administración

nombre femenino
1. 1.
Acción de administrar (gobernar, organizar una economía).
"la administración y gestión del parque natural depende del Ministerio de
Agricultura; esta institución política desempeñaba un papel muy importante en la
administración de los asuntos comunes de las diversas tribus"
2. 2.
Conjunto de funciones que se realizan para administrar (gobernar, organizar una
economía).
"se dedica a la administración de empresas; marido y mujer ostentan
conjuntamente la patria potestad sobre los hijos y la administración de los bienes
comunes"

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de
los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de
una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede
ser social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas
propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Permite implementar nuevas
estrategias para el logro de las metas para tener éxito en la empresa.

Administración moderna de una organización, centrada en la estrategia y enfocada a

las necesidades del cliente.

Otras definiciones de Administración (según varios autores) son los siguientes:

 La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas,

cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr.
 La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.[1] (George R. Terry).
 La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
(José A. Fernández Arenas).[2]
 La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
(Lourdes Münch Galindo y José García Martínez).
Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en común:

1. La existencia de objetivo(s) hacia el cual está enfocada la administración.

2. La administración se da en grupos sociales, es entre personas.
3. Debe existir el uso adecuado de recursos para lograr el fin común.
4. Requiere de la eficacia, es decir, lograr los objetivos establecidos o previstos.
 5. Necesita la eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y con
la máxima calidad.
6. Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de esfuerzos
humanos.
La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y
la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización,
con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico,
dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas
propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Permite implementar nuevas
estrategias para el logro de las metas para tener éxito en la empresa.

Administración moderna de una organización, centrada en la estrategia y enfocada a

las necesidades del cliente.

Otras definiciones de Administración (según varios autores) son los siguientes:

 La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas,

cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr.
 La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.[1] (George R. Terry).
 La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
(José A. Fernández Arenas).[2]
 La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
(Lourdes Münch Galindo y José García Martínez).
Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en común:

1. La existencia de objetivo(s) hacia el cual está enfocada la administración.

2. La administración se da en grupos sociales, es entre personas.
3. Debe existir el uso adecuado de recursos para lograr el fin común.
4. Requiere de la eficacia, es decir, lograr los objetivos establecidos o previstos.
5. Necesita la eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y con
la máxima calidad.
6. Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de esfuerzos
humanos.

Etimología[editar]
La palabra «administración», se forma del prefijo «ad» («hacia») y de «ministratio». Esta
última palabra viene a su vez de «minister», vocablo compuesto de «minus» —comparativo de
inferioridad— y del sufijo «ter», que sirve como término de comparación. «Minister» significa
«subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta
un servicio a otro».[3]
Considerando la definición anterior, puede decirse entonces que:

 Planificar: Es el proceso que comienza con la visión que tiene la persona que dirige a
una organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas
organizacionales, usando como herramienta el mapa estratégico; todo esto teniendo en
cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del
contexto (Análisis DAFO). La planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el
mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo, donde se desarrolla
el presupuesto anual más detalladamente. En la actualidad los cambios continuos
generados por factores sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos, generan
un entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos de la
misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática
y permanente.

 Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién va a realizar la tarea?, implica diseñar

el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo se
va a realizar la tarea?; ¿cuándo se va a realizar?; mediante el diseño de proceso de
negocio, que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qué secuencia
temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

 Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio

del liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto
en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de
decisiones.

 Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los

objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para
corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la
organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado
también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes
áreas funcionales.
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto, es aplicable
a empresas privadas y públicas; instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas
instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos
municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud, fundaciones,
etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

La Administración por áreas funcionales de la

empresa[editar]
 Administración financiera o Finanzas corporativas.
 Administración comercial (marketing o mercadotecnia).
 Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales.

 Administración de la producción u operaciones

 Administración de Recursos humanos.
Como las áreas funcionales más características, pero también se pueden encontrar
departamentos de:

 Administración de las tecnologías de la información.

 Organización y método.
 Investigación Operativa.
 Administración estratégica.
 Gestión del conocimiento.
 Gestión del talento.
 Gestión de proyectos.
 Gestión de riesgos.
 Administración de la cadena de suministro  y Logística, etc., como las más frecuentes
dentro de las organizaciones.
La Administración se relaciona estrechamente con otras ciencias como la economía,
la contabilidad, el derecho, la psicología, la sociología, la política, las matemáticas,
la estadística, la antropología, la historia, la geografía y la filosofía.

Historia[editar]
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a
los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de
la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su
escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones
de la administración.
Pero estudios recientes demuestran que probablemente la administración pudo aparecer
conjuntamente con la aparición del hombre, ya que en los inicios el hombre sentía la
necesidad de administrar las labores y las raciones alimenticias para cada integrante que
formaba el grupo, dando así a los primeros pasos de la administración. Así mismo, cuando el
hombre pasó por el proceso de hombre nómada a hombre sedentario se intensificaron las
tareas administrativas, pero cuando se formaron las primeras civilizaciones se dio un cambio
evolutivo en el área administrativa, siendo un poco más compleja.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la
aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la
administración. Sin embargo es en el SIGLO XIX cuando aparecen las primeras publicaciones
donde se hablaba de la administración de manera científica y el primer acercamiento de un
método que reclamaba urgencia dada la aparición de la Revolución Industrial.

Siglo XIX[editar]
Charles-Jean Baptiste Bonnin se considera actualmente(en base a hallazgo relativamente
recientes) como el padre de la Administración Pública, ya que en el año 1808 publicó su
primera obra llamada De l’Importance et de la Nécessité d’un Code Administratif [4], donde
enuncia muchos de sus principios que con las adaptaciones correspondientes pueden aplicar
a la Administración Privada.
Por ejemplo, algunos de sus principios de Administración Pública fueron: " La acción está en
la fuerza y la fuerza radica en la unidad"; "Administrar es obra de uno solo", entre otros. Note
la similitud con algunos principios enunciado por Henri Fayol, pero realizados con más de 100
años anterioridad.
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un
vástago de la economía en el SIGLO XIX. Los economistas clásicos, como Adam Smith y John
Stuart Mill, proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción y
a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James
Watt y Matthew Boultondesarrollaron herramientas técnicas de producción tales como
la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad
analítica y planeamiento del trabajo.
Para fines del SIGLO XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una
nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph
Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

Siglo XX[editar]
Durante el SIGLO XX la administración fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como
la ingeniería, sociología, psicología, teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron
desarrollándose.[5]

Enfoque clásico de la Administración[editar]

La escuela de la administración se desarrolló en los Estados Unidos durante los gobiernos de
los presidentes Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson. En este contexto nace la escuela de
la Teoría Clásica.
Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales, que tratan de establecer principios de
aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administración:

Escuela de administración científica[editar]

Alrededor del 1900, muchos empresarios intentan dar a sus actividades e ideas una base
científica.[6] Los ejemplos incluyen Science of Management, de Henry Towne, de 1890, La
Administración científica, de Frederick Winslow Taylor (1911), El estudio aplicado del
movimiento, de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo
el taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas
que creó el llamado «estilo japonés de Administración». [7] Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero
de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo,
siguiendo las ideas de Henry Ford, el fundador de la Ford Motor Company.
Todas las operaciones que se desarrollan en las empresas, se reparten en seis grupos que
son:[8]

1. Operaciones técnicas como producción, fabricación y transformación

2. Operaciones financieras como la búsqueda y administración del capital
3. Operaciones comerciales como las compras, ventas, marketing
4. Operaciones contables como inventarios y estados financieros
5. Operaciones administrativas que son planeación, organización, ejecución, dirección y
control
Escuela de administración clásica[editar]
Las primeras teorías generales de la Administración aparecieron alrededor de 1916.
Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la
administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14
principios de la administración en su libro Administración general e industrial:

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados, están los intereses de la empresa. Aunque la verdad es darle mas
importancia a los empleados que la empresa
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de
un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción,
coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y
al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia
de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como
si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
Escuela Empirológica de Ernest Dale[editar]
La escuela empirológica de Ernest Dale plantea que la Administración no debe basarse solo
en la experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración, sino que se
deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento;
también plantean la enseñanza por medio de casos reales.

Enfoque humanístico de la Administración[editar]

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera
revolución conceptual: la transferencia del énfasis antes puesto en la tarea (por la
administración científica) y en la estructura organización (por la teoría clásica de la
administración) al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones.[9] Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el método
de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los
aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social:
de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Escuela de las relaciones humanas[editar]

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante los experimentos
de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de oposición a la teoría clásica de la
administración.[10]
La escuela de las relaciones humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que
aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos
humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas
de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de
estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se
conocieron como «los estudios de Hawthorne», porque muchos de ellos fueron realizados en
la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la
relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los
obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con
más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban
atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida
laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo,
con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del
grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto
del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la
perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema
de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el
cual, un genuino interés por los trabajadores, las «máquinas vitales» como Owen solía
llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las habilidades directivas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último,
su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a
pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque
anterior en el individuo.

