreo puede ser una forma racional de procurar

eficiencia en los métodos de inspección; pero no asegura la
calidad en sí misma. En su contexto, llega a tener sentido la
fijación de un límite aceptable de calidad, pero no en un
contexto de cero defectos.
No cabe duda que la autoinspección, donde el propio

trabajador inspecciona cada una de las piezas realizadas,
justo en el momento que la realiza, es el método que asegura
una retroalimentación más rápida. En este sentido, podía ser
la técnica más adecuada para los fines perseguidos; sin
embargo, es verdad que presenta una serie de inconvenientes,
además de la necesidad de formación y motivación del
trabajador: este puede realizar juicios de compromiso y
aceptar ítems que deberían rechazarse, o bien cometer
errores de inspección no intencionados. Para evitar estos
problemas, el JIT desarrolla para sus controles de calidad
métodos de autoinspección en la fuente donde el trabajador
está auxiliado por mecanismos que detectan y previenen
– 59 –
automáticamente los defectos. Para referirse a este enfoque

de control de calidad se utiliza la denominación japonesa
Ninben-no-aru Jidoka que significa literalmente
“automatización con mente humana” y a la que nos
referimos de forma abreviada como Jidoka.
2.3.2.2.8. El mantenimiento productivo total.

En una concepción clásica de la fabricación, donde se
utilizan inventarios de seguridad para eliminar
inestabilidades y problemas imprevistos, la avería de una
máquina puede ser solucionada con relativa facilidad antes
de que provoque grandes inconvenientes al resto del proceso.
En estos casos, la gran preocupación es la de obtener el
máximo rendimiento de la máquina durante su etapa de
funcionamiento y procurar que la avería llegue lo más tarde.
Sin embargo, en un entorno JIT, donde se pretende trabajar
con el mínimo nivel de inventarios, cualquier avería de una
máquina, además de influir en una disminución de su grado
de utilización y eficiencia, dará lugar a qué, en poco tiempo,
la que le sigue en el proceso productivo acabe con las
existencias de sus inputs y tenga, a su vez, que pararse. En
definitiva, en un sistema que pretenda trabajar con cero
inventarios las averías no sólo afectan a la máquina que la
sufre, sino que sus efectos pueden extenderse al resto del
proceso productivo, provocando una pérdida de eficiencia
global del sistema y un aumento de los plazos de fabricación.
En el Mantenimiento Productivo Total (MTP) se cuenta

con los trabajadores para intentar aumentar la eficiencia
global del sistema, implicándolos en las tareas de
mantenimiento de las máquinas con las que trabajan. Todos
los trabajadores participan en las labores de prevención,
detección y corrección de las anomalías de diseño y
funcionamiento de las máquinas.
2.3.2.2.9. Relaciones con los proveedores y los clientes.

Así como deben realizarse importantes transformaciones
internas en el proceso productivo y en el comportamiento de
los trabajadores, también se necesitará conseguir cambios
sustanciales en la relación con los proveedores y los clientes
para conseguir la máxima eficiencia de las operaciones. Ello
– 60 –
permitirá ampliar el alcance de la reducción de costes y dar

mayor impulso a la mejora de la calidad.
En un entorno JIT, la red de proveedores ideal debería estar

formada por un reducido número de ellos, ubicado
relativamente cerca de la empresa cliente y con contratos de
suministro de largo plazo. Lógicamente esto debe ser
acompañado de de un elevado grado de seguridad en los
tiempos de suministro y de una alta calidad, además de un
compromiso de entregas frecuentes de mercancías.
Pequeño número de proveedores. En el Justo a Tiempo se

intenta agrupar los suministros en pocos proveedores, cada
uno de los cuales elaborará varios tipos de artículos
pertenecientes a una misma familia. Con ello, la producción
de cada proveedor individual puede alcanzar volúmenes
importantes que justifiquen inversiones para mejorar su
proceso productivo. Además, se podría, pues, acceder a
ciertas economías de escala al reducir sus costes fijos
unitarios y con ello el precio de venta a la empresa cliente si
éste se negocia en base al coste de fabricación.
El único riesgo que conlleva la mencionada concentración es

el aumento de dependencia de las empresas proveedoras; sin
embargo, este riesgo quedará reducido si, por una parte, el
proceso de selección de proveedores se realiza de forma
adecuada y, por otra, la empresa cliente le presta suficiente
apoyo y asistencia técnica para estabilizar y mejorar sus
procesos productivos, mostrándoles el camino para
incrementar su calidad, fiabilidad y flexibilidad.
Contratos de suministro a largo plazo. Bajo el JIT se

estimula la firma de contratos a largo plazo con los
suministradores, ya que, si la estabilidad en el tiempo que
proporciona este tipo de contrato se le suma el importante
volumen de pedidos como consecuencia de la agrupación de
suministros, la empresa se convertirá en un cliente
importante para el proveedor, que intentará satisfacer
debidamente sus promesas de entrega. Además, este tipo de
contratos proporciona la suficiente estabilidad al proveedor
como para animarle a emprender procesos de mejora, y
facilita que en la negociación de de las condiciones puedan
incluirse no sólo aspectos de precios, sino de calidad y
– 61 –
condiciones de entrega.
Cercanía geográfica del proveedor. Cualquier

disminución de la distancia entre la empresa cliente y la
proveedora facilita las entregas más frecuentes de lotes más
pequeños. A esta ventaja, que es acorde con la operativa del
JIT, habrá que añadir que, de esta forma, cualquier problema
(por ejemplo de calidad) que hiciese no aceptar el envío,
sería descubierto antes y, alertando al proveedor, afectaría a
menor número de unidades, con lo que se evitarían
problemas y despilfarros tanto para el proveedor como para
el cliente.
2.3.3. LA TEORÍA DE LOS CINCO CEROS
Figura 2.8 Los cinco ceros perseguidos en el JIT
Cero defectos
La calidad bajo la filosofía «Justo a tiempo» significa un proceso de
producción sin defectos en el que ésta se incorpora al producto cuando se
fabrica. Se parte de un concepto de calidad total, incorporando ésta de la etapa
de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación. No es de
extrañar que una filosofía, que busca la eliminación de cualquier coste
innecesario luche por eliminar los costes adicionales de una mala calidad:
costes por reproceso y rectificación, por errores que hay que corregir, por
asistencia posventa, por productos inservibles, por las devoluciones a
proveedores, por stocks de seguridad, por pérdida de rendimiento, por pérdida
de imagen de la empresa y por el control «policial». Además, las mismas
condiciones que favorecen un proceso de fabricación libre de defectos vienen
a aumentar su productividad. La evidente relación productividad y calidad
estriba, simplemente, en que «menos defectos» significa «más producción»,
sin el correspondiente incremento en los costes.
En la fabricación «Justo a tiempo» se utilizan máquinas que producen piezas
de calidad uniforme, se concierta una calidad del 100% con los proveedores,
– 62 –
se crean programas participativos con incentivos que promuevan mejoras de

la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo,
y, por último, se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de
producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la
factoría.
Cero averías (o cero tiempo inoperativo)

En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento
necesario y justo en la cantidad requerida, y todo ello sin mantener
inventarios, es lógico que cualquier avería de la maquinaria sea considerada
como algo «diabólico» que puede provocar el incumplimiento de los
objetivos. La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita
mediante la elección de una distribución en planta adecuada, con programas
permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal
polivalente, bien formado y motivado. Por otra parte, en el JIT, el
adiestramiento del trabajador es una práctica generalizada para poder
solventar los pequeños problemas que, con frecuencia, se presentan en el
curso de la jornada de trabajo: tareas ordinarias de mantenimiento, supervisar
equipos, buscar continuamente formas y modos de eliminar las potenciales
interrupciones, etc. La perseguida con todo ello es muy simple: evitar retraso
por fallo de los equipos durante las horas de trabajo.
Cero stocks
La filosofía «Justo a tiempo» lucha contra cualquier política de empresa que
implique mantener altos inventarios, al considerar a los stocks como el
derroche más dañino, como la estrategia de confort que hay que empezar a
abandonar ya que, además de los costes que implican, vienen a disimular
diversos problemas, tales como: incertidumbre en las entregas de los
proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks,
demanda incierta, cuellos de botella en recursos clave, etc., evitando de esta
forma que podamos luchar contra ellos y buscar así su solución definitiva.
Cero plazos
En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que comercialicen
primero gozarán de la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca.
Además, para poder reducir los niveles de stock y conseguir flexibilidad de
adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir los ciclos de
fabricación de los productos. Por tanto, es crítico eliminar al máximo todos
los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de
espera, de preparaciones y de tránsito.
Cero papel (o cero burocracia)

