UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA

MARÍA
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍAS
FÍSICAS Y FORMALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO TOPITOP.

ESTRATEGIAS EN LA INDUSTRIA

DOCENTE: Ticse Villanueva, Edwing Jesús

INTEGRANTES:
 Aguayo Mazuelos, Adriana Carolina
 Esquivias Catacora, Diego Fernando
 Lira Visaga, Shantall
 Monge Apaza, Adriana Maryori
 Salinas Rivera, Sol
 Verano Farfán, Vandra Nichole

AREQUIPA
-2021-
Contenido
1. Situación General de la empresa Topitop.............................................................................. 8
1.1. La Empresa.................................................................................................................... 8
1.2. Situación Actual ............................................................................................................ 8
2. Visión, Misión, Valores y Código de Ética de la empresa Topitop .................................... 10
2.1. Antecedentes ............................................................................................................... 10
2.2. Visión .......................................................................................................................... 11
2.3. Misión ......................................................................................................................... 11
2.4. Valores ........................................................................................................................ 11
2.5. Código de ética ............................................................................................................ 12
3. Análisis Externo de la empresa Topitop.............................................................................. 12
3.1. Intereses nacionales ..................................................................................................... 14
3.2. Análisis del Entorno PESTEL ..................................................................................... 14
3.2.1. Político ................................................................................................................ 15
3.2.2. Económico........................................................................................................... 16
3.2.3. Social ................................................................................................................... 16
3.2.4. Tecnológico ......................................................................................................... 17
3.2.5. Ecológica ............................................................................................................. 17
3.2.6. Legal .................................................................................................................... 18
3.3. Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................................................. 18
3.4. Topitop y sus Competidores ........................................................................................ 19
3.4.1. Poder de negociación de los compradores .......................................................... 19
3.4.2. Poder de negociación de los proveedores............................................................ 20
3.4.3. Amenaza de los sustitutos ................................................................................... 21
3.4.4. Amenaza de los entrantes .................................................................................... 21
3.4.5. Rivalidad de los competidores actuales............................................................... 22
3.5. Topitop y sus referentes .............................................................................................. 22
3.6. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ....................... 23
4. Evaluación Interna............................................................................................................... 24
4.1. Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................ 24
4.1.1. Administración y gerencia................................................................................... 24
4.1.2. Marketing y ventas .............................................................................................. 24
4.1.3. Operaciones y logística ....................................................................................... 25
4.1.4. Recursos Humanos .............................................................................................. 28
4.1.5. Sistemas de información y comunicaciones ........................................................ 28
4.1.6. Tecnología e investigación y desarrollo .............................................................. 28
4.2. Evaluación de Factores Internos (MEFI) .................................................................... 28
5. Perfil del cliente .................................................................................................................. 29
6. Segmento de mercado ......................................................................................................... 31
6.1. Segmentación .............................................................................................................. 31
6.2. Niveles de segmentación ............................................................................................. 31
6.3. Criterios de segmentación ........................................................................................... 31
6.3.1. Criterio demográfico: .......................................................................................... 31
6.3.2. Criterio geográfico: ............................................................................................. 31
6.3.3. Criterio psicográfico:........................................................................................... 32
6.3.4. Criterio conductual: ............................................................................................. 32
6.4. Propuesta de valor ....................................................................................................... 32
7. Modelo CANVA ................................................................................................................. 34
8. Conclusiones ....................................................................................................................... 35
9. Recomendaciones parciales................................................................................................. 35
10. Bibliografía ..................................................................................................................... 35
Lista de Tablas

Tabla 1Ranking de Exportaciones Textiles Peruanas 2018 y 2019 .............................................. 9

Tabla 2 Matriz de Intereses Nacionales (MIN) del Perú. Nota. El símbolo (C) representa intereses
comunes. El símbolo (O) representa intereses opuestos. Adaptado de “El proceso estratégico: Un
enfoque de gerencia” (3a ed. rev., p. 95), por F. A. D’Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson. ...... 14
Tabla 3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE): Topitop S.A ......................... 18
Tabla 4 Principales Compradores Internacionales de Topitop .................................................... 20
Tabla 5 Información Acerca de los Principales Compradores .................................................... 20
Tabla 6 Importaciones Según Proveedor..................................................................................... 21
Tabla 7 Principales Exportadores Peruanos de Prenda de Vestir ................................................ 22
Tabla 8 Matriz Perfil Competitivo (MPC) de la Empresa Topitop y sus Competidores Nacionales
..................................................................................................................................................... 23
Tabla 9 Matriz Perfil Referencial (MPR) de la Empresa Topy Top y sus Competidores Extranjeros
..................................................................................................................................................... 24
Tabla 10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 28
Lista de Ilustraciones

Ilustración 1 Modelo secuencial del proceso estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un
Enfoque de Gerencia” (2da ed.) por F. A. D’Alessio. México D.F., México: Pearson ................ 6
Ilustración 2 Evolución de las ventas de Topitop en millones de Soles. Fuente: Topitop ............ 8
Ilustración 3 Exportaciones Enero-Mayo 2020. Fuente: PromPeru ............................................ 10
Ilustración 4 Escenario convencional. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de
Gerencia” (2da ed.) por F. A. D’Alessio. México D.F., México: Pearson .................................. 13
Ilustración 5 Escenario globalizado. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de
Gerencia” (2da ed.) por F. A. D’Alessio. México D.F., México: Pearson .................................. 13
Ilustración 6 Evaluación externa Topitop. Fuente: Adaptado de “El proceso estratégico: Un
enfoque de gerencia” (3a ed. rev., p. 95), por F. A. D’Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson. ...... 14
Ilustración 7 Ciclo Operativo de una Industria. Adaptado de El proceso estratégico: Un enfoque
de gerencia. (3a ed., p. 165), por F. A. D'Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson. .......................... 26
Ilustración 8 Cadena de suministro de la Industria Textil ........................................................... 27
Ilustración 9 Cadena de abastecimiento de Topitop para el mercado externo. ........................... 27
 El proceso estratégico, una visión general
El proceso estratégico es una secuencia de etapas: planeamiento estratégico
(formulación), consiste en el proceso de planeamiento y organización propiamente dicho donde
se plasmarán las estrategias que llevaran a la organización del estado actual al deseado; dirección
estratégica (implementación), en esta etapa se coordinan, organizan y ejecutan las estrategias
planteadas, control estratégico (evaluación), el objetivo principal de esta etapa es cerrar las
diferencias entre lo planeado y ejecutado mediante acciones de supervisión y acciones correctivas
al plan propuesto, y finalmente los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los de Corto Plazo (OCP)
(Figura 1). Cada una de estas etapas está compuesta por una serie de actividades que permiten
según Hax y Majluf (1991) analizar el macroentorno y microentorno de una organización, estas
actividades estrechamente relacionadas ya que orientan a la organización al cumplimiento de los
objetivos planteados con proyección al futuro deseado. Pero no se trata solamente de un plan a
seguir, sino que debe significar un enfoque filosófico que sea entendido y compartido por todos
los miembros de la organización de forma que todas las acciones realizadas hagan sinergia y el
plan de acción sea ejecutado con efectividad.

Ilustración 1 Modelo secuencial del proceso estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”
(2da ed.) por F. A. D’Alessio. México D.F., México: Pearson

Este proceso según D’Alessio (2008) debe ser por su naturaleza iterativo, es decir, debe
permanecer en constante monitoreo del entorno, competencia y demanda con la finalidad de
mantenerlo actualizado, interactivo porque debe involucrar a todos los miembros estratégicos de
la organización, y retroalimentado por los sistemas de alerta temprana.
Es importante recordar que, a través del alcance de los KPI’s se evidencia la optimización
de recursos, lo que significa para la empresa productividad y competitividad, la organización
debe desarrollar sus actividades en cumplimiento de la ética y legalidad que además aseguren el
beneficio de la región y país al que pertenezca como compromiso social. Todos estos aspectos
deben permanecer inherentes al proceso estratégico para llevar a la organización a una situación
futura deseada.
En el presente trabajo desarrollaremos el análisis de la situación actual de la empresa
Topitop, establecimiento de visión, misión, valores y código de ética. Seguidamente
desarrollaremos la Matriz de intereses Nacionales (MIN) y evaluación externa que nos permita
identificar el nivel de influencia del entorno en la empresa, de igual manera, analizaremos la
industria internacional a través del entorno de las fuerzas PESTEL (Políticas, Económicas,
Sociales, tecnológicas, Ecológicas y Legal), con esta información podremos realizar la evaluación
de factores externos a través de la matriz (MEFE) matriz con la conoceremos las oportunidades
que podría aprovechar la empresa, amenazas que pueden ser evitadas, y como aborda la empresa
Topitop dichos factores, también evaluaremos el Perfil competitivo a través de la matriz (MPC)
y el perfil referencial con la matriz (MPR).
De esta manera con la evaluación externa identificaremos las oportunidades y amenazas
clave, estado de los competidores y factores críticos de éxito (FCE) de la empresa Topitop, este
análisis facilitara la formulación de estrategias para aprovechar las oportunidades, disminuir el
impacto de las amenazas, reconocer los factores clave que nos permitan obtener éxito en el sector
textil y así superar a la competencia.
Seguidamente realizaremos la evaluación de la situación interna de la empresa Topitop
enfocándonos en identificar y potenciar las fortalezas, y neutralizar las debilidades con la
finalidad de generar ventajas competitivas. Llevaremos a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e
infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y
comunicaciones, y Tecnología), este análisis nos permitirá desarrollar la evaluación de factores
internos a través de la matriz (MEFI).
1. Situación General de la empresa Topitop
1.1. La Empresa