Escuela estructuralista-burocrática[editar]
La escuela estructuralista-burocrática analiza las relaciones que tienen las organizaciones con
el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la
organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y
como influye el contexto en estos. Los principales protagonistas de esta escuela fueron: Ralf
Dahrendorf,[11] y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la
empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales
como la correspondencia entre la organización formal e informal.
Hacía el final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas —experiencia
típicamente democrática y norteamericana— entró en decadencia. Ese primer intento
sistemático de introducción de la ciencia del comportamiento en la teoría administrativa, a
través de una filosofía humanística, acerca de la participación del hombre en la organización,
trajo una profunda transformación en la administración. Por una parte, combatió
profundamente la teoría clásica, por otra, no proporcionó las bases entre la teoría clásica y la
teoría de las relaciones humanas creó un impasse dentro de la administración que la misma
teoría de la burocracia no estuvo en condiciones de superar.

Escuela conductista (psicológica) de la

Administración[editar]
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre
la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además,
determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en
la organización deberían sustentar dicha complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide.
Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades
del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como
la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor
presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas
alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Llamó a estas dos
hipótesis teoría X y teoría Y.
Por su parte, Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no
motivan al factor humano dentro de la organización. Explicó que todo lo que ocurra en la
empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo
aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán
pero que, si no están presentes, podrán desmotivarlo.

Teoría de la jerarquía de necesidades[editar]

La llamada pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas es una
teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación
humana (A Theory of Human Motivation), de 1943, que posteriormente amplió. Maslow
formulá en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que, conforme se
satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Teoría de los dos factores[editar]

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de
dos factores que orientan el comportamiento de las personas. La satisfacción, que es
principalmente el resultado de los factores de motivación; y la insatisfacción, que es
principalmente el resultado de los factores de higiene. Los factores de motivación tienen poco
efecto sobre la insatisfacción. En cambio, si los factores de higiene faltan o son inadecuados,
causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo
plazo.

Teoría X y Teoría Y[editar]

Douglas McGregor, en su obra El lado humano de las organizaciones (1960), describe dos
formas de pensamiento en los directivos a las que denominó Teoría X y Teoría Y. Son dos
teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teoría del desarrollo organizacional[editar]

En la década de los años sesenta, en los Estados Unidos, un grupo de científicos sociales
desarrolló un trabajo que hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones:
el desarrollo organizacional (abreviado D.O.). Desde entonces se ha escrito mucho sobre el
asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento que
ejercen también funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de
diversas maneras por numerosos autores, y no existe un consenso general bien definido
sobre qué es el desarrollo organizacional.[12]

Teoría de la organización[editar]
La teoría de la organización o teoría de las organizaciones tiene como objetivo central
descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del llamado hombre
administrativo, donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca
obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del llamado hombre económico, que actúa
racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo en
relación con la comunicación en las organizaciones. Su influencia sobre el desarrollo de la
teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma
científica.
Uno de sus mayores aportes fue la teoría de la decisión.
Escuela sistémica de la Administración[editar]
La llamada escuela sistemática de la Administración agrupa en su seno a la cibernética,
la teoría matemática de la Administración, la teoría de las contingencias y la teoría de los
sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, John von Neumann, Ludwig
von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner, entre otros. La escuela
sistemática propone una nueva forma de analizar la organización reconociendo la importancia
de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito por completo. [13]

Teoría matemática de la Administración[editar]

Manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a
fórmulas matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas
administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas:

 La cibernética de Norbert Wiener y Arturo Rosenblueth Stearns, con modelos

matemáticos de dinámica de sistemas
 Los investigadores operacionales, donde se aplican modelos matemáticos
de programación lineal, teoría de colas, entre otros.
Teoría de los sistemas[editar]
La teoría de los sistemas o teoría general de los sistemas (TGS) se desarrolló durante
la Guerra Fría y es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la
realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su
puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la
denominación a mediados del SIGLO XX.

 Las organizaciones como sistemas: Una organización es un sistema sociotécnico

incluido en otro más amplio, que es la sociedad, con el que interactúa en una influencia
mutua. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.
Modelo antropomórfico[editar]
Según el modelo antropomórfico las organizaciones pueden describirse con las características
biológicas que caracterizan a los seres vivos, en concreto a los humanos. Así, la
Administración se concibe como un proceso de detección de patologías, su análisis y la
prescripción de un tratamiento para afrontarlas. Los administradores serían los encargados de
la gestión de lo imperfecto, partiendo de la base de que ninguna organización es infalible y de
que es una utopía pretender la perfección en el funcionamiento de entidades y sistemas
interrelacionados.[14]

Escuela de toma de decisiones[editar]

La escuela de toma de decisiones manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a cabo
por medio de una decisión; afirman que los administradores necesitan saber tomar decisiones
y saber con exactitud cómo tomarlas mediante procesos lógicos. Cuenta, entre sus principales
autores, a Howard Raiffa, de Harvard.

Escuela situacional o contingencial[editar]

La llamada escuela situacional, también llamada escuela contingencial, es un enfoque que
plantea que el administrador se ve influido por la situación y por las circunstancias que lo
rodean, pero plantea que a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisión
administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz y Weihrich.

Corrientes de pensamiento surgidas a partir de

1980[editar]
Escuela de administración estratégica[editar]
Surge en la década de 1980 y, según Henry Mintzberg, tiene dos enfoques: el normativo, que
recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los
trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se
crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan
y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de
sus actividades.[15]
Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker, quien manifestó el pensamiento
estratégico mediante preguntas simples: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Dónde estamos? y
¿Dónde queremos estar?. Por lo tanto, definir a qué se dedica (diagnóstico), dónde se quiere
llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (cómo). El otro pionero fue Igor
Ansoff quien desarrolló una serie de estrategias para conquistar nuevos mercados (matriz de
Ansoff).
Otro autor importante aquí es Michael Porter, quien desarrolló estrategias competitivas
(estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial, análisis Porter
de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc.

Teoría Z[editar]
La teoría Z, también llamada escuela japonesa, se popularizó durante el boom económico, y
se interesa en incrementar la apropiación y amor del empleado por la compañía, por medio de
un trabajo de por vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera
de su trabajo. Según el doctor William Ouchi, su principal proponente, la administración de la
teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en
los empleados.

Teoría de las limitaciones[editar]

La teoría de las limitaciones o teoría de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue
creada por Eliyahu M. Goldratt, doctor en física israelí que, siendo empresario de la industria
del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 según Inc.
Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en
la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. Inició su
investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller La meta.
En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera lúdica
en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex
Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su
familia.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

 Identificar las restricciones del sistema.

 Decidir cómo explotarlas.
 Subordinar todo a la decisión anterior.
 Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
 Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1), pero no
permitir la inercia.
Calidad total[editar]
La gestión de la calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia
de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La
TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de
servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la
empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

Reingeniería de procesos[editar]
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como «la reconcepción fundamental
y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas
de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez». [16]
Por lo tanto, se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una
organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos
como lo hacemos? llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las
cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnológicos.

Teoría de la excelencia[editar]
La noción de excelencia organizacional surge como un ámbito conceptual y estratégico en las
ciencias de la administración en la década de 1980, que se caracterizó por el impacto de tres
nuevos modelos teóricos de la administración, estrechamente vinculados. El primero de ellos
fue el «milagro japonés» y el énfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi, 1972, y William
Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso best-seller de
Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en
las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teoría
general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visión a nivel macro
de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actúan los procesos
administrativos.
La teoría de las organizaciones pretende, como cualquier teoría científica, establecer un
cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teoría,
como todas las demás propuestas científicas, de un paradigma o marco de referencia, que en
el caso de las organizaciones está conformado por las variables, tanto externas como internas
de las organizaciones y su entorno, así como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la
utilización de modelos consistentes con su circunstancia específica, de manera que se
establezca una relación funcional entre las variables externas, la tecnología y la cultura, con
las variables internas de la organización, ya sean estructurales o de procesos.

Características de la administración[editar]
 Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los
 objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización,
integración de personal, dirección (liderazgo) y control.La administración se da por lo
mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se
puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo
de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

 Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos

de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La
administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas

 Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.

 Unidad jerárquica. Todos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan

en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.

 Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se

utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

 Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por

ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

 Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Está relacionada
con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, psicología, filo
sofía, antropología, ciencia política.

 Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las

diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Proceso administrativo[editar]
La administración puede verse también como un proceso. Según Don Henry Fayol, dicho
proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección,
coordinación, control.
Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para
lograrlos.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de
manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. A partir de la dirección, los
administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades
y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa.
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización
con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones
simultáneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente
interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para
hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se
busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede
surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador[editar]

La profesión de administrador tiene muchos aspectos: según el nivel en que se sitúe, deberá
vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación,
organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel
intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un
ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador
para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el
nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más
preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe
conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos, una previsión de ventas, como se
construye un organigrama, un flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la
planificación y el control de producción, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la
administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en
que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Los destacados de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria
que expide el título respectivo la Licenciatura o Grado en Administración de
Empresas (Bachelor's degree in Business Administration, en países anglosajones).

Campo de aplicación[editar]
 El administrador es un organizador de recursos materiales, financieros y humanos.
 Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles te
permitirán detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del trabajo de las
personas.
 Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser
más efectivos en su trabajo.
 El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas,
Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría, consultoría y servicios como emprendedor
independiente.
 Un buen administrador debe conocer todas las escuelas administrativas, para aplicar
la más adecuada a las necesidades de la organización para la cual trabaja, sin restarle
importancia al hecho de comprender y comunicar a sus subordinados, ya que la
coordinación de ideas y voluntades de acción sólo se logra cuando los componentes
coadyuvan para alcanzar un objetivo común. Cuando hay conflictos o inconformidad entre
los miembros del grupo de trabajo, los esfuerzos podrían llegar a desviarse del objetivo
principal.

Funciones que desempeña el Profesional en

Administración[editar]
 CEO
 Dirección de Recursos Humanos
 Dirección de operaciones o Administración de la producción
 Dirección estratégica
 Dirección de Mercadotecnia
 Dirección de proyectos
 Dirección Financiera
 Mercados Financieros
 Auditoría administrativa, de riesgos y procesos

ADMINISTRACION

Proceso Administrativo (Etapas Y Características)

By Matias Riquelme Last updated Mar 19, 2019  269.663 18

Un proceso administrativo se da como un flujo continuo y conectado de

actividades de planeación, dirección y control, establecidas para lograr el
aprovechamiento del recurso humano, técnico, material y cualquier otro, con los
que cuenta la organización para desempeñarse de manera efectiva.
Este conjunto de actividades, está regido por ciertas reglas o políticas
empresariales cuya finalidad es reforzar la eficiencia en el uso de dichos recursos.

Es aplicado en las organizaciones para lograr sus objetivos y satisfacer sus

necesidades lucrativas y sociales. La labor de los administradores y gerentes en
este sentido es importante, se dice que el desempeño de los mismos se mide
conforme el cumplimiento del proceso administrativo.
Las funciones del proceso administrativo son las mismas funciones da las
diferentes etapas (planificación, organización, dirección y control) pero se
diferencian de las mismas porque son aplicadas a los objetivos generales de la
organización.

1. 1. ESCUELA HUMANISTISTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

2. 2. INTRODUCCIÓN • En contra posición a la escuela de la
administración científica y a la escuela clásica surge esta escuela y
sostiene que el hombre es un ser social y por lo tanto se debe estudiar las
motivaciones, sus necesidades y expectativas sociales, ya que el elemento
humano es lo más importante en la empresa. • La escuela humanista inicia
con estudios e investigaciones realizados por sicólogos, dando inicio a la
sicología industrial .
3. 3. ESCUELA HUMANISTICA Hechos: Aplicó técnicas que luego dieron
origen a un sistema de administración mas refinado, comprende procesos
de administración de personal como los siguientes: • Reclutamiento y
selección • Orientación y capacitación • Fisiología del trabajo • Estudio y
prevención de accidentes • Estudio sobre la fatiga
4. 4. ESCUELA HUMANÍSTICA a • Esta escuela se enriquece enfocando la
atención hacia la persona del trabajador, la personalidad de los jefes, la
manera de dirigir y de ejercer la autoridad y hacia los factores que generan
la motivación: incentivos, premios y castigos; las relaciones
interpersonales y sociales, dentro y fuera de la organización y la influencia
que la educación, el estatus, la creencias y las expectativas ejercen en el
comportamiento de las personas incorporadas a un proceso industrial.
5. 5. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA ESCUELA HUMANÍSTICA
1. Ordway Tead: a las empresas les debe preocupar las ambiciones y los
temores de los operarios , pregone para que en las empresas se trabaje en
forma participativa y no autoritaria. 2. Mary Parker Follet : la
administración de empresas es la actividad mas dinámica de la sociedad
occidental, para Mary la sicología administrativa debe servir para conciliar
a los individuos con la organización, formuló los siguientes principios y
postulados: • Principio del contacto directo • Principio de relaciones
reciprocas • Principio de la ley de la situación • Principio del control sobre
los hechos
6. 6. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ESCUELA
HUMANÍSTICA 3. George Elton Mayo: Famoso por el experimento de
Hawthorne (consultarlo), cuyo objetivo era determinar la relación que
existía entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios
 Conclusiones de la experiencia de Hawthorne: • La productividad de una
persona está definida también por las normas sociales y por las
expectativas personales que ella tiene. • En general, los trabajadores no
reaccionan ante la administración como individuos aislados sino como
miembros de un grupo. • La teoría de las relaciones humanas contrapone el
homo economicus al homo social • Las causas que originan el
comportamiento humano se originan en las necesidades humanas que son
de tipo: fisiológicas, sicológicas y sociales • Liderazgo: capacidad de
motivar a otros
7. 7. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ESCUELA
HUMANÍSTICA 4. Chester Barnard: Propuso una nueva teoría acerca de
la cooperación humana dentro de la organización. Planteamientos de
Barnard: a. Los seres humanos no actúan aisladamente sino por
interacciones con otros seres humanos b. Con la interacción humana se
establecen las relaciones sociales c. La interacción surge de la necesidad
que cada uno tiene de superar sus propias limitaciones, estas son de
carácter biológico, físico, sicológico y social. d. Las limitaciones de los
seres humanos los impulsan a asociarse y a fomar grupos sociales. e. Los
grupos sociales existen cuando se reúnen las siguientes condiciones:
objetivos comunes, deseo de cooperación e interacción entre las partes
8. 8. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ESCUELA
HUMANÍSTICA 4. Chester Barnard- continuación. f. Una vez constituido
el grupo social, su cooperación se ve afectada por factores como : •
Ambiente físico de la organización • Ambiente social • Variaciones de los
individuos • Otros aspectos de diversa índole Para Barnard la tendencia a
la cooperación es una necesidad del individuo de pertenecer a un grupo.
Barnard plantea que el ejecutivo además de planear, organizar, motivar y
controlar tiene una nueva responsabilidad : Desarrollar su eficiencia como
planificadores sociales
 Enfoque humanístico y del comportamiento en la Administración

1.
2. El enfoque humanístico
3. Teoría de las relaciones humanas
4. El experimento de Hawthorne.
5. Enfoque neoclásico y burocrático de la Administración
6. Teoría burocrática
7. Características de la burocracia según Weber
8. Enfoques recientes sobre administración
9. Teoría de la contingencia
10. Resumen
11. Bibliografía

INTRODUCCION

En los últimos años se ha dado principal atención al desarrollo de los recursos

humanos, dándose énfasis en su desarrollo y capacitación. Por desgracia los
recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo
contrario.

El mal ejercicio de la dirección ha hecho que las empresas contraten en tiempos

de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en
los tiempos de transformación.

Las empresas progresistas y con mayor visión de futuro tratan a sus empleados
como un recurso valioso, y hacen del despido una ultima opción. Desarrollan
programas de reciclaje humano a través de la reorganización y de la educación
profesional.

Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teorías administrativas,

tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias,
administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las
empresas y junto con estos, las políticas a seguir, pero sin duda la parte mas
importante es la planeación.

EL ENFOQUE HUMANISTICO

El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría

administrativa: si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría
clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por
la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de
administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y
formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los

Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos
que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

 Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera

etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la
psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la
verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte
de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas
características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta
etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección
de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
 Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por
la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por
lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organización.

Sin duda, fue valiosa la contribución de la psicología industrial en la

demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados
por la teoría clásica. Además, las grandes modificaciones ocurridas en las
extensiones social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas
variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el
liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra
Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –
con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría
clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados
Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con
la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el
liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como
potencia mundial.

La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó

la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino
en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la
mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de
los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter
dogmático y prescriptivo.

Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración

comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró
enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta,
principalmente por sus características eminentemente democráticas. Su
divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda
Guerra Mundial.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA

DE LAS RELACIONES HUMANAS.