El JIT, en su lucha continua por la sencillez y eliminación de costes
superfluos, entabla una batalla permanente contra la «fábrica oculta». En ese
sentido, intenta eliminar, en la medida de lo posible, cualquier burocracia de
la empresa. Además apuesta por captar y distribuir la información a través de
– 63 –
ordenadores que agilicen la captación, actualización, transmisión y acceso

desde las distintas divisiones funcionales a la información almacenada en las
bases de datos corporativas, lo cual simplifica considerablemente las tareas
administrativas.
2.3.4. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA JUST IN TIME
El JIT, como sistema de gestión de la producción, encuentra su campo de

aplicación preferente en las configuraciones productivas repetitivas de
unidades discretas. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda
estable, con gama de productos/opciones reducida, rutas de fabricación fijas,
proceso de fabricación simple y rápido y estructura de productos lo más plana
posible. Sin embargo, el hecho de que el escenario anterior sea el ideal para la
aplicación completa de la filosofía JIT, no implica que sus distintos principios
o técnicas (eliminación de los despilfarros, calidad máxima, etc.) no sean de
aplicación general a cualquier tipo de empresa.
En cuanto al proceso de implantación, hoy en día contamos con la experiencia

acumulada de muchas empresas que lo han realizado satisfactoriamente. Sin
embargo, estas experiencias positivas y la aparente sencillez de sus principios
no deben confundimos, ya que su proceso de implantación necesita de
esfuerzos importantes y sostenidos que, si se realizan de forma adecuada,
pronto se verán recompensados con resultados positivos, a veces
espectaculares.
Fases del Proceso de Implantación
Fase previa: Educación directiva y creación de un equipo para la

implantación.
Esta primera fase es crucial, pues el éxito o fracaso de la aplicación dependerá
en gran medida de las decisiones que se adopten en ella. En un primer
momento debe existir una compresión profunda de los principios del JIT, de
sus posibles beneficios y de los escollos de la implantación, por parte de
ciertas personas clave del organigrama de la empresa. Estas actuarán
posteriormente como fuerza motriz para que la compañía acepte la filosofía
JIT, participando en la educación preliminar de los altos cargos de la empresa.
Con esta educación preliminar, donde es posible que sea necesario el apoyo
de especialistas externos, se pretende informar al resto del personal clave y a
la Alta Dirección sobre el JIT. Debe proporcionárseles una visión global y
objetiva de la filosofía, de las fases necesarias para ponerla en práctica y de
los probables costes y beneficios; del mismo modo, se les hará comprender
que poner en práctica el JIT será una verdadera revolución y, por tanto,
comportará cambios fundamentales en el funcionamiento de la empresa.
El sistema no puede aplicarse con propiedad sin una completa comprensión
de los principios en los que se basa. Adicionalmente, es importante
embarcarse en su aplicación solamente después de que se haya obtenido una
– 64 –
clara comprensión de cómo encajan las técnicas individuales en el cuadro

global». Después de la educación preliminar, los altos directivos de la
empresa querrán saber con más exactitud cuáles son las ventajas concretas
que se espera conseguir con el JIT y cuál su coste de consecución, por lo que
será necesario realizar un análisis coste/beneficios.
Este análisis no suele ofrecer demasiados problemas, ya que, como se verá

más adelante, JIT suele ofrecer muchas ventajas a un coste relativamente
bajo. Superado lo anterior, es fundamental conseguir un fuerte compromiso
por parte de la dirección de la empresa, ya que, sin él, fallará posiblemente el
proceso de implantación. La dirección debe ser consciente de que la
aplicación del JIT va a imponer muchos cambios de actitudes (por ejemplo, el
parar voluntariamente la línea de producción ante cualquier anomalía), por lo
que debe estar dispuesta a admitir estos cambios y, además, a facilitarlos a
través de su autoridad, formal y psicológica, al resto de los mandos y personal
en general. Sin este alto nivel de compromiso es preferible aplazar la
implantación del JIT.
Como último paso de esta fase previa, es necesario crear un equipo de perso-
nas, dinámico y de calidad, para preparar un programa realista de
implantación. En las empresas más grandes, este programa debe concentrarse
inicialmente en una planta piloto para obtener la experiencia de una
aplicación sin el largo tiempo de espera que implicaría una aplicación en toda
la empresa.
Educación para el JIT

En esta fase habrá que extender la educación sobre el JIT a todo el personal
de la empresa, haciéndole consciente de los cambios que la implantación
supondrá. Dado que el JIT requerirá un mayor uso de su experiencia e
inteligencia como parte fundamental para conseguir el éxito de la firma, debe
garantizarse una plena asimilación, consiguiendo que cambien las actitudes y
percepciones de todo el personal respecto a sus propios papeles y
responsabilidades. El grado de éxito de la implantación será directamente
proporcional a lo generoso del proceso de educación seguido, de forma que
un programa recortado pondrá en peligro a todo el sistema. Aparte de
conseguir el entusiasmo de todos los trabajadores en el proyecto, un buen
programa de educación debe conseguir, pues, dos objetivos:
a. Proporcionar una comprensión de la filosofía JIT y de su aplicación a la

industria.
b. Que los empleados empiecen a aplicar el JIT en su propio trabajo diario.
Por último, no debemos olvidar que JIT es una filosofía de mejora continua
de las operaciones de la empresa, por lo que el proceso de educación no debe
acabar una vez implantado el sistema, sino que debe ser concebido como un
proceso de educación continuo.
– 65 –
Mejorar los procesos

En esta tercera fase se emprenderán los cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo y que, de no llevarse a cabo,
harán difícil, si no imposible, conseguir resultados con el JIT. La totalidad de
estos cambios ya han sido estudiados con profundidad en los apartados
anteriores y, en resumen, son los siguientes:
• Aplicación del sistema SMED para reducir los tiempos de preparación y

facilitar la disminución del tiempo total de fabricación y el tamaño de los
lotes de procesamiento. En este sentido «es importante la visita a alguna
fábrica que haya adoptado con éxito el sistema SMED. El primer paso es
estar unívocamente convencidos de que los cambios SMED son factibles.
Si se dice a los trabajadores de la planta que cambios de útiles que
necesitan dos horas pueden completarse, por ejemplo, en seis minutos, el
99% de ellos no lo creerán; incluso si lo creyesen, pensarían que tales
mejoras requerirán equipos más sofisticados o grandes incrementos de
costes. Sin embargo, si estas personas pueden observar un cambio de
útiles SMED en la realidad y examinar el equipo, se asombrarán de que
con unas medidas tan sencillas se puedan producir unas reducciones de
tiempo tan importantes. La comprensión será instantánea y sus ideas
cambiarán revolucionariamente»
• Cambiar la distribución en planta, encaminándose a conseguir líneas de

flujo que, conectadas entre sí, permitan la igualación, sincronización y
operaciones de flujo «pieza a pieza».
• Poner en marcha un plan de mantenimiento productivo que haga innecesa-

rio mantener inventarios de seguridad para paliar las averías de las máqui-
nas.
• Conseguir un manejo multiproceso por parte de los empleados, para lo

cual es necesario dotar a los mismos de una formación que los haga
polivalentes.
• En conexión con los aspectos anteriores, conseguir un mix de productos

con un programa nivelado.
Mejoras en el control
Los resultados globales de la aplicación del JIT dependerán en gran medida de
la forma en que se controle el sistema de fabricación. Ya sabemos que la base
de control de producción del JIT es el propio sistema Kanban, el cual, a través
de la disminución de los inventarios en la planta, saca los problemas a la luz y
obliga a su resolución. Además, como parte fundamental en la mejora del
control, habrá que ejecutar programas de calidad que permitan una inspección
del 100 por 100 en la fuente, para lo cual habrá que instalar mecanismos que
detecten por sí mismos cualquier producto defectuoso o anomalía de
funcionamiento.
– 66 –
Relaciones con proveedores/clientes