 RUC: 20100047056
 Razón Social: TOPY TOP S A
 Página Web: http://www.topitop.com.pe
 Nombre Comercial: Topy Top
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 07 / Julio / 1981
 Actividad Comercial: Fab. de Prendas de
Vestir.
 Dirección Legal: Av. Santuario Nro. 1323
 Urbanización: Zarate (1323-1325 Alt Cdra 12
de la Avda Chimu)
 Distrito / Ciudad: San Juan de Lurigancho,
Lima
 Departamento: Lima, Perú

1.2. Situación Actual

Durante muchos años Topitop fue la principal empresa del sector textil en el
Perú. La crisis del 2008 supuso un fuerte golpe para la industria en general y para
Topitop en particular. Desde entonces, le ha costado recuperar el nivel de ventas que
alcanzó antes de la crisis. El 2010 mostró signos de recuperación, sin embargo, desde
el 2011 la facturación fue decreciendo hasta el año 2016 a S/ 216 millones, un nivel
semejante al 2003.
La segunda mitad del 2017 demostró signos de recuperación sin embargo se ve
una contracción nuevamente en el 2018, y continua así al 2019. Las señales no son
positivas, aunque deberían ser contrastadas con la situación de las empresas
competidoras para confirmar si se trata de un fenómeno sectorial o particular.
450
390

347
324

297
279

273
261

260
259

246
242

231
216
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198

179
149
142
131
81

Ilustración 2 Evolución de las ventas de Topitop en millones de Soles. Fuente: Topitop

 El desempeño del sector muestra un comportamiento semejante al de
Topitop. Al comparar el valor de las ventas del 2018 frente al 2019, se puede
observar que las ventas han caído de US$ 838 a US$808, es decir hay una
disminución en cuanto al volumen de ventas. Se puede ver que se trata de una
industria fragmentada, donde las empresas del puesto 10 en adelante, ocupan el
68.75% del mercado. Si bien los competidores nacionales ofrecen propuestas de
valor semejantes, Topitop también se enfrenta a competidores internacionales.

Tabla 1Ranking de Exportaciones Textiles Peruanas 2018 y 2019

Nota 1Ventas expresadas en millones de dólares. Adaptado de APTT

Si bien los competidores nacionales ofrecen propuestas de valor

semejantes, Topitop también enfrenta a competidores internacionales.
La altísima calidad del algodón peruano permite que las prendas
fabricadas en el Perú sean valoradas por los mercados internacionales. El Perú
ha sabido posicionarse como un proveedor de alta calidad con precios
competitivos. El sector textil peruano aún se encuentra lejos de países como
Francia, Italia y España para la confección de prendas de altísima calidad,
aunque la brecha ha ido disminuyendo en los últimos 15 años. Esto se traduce
en que cada vez más marcas de vestir premium se fijen en el país para la
confección de sus prendas. Por otra parte, la creciente irrupción de empresas
asiáticas en los segmentos más económicos resta posibilidades de competir a la
industria nacional teniendo en consideración que el sector textil se enfoca en un
liderazgo en costos en cualquiera de sus tres modalidades: amplio, enfocado y
nicho. Los menores costos de producción, principalmente de mano de obra, de
los países asiáticos los posicionan mejor para competir en el sector amplio. Junto
con Asia, muchos países centroamericanos han optado por atender al mismo
segmento con buenos resultados.
Ahora bien, un factor externo que ninguna entidad tenía previsto fue el
contexto COVID. Y en tal sentido en el 2020 a causa del COVID se proyectó un
crecimiento negativo de 11.9% para todas las regiones. Sin embargo, la
pandemia COVID tuvo un impacto más negativo de lo previsto en la actividad
en el primer semestre de 2020 y la recuperación será, de acuerdo con las
proyecciones, más gradual de lo que se había pronosticado.
 Ilustración 3 Exportaciones Enero-Mayo 2020. Fuente: PromPeru

Al año 2021 el crecimiento mundial está proyectado en un 5,4% por lo que se

prevé que, conforme la demanda interna repunte gradualmente el crecimiento del
comercio aumente alrededor de 8%. El sector textil es uno de los más dependientes
como se mencionó líneas arriba de los suministros chinos.

2. Visión, Misión, Valores y Código de Ética de la empresa Topitop

2.1. Antecedentes
La empresa Topitop es creada en el año 1983 y en 1986 se inaugura la primera
tienda en Lima y en los siguientes años abre tiendas en Trujillo, Arequipa y Piura, entre
otras reemplazando la venta vía concesionarios. Aproximadamente 10 años después, en
el año 1995 se implementa la planta modelo para exportaciones en Zárate hacia
Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y Colombia y se inician las operaciones de
tintorería de hilos y telas en nuestros procesos (Nuestra historia, 2012).
Al siguiente año comienzan las primeras exportaciones utilizando el sistema Full
Package para producir aproximadamente de 40 a 50 mil prendas diarias para la
exportación con lo cual pudieron iniciar las primeras exportaciones a países cercanos
como Argentina, Paraguay, Chile y Brasil; a grandes cadenas como GAP y Old Navy,
entre otras (Candela, 2009). Alcanzando una facturación total incluyendo ventas
internas y de exportación de cuatro millones de dólares (Caballero et al., 2015).
En el año 2000 se crea la empresa Inka Knit que se encarga del trabajo de
manufactura para el mercado local y la empresa Express Jeans C&O para el mercado
de exportación (Nuestra historia, 2012) y la empresa Perú Color Star se fusiona por
absorción con el grupo Topitop la cual está dedicada a la prestación de servicios de
tintorería. En enero del 2001 nace el brazo retail de la empresa bajo el nombre de
Trading Fashion Line en la cual se trasladan las actividades de distribución y
comercialización de toda la producción para el mercado nacional y venezolano, además
de aperturarse más tiendas a nivel nacional y en el exterior. Para el año 2002, la empresa
Topitop vendió más de 500,000 prendas mensuales y facturó 197.7 millones de soles en
ventas anuales (Top Publications, 2018). Para el año 2005 Topitop se convirtió en el
primer exportador de productos textiles y 9 confecciones del Perú y para el siguiente
año las actividades retail se expandieron en Venezuela y Colombia.
En el año 2007 la empresa cambio de identidad corporativa y marca comercial de
Topitop a Topitop. A pesar de la crisis económica estadounidense que se sintió en el
2009 la compañía inaugura su primera planta hiladora en Lurín que trabaja a base de
 fibras de algodón (Nuestra historia, 2012), sin embargo, al ser su principal mercado de
exportación, empresas como GAP, Zara y Old Navy disminuyeron su volumen de
compra. Por ello, los hermanos Flores optaron por buscar nuevos clientes como Hugo
Boss, los cuales estaban dispuestos a pagar un precio mayor por un producto de mayor
calidad (Caballero et al., 2015). Para el año 2012 Topitop tenía una presencia importante
en los niveles B, C y D además de contar con 30 tiendas propias, de las cuales 15 se
encontraban en provincia siendo las siguientes Trujillo, Piura, Chiclayo, Arequipa,
Huaraz, Huancayo, Cuzco, Cajamarca, Iquitos, Sullana, Talara, Piura, Abancay y
Yurimaguas, pero que actualmente continúa expandiéndose en otras regiones dentro y
fuera de Lima.
Al año 2017, según Carmen Castillo, jefe de proyectos especiales, Topitop vende
más de 100 millones de dólares y cuenta con más de 5000 empleados. Topitop para el
2016 se sitúa en el 6to puesto de las empresas textiles a nivel nacional, su principal
cliente nacional es Topitop y los extranjeros son Life is Good, Hugo Boss AG, MGF
Sourcing, World Textile Sourcing, entre otros. Actualmente la empresa busca
expandirse a otros mercados internacionales que estén dispuestos a pagar un precio
mayor al del mercado, respecto a la mano de obra, pero que contará con una alta calidad
de fabricación.
2.2. Visión
La visión actual de Topitop es: “Ser reconocidos como la empresa peruana líder
en la industria textil, tanto en la fabricación como en la comercialización de prendas de
vestir para el sector retail y exportación”. Según Gustavo López (Gerente General
División Industrial), en la actualidad Topitop busca incrementar su participación en
mercados internacionales, especialmente en Europa, por lo que la visión actual de la
empresa debería ser actualizada en busca de este nuevo objetivo. Por este motivo, se
propone la siguiente visión: Para el año 2023, “Convertirnos en la empresa líder en
exportaciones de prendas de vestir en América del Sur, consolidando nuestra presencia
en los mercados de Norte América y Europa, a través del desarrollo e introducción de
la línea Premium de prendas de vestir con marca propia, para estos mercados”.
La nueva visión debe formularse con la mayor participación posible de sus
miembros, a fin de asegurar el conocimiento y compromiso por parte de estos, de esta
forma se tendrá una organización alineada con sus objetivos a corto y largo plazo
(D’Alessio, 2015).
2.3. Misión
La misión actual de Topitop es: “Vestir al mundo con prendas de moda casual de
alta calidad”. Se propone la siguiente misión: “Somos una empresa peruana de prendas
de vestir reconocida a nivel nacional e internacional, comprometida con nuestros
clientes internos y externos, así como con nuestra comunidad”. Ello significa brindar
los mejores productos a precio asequibles para el mercado.
2.4. Valores
 Respeto a los demás: Todos los grupos de interés deben ser tratados por igual y con
las mismas consideraciones.
 Comportamiento ético: Se debe mantener los principios de lealtad entre
compañeros de trabajo, integridad al momento de realizar cualquier transacción y
ser transparente al comunicar tus ideas y objetivos.
 Satisfacción del cliente: Es uno de los principales objetivos de la empresa ya que
de esto depende la fidelidad y continuidad de los clientes con nuestros servicios.
  Calidad del servicio: La calidad en la producción y el servicio brindado debe de
enfatizarse en todo momento ya que es una de nuestras ventajas competitivas.
 Versatilidad e innovación: Mirando siempre las actuales tendencias y siempre
yendo a la par de la moda con la tecnología más reciente en la industria.
 Responsabilidad social: Todos los grupos de interés deben de recibir el mismo trato
y nivel de respeto al igual que la sociedad que nos rodea.
2.5. Código de ética
El código de ética de Topitop se encuentra conformado por los siguientes
lineamientos de la organización:
 Emplear a personas mayores de edad y legalmente habilitadas para su
contratación.
 No a la discriminación por discapacidad física, religión, edad, sexo, estado
civil, preferencia sexual, nacionalidad, opción política, origen social.
 No permite ningún tipo de acoso físico, sexual, psicológico o verbal.
 Trato digno y respetuoso.
 Valoración del capital intelectual de los colaboradores.
 Salario justo conforme a la labor que se desempeña en la empresa.
 Oportunidad de desarrollo para los colaboradores.
 Fomento de trabajo en equipo, hospitalidad y compañerismo.
 Garantía de brindar un lugar seguro para los colaboradores, con el
cumplimiento de leyes y normas de protección y salud en el trabajo.
 Correcto mantenimiento de los equipos utilizados y adecuado
almacenamiento de productos nocivos.
 Manejo del negocio de manera ética y honesta.
 Comunicación continua a todo nivel.
 Continúa capacitación a los colaboradores.
 Compromiso de brindar estándares de calidad a los clientes.
 Autorización de revisión de las normas por parte de sus clientes