AÑO AUTORES LIBROS
1911 Hug Munsterberg Psychologie und Wirtshatleben
1918 Ordway Tead Instincts in Industry
1920 Mary Parker Follet The New State
1925 William James The Principles of Psychology
1927 John Dewey The Public and its Problems
1927-1932   Experimento de Hawthorne
1929 Ordway Tead Human Nature and Management
1930 John Dewey Human Nature and Condut
1932 Morris Viteles Industrial Psychology
1933 Elton Mayo The Human Problems of an Industrial
Civilization
1934 Morris Viteles The Science of Work
  Jacob Moreno Who Shall Survive?
1935 Kurt Lewin A Dynamic theory of Personality
  Ordway Tead The Art of Leadership
  Vilfredo Pareto The Mind and Society
1936 T. N. Whitehead Leadership in a Free Society
  Kurt Lewin Principles of Topological Psychology
1937 Dale Yoder Labor Economics and Labor Relations
1938 T. N. Whitehead The Industrial Worker
1939 F. J. Roethlisberger y W. Management and the Worker
Dickson
  P. Pigors, L. C. Social Problems in Labor Relations
McKenney y T. O.
Armstrong
1940 H. C. Metcalf y L. The Collected Papers of Mary P. Follet
Urwick
1941 F. J. Roethlisberger Management and Morale
  Carl Rogers Counseling and Psychotherapy
1942 Joseph Tiffin Industrial Psychology
1943 J. B. Fox y J. F. Scott Absenteeism, Management’s Problems
1945 Elton Mayo The Social Problems of and Industrial
Civilization
  Burleigh B. Garder Human Relations in Industry
1946 Jacob Moreno Psychodrama
  Elton Mayo The Political Problems in an Industrial
Civilization
  Alex Bavelas Role Playing and Management Training
  T. M. Newcomb y E. L. Reading in Social Psychology
Hartley
  P. Pigors y C. Myers Personnel Administration
1948 Kurt Lewin Resolving social Conflicts
  E. E. Ghiselli y C. W. Personnel and Industrial Psychology
Brown
1949 N. R. F. Maier Frustration
1950 George C. Homans The Human Group
1951 Kurt Lewin Field Theory in Social Science
  Robert Dubin Human Relations in Administration
1952 N. R. F. Maier Principles of Human Relations
1953 D. Cartwright y A. Group Dynamics
Zander
1958 A. Zalesnik, C. R. The Motivation, Productivity and
Christensen y F. J. satisfaction of Workers
Roethlisberger
  H. A. Landsberger Hawthorne Revisited
1959 J. C. Worthy y W. F. Man and Organization
Whyte
1960 R. Lippit y R. K. White Autocracy and Democracy: And
Experimental Inquiry
1961 R. Tannenbaum, I. Leadership and Organization
Weschler y F. Massarik
1962 R. T. Golembiewski The Small Group
1966 W. J. Dickson y F. J. Counseling in an Organization
Roethlisberger
1975 E. L. Cass y Zimmer Man and Works in Society

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de

la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en
los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un movimiento de reacción
y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica intentó desarrollar una nueva filosofía empresarial, una

civilización industrial en que tecnología y método de trabajo constituyen la más
importante preocupación del administrador. A pesar del predominio de la teoría
clásica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría
administrativa durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no
siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y
sindicatos estadounidenses ya que en ese país, los trabajadores y los sindicatos
vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de
explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte

tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son, 1. La necesidad
de humanizar y democratizar la administración, 2. El desarrollo de las llamadas
ciencias humanas, 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología dinámica de Kart Lewin y 4. Las conclusiones del experimento de
Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una

fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción, este experimento fue
coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro etapas, y tiempo después,
dicho experimento se volvería famoso.

Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones

idénticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se
pretendía averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el
psicológico ya que producían mas cuando la luz era más intensa y menos cuando
esta disminuía, por lo que se cambiaron las lámparas por unas de la misma
potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primacía del
factor psicológico sobre el fisiológico.

Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del
departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador
de piezas individual que indicaba la producción de cada joven.

El grupo tenia un supervisor en común, pero además contaba con un observador

que permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el
espíritu de cooperación entre las jóvenes y se les informaron los objetivos de ésta
y los resultados. Esta investigación se dividió en doce periodos para observar las
condiciones de rendimiento.
  Primer periodo: se registra la producción de cada obrera, sin que lo
supiese, y de esta manera se establece su capacidad.
 Segundo periodo: Se aísla al grupo experimental y se mide su ritmo de
producción, este periodo sirve para verificar el efecto producido por
cambio de sitio de trabajo.
 Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se
pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercutía en su salario.
En el grupo experimental, se separó el pago de las jóvenes, como este era
pequeño, vieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario.
 Cuarto periodo: aquí se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se
introducen cinco minutos de descanso por la mañana y otro por la tarde. Se
presenta un nuevo aumento en la producción.
 Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de
nuevo, aumenta la producción.
 Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aumentó la
producción pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo.
 Séptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora
en ellos se servía un ligero refrigerio. De nuevo, la producción aumenta.
 Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se
trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado
aumento en la producción.
 Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La
producción permanece estable.
 Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00hrs
como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
 Undécimo periodo: se establece la semana de cinco días y no seis como el
resto de la planta. La producción diaria de las jóvenes continuaba
subiendo.
 Duodécimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se
quitaron todos los beneficios, con la aprobación de la jóvenes;
inesperadamente, se observó que la producción diaria y semanal
alcanzaron un índice jamás visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por
joven.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía
un factor que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la
producción, las condiciones físicas y las variaciones en la sala de pruebas.

El experimento dejó algunas conclusiones:

  Las jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque les parecía divertido y la supervisión menos rígida ya que les
permitía trabajar mas libremente.
 El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.
 No había temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas existía mayor
supervisión, las obreras sentían que contribuían a un experimento en
beneficio de las demás.
 El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente
laboral, se preocupaban por las otras ayudándose cuando una de ellas
descansaba, por lo cual se comprobó que constituían un grupo.
 El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después de que
salieron dos de las jóvenes, una de ellas se volvió líder ayudando a todas
las demás a alcanzar los objetivo, aunque se les pidió que trabajaran con
normalidad.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo
experimental y del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores
condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las
relaciones humanas en el trabajo. Se consideró humillante la supervisión
coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras.

De este modo, se inició un programa de entrevistas con los empleados para

escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y
supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa creó la
división de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los
mas de 40,000 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adopto el sistema de

entrevista no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.

Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una

organización informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza
de la administración contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones:

 Producción controlada bajo ciertos estándares establecidos por los obreros.

 Prácticas no formales de penalización por lo mismos obreros si estos
sobrepasaban los estándares.
 Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por producción.
 Liderazgo informal de ciertos obreros.
 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas contra los superiores.
Esta pseudo-organización permitía estar unidos a los obreros y mantenerse
lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quería serle leal a la empresa, pero
esto podía ser motivo de conflicto y división entre la empresa y el grupo
informal.

Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se creó esta
cuarta fase que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2
inspectores con la pretensión de analizar la organización informal.

El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo

podía ser elevado su aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de

artimañas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal
reducían su ritmo de trabajo, además de que alteraban los informes para el exceso
de producción de un día se acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que
exigían un pago por exceso de producción. En este grupo hubo una uniformidad
de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algún
compañero y presionaban a los mas rápidos a través de penalizaciones
simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización informal
de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió

delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas
fueron sus conclusiones:

 El nivel de producción depende de la integración social. Se constata

que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica (como afirma la teoría clásica).
 El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo
provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar
aisladamente como individuos.
 Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producían
por arriba o debajo de la norma, perdían el afecto de sus compañeros, así
mismo, el comportamiento de estos está condicionado por normas o
estándares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen
drásticamente al concepto de "homo economicus".
 Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la
organización humana de la empresa, que muchas veces está en
 contraposición a la organización ya que estos definen sus reglas,
recompensas o sanciones.
 Las relaciones humanas. Es la organización de grupos sociales que
mantienen una constante interacción social y se entiende a ésta como las
acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.
 La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores
observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para
evitar la monotonía, contrariando la política de la empresa, los cuales eran
negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.
 El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales
inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a
casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que
algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

Opinión personal.

La teoría de las relaciones humanas, se contrapone a la teoría clásica de la

administración, ya que la primera de ellas señala, que es la capacidad social del
hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la
capacidad física o fisiológica como afirma la teoría clásica, aunque el trabajador
sea apto para el trabajo, pero si no está integrado socialmente, la desapartación
social se reflejará en su eficiencia.

Para Taylor predominaba el concepto del hombre económico, el cual, es

motivado por estímulos salariales y de allí casi todos los precursores de la
administración científica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la
eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este concepto deja
mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo.

En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que allí
logra entrar no dura lo suficiente, ya que las relaciones entre los mismos
compañeros de trabajo son demasiadas engañosas y feas, y no falta quien te diga
que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse laboralmente con
total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a
la defensiva al relacionarse con los demás compañeros.