Esta es la quinta y última fase de cualquier proceso de aplicación del JIT,
siendo fundamental para cualquier empresa que quiera obtener el máximo
beneficio de la misma.
En cuanto a la duración del proceso de implementación, se recomienda que éste

no se haga de forma apresurada, aunque se disponga de todos los recursos
necesarios para hacerlo, ya que los cambios que se requieren son tan
fundamentales que lleva tiempo asimilar sus implicaciones y absorber la
filosofía en el funcionamiento cotidiano de la empresa. Un año, contando a
partir de la consolidación de la primera fase, puede ser la duración óptima para
desarrollar el resto de las etapas comentadas anteriormente. La Figura 2.5
muestra cuál puede ser la secuencia lógica de realización de dichas fases,
pudiendo observarse cómo las distintas actividades pueden desarrollarse en
paralelo, dado que la mayoría requiere personal diferente.
Figura 2.9 Fases para la correcta implantación del JIT
– 67 –
3. TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA Y TEORIA DE RESTRICCIONES
3.1. TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC, del inglés Theory of Constraints)
Mejora continua en la teoría de restricciones

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los años 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto

para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, sólo se mueven a
la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad
para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto, las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato.
El libro La meta, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones

(TOC - Theory of Constraints), donde la idea medular es que en toda empresa hay,
por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo
las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más
ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones.
Esta metodología se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que
le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su meta,
son en general criterios de decisión erróneos.
– 68 –
Producción: como mejorar con TOC

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización
de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar
dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput (rendimiento); pero como
este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en
ellos, dando origen a su programa “OPT” que deriva en “La Teoría de las
Restricciones”.
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la

planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser
vendidas. La razón es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de
operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se
definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a
esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la
capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la
demanda del mercado.
Figura 3.1 Ejemplo TOC en producción. Solución ideal
Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100
unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100
unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios
balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los
recursos con la demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso

productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los
gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el
throughput.
Figura 3.2 Ejemplo TOC en producción. Reducción de la capacidad de producción del recurso 1
– 69 –
Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad
de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica
inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: Goldratt distingue dos fenómenos
denominados
A. Eventos Dependientes
B. Fluctuaciones Estadísticas
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes
de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es
necesario que el recurso productivo número dos fabrique 100 unidades y antes que
éste, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir

sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los
niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como son: calidad de la
materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía
eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la

planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de
inventarios.
Figura 3.3 Ejemplo TOC en producción. Fluctuaciones estadísticas
Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y
en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios),
Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y
Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que con la identificación y adecuada gestión de las

restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del

sistema.
Se identifican 2 tipos de restricción:
Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de

manufactura y la disponibilidad de materias primas.
– 70 –
Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por
ejemplo: reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se
analice.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin
violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario
romper con varios paradigmas. Los más comunes son:
• Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independientes en lugar de

una cadena.
• Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable,
en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (throughput).
• Requerimientos de una gran cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de
pocos relevantes.
• Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en
base a metodologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto”.
La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de

un método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el
sistema de medición se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la
meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se
realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos
Operativos (GO).
El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del

personal, el desarrollo de soluciones propias y el trabajo en equipo. TOC favorece la
aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de
la utilización de consultores externos.
Enfoque Sistemático del TOC
a. Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo
las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra
etc.
b. Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la

mayor producción posible de la restricción.
c. Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al

ritmo que marca la restricción (tambor).
d. Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de

mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. tercerizar
– 71 –
e. Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso a. para

trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
3.2. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)

Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente
manera:
1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de

entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega
y las ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en
cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.
Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en

particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En
caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste
ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo.
Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos
mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias
ventajas, entre ellas:
• Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin

perder el control.
• Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la
transmisión de las fluctuaciones aleatorias.
Bases del Modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR
reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta.
El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que
es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará
establecer “un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Este
amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se
produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el
inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse
la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda”
desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la
cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta
produciendo el cuello de botella.
– 72 –
Figura 3.4 Etapas del Modelo DBR
Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y sólo una es cuello de
botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero
formando el producto final.
a. El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta
tratando de atender.
b. El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no
son C.B.
c. Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez
que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada
operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando
termina la operación anterior.
d. Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las
perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e. Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los
dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será
más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella.
f. El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo,
partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente
precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de
que estén programadas para ser utilizadas en el C.B.
g. Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de
manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para
la siguiente operación.
h. De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que
satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las
operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo,
no afecta el throughput de la planta.
i. Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del
producto que forma parte del producto final a través del ensamble.
j. Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la
operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el
producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de
ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las
partes que no pasan por el C.B.
– 73 –
Establecer el “Drum Beat”
La primera actividad sería la identificación de los Recursos con Capacidad

Restringida (CCR´s). La determinación del Programa Maestro de Producción (MPS)
de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR´s, se realiza
de la manera siguiente.
Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su
capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el
tamaño del lote de producción, y el de transferencia.
Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de

la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del
pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes
pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de
inventario menores, pero mayor manejo.
Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de

producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los
cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de
inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de
producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a
procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del
anterior.
Determinar el “Rope”
La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las

acciones requeridas para soportar el MPS.
El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante

que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados
Schedule Release Points. Además de los CCR´s, éstos son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en

qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo
en gran medida al momento de hacerlos disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en

productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivación de recursos y la
asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y
cuánto producir, y en qué secuencia.
– 74 –
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes

que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte
puede originar sobre-utilización de recursos o “stealing” de materiales.
La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del “Correcaminos”,
esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que
el mecanismo de control de las operaciones (Buffer Management) indique otra cosa.
Fenómeno del cuello de botella:

Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él,
que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo:
El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt distingue dos tipos de
recursos productivos:
• Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la

demanda que hay de él.
• Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda
que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que
utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, lo que
determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La
clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí
balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor
productivo cuello de botella. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica
descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los
inventarios y los gastos de operación innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en

realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de
trabajo, instalaciones) pero sólo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados
restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta
interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las
compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y
comprensibles para sus complejos problemas.
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida

de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta
analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de
Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a
las empresas industriales.
– 75 –
3.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)
proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto:
• Los Proyectos serán terminados más rápidamente.

• La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un
medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la
microadministración.
• Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un
método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.
• Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de
proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional
utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.
Tipos de restricción:
Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de
generar dinero.
Todo sistema o empresa tiene restricciones.
1. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por

el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los
factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
2. Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de

materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programación, asignación o calidad.
3. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

satisface la demanda requerida de ellos.
4. Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y

control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste
sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.
5. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que

limitan la generación de throughput.
6. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La

actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.
El plan de implementación:
Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s)
– 76 –
CCR: Cualquier recurso el cuál, si no es administrado y programado adecuadamente,

es probable que origine una desviación en el flujo planeado del material o producto
en la planta. Un CCR puede ser un Recurso Cuello de Botella o no.
Enfoque para Sincronizar la Producción

El propósito es el satisfacer las expectativas de throughput administrando
eficientemente inventario y gastos operativos.
El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema

Drum-Buffer-Rope (DBR).
La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro de

Producción (MPS).
El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en las CCR´s. Esta

establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir
compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por las CCR´s se
denomina Drum (tambor).
La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer

factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se daría a través de
incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time buffer.
La programación final de la producción se completa con la programación de los

requerimientos de materiales y demás recursos que no son CCR´s. Esto se lleva a
cabo a través de un procedimiento conocido como Rope.
Las empresas de lucro tienen, ante todo, una función social que es: crear más y
mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer
manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro sistema"
(empresa, región, estado, país, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener
dicha función social las empresas necesitan generar valor agregado y a este
normalmente le llamamos utilidades.
Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna

relación con la generación de utilidades. Esta meta normalmente se expresa como
Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero
invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la
empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico
Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el "REI" ya que considera el
rendimiento por acción.
Como se muestra en la Figura 3.5, La Meta va acompañada por algunas "Condiciones