3. Análisis Externo de la empresa Topitop

Las organizaciones modernas son conscientes que forman parte de un mercado

multipolar, cambiante, asimétrico y de una economía globalizada que ha generado la ruptura
de las fronteras económicas entre el entorno nacional e internacional.
En la actualidad la competencia no tiene límites ni restricciones. Las figuras 4 y 5
muestran las características y principales diferencias entre el antiguo y nuevo escenario
competitivo. En el primero identificamos al Gobierno como singular, y en el segundo a los
Gobiernos interactuando en un contexto global.
Ilustración 4 Escenario convencional. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” (2da ed.)
por F. A. D’Alessio. México D.F., México: Pearson

Ilustración 5 Escenario globalizado. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” (2da ed.) por
F. A. D’Alessio. México D.F., México: Pearson

De igual manera en el primer escenario se muestra al entorno nacional constituido

por proveedores nacionales, clientes nacionales y competencia local se encuentran
enfrentados por medio de una línea de frontera al entorno internacional. En el contexto actual
esta línea de frontera solo existe de manera física y no comercial, dejando de lado la
coexistencia entre el entorno nacional e internacional, pasando a un entorno único, el cual
será evaluado mediante el análisis PESTEL (Políticas, Económicas, Sociales, tecnológicas,
Ecológicas y Legal), el impacto del entorno de la empresa Topitop será cuantificado en la
Matriz EFE y la competencia será evaluada a través de la Matriz del Perfil Competitivo
(MPC) (Figura 6)
Ilustración 6 Evaluación externa Topitop. Fuente: Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”
(3a ed. Rev., p. 95), por F. A. D’Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

3.1. Intereses nacionales

Hartmann (1957, 1983) señaló que los intereses nacionales, buscan que el Estado
pueda conseguir una meta a futuro junto a naciones que tiene objetivos comunes y
protegerse de las naciones que tienen objetivos opuestos. El Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN) en el año 2011 estableció seis puntos que
conforman el Plan Bicentenario 2021, con el propósito de realizar un diagnóstico de la
vida nacional y la relación que existe entre Perú y la globalización, se muestran en la
Tabla 2 (CEPLAN, 2011)
Intensidad del Interés
Interés Nacional Supervivencia Vital Importante Pacifico
(Critico) (Peligroso) (Serio) (Molesto)
1. Derechos fundamentales y
dignidad de las personas USA, UE (C)

2. Oportunidades y acceso a los

servicios básicos de salud América Latina
USA, UE (C)
(C)

3. Estado y gobernabilidad América Latina

USA, UE China (O)
(C)
4. Economía, competitividad y América
empleo China (O)
Latina (C)
5. Desarrollo regional e Bolivia,
infraestructura Ecuador,
Colombia (C)
6. Recursos naturales y Brasil,
ambiente Colombia,
Bolivia,
Ecuador (C)
Tabla 2 Matriz de Intereses Nacionales (MIN) del Perú. Nota. El símbolo (C) representa intereses comunes.
El símbolo (O) representa intereses opuestos. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de
gerencia” (3a ed. Rev., p. 95), por F. A. D’Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

3.2. Análisis del Entorno PESTEL

El objetivo de esta sección es analizar la influencia del entorno en el sector textil
peruano. Para esto, se considerarán cinco dimensiones: política, económica, social,
tecnológica y ecológica. Este análisis estaría incompleto si no se analiza, ya que otros
países influyen en su respectiva industria textil, y en general, cómo evoluciona el mundo
que es el verdadero mercado superior.
3.2.1. Político

Los Poderes del Estado son cuatro: Legislativo, Ejecutivo, Judicial y

Electoral siendo estos cuatro poderes teóricamente independientes uno de otros.
El Poder Legislativo es unicameral, es decir no hay senadores y diputados sino
un solo estamento de congresistas representados por voto directo y por voto
preferencial que son los que representan a las regiones a nivel nacional. De
acuerdo con la Constitución, al existir una plena independencia de poderes se
garantiza el cumplimiento cabal de las leyes, acuerdos y contratos, en suma, el
emprendimiento industrial. Tanto el ejecutivo como el legislativo presentan
proyectos de ley que son debatidos, aprobados y promulgados por el Presidente
de la República. Si bien existe mucha controversia en temas relacionados con
la política peruana por temas de diversa índole, gozamos de un sistema
democráticamente elegido cada cinco años, en elecciones universales y libres
donde votan tanto letrados como iletrados, hombres y mujeres de 18 años a 70
años.
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo es el ente del Estado
encargado de “promover empleo decente y productivo, así como el
cumplimiento de los derechos laborales y fundamentales de la población”
(Ministerio de Trabajo, 2018). El Ministerio de Trabajo se encarga de fiscalizar
que se cumpla la jornada laboral máxima de 8 horas diarias y 48 horas
semanales (Constitución Política del Perú (Art. 25), 1993). Se encarga de velar
por la legalidad de las acciones tomadas por los sindicatos de trabajadores.
Adicionalmente, es el Ministerio el que recoge las quejas de los trabajadores
(Ministerio de Trabajo, 2018).
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo “define, dirige, ejecuta,
coordina y supervisa la política de comercio exterior y turismo” (Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo, 2015). “Tiene la responsabilidad en materia
promoción de las exportaciones y de las negociaciones comerciales
internacionales” (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2015, par. 1).
Está facultado para promover acuerdos comerciales internacionales del Estado.
Entre ellos, los más importantes son los Tratados de Libre Comercio. Hacia
finales del 2015, el 94% de las exportaciones peruanas tenían como destino
países que habían suscrito Tratados de Libre Comercio (Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo, 2015). El Perú cuenta actualmente con Tratados de Libre
comercio con 19 países más la Unión Europea; destacándose países como EE.
UU, China y Corea del Sur. Próximamente se suscribirán acuerdos bilaterales
con Turquía e India. Adicionalmente, en marzo de 2018 se firmó en Chile uno
de los Tratados Multilaterales de Libre Comercio más ambiciosos llamado
CPTTP permitiéndole al Perú ingresar a nuevas economías como Nueva
Zelanda, Brunei, Malasia y Vietnam (BBC Mundo, 2018).
El Ministerio de la Producción (2018) es el ente responsable de “diseñar,
establecer, ejecutar y supervisar, en armonía con la política general y los planos
de gobierno, políticas nacionales y sectoriales aplicables a […] industria,
asumiendo rectoría respecto de ellas” (parr. 1). El ministerio promueve la
iniciativa empresarial, la competitividad, la industrialización, el procesamiento
y manufactura. El ministerio ha mantenido un rol bastante activo en los últimos
 años promoviendo políticas que garanticen el incremento de la productividad
nacional en un contexto más globalizado y competitivo.
3.2.2. Económico