Sin duda alguna, esta teoría es aplicada actualmente en las organizaciones, en

donde encontramos que todas las empresas prestan especial atención al aspecto
psicológico del individuo cuando va a ingresar a una organización, prueba de ello
son todos los exámenes psicológicos que se han implementado a ellas.
 ENFOQUE NEOCLÁSICO Y BUROCRÁTICO DE LA
ADMINISTRACIÓN

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría

administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido.
A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la
organización, se comprueba que el enfoque clásico, nunca fue sustituido del todo
por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría
clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición
diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclásico es, otros términos, la teoría clásica adaptada al modelo de

las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribución
de todas las demás teorías administrativas.

Peter Drucker destaca que:

 hoy en día se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada

psicología, pero fue el primero que no aceptó el trabajo como un hecho
dado, sino que lo examinó y estudió a fondo. La manera como enfocó el
trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre
del siglo XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del
lucro en su análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en
su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la
carga excesiva de trabajo, que destruye no sólo el organismo sino también
el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los
salarios, combatida por los economistas clásicos (incluido Marx), la cual
condenaba al trabajador a la inseguridad económica y a resignarse a la
miseria. La esperanza deTaylor –y eso se consiguió en gran parte en los
países desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante
una mayor productividad de su trabajo.

Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la organización y
desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa.

Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración",

ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clásico nunca fue
totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teorías
neoclásicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:

 1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones:
planeación, organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones
empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y
predictivo.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación
útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean
invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teoría
útil a la administración.
5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe
apoyarse en principios universales.
6. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las
ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore
en una situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.
7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de
diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo
que todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no
necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación
científica de los principios de administración.

El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los

administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la
complicada práctica de la administración". Se trata de un enfoque ampliamente
utilizado en la actualidad.

El enfoque neoclásico se analizará mas adelante.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS

DE LA TEORIA NEOCLASICA
AÑO AUTORES LIBROS
1953 Peter F. Drucker The end of the economic Man
1943 Peter F. Drucker The Future of the Industrial Man
1946 Peter F. Drucker The Concept of the Corporation
1947 A. Brown Organization in Industry
1950 Peter F. Drucker The New Society
  William H. Newman Administrative Action
1951 Ralph C. Davis The Fundamentals of Top Management
1952 Ernest Dale Planning and Developing the Company
Organization Structure
1953 George R. Terry Principles of Management
  Morris E. Hurley Elements of Business Administration
1954 Peter F. Drucker The Practice of Management
1955 H. Koontz y C. O’Donell Principles of Management
1956 Ralph Cordiner New Frontiers for Professinal Managers
1958 Louis A. Allen Management and Organizaton
1960 M. J. Jucius y W. E. Schlender Elements of Managerial Action
  J. M. Pfiffner y F. P. Administrative Organization
Sherwood
  Peter F. Drucker Landmarks of Tomorrow
  Ernest Dale The Great Organizers
  E. Dale y L. F. Urwick Staff in Organizations
  H. B. Maynard Top Management Handbook
1961 E. Schleh Management by Results
1962 Bruce Payne Planning for Company Growth
  S. Thompson How Companies Plan
  A. D. Chandler Jr. Strategy and Structure
  Alfred Sloan Jr. My Years with General Motors
1964 Harold Koontz Toward a Unified Theory of
Management
  Peter F. Drucker Managing for Results
  H. I. Ansoff Corporate Strategy
  C. H. Granger The Hierachy of Objectives
  R. H. Schaffer Managing by Total Objetives
1965 George Odiorme Management by Objetives
1966 R. Valentine Performance Objetives for Managers
  E. C. Miller Objetives and Standards
  Octave Gélinier Le Secret des Structures Compétitives
  E. K. Warren Long Range Planning: The Executive
Viewpoint
1967 Peter F. Drucker The Efective Executive
  Ernest Dale Organizations
  John W. Humble Improving Management Performance
  J. D. Batten Beyond Management by Objetives
1968 Ernest Dale Management, Theory and Practice
  George Odiorne Management Decisions by Objetives
  Dale McConkey How to Manage by Results
  W. Wikstrom Managing by and with Objetives
1969 Peter F. Drucker The Age of Discontinuity
  G. Steiner Top Management Planning
  John W. Humble Improving Business Results
1970 Peter F. Drucker Technology, Management and Society
1974 Peter F. Drucker Management: Task, Responsibilities,
Practices

Teoría neoclásica de la Administración

La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí

considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell,
Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley,
Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administración por
objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por
alinearse en una orientación general. Los autores neoclásicos no forman
propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente
heterogéneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional,
escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la
administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el
aspecto didáctico y la presentación.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

 1. Énfasis en la práctica de la administración.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
3. Énfasis en los principios generales de administración.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.
5. Eclecticismo.

ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen
que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en
orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un
objetivo común.

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a
existir, destaca tres aspectos principales:

1. Objetivos.
2. Administración.
3. Desempeño individual.

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes

características:

Eficacia: Alcanzar objetivos ó resultados.

Eficiencia: Uso de los recursos.

EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios. Énfasis en los resultados.
Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.
Resolver problemas. Alcanzar objetivos.
Salvaguardar los recursos. Optimizar el empleo de recursos.
Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.
Proporcionar eficacia a los
Entrenar a los subordinados. subordinados.
Mantener las máquinas. Máquinas disponibles.
Asistir a la Iglesia. Práctica de los valores religiosos.
Rezar. Ganar el cielo.
Jugar fútbol con arte. Ganar el partido.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. División del trabajo

La gran aceptación y difusión de la división del trabajo se debió a una serie de

factores considerados positivos, a saber:

a. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y,

posteriormente. del personal de nivel más elevado.
b. Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la
departamentalización, que se estudiará más adelante.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

b. Mayor eficiencia de la organización.
c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas
y fuerza laboral.

La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la
ejecución de tareas y operaciones:

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la

organización.
2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la
ejecución de tareas y operaciones de la empresa.

1. La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano

o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
2. Especialización

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y

de la intensa diversificación funcional dentro de la organización.

3. Jerarquía
4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad
La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y
la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas.

Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada
por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de
Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva
descentralización de la autoridad. Incluso en la escuela neoclásica se presentaron
fuertes discusiones internas.

Características de la centralización.

1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.
2. Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones
que los que están en los niveles bajos.
3. Consistencia de las decisiones.
4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
5. Algunas funciones se van a especializar más.

Desventajas de la centralización.

1. Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.

2. Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas
involucradas.
3. Los administradores de los niveles inferiores están alejados de los
objetivos generales y globales.
4. Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan
demoras y aumento de costos.
5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y
distorsiones.

Características de la descentralización.

1. Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor

numero posible de decisiones.
2. Los niveles mas bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy
importantes. Así, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente
pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de
descentralización en sus actividades.
 3. La supervisión sobre la decisión en mucho menor. La descentralización
total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse
una decisión. La descentralización significa autonomía e independencia
relativas por tomar decisiones.

Ventajas de la descentralización.

1. Quien toma la decisión está mas cerca del problema

2. Aumenta la eficiencia.
3. Mejora la calidad de las decisiones.
4. Los gastos se reducen considerablemente.
5. Los gastos de coordinación se reducen.

Desventajas de la descentralización.

1. Falta de uniformidad en las decisiones.

2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
3. Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que establecen la administración, Dale propone

Planeación, Organización, Dirección y Control.

El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinámico, interactuante

y cíclico.

1. Planeación.

 Establecimiento de objetivos.
 Desglose de objetivos.

Políticas.

Directrices.

Metas.

Programas.

Procedimientos.

Métodos.
Normas.

 Cobertura de la planeación.

Estratégica.

Táctica

Operacional.

 Tipos de planes.

Procedimientos.

Presupuestos.

Programaciones.

Reglamentos.

1. Organización.

Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los órganos de la

empresa, así como sus atribuciones y cómo deben relacionarse.

Determinar actividades.

Agrupar actividades.

Asignar actividades

 Cobertura de la organización.

Organización global.

Organización departamental.

Organización de tareas y operaciones.

1. Dirección.

 Autoridad y poder.
 Cobertura de la dirección.
 1. Control.

Control como función restrictiva y coercitiva.

Control como sistema automático de regulación.

Control como función administrativa.

 Fases del control.

Establecimientos de estándares.

Observación del desempeño.

Comparación del desempeño con el estándar establecido.

Acción correctiva.

 Cobertura del control.

Opinión personal.

La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es

mas que la misma teoría clásica, solo que adaptada a la administración moderna
actual.

Esta teoría busca la seguridad de lo que se planeó, organizó y dirigió (proceso

administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna
empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco de salva de ninguna
contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive
algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les
asigne el Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante
entre sus empleados, ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a
regresar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público el sobrante del dinero no
ocupado.

Estoy de acuerdo en la descentralización de las empresas, ya que muchos de los

movimientos generados en las sucursales, son enviados a las matrices, como por
ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc., lo cual genera desperdicio de
recursos y movimientos innecesarios, además de que no debe de considerarse una
desventaja el desaprovechamiento de los especialistas radicados en la matrices,
ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de
manera remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viáticos y
aprovechar estas para la aclaración de dudas e inclusive por parte de los
directores, dar nuevas instrucciones.