Necesarias" como: 1) satisfacción de clientes y proveedores, 2) satisfacción de
empleados y trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecología), 4) flujos de efectivo y
algunas otras (no más de 9 en total).
– 77 –
Figura 3.5 Condiciones necesarias para alcanzar La Meta
La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones necesarias"
que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es
importante notar que "La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones
Necesarias" sólo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la
meta de la empresa sea siempre una proposición "ganar-ganar". De esta forma es
como se logra la mejora continua de dicha meta.
En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa

puede seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando verdaderamente
reflejen directamente lo que es importante de dicha condición necesaria.
Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero
definir algunos parámetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros":
#1 El Dinero Generado o "Truput" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y

el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el período de tiempo que se trata
(normalmente por mes).
#2 El Dinero Invertido por el sistema o "Inventario" (I), que comprende el valor de

los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas,
incluso las cuentas por cobrar.
#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende

todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energía,
depreciaciones, impuestos, y todo lo demás.
Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de
una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:
Utilidad = T – GO
Rentabilidad = (T-GO)/I
Dada la ecuación de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual
– 78 –
y el banco está prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la

Inversión" REI = 10%.
Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que
toda la organización los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar
favorablemente.
Algunos de ustedes dirán "a mí no me parece bien que toda la organización sepa las
utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos
medidores en forma de relaciones, como por ejemplo:
Productividad = T/GO
Rotación = T/I
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son sólo números, pero están 100%
directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante ya
que es la única variable que queremos mejorar a infinito.
Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será manejar
el flujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad
del flujo de material a través de las plantas también tiene un impacto significativo en
toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabón
significativo.
Los tiempos de entrega al cliente, reducidos crean una previsión más confiable, o
algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables de la planta
minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando así la
capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún más.
Un flujo de material más rápido a través de la planta, así como la sincronización de

ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuación de políticas
de tamaño de lote, también crea requerimientos estables para los proveedores -
haciendo que las respuestas de estos sean mejores.
Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos

deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los edictos
corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado momento en una planta
se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con su simplicidad,
le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinación global.
– 79 –
Cadena de Abastecimiento
Un fabricante generalmente está atrapado entre compras y distribución. Aunque todos
los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma
eficiente, el Objetivo del Gerente de Logística es coordinar esos eslabones hacia el
objetivo común de entregar los productos al cliente en la forma más rápida y
predecible que sea posible. Como muestra la Figura 3.6, el valor relativo agregado
por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qué eslabones son críticos
depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.
Figura 3.6 Valor Relativo Agregado en distintos eslabones de la cadena de abastecimiento
Administración de la Demanda y Control de la Distribución. Por ejemplo, si usted

fabricara productos como jabón o pasta dentífrica, el eslabón crítico en su cadena de
abastecimiento es la distribución. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener
los productos correctos en la góndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un
supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribución creada para
asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las políticas de pedidos en su red
de distribución pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de
producción. Como es posible si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades,
porque aunque sólo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mínimo de 100,
según indica la política, y súbitamente hay una falta de capacidad.
Aún cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de

manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de ésta. Este problema se incrementa
cuando usted tiene varios niveles en su red de distribución, cada uno tratando de
seguir su propia política.
El resultado, la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no
están donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribución le falta una
manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la planta sin
demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de información de nivel
empresarial en tiempo real.
– 80 –
Administración de Cadenas de Abastecimiento Complejas
Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomésticos

o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de
productos y un flujo complejo de estos en su planta. Aún si la demanda fuera estable
y los suministros fueran confiables, usted todavía tendría un problema de
administración compleja en sus manos.
Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización y

gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es
grande, y aún así en los puntos de ensamble críticos faltan partes. Usted fabrica en
lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos.
Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan
rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e
inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y
estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una
solución robusta para la cadena de abastecimiento sólo puede construirse alrededor
de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos.
Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de programación, ejecución y
planeamiento basada en conceptos de la Teoría de las Restricciones desarrollada por
el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más efectivo para administrar esas plantas.
La Contabilidad del Throughput

a) Modificación de las técnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la
exposición de resultados en algo que da en denominar “contabilidad del throughput”.
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al “mundo del
throughput”, contraponiéndolo al “mundo de los costos” y criticando los métodos
convencionales de identificación y determinación de costos.
c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del

throughput.
d) Planificación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo que

luego se hace extensivo a otras variables.
¿Y qué significa contabilidad del throughput? En su libro “La Meta” E. Goldratt

sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber
si una empresa está ganando dinero son
a) Utilidad Neta
b) Rendimiento sobre capital Invertido
c) Flujo de caja
– 81 –
Pero ocurre, que el ámbito donde E. Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las
plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya función
era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se vinculaba con
la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente
divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente importante, puesto que
demuestra claramente que todo el desarrollo de E. Goldratt se realizó en un ámbito
industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia de otras áreas, que
evidentemente la empresa tenía.
Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa:

ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad
instalada, buscando una plena absorción de los costos, alejan a la planta industrial de
la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de
productos terminados, ó el de producción en proceso, ya sea si el cuello de botella es
la demanda ó alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias
descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un

concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su
conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma más
eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el
objetivo de una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo
para el comedor, la vigilancia o la administración.
Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se
utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las
características de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de
parámetros que, según él, significan lo mismo en términos de meta:
a) Throughut
b) Inventarios
c) Gastos de Operación
No importan los nombres que E. Goldratt haya utilizado para los parámetros. Lo
importante es saber qué entiende por cada uno de ellos
Troughput
Es la velocidad a la cual el “sistema” genera dinero a través de las
ventas. Una unidad producida y no vendida no genera troughput.
Según E. Godratt esta definición operativamente se entiende como:
Precio de Venta – Costo de Materia Prima
Inventario
Es todo el dinero que el “sistema” ha invertido en comprar cosas que
espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea su
objetivo. Se incluye el factor residual de los bienes de uso.
– 82 –
Gastos de Operación
Es todo el dinero que el “sistema” gasta en transformar el inventario en
troughput.
Nótese que se menciona la palabra “sistema” en las definiciones de cada uno de los
parámetros; y se recuerda que para E. Goldratt este término significa: planta
industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se verá más
adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinónimo de
empresa.
En síntesis, E. Goldratt define: un parámetro para el dinero que ingresa (throughput),

otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un
parámetro para el dinero que sale (gastos de operación).
A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que se

aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación,
poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los parámetros; de esta
manera:
Throughput – Gastos de Operación = Ganancia Neta
Throughput-Gastos de Operación Rendimiento sobre Capital

Inventarios = Invertido
Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican

desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia
neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan
los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los
inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente
el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el
capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.
– 83 –
CASOS
– 84 –
CASO 1
Artesanías Modulares Martins
Javier Aguinaga, Gerente General de Artesanías Modulares Martins, en la reunión mensual

de gerencia, cuestionaba fuerte y directamente al Gerente de Producción; al Gerente de
Mercadeo y Ventas y al Gerente de Compras y Almacenes, ante el informe del Gerente de
Finanzas; de cómo era posible que habiendo aumentado la colocación de pedidos por parte
de los clientes, contar con exceso de materias primas y materiales para atender toda la
demanda y con personal altamente calificado en la planta, el nivel de ingreso no era el que
se esperaba y estaban perdiendo participación de mercado!!
Artesanías Modulares Martins se fundó en el año 1987. El padre de Javier, Don Martín,
trabajaba como Gerente General de una Cadena de tiendas de venta de muebles de madera
al detalle e instó a su hijo Javier a que se animara a incursionar en el rubro de la fabricación
de muebles, y que hasta que se consolidara la empresa, él lo apoyaría. Javier no pensó
mucho en ello, pues estaba por terminar su carrera en la facultad de Ingeniería y vio una
muy buena oportunidad de enrumbar su vida profesional. Javier ya había trabajado
anteriormente en diversas fábricas de muebles por lo que le era familiar la industria, y así lo
hizo.
Durante los primeros dos años la empresa se consolidó y experimentó un crecimiento