Son las fuerzas motoras del desarrollo, aquellas que permiten un aumento
sostenido de: (a) los niveles de consumo de la nación; (b) los niveles de
consumo familiar; (c) la formación de capital público o privado; (d) la salud;
(e) el bienestar y (f) la seguridad. El desarrollo económico es un proceso
continuo cuyo mecanismo esencial consiste en la aplicación reiterada y
sistemática del excedente en nuevas inversiones, con lo cual se incrementa
sostenidamente la capacidad productiva del sistema.
El sector textil es de suma importancia para la producción nacional.
Contribuye con el 1.4% de la PBI nacional y 8.9% del PBI manufacturero
(BCRP, 2017). Emplea al 8.7% de la población económicamente activa lo que
supone alrededor de 420,000 trabajadores (INEI, 2017). Es considerado una
industria intensiva en el uso de mano de obra, brindando empleo principalmente
a los trabajadores menos calificados. El sector textil tuvo un importante
crecimiento desde el inicio del año 2000 hasta el 2008. Tras la crisis mundial,
hubo una caída en la demanda de prendas de vestir que empezó a recuperarse
en el segundo trimestre del 2010. A partir de ahí hubo una recuperación hasta
el tercer trimestre del 2012. Desde entonces, las exportaciones del sector textil
han venido decayendo y no muestran signos aún de recuperación. El Estado ha
intentado compensar esta caída mediante políticas de incentivo a la exportación
como los drawbacks, sin embargo, no se ha obtenido el impacto esperado. Por
un lado, esta caída responde a una pérdida de competitividad de los productores
nacionales frente a otros países. Por otra parte, la situación peruana se encuentra
alineada con la industria global que viene cayendo desde hace algunos años. La
principal prenda de vestir producida en Perú son los polos, seguidos por ropa
interior, pantalones, camisas, ropa de bebe y otros.
3.2.3. Social

Las diferencias culturales y las variadas experiencias se traducen en

distintas formas de concebir cuál es el modelo de crecimiento más adecuado
para el Perú. En los últimos años se ha experimentado un cierto descontento con
la economía capitalista de mercado y se plantean modelos más cercanos al
crecimiento con inclusión. Por ejemplo, si bien el ingreso promedio de los
peruanos se ha incrementado en los últimos 25 años, la desigualdad en el
ingreso también lo ha hecho y en mayor medida. Esta inequitativa distribución
de la riqueza se traduce en conflictos sociales. Principalmente en las regiones
donde tradicionalmente ha habido menor presencia del Estado. La Defensoría
del Pueblo es el ente encargado de lidiar con los conflictos sociales. Según
informa su portal web, actualmente atienden alrededor de 250 conflictos
sociales al mes. La gran mayoría pertenece a proyectos de extracción;
principalmente, minería, petróleo y gas. En cuanto al sector industrial, la
presencia de conflictos sociales es mínima y no representa una amenaza para
las industrias, siendo que el 65% de dichos conflictos son por temas
relacionados a la actividad extractiva de la minería, 15% por temas de
extracción petrolera y solamente 7% aproximadamente debidos a temas
específicamente laborales. Esto nos indica que en el ámbito laboral no existe un
 clima generalizado de conflictos laborales, a nivel país, sino que muy por el
contrario estos son de carácter muy limitado.
En cuanto a los aspectos sociales, culturales y demográficos, en términos
generales se puede decir que el Perú es un país conformado por diversos grupos
raciales y con un nivel socioeconómico alto, medio y bajo, donde la población
de la costa, sierra y selva posee además patrones culturales característicos,
aunque también comunes, siendo la religión predominante la católica y el
idioma principal del país es el castellano.

3.2.4. Tecnológico

Como viene siendo rezagado la implementación de tecnología en el país,

se ha podido analizar que el índice de Competitividad Global sitúa al Perú en el
puesto 86 de preparación de la tecnología. La compleja configuración
geográfica sumada a la baja inversión en tecnología muestra un país
desconectado. Una manera de medir la conectividad de un país es mediante el
acceso a internet y las telecomunicaciones. Según un informe preparado por
Osiptel el 2017, el Perú se encuentra bastante rezagado y se requiere un fuerte
financiamiento para cerrar esta brecha al 2021 que es generalizada en todos los
departamentos. En la actualidad, el Perú cuenta apenas con el 52% de las
antenas necesarias para el 2021. Estos datos contrastan enormemente con países
como Singapur o Corea del Sur que han alcanzado un 100% de conectividad.
El desarrollo científico en Perú es bastante bajo. Una forma de analizarlo
es mediante la inversión en Investigación y Desarrollo. En el caso peruano, se
lleva este registro desde el año 1996. El Perú nunca ha invertido más del 0.20%
de su PBI en este apartado contrastando con países como Corea del Sur o Israel
donde se invierte por encima del 4% del PBI. Si comparamos contra países de
ingreso medio, la inversión es de 1.49%. Un análisis más profundo nos muestra
que dentro de ese bajo nivel de inversión, se destina el 65.5% en investigación
aplicada, el 26.2% en investigación básica y el restante 7.3% en desarrollo
tecnológico (CONCYTEC, 2017). Al contrastar estos datos con Japón
encontramos que el país asiático destina el 66.3% a desarrollo tecnológico, el
20.8% a investigación aplicada y 12.9%. En el caso de Estados Unidos, 62%,
19% y 17% respectivamente.
3.2.5. Ecológica

El ente rector de la industria en el Perú es el Ministerio de la Producción.

Dicho ministerio formuló hace algunos años el reglamento de protección
ambiental que regula el desarrollo de las actividades de la industria
manufacturera. Este documento actúa como el lineamiento base que deben
observar y cumplir las empresas industriales manufactureras en materia de
protección ambiental. Dicho reglamento establece los lineamientos de la
política ambiental del sector, así como las obligaciones específicas de los
titulares de las actividades industriales, sea el caso que recién vayan a iniciar
operaciones o que las hayan venido realizando antes de la aprobación de sus
normas. El sector textil pertenece al rubro manufacturero. Se trata de una
industria que utiliza numerosos recursos naturales, básicamente el algodón. En
cuanto al impacto ambiental se basa en el manejo de residuos y la fuente de
energía empleada para la producción. En el Perú, la principal fuente de energía
industrial son los combustibles no renovables. En coordinación con el
 Ministerio del Ambiente se están formulando políticas que incentiven el empleo
de energía sostenible y renovable.
El clima político, social y económico del Perú es propicio para
inversiones textiles, pues se observa estabilidad jurídica, paz social y esfuerzos
gubernamentales destinados a lograr un manejo y solución adecuado de los
conflictos, así como también hay un nivel adecuado de protección a la inversión,
un clima de paz laboral y existe un marco legal adecuado, aunque todavía se
deben conjugar esfuerzos públicos y gubernamentales para fomentar las
exportaciones en base a la adecuada reciprocidad y respeto a los tratados
establecidos con los países vecinos. Se debe sin embargo estar atento al
desarrollo de los próximos comicios generales de enero del 2016, los que
asegurará la continuidad del fortalecimiento democrático y la gobernabilidad.