Así mismo, con la implantación de nuevas tecnologías como la que se describió

con antelación, pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicación
telefónica, ya que con los citados equipos se puede instalar teléfonos de red y
seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la
eficacia, también, abre canales de comunicación directos con los directivos, que
es una de las principales propuestas de esta teoría neoclásica.

TEORIA BUROCRATICA

A partir de la década de 1940, las criticas realizadas tanto a la teoría neoclásica

(Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su
romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y
amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de

los siguientes aspectos:

 La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las

relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban
2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando
la necesidad de un enfoque más amplio y completo, de la estructura y de
los participantes de la organización.
 Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización
humana.
 El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala
depende de la organización, de la administración y de las personas con
diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes
sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar
tareas específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y
la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
  El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se
puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la

racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el
fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los
orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base
del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos
ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de
producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de
normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como
dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las
rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales.
Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3
formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

Tipos de Sociedad.

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

 La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y

hereditarias. (familia)
 La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas. (partidos políticos)
 La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los
fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad.

Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

 Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las

ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la
manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional,
puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o
sucesor.
  Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de
los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El
poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere
características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en
herencia.
 Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados
aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos
y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER

El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por excelencia.

Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

 Carácter legal de las normas y reglamentos.

 Carácter formal de las comunicaciones.
 Carácter racional y división del trabajo.
 Impersonalidad en las relaciones.
 Jerarquía de autoridad.
 Rutinas y procedimientos estandarizados.
 Competencia técnica y meritocratica.
 Especialización de la administración.
 Profesionalización de los participantes.
 Completa previsión del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia.

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él

las ventajas de la burocracia son:

 Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.

 Precisión en la definición del cargo y en la operación.
 Rapidez en las decisiones.
 Interpretación unívoca.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos.
 Continuidad de la organización.
 Reducción de la fricción entre las personas.
  Coherencia.
 Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.
 Confiabilidad.
 Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organización.

Racionalidad Burocrática.

La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto

burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se
escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto
más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros
individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y
el significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que
fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el
descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Weber usa el término burocratización, refriéndose al de las formas de actuar y de

pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El
término burocratización coincide con el concepto de racionalización. El
racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o
inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a la visión racional del mundo
a través de conceptos más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia,
rechazando toda religión y valores metafísicos o tradicionales.

Dilemas de la Burocracia.

Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema

típico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir
otras normas diferentes a las de la organización; y el compromiso de los
subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse. La organización,
para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina,
y limitación en sus alcances.

La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel de

renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan
una tendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional,
donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están
menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la
organización racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las
relaciones sociales más amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo
carismático. La racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser
protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.

Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía

y estructura de la organización, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organización.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en

la previsión de su funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor
eficiencia de la organización.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las

consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a
las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de señales de autoridad.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de

relaciones que se establecen entre un número grande de variables. El modelo de
Merton se basa en las consecuencias no previstas de organización de acuerdo con
los principios de la máquina:

 Comienza con la exigencia de control por parte de la organización.

 Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento.
 La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a
justificar la acción individual.
 Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una
defensa mutua dentro de la organización.
 Dificultades en la atención al público.
 Sentimiento de defensa de la acción individual.
GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratización.

 La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para

almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa
para uso propio, política de no despedir a ninguno y solamente admitir
nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrón de actitudes
del personal hacia la fábrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba
una importante fuente de satisfacción en el trabajo, cumplimiento de los
roles, dedicación y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias
condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro
en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a
los lazos de amistad y a la informalidad.
 Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la
fábrica y mejorar la producción.
 Comenzó por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fábrica,
implantó informes y controles de producción, diarios y semanales, y
recortó los favores personales. Los nuevos controles e informes eran
eficientes, requerían trabajo suplementario de los supervisores para su
elaboración.
 La introducción de los métodos burocráticos del nuevo gerente empezó a
sentirse como una violación a las antiguas normas y patrones informales y
como una provocación de actitudes agresivas por parte de los mineros.
 El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión opuestas y contradictorias: los
ejecutivos de las oficinas centrales le exigían dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvió presionar y despedir a los
supervisores. Se orientó hacia el futuro, subestimando la capacidad de los
obreros para controlar la situación. No tuvo el cuidado de considerar la
organización informal de la fábrica.
 El control del gerente sobre los supervisores estrechó el control sobre los
obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organización. La
supervisión estrecha encerró a la administración en un círculo vicioso.
 El supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre el obrero.
 Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la
legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del
"círculo social" de la fábrica, aislándolo de las comunicaciones informales.
  Peele, comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles
inferiores. Adoptó un elevado patrón burocrático de conducta, e impuso
normas y reglamentos, etc.

 Conclusiones de gouldner
 La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión deteriora
las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales
del grupo. La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como
un símbolo de desconfianza en las personas, señala que cualquier modelo
burocrático conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de
Gouldner el proceso burocrático es u ciclo inestable que busca estabilidad
y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.

 LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
 Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de
dimensiones que forman un continuum. Hall seleccionó seis dimensiones o
variables continuas de la estructura organizacional:
 División del trabajo basada en la especialización funcional.
 Jerarquía de la autoridad.
 Sistema de reglas y reglamentos.
 Formalización de las comunicaciones.
 Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
 Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

EVALUACIÓN CRITICA DE LA BUROCRACIA

Según Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las

personas y las actividades para alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene
defensores y enemigos.

Racionalismo excesivo de la burocracia.

Katz y kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y no

tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que
la rodea. Además, sus ventajas han sido exageradas.

Mecanicismo y limitaciones de la teoría máquina.

La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (administración científica),

de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) –prestó atención al
carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más
en término de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina"
puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas,
se considera una máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn
explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la
máquina son:

 Especialización del proceso en las tareas

 Estandarización del desempeño de la función
 Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones.
 Uniformidad de prácticas institucionalizadas.
 No duplicación de funciones, con el fin de garantizar la centralización.

Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":

 Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y

negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo
que exige constante modificación de la organización.
 Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el
ambiente. Los productos se restringen al producto físico que la
organización coloca en el ambiente.
 Poca atención a los subsistemas de la organización.
 Poca atención a la organización informal.
 Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y
órganos.

Ética protestante.

Muchos autores han defendido equívocamente que existen barreras culturales

para la prosperidad de un país.

Conservadurismo de la burocracia.

Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:

1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de

la personalidad madura en las personas.
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que
no son previstos.
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico.
 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos
funcionales.
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerárquicas.
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por
diversas causas.
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos
que ingresan a la organización.
10.puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso y oscuro.

Enfoque de sistema cerrado.

Gouldner percibió 2 modelos:

 Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de

sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y
Weber);
 Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema
contiene más variables que las que somos capaces de comprender .

Enfoque descriptivo y explicativo.

Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas,

están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque pretenden
establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas
prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y
deben funcionar como normas para el administrador.

El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las

organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc.,
aspectos que varían.

La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo,

capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la
manera más adecuada de manejar la organización.

Críticas diversas a la burocracia.

Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un
sentido mecanicista.

Opinión personal.

El Modelo burocrático mas allá de la importancia y su legado a la administración,

desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que está ligado a normas
establecidas que solo prevén situaciones ideales, dejando "baches", es decir,
imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones,
derivando así, el erróneo concepto que conocemos hoy como burocracia.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control

administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin
tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración
de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las
características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para
cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la
burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la
burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político,
preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las
leyes. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación
de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la
organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se
preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El
modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría
administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad
burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización,
constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver
adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el
modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

ENFOQUES RECIENTES SOBRE ADMINISTRACIÓN

TEORIA DE SISTEMAS

La Teoría de Sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas

(TGS), representa la plenitud del enfoque sistemático en la TGA a partir de 1960.

ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teoría de general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán
Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca
solucionar problemas ni proponer solucionespracticas, pero si producir teorías y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la
realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

 Existe una nítida tendencia hacia la integración en las

diversas ciencias naturales y sociales.
 Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
 Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar
los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias
sociales.
 Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de laciencia.
 Esto pude llevarnos a una integración en la administración científica.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados.
La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.

El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial, la administración.

Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar. La sociología habla de
sistema social, y así sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemático es tan
común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo
en todo momento.

La teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa por dos

razones básicas:

1.
2. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las teorías
que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante éxito cuando
los behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de
la organización.

CONCEPTO DE SISTEMAS

La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que
 consta de varios órganos y miembros; solo cuando éstos funcionan de
manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar
que la organización es un sistema que consta de varias partes
interactuantes".

1. Características de los Sistemas.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de

cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interaccióno interdependencia.
Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.