moderado pero seguro y, gracias a esto, a finales del año 1989, Javier financió, a través de
un banco, su primer local propio de alrededor de 500 m2 y con el que tenía en ese momento
más del doble de la capacidad que necesitaba.
En Diciembre del año 1990, un año después de la compra del local, la economía del país
donde vivía Javier sufrió una fuerte recesión un descenso de todas las actividades
económicas e industriales, siendo los hechos más notorios (i) una fuerte ola de despidos y,
(ii) una reducción de la capacidad adquisitiva de la población a la cuarta parte.
En enero del año 1991 Javier, con una deuda que debía seguir pagando y ante los hechos
ocurridos hacía poco más de un mes, se dio a la búsqueda de nuevas oportunidades para su
negocio, no podía quedarse esperando sentado que se recupere la economía, sabía que tenía
que encontrar cómo diversificar y aprovechar cualquier oportunidad que el mercado
ofreciera en ese momento tan difícil.
Javier pensó, si ya tengo capacidad instalada y en este momento tengo capacidad ociosa,
porqué no incursionar en diseñar y fabricar muebles bajo pedido? Casi de inmediato
– 85 –
empezó a hacerlo, empezó a diseñar y producir muebles para amoblar las casas de sus
amigos. Este hecho le produjo un cierto temor, pues al fin y al cabo no podía quedar mal
con ellos, se estaba jugando más que reputación, la amistad.
Cuál no fue su sorpresa cuando vio como rápidamente se incrementaban los pedidos de esta
nueva línea de productos, pues los amigos estaban referenciándolo a otras personas y éstas
solicitaban sus servicios. Él asumió que este hecho solo podía deberse a la calidad del
trabajo que realizaba, por lo menos eso es lo que él pensaba.
Poco tiempo después, y ante una solicitud de uno de estos nuevos clientes, aceptó diseñarle
y construirle una ampliación en la terraza de su Penthouse, todo madera, ubicado en el piso
20 de un moderno edificio de departamentos. Javier nunca había hecho esto antes, debía
involucrarse con construcción civil, pero en ese momento sentía que podía hacer de todo!,
así que aceptó el reto de inmediato. El esfuerzo de este nuevo proyecto le demandó
demasiado tiempo y recurso, comprometiendo la producción y las entregas de los otros dos
tipos de producto. Esto se mantuvo constante en el tiempo, razón por la cual se había
generado cierto malestar en los operarios.
Al finalizar el año 1991 el volumen de ventas de la línea al detalle se había recuperado y

representaba en ese momento aproximadamente el 50% del valor total de venta, los
muebles a pedido el 30% y la construcción 20%. Mayores detalles en el anexo 1 y 2.
El layout de la planta seguía una distribución por producto, lo cual le había resultado
altamente conveniente para la producción de sus muebles al detalle, pues la alta
repetitividad en las actividades facilitaba que el tiempo de ciclo de producción sea el menor
posible y le aseguraba colocar el producto final cumpliendo con las fechas que habían sido
previamente acordadas con sus clientes.
La política que había establecido Javier era no incrementar el número de operarios

principales (carpinteros y ebanistas), y si fuera necesario, contratar ayudantes y aprendices
para que apoyen a cada uno de los operarios si fuera necesario. Esto desencadenó que cada
uno de ellos solicitara hasta 4 nuevos aprendices y/o ayudantes para poder continuar con la
programación, lo cual la mayoría de las veces no se cumplía. Además, Javier había dictado
un política que no se podía tercerizar parte de la producción, porque sentía que podía
perder el control y la calidad de sus productos.
Javier, salió de la reunión después de conversar con el comité de gerencia y fue

directamente a la planta a ver qué sucedía. Lo que vio no le gustó nada: producto en
proceso disperso por toda la planta, producto terminado no despachado y no almacenado,
materias primas e insumos almacenados a la intemperie y sin el debido control, algunas
– 86 –
máquinas que no estaban trabajando porque los materiales aún no eran liberadas de las
estaciones anteriores. Lo que era claro es que no tenía capacidad suficiente para todo y
seguían aumentando los pedidos. Se dirigió al área de contabilidad y vio que habían
cuentas atrasadas de cobro, materiales que no entregaban por falta de pago, en fin, todo
estaba muy diferente a lo que esperaba encontrar.
Javier está bastante descorazonado. Convocó a una reunión urgente para la primera hora
del día siguiente a todo el comité de gerencia. Quería saber qué había pasado pero, sobre
todo, quería saber por dónde empezar.
Anexo 1
Proyección del incremento de la demanda en los próximos años
Tipo 1992 1993 1994 1995
Muebles al detalle 25% 20% 15% 15%
Muebles a pedido 40% 30% 25% 20%
Construcción 30% 35% 40% 50%
Anexo 2
Rentabilidad y utilización de recursos por proyectos o lotes de producción
Tipo Rentabilidad Utilización
Muebles al detalle 30% 25%
Muebles a pedido 50% 50%
Construcción 100% 80%
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CASO 2
La Alegría de Kenyi
Kenyi Kanashiro silbaba alegremente al entrar a su oficina, sintiéndose extraño pues sólo
llevaba 4 semanas como Director de Aseguramiento de la Calidad. Toda esta última
semana estuvo fuera de la planta, en un interesante seminario llamado “La Calidad en el
nuevo Milenio”, dictado por el departamento de capacitación corporativa para gerentes de
la calidad de plantas manufactureras. Kanashiro esperaba dedicarse ahora con entusiasmo
a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1,200
personas.
Kanashiro asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Marco Herrera, su colaborador

inmediato, Gerente de Control de Calidad, y le preguntó cómo había transcurrido la
semana pasada. La sonrisa silenciosa y el “muy bien” de Herrera hicieron que Kanashiro
se detuviera.
No conocía muy bien a Herrera y no sabía si debía indagar con mayor profundidad.
Todavía se sentía muy inseguro sobre cómo comenzar a establecer una relación con él, ya
que a Herrera no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kanashiro, pues en su
evaluación decía “magníficos conocimientos técnicos; le falta habilidades gerenciales”.
Kanashiro decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había pasado;
Herrera respondió: “Nada!, simplemente otro típico ´arreglo´ (significa situación normal,
todo arreglado) de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea
Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta
tecnología). Se encontró un poco de presión alta en algunas de las latas durante el segundo
turno, pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con
el programas de entregas!” Como Kanashiro aún no se había familiarizado con la planta y
sus productos, le pidió a Herrera que le explicara con más detalles; Herrera prosiguió:
Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado de las latas, y se presurizaron
por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad) de clasificación psi. La tasa
de producción todavía a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en
la mitad del turno. Martín Apolo (el inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos
que decían “retener” en las cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del
– 88 –
turno para anotar los rechazos, Waldo Simón, el supervisor de primera línea, estaba junto
a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex
rechazados; los rótulos “retener” de los rechazados ya no estaban. Él le dijo a Martín que
habían oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había
regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada caja hacia abajo y
había desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le informó a Martín
que la planeación estaba presionada por el producto y no podían demorarlo enviándolo al
área de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima
vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Martín no consignó por escrito lo
sucedido, sino que vino a verme hace tres días y me lo contó. Estas cosas suceden de vez
en cuando y le dije que verificara con mantenimiento para estar seguros que se ajustara la
máquina de llenado; y hablé con Waldo y le dije que la próxima vez que sucediera algo
así debía enviar el producto a retrabajo”.
Kanashiro no sabía qué decir, pues no sabía si lo que acababan de contar era grave o no.
Cuando llegó a su oficina recordó lo que le había dicho Miró Quesada, el gerente general,
cuando lo contrató. Le advirtió a Kanashiro sobre la “falta de actitud de calidad” en la
planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además, Miró Quesada hizo
énfasis en los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad,
nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Kenyi,
cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas de
calidad. ¡Esta espiral descendente de calidad-productividad-volumen de ventas tiene que
terminar.
El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en

manos del cliente y todos se habían olvidado del asunto. Parecía haber problemas más
urgentes por atender, pero el incidente seguía molestando a Kanashiro. Sentía como si el
departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le
pareció que esto era una cachetada personal por parte de la división de manufactura. No
quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer? Kanashiro
se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana
entera a hablar con la gente.
Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente información:
1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser

trasladado a la sección de entregas hacía dos semanas. No había recibido una
– 89 –
capacitación formal en esta labor, pero Waldo le estaba mostrando cómo operar el
equipo in situ. Cuando Martín verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al
operador y éste sólo supo sobre el material rechazado por boca de Waldo después de
terminado su turno.
2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular del equipo