3.2.6. Legal

La Constitución Política del Perú promulgada en 1993 define al

Estado peruano como un estado democrático de derecho. Su forma de
gobierno es democrática, social, independiente y soberana, organizada
dentro del principio de separación de poderes. El Estado se encuentra
dividido en tres poderes que en teoría deberían actuar como contrapeso.
El poder legislativo reside en el Congreso, el cual consta de Cámara
única. Sus funciones principales consisten en la promulgación de leyes que
fomenten el desarrollo y bienestar del país; fiscalizar cualquier asunto de
interés público, en especial, al poder ejecutivo; designar el contralor general
de la República; designar tres directivos del Banco Central de Reserva del
Perú, ratificar la designación del Presidente del Banco Central de Reserva y
ratificar el nombramiento del Consejo de Ministros.
3.3. Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Mediante la Matriz de Evaluación de Factores Externos, se busca identificar
las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, así como las amenazas
que deben evitarse (D´Alessio, 2015). A continuación, se listan las oportunidades y
amenazas de la empresa Topitop.
Tabla 3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE): Topitop S.A

Factores determinantes del éxito Peso Valor Ponderación

OPORTUNIDADES
1. Mercado textil nacional fragmentado 0.05 2 0.1
2. Tratados de libre comercio con la UE y 0.06 3 0.18
EEUU
3. Beneficios tributarios para el sector 0.07 3 0.21
textil y confecciones peruano
4. Prendas de vestir nacionales son muy 0.10 3 0.3
apreciadas por consumidores
extranjeros
5. Estabilidad económica del Perú 0.09 1 0.09
6. Incentivos a la exportación por parte del 0.08 4 0.32
Estado peruano.
 7. Excelente posición geográfica brinda 0.07 3 0.21
ventaja para acceder al mercado asiático
y norteamericano
SUBTOTAL 0.52 1.41
AMENAZAS
1. Costo de mano de obra ascendente 0.06 2 0.12
2. Ingreso de competencia asiática 0.10 1 0.1
3. Importaciones mundiales de prendas de 0.09 2 0.18
vestir estancadas
4. EEUU representa el 24% de las 0.05 2 0.1
importaciones mundiales de prendas de
vestir (alta dependencia)
5. Las exportaciones peruanas de prendas 0.05 2 0.1
de vestir tienen una tasa de crecimiento
anual negativo compuesto en el periodo
2013-2019
6. Informalidad del mercado peruano 0.04 3 0.12
7. Deficiencia educativa en el país 0.03 2 0.06
8. Infraestructura logística peruana 0.06 1 0.06
deficiente en puertos y carreteras origina
sobrecostos
SUBTOTAL 0.48 0.84
TOTAL 1 2.25
Nota. 4= responde muy bien, 3= responde bien, 2= responde promedio, 1= responde mal.
Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia” (3a ed. rev., p. 121), por F. A.
D´Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

3.4. Topitop y sus Competidores

Utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter (2004), D'Alessio (2015)
define a los competidores interactuando dentro de una industria como:
Aquellas organizaciones que disputan los mercados en una industria (…) Se
trata de: (a) las organizaciones que actualmente están compitiendo con los
mismos productos, bienes o servicios (intensidad de la rivalidad competitiva);
(b) las organizaciones entrantes, aquellas con intención de ingresar al mismo
sector, normalmente con los mismos productos en busca de los mismos
mercados (amenazas de los nuevos entrantes); y la posibilidad de que se
desarrollen los productos sustitutos que atiendan la misma necesidad de los
consumidores bajo un esquema diferente (amenaza de los sustitutos)
Asimismo, orientando el análisis al modelo mencionado, se puede medir el grado
de competitividad dentro de la industria de prendas de vestir, por lo que se analizará el
poder de negociación de los compradores manufacturados por Topitop y el poder de
negociación de los proveedores de la empresa en mención.
3.4.1. Poder de negociación de los compradores

De acuerdo con lo ejemplificado por la Tabla 4, los principales

clientes de Topitop S.A. son Life is Good, Hugo Boss AG, MGF Sourcing,
World Textile Sourcing, Via Veneto Roupas y Tea Living Inc. Los dos
primeros, representan más del 50% de las exportaciones de la empresa
peruana, lo cual les da gran poder de negociación.
 Tabla 4 Principales Compradores Internacionales de Topitop

Clientes País 2015 2016 2017 2018 2019 ‘% de

internacionales ventas
Life is Good EEUU 10,247 11,798 9,338 13,314 15,843 35%
Hugo Boss AG Alemania 4,537 6,767 8,098 6,400 7,556 17%
MGF Sourcing EEUU - 3,307 4,871 9,893 6,025 7%
World Textile EEUU & - - 194 1,602 2,890 7%
Sourcing Perú
Via Veneto Brasil 711 3,186 2,741 467 1,786 6%
Roupas
Tea Living Inc. EEUU - 473 1,479 1,644 1,120 4%
Otros - 59,546 33,642 20,834 8,981 9,685 24%
Total - 71,465 59,172 47,555 42,299 44,905 100%
Nota. Valor FOB expresado en miles de dólares americanos. Adaptado de
"Exportaciones por empresas peruanas, años 2015 al 2019" de Veritrade. Copyright
2018 por Veritrade.

Asimismo, empresas como Hugo Boss AG, World Textile Sourcing,

entre otros compradores internacionales, cuentan con diversos proveedores
de prendas de vestir peruanos. Este factor les brinda mayor poder de
negociación ante Topitop. De igual forma, este componente se incrementa
debido al volumen de ventas mundiales que estas organizaciones alcanzan,
tal como se observa en la Tabla 5. Por otro lado, según lo comentado por
Carmen Castillo, jefe de proyectos especiales de Topitop, la empresa tiene
que cumplir con todos los lineamientos especificados en los requerimientos
establecidos por parte de los compradores extranjeros.
Tabla 5 Información Acerca de los Principales Compradores

Cliente Información
Life is Good Empresa americana con sede en Boston, MA.
Mayorista y minorista de prendas de vestir y accesorios
Al 2017, contaba con 4,500 tiendas en 30 países
Hugo Boss Empresa alemana
En el año 2017 alcanzó ventas por 2.7 miles de millones
MGF Sourcing Empresa americana con sede en Columbia, OH.
Cuenta con 750 asociados en 13 países
Producción y manufactura de telas
World Textile Sourcing Empresa peruana-americana
Las marcas de lujo son sus principales clientes
Via Veneto Roupas Empresa de prendas de vestir con sede en Brasil
50 tiendas en Brasil
Dirigida al mercado masculino y de gama alta
Tea Living Inc. Empresa americana con sede en San Francisco, CA.
Prendas de vestir para niños y niñas
Al 2014, tuvo ingresos por US$ 40.3 millones
Nota. Adaptado de https://content.lifeisgood.com/company/,
http://group.hugoboss.com/, http://www.mgfsourcing.com/, http://www.wtsusa.us/,
http://www.viaveneto.com.br/ y https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-10-
29/small-to-big-tea-collection-s-worldly-clothing-for-kids

3.4.2. Poder de negociación de los proveedores

Topitop S.A. cuenta con proveedores nacionales como

internacionales. En relación con el último, la empresa importó un millón de
dólares de americanos CIF durante el 2019, desde China, Alemania e Italia,
 productos como etiquetas, botones, cierres y tejidos. En la Tabla 6, se puede
apreciar los principales proveedores extranjeros. Asimismo, se puede
apreciar un alto grado de dependencia a la empresa Avery Dennison, la cual
vendió el 30% de importaciones a la empresa peruana.
Tabla 6 Importaciones Según Proveedor

Proveedor
País Productos 2016 2017 2018 2019 %
Internacional
Avery EEUU Etiquetas 142 160 150 308 30%
Dennison &
Group China
CNA 100 China Bordados 11 19 65 118 12%
International
Nexgen China Etiquetas 0 111 78 104 10%
Packaging
Micro-Pack China Etiquetas 30 27 11 42 4%
LTD
Otros Demás 527 363 335 446 44%
proveedores
Total 711 680 638 1,018 100%
Nota. Valor CIF expresado en dólares americanos. Adaptado de "Importaciones por
empresas peruanas años 2016 al 2019," de Veritrade. Copyright 2018 por Veritrade.