2. Tipos de Sistemas.

3. Por otra parte, la cibernética y la tecnología informática trajeron inmensas

posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia
una teoría de sistemas aplicada a la administración.

a. En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es
el software.

a. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que

los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Como
las máquinas.
 La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un
sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos
e información y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad,
comportamiento y resultados.

Parámetros de los sistemas.

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del
sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energía para la operación del sistema.
 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema.
 Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en
salidas o resultados.
 Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es
la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar
o criterio.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en
constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las
procesa y efectúa salidas.

Sistema abierto.

El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y

conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía
que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por
ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeración de elementos
separados, sino un sistema definido que posee integridad y organización. El
sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinámico en ese medio.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas

cerrados.

 El sistema abierto esta en constante interacción dual con el ambiente.

Dual, en el sentido de que influye en él y es influenciado por el ambiente;
actúa con simultaneidad como variable dependiente y como variable
dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el
ambiente.
 El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al
ambiente y hasta autorreproducción en ciertas condiciones ambientales. El
sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o
 futuro del sistema abierto no esta necesaria ni rígidamente condicionado
por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene
reversibilidad.
 Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto, la
cual no se presenta en el sistema cerrado.

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen

seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí,
pero que pueden estudiarse individualmente.

1.
2. Ingestión. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna
manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de
ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos
ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente de
energía.
3. Procesamiento. En la empresa, la producción es equivalente a ese ciclo
animal. Al procesar los materiales, existe cierta relación entre las entradas
y las salidas; el exceso equivale a la energía necesaria para la
supervivencia de la empresa.
4. Reacción ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los
cambios pueden efectuarse en el producto, el procesoo la estructura.
5. Alimentación de las partes. A los participantes de la empresa se les
suministra no solo el significado de sus funciones, sino también
los datos de compras, producción, ventas o contabilidad, y se les
recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces
se considera que el dinero es la sangre de la empresa.
6. Regeneración de las partes. Los miembros de la empresa también pueden
enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas
pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas deben
mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y
de mantenimiento.
7. Organización. La organización necesita un sistema nervioso central que
coordine las diversas funciones de producción, compras, comercialización,
recompensas y mantenimiento. Esto se logra a través de la administración,
la cual implica control, toma de decisiones y planeación para adaptar la
empresa al ambiente.

La organización como sistema abierto.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:

 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus
unidades componentes.
 Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por
creciente heterogeneidad.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos.

Algunas características básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de
partes menores.
3. Interdependencia de las partes.
4. Homeostasis o estado firme.
5. Fronteras o límites.
6. Morfogénesis.

MODELOS DE ORGANIZACION

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería
considerar en la definición de organización:

 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o
funciones múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos
subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de
ellos, afectará a los demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros
sistemas.
 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen
difícil definir las fronteras de cualquier organización.
Modelo de Katz y Kahn.

Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la

aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la
organización presenta las siguientes características:

La organización como un sistema abierto.

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes
características:

 Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del
medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
 Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la
energía disponible. La organización procesa y transforma insumos
en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
 Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos
hacia el medio ambiente.
 Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-
exportación.
 Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente
su estructura organizacional.
 Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso
de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales
conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho.
 Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan
por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del
exterior y una exportación continua de los productos del sistema.
 Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de
equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones
iniciales.
 Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites
o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el
campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales.

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son
sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos
propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis,
diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a
la diferenciación, debido a su propia dinámica.

Características de primer orden.

Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas

sociales son las siguientes:

1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no

tienen límites en su amplitud.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de
mantenimiento.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas
esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biológicos.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del
sistema social.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de
funciones.
7. El concepto de inclusión parcial.
8. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento
organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones
continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

Cultura y clima organizacional.

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes,

costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y
valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así
como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización
atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades
de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos
sentimientos y creencias colectivas, se transmiten a los nuevos miembros del
grupo.

Dinámica de sistema.
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos,
ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de
recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y
valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasis
dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se
usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema
principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelva cada vez más
aquello que básicamente es para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización
social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres
(entropía negativa).

Concepto de eficacia organizacional.

La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como

producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la
necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se
relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la
organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de
soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la
maximización del rendimiento para la organización, por medios técnicos y
económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

Organización como un sistema de roles.

Roles es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa

determinada posición en la organización.

Modelo sociotécnico de Tavistock.

Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de

Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y
empresas textiles hindúes.

Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos

subsistemas:

 El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es

el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
 El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y
las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma
la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y
se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como
una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de
sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio
ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en
productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es
algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:

 Importación: adquisición de materias primas.

 Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
 Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la
conversión.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido

suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación
crítica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:

1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado

Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno

cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema
abierto:

 La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la

tendencia estática de la organización.
 Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde
adaptándose al entorno.
 Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el
ambiente.
 El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente.
Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada
y rápida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las

siguientes distorsiones:

a. Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en

reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la
viabilidad organizacional y por ende, énfasis enprocedimientos y no
en programas.
 b. La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por
insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la
organización y su ambiente.
c. La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la
insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y
urgente de las respuestas de la organización al ambiente.

1. Características básicas del análisis sistemático

Las principales características de la moderna teoría de la administración basada

en el análisis sistemático son las siguientes:

 Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización

como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida,
proceso, retroalimentación y ambiente.
 Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso
dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una
organización.
 Multidimensional y múltiples niveles: se considera a la organización desde
un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada
dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se
analizan sus unidades internas.
 Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o
motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan
satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.
 Probabilística: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con
expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser
explicadas en términos predictivos y no con certeza.
 Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de
estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes
relevantes de todos los campos.
 Descriptiva: buscar describir las características de las organizaciones y de
la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos
organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al
individuo.
 Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por
numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores
causales podrían ser generados por la retroalimentación.
 Adaptación: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a
los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia
 una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o
las actividades de la organización.

1. La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de

difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran
aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general
comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una
teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis
integradora.
2. Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas.

Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto

sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en
cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del
griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada
participante de la organización espera que los beneficios personales de su
participación, sean mayores que sus costos personales de participación.
Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando
conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían
actuando individualmente.

3. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.

La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña

un papel dentro de la organización, interrelacionándose con los demás
individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles,
mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus
expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones
son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como
transmisores de roles y organizadores.

4. El "hombre funcional".
5. Un nuevo enfoque organizacional.

La perspectiva sistemática introdujo una nueva manera de apreciar los

fenómenos. No solo en término de amplitud, sino en cuanto al enfoque. El
enfoque del todo y de las partes, dentro y fuera, de lo general y de la
especialización, de la integración interna y de la adaptación externa, de la
eficiencia y de la eficacia.

Opinión personal.
La TS surge gracias al biólogo Ludwing von Bertalanffy y nos enseña que
ningún ente es capaz de articular o trabajar por si solo, ya que requerimos de un
sistema, de un conjunto de algo mas y a su vez, somos parte de un sistema.

El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que

están organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan, procesan y
recuperan información.

Llegando a la culminación de esta investigación, se puede decir que es de mucha

importancia, pues el término organización amerita un análisis muy cuidadoso ya
que identifica a una institución social que como tal tienen características muy sui
generis.

La organización nació de la necesidad humana de cooperar entre sí para lograr

sus fines personales que por sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y
sociales individualmente no podían alcanzar. Y para que exista una organización
es necesario que cumpla con un grado de coordinación, y por ende
la conciencia del objetivo que se desea alcanzar. Una Empresa es una
Organización creada por el hombre para introducir bienes y servicios, destinados
a satisfacer a la colectividad. La empresa como Organización toma del medio
ambiente los recursos que requiere, financieros, técnicos, materiales y humanos;
los combina mediante procesos específicos de cada Organización y los regresa al
medio mediante bienes y servicios producidos, que deberán ser aceptados por el
medio ambiente, si este los rechazara: La Organización de inmediato deberá
cambiar sus procesos y producir otros bienes y servicios que sean aceptados por
el medio ambiente, si no lo hace la organización se convierte en un sistema
cerrado. Para evitar su entropía o desgaste tiene que estar informada de los
cambios que ocurren en el medio ambiente y realizar los ajustes que sean
necesarios para adecuarse a él.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones

administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los
parámetros particulares de la situación. Esta teoría nace dado el descubrimiento
de que los principios de la administración clásica no son inamovibles e inseguros.

La teoría de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a

seguir de acuerdo con la situación, en lugar de buscar principios universales que
apliquen a dicha situación, como lo hace el enfoque clásico. Respecto a este
punto, el mismo Fayol reconoció que la aplicación de sus principios requería del
juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecánica.
Joan Woodward se convierte en uno de los pioneros de esta teoría al publicar su
obra en 1965 llamada "organización Industrial: Teoría y práctica"

En los años cincuenta, Joan Woodward, sociólogo industrial llevo a cabo una
investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of
Technology de Inglaterra. Esta investigación abarcó 100 fabricas de diferentes
tamaños y productos, esta se enfocó al análisis de cómo eran aplicados los
principios clásicos (Taylorianos, Fayolianos y teóricos) y las dividieron en tres
tipos de desempeño, alto, promedio y bajo.