automático de llenado se había comprado dos años antes para utilizarse en otro
producto. Se había cambiado a la línea Greasex hacía seis meses y la división de
mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes para que
pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había sido
diseñado para eso. Esto implicó diseñar un cabezal especial de llenado. No se había
programado ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de una
cabeza sensible, que se habían reemplazado tres veces durante los últimos seis meses,
porque debían mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estándar era
de 15% del tiempo real de ejecución.
3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata
Greasex, diseñadas por un vendedor para este nuevo producto con una orden de afán,
generalmente presentaban pequeñas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba
problemas cuando se trataba de encajar la parte superior de la lata. Un incremento en la
aplicación de presión en la cabeza de llenado por ajuste e mantenimiento había resuelto
el problema de protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas de la boquilla a
pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablarían con el
representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la próxima vez que
visitara la fábrica.
4. Del departamento de diseño de producto y empaques. La lata diseñada especialmente

para Greasex tenía curvas para que el usuario la pudiera asir fácilmente. Este cambio,
promovido por la inspección de marketing, destacó Greasex entre sus competidores por
su apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban importante. No se había realizado
ninguna prueba sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en
la hidromecánica de llenado desde una cabeza de alta presión. Kanashiro tenía la
corazonada que el nuevo diseño estaba actuando como un venturi (succión creada por
la portadora) cuando se llenaba, pero el diseñador del paquete dijo que eso era muy
improbable.
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5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de hecho, Simón lo había

convertido en chiste, jactándose de cómo cumplía la cuota de producción en
comparación con los otros capataces y otros supervisores de turno. El gerente de
manufactura pensaba que Simón era “uno de los mejores capataces que tenía... siempre
cumplía con su producción”. Es más, los documentos para su promoción reposaban
sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kanashiro entró a su oficina. Se
estaba considerando la posibilidad de promover a Simón a supervisor de turno. El
gerente de manufactura, actuando bajo presión de Miró Quesada con miras a mejorar
los costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizó con Kanashiro, pero dijo que el
área de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión, que fue lo que Waldo
hizo manualmente. “Pero hablaré con Waldo sobre el incidente”, dijo.
6. Del departamento de marketing. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró

para ganarles a los competidores y se estaba preparando una campaña publicitaria
tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de órdenes de
pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex
prioridad en la lista de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía
suspender la fabricación del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las
especificaciones porque “es mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quién le
importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más
de presión? Necesitamos participación en el mercado en ese segmento de alta
tecnología”.
Lo que más le molestaba a Kanashiro era el asunto de seguridad de la presión alta en

las latas. No tenía la forma de saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o si
Simón las había desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del
fabricante, que Herrera le había mostrado, indicaban que la presión alta que había
detectado el inspector sólo había utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar
las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no había problema
de seguridad con el producto, ¿podría Kanashiro garantizar que esto no volvería a
suceder?
Sin siquiera salir a almorzar, Kanashiro se sentó en su oficina y reflexionó sobre los
sucesos de la mañana. El seminario de la semana anterior se había referido al papel de la
calidad y la productividad, a la creación de una nueva actitud y al reto de la calidad,
pero ¿acaso había dicho qué hacer cuando se presentara una situación como ésta? Había
– 91 –
dejado un muy buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía estaba
comprometida con la importancia de la calidad y a él le interesaba asumir ese reto.
Kanashiro había exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura,

marketing e investigación y desarrollo, y era uno de los directores que reportaban
directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía exactamente qué debía
hacer o no, o inclusive, qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.
– 92 –
CASO 3
Figura 1
Figura 2
– 93 –
Figura 3
– 94 –
CASO PARCIAL
INDUSTRIAS ELÉCTRICAS SEGUS
Jorge Campos se sirvió otra taza de café y se dirigió al despacho de Pedro Jasawi, luego de
pasar media noche en vela con la duda de poder manejar "el problema" con Pedro, el
Gerente General que lo había contratado un mes atrás como Gerente de Calidad de
Industrias Eléctricas SEGUS.
Jorge estaba convencido que la forma de lograr algo era hacer las cosas bien. Por tal razón
siempre propuso que se implementaran generosos programas de garantía, en la convicción
de que si producción hace su trabajo como es debido, la empresa no tendrá que
preocuparse por sus costos de garantía, dado que éstos prácticamente no habrán de existir.
La política de observar altos estándares de calidad le había sido muy útil en su anterior
empleo, en el que siempre gozó de un excelente concepto y fue promovido varias veces.
En su oportunidad SEGUS había sido líder en la fabricación de productos eléctricos de alta

calidad, pero, por una combinación de causas, su reputación había caído considerablemente
en los años recientes. A Jorge le entusiasmó la chance de ayudar a reposicionar la empresa.
El muy buen sueldo que le ofrecieron y el hecho de responder directamente a Pedro Jasawi
lo persuadieron de que SEGUS estaba seriamente decidida a recuperar su posición en el
mercado. A Jorge se le asignó gran parte de la responsabilidad de alcanzar dicha meta.
"Entra Jorge, y siéntate", dijo Pedro. “¿Así que tuviste ya un problemita en la planta? Yo te
dije que este trabajo iba a ser duro ¿Cuál es el problema?"
"Hubo una situación confusa mientras yo estaba afuera la última semana. Como pienso que
podría ocurrir otra vez, quisiera que no pospusiéramos su discusión".
"De acuerdo, vamos el grano".
"La última semana, mientras estaba en el seminario de calidad en Río de Janeiro; Eugenio
Pardo quedó a cargo del grupo de control de calidad en mi lugar. A principios de la semana
hubo problemas con los ventiladores 5051, el último juego de paletas en el eje tenía fallas.
Tuvieron que rechazar cinco pallets de ventiladores.
– 95 –
Aparentemente hubo un pedido muy urgente, por lo que se sacó gente de otras líneas para
ensamblar los ventiladores. Pero nadie los puso al tanto de todas las especificaciones. De
tal manera, se la pasaron colocando tantas arandelas de empuje como cabían en el eje y, en
lugar de darle una luz de un diezmilésimo, le dieron cero. Por lo que no tenían el juego
necesario.
Siguiendo las normas de calidad establecidas, Eugenio los rotuló como fallados y los puso
a un lado para reprocesarlos, pero Virginia Mayer tomó parte en el asunto. Ella consideró
que demandaría demasiado tiempo desarmar y volver a armar los ventiladores, así que
resolvió desplazar a presión las partes mal armadas y hacer girar los ventiladores a máxima
velocidad para lograr por la fuerza la luz requerida.
Pero nosotros sabemos que haciendo eso se comprometen las especificaciones de

resistencia de las arandelas".
"Bien, en teoría eso es cierto. Pero yo no sé hasta que punto. De todos modos Jorge, estoy
de acuerdo contigo. Trabajar así no es la forma de hacer las cosas".
"No señor, en mi criterio no lo es. Yo supongo que Eugenio trató de hacer entrar a Virginia
en razones. El conoce lo que yo pienso acerca de la calidad y trató de proceder de acuerdo
a mis pautas. Pero Virginia se hizo cargo de la situación. Como Superintendente de
Producción ella impuso su jerarquía a Eugenio y éste dejó el tema en sus manos. Bien,
como sabe, los ventiladores en cuestión fueron despachados el jueves pasado".
“¿Discutiste ya el asunto con Virginia?”, preguntó Pedro.
“No, no aún. Eugenio me puso al tanto del tema recién ayer. Estoy dispuesto a hablar con
ella, pero antes deseo estar seguro que mi postura es la correcta. ¿No tiene acaso mi
departamento la última palabra acerca de todo la que despacha la empresa?”
"Jorge, a nosotros nos pasa lo mismo que a cualquier empresa. Tenemos cuotas de
producción, tenemos presupuestos, tenemos planes de marketing. Desde luego que
deseamos fabricar un buen producto, pero no estamos dispuestos a perder hasta la camiseta
por hacerlo. Me parece que tú y Virginia van a tener que profundizar el tema. Yo pienso
que puedes manejar esto muy bien para llegar a buen puerto."
– 96 –
Jorge salió descorazonado por la respuesta de Pedro. Después de todo, en la entrevista de