3.4.3. Amenaza de los sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que atienden la misma

necesidad de los consumidores bajo un esquema diferente (D´Alessio,
2017). Debido a la carencia de productos sustitutos dentro del marco de
prendas de vestir y al cumplimiento de pedidos específicos por parte de los
clientes, el enfoque de bienes que satisfagan los mismos requerimientos está
orientado al material de la prenda. Dentro de este mercado se pueden
encontrar dos tipos de fibras, utilizadas como insumos para la producción de
vestimentas. La primera, de origen natural comprende aquellas con raíz
vegetal y animal, mientras que la segunda, de origen sintético, comprende
aquellas que se obtienen por procesos artificiales o químicos derivados del
petróleo. En el caso de Topitop, centra su proceso de manufactura en la
utilización de mayor composición de productos naturales, por lo que los
bienes sustitutos están representados por mercadería hecha en base a fibras
sintéticas.
3.4.4. Amenaza de los entrantes

Tanto en el mercado internacional, como en el nacional, las marcas

asociadas al concepto de fast-fashion, suponen un riesgo para el modelo de
negocio tradicional de prendas de vestir. Esto, debido a que el consumidor
peruano y extranjero se adapta a la tendencia de un menor precio, así suponga
reducción de calidad. Pese a que ya hay marcas consolidadas alrededor del
mundo como Zara, H&M y Forever 21, existe la posibilidad de mayor
penetración por parte de otras marcas.
Asimismo, de acuerdo con Euromonitor (2018), la tendencia de nuevos
entrantes para el mercado retail apunta hacia las aplicaciones móviles, debido a
 la falta de tiempo de los consumidores y las ofertas especiales que puede
proporcionar este canal gracias a su baja proporción de costos fijos.
3.4.5. Rivalidad de los competidores actuales

En relación con la rivalidad entre competidores actuales, se puede

apreciar en la Tabla 7 a las organizaciones que exportan prendas de vestir y
venden textiles en el mercado peruano respectivamente. Se puede observar
que se trata de un sector que se encuentra bastante fragmentado, ya que las
organizaciones con mayores ventas obtuvieron menos del 10% de
participación de mercado durante el año 2019. Por este motivo, la rivalidad
entre los participantes se incrementa cada año. Asimismo, Topitop comparte
un número significativo de compradores con empresas como Testimax, la
cual también exporta y vende a World Textile Sourcing, Hanna Andersson,
Hugo Boss AG, Tea Collection Inc., entre otras. Por otro lado, Devanlay
Perú S.A.C, líder en exportaciones de prendas de vestir, ha logrado
consolidarse como proveedor de la empresa mundialmente conocida,
Lacoste. Por este motivo, exportó alrededor de US$ 25 millones FOB a este
cliente, durante el 2019 (ADEX Data Trade, 2019.
Tabla 7 Principales Exportadores Peruanos de Prenda de Vestir

Participación
Empresa 2018 2019
2019
1 Devanlay Perú S.A.C. 70,900 67,301 8%
2 Industrias Nettalco S.A. 51,919 62,606 7%
3 Confecciones Textimax S.A. 48,598 53,737 6%

4 Southern Textile Network S.A.C. 41,521 49,800 6%

5 Topitop S.A. 42,293 44,362 5%

6 Textile Sourcing Company S.A.C. 29,735 41,257 5%

7 Hilanderia 25,002 36,297 4%
de Algodón Peruano S.A.C.
8 Textiles Camones S.A. 33,062 35,087 4%
9 Industria Textil del Pacifico S.A. 28,503 29,816 3%
10 Garment Industries S.A.C. 28,213 27,025 3%
11 Las demás empresas 434,955 427,309 49%
Total 834,721 874,597 100%
Nota. Valor FOB expresado en miles de dólares americanos. Adaptado de "Estadísticas
por descripción arancelaria años 2018 y 2018," de ADEX Data Trade. Copyright 2019
por ADEX Data Trade.

3.5. Topitop y sus referentes

Para el benchmarking se han considerado organizaciones líderes en sus
industrias y que cumplan con estándares de responsabilidad social empresarial
dignas de imitar. Dichas empresas son, Inditex (España) por su alta eficiencia en
el mercado retail de prendas de vestir fast-fashion, Amazon (EEUU) por ser una
organización referente en logística y e-commerce, y Armani (Italia) por su alto
grado de innovación y calidad.
Empresa Ranking Ventas 2018 % Ranking Ventas 2016 %
 2018 (millones S/.) 2014 (millones S/.)

Aris Industrial 1 386 7% 4 280 4%

Michell y Cia 2 341 6% 8 215 3%
Creditex 3 260 5% 3 284 4%
Devanlay Peru 4 253 4% 1 412 6%
Topitop 5 246 4% 2 222 3%

Industrial 6 224 4% 7 297 4%

Netallco
Manufacturas 7 209 4% 9 197 3%
San Isidro
Cia. Industrial 8 170 3% 5 232 3%
Nuevo Mundo
Textiles 9 160 3% 10 191 3%
Camones S.A.
Confecciones 10 154 3% 11 121 2%
Textimax S.A.
Textil del Valle 11 131 2% 6 223 3%
S.A.
Tejidos San 12 96 2% 12 93 1%
Jacinto S.A.
Otros 13 3001 53% 13 4139 60%
Totales 5.630 6.906
Nota. Ventas expresadas en millones de soles. Adaptado de “Perú Top Publications”, 2018
(http://ptp.pe/)

3.6. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

De acuerdo con D'Alessio (2015), la Matriz del Perfil Competitivo (MPC),
identifica a los principales competidores de la organización en comparación con
la empresa a ser analizada, la cual se muestra a continuación, en la Tabla 8 y que
para ser considerada deben tener un valor ponderado cercano a cuatro.
Tabla 8 Matriz Perfil Competitivo (MPC) de la Empresa Topitop y sus Competidores Nacionales

Factores claves Peso Topi Top Ind. Nettalco Devanlay Aris

del éxito Industrial
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Materia 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36
prima
2. Calidad del 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36
producto
3. Relación 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
precio-
calidad
4. Promoción 0.02 2 0.04 4 0.08 4 0.08 3 0.06
5. Maquinarias 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
6. Logística 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
7. Expansión 0.25 3 0.75 4 1.00 3 0.75 3 0.75
global
8. Participación 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36
de mercado
9. Gestión 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18 3 0.18
financiera
10. Planeamiento 0.10 1 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
TOTAL 1 3.00 3.72 3.69 3.69
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. (3a ed., p. 131), por F. A.
D'Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.
 Valor: 4. Fortaleza mayor, 3. Fortaleza menor, 2. Debilidad menor, 1. Debilidad mayor.

Por otro lado, La Matriz del Perfil Referencial (MPR), busca enfocar a los
referentes de la industria textil y logística.
Tabla 9 Matriz Perfil Referencial (MPR) de la Empresa Topy Top y sus Competidores Extranjeros

Factores claves Peso Topi Top Inditex, Amazon, Armani, Italia

del éxito España EEUU
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pons. Valor poned.
Materia prima 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27
Calidad del 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 4 0.36
producto
Relación precio- 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15
calidad
Promoción 0.02 2 0.04 4 0.08 4 0.08 4 0.08
Maquinarias 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
Logística 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Expansión 0.25 3 0.75 4 1.00 4 0.10 4 0.10
global
Participación de 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36
mercado
Gestión 0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24 4 0.24
financiera
Planeamiento 0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
TOTAL 1 3.00 3.73 3.82 3.76
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. (3a ed., p. 132), por F. A.
D'Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.
Valor: 4. Fortaleza mayor, 3. Fortaleza menor, 2. Debilidad menor, 1. Debilidad mayor.

4. Evaluación Interna

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

Se requiere conocer las fortalezas y debilidades de la empresa Topitop a fin
de determinar su potencial, para ello se analizarán los factores de administración y
gerencia, marketing y ventas, operaciones, logística e infraestructura, finanzas y
contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y comunicación, y
tecnología, investigación y desarrollo.
4.1.1. Administración y gerencia

Topitop es una empresa familiar, por lo tanto, su directorio se encuentra

conformado en parte por los hermanos Flores, quienes son los fundadores de la
empresa. Sin embargo, la toma de decisiones se encuentra supeditada a las
gerencias, debido a que el directorio firmó un compromiso para no ser parte de
la toma de decisiones y con ello evitar cualquier conflicto de intereses, además
de no restar empowerment a las gerencias.
4.1.2. Marketing y ventas

Debido a que el área de marketing está asignada a la empresa Trading

Fashion Line, encargada de la división de retail, Topitop desarrolla funciones
de mercadotecnia enfocadas a la modalidad B2B (Business to business). Sin
embargo, es importante resaltar que, pese a que la ejecución de marketing no
tenga un departamento dentro del organigrama, si tiene que tomar ciertos
 parámetros establecidos para identificar las necesidades de los clientes de los
compradores nacionales e internacionales.
 Producto: Según requerimiento del comprador. Por lo general, se trata
de prendas de vestir como polos y jeans, elaborados con un alto grado de
composición de algodón. Asimismo, según el pedido, los bienes también
pueden estar elaborados en menor medida con spandex, estampados,
poliéster, entre otros materiales.
 Plaza: La distribución de Topitop, se enfoca en los mercados
internacionales, ya que Trading Fashion Line ejecuta esta función para
abastecer la demanda nacional. Dicha cadena consiste en el traslado del
producto desde las fábricas de Topitop hacia la red de tiendas. Con el fin
de realizar la venta a sus compradores internacionales, los funcionarios
extranjeros envían las pautas necesarias a cumplir por la empresa.
Asimismo, las áreas de diseño envían un producto tentativo para su
aprobación. Posteriormente, se traslada la mercadería vía marítima hasta
llegar a los almacenes de los clientes, quienes distribuyen los 62 bienes a
las tiendas retail. Cabe resaltar que, de ser necesario, también se hacen
envíos vía aérea.