Los resultados fueron contundentes, no hubo diferencia entre estas empresas, por
lo cual buscaron otra manera de medir dicho desempeño y lo hicieron mediante
la tecnología empleada por estas.

En este caso se necesitó clasificarlas en tres categorías:

 Producción unitaria, lotes pequeños y bajo pedido

 Producción en grandes lotes y en masa y
 proceso continuo

Mediante esta clasificación sí se encontraron diferencias de las mas empresas

grandes con las pequeñas y estas dependían del tipo de tecnología empleado.

Investigaciones posteriores concluyeron que la mejor estructura para una empresa

dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

 Tecnología
 Tamaño
 Ambiente

Tecnología.

Este factor contingente incluye: conocimientos, herramientas, maquinaria y

equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en
sus procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la
tecnología son la complejidad, la interdependencia y el grado
de creatividad relacionada con el ciclo de vida del producto.

Complejidad.

Relacionada con el tipo de proceso productivo, ya que el tipo de estructura no

será igual de una empresa a otra, por ejemplo una constructora y una fabrica de
bicicletas, la primera le será conveniente organizarse matricialmente mientras
que la segunda de manera lineo-funcional, "A medida que una compañía lleva a
cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas
administrativos", señalan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright.

Interdependencia.

Si las unidades productivas generan productos completos o colaboran en el

proceso, el tipo de estructura cambia ya que el grado de autonomía o dependencia
influirá en el tipo de estructura y proceso de toma de decisiones.

Creatividad y ciclo de vida del producto.

Existen productos en el mercado que requieren de innovaciones para mantenerse

en él, esto exige departamentos especializados en investigación y desarrollo de
ideas rentables.

Tamaño de la organización.

Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal

y compleja, la comunicación y la coordinación se vuelven procesos más difíciles
y suele suceder que se crean nuevos departamento como el de apoyo, asesoría y
control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente haciendo que
la dirección pierda la visión de lo que pasa en los niveles operativos pues es
posible que reciba la información ya procesada y resumida.

A mayor crecimiento mayor burocratización, es decir, papeleo y áreas a reportar

con la consecuencia de limitar la creatividad y desempeño de sus miembros. En
este caso, estas empresas de gran tamaño requieren reorganizarse para mejorar su
desempeño, ya que no es lo mismo una empresa de esta magnitud a las pequeñas
en las que hasta el mismo dueño atienda personalmente a sus clientes y respondas
inmediatamente a la demanda de su mercado.

Ambiente.

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la

organización. Cuando el ambiente que rodea a la organización en altamente
predecible, es decir, que existen pocos cambios, la empresa se ajusta
rápidamente. En contraste con las que no son predecibles, esta requiere de mayor
flexibilidad interna que permita responder adecuada y prontamente a los cambios
externos, en estas condiciones, habrá mayor delegación de autoridad para la toma
de decisiones.
Los países atrasados en su desarrollo son más propensos e inestables en su
normatividad y políticas fiscales ya que la inflación monetaria rebasa la
posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento y lo cual hace su futuro
es las mismas más incierto.

Teoría Alfa-Omega.

Otra clasificación de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell,

fundamentada en seis variables. El autor de esta teoría sostiene que la
clasificación de March y Simon de 206 variables que influyen en la organización
es buena, pero demasiado amplia, lo que la hace inoperante.

Las variables que señala la teoría Alfa-Omega, son:

1. Tamaño de la organización: Katzell menciona que cuando una empresa

crece, también lo hace la estructura y por lo cual se hace necesario definir
funciones, métodos, procedimientos que limitan la libertad de decisión.
2. Grado de interacción: Cuando existe compenetración entre los miembros
del grupo se facilita el proceso democrático de toma de decisiones.
3. Personalidad de los miembros: La personalidad y las expectativas de los
miembros no es homogénea. Los miembros que no esperan participar y
que son dependientes, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas;
mientras que aquellos que esperan participación y son automotivados
reaccionan mejor ante la autogestión. El jefe juega un papel fundamental,
si este es capaz aceptarán las decisiones centralizadas y viceversa: si el
jefe no tiene una imagen de capacidad técnica, el subordinado deseará más
participación, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la
autoridad. De esta variable concluimos que las idiosincrasias deben ser
consideradas.
4. Congruencia de metas: Cuando las metas individuales y organizacionales
son congruentes, los modelos son mas apropiados, ya que de lo contrario,
se requiere de mas controles, como por ejemplo, existen controles
diferentes en un club social que en una prisión.
5. Técnica usada en las decisiones: Si las decisiones necesitan basarse en
determinadas técnicas, ya que dependen de la decisión de quien lleva a
cabo la encomienda y no debe de recibir la orden del jefe, como por
ejemplo, el doctor a la mitad de la operación debe saber tomar sus propias
decisiones mas no esperarse a que el director del hospital se las indique.
6. Eficiencia actual del sistema: Esto está determinado por el lugar donde se
da el logro de objetivos, si se dan dentro de una autocracia, deberá abrir el
modelo a una democracia, si estos se dan en una anarquía, se deberá abrir
hacia un centralismo; sin embargo, Katzell dice que como regla general,
 en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos mas
participativos y democráticos.

Alcances y limitaciones de la teoría de la contingencia.

La teoría de la contingencia pone de manifiesto lo relativo a la universalidad de

la teoría de la administración, establecida sobre los principios de Taylor y Fayol.
En lo que concierne a las investigaciones que fundamentaron a la teoría de la
contingencia, su aplicación requiere de adaptación particular en el ramo
específico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente. Esto
hace que el administrador se especialice en su actividad profesional, pero solo lo
podrá hacer si domina la teoría general de la administración; es decir, si se
conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales
de la administración, ya que si bien la teoría administrativa no es absoluta, sí
sienta las bases junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto
de partida y esto no desacredita el valor de la teoría.

OPINIÓN PERSONAL.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o

no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse
por la experiencia o la razón.

La teoría de la contingencia se refiere a que la administración de una empresa

depende de las circunstancias, es decir, de una situación o contingencia; las
situaciones que se presenten, las necesidades especificas y la estrategia a
desarrollar, son diferentes a cada organización determinada; y no, como algunos
clásicos pensaban que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

Katzell y Joan Woodward nos dicen que en la teoría de la contingencia, las

decisiones deben de ser adaptables a la situación de cada empresa, aunque el
administrador es quien las ejecuta y sobre el pesa la buena o mala decisión que se
haya tomado.

Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teoría de la contingencia, está en la

NASA, en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos,
siempre se tiene que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar
decisiones, ya que están de por medio vidas humanas.

RESUMEN
Todas las teorías administrativas surgen posterior de la Administración Científica
de Taylor, y no son mas que teorías adaptadas a hechos en cuestión ya que dadas
las etapas del tiempo, marca la pauta para mejorar o crear –a veces descomponer-
alguna teoría administrativa.

Estas teorías son aplicadas en su conjunto –o en partes- en casi todas las

empresas, ya que estas aplican exámenes psicológicos y psicométricos a los
aspirantes a alguna plaza o vacante, una vez ocupado el puesto, comienzan las
verdaderas relaciones, no las laborales, si no las interpersonales, he inclusive,
muchas veces se han dado los casos en que en los nuevos trabajo que uno
consigue, termina conociendo a la persona con quien se casa (he aquí la teoría de
las relaciones humanas). Así mismo, el nuevo empleado acepta las políticas de
dicha empresa al igual que trabajar por metas establecidas dentro de ella, ya sea
de modo departamental o personal (Teoría burocrática y neoclásica). Desde su
entrada a la nueva empresa, ya es parte del sistema y pieza necesaria para el logro
de resultados y sin duda alguna, aún con su experiencia –o sin ella- llegará a
demostrar su capacidad ante alguna contingencia.

Existen mas teorías por conocer y por descubrir, ya que este mundo se globaliza
cada vez más, así mismo, cada país, cada ciudad, cada empresa adopta su sistema
de trabajo, aún descentralizándose y siguiendo las políticas de la matriz, ya que
así como cada cabeza es un mundo, cada sucursal es diferente a otra y tiene retos
diferentes, mas sin embrago, un mismo fin, la buena administración.

BIBLIOGRAFÍA

Introducción a la Teoría General de la Administración

Quinta edición

Chiavenato Idalberto

Editorial McGraw Hill

Colombia, Junio del 2003.

www.rincondelvago.com

www.lafacu.com

www.monografias.com

 
Rafael Netzahualcóyotl Gallaga García
Estudiante de la Licenciatura en Administración del Instituto Tecnolóogico de
Morelia
Sistema Abierto