reclutamiento Pedro le había asegurado que SEGUS estaba comprometida en serio a
renovar su vocación por la calidad. Pero no parecía que la idea hubiera llegado hasta el
piso de la fábrica, allí donde las prioridades realmente se hacían valer.
El personal de planta era muy leal a Virginia. Según Eugenio Pardo, ellos la habían
ayudado a menudo a recuperar productos rechazados y ubicarlos rápidamente en el canal
de expedición para cumplir con las cuotas. Jorge estaba ansioso por confrontar sus
opiniones con ella. Era tarde ya ese mismo día cuando la vio por la planta e inició la
conversación. No quería ser rudo, pero sí hacerle saber que no estaba nada feliz con lo
sucedido la semana anterior y que no deseaba que volviera a ocurrir.
"¿Cómo anduvieron las cosas en mi ausencia?", preguntó.
"Hubo algunos problemas, pero al final nos las ingeniamos para sacar adelante un par de
órdenes bastante grandes e importantes."
"Entiendo que anduvieron escasos de operarios de ensamble."
"Siempre estamos cortos de ensambladores, pero estás en lo cierto, la semana pasada el

ausentismo fue particularmente alto y tuvimos que hacer malabares para cumplir las
cuotas. ¿Estás al tanto de las promociones especiales?".
“ Oí algo, pero no en detalle."
-"Ventas lanzó una promoción especial de temporada tanto para mayoristas como
minoristas. El plan busca responder a un nuevo producto que está lanzando un competidor.
Estamos tratando de preservar la participación en el mercado."
"Eugenio me dijo que tuvimos algunos problemas con los 5051."
"Sí, los de Ventas nos estuvieron presionando por ellos. Lo único que oímos durante toda
la semana fue: Entreguen!.. Entreguen!..
"Pero algunos de los productos fueron rechazados".
"Bien, las arandelas de empuje estaban demasiado ajustadas. Pero, como sabrás, si se
hacen andar los ventiladores por un rato, se liberan lo necesario como para darles luz
– 97 –
suficiente. Tendrías que haber estado aquí con todos aquellos ventiladores prendidos. Era
todo un espectáculo."
"¿Pero no es que andando demasiado ajustados se arruinan las arandelas y se fatiga el

metal?"
"Bueno, no estoy muy segura de ello'.
Jorge quedó anonadado con las respuestas de Virginia, especialmente porque él se sentía
muy seguro en los temas técnicos, después de todo, había tenido formación de Ingeniero.
Virginia había comenzado como operaria de producción y había ascendido desde allí.
Aunque Jorge llevaba solo un mes en SEGUS, estaba seguro de entender la ingeniería del
producto mejor que Virginia.
"Yo no deseo hacer una gran cuestión de un asunto ya concluido, pero no me parece una
buena idea alcanzar las especificaciones de ese modo. En casos así, debiéramos
recomenzar desde el principio".
"Muchachito, yo no puedo disentir con ello, pero ten en cuenta que alguna gente comenzó
a trabajar el lunes, esa misma tarde ya estaba ensamblando partes. Apenas si tuve tiempo
de mostrarles donde tenían que colgar sus abrigos".
“Pero ¿no se entrena a los nuevos operarios? En mi anterior empresa se hacía un

entrenamiento rotativo. Así la gente estaba preparada para cubrir distintos puestos”.
“¿Tú sabes cuán grande es nuestro departamento de Capacitación? ¿Estás al tanto de la

rotación de nuestro personal? Nosotros estamos felices si contamos con una persona que
sepa como hacer la tarea. Además, hay todo tipo de problemas con los materiales
comprados. Las arandelas, desgraciadamente, no son siempre idénticas".
“¿Qué te hace decir tal cosa?”
“Ponte a colocarlas en el eje del ventilador y después me cuentas. Un ventilador tiene cinco
arandelas y tiene cinco milésimos de luz. Otro tiene cinco arandelas y veinte milésimos de
luz. Si me preguntas por qué, te diré que Compras está adquiriendo las arandelas más
baratas que puede encontrar".
– 98 –
“De acuerdo, si la variación es mínima, los ensambladores pueden ajustarla al colocarlas,

concedió Jorge.
"¿En serio? Nosotros no podemos usar un micrómetro cada vez que ponemos una arandela
de empuje en un eje. Nunca cumpliríamos las órdenes. La hoja de materiales especifica
cinco arandelas para el 5051 y entonces nosotros las ponemos. De vez en cuando, un
operario se olvida de colocar alguna. Como la última semana, cuando anduvimos a las
corridas. Alguna gente que no había trabajado en la línea de montaje por meses, ponía
cinco, seis o siete; sin embargo, se las arreglaban para ajustarlas en el eje. Pero,
normalmente, las arandelas son cinco. Mira, Jorge, si tú quieres medir las arandelas que
usamos, yo sería muy feliz. Soy la primera en poner el hombro para cumplir con los
objetivos establecidos”.
"Yo no tengo ningún interés en andar midiendo arandelas, pero deberíamos controlar la luz
antes que los ventiladores sean sometidos a la prueba final de control de calidad. Tomaría
sólo un segundo hacer el ajuste durante el ensamble, y tú sabes cuanto tiempo toma
reciclarlos".
“No es lo que tengo en mente, precisamente. Sin embargo, yo sigo órdenes de proceso que
vienen de Ingeniería. Ese es mi trabajo. No voy a cambiar arbitrariamente el
procedimiento. ¿Tú sabes que nosotros despachamos un 95% de las órdenes en fecha?
Estamos orgullosos de tal récord. Ventas nos dice que nuestra performance de entregas es
la que nos mantiene en el negocio. Y yo no quiero perder eso”.
Si bien la conversación con Virginia terminó amistosamente, Jorge tomó conciencia que
estaba lejos de tener el tema bajo control. Así, volvió a su oficina meditando acerca de cual
seria el próximo paso a dar.
– 99 –
CASO 4
Estrangulando a General Motors con el poder del JIT
La huelga de 9 días efectuada por el sindicato United Auto Workers (UAW) en el taller de
matrices de General Motors (GM) en Lordstown, Ohio acabó, pero no así las
consecuencias de ella.
Se recuperó la dinámica diaria y se transportaron gruesos rollos de acero desde las

siderúrgicas de Wheeling y Pittsburg, mientras los trabajadores de Lordstown pudieron
estampar las tapas de la maletera del Cadillac, los parachoques del Saturno y los soportes
de los faros de los autos Buick. Todo ya parecía que había regresado a lo normal. Pero la
huelga de los 2300 empleados, para protestar contra el plan de GM de cerrar el taller de
herramientas y de matrices, será larga y amargamente recordada como una confrontación
contra el JIT de GM.
La batalla fue muy costosa, dejando inactivos a 43.000 trabajadores de GM en siete estados
y afectando a la producción de 14 modelos de GM. La pérdida financiera de GM excedió
los 50 millones de dólares. Pero irónicamente, el UAW utilizó una de las piedras angulares
de la estrategia de producción ajustada del JIT de GM contra ella: el suministro justo a
tiempo de las partes. JIT, en teoría, elimina la necesidad de una costosa acumulación de
partes. La fábrica GM de Lordstown adoptó el JIT 18 meses antes.
“Se ha convertido en una gran arma... el hecho es que, just-in-time pone todo el poder de
UAW en un solo lugar”, dice el analista de Detroit, Arvid Louppi. Los suministros se
mantienen tan ajustados que a veces tienen que volar helicópteros hacia y desde la fábrica
cargados con entregas JIT.
Los huelguistas de la fábrica de Lordstown dicen que la errónea ejecución de esta política
es la razón por la cual la fábrica permanece tan ineficiente y vulnerable a un cierre.
– 100 –
CASO 5
Gestión de Inventarios
¿Qué se persigue al definir un Indicador de Desempeño (ID)? Está claro que el mero hecho
de definir el ID no logrará mejorar el desempeño. Pero, como algunas personas piensan, si
algo se mide puede administrarse. ¿Tiene alguna dificultad con la afirmación anterior? Si
logro medir algo, he empezado a administrarlo. Parece muy razonable. A mí me parece.
Ahora ya puedo tomar acciones que se reflejarán en cambios del ID, que algunos
identificarán como buenos y otros como malos. Ahora sí que llegamos a una contradicción:
los mismos efectos son interpretados de distinta manera por distintas personas o para
distintas circunstancias.
Para ilustrar lo que quiero decir, consideremos el caso de una institución con un Servicio y
con dos procesos, el A y el B. Cada proceso está a cargo de un funcionario. El proceso A
recibe los Inputs, los procesa y entrega el subproducto a B, que a su vez lo procesa para dar
lugar al Servicio Terminado (ST). Supongamos que podemos medir la capacidad de cada
proceso en unidades de ST. Un ejemplo de esto puede ser una institución que tramita
permisos de utilización de servicios, primero se ingresa al sistema y se verifica la
información y, si está correcta, después realiza la autorización para la utilización del
servicio. Ambos procesos pueden expresar sus respectivas capacidades en número de
expedientes por día.
Para medir el desempeño de cada funcionario, el supervisor del área ha decidido registrar
la producción de A y B por separado, para que comparándola con sus respectivas
capacidades se pueda registrar la eficiencia de cada proceso.
Para el supervisor, que quiere controlar el costo en cada proceso, está claro que una mayor
eficiencia es mejor, así que establece bonos de producción por eficiencias altas..
Si ahora les digo que el proceso A puede procesar 100 expedientes por día (u/día) y el B, a
su máxima capacidad, solamente 50 u/día. ¿No sería lógico decirle al funcionario en A que
se limite a 5 u/día para mantener la línea de producción equilibrada? ¡Pero el funcionario
en A vería reducida su eficiencia a 50%! Adiós bono de producción.
El supervisor, a estas alturas muy confundido, ve que su ID debe ser máximo en B y no así
en A. Ahora ¿cómo debe administrar? Intuitivamente ve que le conviene que A no tenga
una máxima eficiencia. ¿Pero cómo condice esto con sus bonos por eficiencia? Si sigue así,
el funcionario en A empezará a mentir sobre su real capacidad, de modo de mostrar
– 101 –
mejores eficiencias. Es decir, administrando con su ID ha logrado administrar bien el