 Precio: Los precios varían según la marca producida y el comprador. En

caso el destino de la mercadería sea nacional, es decir, las tiendas de la
marca Topitop, el precio de las prendas se orienta hacia un consumidor
de nivel socioeconómico (NSE) C o D. Por otro lado, si es que el producto
es manufacturado para un comprador como Hugo Boss, el precio de venta
al diseñador permanece bajo, pero este llega a los estantes con un importe
dirigido a los segmentos A o B. Los precios FOB oscilan entre los cinco
y 15 dólares americanos.
 Promoción: Debido a que la principal modalidad de promoción de la
organización es B2B, los altos funcionarios son quienes se encargan de
dar a conocer las propiedades y virtudes de los productos
manufacturados. Estos suelen ir a ferias nacionales, como Perú Moda y
Lima Fashion Week, e internacionales para buscar potenciales
compradores. Sin embargo, no se destina un alto presupuesto para la
captura de nuevos mercados, por lo que hay una alta dependencia del
marketing boca a boca.
4.1.3. Operaciones y logística

El fin de la unidad de negocio de manufactura de Topitop es producir

bienes textiles que a su vez lo distribuirá a través de sus canales. El proceso se
inicia con la adquisición de materias primas para la confección de los productos
terminados, luego se distribuye a través de su canal de distribución directo que
es la cadena de tiendas retail y los clientes en el extranjero. El proceso de
confección de prendas de vestir cuenta con una serie de pasos que se detallan a
continuación antes de tener el producto final. Topitop cuenta con un ciclo
operativo bien definido que se detalla a continuación.
Ilustración 7 Ciclo Operativo de una Industria. Adaptado de El proceso estratégico: Un enfoque
de gerencia. (3a ed., p. 165), por F. A. D'Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

Aborda lo que es la realización de operaciones productivas en

general, la logística integrada apropiada para el proceso operativo, y la
infraestructura adecuada donde se realizará este proceso. Operaciones
involucra el uso de los recursos de la organización que podemos
clasificar en 7M´s (D´Alessio, 2004)

Topitop al ser una empresa con aproximadamente 4500

trabajadores consta con un área de recursos humanos dividida para cada
unidad de negocio, que selecciona y capacita dependiendo las
características requeridas. El área de operaciones representa el 85% de
los recursos utilizados en Topitop, debido a las características propias del
negocio que es intenso en mano de obra e infraestructura (planta y
maquinaria).

Cadena de suministro. Una cadena de suministro está formada

por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la
satisfacción de la demanda de un cliente. La cadena de suministro incluye
al fabricante, proveedores, transportistas, mayoristas, minoristas y todos
los intermediarios que estén hasta llegar al usuario final. Dentro de cada
organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente.
La cadena de suministro de la industria textil que inicia desde la
obtención de materia prima hasta la comercialización de los productos
finales, como canales de distribución, cuenta con una cadena de tiendas
de su propiedad. Es decir, están integrados verticalmente hacia delante.
La unidad de negocios de manufactura de Topitop tiene como canales de
distribución a firmas internacionales del extranjero y a la cadena de
tiendas Topitop. El siguiente grafico muestra la cadena de suministro de
la industria textil.
Ilustración 8 Cadena de suministro de la Industria Textil

Insumo principal. De acuerdo con el Ministerio de Producción

(2019), existen tres categorías distintas de algodón, de acuerdo con su
longitud y fineza. Estos grupos son Upland americano, Pima americano
y Gossypium herbaceum. El primero es nativo de América del Norte y
Central. Asimismo, se caracteriza por contar con fibra de corta a mediana
longitud. El segundo caso proviene de América del Sur y se distingue por
su fibra extralarga. Finalmente, el tercer grupo es oriundo de la India o
Asia del Este y se identifica por su fibra más corta. Además, PRODUCE
(2019) señala que el 96% de proveedores de algodón provienen de los
Estados Unidos. Topitop utiliza las dos primeras categorías como materia
prima.

Cadena de abastecimiento. En la Figura se ilustra la cadena de

suministro empleada por Topitop para sus compradores internacionales,
ya que como se mencionó anteriormente, Trading Fashion Line se
encarga del abastecimiento a minoristas en el mercado local,
comprendidas por la cadena de tiendas. En el caso de comercialización
de prendas de vestir a mercados del exterior, los productos se someten a
requerimientos establecidos por el país de destino, tales como normas de
etiquetado, características técnicas establecidas por la Comisión de
Seguridad de Productos del Consumidor en EE. UU., entre otros.
Asimismo, el exportador debe cumplir con lo pactado con relación a la
transferencia de riesgos del producto, según el INCOTERM acordado
con el comprador extranjero. En el caso de Topitop por lo general llega
a un acuerdo para exportar en términos FOB. Tras realizarse el despacho
en aduanas, el importador se encargará de trasladar la mercadería a sus
almacenes o mayoristas, para luego ser distribuidos a sus cadenas de
tiendas.

Ilustración 9 Cadena de abastecimiento de Topitop para el mercado externo.

 4.1.4. Recursos Humanos

Se cuenta con constantes capacitaciones a sus empleados, a fin de que

conozcan las nuevas tecnologías de producción, con ello se genera una
constante motivación del personal, 77 el cual sabe que su labor es de suma
importancia para el éxito de la empresa. Anualmente se actualiza el Reglamento
Interno de Trabajo (RIT), el cual dicta los lineamientos de conducta, tanto de
los trabajadores hacia la empresa y viceversa. Se puede observar un grato
ambiente laboral, en el cual el personal se encuentra a gusto de ser parte de la
compañía. Al finalizar la semana se hacían pequeñas reuniones presenciales en
su tiempo, sin embargo, virtuales por el momento a fin de dar a conocer los
objetivos cumplidos, los objetivos para la semana entrante y además de
conversaciones que permita a los trabajadores dar su opinión y puntos de vista.
4.1.5. Sistemas de información y comunicaciones

Mediante el ERP GeneXus, Topitop gestiona sus requerimientos, desde

que se recibe hasta que se tiene el lote finalizado. Sin embargo, el software no
se encuentra integrado por completo con todas las áreas de la empresa, por lo
que la información de producción no puede ser conocida en tiempo real por los
demás departamentos. Existe una deficiencia de comunicación entre áreas, lo
que genera redundancia de actividades y aumento en los plazos de ejecución.
4.1.6. Tecnología e investigación y desarrollo

La empresa Topitop está enfocada en la búsqueda de nuevas tecnologías

para el ingreso a nuevos mercados, optimizando sus procesos y así poder
continuar su expansión. Sin embargo, la empresa no cuenta con un
departamento definido de investigación y desarrollo, pero ya que estas
actividades son necesarias para el progreso de la empresa las funciones han sido
distribuidas en las diferentes gerencias las cuales tiene como principal objetivo
la adquisición de nuevos sistemas computacionales, mercados internacionales
y maquinarias de última generación que reduzcan el tiempo de producción de
las prendas de vestir, además de identificar los potenciales nuevos mercados de
exportaciones de los productos elaborados en Topitop.
4.2. Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La Matriz de Evaluación de Factores Internos enlista las fortalezas y debilidades
de la empresa en sus áreas funcionales. A continuación, se indican las fortalezas y
debilidades de la empresa Topitop.
Tabla 10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Integración vertical permite control
0.08 4 0.32
en las operaciones
2. Insumos de alta calidad 0.06 4 0.24
3. Procesos automatizados 0.06 3 0.18
4.Infraestriuctura optima 0.05 3 0.15
5.Maquinaria de última generación 0.05 4 0.20
6.Capacitacion de personal constante 0.06 3 0.18
7.Alta liquidez y solvencia 0.05 2 0.10
 8.Forma parte de un grupo económico
0.08 3 0.24
(holding)
Sub total 0.49 1.61
Debilidades
1.Procesos administrativos
0.08 2 0.16
burocráticos
2.Planeamiento productivo deficiente 0.06 2 0.12
3. Excesivo poder de negociación de
0.10 1 0.10
los compradores
4. No existe un área de Investigación
0.06 1 0.06
y Desarrollo
5. Los sistemas de información no
conectan a todas las 0.07 2 0.14
divisiones
6.Bajo presupuesto de marketing 0.06 2 0.12
7.Disminucion de ventas desde hace 5
0.08 2 0.16
años
Sub total 0.51 0.86
Total 1.00 2.47
Valor: 4: Responde muy bien

3. Responde bien

2. Responde promedio

1. Responde mal

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”. (3a ed., p. 185), por F. A.
D'Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

5. Perfil del cliente

El perfil del cliente agrupa de la manera más estructurada y detallada posible las
tareas, frustraciones y alegrías de un segmento de clientes:

 Tareas: aquello que los clientes intentan resolver en su vida personal o laboral.
 Frustraciones: son los riesgos u obstáculos a los que se enfrentan los clientes
cuando realizan esas tareas.
 Alegrías: son los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios
concretos que buscan.

El mapa de valor describe las características de una propuesta de valor específica de

un modelo de negocio. Está compuesto por productos y servicios, aliviadores de
frustraciones y creadores de alegrías:

 Productos y servicios: es una lista alrededor de la cual se construye una propuesta

de valor.

 Aliviadores de frustraciones: describen cómo los productos y servicios aplacan

las frustraciones del cliente.

 Creadores de alegrías: es una descripción de cómo los productos y servicios crean

alegrías al cliente.
 Finalmente, el encaje del modelo se consigue cuando el mapa de valor coincide con
el perfil del cliente, cuando los productos y servicios generan aliviadores de frustraciones
y creadores de alegrías que coinciden con alguna de las tareas, frustraciones y alegrías
importantes para el cliente.
6. Segmento de mercado

6.1. Segmentación
La segmentación se puede definir como un método por el cual se divide a los clientes
potenciales en distintos grupos, los cuales, permiten que las empresas puedan enviar mensajes
personalizados a las audiencias correctas.
6.2. Niveles de segmentación
- Marketing de Segmentos: En este nivel de segmentación se divide el mercado en
grupos de consumidores suficientemente amplios y homogéneos como para que sea
rentable la definición e implementación de una estrategia de distribución y venta.

Este nivel de segmentación supone unos costes más elevados, pero también
proporciona mejores perspectivas al ofrecer un producto orientado a clientes
concretos, por tanto, más especializado y con menor competencia.
6.3. Criterios de segmentación
6.3.1. Criterio demográfico:

Topitop está dirigido a personas de menores ingresos, poniendo en el

mercado un producto de calidad a menor precio.
 Edad: Todas las edades.
 Género: Masculino y femenino.
 Ingresos: NSE - D - C – B – A.
 Grado académico: Indiferente.

6.3.2. Criterio geográfico:

Tiene como objetivo aumentar su crecimiento en el mercado del

Perú. Según encuestas realizadas por Ipsos, en el año 2020 la distribución
socioeconómica de los sectores A, B, C y D representan el 66% de la
población (27% sector D, 27% sector C, 10% sector B y 2% sector A).
 6.3.3. Criterio psicográfico:

Los productos de Topitop están orientados a individuos del grupo

de los que prefieren productos de calidad a bajo precio; hombres y mujeres
interesados por el ahorro.
 Confiados en sí mismos y de mentalidad abierta.
 Buscan tener y lograr relaciones sociales.
 Cuidan su imagen personal.
 Sensibles en tendencias y modas.
 Quieren ser diferenciados de las demás clases sociales.

6.3.4. Criterio conductual:

 Buscan adquirir un producto determinado.
 Adquieren productos presencial y virtualmente.
 Presentan fidelidad a la marca.
 La mayoría de las veces se deciden por la compra.

6.4. Propuesta de valor

En el año 2020, el comercio mundial sufrió una contracción de aproximadamente
-11.9%, debido a la débil demanda de los bienes y servicios. Pero en este año, el
crecimiento mundial está proyectado en 5,4%; además de que se prevé que, conforme la
demanda interna repunte gradualmente, el crecimiento del comercio aumentará a
alrededor de 8%.
Pero ¿Qué pasa con el sector textil? Lamentablemente, a consecuencia de la
pandemia, ésta tuvo pérdidas, en sus ingresos, entre un 27% y un 30%; aunque se podría
recuperar con un crecimiento del 2% al 4% en este año 2021. Es por eso que la industria
textil se ha vuelto más centrada en el cliente, además de ser digital y sostenible.
Como empresa se sabe que el impacto económico de la crisis del COVID - 19 ha
logrado que los consumidores sean más conscientes de sus gastos en productos no
esenciales, como lo es la moda. Es por eso que se han cambiado ciertas características
como propuesta de valor a diferencia de los años anteriores.
Como, por ejemplo, las nuevas rutinas; estas rutinas diarias han hecho que crezca
la demanda de nuevas experiencias para que ayuden a mantener la estabilidad y la
sensación de normalidad; también, ayudar a los consumidores en convertir su hogar en
un centro de bienestar y, por último, las nuevas experiencias virtuales que logran que
todas las personas de todas las edades se mantengan conectadas.
Ahora, Topitop se caracteriza por ser una marca unisex que trabaja con diseños
renovados, para que su vez, sea utilizado por todos sus clientes. En lo comentado
anteriormente se busca que el cliente se sienta cómodo y mantenga esa rutina de
cuarentena; es por eso que se ha visto viable ciertas demandas textiles.
Tales como: El loungewear, que marca la preferencia del consumidor por ser más
funcional y con un toque informal, como los joggers, buzos, cafarenas, entre otros.
Los básicos; actualmente los clientes priorizan las prendas básicas y temporales,
en donde ellos puedan invertir por más creatividad y durabilidad.
 Homewear, prendas que se ajustan a las necesidades reales del público: pijamas,
ropa elástica y confortable. Además del uso de texturas más agradables como el algodón,
lana y aquellos que sean amigables con la naturaleza y el cuerpo.
De igual manera, que no son tan usados y vistos como las carteras y/o zapatos,
serán menos importantes y, por ende, demandados, ya que se pondrá más énfasis en los
detalles que sí pueden ser enfocados como en fotos o en videollamadas.
Y, por último, la sostenibilidad. La pandemia ha aumentado la conciencia
ecológica de los consumidores, y es por eso que la moda se enfrentará a una
transformación en donde tendrá que incorporar esta nueva perspectiva del cliente.
7. Modelo CANVA

Socios claves Actividades claves Propuesta de valor Relación con el cliente Segmento de clientes

 Proveedores de materia prima  Proceso productivo con altos estándares de calidad.  Marca unisex que trabaja con  Redes sociales Adolescentes dispuestos a
(algodón)  Actividades de Marketing. diseños a la moda en tendencias  Página web con información probar las tendencias de la
 Personal capacitado para diseño y  Distribución adecuada. estacionales que puedan ser adecuada moda en el mercado sin dejar
producción  Diseño textil usados por todo su público.  Asistencia personal: Servicio de la comodidad y elegancia.
 Diseñadores gráficos y publicistas  Eventos de moda  Características: comodidad, atención al consumidor
 Inversionistas mejora de rendimiento y
 Organizadores de eventos de moda diseño.

Recursos claves Canales

 Fábricas y maquinaria de producción.  Página web

 Personal de Marketing especializado  Correo electrónico
 Área de diseño y patronaje  Redes sociales (Facebook, Instagram,
 Personal de Ventas Google Ads, YouTube)
 Área de logística y comercial.  Paneles
 Infraestructura web  Ventas en linea
 Alianzas estratégicas
 Recursos económicos
 Software de diseño textil
 Laboratorio textil

Estructura de coste Fuentes de Ingreso

● Costos de distribución ● Ventas mensuales en tiendas físicas: Pago en efectivo

● Costo de personal
● Marketing, diseñador web ● Ventas mensuales a través de la página web: Pago con Tarjeta de Crédito y Débito
● Costos de diseño, producción y mantenimiento
● Costo del área de logística
● Costo de área de ventas
Costo de auspicio
 De acuerdo con lo desarrollado en la matriz MEFI podemos decir que para desarrollar las
oportunidades es necesario el desarrollo de los puntos 1: Segmento de clientes (1,2,4,7), 2:
propuesta de valor (7), 5: Flujo de ingresos (5), 6: Recursos clave (3), 9: Estructura de Costes
(5,6).
Para disminuir las amenazas hemos determinado que los pasos claves del modelo
CANVAS es 1: Segmento de clientes (2,3,6), 2: propuesta de valor (2), 4: Relación con los
clientes (7), 6: Recursos clave (1), 7: Actividades clave (3,4,8), 9: Estructura de Costes (1).

8. Conclusiones
 Para recuperar su posición de liderazgo, Topitop se ha enfocado en conseguir
nuevos mercados y ampliar su cartera de clientes.
 El sector de la confección textil tiene un alto potencial de desarrollo por lo que
Topitop tiene la capacidad de seguir creciendo gracias a sus factores de
diferenciación (alta calidad de sus materias primas y mano de obra calificada)
 La abundancia y calidad de materias primas permite que la industria peruana
se posicione como un referente a nivel mundial para confecciones de calidad
media y alta.
 Posee una estructura financiera líquida, sin embargo, sus ventas en los últimos
cinco años han venido decreciendo, junto con toda la industria nacional debido
al ingreso de prendas chinas.

9. Recomendaciones parciales

 El factor más importante para cualquier plan estratégico es el capital humano. Es

indispensable el adecuado alineamiento y compromiso dentro de todos los niveles de
la organización.
 Incrementar su participación en el mercado norteamericano y europeo a través de sus
actuales líneas de producción aprovechando el alto reconocimiento del que goza el
algodón peruano.

10. Bibliografía

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D’Alessio, F. (2014). Planeamiento Estratégico Razonado. Aspectos Conceptuales y
Aplicados. Lima, Perú: Pearson Educación
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