proceso B y mal el proceso A, y todo al mismo tiempo.
¡Qué paradoja! Se define un ID para controlar el costo y se logra lo contrario.
– 102 –
CASO 6
Figura 4
– 103 –
CASO FINAL
En una ciudad se tiene una producción diaria de 126 ton. de basura, de las cuales 47%
corresponden a material reciclable, referido a objetos o residuos sólidos de papel/cartón,
plástico, vidrio y metales. A través de campañas promocionales se ha instruido a la
población para depositar esa parte de la basura en bolsas separadas. De esta forma, la
primera selección es realizada por el “productor de basura” en un proceso que
denominamos de “generación de materia prima”. El segundo paso, de “transporte de
materia prima”, consiste en recolectar ese material y llevarlo a una Estación de Selección,
utilizando camiones especiales que circulan por la ciudad una vez por semana. Es posible
flexibilizar el volumen recolectado de basura reciclable, actuando en la fase de generación
de materia prima, a través de campañas publicitarias y/o aumentando la frecuencia de visita
de los camiones.
La media de los programas de colecta selectiva de basura indica que es posible recoger
10% de la basura total producida. Así, la Estación de Selección ha sido dimensionada para
una capacidad de 12 ton./ día. En esta Estación la basura reciclable pasa por el proceso de
separación, clasificación y comercialización. Para ello, se cuenta con 22 auxiliares
operacionales, 1 coordinador y un responsable por la comercialización. La figura muestra
el flujo de producción dentro de la estación.
Recepción y Preselección.
Los camiones son recibidos dentro de la Estación en el área de recepción, situada próxima
a una faja transportadora. En un tablero, dos personas hacen una preselección, retirando
objetos voluminosos, los cuales son transportados directamente en carritos hacia las cuatro
áreas de la planta (papel/ cartón, metal, plástico y vidrio). Luego, las bolsas se abren y se
tira la basura reciclable en la faja transportadora.
Proceso de Selección.
Es ejecutado por 9 personas. A medida que la basura se desplaza en la faja, pares de
personas van separando cada tipo de material, el cual se coloca en carritos. La velocidad de
la faja está regulada a 12m/min.
Transporte para preparación del producto terminado.

Los carritos son transportados a las 4 diferentes áreas de la Estación.
Eliminación de residuos.
Los residuos del proceso de selección son transportados para un relleno sanitario.
– 104 –
Preparación del producto terminado.

En cada una de las áreas de transformación trabajan dos personas, existiendo prensas
específicas para cada tipo de material. En el caso del vidrio, se usan trituradoras en lugar
de prensas. La prensa hidráulica está destinada a papel/ cartón, pero puede ser utilizada
también para metales o plásticos. La basura seleccionada se comercializa en sacos con las
especificaciones mostradas en la tabla.
Llegada de
camiones
Recepción
Prensa Prensa
Plásticos
Papel /
Prensa
cartón
Hidráulica
Triturador 1 Prensa
Vidrios Metales
Triturador 2
Relleno
Sanitario
Figura. Esquema de Estación de Selección
Tabla. Especificaciones de producto terminado

Material Peso del Saco (Kg) Dimensiones (cm.)
Papel 65 50 x 50 x 70
Plástico duro 33 50 x 50 x 70
Cartón 77 55 x 50 x 70
Plástico Blando 72 65 x 50 x 70
Alumínio 34 50 x 50 x 70
Lata 69 47 x 70 x 50
Vidrio 47 ½ lata de vidrio picado
– 105 –
Existe un área de almacenamiento interno de 58 m2 y otra externa de 117 m2. Así, se

recolecta toda la materia prima, se procesa, se almacena y después se busca los clientes
para el producto terminado.
Comercialización.
Es hecha por una persona. La clientela está constituida por dos fábricas de plástico, una de
vidrio, una de metales, una de aluminio y varios intermediarios. Estos últimos han tenido
una utilidad expresiva con este tipo de negocio y dominan el mercado.
Establecer recomendaciones, a la luz de los dos modelos vistos en el curso, para diseñar
adecuadamente el proceso productivo.
– 106 –

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CURSO

2. GESTIÓN DE LA CALIDAD, PRODUCCIÓN ESBELTA Y FILOSFÍA JUST IN TIME

3. TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA Y TEORÍA DE RESTRICCIONES

La forma como administramos nuestros recursos productivos representa un factor crítico

1.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

1.1.1. Estrategia Corporativa

La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo

Generalmente, esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales:

1. Se define por la alta dirección en una organización.

La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de

1.1.2. Selecciones de estrategias

Figura 1.1. Decisiones fundamentales en la selección de la estrategia corporativa

Misión. Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades

a la pregunta ¿Para qué existe la organización?

Entorno. El entorno en el cual compite una empresa cambia continuamente y

Recursos y Fortalezas. Son aquellos que la gerencia toma en consideración

a. Fuerza de trabajo. El entrenamiento y la flexibilidad en la fuerza de

b. Instalaciones. Contar con instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y

c. Conocimientos financieros y de mercado. Una organización que sabe

d. Sistemas y tecnología. Las organizaciones expertas en sistemas de

Figura 1.3. Recursos y fortalezas a considerar en la selección de la estrategia

1.2. PRIORIDADES COMPETITIVAS

Una estrategia de operaciones focalizada en el cliente refleja un claro entendimiento

Figura 1.4. Prioridades competitivas

Entre las prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones pueden

Costo 1. Operaciones de bajo costo

La segunda prioridad en términos de calidad, la calidad consistente, mide la

sistemáticamente las especificaciones que han contratado, que han llegado a

La segunda prioridad de tiempo, la entrega a tiempo, mide la frecuencia con

La tercera prioridad de tiempo, la velocidad de desarrollo, mide la rapidez

Servicio al cliente se basa en la preocupación constante por las preferencias

La dedicación al servicio del cliente puede revolucionar la forma en la que

1.3. GESTIÓN DE PROCESOS

1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las

2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la

La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los

Las decisiones de procesos también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

• Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

1.4. PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los

Figura 1.5. Principales decisiones sobre procesos

La decisión sobre la Selección de Procesos depende de los volúmenes y el grado de

La Integración Vertical es el grado en que el sistema de producción o la instalación

La Flexibilidad de Recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo

La Intensidad de Capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

1.4.1. SELECCIÓN DE PROCESOS

La Selección de Procesos determina si los recursos se van a organizar en torno

Figura 1.6. Influencia de la estrategia de flujo, la personalización

Proceso de producción intermitente (o por trabajos).

Proceso por lotes.

1.4.2. INTEGRACIÓN VERTICAL

Cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro

Figura 1.7. Ejemplo de Integración Vertical en una Panadería

La integración hacia atrás representa un movimiento que avanza corriente

La integración hacia adelante significa que la empresa adquiere más canales

Ventajas de la integración vertical

La administración debe mirar corriente arriba hacia sus proveedores y corriente

Ventajas del outsourcing

Existen ahora dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia